Comportamento Organizacional Aula11

Comportamento Organizacional - UVB

Aula 11 Estrutura e Cultura Organizacional Objetivos da aula: Ao final desta aula é esperado que o aluno possa: - Definir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional; - Refletir sobre as influências mútuas e sobre o desempenho da organização.

Introdução “A lição eloqüente deixada pelos dinossauros é que ser grande é bom, ser muito grande não é necessariamente melhor”. (E.A.Johnston) À medida que as empresas obtêm sucesso, tendem a crescer, reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessário criar uma estrutura empresarial que regule as relações entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construção: quem constrói uma casinha não se preocupa muito com a sua estrutura, já um grande edifício é muito diferente... É bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande influência sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos, passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.

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A questão central a ser analisada é: são os indivíduos e grupos que moldam a estrutura e a cultura da organização ou a organização seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais e a formação dos grupos? Podemos dizer que ambas as afirmações são verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questão. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o máximo de harmonia entre os indivíduos, os grupos e a organização como um todo.

Definição da Estrutura Organizacional Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa que define como as tarefas serão distribuídas, agrupadas e coordenadas. É expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relações relativamente estáveis e resultantes de processo decisório anterior sobre os seguintes elementos básicos: Especialização do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o máximo de eficiência e eficácia? Departamentalização: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrupá-las de modo a obter coordenação dos esforços? Cadeia de comando: A quem cada indivíduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decisões do dia-a-dia? Quem é responsável por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionários podem ser dirigidos e liderados com eficiência por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos, Faculdade On-line UVB

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etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administração (menos administradores) por outro lado menor a eficácia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegação: Onde fica a autoridade no processo decisório? Qual o nível ótimo de autonomia em cada nível da hierarquia? Mais centralização representa mais controle (menor risco) e mais descentralização leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada decisão; Formalização: Até que ponto as atividades serão padronizadas por regulamentos? Qual o grau ótimo de regulamentação? Regulamentos e padronização reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam flexibilidade. À medida que a administração de uma empresa responde a estas questões, vai sendo criada a estrutura da organização. Da interação das pessoas com a realidade diária “dentro” desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo é dinâmico, porém estrutura e cultura de uma empresa ou organização são exatamente os elementos mais estáveis da sua atuação.

Estrutura formal e informal Como já vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de decisão explícitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa é a sua organização ou estrutura formal: os departamentos, as formas de comunicação e comando, as normas explícitas e regulamentos formais.

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Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais e suas relações estabelecidas pelas normas explícitas formam a estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em correlação e interação constituem a estrutura informal da empresa. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de relacionamentos que não é estabelecida, requerida ou controlada pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral à margem do organograma formal e podem exercer grande influência sobre as dinâmicas da organização. Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indefinidamente, a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais estreitos das relações pessoais. Um exemplo clássico é a rivalidade entre departamento comercial e produção / operações. Perceba que embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento não previstas pela estrutura formal podem ter grande influência sobre os processos da empresa. Em contraposição ao fluxo descendente da autoridade formal, na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranças informais), diagonal (entre departamentos diferentes) ou até ascendente. A autoridade informal pode ser uma influência muito importante e será positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinâmicas próprias. A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as chefias formais. Por outro lado, pode trazer problemas de controle, atrito entre as pessoas e em última análise entrar em conflito aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo.

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A organização como sistema cultural “Cultura” pode ser entendida como o conjunto dos padrões de comportamento, crenças e manifestações culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e típicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organização. A cultura de uma organização é constituída de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional são missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. Estes são ditados pela estratégia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional são aqueles normalmente mais focados nas definições de cultura organizacional. São manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos membros da organização e variam de valores muito específicos para aqueles envolvidos até os que são guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, símbolos, cerimônias, histórias e mitos. Alguns autores dividem a análise da cultura organizacional em três níveis de profundidade: cultura observável, valores compartilhados e suposições básicas. A cultura observável é aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos métodos de trabalho, histórias, símbolos, heróis, cerimônias e rituais corporativos. É fácil de ser observar e difícil de interpretar por um observador externo O segundo nível de análise trata dos valores compartilhados pelos atores da organização.

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Estes valores constituem o núcleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em ações que caracterizam a organização e fazem a ligação entre a organização e os valores da sociedade. O nível mais profundo da análise cultural é aquele que avalia as suposições comuns, verdades implícitas inerentes às organizações, formadas a partir das experiências vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenças não-confirmadas, aceitas sem questionamento ou análise) criados pela organização.

Estratégia, Estrutura e Cultura Conforme já citado, os componentes formais da cultura organizacional são aqueles que são ditados pela estratégia e que decorrem da estrutura organizacional formal: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização existe, justificando sua criação e seus propósitos. A missão está normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende atender. A visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispõe, sobre seus relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A visão está mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela é. As políticas são amplas expressões desenhadas para servir como guia das decisões de comportamento na organização. Já os procedimentos e regras providenciam guias mais específicos para essas decisões, sem deixar espaço para interpretações pessoais.

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As normas são consideradas padrões ou regras de conduta pelos quais os membros da organização se guiam. A norma é um padrão que as pessoas obedecem podendo ser explícitas (manuais, regulamentos, etc) ou implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas das quais não tem consciência. O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqüentemente, uma interdependência entre eles; normalmente, os valores estarão refletidos nas normas. Assim, podemos perceber que a estratégia, a estrutura e a cultura da organização sofrem influências mútuas. Por exemplo, de acordo com o seu sistema de valores, uma organização poderá identificar uma determinada situação no ambiente como uma oportunidade ou ameaça e traçar estratégias de acordo com esta percepção. Por sua vez, a estrutura será influenciada, podendo ocorrer, por exemplo, alterações no organograma.

Renovação estrutural e cultural As mudanças no meio-ambiente obrigam as organizações à renovação e às mudanças. A aceitação de qualquer mudança apresenta algumas etapas básicas: desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitação e comprometimento da organização com a mudança implementada. Esta última fase acontece quando a mudança é incorporada à cultura organizacional.

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Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos comportamentos são introduzidos à organização, estes automaticamente entram em choque com os valores correntes. No processo de comparação entre eles leva à adoção dos comportamentos considerados “melhores”, ou mais adequados, e a cultura organizacional é alterada, como se aprendesse novos valores. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padrões de comportamento a serem adotados e o processo recomeça. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem é contínuo, pois o ambiente está em constante movimento, levando a novas transformações. Este é o processo básico das chamadas “learning organizations”, as organizações que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103), “erros e acertos são transformados em fatores que agregam valor à empresa e ao negócio”. Em um contexto de mudanças ambientais rápidas e profundas, a capacidade de renovação de uma organização pode ser o fator mais crítico para a sua sobrevivência. Como vimos acima, as mudanças (condições) do ambiente condicionam a estratégia, que por sua vez molda a estrutura. Os valores e a cultura da organização podem constituir obstáculos à adaptação da mesma às mudanças do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqüências destas mudanças, ao menos por algum tempo. Provavelmente esta dinâmica constitua o processo mais importante nas organizações modernas. Assim, dedicaremos nossas próximas aulas ao estudo das influências das mudanças ambientais sobre as organizações.

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Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional: Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura são a “resposta” da organização às condições do ambiente, podendo tomar formas explícitas (formais) ou implícitas (informais); Embora a estrutura seja mais “visível” do que a cultura, esta tem influência decisiva no funcionamento e desempenho da empresa. Na próxima aula, abordaremos o tema da mudança e desenvolvimento organizacional.

Referências Bibliográficas ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall, 2002

São Paulo:

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organização: Comportamento, Estrutura, Processos. São Paulo: Atlas, 1981 CAVALCANTI, M., Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001. CHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

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