Ch5[1]. Trach Nhiem Va Dao Duc.viet

Chương 5

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ

SAU KHI ĐỌC VÀ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG NÀY, BẠN CÓ THỂ: 1. Giải thích quan điểm cổ điển và quan điểm kinh tế - xã hội về trách nhiệm xã hội 2. Đưa ra những lập luận ủng hộ và phản đối việc trở nên có trách nhiệm xã hội 3. Phân biệt giữa nghĩa vụ xã hội, đáp ứng xã hội, và trách nhiệm xã hội 4. Giải thích quan hệ giữa trách nhiệm xã hội của công ty và hiệu quả kinh tế 5. Mô tả hoạt động quản trị dựa trên các giá trị và nó liên quan như thế nào đến văn hóa tổ chức 6. Giải thích quản trị “xanh” là gì và tại sao các tổ chức lại “xanh hóa” 7. Định nghĩa đối tượng hữu quan và mô tả vai trò của họ trong trách nhiệm xã hội 8. Phân biệt bốn quan điểm về đạo đức quản trị 9. Xác định các nhân tố có ảnh hưởng đến hành vi đạo đức 10. Mô tả các giai đoạn phát triến của đạo đức 11. Thảo luận các phương pháp khác nhau mà các tổ chức có thể sử dụng để cải thiện hành vi đạo đức của nhân viên.

106

Các ngân hàng có trách nhiệm đối với xã hội hay không và trách nhiệm đó là gì? Đây là một vấn đề được tranh cãi nóng bỏng ở Australia ngày nay. Khi các Ngân hàng tái thiết những mạng lưới chi nhánh trong suốt những thập niên 1990 trong khi công bố những khoản lợi nhuận kỷ lục hết lần này đến lần khác- tất cả bốn ngânh hàng lớn nhất của Australia đã thu được lợi nhuận từ 1,9 tỉ USD đến 2,4 tỉ USD trong năm tài chính 2000-2001 – không còn thắc mắc gì nữa vể câu hỏi đã nêu ra. Khi đề cập đến trách nhiệm xã hội trong nhiều trường hợp có hai quan điểm. Một quan điểm ngêi b¶o vÖ ngêi tiªu dïng và có lẽ cũng là của đông đảo quần chúng rằng là các ngân hàng nên hành động một cách có trách nhiệm hơn với xã hội trong những việc họ làm. Chẳng hạn như một ngân hàng ở khu vực nông thôn, được xem như là một cái giếng và khi cái iếng ấy cạn – đóng cửa, thì cộng đồng địa phương cũng như vậy; người ta sẽ ngừng mua sắm ở địa phương vì việc đó sẽ thuận tiện hơn khi họ đi cùng một quãng đường như vậy và đến gửi tiền ngân hàng Khi các ngân hàng giảm đáng kể các chi nhánh của mình, để giảm sự thiệt hại cho các thị trấn và các cửa hàng mua sắm địa phương ở ngoại ô, và thu phí nhiều hơn, 2$ đối với một lần rút tiền ở quầy và 60 cent đối với một lần từ máy rút tiền tự động, và thu các phí dịch vụ khác - khỏi phải nói, dân chúng bắt đầu thấy phiền hà với các ngân hàng. Đặc biệt, dường như ngân hàng gây tổn hại nhiều nhất cho người dân 6– người nghèo và người già – là những người thường có những khoản tiển nhỏ gửi trong ngân hàng. Ngân hàng thường được xem như là một định chế thu lãi nhờ vào lợi thế độc quyền do cấu trúc của thị trường. Những ngân hàng – riêng đối với bốn ngân hàng lớn thống lĩnh thị trường của Australia – có đủ sức mạnh tài chính để uy

hiÕp bÊt k× ngân hàng mới tham gia vào thị trường hay thôn tính các ngân hàng đó nếu họ trở nên quá nguy hiểm đối với hoạt động của bốn đại gia này. Quan điểm thứ hai từ phía các ngân hàng rất thống nhất rằng họ thực sự coi trọng trách nhiệm đối với xã hội và thực hiện điều này một cách nghiêm túc. Họ lập luận rằng người dân Australia cần một hệ thống ngân hàng ổn định, có hiệu suất và an toàn, và cách duy nhất để đạt được điều này là bảo đảm rằng các ngân hàng hoạt động lành mạnh và có lãi. Là một lĩnh vực thương mại rủi ro, họ phải thoả mãn yêu cầu của tất cả các đối tượng hữu quan – cổ đông, các khách hàng, các nhân viên và cả cộng đồng nữa. Để tự bảo vệ mình khỏi những phê phán trong các cuộc họp các chi nhánh, các ngân hàng đã chỉ ra cách họ sử 107

dụng công nghệ mới đã mang lại cho ngân hàng và những dịch vụ tài chính một cách làm mới và hiệu quả hơn. Các ngân hàng giao dịch qua điện thoại chẳng hạn, và EFTOS ở những cửa hàng để giảm nhu cầu thành lập ngân hàng chi nhánh ở các địa phương. Vào cuối năm 2001 khi mà những phê phán của dư luận tiếp tục tăng, cuối cùng các ngân hàng phải bắt đầu thừa nhận rằng họ đã phải vật lộn với việc cân bằng giữa cổ đông và khách hàng. Nhiều ngân hàng giờ đây cho biết rằng họ đang tài thiết lập mối quan hệ giữa khách hàng và cộng đồng sau đợt suy thoái nghiêm trọng. Có lẽ, sự đơn giản hoá các giảm luật lệ cũng gây tác động đến ngành. Bốn ngân hàng lớn này quyết định sẽ trao tặng 3 tài khoản miễn phí vào cuối năm 2001 cho những người làm việc trong lĩnh vực an ninh xã hội và ngành ngân hàng cũng cam kết sẽ đưa ra một bộ luật ứng xử ngân hàng mới quan tâm nhiều hơn đến khách hàng vào năm 2002. Các ngân hàng thực sự có trách nhiệm xã hội bởi vị trí đặc biệt của nó trong xã hội chúng ta, hoặc họ chỉ là các doanh nghiệp chạy theo những vấn đề kinh tế thông thường? Bạn nghĩ gì? Rõ ràng, đạo đức và trách nhiệm xã hội là những vấn đề đang đòi hỏi các nhà quản trị phải giải quyết khi họ thực hiện các hoạt động hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm soát trong tổ chức của mình. Các nhân tố xã hội có những ảnh hưởng nhất định đến hành động của họ. Chương này sẽ giới thiệu những vấn đề thường mang tính phức tạp liên quan đến trách nhiệm xã hội và đạo đức quản trị, Phần thảo luận của các nội dung này được đặt tại chương này trong cuốn sách để liên kết chúng với các nội dung trước và sau. Tức là, chúng ta sẽ tìm hiểu về việc cả trách nhiệm xã hội và đạo đức quản trị đều là những phản hồi đối với những thay đổi của môi trường và chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức (chương 3). Hơn nữa, cả trách nhiệm xã hội và đạo đức quản trị đều được xem là những vấn đề quan trọng khi ra quyết định (chương 6).

108

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI LÀ GÌ? Thông qua kỹ thuật Internet, những hình thức kỹ thuật số như MP3 và những dịch vụ Internet về trao đổi nhạc như Napster, những người yêu nhạc trên thế giới có thể nhận được những băng hình / đĩa hát mà mình yêu thích với chi phí thấp nhất. Những tập đoàn toàn cầu lớn ngày càng quan tâm đến việc hạ giá thành và tính cạnh tranh bằng cách mở thị trường sang những nước mà quyền con người không được đề cao và điều chỉnh với lời giải thích: họ đang tạo ra công việc cho người dân và giúp nền kinh tế địa phương lớn mạnh. Các nhà sản xuất xe hơi chế tạo ra những loại xe bốn bánh chạy ngoài đường ngốn rất nhiều xăng và những loại xe đó có khả năng làm tổn thương nghiêm trọng đến những người sử dụng những loại xe nhỏ hơn và sử dụng năng lượng tiết kiệm hơn bởi vì khách hàng có nhu cầu và sẵn sàng trả giá cao cho những loại xe như thế. Những công ty này có trách nhiệm xã hội không? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến quyết định của giám đốc trong những tình huống như thế? Ban giám đốc bây giờ thường xuyên đối diện với những quyết định mang tính trách nhiệm đối với xã hội. Mối quan hệ giữa nhân viên, lòng nhân từ, giá cả, sự bảo tồn các nguồn tài nguyên, chất lượng và an toàn sản phẩm cũng như cách thức kinh doanh ở các quốc gia rõ ràng là đã can thiệp vào quyền con người. Các vị giám đốc ra quyết định như thế nào? Hãy để chúng tôi bắt đầu bằng việc nhìn vào 2 quan điểm khác nhau có liên quan đến trách nhiệm xã hội.

Hai quan điểm đối lập về trách nhiệm xã hội Trách nhiệm xã hội đựơc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Trong số đó, một vài thuật ngữ phổ biến cho rằng trách nhiệm xã hội chỉ đơn giản là “tạo ra lợi nhuận”, “hơn cả tạo ra lợi nhuận”,”những hoạt động tình nguyện”, “quan tâm đến viÖc më réng hệ thống xã hội được mở rộng” và “®¸p øng xã hội”. Hầu hết những tranh cãi đều tập trung vào những vấn đề này. Một bên là quan niÖm cổ điển cho rằng trách nhiệm xã hội duy nhất của ban lãnh đạo là tối đa hoá lợi nhuận. Bên còn lại đứng trên lập trường kinh tế học xã hội, họ cho rằng trách nhiệm của ban giám đốc là làm tốt hơn cả việc tạo ra lợi nhuận, bao gồm việc bảo vệ và nâng cao phúc lợi xã hội.

Quan điểm của trường phái cổ điển Quan điểm của trường phái cổ điển cho rằng trách nhiệm xã hội duy nhất của ban giám đốc là tối đa hoá lợi nhuận. Người tán thành quan điểm này nhiều nhất là nhà kinh tế học và cũng là người đã đạt giải Nobel ông Milton Friedman. Ông cho rằng trách nhiệm chính 109

của các nhà quản trị là điều hành kinh doanh để đem lại lợi ích cao nhất cho các cổ đông (những người chủ thực sự của một tập đoàn). Những lợi ích đó là gì? Friedman cho rằng những cổ đông chỉ có một mối quan tâm duy nhất: lợi nhuận tài chính. Ông ta cũng cho rằng nếu giám đốc tự quyết định sử dụng các nguồn lực của công ty vào các “hàng hoá xã hội” thì họ đã tăng thêm chi phí kinh doanh. Và chắc chắn phải có ai đó trả cho việc phân phối lại tài sản này. Nếu những hoạt động mang tính trách nhiệm xã hội làm giảm lợi nhuận và cổ tức thì cổ đông sẽ là người chịu lỗ. Nếu hàng hoá và lợi nhuận bị giảm do phải chi trả cho những hoạt động xã hội thì nhân viên sẽ bị thiệt thòi. Nếu giá cả tăng do các hoạt động xã hội đó thì doanh nghiệp sẽ mất khách hàng. Nếu khách hàng không chấp nhận giá cao và việc buôn bán giảm sút thì công việc kinh doanh có thể sẽ không tồn tại và trong trường hợp này thì tất cả những người có liên quan đến công ty sẽ gánh chịu rủi ro. Hơn thế nữa, Friedman cho rằng khi những nhà quản lý chuyên nghiệp theo đuổi bất kỳ điều gì ngoài lợi nhuận thì họ đang tự coi mình là những nhà họach định chính sách không được bầu chọn. Ông ta đặt ra câu hỏi liệu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thành thạo trong việc ra quyết định xã hội không. Friedman nói rằng điều đó là những gì mà chúng ta bầu chọn những vị đại diện về chính trị để đưa ra quyết định. Những lập luận của Friedman có lẽ hiểu được rõ ràng nhất bằng kinh tế học vi mô. Nếu những hành động mang tính trách nhiệm xã hội được cộng vào chi phí thì những chi phí đó hoặc là được đẩy qua cho người tiêu dùng dưới hình thức giá cao hoặc các cổ đông chịu thông qua mức lợi nhuận thấp. Nếu các nhà quản trị tăng giá trong thị trường cạnh tranh thì doanh số bán sẽ giảm. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo với những đối thủ không hề tính các chi phí về trách nhiệm xã hội, thì khi giá tăng doanh nghiệp chắc chắn sẽ mất hết thị trường. Trong những tình huống như thế, chi phí xã hội đẩy qua sẽ các hoạt động kinh doanh và hậu quả là lợi nhuận giảm sút. Quan điểm của trường phái cổ điển cũng cho rằng với những áp lực trong thị trường cạnh tranh, dòng vốn đầu tư sẽ chảy đến những nơi có tỉ suất lợi nhuận cao nhất. Nếu những công ty có trách nhiệm xã hội không thể chuyển những chi phí xã hội cao cho người tiêu dùng và hoàn toàn gánh chịu thì tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư sẽ thấp. Càng ngày những dòng vốn đầu sẽ rời bỏ những công ty hoạt động xã hội và hướng đến những công ty không hoạt động xã hội vì về sau những công ty này sẽ tạo ra mức tỉ suất cao hơn. Trong bối cảnh này, nếu tất cả những công ty ở những quốc gia đặc biệt như Australia và New Zealand tự gánh chịu những chi phí xã hội do ban giám đốc nhận thấy trách nhiệm xã hội là một trong những mục tiêu trong kinh doanh của công ty, thì sự tồn tại của toàn

110

ngành công nghiệp nội địa có thể bị đe dọa bởi những công ty cạnh tranh nước ngoài không phải gánh chịu những chi phí xã hội.

Quan điểm của trường phái kinh tế xã hội Vị trí của kinh tế học xã hội cho thấy thời gian cũng như những quan niệm về kinh doanh của xã hội đã thay đổi. Theo quan điểm này, những tập đoàn không phải là những thực thể tồn tại độc lập và không chỉ có trách nhiệm duy nhất đối với những cổ đông. Các công ty này còn phải có trách nhiệm đối với xã hội rộng lớn đã tạo ra và duy trì chúng. Để ủng hộ quan điểm kinh tế xã hội, một tác giả đã nhắc nhở chúng ta rằng “tối đa hoá lợi nhuận là ưu tiên hàng thứ 2 của công ty chứ không phải là hàng đầu. Điều đầu tiên là phải bảo đảm sự sống còn của công ty.” Hãy xem xét ví dụ của tập đoàn Manville ở Mỹ. 50 năm trước ban giám đốc cũ của công ty đã chỉ ra rằng những sản phẩm của công ty chứa chất amiăng gây ra bệnh ung thư chết người. Vì điều này nằm trong chính sách của công ty nên ban giám đốc quyết định che giấu thông tin về những nhân viên bị nhiễm bệnh. Lý do? Đó là lợi nhuận! Giữa thập niên 40, trong một toà án về chứng thực lời khai, một vị luật sư đã đặt câu hỏi cho người luật sư riêng của tập đoàn Manville về chính sách của công ty trong việc che giấu kết quả chụp X-quang khoang ngực của nhân viên. Vị luật sư đã hỏi “ông muốn nói rằng hãy để cho họ làm việc cho đến khi họ gần kề tới cái chết phải không?”. Câu trả lời là “vâng, chúng tôi đã tiết kiệm được nhiều tiền theo cách đó”. Điều này có lẽ chỉ đúng trong một khoảng thời gian ngắn nhưng chắc chắn nó không thể kéo dài. Năm 1982, công ty buộc phải đệ trình đơn xin phá sản để bảo vệ công ty tránh khỏi những tố tụng liên quan đến chất amiăng. Năm 1988 việc Manville phá sản rất được nhiều người quan tâm nhưng đáng kinh ngạc là số nợ của công ty liên quan đến chất amiăng. Tiền bồi thường quá nhiều đến nỗi công ty phải dàn xếp vụ bồi thường này bằng cách mở một quỹ tín thác có giá trị 2,6 tỷ USD, bao gồm tiền mặt, trái phiếu và thế chấp cho một tỷ lệ phần trăm nhất định đối với phần tiền lãi trong tương lai. Ngày 01/04/1996 tập đoàn Manville chấm dứt hoạt động kinh doanh của mình vĩnh viễn. Chỉ còn lại khỏan quỹ tín thác độc lập, tiếp tục chi trả cho những thiệt hại có liên quan đến tên của tập đoàn Manville. Những gì diễn ra trong tập đoàn Manville chỉ làmột ví dụ cho thấy hậu quả khi các nhà lãnh đạo chỉ có tầm nhìn ngắn. Nhiều công nhân đã chết một cách vô ích, nhiều cổ đông mất một số tiền lớn và một tập đoàn lớn đã chấm dứt hoạt động kinh doanh của mình. Và nếu bạn nghĩ rằng điều đó chỉ có thể xảy ra ở Mỹ thì hãy nghĩ lại. Ơ Wittenoom, miền Tây Australia, chất amiăng xanh được khai thác trong nhiều năm và 111

công nhân phải khai thác những khoáng chất nguy hiểm. Hơn thế nữa, người chủ hầm mỏ Wittenoom – CSR – đã phải dàn hoà với hơn 200 người công nhân cũ có liên quan đến bệnh ung thư do chất amiăng. Ước tính có khoảng 25% trong số những người làm việc trong hầm mỏ sẽ chết vì mắc bệnh liên quan đến chất amiăng. Một ví dụ khác chỉ ra tại sao các công ty phải hành động một cách có trách nhiệm để đảm bảo sự sống còn của công ty trong những cuộc tranh cãi và những vụ kiện ở toà án đang tiếp diễn nhằm vào việc liệu những nhà điều hành ban quản trị công ty thuốc lá vài năm trước đây có biết về sự nguy hiểm của việc hút thuốc và hút thuốc một cách tiêu cực cũng như kiến thức của họ có ảnh hưởng như thế nào đến quyết định của công ty. Điều đó trở thành một vấn đề khiến cho các công ty thuốc lá tốn hàng tỷ đôla. Sai lầm lớn nhất về quan điểm của trường phái cổ điển bị những người khởi xướng của trường phái kinh tế học xã hội tìm ra là khung thời gian của chúng. Những người ủng hộ quan điểm của trường phái kinh tế học xã hội cho rằng các vị giám đốc nên quan tâm đến tối đa hoá quay vòng vốn trong một thời gian hoạt động kinh doanh dài. Để làm điều đó, họ phải chấp nhận một vài nghĩa vụ đối với xã hội và chi phí cho những điều đó. Họ phải bảo vệ phúc lợi xã hội bằng cách không gây ô nhiễm, không phân biệt chủng tộc và không đưa ra những quảng cáo mang tính chất dối lừa. Họ cũng phải đóng vai trò là một nhà hoạt động trong việc cải tạo xã hội bằng cách hoà nhập với cộng đồng và đóng góp cho những tổ chức từ thiện. Điểm cuối cùng mà những nhà khởi xướng trường phái kinh tế học xã hội đưa ra là quan điểm cổ điển đã đi ngược lại hiện thực. Những cơ quan kinh tế hiện đại không còn đơn giản là những tổ chức kinh tế. Họ vận động, thành lập những ủy ban hoạt động chính trị và tham gia vào những hoạt động khác để tạo ảnh hưởng trong những tiến trình chính trị đối với việc tạo ra lợi nhuận. Xã hội chấp nhận và thậm chí khuyến khích các nhà kinh doanh quan tâm đến môi trường pháp luật, chính trị và xã hội. Điều này không thành sự thật ở 50 năm về trước nhưng nó trở thành sự thật trong thời đại ngày nay. Ngày càng nhiều tổ chức trên thế giới có trách nhiệm đối với xã hội. Thật vậy, một cuộc điều tra về những chủ doanh nghiệp cho thấy rằng 68% các doanh nghiệp tiếp tục thực hiện những trách nhiệm / công việc mang tính xã hội thậm chí nếu họ thấy rằng những hoạt động đó làm giảm lợi nhuận của họ. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Bạn hãy mô tả đôi nét về quan điểm của trường phái kinh tế cổ điển đối với trách nhiệm xã hội. 112

2. Bạn hãy mô tả đôi nét về quan điểm của trường phái kinh tế xã hội đối với trách nhiệm xã hội. 3. Dựa vào quan điểm của trường phái kinh tế xã hội về trách nhiệm xã hội, hãy cho biết những thiếu sót hay hạn chế trong quan điểm của trường phái kinh tế cổ điển về trách nhiệm xã hội

Những lập luận ủng hộ và phản đối trách nhiệm xã hội Một cách khác để hiểu trách nhiệm xã hội với vai trò ảnh hưởng đến những quyết định của nhà lãnh đạo khi họ ra kế hoạch, tổ chức và điều hành là nhìn vào những lập luận ủng hộ và phản đối trách nhiệm xã hội. Bảng 5.1 sẽ đưa ra những điểm chính về những lập luận trên. BẢNG 5.1 NHỮNG LUẬN ĐIỂM ỦNG HỘ VÀ PHẢN ĐỐI TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI Ủng hộ

Phản đối

Những kỳ vọng của xã hội: hiện nay xã hội đang ủng hộ các doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu kinh tế và xã hội.

Vi phạm tối đa hóa lợi nhuận: doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội chỉ khi doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu kinh tế.

Lợi nhuận dài hạn: những công ty có trách nhiệm xã hội sẽ nhận được lợi nhuận lâu dài và bền vững hơn.

Lệch mục tiêu: theo đuổi các mục tiêu xã hội sẽ làm chệch hướng các mục tiêu chính của doanh nghiệp – năng suất về mặt kinh tế.

Những nghÜa vô ®¹o lý: nên thùc hiÖn những họat động có trách nhiệm.

Chi phí: các họat động xã hội không thể tự trang trải chi phí được nên phải có ai đó trả cho các chi phí này.

Hình ảnh của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần xây dựng một hình ảnh đẹp về mình bằng cách theo đuổi các mục tiêu xã hội. Giảm bớt các luËt lệ của chính phủ: khi doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, những quy định của chính phủ sẽ được giảm bớt. Cân bằng giữa quyền lực và trách nhiệm: những doanh nghiệp có nhiều quyền lực cũng cần có trách nhiệm tương xứng. Lợi ích của các cổ đông: trách nhiệm xã hội sẽ nâng giá cổ phiếu của doanh nghiệp trong dài hạn.

Quá nhiều quyền lực: các doanh nghiệp đã có quá nhiều quyền lực nên khi họ theo đuổi các mục tiêu xã hội, quyền lực của họ lại càng tăng hơn nữa. Thiếu kỹ năng: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thiếu những kỹ năng cần thiết để giải quyết các vấn đề về xã hội. Thiếu trách nhiệm: không có trách nhiệm trực tiếp đối với các họat động xã hội.

Sở hữu các nguồn lực: doanh nghiệp có khả năng hỗ trơ các dự án công cộng và từ thiện. Cách bảo vệ công ty tốt nhất: doanh nghiệp nên giải quyết các vấn đề xã hội trước khi phải trả giá về điều đó.

113

Từ nghĩa vụ đến đáp ứng Có bao nhiêu loại trách nhiệm xã hội mà những nhà hoạt động kinh doanh nên theo đuổi vẫn tiếp tục trở thành đề tài được tranh cãi nhiều nhất. Hiện nay có lẽ là thời điểm tốt để định nghĩa chính xác thuật ngữ “trách nhiệm xã hội” mà chúng ta đề cập có nghĩa gì. Chúng ta định nghĩa trách nhiệm xã hội như là nghĩa vụ của doanh nghiệp. Ngòai ra, đó còn là những yêu cầu của luật pháp, của nền kinh tế để doanh nghiệp có thể theo đuổi những mục tiêu lâu dài có lợi cho xã hội. Lưu ý rằng định nghĩa này cho thấy kinh doanh phải vừa tuân thủ pháp luật vừa theo đuổi lợi ích kinh tế. Chúng ta lấy những ví dụ để thấy rằng tất cả các doanh nghiệp – cả những công ty có trách nhiệm đối với xã hội cũng như những công ty không có trách nhiệm đối với xã hội - sẽ phải tuân thủ tất cả những luật lệ mà xã hội đặt ra. Cũng cần lưu ý rằng định nghĩa này xem kinh doanh như một tổ chức có đạo đức. Với nỗ lực làm những việc có ích cho xã hội các công ty phải phân biệt được điều đúng và điều sai. Chúng ta có thể hiểu trách nhiệm xã hội tốt hơn nếu chúng ta so sánh nó với hai quan điểm tương tự: nghĩa vụ xã hội và đáp ứng nhu cầu xã hội. Như trong Hình 5.1 nghĩa vụ xã hội là nghĩa vụ của công ty trong việc đáp ứng những trách nhiệm về mặt kinh tế và pháp lý của mình. Theo cách tiếp cận nghĩa vụ đối với xã hội thì một công ty theo đuổi những mục tiêu xã hội chỉ để tăng thêm những gì mà họ đã đóng góp cho những mục tiêu kinh tế. Cách tiếp cận này dựa trên quan điểm cổ điển về trách nhiệm xã hội, đó là một công ty cảm thấy nhiệm vụ xã hội duy nhất của nó là phục vụ những cổ đông. Tuy nhiên, trái hẳn với nghĩa vụ xã hội, cả trách nhiệm xã hội và đáp ứng nhu cầu xã hội đều có ý nghĩa nhiều hơn là chỉ đơn thuần đáp ứng những yêu cầu về luật pháp và kinh tế cơ bản. Trách nhiệm xã hội là tăng thêm những ràng buộc về mặt đạo đức nhằm làm cho xã hội tốt đẹp hơn chứ không phải xấu đi. Những công ty có trách nhiệm xã hội đã vượt qua những ràng buộc về mặt pháp luật cần phải tuân theo hay những gì mà công ty chọn làm, đơn thuần chỉ vì công ty muốn góp phần cải tạo xã hội. Đó là những việc đúng, có đạo đức và đáng làm. Trách nhiệm xã hội yêu cầu công ty chỉ rõ những điều đúng, sai cũng như những quyết định mang tính đạo đức và tham gia vào những hoạt động kinh doanh có đạo đức.Các tổ chức có trách nhiệm xa hội cần làm những gì được cho là đúng bởi vì nó có nghĩa vụ phục vụ xã hội. Mặt khác, đáp ứng xã hội cũng cho thấy khả năng thích ứng của các công ty nhằm thay đổi các điều kiện xã hội. Quan điểm đáp ứng nhu cầu xã hội nhấn mạnh rằng giám 114

đốc phải đưa ra những quyết định thực tế về các hoạt động xã hội mà họ tham gia. Tổ chức đáp ứng nhu cầu xã hội hành động theo phương hướng riêng bởi vì ước muốn của tổ chức này là thỏa mãn một số nhu cầu xã hội nhất định nào đó. Đáp ứng nhu cầu xã hội được hướng dẫn bởi những chuẩn mực xã hội. Giá trị của những chuẩn mực xã hội đó là có thể cung cấp cho các nhà lãnh đạo những hướng dẫn hữu ích trong việc ra quyết định. Ví dụ sau cho thấy sự khác biệt giữa trách nhiệm xã hội và đáp ứng nhu cầu xã hội rõ nét hơn:

Trách nhiệm xã hội

Đáp ứng xã hội

Nghĩa vụ xã hội

HÌNH 5.1 CÁC MỨC ĐỘ LIÊN QUAN ĐẾN XÃ HỘI

Giả định rằng trách nhiệm xã hội của các công ty đa sản phẩm là sản xuất ra những sản phẩm cã ®é an toµn hîp lý. Tương tự các công ty phải có hµnh ®éng xö lý bÊt k× khi nµo c«ng ty s¶n xuÊt ra mét sản phẩm thiếu an toàn. Ngay khi nhận thấy các sản phẩm của mình không an toàn cho người tiêu dùng, công ty phải thu hồi lại tất cả các sản phẩm đó. Sau 10 lần thu hồi sản phẩm như thế, liệu công ty có được coi là có trách nhiệm xã hội hay không? Có được xem là ®¸p øng xã hội hay không? Câu trả lời sẽ là “Không” cho câu thứ nhất nhưng “có” cho cho câu thứ 2. Ví dụ này cho thấy sự khác biệt giữa trách nhiệm xã hội và đáp ứng xã hội như thế nào? Quyết định của công ty trong việc tiếp tục sản xuất những sản phẩm không an toàn sẽ làm cho hình ảnh của công ty trong mắt của công chúng xấu đi và điều đó cũng có nghĩa là công ty đã làm sai và trái đạo đức. Tuy nhiên, với hành động nhanh chóng thu hồi các sản phâm thiếu an toàn của mình, công ty được công nhận làmột doanh nghiệp biết chịu trách nhiệm Một công ty đáp ứng những tiêu chuẩn kiểm soát về ô nhiễm môi trường do chính phủ liên bang đề ra hoặc không phân biệt nam nữ đối với các nữ nhân viên khi đưa ra những quyết định về thăng tiến được coi là đáp ứng nghĩa vụ xã hội. Khi công ty cung 115

cấp những dịch vụ chăm sóc trẻ em trong khi nhân viên làm việc, đóng gói bao bì bằng 100% giấy sử dụng lại hay không trao đổi, sản xuất cũng như bán bất kỳ lọai trứng cá nào có liên quan đến cá heo thì lúc đó công ty cũng được xem có trách nhiệm đối với xã hội. Tại sao? Áp lực từ những nhân viên có con đi làm và các nhà môi trường đã tạo ra những yêu cầu thực tế như thế. Dĩ nhiên một tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho trẻ em, cung cấp bao bì bằng giấy tái sử dụng hoặc đề ra các biện pháp bảo vệ cá heo trong những năm 1970 sẽ đươc công nhận là có trách nhiệm xã hội. BẢNG 5.2 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐÁP ỨNG XÃ HỘI Trách nhiệm xã hội

Đáp ứng xã hội

Lý do chính

Đạo đức

Thực dụng

Trọng tâm

Kết quả

Phương tiện

Nhấn mạnh

Nghĩa vụ

Đáp ứng

Khuôn khổ ra quyết định

Dài hạn

Trung hạn và ngắn hạn

Nguồn: S.L Wartick, P.L. Cochran, “The Evolution of the corporate social performce model,” Academy of management Review, 10/1985 tr. 766

Những người ủng hộ cho quan điểm chịu trách nhiệm xã hội tin rằng quan điểm này sẽ thay thế những buổi thảo luận mang tính triết lý bằng những hành động thực tiễn. Họ cho rằng trách nhiệm xã hội là những mục tiêu rõ ràng hơn và có thể đạt được so với trách nhiệm xã hội. Để quyết định điều gì là tốt cho xã hội trong một thời gian dài, các giám đốc trong những công ty chịu trách nhiệm đối với xã hội cần phải xác định những tiêu chuẩn xã hội hiện thời, sau đó sẽ điều chỉnh mức độ chịu trách nhiệm của công ty sao cho phù hợp với những điều kiện xã hội đang thay đổi. Ví dụ, việc quản lý môi trường là một tiêu chuẩn xã hội quan trọng hiện nay và rất nhiều công ty đang nỗ lực trong việc chịu trách nhiệm đối với môi trường. Những tổ chức/công ty khác đang chú tâm vào những vấn đề xã hội phổ biến khác. Ví dụ, công ty Shepparton Preserving (SPC) đã hoạt động từ thiện với hình thức “một ngày chia sẻ”. Ở đây, các nhân viên, những người trưởng thành và những nhà cung cấp sẽ tặng một ngày làm việc và những nguyên liệu để sản xuất thức ăn trị giá 750.000 đôla Mỹ cho Victorian Relief Agency và ngân hàng dữ trữ thức ăn của bang Victorian. Từ năm 1998, Công ty Kellogg’s (ở Australia và New Zealand) đã tặng 1.9 triệu đôla Mỹ cho những tổ chức giúp đỡ trẻ em, dịch vụ hướng dẫn qua điện thoại bí mật dành cho trẻ em từ 5 đến 18 tuổi và công ty Kellogg’s cũng là nhà tài trợ chính cho chương trình Surf Life Saving Australia. Những ví dụ này là những hoạt động đáp ứng nhu cầu xã hội ngày nay.

116

CÂU HỎI THẢO LUẬN 4. Những lập luận nào ủng hộ quan điểm doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội? 5. Những lập luận nào phản bác quan điểm doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội? 6. Cho biết sự khác biệt giữa nghĩa vụ xã hội, chịu trách nhiệm xã hội và có trách nhiệm xã hội.

Trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế Trong phần này chúng tôi muốn trả lời câu hỏi: liệu những họat động có trách nhiệm đối với xã hội có làm cho hiệu quả kinh tế của công ty giảm đi không? Rất nhiều công trình nghiên cứu đã xem xét vấn đề này. Tất cả đều nhận thấy rằng những hạn chế của phương pháp luận có liên quan đến các tiêu chuẩn đo lường “trách nhiệm xã hội” và “hiệu quả kinh tế”. Hầu như người ta đánh giá quá trình phục vụ xã hội của một công ty bằng cách phân tích nội dung của các bảng báo cáo hàng năm, những minh họa cho những hoạt động xã hội được đăng trên báo tường của công ty hoặc trong những danh mục liệt kê các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động xã hội. Tất nhiên những tiêu chuẩn như thế cũng có những hạn chế giống như những phương pháp đánh giá trách nhiệm xã hội đáng tin cạy khác. Mặc dù những tiêu chuẩn đo lường hiệu quả kinh tế (lợi nhuận ròng, tỉ suất lợi nhuận hay giá cổ phiếu) rất khách quan nhưng các tiêu chuẩn này chỉ được dùng để đánh giá tình hình tài chính trong thời gian ngắn. Trách nhiệm xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu cực đối với lợi ích của công ty mà trong một thời gian ngắn ta không thể xác định được. Một số nghiên cứu đã cho thấy rằng sử dụng những dữ liệu tài chính trong ngắn hạn sẽ không thể đưa ra bất kỳ một kết quả có giá trị nào. Đó cũng là vấn đề của tính nhân quả. Ví dụ nếu trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế có quan hệ tích cực với nhau thì không có nghĩa là mối quan hệ xã hội giúp cho hiệu quả kinh tế tốt hơn. Và ngược lại. Với những lời cảnh báo như trên thì những cuộc nghiên cứu tìm kiếm điều gì? Vấn đề chính ở đây là chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ xã hội của doanh nghiệp với hiệu quả kinh tế. Chỉ có một bài phê bình trong 13 bài nghiên cứu tìm thấy mối liên kết tiêu cực và trong trường hợp này thì giá cổ phiếu của những công ty có trách nhiệm đối với xã hội sẽ thấp hơn mức giá cổ phiếu trung bình trong nước. Xét về mối liên hệ tích 117

cực thì các họat động xã hội còn mang lại lợi nhuận cho công ty chứ không chỉ là bù đắp chi phí. Những lợi nhuận này bao gồm hình ảnh tích cực trong mắt người tiêu dùng, nhân viên năng động và tận tụy cũng như ít có sự can thiệp của các nhà chức trách. Nhìn nhận vấn đề trên phương diện khác. Ở nhiều nước công nghiệp, rất nhiều quỹ cổ phiếu xã hội được thành lập vào thập niên 1980 và 1990. Điển hình là những quỹ này đã sử dụng các biện pháp sàng lọc, có nghĩa là áp dụng những tiêu chuẩn xã hội trong việc đưa ra quyết định đầu tư. Nhân tố chủ chốt phía sau những quỹ tiền đó chính là tập trung đầu tư vào những tập đoàn “có đạo đức” hoặc “biết bảo vệ môi trường”. Vì thế các khỏan tiền này sẽ không đầu tư vào những công ty sản xuất vũ khí, sử dụng vũ khí hạt nhân, có liên quan đến các dung dịch có cồn, cá cược, thuốc lá, hoặc lừa đảo. Ví dụ nếu chúng ta xem xét sự lưu thông của những dòng tiền này ở Mỹ, chúng ta sẽ thấy nó tương tự như vốn cổ phần của doanh nghiệp. Ở Australia và New Zealand, lợi ích trong những khỏan tiền này lại không nhiều. Tuy nhiên, các nhà quản trị tài chính của Australia vẫn ủng hộ nguyên tắc : một nhà quản trị giỏi và các họat động mang tính đạo đức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng ta có thể rút ra được kết luận gì? Kết luận có ý nghĩa nhất mà chúng ta có thể rút ra là có rất ít bằng chứng cho thấy các họat động xã hội của công ty gây tổn hại đáng kể đến hiệu quả kinh tế trong dài hạn. Những áp lực về xã hội và chính trị trong kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội và điều đó có nghĩa là các nhà quản trị nên xem xét các mục tiêu xã hội khi họ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

QUẢN TRỊ DỰA TRÊN GIÁ TRỊ Quản trị dựa trên giá trị là một cách quản trị trong đó nhà quản trị sẽ thiết lập, đẩy mạnh và thực thi những giá trị chung của công ty. Những giá trị của công ty phản ánh những mục tiêu mà công ty hướng đến cũng như tin vào. Như đã thảo luận ở chương 3, những giá trị chung tạo nên văn hoá tổ chức, ảnh hưởng đến phương hướng hoạt động của công ty và thái độ cư xử của nhân viên. Ví dụ ở Body Shop, những giá trị chung đã trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh. Body Shop luôn luôn hướng đến những vấn đề môi trường và xã hội như quyền công dân và quyền con người, môi trường sạch hơn và tiến tới việc kiểm tra vật nuôi, quan hệ với cộng đồng và mua bán công bằng với người bản địa. Tuy nhiên cùng lúc công ty cũng luôn mục tiêu họat động có lãi và tạo ra mức lợi nhuận hấp dẫn cho những cổ đông của mình. Đối với các công ty tin và thực thi lối quản trị dựa trên giá trị, những giá trị chung của công ty sẽ có thể phục vụ cho nhiều mục đích. 118

Mục đích của những giá trị chung Những giá trị mà những thành viên của công ty chia sẻ phục vụ ít nhất cho bốn mục đích chính. Mục đích thứ nhất của những giá trị chung đó là kim chỉ nam cho những quyết định quản trị. Ví dụ tại cơ sở sản xuất quần áo Blue Bell ở Mỹ, những giá trị chung luôn hướng dẫn các nhà quản trị khi họ ra kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của công ty. Những giá trị chung của công ty được phát triển qua hàng loạt những cuộc thảo luận và được thể hiện qua từ PRIDE: P (profitability) – họat động có lãi thông qua tính chuyên nghiệp về nghiệp vụ; R (respect for the individual) – tôn trọng cá nhân; I (involved citizenship): quyền công dân có liên quan; D (dedication to fairness and integrity)- luôn công bằng và liêm chính; và E (Existing for the customers) – tồn tại để phục vụ khách hàng. Thật vậy, tất cả các nhà quản trị mới tham gia vào chương trình huấn luyện về quản lý của Blue Bell đã nhanh chóng nhận ra rằng phần quan trọng nhất để trở thành nhà quản trị của công ty là chia xẻ và theo đuổi những niềm tin được thể hiện qua PRIDE. CÁC GIÁ TRỊ CHUNG CỦA TỔ CHỨC

Định hướng các quyết định và hành động của các nhà quản trị

Hình thành hành vi của nhân viên

Ảnh hưởng đến các nỗ lực marketing

Phát triển tinh thần đồng đội

HÌNH 5.2 MỤC ĐÍCH CỦA CÁC GIÁ TRỊ CHUNG

Mục đích khác của những giá trị chung là sức ảnh hưởng đối với thái độ cư xử và cách giao tiếp của nhân viên. Ví dụ, những nhân viên ở Herman Miller- công ty sản xuất bàn ghế văn phòng, dân dụng và chăm sóc sức khỏe luôn tuân thủ những giá trị của công ty khi họ thiết kế, sản xuất và giao hàng ra khắp thế giới. Những giá trị của những công ty này là gì? Lời cam kết đối với sự đổi mới và chất lượng cao, và bảo vệ môi trường. Những giá trị chung của công ty cũng ảnh hưởng đến những nỗ lực marketing. Ví dụ công ty sản xuất mỹ phẩm Avon đã phổ cập cho phụ nữ về ung thư vú. Sự hỗ trợ của 119

công ty đối với chương trình này bắt nguồn từ sau khi công ty hỏi phụ nữ mối quan tâm hàng đầu về sức khỏe của họ là gì và câu trả lời là ung thư vú. Đáp lại nhu cầu đó, công ty đã thành lập quỹ Avon toàn cầu cho sức khoẻ phụ nữ, tổ chức bảo trợ đã trải rộng ra 19 nước trên thế giới. Chương trình sức khỏe cho phụ nữ lớn nhất của công ty với sự tài trợ của quỹ này là cuộc vận động ý thức về bệnh ung thư vú. Lực lượng bán hàng của công ty đã giúp hơn 440.000 phụ nữ hiểu về căn bệnh ung thư bằng cách phát các tập sách trong quá trình đi chào hàng. Giám đốc của chiến dịch này phát biểu “ các họat động xã hội của Avon sẽ giúp cho công ty thắt chặt mối quan hệ với khách hàng, qua đó nâng cao mức doanh thu cua công ty.” Avon đã tìm ra cách liên kết công việc kinh doan của mình với trách nhiệm xã hội và cải tiến những nỗ lực marketing trong cùng một thời gian. Cuối cùng, những giá trị chung là cách để xây dựng tinh thần đồng đội trong công ty. Khi nhân viên tuân theo những giá trị do công ty đưa ra thì tự họ đã cam kết cống hiến hết mình cho công việc và cảm thấy bắt buộc phải có trách nhiệm đối với những hành động của mình. Vì những giá trị chung sẽ ảnh hưởng đến cách làm việc, nhân viên sẽ nhiệt tình hơn đối với những gì họ làm và tin tưởng. Ở những công ty như Body Shop, Blue Bell, Avon Products, Herman Miller và vô số những công ty khác, nhân viên biết rất rõ họ cần va mong đợi những gì. Họ dùng những giá trị chung của công ty để định hình phương pháp làm việc. Nhưng các công ty phát triển hệ thống những giá trị chung này như thế nào?

Phát triển những giá trị chung Ở bất kỳ công ty nào sử dụng phương pháp quản lý dựa trên giá trị sẽ nói cho bạn nghe rằng để tạo ra những giá trị chung của công ty thì thật sự không dễ tí nào. Tại Body Shop, niềm tin và giá trị của Anita Roddick có ảnh hưởng rất lớn đến những giá trị của công ty nhưng các giá trị này dần dần được cải tiến khi công ty phát triển và có nhiều người mới tham gia họat động cho công ty. Nhiều chương trình giới thiệu và huấn luyện của công ty tập trung vào những vấn đề như “chúng ta là ai” và “chúng ta muốn gì”. Theo cách hiểu này, Body Shop đã phát triển nền văn hoá, khuyến khích mọi người chia xẻ và tin vào những giá trị đó. Đây là những giá trị đối với hầu hết các cá nhân đang làm việc trong công ty. Một cuộc điều tra của tờ tạp chí Fortune về 1000 công ty năm 1993 nhận thấy rằng 95% số người được hỏi tin rằng họ sẽ chọn những hính thức kinh doanh có trách nhiệm xã hội hơn trong những năm tới để bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình. Để yêu cầu nhân viên tham gia vào hệ thống các giá trị cốt lõi của công ty và cam kết thực hiện tốt những 120

đòi hỏi về giá trị, công ty cần phải có một tinh thần lãnh đạo tốt. Những nhà quản trị công ty có trách nhiệm định hình các giá trị, chuẩn mực và những lý tưởng có sức thu hút nhân viên mạnh mẽ. Một số đề nghị cụ thể đối với việc phát triển các giá trị của doanh nghiệp trong hình 5.3 .

Lôi kéo mọi người trong công ty tham gia Cho phép cá biÖt hóa các giá trị theo

tõng phòng ban hay đơn vị.

Kỳ vọng và chấp nhận sự phản ứng của nhân viên. Giữ bản tuyên bố thật ngắn gọn. Tránh tuyên bố những giá trị vụn vặt Tránh đề cập đến vấn đề tôn giáo. Thách thức nó. Sống chung với nó

HÌNH 5.3 LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO RA MỘT BẢN TUYÊN BỐ TỐT VỀ CÁC GIÁ TRỊ CÔNG TY

Những công ty đang họat động và áp dụng phương pháp quản trị dựa trên giá trị đã cam kết có trách nhiệm đối với xã hội và đáp ứng nhu cầu xã hội. Đặc biệt, nhiều nhà quản trị đã nhận ra tầm quan trọng về trách nhiệm của công ty và các cá nhân về môi trường . Chúng ta xem xét tiếp “Quản lý môi trường”

Quản trị trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương Công ty Bảo tồn Shepparton Một tổ chức đã có cam kết đáng chú ý với vai trò của mình trong xã hội là Công ty Bảo tồn Shepparton (SPC). Là một trong những công ty sử dụng lao động chính ở tị trấn Shepparton, bang Victoria – lên đến 1400 nhân viên trong mùa cao điểm – công ty đã coi trách nhiệm xã hội là một việc rất nghiêm túc. Một 121

phần câu chuyện của công ty nằm ở thực tế là công ty đã đứng trên bờ vực phá sản vào đầu thập kỷ 1990, và nỗ lực để tồn tại đã đưa SPC trở thành một huyền thoại ở địa phương. SPC đã thua lỗ một khoản khổng lồ vào năm 1989-1990 do sự cạnh tranh gia tăng từ hàng nhập khẩu giá rẻ và khó khăn về tài chính và đã gần như đã ngừng hoạt động. Công ty đã thực hiện một giải pháp vô cùng rủi ro. Công ty đã sa thải 5 thành viên hội đồng quản trị và giảm ¼ số lao động. Một ban giám đốc mới đựơc thành lập, chủ yếu là những người địa phương, và công ty đã thương lượng một thỏa thuận về nơi làm việc đầy tranh cãi với các nhân viên của mình, liên quan đến việc giảm lương như một biện pháp đánh đổi để tiếp tục hoạt động. Toàn bộ thỏa thuận – mặc dù bị phản đối quyết liệt của Ủy ban Nghiệp đoàn Australia – đựơc dựa trên sự tin tưởng đội ngũ quản trị và người lao động và cam kết sẽ hoàn trả phần lương người lao động đã hy sinh khi – và nếu – công ty hồi phục. Kết cục là sự thay đổi ngày nay đã trở thành một phần câu chuyện của địa phương. SPC đã sống sót và nó đã thực hiện lời hứa bằng việc trả 1,2 triệu đô-la cho người lao động của công ty như một khoản đền bù cho phần lương họ đã hy sinh. Ngày nay, SPC quan tâm đến việc chuyển tiền trở lại cho cộng đồng, hoặc là trực tiếp hoặc là gián tiếp. Chính sách mua hàng của công ty là mua nguyên liệu sản xuất và các dịch vụ do người Australia cung cấp, và chính sách này thâm nhập vào cộng đồng địa phương. Công ty đã đóng góp vào hoạt động từ thiện với ngày “Chia sẻ trách nhiệm”. Vào tháng Tư hàng năm, 600 nhân viên tình nguyện là những nhân viên của công ty, những người trồng trọt và cung cấp đã hiến một ngày làm việc và nguyên liệu sản xuất để sản xuất lượng lương thực trị giá 750 000 $ cho Tổ chức Cứu trợ Victoria và Tổ chức Dự trữ Lương thực Victoria. SPC đề cao sự hỗ trợ mà nó nhận được từ cộng đồng khi nó gần như phá sản, và ngày nay nó cam kết đền đáp sự trung thành này bằng việc trỏ nên hào phóng và sẵn sàng giúp đỡ đối với cộng đồng địa phương. Ban giám đốc của công tu biết rằng công ty có thể đã không còn tồn tại nữa nếu như nó không nhận được sự hỗ trợ của những người dân địa phương. _______________________________________________________________ Nguồn: S. Paxinos, “Locals value a great survivor”, The Age (An Age Special Report – Victoria: The

State

We’re

in),

11/11/1998,

tr.7

và

thông

tin

tại

trang

web

của

SPC

<www.spc.com.au/commprog_sharecan.htm>

122

CÂU HỎI THẢO LUẬN 7. Các công trình nghiên cứu đã cho thấy những gì trong mối quan hệ giữa các họat động xã hội và hiệu quả kinh tế? 8. Quản trị dựa trên giá trị có liên quan như thế nào đối với quan niệm co trách nhiệm xã hội và chịu trách nhiệm xã hội? 9. Giá trị chung phục vụ cho những mục tiêu gì, làm thế nào để phát triển các giá trị chung đó?

QUẢN TRỊ XANH Cho tới cuối những năm 1960s, hầu như chẳng có ai chú ý đến những hậu quả đối với môi trường do những quyết định và việc làm của mình. Mặc dù lúc đó cũng có một vài tổ chức quan tâm đến việc bảo vệ đất đai và tài nguyên thiên nhiên, nhưng cùng lắm thì bạn cũng chỉ có thể thấy những lời yêu cầu “làm ơn đừng vứt rác” được in ra ở khắp nơi. Sau này, các vấn đề sinh thái và những thảm họa môi trường đã mang đến nhận thức và tinh thần bảo vệ môi trường mới giữa các cá nhân, các nhóm và các công ty. Càng ngày các nhà lãnh đạo càng phải đối đầu với những vấn đề về môi trường tự nhiên cũng như tác động của môi trường đối với qú trình họat động của các công ty. Càng ngày, người ta cho rằng mối quan hệ chặt chẽ giữa những quyết định của công ty và ảnh hưởng của nó đối với môi trường tự nhiên ngày càng hướng vào quản trị môi trường. Hãy xem xét một vài vấn đề mà các nhà quản trị phải giải quyết khi “quản lý môi trường”

Những vấn đề môi trường mang tính toàn cầu Một vấn đề “xanh” mà các nhà quản trị phải giải quyết khi họ quan tâm đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên là phải nhận thức những vấn đề môi trường toàn cầu chính yếu và phải biết rõ các vấn đề này đang diễn biến như thế nào. Danh sách của những vấn đề môi trường mang tính toàn cầu thì dài. Nhưng có các vấn đề về môi trường cấp thiết như sự cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên, hiện tượng trái đất nóng lên, ô nhiễm (không khí, 123

nước và đất), tai nạn công nghiệp và chất thải độc hại. Những vấn đề này xảy ra như thế nào? Người ta cho rằng tình trạng ô nhiễm là do các họat động công nghiệp diễn ra ở những nước phát triển (giàu có về kinh tế) hơn nửa thế kỷ qua. Thật ra, các bản báo cáo đã chỉ ra rằng chính những nước giàu đã tiêu thụ 75% năng lượng và tài nguyên của thế giới và cũng tạo ra nhiều chất thải công nghiệp, hóa học và tiêu dùng nhất. Theo thống kê, trong hơn 50 năm tới khi dân số thế giới tăng gấp đôi và các nền kinh tế mới nổi ngày càng giàu có và phát triển theo định hướng kinh tế thị trường, những vấn đề môi trường mang tính toàn cầu có thể tồi tệ hơn. Tuy nhiên nhiều công ty trên thế giới, lớn và nhỏ, có trách nhiệm tôn trọng và bảo vệ môi trường tự nhiên. Các công ty đóng một vai trò gì trong việc giải quyết các vấn đề môi trường mang tính toàn cầu? Nói cách khác, họ có thể “quản lý môi trường” như thế nào?

Các công ty xanh hóa như thế nào? Có rất nhiều điều mà các nhà quản trị và công ty có thể làm để bảo vệ và bảo tồn môi trường tự nhiên. Một số công ty đơn thuần chỉ bảo vệ môi trường trong khuôn khổ pháp luật (ví dụ họ chỉ hoàn thành trách nhiệm bắt buộc đối với xã hội); một số công ty khác thì có những thay đổi cấp tiến trong đường lối kinh doanh. Sản phẩm và quá trình sản xuất trở nên sạch hơn. “Hoạt động quản trị nhìn từ quan điểm toàn cầu” và “xanh hóa” cho chúng ta thấy những nỗ lực của mỗi cá nhân trong việc phát triển các nhà máy sinh thái có thể loại bỏ hoàn toàn ô nhiễm trong quá trình sản xuất. Cũng có nhiều công ty có những thay đổi hướng tới môi trường. Ví dụ, Whirlpool đã giành chiến thắng trong cuộc so tài giữa các nhà sản xuất hàng công nghiệp gia dụng với giải thưởng trị giá 30 triệu đôla Mỹ cho việc phát triển máy làm lạnh hiệu suất cao không có CFC. Tập đoàn 3M là tập đoàn dẫn đầu trong việc nỗ lực cắt giảm chất thải với chương trình 3P và cả Volkswagen và BMW cũng đang nỗ lực để tạo ra những xe hơi tái sử dụng. Cuối cùng, DuPont, Xerox và IBM thì tập trung những chương trình môi trường, ngăn chặn ô nhiễm. Có vô số những ví dụ khác về việc các tổ chức toàn cầu tiến hành các họat động có lợi đối với môi trường. Mặc dù những ví dụ này có lẽ thú vị nhưng chúng không nói cho chúng ta biết nhiều về việc những tổ chức đó sẽ quản lý môi trường như thế nào. Mét c¸ch tiÕp cËn ®Õn vai trò của tổ chức trong trách nhiệm đối với môi trường sö dông thuật ngữ nh÷ng bóng mát xanh, cho thấy những cách tiếp cận khác của những tổ chức đến môi trường. Vậy những bóng mát xanh này là gì?

124

Các tổ chức có thể có ít nhất bốn cách tiếp cận đến những vấn đề môi trường. Cách tiếp cận thứ nhất đơn giản chỉ là làm đúng theo yêu cầu pháp luật, gọi là cách tiếp cận pháp lý. Theo cách tiếp cận này, những tổ chức thể hiện một ít tÝnh nh¹y c¶m ®èi víi môi trường. Họ sẵn sàng tuân thủ pháp luật, quy t¾c và những quy định và không phản đối pháp luật. Thậm chí họ cố gắng sử dụng luật pháp để tạo ra thuận lợi cho mình nhưng đó là việc mở rộng việc thực hiện quản lý môi trường. Ví dụ nhiều nhà sản xuất sản phẩm lâu bền và những người tinh chế dầu đi theo hướng tiếp cận mang tính pháp luật và tuân theo những luật lệ và những qui định về môi trường phù hợp nhưng hä sÏ kh«ng ®I xa h¬n. Cách tiếp cận này là một minh họa điển hình cho nghĩa vụ xã hội: những tổ chức này đơn giản chỉ tuân theo những nghĩa vụ hợp pháp về việc chống ô nhiễm và bảo vệ môi trường. Khi một công ty trở nên nhận thức rõ và có ý thức về những vấn đề môi trường, công ty sẽ chọn cách tiếp cận thị trường và luôn đặt hàngnhững yêu cầu của khách hàng về môi trường lên ưu tiên hàng đầu. Những điều mà khách hàng đòi hỏi dưới dạng những sản phẩm bảo vệ môi trường một cách thuận lợi sẽ là những gì mà các tổ chức cung cấp. Công ty DuPont là một ví dụ điển hình về cách tiếp cận thị trường: công ty đã tạo ra một loại thuốc trừ sâu mới giúp nông dân trên thế giới có thể giảm việc sử dụng hoá chất hàng năm hơn 20.000 tấn. Bằng cách tạo ra sản phẩm này, DuPont đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng - những người muốn giảm tối thiểu việc sử dụng hoá chất trên đồng ruộng. Cách tiếp cận tiếp theo là cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan. Công ty sẽ đáp ứng các yêu cầu của các đối tượng hữu quan (tất cả những tổ chức hay cá nhân bên ngòai công ty nhưng có ảnh hưởng đến họat động của công ty. Theo cách tiếp cận này, những công ty môi trường sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu về môi truờng của nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư và cộng đồng. Tập đoàn máy tính Compaq đã phát triển một chương trình của tập đoàn để giảm thiểu sự phát nhiệt có hại, để tái sử dụng và để giảm cả việc tiêu thụ chất thải và năng lượng trong việc đáp ứng nhu cầu của các đối tượng hữu quan. Cả cách tiếp cận theo định hướng thị trường và cách tiếp cận hướng vào các đối tượng hữu quan là những minh họa điển hình của việc đáp ứng nhu cầu xã hội.

125

Nhạy cảm về môi trường

Thấp

cách tiếp cận theo pháp lý

cách tiếp cận theo thị trường

cách tiếp cận theo đối tượng hữu quan

(Xanh nhạt)

Cao

cách tiếp cận theo hoạt động xã hội (Xanh đậm)

HÌNH 5.4 CÁC CÁCH TIẾP CẬN XANH HÓA

Cuối cùng nếu một tổ chức theo đuổi cách tiếp cận định hướng hoạt động xã hội, nó tìm kiếm những cách để tôn trọng và bảo tồn trái đất và tài nguyên thiên nhiên. Ví dụ, Ecover, một công ty Bỉ đã sản xuất ra những sản phẩm sạch từ những xà phòng tự nhiên và những nguyên liệu thô có thể phục hồi lại, vận hành một nhà máy với mức phát nhiệt gần như bằng 0. Nhà máy sạch này là điều kỳ diệu về kỹ thuật tiếng động môi trường. Cách tiếp cận của những người hoạt động xã hội thể hiện mức độ cảm nhận môi trường cao nhất và là minh họa điển hình của trách nhiệm xã hội.

Hoạt động quản trị nhìn từ quan điểm toàn cầu Xanh hóa Grunter Pauli, một người Bỉ hiện sống tại Tokyo, đại diện cho một xu hướng doanh nhân hoàn toàn mới: một nhà doanh nghiệp xã hội. Triết lý của công ty là các công ty ở thế kỷ 21 không chỉ bền vững về mặt tài chính mà còn bền vững về mặt xã hội. Liệu Puali là một nhà hoạt động môi trường tích cực với một ý niệm lý tưởng và phi thực tế hay là người nhìn xa trông rộng sáng suốt? Kiến thức kinh doanh và uy tín của Pauli thật ấn tượng. Ông tốt nghiệp từ INSEAD (một trường kinh doanh danh gi¸ của châu Âu) và bỏ ra nhiều năm đi khắp nơi ở châu Âu để thuyết giảng và tư vấn cho IBM, một công ty điện toán toàn cầu. Ông đã viết 8 cuốn sách về quản trị và thành thạo 6 ngoại ngữ. Nhưng ông lại coi mình là người hoạt động xã hội hơn là một người lãnh đạo kinh doanh. Từ năm 1992, ông đã khởi xướng một chương trình đầy tham vọng thách 126

thức cách thức công ty truyền thống hoạt động. Ông muốn tạo ra một những thiết bị sản xuất hoạt động như một hệ thống khép kín – tức là các nhà máy có thể loại bỏ hoàn toàn sự lãng phí bằng việc sử dụng lại hoặc tái chế tất cả các nguyên vật liệu đựơc đưa vào. Pauli gọi phương pháp này là sản xuất không chất thải và tin rằng đây sẽ là bước đột phá lớn trong năng suất kinh doanh. Quản lý chất lượng đồng bộ là không có sai sót (zero-defects). Sản xuất JIT là không có dự trữ. Trong sản xuất không chất thải, bạn sẽ phải nỗ lực không để một chút lãng phí nào, bạn sử dụng tất cả mọi thứ. Bạn hoàn toàn loại bỏ được lãng phí. Ông nói, “Đây chính là một phần của động lực hướng tới năng suất cao hơn. Chúng ta thường cè g¾ng chó träng nhiều hơn với vốn và lao động. Bây giờ là lúc tập trung và năng suất sử dụng nguyên vật liệu. Không chất thải ngày nay nghe có vẻ cấp tiến. Trong 20 năm tới, nó sẽ là quy trình hoạt động tiêu chuẩn. Khái niệm điều hành cấp tiến này đã có ảnh hưởng ở một vài nơi trên tòan cầu. Pauli là cựu tổng giám đốc của Ecover, một công ty nhỏ của Bỉ sản xuất các sản phẩm sạch (bột giặt, nước rửa bát, dầu gội đầu, nước rửa xe và các sản phẩm khác) từ xà phòng tự nhiên và các nguyên liệu tái chế. Ecover đã mở một nhà máy gần-như-không-rác-thải vào tháng 10 năm 1992 ở Mall, Bỉ. Điều đặc biệt và là duy nhất ở đây là điều kỳ diệu “xanh”. Một mái che bằng cỏ khổng lồ giúp cho nhà máy rất mát vào mùa hè và ấm vào mùa đông. Hệ thống xử lý nước chạy bằng năng lựơng gió và mặt trời. Gạch xây tường nhà máy đựpc làm bằng đất sét sử dụng lại từ mỏ than. Nhưng Pauli thậm chí không thích dùng từ “xanh” để mô tả các sản phẩm hoặc nhà máy của Ecover. Ông nói rằng, hầu hết mọi người cho rằng xanh có nghĩa là hoạt động lắm tiền nhiều của với mức giá cao. Thực tế, những gì Ecover đã làm là phát triển các sản phẩm công nghệ cao dựa trên việc nắm vững các hóa chất từ các nguồn tái chế. Công ty đang trong hoạt động tiên phong trong viÖc phát triển bền vững về kinh tế và xã hội. Pauli tin tưởng rằng sự cảm nhận của các phương tiện thông tin đại chúng mà các nhà máy xanh của Ecover tạo ra sẽ là một cơ hội rất lớn để tạo ra một nhãn hiệu sản phẩm tòan cầu bằng việc mở thêm nhiều nhà máy trên khắp thế giới, nhưng điều này lại làm cho các nhà đầu tư và các đối tác thích cáu tiếp cận cẩn trọng hơn. Vì vậy Pauli đã bỏ Ecover và chuyển đến Tokyo để làm việc cho Trường Đại học Liên hợp quốc và Sáng kiến Nghiên cứu Không chất thải (ZERI). Từ đây, ông đã điều phối một mặt lưới toàn cầu gồm các nhà khoa học, các giám 127

đốc điều hành và các nhà lãnh đạo chính trị - những người đang sát cánh cùng với công nghệ không chất thải và ghi lại những lợi ích của hoạt động. Ngân sách của ZERI năm 1995 là 2 triệu USD; năm 1996 là 10 triệu USD và năm 1997 Pauli đã phát triển thành một quỹ đầu tư 50 triệu USD (được tài trợ bới chính phủ các nước trên thế giới) để có thể tài trợ cho các nhà máy không chất thải trong các ngành công nghiệp khác nhau trên thế giới. Trên thực tế, hoạt động xây dựng đựơc hoàn thành vào giữa năm 1997 trên một nhà máy bia độc đáo nhất trên thế giới, ở Namibia, nam Phi. Nhà máy được thiết jế như một môt hinh của các nhà máy không chất thải thông thường. Pauli mô tả nó như một hệ thống sinh thái tích hợp hoàn tòan. Nước (quá trình sản xuất bia sẽ thải ra một lượng nứơc rất lớn) chảy từ nhà máy bia sang một bể chứa đựpc thiết kế để nuôi cá. Nấm đựơc được trồng trên các cọc làm từ bã rượu (từ hạt ngũ cốc) đã qua sử dụng (việc sản xuất bia cũng đòi hỏi một lượng cung hạt ngũ cốc rất lớn) trong quá trình lên men. Gà nuôi đựơc cho an giun đất nuôi trong bã ngũ cốc. Phân gà được đưa vào một máy đựơc gọi là máy ủ để lấy khí gas metan. Khí này được dùng để tạo ra hơi nước trong quá trình lên men. Pauli nói, “Điều này thật là dễ hiểu – về mặt đạo đức, môi trường, kinh tế - đâu chỉ có lãng phí các nguồn lực đó? Sẽ không còn cảnh thiếu lương thực trên thế giới nữa. ________________________________________________________________ Nguồn: S. Butler, “Green Machine”, Fast Company www.fastcompany.com 16/04/1997

TỔNG KẾT TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI Những vấn đề chính của trách nhiệm xã hội được hiểu dễ dàng hơn nếu chúng ta nhìn nhận nó trong mối quan hệ với những người mà các nhà quản trị có trách nhiệm. Những nhà cổ điển nói rằng các cổ đông hoặc chủ sở hữu là mối quan tâm chính đáng duy nhất của công ty. Những nhà kinh tế hiện đại lại cho rằng các nhà quản trị có trách nhiệm đối với tất cả các nhân hoặc tổ chức có liên quan đến chính sách của công ty. Những ai có liên quan đến doanh nghiệp đều là đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: tổ chức chính phủ, hiệp hội, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng nước sở tại và những tổ chức có chung lợi ích cộng đồng. Hình 5.5 cho ta thấy mô hình nâng cao trách nhiệm xã hội của công ty thông qua bốn bước. Giả sử bạn là một nhà quản trị, những gì bạn làm khi theo đuổi những mục tiêu xã 128

hội đều phụ thuộc vào những người mà bạn tin và luôn có trách nhiệm- và đó là những đối tượng hữu quan. Trong bước 1, các nhà quản trị sẽ tăng mức lợi nhuận của cổ đông bằng cách tìm kiếm các biện pháp nhằm tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận. Mặc dù tuân thủ tất cả các điều luật và quy định, trong bước một các nhà quản trị không phải thỏa mãn các nhu cầu xã hội. Điều này cũng nhất quán với quan điểm cổ điển về trách nhiệm xã hội của Friedman. Ở bước 2, các nhà quản trị sẽ chấp nhận trách nhiệm của họ đối với nhân viên và tập trung quan tâm đến những vấn đề nguồn nhân lực. Vì họ muốn tuyển dụng, giữ lại và khuyến khích động viên những nhân viên giỏi, họ sẽ cải thiện điều kiện làm việc, mở rộng quyền của nhân viên và gia tăng mức độ an toàn đối với công việc.

Ít hơn Giai đoạn 1 Chủ sở hữu và ban quản trị

NhiÒu

Trách nhiệm xã hội

Giai đoạn 2 Nhân viên

hơn

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

Những người có lợi ích trong môi trường cô thÓ

Xã hội theo nghĩa rộng

HÌNH 5.5 NHÀ QUẢN TRỊ CÓ TRÁCH NHIỆM VỚI AI

Trong bứơc 3, các nhà quản trị sẽ phải chịu thêm trách nhiệm đối với những những thành viên có liên quan đến công ty - đó là khách hàng và nhà cung cấp. Ở bước này, các nhà quản trị phải thực hiện giá cả công bằng, cung cấp các hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao, những sản phẩm an toàn, mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp… Triết lý của họ là họ có thể hòan thành trách nhiệm của mình đối với các đối tượng hữu quan bằng cách duy nhất là đáp ứng nhu cầu của các thành viên khác. Cuối cùng, trong bước 4, nhà quản trị phải có trách nhiệm xã hội như định nghĩa của quan điểm kinh tế xã hội. Ở bước này các nhà quản trị phải có trách nhiệm đối với toàn xã hội. Công việc kinh doanh của họ được coi là công việc của cả xã hội và họ phải có trách nhiệm đối với việc tạo ra thuận lợi cho cộng đồng. Chấp nhận trách nhiệm như thế có nghĩa là các nhà quản trị phải nâng cao công bằng xã hội, bảo vệ môi trường và ủng hộ những hoạt động văn hoá và xã hội. Họ phải tuân theo những lập trường này ngay cả khi những hành động như trên ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận. Ví dụ, Anita Roddick, người sáng lập Body Shop, có thể được xem là một nhà quản trị ở bước 4. 129

Mỗi cấp độ sẽ tăng thêm trách nhiệm cho nhà quản trị. Nếu các nhà quản trị tuân theo đúng mô hình được mô tà trong hình 5.5, họ cần phải điều chỉnh nhiều hơn nũa. Ở bước 4, các nhà quản trị được yêu cầu áp đặt giá trị đúng hoặc sai đối với xã hội. Ví dụ, khi nào một sản phẩm gây nguy hại cho xã hội? Tập đoàn Philip Morris làm đúng với xã hội khi họ bán phó mát Kraft và làm sai khi bán thuốc lá? Hoặc sản xuất sản phẩm có chứa chất béo và Natri cao là sai? Công ty tiện ích công cộng quản lý các nhà máy sử dụng chất than đốt là vô trách nhiệm đối với xã hội? một công ty là sai khi tung ra thị trường các mặt hàng nông sản được sản xuất và chế biến bằng kỹ thuật sinh học mặc dù các sản phẩm này có khả năng chống lại rất nhiều căn bệnh? Một số công ty phản đối việc áp dụng “thuế nhà kính”. Có thật sự đáng trách khi một công ty lớn lợi dụng các khe hở trong các bộ luật về thuế hay đăng ký kinh doanh ở nhưng nơi được ưu đãi về thuế nghĩa là trả ít hoặc không trả thuế trên hàng triệu đôla lợi nhuận? Đây là những trách nhiệm xã hội mà các nhà quản trị phải thùc hiÖn. Không có một sự tách biệt rõ ràng giữa đúng và sai để giúp các nhà quản trị ra những quyết định có trách nhiệm đối với xã hội. Rõ ràng các nhà quản trị của các công ty thương mại có trách nhiệm cơ bản là tuân thủ đúng pháp luật của cộng đồng và quốc gia nơi mà họ hoạt động và tạo ra lợi nhuận. Không cã khả năng giải quyết hay đạt được những mục tiêu trên sẽ đe doạ sự sống còn của công ty. Tuy nhiên vượt xa hơn đó là các nhà quản trị chỉ ra những người mà họ tin tưởng và có trách nhiệm.

Chúng tôi đề nghị rằng bằng cách tập trung vào các cổ đông và những điều mong đợi của họ đối với công ty, các nhà quản trị cần phải phải luôn ghi nhớ trách nhiệm của mình đối với những người có liên quan đến công ty, đưa ra cho họ nhiều sự lựa chọn khi họ gặp khó khăn. Các bạn muốn nói đến bốn đại gia trong lĩnh vực ngân hàng của Australia như đã thảo luận ở đầu chương. Họ giải quyết trách nhiệm xã hội như thế nào? Họ quan tâm đến tất cả những ai có liên quan đến công ty hay chi đơn thuần phục vụ cho các cổ đông của mình? Những ngân hàng đó đại diện cho cái gì trong xã hội của chúng ta? C¸c nhµ l·nh ®¹o cña c¸c ng©n hµng nµy ®ang ®îc tëng thëng v× thµnh tÝch g×? CÂU HỎI THẢO LUẬN 10. Thế nào là quản trị theo định hướng xanh? Vì sao quản trị theo hướng môi trường lại quan trọng? 11. Hãy cho biết làm thế nào công ty có thể bảo vệ môi trường?

130

12. Bốn bước trong trách nhiệm xã hội là gì? Những người có liên quan đến công ty giữ vai trò gì trong từng bước?

Những nhà quản trị đã tạo ra sự khác biệt Greg Bourne, Chủ tịch khu vực, BP Greg Bourne, chủ tịch khu vực Australia của công ty năng lượng và dầu khí BP Amaco được xem là nhà quản trị có lập trường rất mạnh liên quan đến công dân tập thể. Ví dụ, ông đóng vai trò chủ chốt trong việc định vị lạ i BP Amaco trong lính vực năng lượng tái chế và bền vững còng nh sự quan tâm đến môi trường. Ông còn tích cực trong việc phát triển khái niệm báo cáo ba mục tiêu, trong đó hoạt động của công ty đựơc đo lường không chỉ bằng hiệu quả kinh tế mà còn liên quqn đến hiệu quả xã hội và môi trường. Đối với Greg Bourne, phát triển bền vững không thể tách rời viÖc ®¶m b¶o t c¸ch một công dân tập thể tốt. Trong trường hợp BP điều này có nghĩa là nhìn vào cách thức công ty có thể hoạt động theo phương pháp thân thiện với môi trường h¬n c¶ những yêu cầu của pháp luật. Greg Bourne tin rằng các doanh nghiệp sẽ không còn phải thấy xấu hổ vì những tác động xấu đến môi trường của một số hoạt động hoặc từ những nghĩa vụ xã hội của họ đối với nhân viên và lớn hơn là cả cộng đồng. Dưới sự lãnh đạo của Greg Bourne, BP Australia đã xuất bản báo cáo Ba mục tiêu (TBL) vào tháng 11 năm 2001 bởi vì công ty thấy phải có trách nhiệm đối với các đối tượng hữu quan về sự minh bạch trong cách công ty báo cáo hoạt động của mình. Tập đoàn BP đã lập các báo cáo tài chính từ năm 1948 và các báo cáo môi trường và xã hội từ thập kỷ 1990, nhưng báo cáo TBL của BP Australia là một phần thử nghiệm trong việc tìm kiếm cách thức mới để báo cáo các hoạt động và các tác động của của công ty. Báo cáo TBL nhằm mục đích giới thiệu những quan điểm tích cực và tiêu cực về các khía cạnh hoạt động của BP và đưa vào những thông tin đầu vào của các bên nằm ngoài tổ chức. Ví dụ, một công ty tư vấn toàn cầu Quản lý Nguồn lực Môi trường (ERM), chịu trách nhiệm phỏng vấn hàng loạt các đối tượng hữu quan để tập hợp quan điểm của họ về mức độ mà BP đang thực hiện chính sách của họ liên quan đến đạo đức , nhân viên, quan hệ và sức khỏe, an toàn và môi trường ở Australia. Các quan điểm này sau đó được công bố đầy đủ. MÆc dï BP có thể không đồng ý với các quan điểm do những người được phỏng vấn và các đối tượng hữu quan nói

131

ra, công ty đã thể hiện sự sẵn sàng lắng nghe một cách chân thành những gì người khác nghĩ về công ty. ________________________________________________________________ Nguồn: “AFR Boss true leader list 2001”, Australia Financial Review – Boss, 08/2001 tr, 37-50 và các thông tin khác từ trang web của BP www.bp.com, www.bp.com.au

ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ Một người bán hàng hối lộ cho đại ký thu mua như một hình thức thuyết phục mua hàng có phải là đạo đức không? Có sự khác nhau nào không nếu vật hối lộ cao hơn mức hoa hồng của người bán hàng? Khi một người nộp các bằng cấp của mình để xin việc làm trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế nếu họ được đánh giá là có năng lực cao hơn so với những yêu cầu của công việc thì có đạo đức hay không? Nếu một người sử dụng xe công ty cho những mục đích cá nhân thì có đạo đức không? Còn việc sử dụng e-mail của công ty để trả lời thư cá nhân thì sao? Khái niệm đạo đức nói chung chỉ những nguyên tắc và chuẩn mực xác định đúng hay sai. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét khía cạnh đạo đức trong quyết định quản trị. Nhiều quyết định mà các nhà quản trị đưa ra yêu cầu họ phải cân nhắc xem họ sẽ ảnh hưởng ai – được xem xét dưới kết quả cũng như quá trình. Để hiểu rõ hơn những vấn đề phức tạp liên quan đến đạo đức trong quản lý, chúng ta sẽ phân tích bốn quan điểm khác nhau về đạo đức, xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức của nhà quản trị và đề ra những biện pháp nhằm nâng cao cách cư xử của nhân viên.

Bốn quan điểm về đạo đức Có bốn quan điểm về đạo đức kinh doanh. Quan điểm thứ nhất là quan điểm vị lợi về đạo đức trong đó các quyết định chủ yếu dựa trên những kết quả hay hậu quả của chúng. Lý thuyết vị lợi sử dụng phương pháp định lượng đối với các quyết định mang tính đạo đức bằng cách xem xét xem làm thế nào để dưa ra những điều tốt nhất cho nhiều người nhất. Theo quan điểm vị lợi, một nhà quản trị cí thể kết luận rằng việc cho nghỉ việc 20% lực lượng lao động trong nhà máy của mình là đúng bởi vì nó sẽ tăng lợi nhuận, cải thiện sự đảm bảo công việc cho 80% còn lại và phục vụ tốt nhất lợi ích của cổ đông. Những người theo quan điểm vị lợi khuyến khích hiệu suất và năng suất và nhất quán với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên, nó có thể gây ra tình trạng phân bổ nguồn lực mang 132

tính thiên vị, đặc biệt một số những người bị ảnh hưởng bởi quyết định mà không có đại diện hoặc có tiếng nói trong việc ra quyết định. Quan điểm vị lợi còn có thể ảnh hưởng đến việc quyền của một số đối tượng hữu quan bị bỏ qua. Một quan điểm đạo đức khác là quan điểm về đạo đức dựa trên quyền. Quan điểm này liên quan đến việc tôn trọng và bảo vệ tự do và quyền ưu tiên cá nhân như quuyền riêng tư, tự do tín ngưỡng, tự do ngôn luận, cuộc sống và sự an toàn và đúng quy trình. Ví dụ, quan điểm này có thể bao gồm việc bảo vệ quyền của người lao động lên tiếng khi họ báo cáo những vi phạm pháp luật bởi người chủ doanh nghiệp. Khía cạnh tích cực của quan điểm dựa trên các quyền là nó bảo vệ những quyền cơ bản của cá nhân, nhưng nó có ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức. Có có thể tạo ra những cản trở đối với năng suất và hiệu suất do việc tạo ra một không khí làm việc trong đó quá chú trọng đến việc bảo vệc các quyền cá nhân hơn là việc hoàn thành công việc. Quan điểm thứ ba là quan điểm về đạo đức dự trên lý thuyết công bằng. Theo cách tiếp cận này, các nhà quản trị sẽ áp đặt và thực thi các quy định một cách công bằng và vô tư và thực hiện điều đó bằng việc tuân thủ tất cả các quy định của pháp luật. Một nhà quản trị có thể sử dụng quan điểm lý thuyết công bằng trong việc quyết định trả cùng một mức lương cho những người có trình độ kỹ năng, thành tích hoặc trách nhiệm như nhau và không căn cứ vào các quyết định dựa trên sự khác biệt như giới tính, cá tính, chủng tộc hoặc sử thích cá nhân. Sử dụng các chuẩn mực công bằng còn đi cùng với việc cân nhắc lợi hại. Nó bảo vệ quyền lợi của những đối tượng hữu quan mà những người này có thể không được đại diện hoặc không có quyền lực, nhưng nó có thể khuyến khích ý thức về quyền và có thể làm cho người lao động giảm đi tính chấp nhận rủi ro, đổi mới và năng suất. Quan điểm cuối cùng là cách tiếp cận mới hơn được gọi là lý thuyết giao kết xã hội hợp nhất trong đó đề xuất rằng các quyết định quản trị nên được dựa trên các yếu tố thực nghiệm và quy phạm. Quan điểm về đạo đức này được dựa trên sự kết hợp giữa hai “giao kết”: giao kết xã hội nói chung cho phép các doanh nghiệp hoạt động và xác định các quy tắc chung đựơc chấp nhận, và các giao kết cụ thể giữa các thành viên trong một cộng đồng trong đó đề cập đến những cách thức hành xử được chấp nhận. Ví dụ, để quyết định mức lương trả cho công nhân trong một cơ sở khai thác mỏ mới ở Nam Phi, công ty khai thác mỏ theo lý thuyết giao kết xã hội hợp nhất có thể căn cứ vào quyết định về các mức lương hiện tại trong cộng đồng. Quan điểm về đạo đức kinh doanh này khác với ba quan điểm kia ở chố nó gợi ý cho các nhà quản trị cần phải nhìn vào những chuẩn mực hiện tại

133

trong các ngành kinh doanh và các công ty để quyết định xem cần phải xác định những gì tạo nên một quyết định hoặc hành động đúng hoặc sai. Cách tiếp cận nào về đạo đức là tốt nhất để những người làm kinh doanh đi theo? Không có gì ngạc nhiên, hầu hết những người làm kinh doanh theo cách tiếp cận vị lợi. Tại sao? Vì nó nhất quán với các mục tiêu kinh doanh như hiệu suất, năng suất và lợi nhuận cao. Ví dụ, bằng việc tối đa hóa lợi nhuận, các nhà quản trị điều hành có thể lập luận rằng họ đang đem lại những điều tốt nhất cho nhiều người nhất. Tuy nhiên, quan điểm này cần phải thay đổi bởi vì thế giới thay đổi thách thức các nhà quản trị. Những người theo quan điểm vị lợi có xu hướng đánh đổi sự thỏa mãn cá nhân và lợi ích thiểu số cho lợi ích của đa số, và những xu hướng mới về quuyền cá nhân, công bằng xã hội và các chuẩn mực cộng đồng có nghĩa là các nhà quản trị cần những chuẩn mực đạo đức dựa trên những tiêu chí phi vị lợi. Đây là một thách thức hiển nhiên đối với các nhà quản trị bởi vì việc ra các quyết định sử dụng các tiêuc chí vị lợi như ảnh hưởng đến hiệu suất và lợi nhuận. Tất nhiên, kết quả là các nhà quản trị ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với những tình huống khó xử về mặt đạo đức.

CÂU HỎI THẢO LUẬN 13. Đạo đức là gì, và tại sao việc hiểu biết về đạo đức lại quan trọng đối với các nhà quản trị? 14. Mô tả bốn quan điểm về đạo đức kinh doanh. 15. Quan điểm nào trong bốn quan điểm về đạo đức kinh doanh mang tính phổ biến nhất trong các doanh nhân? Tại sao?

Các nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức trong quản trị Nhà quản trị hành động có đạo đức hay vô đạo đức là kết quả của sự tương tác giữa giai đoạn phát triển đạo đức và một vài biến số bao gồm tính cách cá nhân, cấu trúc của tổ chức, văn hoá tổ chức và cường độ của vấn đề đạo đức.

Những người thiếu một ý thức về đạo đức sâu sắc sẽ ít hành động sai trái hơn nếu họ chịu các giới hạn do qui định, chính sách, mô tả công việc hay các chuẩn mực văn hoá mà không cho phép những hành vi sai trái đó. Ngược lại, những cá nhân có ý thức đạo đức tốt lại có thể trở nên đồi bại nếu cấu trúc và văn hoá tổ 134

chức cho phép hay khuyến khích những hành động xấu. Hơn thế nữa, các nhà quản trị thường có những quyết định hợp đạo lý đối với những vấn đề liên quan nhiều đến luân lý. Chúng ta hãy xem xét kĩ hơn các nhân tố ảnh hưởng đến việc nhà quản trị hành động có đạo đức hay không có đạo đức.

Đặc điểm cá nhân

Tình huống khó xử về đạo đức

Giai đoạn phát triển nhân phẩm

Các biến cấu trúc

Cường độ của vấn đề

Điều tiết

Hành vi đạo đức hoặc vô đạo đức

Văn hóa tổ chức

SƠ ĐỒ 5.6 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI ĐẠO ĐỨC VÀ VÔ ĐẠO ĐỨC

Giai đoạn phát triển nhân phẩm Nghiên cứu đã khẳng định sự tồn tại của ba mức độ phát triển nhân phẩm, mỗi mức độ bao gồm 2 giai đoạn. Ở mỗi giai đoạn kế tiếp, lương tri sẽ ngày càng ít phụ thuộc vào các tác động bên ngoài. Có 3 mức độ và 6 giai đoạn được miêu tả trong sơ đồ 5.7 Mức độ đầu tiên là tiền quy ước. Ở mức độ này, sự lựa chọn của con người giữa đúng và sai dựa trên tính cách cá nhân liên quan như trừng phạt thể xác, thưởng hay trao đổi thú vui. Vấn đề đạo đức ở mức độ theo quy ước cho thấy rằng giá trị đạo đức tồn tại dưới hình thức duy trì trật tự theo nguyên tắc và sống như mọi người kỳ vọng. Ở mức độ sống có nguyên tắc, các cá nhân nổ lực xác định các chuẩn mực đạo đức mà không để ý đến chính quyền hay xã hội nói chung.

135

Mức độ

Mô tả các giai đoạn

Sống có nguyên tắc

Theo quy ước

Tiền quy ước

6. Tuân theo các nguyên tắc đạo đức tự lựa chọn ngay cả khi trái với luật 5. Đề cao các quyền của người khác và ủng hộ các giá trị và quyền một cách tuyệt đối bất kể ý kiến của số đông

4. Duy trì trật tự truyền thống bằng việc hoàn thành các nghĩa vụ mà bạn đã đồng ý 3. Sống theo những gì được kỳ vọng bới người khác ở quanh bạn

2. Tuân thủ các quy tắc chỉ vì llàm như vậy là vì lợi ích trước mắt của bạn 1. Gắn chặt với các quy tắc để tránh sự trừng phạt

HÌNH 5.7 CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHÂN PHẨM

Chúng ta có thể đưa ra một số kết luận từ nghiên cứu về mức độ và giai đoạn phát triển nhân phẩm. Thứ nhất, con người phát triển sáu giai đoạn một cách có thứ tự, liên tiếp từ thấp đến cao. Thứ hai, không có sự chắc chắn nào về sự tiếp tục phát triển nhân phẩm. Quá trình phát triển nhân phẩm của cá nhân có thể dừng lại ở bất kì giai đoạn nào. Thứ ba, phần lớn thanh niên ở giai đoạn 4. Họ bị giới hạn và tuân theo luật và sẽ có khuynh hướng cư xử có đạo đức. Cuối cùng, giai đoạn phát triển càng cao thì nhà quản trị càng có khuynh hướng sống có đạo đức. Ví dụ như một nhà quản trị ở giai đoạn 3 thường muốn đưa ra quyết định sẽ được bạn bè tán đồng, nhà quản trị ở giai đoạn 4 sẽ cố gắng trở thành một người có ích cho tổ chức bằng việc đưa ra các quyết định phù hợp với qui định của tổ chức; và nhà quản trị giai đoạn 5 có khuynh hướng thay đổi những tập quán tổ chức mà họ cho là sai trái. Gần đây các trường đại học đã có nhiều nổ lực để nâng cao nhận thức về đạo đức của sinh viên và tập trung vào việc hướng họ vào cÊp độ sèng cã nguyªn t¾c – mức độ cao nhất của quá trình phát triển nhân phẩm.

Đặc điểm cá nhân Mỗi cá nhân tham gia vào một tổ chức với một tập hợp các giá trị cố hữu. Các giá trị của chúng ta – được phát triển từ khi còn bé từ cha mẹ, thầy cô, bạn bè và những người khác – định hình nên những niềm tin cơ bản về cái gì đúng và sai. Vì vậy, các nhà quản trị trong cùng một tổ chức thường có những giá trị cá nhân rất khác nhau. Lưu ý rằng giá trị 136

và giai đoạn phát triển nhân phẩm có vẻ tương tự nhưng chúng không giống nhau. Quan Các giá trị rộng và bao gồm nhiều vấn đề khác nhau, trong khi giai đoạn phát triển nhân phẩm chÝnh là phép đo møc ®é độc lập với những tác động bên ngoài. Hai biến số tính cách đã được tìm ra có tác động đến hành động của cá nhân theo niềm tin của người đó về những gì đúng và sai. Đó là là sức mạnh của cái tôi và khả năng tự chủ. Sức mạnh của cái tôi là cách đo tính cách về sức mạnh niÒm tin của một người.. Những ai có sức mạnh này lớn thường có khả năng kiềm chế sự bốc đồng và hành động theo nhận thức của họ nhiều hơn là những người có sức mạnh cái tôi thấp. Nghĩa là, những ai có sức mạnh cái tôi cao thường làm những gì mà họ cho là đúng. Chúng ta có thể kỳ vọng các nhà quản trị với sức mạnh cái tôi cao có sự nhất quán trong suy nghĩ và hành động mang tính đạo đức hơn so với những người có sức mạnh cái tôi thấp. Khả năng tự chủ là thuộc tính cá nhân đo lường mức độ mà con người tin rằng họ làm chủ số phận của mình. Người có khả năng bên trong tin rằng họ kiểm soát số phận của chính mình, trong khi người có khả năng bên ngoài tin rằng những gì xảy ra với họ là do may mắn hay tình cờ. Điều này tác động đến quyết định hành động có đạo đức hay không của cá nhân như thế nào? Những người hướng ngoại thường ít đứng ra chịu trách nhiệm trước những hậu quả họ gây ra và thường trông đợi vào những thế lực bên ngoài. Những người hướng nội, tría lại, thường đứng ra nhận trách nhiệm về những hành động của mình và dựa vào những chuẩn mực riêng của họ về đúng hoặc sai để hành động. Nhà quản trị với khả năng tự chủ cao thường nhất quán hơn giữa lời nói và hành động.

Các biến cấu trúc Thiết kế cơ cấu của một tổ chức cũng ảnh hưởng đến hành vi của nhà quản trị. Một số cấu trúc cho sự định hướng rõ ràng, trong khi một số cấu trúc chỉ tạo ra sự mơ hồ và bất ổn định. Thiết kế cấu trúc mà giảm thiểu tính mơ hồ và luôn luôn nhắc nhở nhà quản trị về tính nhân văn thường khuyến khích các hành động hợp đạo đức. Những qui định và điều lệ chính thức giảm sự mơ hồ, nhập nhằng. Mô tả công việc và quy t¾c đạo đức thành văn là những hướng dẫn cã t¸c dông thúc đẩy các hành động nhất quán. Các nghiên cứu tiếp tục cho thấy rằng hành vi của các nhân vật cấp trªn có tác động riêng lẻ mạnh nhất đến hành vi của tõng nh©n viªn. Người ta thường xem những nhà lãnh đạo hành động như thế nào và xem đó như là tấm gương về những tập quán được chấp nhận và được trông đợi. Một số hệ thống đánh giá hiệu quả công việc chỉ tập trung vào kết quả. Một số thì lại đánh giá cả phương tiện, cách thức lẫn kết quả. Khi

137

người ta chỉ đánh giá kết quả của nhà quản trị, áp lực đối với họ tăng cao và họ có khuynh hướng làm “tất cả những gì cần thiết” để có một kết quả đẹp. Liên quan trực tiếp với hệ thống đánh giá là cách thức thưởng công. Phần thưởng hay kỉ luật càng phụ thuộc vào kết quả riêng biệt, áp lực càng đè nặng lên nhà quản lý và thôi thúc họ làm bất chấp tất cả để đạt được mục tiêu và có thể không màng đến các chuẩn mực đạo đức. Cấu trúc cũng khác nhau về thời gian, cạnh tranh, chi phí và những áp lực tương tự đối với nhà quản trị. Áp lực càng lớn, khả năng nhà quản trị coi nhẹ các chuẩn mực đạo đức càng cao. CÂU HỎI THẢO LUẬN 16. Mô tả các giai đoạn phát triển nhân phẩm và những tác động đối với đạo đức nhà quản trị. 17. Những tính cách cá nhân có thể ảnh hưởng đến đạo đức nhà quản trị ? 18. Các nhân tố cấu trúc có thể tác động đến đạo đức nhà quản trị như thế nào?

Văn hoá tổ chức Néi dung và sức mạnh của văn hoá tổ chức cũng tác động đến hành vi đạo đức. Văn hoá tổ chức thiÕt lËp đến các tiêu chuẩn đạo đức thường là văn hoá đề cao việc dám chấp nhận rủi ro, ®Ò cao viÖc kiểm soát và ®Ò cao chÊp nhËn xung ®ét. Các nhà quản trị trong nền văn hoá như vậy được khuyến khích trở nên năng nổ, đổi mới, họ nhận thức được rằng những hành vi trái đạo đức sẽ bị phát hiện, và họ cảm thấy thoải mái khi th¸ch thøc nh÷ng yªuc Çu mµ hä coi lµ phi thùc tÕ hay c¸ nh©n hä kh«ng høng thó. Một nền văn hoá tổ chức mạnh sẽ có tác động lớn hơn đến nhà quản trị so với những văn hoá mờ nhạt. Nếu văn hoá mạnh và ủng hộ các tiêu chuẩn đạo đức khắt khe, nó sẽ có tác động mạnh và tích cực đến hành động của nhà quản trị. Ví dụ như công ty Boeing, có một văn hoá tổ chức mạnh từ lâu đã nhấn mạnh rằng luôn phải đối xử với khách hàng, với nhân viên, với cộng đồng và đối tượng hữu quan một cách lịch sự và có văn hoá. Để tăng cường tầm quan trọng của vấn đề đạo đức kinh doanh, công ty đưa ra một loạt poster để nhân viên nhận thức được rằng quyết định và hành động cá nhân của họ là rất quan trọng đối với hình ảnh của doanh nghiệp. Trong một văn hoá tổ chức mờ nhạt, nhà quản trị thường dựa vào các nguyên tắc văn hoá nhóm như là kim chỉ nam cho hành động. Các 138

tiêu chuẩn của nhóm công tác và phòng chức năng sẽ tác động mạnh đến hành vi đạo đức trong những tổ chức mà văn hoá tổ chức còn mờ nhạt. Một sinh viên sẽ không bao giờ có ý định đột nhập vào văn phòng của giáo viên để ăn cắp đề thi môn kế toán có thể sẽ không ngần ngại hỏi một người bạn đã theo học khoá học này vào năm ngoái , cũng với giáo viên đó về những câu hỏi trong đề thi năm ngoái. Tương tự, một giám đốc điều hành có thể không hề suy nghĩ gì khi đem về nhà một số đồ dùng văn phòng, nhưng lại rất lo ngại về vấn đề biển thủ tài sản công ty. Những ví dụ sau thể hiện nhân tố chính tác động đến hành vi của nhà quản trị. 1. Tổn hại (hoặc lợi ích) sẽ như thế nào đối với các nạn nhân (hoặc người hưởng lợi) tạo ra bởi một hành động liên quan đến đạo đức được đặt ra ? Ví dụ: quyết định sa thải 1000 nhân viên thì có hại hơn quyết định sa thải 10 nhân viên. 2. Mức độ đồng ý rằng hành động đó là xấu (hoặc tốt) như thế nào? Ví dụ: người Australia và New Zealand thường cho rằng hối lộ nhân viên hải quan trong nước là xấu nhưng lại có thể không phản đối việc hối lộ hải quan các nước châu Phi. 3. Khả năng hành động đó thật sự xảy ra và thật sự gây nguy hại (hay đem lại lợi ích)? Ví dụ: Bán một khẩu súng cho một tên cướp có vũ trang sẽ có khả năng nguy hại hơn bán một khẩu súng cho một công dân biết tuân thủ luật lệ. 4. Khoảng thời gian giữa khi xảy ra hành động và khi hành động đó có gây ra hậu quả dự kiến? Ví dụ: Giảm phúc lợi hưu trí dối với những người hiện đang nghỉ hưu sẽ có hậu quả tức thời lớn hơn giảm phúc lợi hưu trí của những người lao động đang ở tuổi 40-50. 5. Bạn cảm thấy như thế nào (về mặt xh, tâm lý hoặc vật chất) đối với nạn nhân (hoặc người hưởng lợi) của hành động xấu (hoặc tốt) đó? Ví dụ: sa thải trong bộ phận của chính mình sẽ tác động mạnh đến gia đình mình hơn là việc sa thải xảy ra ở một thành phố xa xôi nào đó. 6. Tác động chính của hành động đó đến những người liên quan lớn như thế nào? Ví dụ: Sự thay đổi trong chính sách bảo hành mà từ chối bảo hành cho 10 người với chi phí bảo hành $10.000 có tác động chính lớn hơn thay sự thay đổi từ chối bảo hành cho 10.000 người với chi phí bảo hành $10. 139

Theo những nguyên tắc này, số lượng người bị hại càng lớn, số người cho rằng hành động đó là sai càng đông, khả năng hành động gây nguy hại càng cao, hậu quả có tính cấp thời càng cao, mức độ cảm thông với nạn nhân càng nhiều, và tác động chính càng lớn, thì vấn đề càng nghiêm trọng.

Bao nhiêu người sẽ bị tæn hại?

Mức độ đồng ý rằng hành động đó là sai?

Sự thống nhất về cái sai Độ lớn của tác hại

Khả năng hành động này sẽ gây hại như thế nào? Xác suất x¶y ra tác hại

Mức độ căng thẳng của vấn đề Sự tập trung của các ảnh hưởng

Møc ®é tËp trung ¶nh h­ ëng cña hành động đối với các nạn nhân có mức độ tập trung như thế nào?

Sự cận kề đối với nạn nhân

Mức độ cận kề các nạn nhân tiềm năng như thế nào?

Tính tức thời của các hậu quả

Tác hại có xảy ra ngay lập tức không?

HÌNH 5.7 CÁC ĐẶC ĐIỂM QUYẾT ĐỊNH ĐẾN MỨC ĐỘ CĂNG THẲNG CỦA VẤN ĐỀ

CÂU HỎI THẢO LUẬN 19. Văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đạo đức ? 20. Mô tả các loại hình văn hóa tổ chức có thể hình thành những chuân mực đạo đức ở mức cao. 21. Yếu tố nào quyết định đến mức độ căng thẳng của vấn đề ?

140

Đạo đức kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu Các tiêu chuẩn đạo đức có mang tính toàn cầu? Hầu như không! Sự khác biệt về văn hoá và xã hội giữa các quốc gia là các nhân tố môi trường quan trọng quyết định đến các hành vi đạo đức và vô đạo đức. Ví dụ, một giám đốc công ty Mexico hối lộ một vài quan chức cấp cao của chính phủ ở thủ đô Mexico City để đảm bảo giành được một hợp đồng béo bở của chính phủ. Những hành vi như vậy sẽ bị xem là trái nguyên tắc đạo đức, nếu không bị xem là bất hợp pháp ở Australia và New Zealand. Tuy nhiên đó là nghiệp vụ phổ biến được chấp nhận ở Mehicô và nhiều quốc gia khác. Những giám đốc điều hành người Australia hay New Zealand hoạt động ở Đông Nam Á nên luôn tuân thủ các nguyên tắc đạo đức của nước họ hay nên làm theo nguyên tắc “nhập gia tuỳ tục”? Nếu một công ty xây dựng Hồng Kông chi 10 triệu đô la “phí giao dịch” cho một người trung gian để giành được một hợp đồng lớn với chính phủ các nước Đông Nam Á, liệu các công ty Australia có nên không làm theo vì những chuyện như thế được xem là sai trái ở Australia? Các nhà quản trị và các công ty toàn cầu sẽ phải đối mặt với những vấn đề trên. Sẽ là sáng suốt khi học theo các quốc gia có nhiều kinh nghiệm giải quyết những vấn đề này. Hoa Kỳ đã có điều luật để hướng dẫn các nhà quản trị trong trường hợp dùng tiền để gây ảnh hưởng đến các quan chức hay chính trị gia nước ngoài. Đạo luật về Hoạt động hối lộ ở nước ngoài (Foreign Corupt Practices Act), được thông qua năm 1977, đã qui dịnh rằng việc các công ty Mỹ hối lộ quan chức nước ngoài là phạm pháp. Nhưng ngay cả điều luật này cũng không phải lúc nào cũng có thể làm rõ ranh giới giữa đúng và sai. Ví dụ như ở một số quốc gia Mỹ Latinh, các quan chức chính phủ được trả lương cực kì thấp vì tập quán cho rằng họ đã được nhận tiền từ những người họ giúp đỡ. Chi tiền cho những quan chức này tức đã bôi trơn cỗ máy chính phủ và đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện đúng theo mong muốn của doanh nghiệp. Đạo luật Hối lộ Nước ngoài không cấm những khoảng chi nhỏ cho những nhân viên làm việc trong chính phủ, những người làm công việc thư ký khi mà những khoản chi nhỏ như vậy là tập quán được chấp nhận rộng rãi ở Mỹ. Levi Strauss đã quyết định áp dụng các chuẩn mực đạo đức theo kiểu Mỹ của hãng ở nước ngoài. Sau khi điều tra 400 nhà cung cấp và gia công của mình, công ty phát hiện rằng khoảng 25% các công ty này đã bóc lột trắng trợn công nhân của họ. Ví dụ như một công ty gia công ở đảo Saipan đã buộc công nhân làm việc 11 giờ/ngày, 7 ngày/tuần! Một số công đoạn dùng lao động trẻ em. Để xoá bỏ sự lạm dụng lao động này, ban quản trị của Levi Strauss đã đưa ra các qui định khắt khe đối với các công ty gia công nước ngoài 141

– bao gồm việc tạo ra điều kiện làm việc an toàn và khoẻ mạnh và mức lương không thấp hơn mức lương phổ biến ở địa phương. Để đảm bảo các nguyên tắc này được thực hiện, các thanh tra của trụ sở Mỹ sẽ có những chuyến viếng thăm bất ngờ. Mặc dù việc nhận thức các tác động văn hoá, xã hội, chính trị và luật pháp ảnh hưởng đến cái gì được xem là hợp lý và là hành vi được chấp nhận là rất quan trọng, các công ty toàn cầu phải xác định rõ các nguyên tắc đạo đức của mình để các nhân viên hiểu được công ty mong muốn gì ở họ khi họ làm việc ở nước ngoài. Tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới tháng 1/1999, tổng thư ký Liên Hiệp Quốc đã yêu cầu các doanh nghiệp hàng đầu thế giới “đề xuất và thông qua” Thoả thuận Toàn cầu, một văn bản gồm 9 nguyên tắc về kinh doanh toàn cầu xét về mặt quyền con người, lao động và môi trường. 9 nguyên tắc này được liệt kê ở hình 5.9. Các doanh nghiệp toàn cầu buộc phải thực hiện những nguyên tắc này trong hoạt động kinh doanh. Nhiều công ty cam kết thực hiện vì họ tin rằng cộng đồng kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong nâng cao các điều kiện kinh tế và xã hội.

Nhân quyềnNguyên tắc 1:Ủng hộ và tôn trọng luật bảo về nhân quyền trong phạm vi ảnh hưởng của luật này.Nguyên tắc 2:Đảm bảo các doanh nghiệp không lạm dụng nhân quyềnTiêu chuẩn lao độngNguyên tắc 3:Người lao động có quyền tập hợp thành các hiệp hội và có quyền đưa ra yêu sách.Nguyên tắc 4: Xoá bỏ mọi hình thức cưỡng bức lao độngNguyên tắc 5:Không sử dụng lao động trẻ emNguyên tắc 6:Xoá bỏ phân biệt nghề nghiệpMôi trườngNguyên tắc 7: Ủng hộ việc phòng ngừa những thảm họa môi trườngNguyên tắc 8:Tiến hành các sáng kiến tăng cường trách nhiệm đối với vấn đề môi trườngNguyên tắc 9:Khuyến khích sự phát triển và phổ biến của các công nghệ sạch

HÌNH 5.9 THỎA THUẬN TOÀN CẦU

142

Hướng đến nâng cao tư cách đạo đức Các nhà quản trị cấp cao có thể làm được nhiều việc nếu họ nghiêm túc trong vấn đề giảm thiểu những hoạt động trái đạo lý trong tổ chức của mình. Họ có thể nỗ lực tuyển dụng những cá nhân có phẩm chất đạo đức tốt, lập nên các qui định, xác định mục tiêu công việc và có kế hoạch rèn luyện đạo đức nhân viên… Nếu thực hiện một cách riêng lẻ, những hành động này có thể không có tác động lớn. Nhưng khi tất cả các hoạt động này được thực hiện như một phần của một kế hoạch toàn diện, khả năng cải thiện đáng kể môi trường văn hoá của tổ chức là rất lớn. Tuy nhiên, vấn đề chính ở đây là “khả năng”. Không có gì đảm bảo rằng một chương trình được thiết kế tốt sẽ giúp đạt được những kết quả mong muốn. Chẳng hạn như Dow Corning, từ lâu được xem là người tiên phong trong lĩnh vực đạo đức kinh doanh, và chương trình của công ty được xem là hoàn hảo ở Mỹ. Nhưng chương trình của công ty không chấm dứt được tình trạng các giám đốc che giấu và bóp méo các kết quả báo cáo về các hoạt động yếu kém của họ.

Tuyển chọn nhân viên Giả sử rằng các cá nhân đang ở những giai đoạn phát triển nhân phẩm khác nhau và có những giá trị và tính cách riêng, một quá trình tuyển chọn nhân viên của tổ chức – phỏng vấn, kiểm tra, xem xét trình độ - cần phải được sử dụng để loại ra những ứng viên không tốt về mặt đạo đức. Chúng ta nên xem quá trình tuyển chọn như một cơ hội để biết thêm về mức độ phát triển nhân phẩm, giá trị, lòng tự trọng và khả năng tự chủ của một cá nhân. Nhưng đây không phải là công việc dễ dàng. Ngay cả trong những môi trường tốt nhất, vẫn có trường hợp tuyển dụng những cá nhân không phân biệt rõ đúng và sai. Tuy nhiên, điều này không gây ra vấn đề lớn nếu có những biện pháp kiểm soát khác.

Những quy tắc đạo đức và những nguyên tắc ra quyết định Chúng ta đã nhận thấy rằng sự mập mờ giữa cái gì được xem là hợp đạo lý hay không là một vấn đề lớn đối với nhân viên. Một bộ quy tắc đạo đức, một bản tuyên bố chính thức về những giá trị nền tảng của tổ chức và những nguyên tắc đạo đức mà công ty muốn nhân viên tuân theo, là một sự lựa chọn phổ biến nhằm giảm bớt sự mập mờ đó. Ví dụ như gần 95% các công ty trong danh sách 500 doanh nghiệp hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn đưa ra các điều lệ về tư cách đạo đức. Và qui định về chuẩn mực đạo đức ngày càng trở nên phổ biến trên toàn cầu. Một khảo sát các doanh nghiệp ở 22 quốc

143

gia cho thấy 78% doanh nghiÖp công bố chính thức các chuẩn mực đạo đức và qui định về chuẩn mực đạo đức. Qui t¾c đạo đức cã néi dung như thế nào? Người ta cho rằng qui định này cần phải chi tiết đủ để nhân viên nhận biết được họ phải làm việc với một tinh thần như thế nào nhưng cũng phải đủ mềm dẻo để cho nhân viên quyền tự do. Một khảo sát về đạo đức kinh doanh ở Mỹ – bao gồm khảo sát cả những công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau như Exxon, Sara Lee, DuPont, Ngân hàng Boston và Wisconsin Electric Power cho thấy rằng nội dung của họ thường ®Ò cËp ®Õn vào 3 phần: (1) Hãy là thành viên đáng tin cậy của tổ chức, (2) Không làm bất kì điều gì trái luật hay ảnh hưởng đến tổ chức, (3) Đối xử tốt với khách hàng. Hình 5.10 liệt kê những nội dung được sắp xếp theo mức độ phổ biến.

Phần 1: Hãy là thành viên đáng tin cậy của tổ chức Tuân thủ các qui định về an toàn, sức khoẻ và an ninh. Xử sự nhã nhặn, tôn trọng, trung thực và công bằng Tuyệt đối không được uống rượu và hút thuốc trong khi làm việc Quản lý tài chính cá nhân tốt Làm việc đầy đủ và đúng giờ và có kỷ luật Tuân theo chỉ thị của cấp trên Không dùng ngôn ngữ dung tục An mặc lịch sự Cấm mang theo vũ khí đến nơi làm việc Phần 2: Không làm bất kì điều gì trái luật hay ảnh hưởng xấu đến tổ chức Làm việc đúng luật Cấm các khoản chi cho các mục đích bất chính Cấm hối lộ, mua chuộc Tránh những hoạt động bên ngoài làm ảnh hưởng đến công việc Giữ bí mật sổ sách, hồ sơ Tuân theo các luật chống độc quyền và luật thương mại. Tuân thủ mọi qui tắc và kiểm soát kế toán Không dùng tài sản công ty cho mục đích cá nhân. Mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đối với ngân quỹ công ty Không tuyên tuyền những thông tin sai lệch, lừa dối Ra quyết định không dựa trên lợi ích cá nhân Phần 3: Đối xử tốt với khách hàng Chuyển tải các thông tin trung thực trong quảng cáo Làm việc với nổ lực cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ Cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao nhất.

HÌNH 5.10 CÁC NHÓM BIẾN SỐ TÌM ĐƯỢC TRONG 83 QUY TẮC ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH 144

Một nghiên cứu các công ty ở Australia, cũng tương tự như nghiên cứu các công ty Mỹ nói trên, cho thấy rằng chỉ 2 vấn đề trong phần 1 là quan trọng ở Australia. 33% công ty đưa ra nguyên tắc 1 “tuân thủ các qui định và an toàn và sức khoẻ”, 30% công ty đưa ra “ Cư xử nhã nhặn, tôn trọng, trung thực và công bằng” đối với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhân viên khác. Nguyên tắc phổ biến nhất nằm ở phần 2 như: tránh xung đột quyền lợi – 71%, trong quan hệ công việc cũng như quan hệ cá nhân, tuân thủ luật pháp, qui định và chính sách – 70%; và bảo mật thông tin về khách hàng, nhân viên và công ty – 68%. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, các công ty Australia quan tâm hơn đến xây dựng các điều lệ phù hợp với các điều lệ ở Mỹ và châu Âu. Một nghiên cứu của Australia cho thấy các tổ chức thuộc sở hữu của chính phủ thường đưa ra qui định về chuẩn mực đạo đức hơn những tổ chức khác. Thêm vào đó, qui định về chuẩn mực đạo đức cũng khá ngắn gọn, thường chiếm từ 1-5 trang. Bạn có thể lên website www.lendlease.com.au để tham khảo một ví dụ điển hình về qui định về chuẩn mực đạo đức. Những qui t¾c về chuẩn mực đạo đức này có hiệu quả như thế nào? Thực tế cho thấy qui định về chuẩn mực đạo đức không phải lúc nào cũng hiệu quả trong việc khuyên khích các tác phong đạo đức trong tổ chức. Một khảo sát các nhân viên của các công ty Mỹ có qui định về chuẩn mực đạo đức cho thấy 75% những người được khảo sát đã từng vi phạm nội quy hay nguyên tắc đạo đức trong 12 tháng gần đây, bao gồm những việc như buôn bán gian lận, điều kiện làm việc không an toàn, quấy rối tình dục, xung đột quyền lợi và gây ô nhiễm môi trường. Liệu điều này có nghĩa là không nên đưa ra qui định về chuẩn mực đạo đức? Không. Nhưng các nhà quản trị có thể tham khảo một số đề xuất sau. Thứ nhất, việc đưa ra và thực hiện phải đi đôi với nhau. Thông tin về những chuẩn mực đạo đức mà công ty mong đợi và sự nhắc nhở về cam kết của công ty đối với đạo đức kinh doanh cần được liên tục chuyển tải đến nhân viên. Thứ hai, tất cả các cấp quản trị nên hỗ trợ và liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của qui định về chuẩn mực đạo đức và các kỉ luật dành cho những ai vi phạm. Một khi nhà quản trị nhận thức tầm quan trọng của qui định về chuẩn mực đạo đức, thường xuyên khẳng định nội dung của nó, và công khai khiển trách những ai vi phạm, qui định về chuẩn mực đạo đức có thể tạo ra một nền tảng vững chắc cho các chương trình đạo đức doanh nghiệp hiệu quả. Cuối cùng, qui định về chuẩn mực đạo đức của một tổ chức có thể được thiết kế dựa trên 12 câu hỏi liệt kê ở hình 5.11. Những câu hỏi này có thể được sử dụng như nguyên tắc hướng dẫn ra quyết định dành cho các nhà quản trị khi họ gặp vấn đề khó xử liên quan đến đạo đức trong việc ra quyết định.

145

1. Bạn đã xác định chính xác vấn đề chưa?

2. Bạn sẽ nhận định vấn đề như thế nào nếu bạn ở một vị trí khác? 3. Tình trạng này đã xảy ra lúc đầu như thế nào? 4. Bạn trung thành với ai và với điều gì với tư cách là một con người và là một thành viên công ty? 5. Mục đích của bạn khi ra quyết định này? 6. Mục đích này so sánh với kết quả có thể xảy ra thì thế nào? 7. Ai sẽ bị tổn thương trước quyết định hay hành động của bạn? 8. Bạn có thể thảo luận vấn đề với những bên bị ảnh hưởng trước khi ra quyết định? 9. Bạn có tự tin rằng vị trí của mình sẽ vững chắc như hiện nay trong một thời gian dài?

10. Bạn có thể bộc lộ rõ không ngần ngại về quyết định hay hành động của bạn cho sếp, tổng giám đốc điều hành, hội đồng quản trị, gia đình và xã hội? 11. Khả năng người khác hiểu được hành động của bạn? Nếu nó bị hiểu lầm? 12. Trong những điều kiện nào bạn chấp nhận ngoại lệ – điều trái với quan điểm của bạn?

HÌNH 5.11 12 CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ ĐẠO ĐỨC CỦA MỘT QUYẾT ĐỊNH KINH DOANH

Sự lãnh đạo của ban quản trị cấp cao Kinh doanh hợp đạo lý đòi hỏi một cam kết từ những nhà quản trị cấp cao. Vì sao? Vì chính các nhà quản trị cấp cao thiết lập phong cách văn hoá của tổ chức. Họ là tấm gương cho nhân viên cả về lời nói lẫn hành động – mặc dù những gì họ làm thì quan trọng hơn nhiều so với những gì họ nói. Ví dụ như các giám đốc cấp cao sử dụng nguồn lực công ty cho mục đích riêng, bơm phồng chi tiêu của họ hay đối xử đặc biệt với một số người, họ đã gián tiếp làm cho mọi nhân viên hiểu rằng những hành vi như vậy là được chấp nhận. Các nhà quản trị cấp cao cũng tạo ra phong cách văn hoá bằng các hình thức thưởng phạt. Sự chọn lựa ai và cái gì sẽ được thưởng với việc tăng lương hay thăng tiến sẽ tác động mạnh đến nhân viên. Nếu một giám đốc được thăng tiến vì những kết quả ấn tượng nhưng lại dựa vào những hành vi đạo đức đáng ngờ sẽ khiên cho mọi người nghĩ rằng những phương cách đáng ngờ như vậy được chấp nhận. Khi những hành vi sai trái bị bộc lộ, các nhà quản trị nếu muốn nhấn mạnh cam kết của họ đối với vấn đề đạo đức kinh doanh phải trừng phạt người phạm lỗi và công bố sự kiện này với toàn thể mọi người

146

trong tổ chức. Hành động này truyền tải một thông điệp rằng những ai làm sai sẽ phải trả giá và sẽ không có lợi đối với những ai hành động sai trái. CÂU HỎI THẢO LUẬN 22. Bạn hãy mô tả bằng cách nào quy trình tuyển chọn nhân viên có thể được sử dụng để khuyến khích các hành vi đạo đức. 23. Quy tắc đạo đức là gì, và cã thÓ lµm t¨ng hiệu quả của quy t¾c ®¹o ®øc b»ng c¸ch nµo ? 24. Sự lãnh đạo của ban quản trị cấp cao đóng vai trò như thế nào trong việc khuyến khích các hành vi đạo đức ?

Mục tiêu công việc và đánh giá hoạt động Nhân viên nên có mục tiêu thực tế và rõ ràng. Nh÷ng môc tiªu ®îc ®a ra cã thÓ t¹o nªn nh÷ng vÊn ®Ò ®¹o ®øc nÕu ®Æt ra nh÷ng yªu cÇu phi thùc tÕ ®èi víi nh©n viªn. Dưới áp lực của các mục tiêu viễn vông, các nhân viên th«ng thêng rÊt có đạo đức lại để mặc cho mọi việc xảy ra. Khi mục tiêu rõ ràng và thực tế, nó sẽ gióp nh©n viªn gi¶m bít c¶m gi¸c mËp mê vµ có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hơn là các hình thức kỉ luật. Xác định một cá nhân đã hoàn thành tốt công việc chưa là một vấn đề chính trong việc đánh giá hoạt động. Nếu một tổ chức muốn các nhân viên ủng hộ những chuẩn mực đạo đức cao, tổ chức đó phải đưa khía cạnh này vào quá trình đánh giá hoạt động. Ví dụ, một báo cáo thường niên của một giám đốc có thể bao gồm phần đánh giá từng mục …

Rèn luyện đạo đức Ngày càng nhiều các công ty đã tổ chức hội nghị, hội thảo và các chương trình rèn luyện đạo đức để khuyến khích các tác phong văn hoá. Những chuyên gia trong lĩnh vực đạo đức kinh doanh ước tính rằng trên 40% các công ty Mỹ cung cấp một số hình thức rèn luyện đạo đức, trong khi con số này ở Australia chỉ là 20%. Nhưng có nhiều tranh cãi về các chương trình này kh«ng ph¶i kh«ng g©y tranh c·i. Luận điểm tranh cãi chính là liệu bạn có thể thật sự dạy đạo đức. Các lời phê bình nhấn mạnh rằng các nổ lực là vô ích vì con người ta hình thành nhân phẩm khi còn rất trẻ. Tuy nhiên, những người đề xướng chương trình này ®· diÔn ra một số nghiên cứu đã cho thấy con người vẫn có thể học các giá trị sau giai ®o¹n ®Çu cña thời niên thiếu. Hơn nữa, họ đưa ra các 147

dẫn chứng rằng rèn luyện cho nhân viên các cách giải quyết vấn đề đạo đức đem lại sự khác biệt thật sự; rằng việc rèn luyện đã tăng… và rằng cho dù nếu nó không làm được gì khác thì rèn luyện đạo đức đã làm tăng nhận thức của mọi người về vấn đề đạo đức kinh doanh. Làm thế nào để dạy đạo đức? Chúng ta hãy xem xét quá trình này ở Citicorp. Ở đây, với tư cách là một phần của chương trình rèn luyện đạo đức kinh doanh toàn diện, các nhà quản trị tham gia một trò chơi mà cho phép họ luyện tập sự hiểu biết của họ về các chuẩn mực đạo đức của công ty. Người chơi sẽ di chuyển các thẻ đánh dấu quanh bàn chơi khi họ trả lời đúng các câu hỏi trắc nghiệm trên mỗi thẻ. Mỗi thẻ đưa ra một vấn đề khó xử về mặt đạo đức mà các nhân viên ngân hàng có thể gặp phải. Trong khi trò chơi tiếp diễn, người chơi được “thăng tiến” từ nhân viên mới thử việc đến nhân viên giám sát và thậm chí là nhà quản trị cấp cao. Ví dụ như một câu hỏi hỏi rằng “ Sau khi hoàn thành thành công một giao dịch phức tạp cho một khác hàng Nhật Bản, ông ta tặng bạn một cái bình hoa để bày tỏ sự cảm ơn. Đây là một món đắt tiền, và nhận một món quà giá trị như vậy rõ ràng là trái với chính sách của Citicorp. Nhưng nếu trả lại thì sẽ xúc phạm đến khách hàng. Vậy bạn sẽ: (a) trả lại chiếc bình cho khách và giải thích lịch sự rằng nếu nhận quà tặng từ khách hàng sẽ trái với chính sách của Citicorp; (b) nhận quà vì bạn không thể liều lĩnh làm mếch lòng một khách hàng quan trọng; (c) nhận quà thay mặt cho Citicorp, dùng nó làm đồ trang trí đặt ở một vị trí công cộng trong văn phòng công ty; (d) nhận món quà và dùng đó để thưởng cho một nhân viên người đã làm việc xuất sắc? (Citicorp chọn phương án (c).) Một câu hỏi khác là “ Bạn sẽ làm gì nếu một giám đốc của ngân hàng đối thủ gọi điện đề nghị thông đồng về lãi suất?” Nếu người chơi chọn hương án “ đề nghị gặp ông ta để thảo luận thêm”, người đó sẽ bị “sa thải vì vi phạm nguyên tắc đạo đức” và bị loại khỏi cuộc chơi. Các chương trình rèn luyện đạo đức có thể đem lại một số lợi ích. Nó củng cố các chuẩn mực đạo đức của tổ chức. Các chương trình này là lời nhắc nhở rằng các nhà quản trị cấp cao mong muốn các nhân viên cân nhắc khía cạnh đạo đức trong khi ra quyết định. Nó xác định những hành động nào là được phép và hoạt động nào không. Cuối cùng, khi các nhân viên thảo luận những lo lắng chung với nhau, họ an tâm rằng họ không đơn độc trên con đường đối mặt với những vấn đề đạo đức khó xử. Sự an tâm này làm họ tự tin hơn khi hành động khác thường nhưng đúng về mặt đạo đức.

148

Sự kiểm soát độc lập Một đặc tính quan trọng của hành động sai trái là nỗi sợ bị phát hiện. Kiểm soát (hay thanh tra) độc lập, vốn đánh giá các quyết định và nghiệp vụ quản lý theo tinh thần của điều lệ đạo đức, sẽ tăng khả năng khám phá các hành vi sai trái. Những hoạt động thanh tra này có thể là rất thường xuyên, theo cách thức tương tự kiểm toán tài chính, hay có thể xảy ra bất ngờ không báo trước. Một chương trình hiệu quả nên bao gồm cả hai cách thức. Để duy trì tính công minh, thanh tra viên phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trình bµy các báo cáo của họ trực tiếp cho hội đồng. Cách thức này không chỉ đem lại các quyền cho thanh tra viên mà còn giảm bớt sự trả đũa của những người bị kiểm tra.

Cơ chế bảo vệ chính thức Đề xuất cuối cùng của chúng tôi là các tổ chức cần tạo ra một cơ chế chính thức để bảo vệ nhân viên – những người gặp các vấn đề khó xử để họ có thể làm đúng mà không sợ bị oán trách hay khiển trách. Ví dụ như một tổ chức có thể bổ nhiệm một cố vấn về đạo đức kinh doanh. Khi nhân viên gặp những vấn đề khó xử, họ có thể tìm đến các cố vấn để được hướng dẫn. Vai trò của cố vấn đạo đức là một kênh giao tiếp giúp các nhân viên cởi mở nói về vấn đề của họ, nguyên nhan và chọn lựa của chính họ. Sau đó cố vấn sẽ đóng vai trò người ủng hộ, bênh vực các giải pháp hợp đạo lý. Những tổ chức khác thì bổ nhiệm c¸n bé phô tr¸ch vÒ vÊn ®Ò ®¹o ®øc người sẽ thiết kế, định hướng và điều chỉnh các chương trình đạo đức của tổ chức khi cần thiết. Tổ chức cũng có thể tạo ra một quá trình đặc biệt mà nhân viên có thể dùng để đề cao các vấn đề đạo đức hay “thổi phạt” những người vi phạm mà không sợ rủi ro.

Những tình huống khó xử về đạo đức trong quản trị Tham nhũng lớn xảy ra khắp nơi trên thế giới Tham nhũng lớn trở thành một hiện tượng toàn cầu trong thập kỷ 1990. Ngân hàng Thế giới đã ước tính rằng có khoảng 80 tỷ USD một năm được chi trả trong các vụ hối lộ quốc tế và một trong những khu vực bị ảnh hưởng lớn nhất là châu Phi, châu Á và Nam Mỹ. Thùc tÕ là mặc dù tham nhũng đã tồn tại hàng ngàn năm nay, các vụ hối lộ đã tăng nhanh chóng khi nó ®îc thùc hiÖn theo h×nh thøc tÝnh phÇn tr¨m theo gi¸ hîp ®ång. Ba mươi năm trứơc, 5% có thể đã coi là tương đối cao, nhưng ngày nay 20% không còn là chuyện bất thường nữa. Điều lo ngại là tham nhũng thậm chí xảy ra ở lãnh đạo các chính phủ. Hai cựu 149

tổng thống của Hàn Quốc đã bị phạt tù, tổng thư ký NATO bị buộc phải từ chức, ba cựu thủ tướng của Italia bị truy tố, và một cựu thủ tướng của Ấn Độ và một số bộ trưởng trong nội các của ông đã bị truy tố và bị buộc phải từ chức khi đối mặt với những lời cáo buộc. Tổng thống Marcos của Philipin và tổng thống Mobutu của Zaire (bây giờ là Côngô) là những ví dụ tiêu biểu khác. Mặc dù một số các doanh nhân lập luận rằng đưa hối lộ là một hoạt động kinh doanh tiêu chuẩn ở các nước đang phát triển, hoặc rằng tất cả các đối thủ cạnh tranh đều làm như vậy, sẽ có một sự thu hẹp đối với nạn tham nhũng. Henry Bosch, chủ tịch c¬ quan Minh bạch Quốc tế Australia – một tổ chức chống tham nhũng cấp cao – gi¶i thÝch tại sao nạn tham nhũng không thể dung túng, ngoµi tÝnh v« ®¹o ®øc c¶u th«ng lÖ nµy. Ví dụ: •

Một lượng tiền khổng lồ trong các vụ hối lộ đã bị lấy khỏi nơi mà nó cần đến và chảy vào tài khoản của những cá nhân thường được mở ở các ngân hàng nước ngoài. Một báo cáo gần đây của Thụy Sỹ ước tính rằng có khoảng 20 tỷ USD hiện nay đang được giữ trong các ngân hàng Thụy Sỹ thay cho các nhà lãnh đạo của một số quốc gia châu Phi, hầu hết người dân của các nước này đang sống trong điều kiện cực kỳ nghèo đói.

•

Tham nhũng lớn làm thay đổi việc ra quyết định khi các nhà thầu đựơc lựa chọn trên cơ sở những gì họ hối lộ cho người ra quyết định thay vì dựa trên khả năng của họ có thể thực hiện côgn việc tốt nhất với giá thấp nhất.

•

Tham nhũng lớn thường dẫn đến các dự án được triển khai một cách tồi tệ - chất lượng công việc thường bị thỏa hiệp hoặc môi trường bị khai thác kiệt quệ không quan tâm đến phát triển bền vững hoặc lợi ích của những người sống trong khu vực dự án được triển khai.

•

Các dự án thường được lựa chọn không phải vì nó thực sự cần thiết cho đất nứơc mà vì chúng là cách dễ nhất để nhận tiền hối lộ.

•

Một khi quốc gia đã được thế giới biết đến như một nơi có mức độ tham nhũng tương đối cao, uy tín của quốc gia đó sẽ bị hủy hoại nghiêm trọng và quèc gia ®ã sẽ khó khăn trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài.

•

Cuối cùng, có một rủi ro nghiêm trọng đó là các hoạt động tham nhũng phát triển để giành lợi thế kinh doanh ở nứơc ngoài sẽ ảnh hưởng ngược lại đến những nứơc đưa ra các khoản tiền hối lộ khi những nhân viên bán 150

hàng và các giám đốc marketing sẽ cố gắng áp dụng các thủ thuật tương tự khi họ trở về nước. Bạn có đề xuất gì về các nguyên tắc đạo đức cho các tổ chức và cá nhân để giúp việc tránh các hoạt động hối lộ xảy ra khi hoạt động trong một môi trường toàn cầu. ________________________________________________________________ Nguồn: H. Bosch, “Grand corruption: A danger cancer”, New Zealand Chartered Accountants Journal, 09/1998 tr. 9-17

LỜI KẾT Nếu bạn đọc một sách giáo khoa quản trị cách đây 25 năm, gần như chắc chắn rằng bạn sẽ không tìm ra các chương về trách nhiệm và đạo đức xã hội. Nếu những thuật ngữ trên có xuất hiện thì nó cũng không có gì khác hơn là một đoạn chú ý. Vậy điều gì đã dÉn tíi cuéc cách mạng này? Một số suy nghĩ cho rằng gần đây sự chú trọng vào những chủ đề này là một phản ứng trước sự sút giảm tinh thần sẵn sàng đảm đương trách nhiệm xã hội cũng như sự sút giảm tư cách đạo đức của các nhà quản trị. Ví dụ như một cuộc thăm dò dư luận cho thấy 65% người Mỹ cho rằng tư cách đạo đức chung giảm trong khoảng thời gian từ giữa thập niên 70 đến giữa thập niên 80. Những vụ bê bối đạo đức mà ai cũng biết làm rung chuyển thị trường chứng khoán New York vào cuối thập niên 80 đã một phần làm tăng thêm nhận định này. Ở Australia và New Zealand cũng tương tự, với các trường hợp như Alan Bond, Christopher Skase, Allan Hawkins và Laurie Connell ầm ĩ trong thập niên 80, những người đã sử dụng các kẽ hở nghiÖp vô và luật pháp để né tránh hay trì hoãn quá trình kiện tụng. Tất cả đã tạo nên nhận định rằng các chuẩn mực đạo đức và luân lý đã giảm sút. Có lẽ tình hình hôm nay là sản phẩm của thời đại chúng ta. Các tổ chức hiện nay buộc phải cân bằng các đòi hỏi của những nhà môi trường học, cộng đồng thiểu số, phụ nữ, người tiêu dùng và những chủ thể khác , những người đòi hỏi một cách làm việc, đối xử công bằng hơn. Cần ưu tiên những ai? Điều gì là quan trọng nhất? Đó là những câu hỏi mà không phải lúc nào cũng có cách giải quyết dứt khoác mà cần phải tranh luận gắt gao. Các xã hội đa văn hoá như Australia và New Zealand có những mối quan ngại đặc biệt. Làm thế nào để tìm được một chuẩn mực đạo đức chung khi mà phản ứng của mọi người 151

trước các vấn đề văn hoá khác xa nhau giữa các nền văn hoá? Một chuẩn mực được một nhóm dân tộc này chấp nhận thì lại có thể là hoàn toàn không thể chấp nhận được đối với một nhóm dân tộc khác. Rõ ràng rằng kỳ vọng của xã hội đối với doanh nghiÖp đã thay đổi. Cụm từ nổi tiếng của Cornelius Vanderbilt “c«ng chóng chØ nhiÔu” được nhiều người ủng hộ ở thập niên 90 của thế kỉ 19 nhưng lại không được chấp nhận ở thế kỉ 21. Việc đổ chất thải công nghiệp chưa qua xử lý ra sông ngòi được chấp nhận thời những năm 50 nhưng hiện nay thì tuyệt nhiên không được phép. Vậy tình hình thực tế hiện nay là gì? Đã có một số tiến bộ trong việc cải thiện tư cách đạo đức, nhưng thật khó nói là tình hình chung đã được cải thiện hay chưa. Một cuộc khảo sát các nhân viên cho thấy rằng áp lực ở công sở đã dẫn đến ngày càng nhiều người nghĩ đến việc hành động trái đạo đức hay phạm luật để hoàn thành tốt công việc: 56% chịu áp lực như thế, và 48% nói rằng họ đã thật sự làm những việc như vậy. Những dạng vi phạm đạo đức kinh doanh nào được tìm ra? Đây là một ví dụ điển hình mà những người được phỏng vấn thừa nhận: bỏ qua một số lỗi trong quá trình kiểm tra chất lượng sản phẩm (16%); che giấu hành vi (14%); lạm dụng hay nói dối lí do nghỉ làm do bệnh (22%); nói dối hay lừa gạt khách hàng (9%); gây áp lực không hợp lý lên người khác (7%); chỉnh sửa số liệu hay báo cáo (6%); nói dối cấp trên về những vấn đề quan trọng (5%); sử dụng không đúng mục đích hay ăn cắp tài sản công ty (4%); ăn cắp ý tưởng của người khác để nhận thưởng (4%); và vi phạm liên quan đến bản quyền hay phần mềm (3%). Như chúng ta đều biết, các hành vi thiếu đạo đức khá phổ biến trong xã hội. Lừa đảo chẳng hạn, là một việc rất thường xảy ra ở các trường học. Một loạt các nghiên cứu cho thấy từ 75 – 98% sinh viên thừa nhận đã từng nói dối, lừa bịp ở trường trung học. Một khảo sát ở Mỹ cho thấy những kết quả đáng báo động: 90% tin rằng nói dối, lừa bịp chẳng phải trả giá gì, 90% nói rằng khi thấy ai đó lừa gạt họ không quan tâm đến; 84% cho rằng họ cần lừa gạt để tiến lên trong xã hội hiện nay; và 63% nói rằng việc cha mẹ làm bài tập giúp con cái là tốt. Vậy nên cũng không có gì ngạc nhiên khi các tổ chức gặp khó khăn trong việc đưa ra và thực hiện các chuẩn mực đạo đức khi mà những sinh viên này – nhân viên tương lai của họ – chấp nhận những hành vi phi đạo đức như vậy. Vậy giải pháp nào cho các nhà quản trị, hiện tại và trong tương lai? Làm đúng – đó là, quản lý hợp đạo lý – không phải lúc nào cũng dễ dàng. Tuy nhiên, vì sự trông đợi của xã hội đối với doanh nghiệp thường xuyên thay đổi, các nhà quản trị phải luôn theo dõi những trông đợi đó. Những gì phù hợp đạo đức hôm nay có thể là không phù hợp cho 152

tương lai. Có lẽ chúng tôi nhường lời cuối cùng cho Kenneth Blanchard và Norman Peale; trong cuốn sách của họ Sức mạnh của quản trị hợp đạo đức, họ đã đề nghị chúng ta hãy tự hỏi bản thân 3 câu hỏi khi quyết định phải giải quyết các khó xử về mặt đạo đức như thế nào? 1. Hành động / quyết định đó có hợp pháp? 2. Hành động / quyết định đó có công bằng đối với mọi người liên quan? 3. Tôi sẽ cảm thấy thế nào nếu hành động/quyết định của mình bị đăng báo hay bị gia đình biết đến? Phân tích cuối cùng thường tuỳ thuộc vào mỗi người khi bị rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan.

CÂU HỎI THẢO LUẬN 25. Bằng cách nào các chương trình đào tạo có thể đựơc sử dụng để khuyến khích hành vi đạo đức ? 26. Bằng cách nào hoạt động kiểm soát độc lập và cơ chế bảo vệ chính thức có thể khuyến khích hành vi đạo đức ? 27. Ý nghĩa của kết quả khảo sát về tình trạng hành vi đạo đức nơi công sở đối với các nhà quản trị là gì?

153

TÓM TẮT Phần tóm tắt này đîc tổ chức theo các mục tiêu nghiên cứu ở đầu chương : 1. Theo quan điểm cổ điểm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận tài chính cho các cổ đông. Quan điểm đối lập kinh tế xã hội cho rằng các doanh nghiệp có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội. 2. Lập luận về việc các doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội bao gồm kỳ vọng của công chúnh, lợi nhuận dài hạn, nghĩa vụ đạo đức, hình ảnh trước công chúng, một môi trường tốt hơn, cần ít quy định của chính phủ hơn, cân bằng giữa trách nhiệm và khả năng, lợi ích của cổ đông, sở hữu các nguồn lực và cách bảo vệ công ty tốt nhất. Lập luận phản đối cho rằng trách nhiệm xã hội cản trở việc thực hiện mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, chệch mục đích của tổ chức, chi phí quá cao, cho rằng doanh nghiệp quá nhiều khả năng, đòi hỏi các kỹ năng mà doanh nghiệp không có và thiếu một trách nhiệm và sự hỗ trợ rộng rãi của công chúng. 3. Nghĩa vụ xã hội là khi một tổ chức đã đáp ứng các trách nhiệm về kinh tế và luật pháp và chỉ có thế thôi. Đáp ứng xã hội đề cập đến khả năng của một doanh nghiệp đáp ứng các sức ép của xã hội và được định hướng bởi các chuẩn mực xã hội. Trách nhiệm xã hội đề cập đến việc doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu dài hạn có ảnh hưởng tốt đối với xã hội và đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định điều gì là đúng và sai bằng việc tìm ra những lẽ phải về đạo lý cơ bản. 4. Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa việc tham gia hoạt động xã hội và hiệu quả kinh tế, chúng ta cần thận trọng với những kết luận đó bởi vì những vấn đề về phương pháp luận nghiên cứu. Kết luận có ý nghĩa nhất mà chúng ta có thể rút ra là có rất ít bằng chứng về việc các hoạt động mang tính trách nhiệm xã hội của một công ty có ảnh hưởng không tốt đối với hiệu quả kinh tế lâu dài của doanh nghiệp. 5. Quản trị dựa trên giá trị là một cách tiếp cận về quản trị trong đó các nhà quản trị thiết lập, khuyến khích và thực hiện các giá trị chung của doanh nghiệp. Các giá trị chung tạo nên văn hóa của một tổ chức và ảnh hưởng đến cách thức mà doanh nghiệp đó hoạt động và nhân viên của doanh nghiệp đó hành xử. 154

6. Quản trị xanh là việc nhận ra sự gần gũi giữa các quyết định và hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với môi trường tự nhiên. Các tổ chức có thể xanh hóa hoạt động bằng cách sử dụng một trong bốn cách tiếp cận : cách tiếp cận pháp lý, cách tiếp cận định hướng thị trường, cách tiếp cận của các đối tượng hữu quan, cách tiếp cận của những người hoạt động xã hội. 7. Một đối tượng hữu quan là bất cứ tổ chức hay cá nhân nào trong môt trường của tổ chức chịu những ảnh hưởng bởi các quyết định và chính sách của tổ chức. Bằng việc tập trung vào các đối tượng hữu quan và kỳ vọng của họ về tổ chức, các nhà quản trị sẽ không phớt lờ các trách nhiệm của mình đối với các đối tượng hữu quan quan trọng. 8. Quan điểm vị lợi đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở của các kết quả hoặc hậu quả. Quan điểm về quyền tập trung vào việc tôn trọng và bảo vệ các quyền cơ bản của các cá nhân. Lý thuyết công bằng tập trung vào việc áp đặt và thực thi các quy định một cách công bằng và vô tư. Quan điểm giao kết xã hội hợp nhất nhận ra những giao kết giữa các tổ chức và các chuẩn mực đạo đức của cộng đồng trong đó họ hoạt động. 9. Nhà quản trị hành động có đạo đức hay không là kết quả của sự tương tác giữa giai đoạn phát triển nhân cách và một vài biến số bao gồm tính cách cá nhân, cấu trúc của tổ chức, văn hoá tổ chức và mức độ căng thẳng của vấn đề mang tính đạo đức. 10. Có 3 mức độ phát triển nhân cách, mỗi mức độ bao gồm hai giai đoạn. Hai giai đoạn đầu chủ yếu chịu tác động của quan điểm cá nhân. Giai đoạn 3 và 4 chịu tá động bởi sự kỳ vọng của người khác về người đó. Giai đoạn 5 và 6 bị chi phối bởi các nguyên tắc đạo đức cá nhân về cái gì đúng, cái gì sai. 12. Một chương trình về đạo đức toàn diện sẽ bao gồm tuyển dụng những cá nhân với tư cách đạo đức tốt, thiết lập qui định về những tiêu chuẩn đạo đức và những điều lệ mang tính quyết định, nhà lãnh đạo làm tấm gướng sáng, xác định mục tiêu công việc và cơ chế đánh giá hoạt động, tổ chức chương trình rèn luyện đạo đức, tiến hành kiểm tra và hỗ trợ những ai đang gặp các vấn đề khó xử về mặt đạo đức

155

SUY NGHĨ VỀ CÁC VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ 1. Bạn hiểu thế nào về trách nhiệm xã hội? Bạn có cho rằng các doanh nghiệp cần phải có trách nhiệm đối với xã hội? Giải thích. 2. Bạn có nghĩ rằng quản trị dựa trên giá trị đạo đức chỉ mang tính hình thức? Giải thích. 3. Thảo luận quan điểm “Về lâu về dài, những ai không sử dụng quyền lực theo cách thức mà xã hội cho là có trách nhiệm sẽ dần mất quyền lực đó.” 4. Người tố cáo là người người báo cáo các nghiệp vụ phi đạo đức của ông chủ của mình ra bên ngoài. Những vấn đề nào xảy ra khi mà một nhân viên đi tố cáo: (a) đối với người đi tố cáo và (b) tổ chức. 5. Miêu tả các tính cách và tư cách của nhà quản trị mà bạn cho là một nàh quản trị có đạo đức. Loại quyết định và hành động nào mà nhà quản trị này đưa ra nơi công sở?

TRUY CẬP INTERNET: BÀI TẬP TRÊN INTERNET Ngày càng nhiều các tổ chức đang cam kết với việc hiểu rõ ảnh hưởng của các quyết định và hành độnh của họ đối với môi trường tự nhiên. Sử dụng trang web, tìm hai ví dụ về các công ty có hồ sơ phù hợp với một trong bốn cách tiếp cận xanh hóa quản trị. Với mỗi ví dụ, hãy môi tả các hoạt động cụ thể mà công ty đang làm. Hãy nhớ ghi lại địa chỉ trang web mà bạn đã truy cập.

LẤY THÔNG TIN TRÊN INTERNET Mời các bạn truy cập vào những trang Robbins, Bergman, Stagg và Coulter ở địa chỉ www.prenhall.com/robbins_au để có được những nguồn thông tin trong trang này từ Internet. Những hoạt động sau sẽ rất thú vị vì chúng có liên hệ với những gì mà chương này đề cập đến. Tuy nhiên phần thông tin này đã bị khoá bằng mật mã, để truy cập vào trang này, bạn phải sử dụng, mật mã được cung cấp ở phần cuối của quyển sách này.

BÀI TẬP TẬP TỰ ĐÁNH GIÁ

156

9. Tôi đề cao cái gì? 19. Điểm đạo đức của tôi như thế nào? Hai bài tập tự đánh giá này mà bạn có thể sử dụng để tự đánh giá các giá trị và đạo đức của bạn là Bài tập 9: What do I value? Và Bài tập 19: How do my ethics rate?. Bài tập thứ nhất, tìm trong thư viện tự đánh giá trong phần What about me? – Personality Insight, có thể giúp bạn đánh giá điều gì là quan trọng đối với bạn. Bài tập thứ hai, thư viện tự đánh giá trong phần What about me? – Decision-making Insights, giúp bạn so sánh các giá trị đạo đức của mình với điểm trung bình của một nhóm gồm 243 sinh viên quản trị.

LÀM VIỆC NHÓM: BÀI TẬP NHÓM Bạn chắc chắn đã đối mặt với nhiều tình huống khó xử trong cuộc sống của mình - ở trường học, trong các hoạt động xã hội và thậm chí là nơi làm việc. Thành lập các nhóm gồm 3 đến 5 người. Chỉ định một người trình bày kết quả của nhóm trước lớp. Mỗi thành viên trong nhóm nghĩ về một số hành vi phi đạo đức mà người đó đã quan sát được trong tổ chức. Những tình huống này có thể là những gì các bạn đã trải qua với tư cách là một người lao động, một khách hàngm hoặc là một hành động quan sát được một cách không chính thức. Sau khi tất các mọi người đã xác định được một số ví dụ về các hành vi đáng ngờ về mặt đạo đức, các nhóm nên xác định ba tiêu chí quan trọng có thể sử dụng để xác định xem một hành động cụ thể đó có đạo đức hay không. Suy nghĩ thật cẩn thận về các tiêu chí này. Chúng phải phân biệt được giữa hành vi đạo đức và phi đạo đức. Viết các lựa chọn của bạn ra giấy. Sử dụng các tiêu chí đề đánh giá các ví dụ về các hành vi phi đạo đức do các thành viên trong nhóm mô tả. Khi giáo viên hỏi các bạn, người đại diện nhóm sẽ phải sẵn sàng để môt tả một số các ví dụ về hành vi phí đạo đức trước sự chứng kiến của các thành viên trong nhóm, các tiêu chí để phân biệt giữa hành vi đạo đức và phi đạo đức, và bạn sử dụng các tiêu chí này để đánh giá các ví dụ nói trên như thế nào.

157

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG: Sau cơn sốt tìm vàng Đầu năm 2000 công chúng đều biết rằng sau gần 2 thập niên công ty khai khoáng BHP của Australia đã phải tìm cách thoát khỏi rắc rối ở mỏ đồng và vàng Ok Tedi ở Papua New Guinea (PNG). Tổng giám đốc điều hành mới của BHP, Paul Anderson cho biết ông không muốn công ty tiếp tục hoạt động ở khu mỏ, đặc biệt vì vấn đề liên quan đến huỷ hoại môi trường , mà theo ông mới được phát hiện gần đây. Mặc dầu không thể đổ lỗi tình hình hiện nay cho Anderson – khu mỏ đã được khai thác nhiều năm trước khi ông làm việc ở BHP – nhiều ý kiến phê bình đã nghi ngờ rằng có thật sự là BHP mới phát hiện ra vấn đề ô nhiễm này không. Năm 1983 khi mà một thăm dò đã xác định được trữ lượng vàng và đồng rất lớn ở vùng Star Mountains của PNG, người ta đã tiên liệu là sẽ có những ảnh hưởng đến môi trường thiên nhiên hoang sơ ở đây. Và khi hoạt động khai mỏ bắt đầu, điều đó đã trở thành hiện thực và rất nghiêm trọng. Theo kế hoạch ban đầu thì ở khu mỏ có một con đập ngăn chất thải. Đập này sẽ lọc hầu hết các chất cặn tạo ra khi phá đá để chiết suất lấy vàng và đồng. Nhưng công ty vận hành OTML (Ok Tdi Mining Limited), công ty quản lý khu mỏ cho BHP, cuối cùng lại ưu tiên xây dựng nhà máy luyện kim hơn là đập ngăn chất thải, và kết quả là con đập đã bị sụt lở và hư hại trước khi khu mỏ bắt đầu hoạt động luyện kim. Sau khi con đập bị vỡ, OTML bắt đầu tìm kiếm những giải pháp khác, nhưng họ không muốn chi 300 triệu đôla để xây dựng một con đập mới vì họ cho là chi phí đó cao hơn chi phí xây dựng những con đập tương tự trên thế giới. Cuối cùng thì chính phủ PNG rút yêu cầu xây dựng đập ngăn chất thải vì họ lo sợ rằng BHP sẽ rút khỏi dự án nếu chính phủ tiếp tục yêu cầu xây dựng đập. Vì thế khi Ok Tedi bắt đầu luyện các quặng mỏ chứa vàng và đồng, không có con đập nào lọc chất thải. Một số chuyên gia môi trường vốn làm việc ở dự án cho BHP đã bị sốc khi khu mỏ bắt đầu luyện kim. Họ không thể tưởng tưởng được là người ta có thể khai thác một mỏ lớn và đặt nhà máy luyện kim mà không có đập ngăn chất thải và họ nghĩ rằng không có một chính phủ nào cho phép điều đó xảy ra. Một số người trong các chuyên gia phẫn nộ khi thấy một con sông từng rất hoang sơ nay trở thành một máng nước chứa chất thải công nghiệp.

158

Sau khi khai thác đồng từ 80 triệu tấn đá một năm (235 tấn/ngày), chất thải (khoảng 55 triệu tấn/năm) đã được đổ ra sông và bắt đầu hành trình xuôi dòng. Trước đây dòng sông rất sạch còn bây giờ trở nên một màu nâu xám. Các chất thải nặng đã đọng lại dưới đáy sông làm mực nước sông dâng cao gây ra lụt lội ở những vùng lân cận. Lụt lội nhanh chóng tàn phá làng Bige ở bên bừo sống Ok Tedi mơi mà cư dân sinh sống bằng đánh bắt cá và trồng cây lương thực bên bờ sông. Khi dòng sông ngày càng trở nên ô nhiễm, cá chết và các bãi đất trồng quanh sông bị ngập lụt. Ngay cả sinh sống ở đó cũng không thể được nữa. Tuy nhiên, OTML tiếp tục làm ngơ trước những tác động đó và kể lể những lợi ích mà công ty đem lại cho khu vực lân cận và cho PNG nói chung. Hoạt động khai mỏ và luyện kim của công ty đã đem về cho nền kinh tế PNG 30 triệu đô la tiền thuế và tiền thuê mỏ. Tabubil, thành phố khai mỏ đã tạo ra việc làm cho các hộ gia đình, là nơi sinh sống của 10000 người. Trường học, bệnh viện, shop, nhà mới và dịch vụ vèn lµ niÒm m¬ íc của người dân PNG đã làm gia tăng tầng lớp trung lưu mới nổi lên trong khu vực kém phát triển nhất của PNG. Ở đó BHP đã tạo công ăn việc làm và cơ hội đào tạo mà người d©n đang rất cần. Giữa năm 1990 những người chủ đất tiến hành kiện BHP với sự giúp đỡ của công ty Slater&Gordon ở Melbourne. BHP dàn xếp để tránh ra toà và đồng ý trả 150 triệu đôla bồi thường cho nh÷ng ngêi chñ ®Êt nµy. Họ cũng hứa tìm ra giải pháp cho tình trạng này. Tuy nhiên, vấn đề tiếp tục leo thang, mặc dù BHP đã cố gắng nạo vét lòng sông, thì 14 năm đã trôi qua kể từ ngày công ty bắt đầu đổ chất thải vào dòng sông. Vì thế vào cuối thập niên 90 một vụ kiện mới bắt đầu khi mà báo cáo của Ngân hàng thế giới được công bố trước công chúng. Báo cáo này xác định hai hiểm hoạ môi trường có thể ngày càng trầm trọng. Thứ nhất, người ta lo ngại về đồng. Mặc dù hầu hết đồng đã được chiết suất, vẫn còn một ít thâm nhập vào hệ sinh thái của dòng sông. Dần dần nồng độ đồng cao có thể làm chết cá và tảo. Thứ hai, một mối quan ngại lớn hơn là đá axit. Khi lớp đá non bị phơi ra, vi khuẩn có thể tấn công đá, tạo ra axit mà mưa sẽ hoà tan axit này. Viễn cảnh xấu nhất là cái giá phải trả cho sự rò rỉ axit là 3.7 tỉ đô la mỗi năm trong vòng 50 năm tới. Không ngạc nhiên gì khi BHP và Paul Anderson đã xác định Ok Tedi mine là một dự án dysfunctional trong danh mục đầu tư của công ty, with potentially high cost to shareholders. Năm 2000 BHP phải đối mặt với sự công kích về 4 vấn đề: (1) tính toán lại khoản bồi thường ( kết quả dàn xếp năm 1996 là công ty chỉ trả 159

cho những chủ đất nhỏ một khoản 100 đôla mỗi người), (2) đe doạ đưa BHP ra toà án quốc tế về việc tàn phá môi trường, (3) đòi bồi thường cho những chủ đất ở thượng nguồn (400 km xuôi dòng) nơi mà bị ô nhiễm, và (4) có thể là chi phí giải quyết ô nhiễm do đồng và đá axit. Sau 16 năm hoạt động, trong khoảng thời gian đã thu được 8 tỉ đôla từ vàng và đồng khai thác được, BHP bắt đầu thủ đoạn / vận động rút khỏi dự án, mặc dù khu mỏ dự kiến sẽ có thể khai thác cho đến năm 2010 và dự án đang trong giai đoạn có lợi nhuận béo bở nhất. Tình huống này gợi lên nhiều nghi vấn. Sau khi thu lợi từ khu mỏ, BHP có phải gánh bất kì một trách nhiệm lâu dài nào? BHP có thể thoát khỏi tình trạng lộn xộn hiện nay, nhưng PNG phải gánh chịu hậu quả. Nhiều quốc gia đang phát triển phải gánh chịu những hậu quả như vậy khi họ chấp nhận ô nhiễm để đổi lấy việc làm và sự phát triển. Vậy sự lựa chọn nào cho những quốc gia đang phát triển nhỏ bé khi đàm phán các dự án kinh doanh với những công ty toàn cầu lớn mạnh? Tahgns 12/2001, BHP Billiton tuyên bố rằng công ty sẽ rút khỏi Ok Tedi đầu năm 2002, sau khi quốc hội PNG thông qua một đạo luật về vấn đề này 1 ngày trước đó. Theo một thoả thuận với một công ty vận hành mới – PNG Sustainable Development chương trình phát triển bền vững cho PNG sẽ được thành lập ở Singapore – BHP sẽ cung cấp cho chương trình khoản vay có hoàn trả 250 triệu đôla trong 3 năm. BHP nói rằng khoản cho vay đó không phải là khoản bồi thường. Tuy nhiên, Slater&Gordon, đại diện cho những chủ đất, đang tiến hành kiện, thách thức đạo luật mới này. Câu hỏi 1. BHP đã (a) hoàn thành trách nhiệm xã hội, (b) socially responsive, hay (c) có trách nhiệm đối với xã hội? Giải thích sự chọn lựa của bạn. 2. Xác định những chủ thể liên quan trong vấn đề này. Mỗi chủ thể quan tâm những gì? Có những mối quan tâm nào đối lập? Giải thích. Những gợi ý nào cho 2 bên liên quan chính – BHP và chính phủ PNG? 3. Dùng Hình 5.8, phân tích mức độ của vấn đề đạo đức mà các nhà quản trị BHP và chính phủ PNG gặp phải. Những vấn đề 160

khác ảnh hưởng đến hành động đạo đức hay không đạo đức có liên quan thế nào? 4. Nghiên cứu về những diễn biến mới nhất của vụ việc Ok Tedi. Những gì xảy ra kể từ khi bài viết này được xuất bản năm 2002?

161

Chương 5 106 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ...........................................106 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI LÀ GÌ?.........................................................................109 Hai quan điểm đối lập về trách nhiệm xã hội 109 Quan điểm của trường phái cổ điển.........................................................................109 Quan điểm của trường phái kinh tế xã hội...............................................................111 Những lập luận ủng hộ và phản đối trách nhiệm xã hội

113

BẢNG 5.1 NHỮNG LUẬN ĐIỂM ỦNG HỘ VÀ PHẢN ĐỐI TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI 113 Phản đối

113

Vi phạm tối đa hóa lợi nhuận: doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội chỉ khi doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu kinh tế. 113 Từ nghĩa vụ đến đáp ứng

114

Trách nhiệm xã hội và hiệu quả kinh tế 117 QUẢN TRỊ DỰA TRÊN GIÁ TRỊ........................................................................118 Mục đích của những giá trị chung

119

Phát triển những giá trị chung

120

Quản trị trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương

121

Công ty Bảo tồn Shepparton 121 QUẢN TRỊ XANH................................................................................................123 Những vấn đề môi trường mang tính toàn cầu

123

Các công ty xanh hóa như thế nào?

124

Hoạt động quản trị nhìn từ quan điểm toàn cầu

126

Xanh hóa 126 TỔNG KẾT TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI..................................................................128 Những nhà quản trị đã tạo ra sự khác biệt

131

Greg Bourne, Chủ tịch khu vực, BP 131 ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ.........................................................................................132 Bốn quan điểm về đạo đức

132

Các nhân tố ảnh hưởng đến đạo đức trong quản trị 134 Giai đoạn phát triển nhân phẩm...............................................................................135 Đặc điểm cá nhân.....................................................................................................136 Các biến cấu trúc......................................................................................................137 Văn hoá tổ chức........................................................................................................138 Đạo đức kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu

141

Hướng đến nâng cao tư cách đạo đức 143 Tuyển chọn nhân viên..............................................................................................143 Những quy tắc đạo đức và những nguyên tắc ra quyết định....................................143 Sự lãnh đạo của ban quản trị cấp cao.......................................................................146 Mục tiêu công việc và đánh giá hoạt động...............................................................147 Rèn luyện đạo đức....................................................................................................147 Sự kiểm soát độc lập................................................................................................149 Cơ chế bảo vệ chính thức.........................................................................................149 162

Những tình huống khó xử về đạo đức trong quản trị

149

Tham nhũng lớn xảy ra khắp nơi trên thế giới 149 LỜI KẾT .............................................................................................................151 TÓM TẮT.............................................................................................................154 SUY NGHĨ VỀ CÁC VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ..................................................156 TRUY CẬP INTERNET: BÀI TẬP TRÊN INTERNET........................................156 LẤY THÔNG TIN TRÊN INTERNET..................................................................156 LÀM VIỆC NHÓM: BÀI TẬP NHÓM..................................................................157 NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG: Sau cơn sốt tìm vàng......................................158

163