Comp Org 2006

[UniversiBO] [email protected] Comportamento Organizzativo L-S Nota Questi appunti sono gratuiti, e rappresentano un riassunto degli argomenti trattati durante il corso. Non forniscono una preparazione sufficiente per passare l'esame, per la quale è necessario seguire le lezioni e leggere almeno un paio di volte il libro di testo. Rappresentano però un buono strumento per focalizzare i concetti fondamentali e per il ripasso finale, oppure possono essere usati come base su cui prendere gli appunti durante le lezioni. Buono studio! L.M. Intro, Personalità Comportamento Organizzativo : campo di studi interdisciplinare che mira ad una miglior comprensione e gestione delle persone nel contesto lavorativo. Organizzazione : insieme formato da (persone+regole+obiettivi) o (struttura formale+struttura informale+ambiente+tecnologie). Autorità : è legata alla posizione che si occupa all'interno della struttura formale. È una possibile fonte di potere. Altre fonti di potere sono l'esperienza, la carriera, la personalità. Potere : capacità di influenzare il comportamento altrui. Management : processi di pianificazione, organizzazione, controllo e guida delle risorse umane, finanziarie, materiali e non materiali di un'organizzazione al fine di raggiungere i propri obiettivi. Manager : è colui che è responsabile dell'uso di una risorsa dell'organizzazione. Le sue funzioni principali sono la pianificazione, l'organizzazione, la conduzione e il controllo. Le 11 capacità di un manager efficace sono : 1. rende chiari scopi e obiettivi 2. pianifica e organizzati 3. incoraggia la partecipazione 4. ha una competenza tecnica amministrativa 5. facilita il lavoro 6. fornisce feedback 7. fa funzionare le attività 8. controlla i dettagli 9. autorizza e delega 10.esercita una ragionevole pressione per il raggiungimento degli obiettivi 11.riconosce una buona performance

Capitale Umano : potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un individuo. Capitale Sociale : potenziale produttivo risultante dalle relazioni forti, dalla buona volontà, dalla collaborazione e dalla fiducia. È necessario sviluppare sia capitale umano individuale che capitale sociale, infatti il capitale sociale serve a “liberare” il capitale individuale – attraverso la diffusione e la condivisione della conoscenza – per il bene dell'organizzazione. Teoria X vs. Teoria Y : Teoria X le persone non amano lavorare e quando possono evitano di farlo ; esse devono essere costrette e spaventate affinchè lavorino e richiedono una stretta direzione ; le persone preferiscono essere guidate, evitano la responsabilità e sono interessate solo alla sicurezza. Teoria Y il lavoro è un'attività naturale, al pari del gioco o del riposo ; le persone sono capaci di autodirigersi e autocontrollarsi se sono coinvolte negli obiettivi ; esse si impegnano negli obiettivi se sono motivate per farlo. Il dipendente tipico può imparare ad accettare e a cercare la responsabilità, e la persona media possiede creatività, immaginazione e ingegnosità. Personalità : insieme delle caratteristiche fisiche e mentali stabili che costituiscono l'identità di un individuo. La personalità è determinata dalla natura e dall'esperienza. Le prestazioni di un individuo sono influenzate dalla personalità e dalle abilità. Interazione di personalità e situazioni : dà luogo a Sentimenti, Pensieri, Attitudini e Comportamenti. Il Modello ASA (Attrazione – Selezione – Allontanamento) : alla base di questo modello c'è l'idea che un'organizzazione attrae e seleziona individui con personalità simili. Ciò riduce i conflitti ma implica anche la riduzione delle idee diverse nell'organizzazione. Domanda : com'è possibile che individui con la stessa personalità ma con valori diversi scelgano di lavorare per la stessa orgganizzazione? Allora il modello ASA non vale più? Risposta : il modello ASA vale ancora dal momento che tra valori e personalità non c'è nessuna correlazione. Big Five : sono le 5 dimensioni principali della personalità : ✗ estroversione : tendenza a provare stati emozionali positivi e a percepire positivamente sé stessi e gli altri ; è anche detta affettività positiva. I tratti specifici delle persone estroverse sono : stati emozionali positivi, cordialità, socievolezza ; ✗ nevroticismo : tendenza a provare stati emozionali negativi e a percepire

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negativamente sé stessi e gli altri. È anche detta affettività negativa, e i tratti specifici delle persone nevrotiche sono : vulnerabilità, ansietà, timidezza ; amabilità : tendenza ad andare d'accordo con gli altri. Le persone amabili hanno e danno fiducia, e sono persone oneste. Per questo motivo lavorano bene nei gruppi e spesso esercitano comportamenti di cittadinanza organizzativa ; coscienziosità : è la misura in cui un individuo è attento, scrupoloso e perseverante nel suo lavoro. Le persone coscienziose sono competenti, ordinate e dotate di autodisciplina. Tra i big five la coscienziosità ha registrato la più forte correlazione con le prestazioni sul lavoro e durante la formazione ; apertura alle esperienze : è la misura in cui un individuo è originale, ha interessi diversi ed è propenso al rischio. Le persone aperte hanno fantasia e buone idee e sono portate all'azione.

Personalità proattiva : persona portata all'azione e dotata di iniziativa, che persegue il cambiamento nell'ambiente in cui si trova. Locus of control : può essere : ✗ interno : abilità, impegno e proprie azioni sono la causa di ciò che accade ; ✗ esterno : gli individui adducono come causa degli eventi il manifestarsi di fenomeni esterni. Autostima : valutazione complessiva di una persona circa sé stessa e il proprio valore. Auto-efficacia : convinzioni di un individuo circa la propria capacità di raggiungere un obiettivo. Può condurre al fenomeno di “inettitudine acquisita”, cioè una costante mancanza di fiducia nella propria capacità di controllare la situazione. Auto-controllo o Auto-osservazione : capacità di monitorare il proprio comportamento auto-espressivo e di modificarlo adattandolo alla situazione. Può portare all'impression management. Personalità di tipo A vs. tipo B : Personalità A intenso desiderio di conseguire risultati subito, estremamente competitivo e con forte senso d'urgenza. Lavorano bene da soli e in progetti di breve periodo. Personalità B individui tendenzialmente rilassati e accomodanti. Lavorano bene in gruppo e non creano conflitti, possono essere inseriti in progetti di lungo periodo. Identificazione Organizzativa : fenomeno che si verifica quando valori e norme aziendali entrano a far parte dell'identità di un individuo.

Abilità : sono di due tipi : cognitive e fisiche. ✗ cognitive : deduttiva, mnemonica, numerica, percettiva, di ragionamento, relazionale, spaziale, verbale (tutte insieme formano l'intelligenza generale) ; ✗ fisiche : capacità fisica e capacità motoria. Intelligenza Emotiva : capacità di gestire sé stessi e i propri rapporti interpersonali in modo maturo e costruttivo. È composta da 4 elementi : ✗ consapevolezza di sé ; ✗ gestione di sé ; ✗ consapevolezza sociale ; ✗ gestione delle relazioni. Attitudini, Valori Attitudini : predisposizioni acquisite a reagire in modo coerentemente favorevole o sfavorevole nei confronti di qualcuno o qualcosa. Sono diverse dai valori dal momento che i valori sono convinzioni di fondo che influiscono sempre sul comportamento mentre le attitudini influiscono sul comportamento solo in determinate situazioni o nei confronti di qualcuno o qualcosa. Generalmente valori e attitudini sono coerenti tra loro (ma non sempre!). Tra le attitudini più importanti nei confronti del lavoro ci sono : ✗ la soddisfazione sul lavoro ; ✗ il coinvolgimento lavorativo ; ✗ l'impegno verso l'organizzazione. Le componenti delle attitudini sono 3 : ✗ componente affettiva : sentimenti ed emozioni che un individuo ha nei confronti del lavoro o dell'organizzazione per cui lavora ; ✗ componente cognitiva : idee e convinzioni che un individuo ha nei confronti del lavoro o dell'organizzazione per cui lavora ; ✗ componente comportamentale : opinioni che un individuo ha sul come comportarsi nel suo lavoro o nell'organizzazione per cui lavora. Relazioni tra Valori, Attitudini e Stati d'animo : VEDI LUCIDI PAG. 8 PROF.SSA TAGLIAVENTI I valori influenzano stati d'animo e attitudini in modo forte e nel breve periodo ; anche i valori però possono essere modificati nel lungo periodo come conseguenza di attitudini e stati d'animo generati sul lavoro. Stati d'animo tendenzialmente positivi generano un aumento di prestazione e creatività, e comportamenti di Cittadinanza Organizzativa. Valori : possono essere classificati in : ✗ strumentali : comportamenti o mezzi alternativi per raggiungere degli obiettivi ; ✗ generali : stati finali o obiettivi di vita desiderati. Un'altra classificazione prevede una distinzione tra : ✗ intrinseci : legati alla natura stessa del lavoro ; ✗ estrinseci : legati alla conseguenza del lavoro.

Modello di Ajzen : in base a questo modello, l'intenzione di una persona di assumere un determinato comportamento costituisce un buon fattore di previsione di quel comportamento. Il modello di Ajzen prevede esclusivamente il comportamento controllato dall'individuo e non può prevedere il comportamento che una persona avrà in seguito a circostanze che sfuggono al suo controllo. Determinanti dell'intenzione : FIGURA 6.3 PAG. 182 LIBRO DI TESTO Soddisfazione sul lavoro : rappresenta la risposta emotiva o affettiva di una persona nei confronti dei vari aspetti del suo lavoro. Determinanti : personalità, valori, influenza sociale, situazione di lavoro. Conseguenze : ✗ performance lavorativa : nonostante non ci siano evidenze empiriche che lo confermano, le opinioni dominanti sono o che la soddisfazione si traduce in migliori performance, o che la performance causa una maggiore soddisfazione. Questo dipende principalmente da due ragioni : 1) non sempre gli individui riescono a manovrare le condizioni sul lavoro e quindi a migliorare le prestazioni ; 2) la lieve influenza è anche spiegata dal fatto che l'attitudine soddisfazione sul lavoro non porta a generare una migliore prestazione, ma a mantenere la soddisfazione ottenuta. ✗ comportamenti di Cittadinanza Organizzativa : sono comportamenti extraruolo messi in atto dai collaboratori che vanno oltre i loro doveri all'interno dell'azienda. Presentano una correlazione moderatamente positiva con la soddisfazione sul lavoro. ✗ assenteismo : la correlazione tra soddisfazione sul lavoro e assenteismo è piuttosto debole, dal momento che essa rappresenta solo uno dei fattori che influiscono sul fenomeno dell'assenteismo. Gli altri 5 fattori sono : politiche di assenteismo promosse dall'organizzazione, stati d'animo, malattie e infortuni, problemi di trasporto, problemi familiari. ✗ turnover : esiste una correlazione negativa moderatamente forte con la soddisfazione. VEDI LUCIDI PAG. 11 PROF.SSA TAGLIAVENTI ✗ coinvolgimento organizzativo : può essere affettivo o di permanenza. Comporta una serie di conseguenze, come l'aumento dei comportamenti di cittadinanza organizzativa, la diminuzione del turnover e dell'assenteismo. È inoltre correlato con la soddisfazione sul lavoro. Ci sono 4 modelli che spiegano la soddisfazione sul lavoro : ✗

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Modello dei Diversi Aspetti : questo modello considera i diversi aspetti del lavoro e il livello di soddisfazione delle persone relativamente ad ogni aspetto. È possibile valutare la soddisfazione personale attribuendo una valutazione numerica ai diversi aspetti (ad esempio fornendo valori da 1 a 5) ; Modello dei Fattori Duali di Herzberg : Herzberg individua due tipi di bisogni, quelli igienici e quelli motivanti. I bisogni igienici sono associati alle condizioni fisiche in cui il lavoro si svolge, mentre i bisogni motivanti sono legati al lavoro in sé. L'appagamento dei bisogni igienici porta alla non insoddisfazione, il non appagamento dei bisogni igienici porta alla

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insoddisfazione. L'appagamento dei bisogni motivanti conduce alla soddisfazione, il non appagamento dei bisogni motivanti conduce alla non soddisfazione. Pertanto si può essere contemporaneamente soddisfatti e insoddisfatti. Se, utilizzando la tecnica degli eventi critici, chiediamo ai lavoratori di parlare di eventi che hanno influenzato la loro esperienza particolarmente bene o particolarmente male si ottengono risultati interessanti : “particolarmente bene” implica il soddisfacimento di bisogni motivanti, mentre “particolarmente male” il non soddisfacimento di bisogni igienici. Utilizzando le scale di Likert si ottengono risultati un po' diversi, e ciò è dovuto al fatto che in genere si è portati a riconoscere come meriti propri i risultati positivi mentre si riconduce l'insoddisfazione a cause esterne ; Modello della Discrepanza : si tratta di confrontare il proprio lavoro con un lavoro ideale. Un lavoro ideale è : quello presente nella mente di un individuo, come un individuo si aspettava che fosse il suo lavoro attuale, cosa un individuo si aspetta dal suo lavoro, il suo lavoro precedente ; Modello degli Stati di Equilibrio : ogni individuo ha un proprio livello tipico di soddisfazione sul lavoro, e ci sono vari eventi che possono mutare temporaneamente il livello di soddisfazione di un individuo nei confronti del suo lavoro. È compito del manager individuare gli eventi che hanno un effetto di aumento della soddisfazione per il maggior tempo possibile e quelli che hanno un effetto di diminuzione della soddisfazione per il minor tempo possibile.

Percezione Percezione : processo con cui gli individui selezionano, organizzano e interpretano informazioni derivanti dall'ambiente. Ci sono tre elementi importanti in questo processo : ✗ il percettore ; ✗ l'obiettivo (target) ; ✗ la situazione. Le percezioni vengono influenzate dalle caratteristiche di tutti e tre questi elementi. Caratteristiche del percettore : VEDI LUCIDI PAG. 12 PROF.SSA TAGLIAVENTI ✗ schemi : strutture di conoscenza conservate nella memoria che rendono possibile l'organizzazione e l'interpretazione delle informazioni. Lo stereotipo è la degenerazione di uno schema ; ✗ stati motivazionali : bisogni, valori e desideri individuali nel processo di percezione ; ✗ stati d'animo : cosa un individuo prova all'atto della percezione. Influiscono anche sull'applicazione degli stereotipi. Caratteristiche del target : ✗ ambiguità : mancanza di chiarezza o di definizione, che rende difficile determinare cosa una persona, un oggetto o un luogo sia veramente. Se l'obiettivo è ambiguo bisogna cercare di raccogliere il maggior numero di

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informazioni possibili ; status sociale : posizione reale o percepita di una persona nella società o in un'organizzazione ; uso dell'impression management : sforzi di un individuo per controllar ele percezioni che gli altri hanno di lui. Anche in questo caso è necessario raccogliere più informazioni possibili.

Caratteristiche della situazione : ✗ informazioni addizionali ; ✗ rilevanza : misura in cui un obiettivo emerge in un gruppo di persone o di oggetti. Ci sono 3 cause di rilevanza : unicità, atteggiamento, incoerenza con le aspettative altrui. La rilevanza è tanto più forte quanto minori sono il tempo a disposizione e le risorse disponibili per l'elaborazione di una percezione. Impression Management : fenomeno che si verifica quando un individuo capisce cosa in management si aspetta da lui ed indirizza il proprio comportamento in quella direzione. Modalità di attuazione : ✗ allineamento del comportamento ; ✗ autopromozione ; ✗ conformità delle norme della situazione ; ✗ apprezzamento e lusinga ; ✗ coerenza. Distorsioni nel processo di percezione : ✗ stereotipo : tendenza ad attribuire ad un individuo caratteristiche che si ritiene connotino il particolare gruppo a cui esso appartiene ; ✗ profezie che si autoavverano : le persone tendono a comportarsi in base a loro assunzioni, talvolta errate, in modo tale da incoraggiare nel target comportamenti che confermano le assunzioni iniziali ; ✗ effetto alone : l'impressione generale che si ha di un individuo influenza la percezione su di esso ; ✗ personalità implicita : convinzioni riguardo a quali tratti della personalità dovrebbero essere presenti simultaneamente nell'obiettivo ; ✗ prima impressione : le prime informazioni raccolte sul target hanno un impatto enorme nel processo di percezione/valutazione ; ✗ effetto di similarità : tendenza a percepire positivamente individui che presentano caratteristiche simili a noi stessi ; effetto di contrasto : la percezione di altri soggetti distorce la percezione di un obiettivo (ad esempio un candidato “medio” preceduto da candidati bravissimi sembra ancora più scarso) ; ✗ severità, indulgenza, tendenza a valori medi ; ✗ knowledge of predictor : la conoscenza delle prestazioni di un individuo in una specifica circostanza influenza la percezione complessiva dell'individuo.

Attribuzione Attribuzione : spiegazione delle cause sospette o dedotte di un dato comportamento. Può essere : ✗ interna : si assegnano le cause di un comportamento a determinate caratteristiche dell'obiettivo ; ✗ esterna : si assegnano le cause di un comportamento a fattori esterni all'individuo. L'attribuzione influisce sulle decisioni riguardanti l'organizzazione e sulle decisioni degli individui riguardo a sé stessi. Attribuzione interna <=> locus of control interno Attribuzione esterna <=> locus of control esterno (interviene la personalità dell'individuo) Sono pochi i comportamenti riconducibili a soli elementi interni o esterni. Modello dell'attribuzione secondo Kelley : le persone effettuano attribuzioni dopo aver raccolto informazioni su : ✗ consenso : confronto tra comportamento dell'individuo e comportamento dei suoi pari ; ✗ distinzione : confronto del comportamento di un individuo nello svolgimento di compiti diversi ; ✗ coerenza : confronto tra le prestazioni di un individuo che svolge lo stesso compito nel tempo. Alto consenso, alta distinzione, bassa coerenza : attribuzione interna. Basso consenso, bassa distinzione, alta coerenza : attribuzione esterna. Modello dell'attribuzione secondo Weiner : il processo di attribuzione inizia dopo l'esecuzione di un compito. La prestazione porterà la persona a giudicare il proprio risultato in termini di successo o insuccesso. Valutazione -> conseguenze dell'analisi -> conseguenze psicologiche -> conseguenze comportamentali. FIGURA 7.4 PAG. 226 LIBRO DI TESTO Distorsioni nel processo di attribuzione : ✗ errore fondamentale di attribuzione : tendenza a sovra-attribuire i comportamenti a cause interne piuttosto che esterne (è anche detto bias attributivo di base) ; ✗ effetto attore-osservatore : tendenza ad attribuire i comportamenti altrui a cause interne relativamente stabili e ad attribuire i propri comportamenti a cause esterne ; ✗ attribuzione a proprio vantaggio : tendenza ad attribuire a sé stessi i successi e a ritenere gli altri responsabili degli insuccessi. Apprendimento nelle Organizzazioni Apprendimento : cambiamento nella conoscenza o nel comportamento che deriva dalla pratica o dall'esperienza. Si individuano 3 elementi fondamentali : ✗ il cambiamento ; ✗ la stabilità del cambiamento ; ✗ l'esperienza alla base del cambiamento.

Esistono due modelli di apprendimento nelle organizzazioni : condizionamento operativo e apprendimento sociale. Condizionamento Operativo : VEDI LUCIDI PAG. 15 PROF.SSA TAGLIAVENTI Le organizzazioni fanno leva sulle conseguenze desiderate e indesiderate per orientare determinati comportamenti dei membri. Il primo modo di apprendere è individuare gli antecedenti, che sono codificati in regole e norme scritte e non. Gli antecedenti chiariscono quali comportamenti portano a conseguenze positive e quali invece a conseguenze negative. L'organizzazione aumenta la probabilità che gli individui abbiano comportamenti desiderati avvalendosi di 4 strumenti : ✗ rinforzi positivi : fanno in modo che un comportamento si ripeta offrendo in cambio qualcosa di positivo (ex. lode o apprezzamento) ; ✗ rinforzi negativi : fanno in modo che un comportamento si ripeta evitando una conseguenza negativa (ex. sergente che smette di urlare quando la recluta si alza dalla branda) ; ✗ punizioni : fanno in modo che un comportamento si verifichi di meno rispondendo con una conseguenza negativa o negandone una positiva (ex. se arrivi tardi ti faccio fare un lavoro noioso ; se mancano i soldi dalla cassa ce li metti tu) ; ✗ eliminazioni : fanno in modo che un comportamento si verifichi di meno ignorandolo o evitando di rinforzarlo (ex. non rispondo ai leninisti-marxisti ai quali ho malauguratamente dato il mio numero, nella speranza che smettano di chiamarmi). I rinforzi, sia positivi che negativi, servono a fare in modo che un comportamento si ripeta. L'importante è applicarli, non conta se in modo continuativo o intermittente. Eliminazioni e punizioni servono invece a far scomparire i comportamenti sgraditi. Le punizioni vanno applicate subito dopo il verificarsi del comportamento indesiderato e mai in pubblico. Apprendimento Sociale : VEDI LUCIDI PAG. 16 PROF.SSA TAGLIAVENTI Non solo rinforzi, punizioni ed eliminazioni influiscono sull'apprendimento, ma anche sentimenti e pensieri. Quando apprendono, gli individui processano informazioni attraverso i processi cognitivi. Ci sono 3 modalità di apprendimento sociale : ✗ apprendimento per vicariato : Giorgio studia il mio stesso numero di ore ma prende voti migliori, perciò decido di imitarlo studiando assieme a lui ; ✗ apprendimento per autocontrollo : mi compro una t-shirt nuova se supero un esame ; ✗ apprendimento per auto-efficacia : gli individui imparano quei comportamenti che si ritengono capaci di attuare. Tali obiettivi sono coerenti e di orizzonte ampio o ristretto. Imparo il C++ per avere ulteriori competenze informatiche.

Motivazione Motivazione : processo psicologico che determina la direzione del comportamento, il livello di impegno e il livello di persistenza di un individuo. Elementi della motivazione al lavoro : ✗ direzione del comportamento ; ✗ livello di impegno ; ✗ livello di persistenza. Comportamenti intrinsecamente motivati : l'esecuzione stessa del comportamento è la fonte motivante (ex. manager ricchi in età pensionabile che continuano a lavorare). Comportamenti estrinsecamente motivati : il comportamento viene eseguito per ottenere compensi materiali o sociali, o per evitare punizioni. Equazione della motivazione : VEDI LUCIDI PAG. 21 PROF.SSA TAGLIAVENTI Teorie Motivazionali : ne esistono 4 : ✗ Teoria dei Bisogni di Maslow : la motivazione è funzione di 5 bisogni fondamentali : fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di autorealizzazione. Questi bisogni, secondo Maslow, vengono avvertiti rispettando questa gerarchia e non in modo casuale o contemporaneamente. In questa teoria la motivazione è uno stato di tensione dovuto alla consapevolezza di un bisogno : la soddisfazione di un bisogno attiva il bisogno successivo della gerarchia e il processo continua finchè non si attiva il bisogno di autorealizzazione. CRITICHE Gli individui hanno più bisogni di quelli individuati da Maslow ; Lo stesso Maslow non esclude che gli individui possano percepire i 5 bisogni quasi simultaneamente, per cui ci sono dubbi sul passaggio dall'uno all'altro. ✗ Teoria delle Aspettative : VEDI LUCIDI PAG. 19 PROF.SSA TAGLIAVENTI Questa teoria si focalizza sul come gli individui compiano scelte tra comportamenti alternativi da adottare e diversi livelli di impegno da apportare. La teoria delle aspettative ha 3 elementi chiave : - valenza : valore attribuito dall'individuo ad una ricompensa : - strumentalità : percezioni inerenti il grado in cui una determinata prestazione farà ottenere particolari risultati ; - aspettativa : percezioni inerenti il grado in cui un certo livello di impegno comporterà il raggiungimento di un certo livello di performance. Valenza, strumentalità e aspettativa devono essere tutte e tre elevate, perchè se anche solo uno dei 3 elementi è mancante allora si abbassa tutta la motivazione dell'individuo (le 3 componenti sono collegate tra loro). ✗ Teoria dell'Equità : VEDI LUCIDI PAG. 20 PROF.SSA TAGLIAVENTI Ciò che influenza i livelli di motivazione è la percezione di un individuo del

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proprio rapporto ricompensa/impegno confrontato con quello di un referente. Metodi per ridurre l'iniquità : - modificare le percezioni ; - modificare l'apporto dei propri input ; - modificare i propri risultati ; - scegliere un altro referente ; - modificare input e risultati del referente. Teoria della Giustizia Procedurale : gli individui effettuano molteplici comparazioni, non solo sulle ricompense percepite e distribuite ma anche sulle procedure utilizzate per prendere le decisioni inerenti alla distribuzione delle ricompense. Gli individui sono più motivati quando percepiscono che tali procedure sono eque. Fattori determinanti nelle percezioni : - relazioni interpersonali tra manager e subordinati ; - trasparenza dei criteri di distribuzione ; - rispetto e promozione di un codice etico.

Gli Strumenti Motivazionali : ovvero come aumentare, in pratica, la motivazione dei subordinati. Esistono diversi strumenti motivazionali : ✗ disegno del lavoro (input) ; ✗ fissazione degli obiettivi (input) ; ✗ valutazione delle prestazioni (prestazione) ; ✗ retribuzione (risultati) ; ✗ possibilità di carriera (risultati). Disegno del lavoro : processo di assegnazione di specifici compiti a specifiche mansioni e definizione delle tecniche, delle attrezzature e delle procedure che dovrebbero essere utilizzate durante lo svolgimento dei compiti. Diversi disegni generano effetti motivazionali diversi. Primi approcci al disegno del lavoro : ✗ Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) ; ✗ Job enlargement o allargamento delle mansioni : aumentare il numero dei compiti svolti da un lavoratore mantenendone costante il livello di difficoltà e responsabilità ; ✗ Job enrichment o arricchimento delle mansioni : aumentare la responsabilità e il controllo detenuto da un lavoratore sui suoi compiti. Modello delle caratteristiche del lavoro : Questo approccio identifica 5 caratteristiche che rendono un lavoro intrinsecamente motivante : ✗ varietà delle caratteristiche impiegate ; ✗ identità ; ✗ importanza ; ✗ autonomia ; ✗ feedback. Quando si fornisce una percezione alta di questi 5 elementi i collaboratori manifestano un'elevata motivazione. I due autori del modello, Hackman e Oldham, hanno proposto un questionario di motivazione : per ciascuna caratteristica ci sono domande e affermazioni alle quali si deve rispondere con valori da 1 a 7. La misura di sintesi è data dall'indicatore MPS :

MPS = (varietà+importanza+identità)/3 * autonomia *feedback Fissazione degli Obiettivi : questa teoria si concentra sull'identificazione dei tipi di obiettivi che risultano essere più efficaci nel produrre alti livelli di motivazione e performance. Per essere motivanti, gli obiettivi devono essere specifici e difficili ma raggiungibili. La fissazione degli obiettivi è efficace quando gli individui accettano gli obiettivi fissati e/o partecipano alla loro fissazione ; l'obiettivo inoltre è uno strumento motivazionale solo nel momento in cui l'individuo riceve feedback sui suoi risultati. Questa tecnica può provocare la scomparsa dei comportamenti di Cittadinanza Organizzativa. Fasi applicative : ✗ fissazione degli obiettivi ; ✗ implementazione ; ✗ valutazione. (è una tecnica ricorsiva) Valutazione delle Prestazioni : questo procedimento ha due obiettivi fondamentali : incoraggia alti livelli di motivazione e prestazione dei lavoratori, permette di raccogliere accurate informazioni utili nelle decisioni manageriali. Sviluppo di un Sistema di Valutazione delle Prestazioni (SVP) : ✗ quali fattori valutare (caratteristiche personali, comportamenti, risultati) ; ✗ metodi per la valutazione (misure oggettive e soggettive) ; ✗ mix di valutazioni formali e informali ; ✗ chi deve effettuare la valutazione (il manager, autovalutazione, valutazione tra pari). I possibili valutatori : ✗ autovalutazione ; ✗ valutazione tra pari ; ✗ valutazione dei superiori ; ✗ valutazione dei subordinati ; ✗ valutazione del cliente. La Retribuzione : può essere per posizione e per merito. Consideriamo la retribuzione basata sul merito. Bisogna decidere se dare una retribuzione individuale, di gruppo o organizzativa : quella individuale è senz'altro la più motivante ma non è sempre applicabile per via delle interdipendenze. Le interdipendenze possono essere : ✗ generica o per accumulazione : sede centrale e filiali. La modalità di coordinamento più adeguata è la fissazione di norme e regole ; ✗ sequenziale : relazione unidirezionale tra due unità. Le modalità di coordinamento prevedono regole, norme, procedure e fissazione di programmi che regolano gli scambi tra le singole unità ; ✗ reciproca : relazione bidirezionale tra due unità. Le modalità di coordinamento richieste sono norme, regole, procedure, programmi di scambio e mutuo-adattamento. La retribuzione può essere : ✗ individuale : per premiare le aumentate prestazioni di un collaboratore si possono concedere aumenti salariali e bonus. In particolare i bonus sono più motivanti perchè gli aumenti salariali non incentivano un ulteriore

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miglioramento delle prestazioni ; organizzativa : ne esistono due forme, gain sharing e riduzione dei costi (Scanlon). Nel gain sharing oltre alla retribuzione fissa c'è una retribuzione percentuale del profitto ottenuto attualmente (è la modalità meno motivante) ; nella riduzione dei costi tutti gli individui propongono metodi di riduzione, e le idee migliori vengono premiate.

Opportunità di Carriera : VEDI LUCIDI PAG. 25 PROF.SSA TAGLIAVENTI È fonte di motivazione intrinseca (ex. esperienze interessanti) ed estrinseca (ex. stipendio più alto). Tipologie di carriera : ✗ stabile : lavorare nella stessa organizzazione per tutta la vita ; ✗ lineare : cambiamento della mansione e miglioramento continuo (è la più diffusa) ; ✗ a spirale : mansioni collegate ma sostanzialmente diverse ; ✗ transitoria : passaggio da una mansione all'altra senza alcun filo conduttore. Come motivare le persone che arrivano al cosiddetto plateau di carriera? ✗ si effettuano trasferimenti tra funzioni diverse o rotazioni all'interno di una stessa funzione ; ✗ si fanno diventare mentori di nuovi collaboratori ; ✗ possono svolgere comportamenti di cittadinanza organizzativa ; ✗ si può rinnovare la loro formazione. Gruppi di Lavoro Gruppo : VEDI LUCIDI PAG. 26 PROF.SSA TAGLIAVENTI insieme di due o più persone che interagiscono regolarmente tra loro al fine di raggiungere determinati obiettivi e soddisfare certi bisogni. Un gruppo è diverso da una semplice collezione di individui perchè nel gruppo c'è forte interdipendenza, e l'appartenenza al gruppo soddisfa determinati bisogni. I gruppi possono essere distinti in : ✗ formali : sono creati dal management per aiutare l'organizzazione a conseguire i proprio obiettivi e fanno parte della struttura formale (ex. gruppo di comando, comitati, task force, team autogestiti) ; ✗ informali : si formano spontaneamente quando gli individui percepiscono che l'appartenenza ad un gruppo li aiuterà a raggiungere i propri obiettivi e a soddisfare i propri bisogni (ex. coalizioni, gruppi sociali). Principali Caratteristiche di un Gruppo : ✗ dimensione : numero di membri ; ✗ composizione : livello di similarità dei membri ; ✗ funzione : lavoro svolto dal gruppo ; ✗ status : importanza percepita e formalmente riconosciuta dall'organizzazione al lavoro del gruppo. La differenza di status è legata alla motivazione e alla coesione del gruppo. Proprietà di un Gruppo : ✗ integrazione e confronto tra competenze diverse ;

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possibilità di affrontare problemi complessi, nuovi e multidisciplinari ; confronto tra diversi schemi percettivi ; benefici motivazionali per gli individui.

VEDI LUCIDI PAG. 27 PROF.SSA TAGLIAVENTI Efficacia di un Gruppo : è valutata in base a 3 dimensioni : ✗ performance : produttività ; ✗ attitudini : soddisfazione dei componenti del gruppo ; ✗ comportamenti : rafforzamento delle capacità dei componenti del gruppo di lavorare insieme nel futuro. Variabili di Contesto : ✗ settore : i team funzionano bene nei processi di sviluppo di innovazione, nei settori “personality intensive” e nei settori di mercato in crescita ; ✗ contesto organizzativo : cultura organizzativa, sistemi di ricompense, formazione ; ✗ specificità di gruppo : struttura del gruppo (ruoli), sponsorship, dimensione e composizione. Processi e Dinamiche di Gruppo : Norme : Le norme sono regole informali di comportamento fatte valere dai membri per indirizzare le attività del gruppo. Sono diverse dalle regole perchè le regole sono scritte e di solito sono dettate dal management. Le norme vengono seguite per 3 motivi : ✗ per conformità ; ✗ per identificazione ; ✗ per internalizzazione. Si devia dalle norme per 2 motivi : ✗ crediti idiosincratici ; ✗ alcune norme riducono la prestazione del gruppo. Si può reagire alla devianza dalle norme in 3 modi : ✗ convincendo il deviante a rispettare la norma ; ✗ espellendolo ; ✗ cambiando la norma (quasi mai). Team Leadership : Si tratta di ruoli non imposti dal management. ✗ ruoli interpersonali : gestione dei processi di influenza senza autorità gerarchica ; ✗ ruoli informativi : centralità rispetto alla circolazione di informazioni ; ✗ ruoli decisionali : consentono di percepire importanti aree di azione nella gestione del team. Socializzazione : Processo attraverso il quale nuovi i membri apprendono i ruoli, le regole scritte e le norme di un gruppo. Esistono due orientamenti : ✗ orientamento istituzionalizzato : i nuovi membri imparano a rispondere alle

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situazioni così come farebbero i membri già inseriti ; orientamento individuale : agli individui viene comunicato che creatività e sperimentazione sono accettabili e desiderati.

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Disfunzioni all'interno dei Gruppi : ✗ perdite di processo ; ✗ ozio sociale ; ✗ groupthink ; ✗ propensione al rischio ; ✗ sindrome del “not invented here”. Gruppi importanti nelle Organizzazioni : ✗ gruppi di top management : prendono le decisioni relative alla vita dell'impresa. Sono composti da 5-7 componenti e collaborano direttamente con l'amministratore delegato (AD). Solitamente sono i responsabili di funzione ; nel prendere le decisioni collaborano strettamente, mentre nello svolgimento quotidiano dei loro compiti hanno relazioni meno forti ; ✗ gruppi autogestiti : dopo aver stabilito i membri appartenenti e dopo aver assegnato un obiettivo, il manager non interviene più nella gestione del gruppo che è autonomo nelle scelte di direzione e nelle modalità di comportamento. L'unità di raggruppamento di una struttura orizzontale è il gruppo autogestito. Questi gruppi funzionano bene quando ci sono obiettivi difficili, finiti, raggiungibili e facilmente misurabili ; ✗ gruppi di ricerca e sviluppo (R&S) : sono multifunzionali, quindi mettono insieme persone con capacità e competenze diverse, non vivono all'interno dell'organizzazione ma speso sono “isolati” dagli altri gruppi. Le interazioni al loro interno sono molto forti e i membri sono molto numerosi (fino a 400 persone).

Leadership Leadership : processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Leader : è colui che è capace di influenzare gruppi o membri di una organizzazione per giungere al perseguimento degli obiettivi. Differenze tra manager e leader : ✗ le funzioni del manager sono la pianificazione, l'organizzazione, il controllo e la guida ; quelle del leader hanno a che fare con i compiti interpersonali del lavoro di un manager, e in particolare il leader incoraggia e sprona i collaboratori fornendo loro sostegno emotivo ; ✗ il leader crea la visione e la strategia, il manager le amplia ; ✗ sono due aree che si sovrappongono ma non sono sinonimi perchè fanno riferimento ognuna ad un'unica serie di attività e di funzioni ; ✗ si dice che i leader fanno le cose giuste, e che i manager fanno le cose nel modo giusto. Teorie sulla Leadership : ne esistono 6 : ✗ Teoria dei Tratti : esistono tratti innati particolari di una persona che la rendono un leader. Questi tratti sono : intelligenza, fiducia in sé stessi, conoscenza delle attività, livelli di attività/energia, tolleranza allo stress, intelligenza emotiva, integrità e onestà. -> Leader si nasce, non si diventa. CRITICHE : - per alcuni tratti non è chiara la relazione causale tra essere leader e possedere quello specifico tratto ; - è ignorata completamente l'analisi della situazione ; - non si può agire sulla formazione del leader. ✗ Teoria degli Stili Comportamentali : esistono solo due dimensioni indipendenti del comportamento di un leader : - considerazione : comportamenti che indicano come un leader rispetti e valuti importanti le relazioni con i follower (agisce sulla motivazione) ; - origine a una struttura : comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il compito venga svolto e che i subordinati svolgano il proprio lavoro in modo accettabile (agisce sulla prestazione). Queste due dimensioni danno origine a 4 stili comportamentali diversi (non ce n'è uno migliore degli altri) -> Leader si diventa. La conclusione a cui si giunge è che un buon leader può avere solo una delle due caratteristiche e lo stile di leadership non cambia al variare della situazione. CRITICHE : - la relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei follower non è sempre chiara ; - è ignorata completamente l'analisi della situazione. ✗ Teoria Contingente di Fiedler : secondo questa teoria l'efficacia di un leader è determinata sia da caratteristiche personali sia dalla situazione. In particolare, la valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership adottare. Come nella teoria degli stili comportamentali,

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anche in questo modello il comportamento di un leader può essere orientato alle relazioni o orientato al compito, ma in questo caso entrambi i comportamenti possono essere presenti contemporaneamente nell'individuo (anche se logicamente uno prevarrà sull'altro). Per capire la tipologia del leader adatta alla situazione si utilizza l'LPC (Least Preferencial Co-worker) VEDI LUCIDI PAG. 32 PROF.SSA TAGLIAVENTI Teoria del Percorso – Obiettivo : questa teoria descrive come i leader possono motivare i follower per raggiungere gli obiettivi di gruppo e organizzativi, e quali comportamenti possono adottare i leader. Questa teoria si avvicina molto alla Teoria delle Aspettative (Motivazione) e stabilisce che : - leader efficaci motivano i follower al raggiungimento degli obiettivi ; - leader efficaci si assicurano di avere il controllo sulle ricompense importanti per i follower ; - leader efficaci riconoscono elevati livelli di prestazione somministrando ricompense ; - leader efficaci rafforzano nei follower le credenze inerenti alla loro abilità di conseguire risultati e di lavorare ad alti livelli ; - leader efficaci considerano le caratteristiche dei follower e il tipo di lavoro che svolgono. I diversi comportamenti che un leader può adottare sono : direttivo, di supporto, partecipativo, orientato al risultato. L'efficacia della leadership è data dal comportamento del leader, dalle caratteristiche dei collaboratori e dai fattori ambientali. Teoria di Vroom & Yetton : questa teoria descrive le diverse modalità con cui un leader può prendere le decisioni e lo guida nel determinare a che livello i subordinati dovrebbero partecipare al processo decisionale. La partecipazione è un fattore dinamico e positivo, poiché attraverso essa i follower crescono e vengono notati dalla direzione aziendale ; l'unico svantaggio è che per permettere la partecipazione di tutti si spende molto tempo. Secondo gli autori i possibili processi decisionali sono : - A1, il leader perviene ad una decisione senza input dai follower ; - A11, il leader perviene ad una decisione con qualche input dai follower ; - C1, il leader prende la decisione finale dopo un processo consultivo allargato ; - C11, il leader riconosce l'utilità di una qualche discussione in gruppo del problema ; - G11, il leader tenta di risolvere il problema totalmente in gruppo, sperando di giungere ad una decisione collettiva consensuale. Esiste un modello informatizzato che consente di partire da una domanda iniziale e di giungere ad una decisione riguardo il livello di partecipazione dei follower. È un modello deterministico che non tiene conto delle caratteristiche dei leader, ed è chiamato “albero delle decisioni”. Teoria dello Scambio tra leader e follower : descrive i diversi tipi di relazioni che si possono sviluppare tra leader e follower e che cosa entrambi possono ottenere da queste relazioni. Si distinguono : - diadi in-group : relazione improntata su lealtà e fiducia reciproca, conduce ad elevata soddisfazione ed elevate prestazioni ; - diadi out-group : relazione di tipo tradizionale, soddisfazione e prestazioni

più basse. Un leader è un buon leader quando #diadi in-group > #diadi out-group. Le relazioni che un leader instaura con i propri follower sono influenzate dalle relazioni che esso a sua volta instaura con il proprio leader : esiste cioè una sorta di propagazione della diade in-group. Sostituti della Leadership : caratteristiche del subordinato, del lavoro, del gruppo e dell'organizzazione. Tali fattori attenuano/sostituiscono gli elementi determinanti della leadership e sono funzionali all'organizzazione. Neutralizzatori della Leadership : caratteristiche del subordinato, del lavoro, del gruppo e dell'organizzazione (come sopra). Sono disfunzionali perchè riducono i vantaggi ottenuti dall'attuazione di una buona leadership.

Consigli utili ✗ seguire le lezioni ; ✗ leggere il libro un paio di volte ; ✗ seguire gli incontri con le aziende e prendere buoni appunti, dal momento che sono argomento d'esame. In bocca al lupo! L.M.

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