Clase Ii Final

Uso de Métodos para el Análisis de Sistemas Análisis Estructurado: El análisis estructurado tiene como objetivo estructurar y organizar las tareas asociadas con la determinación de requerimientos para obtener la comprensión completa y exacta de una situación dada. Se concentra en especificar lo que se requiere que haga el sistema o la aplicación, más no establece la forma en que se implantara la aplicación Los elementos fundamentales del análisis estructurado son símbolos gráficos, diagramas de flujos de datos y el diccionario centralizado de datos.

Reingeniería La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos al interior de una organización para alcanzar mejoras en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniería de procesos de negocios según Presuman (2005), puede ser definido como “la búsqueda e implementación de un cambio radical en el proceso de negocios para lograr resultados de vanguardia “(p. 903). El proceso de negocios puede ser definido como un conjunto de tareas relacionadas entre sí para lograr un resultado de negocio específico. La reingeniería de procesos de negocios es iterativa. Las metas del negocio y los procesos con que se lograr deben adaptarse al ambiente cambiante del negocio. Como parte de esa reingeniería de procesos dentro de las organizaciones se encuentra la reingeniería de software, la cual puede ser definida como la modificación de un producto software o ciertos componentes del mismo.

El proceso de reingeniería de software define seis (06) actividades: análisis de

inventario,

reestructuración

de

documentos,

ingeniería

inversa,

reestructuración de código, reestructuración de datos, ingeniería directa, en algunos casos estas actividades ocurren en una secuencia lineal, pero éste no siempre es el caso. Análisis de inventario: las organizaciones deberían tener un inventario de sus aplicaciones, para ello es importante precisar información como: tamaño, edad, importancia para el negocio, facilidad de mantenimiento, entre otros criterios localmente importantes, de las aplicaciones activas, lo que permite detectar las aplicaciones candidatas para el trabajo de reingeniería. Es importante señalar que el inventario deberá actualizarse periódicamente ya que el estado de las aplicaciones puede cambiar en función del tiempo, y como resultado, cambiarán las prioridades para la reingeniería. Reestructuración de Documentos: existen sistemas heredados que no están documentados, cuando se está en presente de este tipo de situaciones es necesario tomar consideración los siguientes aspectos: •

Crear documentación consume mucho tiempo: si el sistema actualmente funciona, lo seguirá haciendo con lo que se tenga. En algunos casos este es el enfoque más correcto, no es posible recrear documentos para un número alto de software. Si un programa es relativamente estable, por lo general es recomendable dejarlo de esa forma.

•

La documentación debe actualizarse, pero se tienen recursos limitados: en esta situación se debe documentar las porciones del sistema que

en la actualidad experimentan cambios, ya que en

muchas oportunidades es innecesario documentar por completo la aplicación. •

El sistema es crucial para la empresa y debe volver a documentarse por completo: en este caso el enfoque adecuado es documentar a un mínimo esencial.

Ingeniería Inversa: es el proceso de descubrir los principios tecnológicos, de un dispositivo, objeto o sistema, a través de razonamiento de su estructura, función, operación y fabricación. Los productos más comúnmente sometidos a la reingeniería inversa son los programas de computación y los componentes electrónicos, sin embargo, cualquier proceso puede ser sometido a ingeniería inversa. La ingeniería inversa exitosa obtiene una o más especificaciones de diseño y fabricación para un producto cuando se examinan especímenes reales del producto. La ingeniería inversa del software es el proceso de analizar un programa con la finalidad de crear una representación del mismo en un mayor grado de abstracción que el código fuente, la ingeniería inversa es un proceso de recuperación de diseño, que permite obtener información del diseño de datos, arquitectónico y de procedimiento a partir de un programa existente. El núcleo de la ingeniería inversa es una actividad llamada extracción de abstracciones. El personal capacitado debe evaluar el programa antiguo, y a partir del código fuente, desarrollar una especificación significativa del procesamiento que realiza, la interfaz del usuario que se aplica y las estructuras de datos del programa o las bases de datos que se utilizan. • La ingeniería inversa para comprender los datos: esta es la primera tarea de reingeniería, las estructuras de datos internos del programa usualmente deben someterse a reingeniería inversa como parte de un esfuerzo global del proceso, con la finalidad de ajustarlos con los nuevos paradigmas de gestión de base de datos (por ejemplo, el movimiento desde los archivos planos hacia los sistemas de bases de datos relacionados u orientados a objeto).  Estructura de datos internos: la técnica de ingeniería inversa para datos internos del programa están enfocados a la definición de clases de objetos, esto se logra al

examinar el código del programa con el propósito de agrupar las variables del programa.  Estructura de bases de datos: una base datos permite la definición de objetos de datos y apoya algún método para establecer relaciones entre los objetos. • Ingeniería inversa para comprender el procedimiento: comienza por un intento por comprender y luego extraer abstracciones de procedimientos re presentadas por el código fuente. • Ingeniería inversa de interfaces de usuarios: el desarrollo de la interfaz de usuarios se ha vuelto unas de las actividades más comunes de reingeniería, para entender su estructura y comportamiento se sugiere según Merlo y otros (2002),

responder a las siguientes preguntas:

¿cuáles son las acciones básicas que debe procesar la interfaz? ¿cuál es la descripción de las respuestas de comportamiento del sistema a estas acciones? ¿Qué concepto de interfaces es relevante en este caso? Es importante señalar, que en la reingeniería de interfaz se desarrolle nuevas formas de interacción.

Reestructuración del código: este tipo común de reingeniería es la reestructuración del código.

Algunos sistemas tienen una arquitectura

relativamente sólida, sin embargo, los módulos individuales se codificaron en una forma que dificulta entenderlos, probarlos y mantenerlos por lo que se requiere una reestructuración del código específicamente en los módulos sospechosos. El código resultante se revisa y prueba para garantizar que no se han introducido anormalidades. Por lo general la reestructuración no modifica la arquitectura global del programa, tiende a enfocarse sobre los detalles de diseño de los módulos individuales y en las estructuras de datos locales. Reestructuración de datos: un programa con una arquitectura de datos débiles (por ejemplo, actualmente se implementan archivos planos, cuando un enfoque relacional simplificaría enormemente el procesamiento) será difícil de

adaptar y mejorar, por lo general la reestructuración de datos comienza con una actividad de ingeniería inversa, es decir, la arquitectura de datos actual se analiza con minuciosidad y se definen los modelos de datos necesarios. Organización Una

organización

se

define

como

un

sistema

de

actividades

conscientemente coordinadas, integradas por una o mas personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización y ésta existe cuando: • Hay personas capaces de comunicarse • Que estén dispuestas a actuar conjuntamente • Para obtener un objetivo común. Tipos de organizaciones Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicios (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), militares, públicas, que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos; éstas ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia y satisface sus necesidades. •

Organización Formal: estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficaz con su trabajo, para la consecución del objetivo primordial. La organización formal tiene como propósito:  Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales de una empresa.  Eliminar duplicidad de trabajo  Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.

 Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados. •

Organización Informal: es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes:



Organización Informal Total, considerada como un sistema

de grupos relacionados entre sí. 

Constituida en grupos mayores de opinión o de presión

sobre algún aspecto particular de la política de la empresa 

Grupos informales fundados en la similitud de labores y

relacionados más o menos íntimamente. 

Grupos pequeños de tres (03) y cuatro (04) personas

relacionados íntimamente. 

Individuos aislados que raramente participan en actividades

sociales. La información como un recurso de las organizaciones Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho, la importancia de administrar recursos principales tales como la mano de obra y las materias primas. La información se ha colocado en un lugar adecuado como recurso principal. Los tomadores de decisiones están comenzando a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser el factor crítico para la determinación del éxito o fracaso de éstos. Manejo de la información como recurso.

Para maximizar la utilidad de la información, un negocio la debe manejar correctamente tal como maneja los demás recursos. Los administradores necesitan comprender que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda información. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor ésta no es gratis, y su uso es estratégico para posicionar la competitividad de un negocio. Manejo de la información generada por computadora. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente. Por lo general, hay mayor cantidad de información de computadora que administrar. El costo de organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios frecuentemente la tratan menos tediosamente que la información obtenida por otras vías. El valor de la información El valor de la información se define en términos de la cantidad de beneficios que se pueden lograr dentro de la organización a través de su empleo. Entre mayor sea este beneficio, más valiosa será la información. En general, existen cuatro (04) factores fundamentales que determinan el valor de la información, ellas son: (a) Idoneidad de la información, (b) Calidad de la información (c) Oportunidad de la información y (d) Cantidad de la información. •

Idoneidad de la Información: se define en términos de qué tan relevante es la información para la toma de decisiones a la que se enfrente la organización. Inversamente, la información inapropiada es poco útil para la situación en la toma de decisiones a la que se enfrente un administrador. Como regla general, a medida que la idoneidad de la información aumenta, el valor de dicha información también aumenta.

•

Calidad de la información: el segundo factor principal que determina el valor de la información es la calidad. Es la medida en la cual la

información representa la realidad, entre más aproximada sea representada la realidad por la información, mayor será la calidad y el valor de dicha información y, en consecuencia, los administradores estarán mejor preparados para tomar decisiones apropiadas, lo que ayudará al éxito de la organización a largo plazo •

Oportunidad de la información: Se refiere al grado en el cual la recepción de la información permiten que se tomen decisiones y que la medida resultante sea tomada en una forma tal que la organización pueda obtener algún beneficio de poseer la información. Si la información es recibida por los administradores en un punto en el que pueda ser usada con ventaja para la organización, se dice que la información es oportuna. Si, por otra parte, la información es recibida cuando no puede ser utilizada con ventaja para la organización, se dice que esta información es inoportuna. Por ejemplo, el producto de una compañía en particular puede estar vendiéndose muy poco debido a que su precio establecido es más alto que el de los productos de la competencia. Esta información es obviamente importante para la organización. Si esta información fue recibida después de que el producto fue descontinuado, tal información sería inoportuna. Sin embrago, si esta información fue recibida por la administración con suficiente rapidez para ajustar el precio de venta del producto e incrementar así significativamente las ventas, la información sería oportuna. •

Cantidad de la información: se refiere al monto de información relacionada con las decisiones que los administradores poseen. Antes de tomar una decisión, los administradores deben evaluar la cantidad de la información que posean y que se relacione con la decisión que se va a tomar. Si se juzga que la cantidad es insuficiente, deberá reunirse más información antes de que la decisión sea tomada (Samuel C., 2004).

Los estilos organizacionales y su impacto sobre los sistemas de información Fundamentos organizacionales Para analizar y diseñar adecuadamente los sistemas de información, el analista de sistemas necesita comprender las organizaciones en que trabaja como sistemas conformados por la interacción de tres (03) fuerzas principales: los niveles de administración, el diseño de la organización y la cultura organizacional. Las organizaciones son sistemas grandes compuestos de subsistemas interrelacionados. Los subsistemas son relacionados por tres (03) amplios niveles de administradores que toman decisiones (operación, administración

media

y

administración

estratégica)

y

que

cortan

horizontalmente a través del sistema organizacional. Las culturas y subculturas organizacionales influencian la manera en que se interrelaciona la gente en los subsistemas. Las organizaciones como sistemas Las organizaciones son conceptualizadas en forma útil como sistemas diseñados para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de la gente y otros recursos que emplean. Las organizaciones están compuestas de sistemas

más

pequeños

interrelacionados

(departamentos,

unidades,

divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas. La interrelación e interdependencia de los sistemas Todos

los

sistemas

y

subsistemas

están

relacionados

y

son

interdependientes. Este hecho tiene implicaciones importantes para las organizaciones y para los analistas de sistemas que buscan ayudarlos a lograr mejor sus objetivos. Cuando cualquier elemento de un sistema es cambiado o

eliminado, también son impactados el resto de los elementos y subsistemas del sistema. Retroalimentación del sistema para planeación y control La retroalimentación es una forma de control del sistema. Como sistemas, todas las organizaciones usan planeación y control para administrar sus recursos en forma efectiva. Ambientes para sistemas organizacionales La retroalimentación es recibida desde el interior de la organización y del ambiente exterior que la rodea. Cualquier cosa que esté fuera de las fronteras de una organización es considerada como un ambiente. Varios ambientes, con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio ambiente en donde existe la organización. Aunque se pueden planear cambios en el estado del ambiente, frecuentemente no pueden ser controlados directamente por la organización. Apertura y restrictividad en las organizaciones La apertura y restrictividad existen en forma continua, ya que no hay una cosa tal como una organización absolutamente abierta o totalmente cerrada. La apertura se refiere al libre flujo de información dentro de una organización. Los subsistemas

tales

como

los

departamentos

creativos

o

artísticos

frecuentemente son caracterizados como abiertos, con un flujo libre de ideas entre sus participantes y muy pocas restricciones sobre quién obtiene tal información y en qué momento un proyecto creativo está en su infancia. Al extremo opuesto de este continuo puede estar una unidad del departamento de defensa asignada para trabajar sobre la planeación muy confidencial que afecta la seguridad nacional. Cada persona necesita recibir acreditación, la información en su momento es una necesidad y el acceso a la información se da con base en la que "es necesario saber". Este tipo de unidad está limitada por muchas reglas. ¿Cómo tomar una perspectiva de sistemas? La toma de una perspectiva de sistemas permite a los analistas de sistemas iniciar la clarificación y comprensión de los diversos negocios con los que

entrarán en contacto. Es importante que los miembros de subsistemas se den cuenta que su trabajo está interrelacionado. Niveles de administración La administración existe en las organizaciones en tres (03) amplios niveles horizontales: control operacional, planeación y control administrativo y administración estratégica, tal como se muestra en la siguiente figura. Cada nivel tiene sus propias responsabilidades y todos trabajan para el logro de metas y objetivos organizacionales en su manera propia. •

Administración de operaciones: el control operacional forma el nivel inferior de la administración a tres (03) niveles. Los administradores de operaciones toman decisiones usando reglas predeterminadas que tienen

resultados

correctamente.

Los

predecibles

cuando

administradores

de

son

implementadas

operaciones

son

los

tomadores de decisiones cuyo trabajo es el más claro, debido al alto nivel de certeza en su ambiente de toma de decisiones. En este nivel las actividades son altamente programables y repetitivas. En ésta área el uso de la computadora está enfocado a la programación, planeación diaria y el control de las operaciones. •

Administración media: es el nivel segundo, o intermedio, del sistema de administración de tres (03) niveles. La administración media realiza decisiones de planeación y control a corto plazo sobre la manera en que son mejor asignados los recursos para satisfacer los objetivos organizacionales. La información que es requerida para este nivel es muy similar a la utilizada por la alta gerencia.

•

Administración estratégica: la administración estratégica comprende el tercer nivel del control administrativo de tres (03) niveles. Los administradores estratégicos ven fuera de la organización hacia el futuro, tomando decisiones que guiarán a los administradores medios o de operación en los meses y años por venir.

Implicaciones de los niveles administrativos para el desarrollo de sistemas de información Cada uno de los tres (03) niveles de administración tiene diferentes implicaciones para el desarrollo de sistemas de información para la administración. Algunos de los requerimientos de información para los administradores están bien definidos y, en cambio, otros son difusos y se solapan. Los administradores de operaciones necesitan información interna que es, por naturaleza, de bajo nivel y repetitiva. Tienen gran dependencia sobre la información que captura el desempeño actual y son grandes usuarios de recursos de información en línea de tiempo real. La necesidad de los administradores de operaciones de información sobre el desempeño pasado y la información periódica es solamente moderada. Ellos tienen poco uso para información externa que les permita proyecciones futuras o creación de escenarios "qué pasa si". En el siguiente nivel de administración, la administración media, que tanto planea como controla, se necesita información de corto y largo plazo. Debido a la naturaleza de su trabajo de resolver problemas, los administradores medios experimentan necesidades extremadamente altas de información en tiempo real. Los administradores estratégicos difieren, en buena medida, de los administradores medios y de operaciones en sus requerimientos de información. Son altamente dependientes de información de fuentes externas que les proporciona noticias sobre las tendencias del mercado y las estrategias de corporaciones con las que compiten. Debido a que la tarea de la administración estratégica demanda proyecciones hacia un futuro incierto, los administradores estratégicos tienen una gran necesidad de información de naturaleza predictiva e información que les permita la creación de muchos escenarios "qué pasa si". Los administradores estratégicos también muestran grandes necesidades de información reportada periódicamente cuando buscan adaptarse a cambios rápidos.

Los planeadores estratégicos necesitan información general resumida, en vez

de

los

datos

burdos

altamente

detallados

requeridos

por

los

administradores de bajo nivel. La información para los planeadores estratégicos puede ser más antigua y estimada y, en cambio, los administradores operacionales necesitan información precisa y actual. Por último, el planeador estratégico necesita información cualitativa, principalmente de fuentes externas, en vez de la información cuantitativa de fuentes internas requerida por la administración de operaciones. Cultura organizacional Se utiliza para describir un sistema de significado compartido. Así como las culturas primitivas tienen ídolos y tabúes que dictan cómo cada miembro de la comunidad actuará ante sus compañeros de grupo y los extraños, las organizaciones tienen culturas que gobiernan el comportamiento de sus integrantes. En cada organización hay sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. Las culturas que oficialmente se pueden establecer son: código de vestido, la manera más adecuada para dirigirse a los superiores y a los colegas de trabajo, el ambiente físico, ceremonias, rituales, conductas regladas, slogans, y la manera adecuada de trato al público externo, entre otras. Tipos de cultura organizacional •

Academia: a estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Ejemplo: Proter, Price Waterhouse, IBM...

•

Club: alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines, Fuerzas Armadas..

•

Equipo de Béisbol: innovadores y tomadores de riesgo, diversidad de edad y de experiencias, grandes incentivos por la creatividad y resultados. Ejemplos: Despachos contables, creadores de software, agencias de publicidad...

•

Fortaleza: su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes academias o clubes, poca seguridad en el puesto, se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...

¿Cómo pueden ser evaluadas las culturas? Aún y cuando no se cuenta con un método definitivo para medir la cultura organizacional, investigaciones preliminares sugieren que las culturas pueden ser analizadas al evaluar la posición de una organización comparándola con diez características que se definen a continuación: 1.

Identidad de sus miembros: el grado en el cual los empleados se identifican con la organización como un todo, más que con el tipo de trabajo o campo de experiencia profesional.

2. Énfasis de grupos: el grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas alrededor de un grupo, más que en los individuos. 3. Enfoque en las personas: el grado en el cual las decisiones de la administración toman en consideración el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización. 4. Integración de las unidades: el grado en el cual las unidades dentro de la organización son alentadas a funcionar de manera coordinada o interdependiente. 5. Control: el grado en el cual las normas, reglamentos y supervisión directa son usados para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. 6. Tolerancia al riesgo: el grado en el cual los empleados son alentados a ser agresivos, innovadores y a enfrentar riesgos. 7. Criterio de recompensa: el grado en el cual recompensas como los incrementos de salario y las promociones son otorgados con base en

criterios de desempeño del empleado, más que la antigüedad, favoritismo y otros factores no relacionados con el desempeño. 8. Tolerancia a conflictos: el grado en el cual se fomenta que los empleados ventilen sus conflictos y críticas abiertamente. 9. Orientación a resultados: el grado en el cual la administración pone énfasis en resultados o en el producto final, más que en las técnicas y procesos empleados para alcanzar esas metas. 10. Enfoque en sistemas abiertos: el grado en el cual la organización vigila y responde a cambios en el entorno exterior.