Ch01 Strategic Management And

Chapter 1

Strategic Management and Strategic Competitiveness Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2000 South-Western College Publishing

Ch1

‫فصل اول‬

‫و رقابت پذیری استراتژیکمدیریت استراتژیک‬

Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2000 South-Western College Publishing

Ch1

Strategic Competitiveness Achieved when a firm successfully formulates and implements a value-creating strategy

Sustained Competitive Advantage Occurs when a firm develops a strategy that competitors are not simultaneously implementing Provides benefits which current and potential competitors are unable to duplicate

Above-Average Returns Returns in excess of what an investor expects to earn from other investments with similar risk

Ch1

‫‪ ‬رقابت پذیری استراتژیک‬ ‫رقابت پذیری استراتژیک در یک شرکت زمانی به دست می آید که آن‬ ‫شرکت به طرز موفقیت آمیزی استراتژی ایجاد ارزش را هم تدوین و‬ ‫هم پیاده سازیکند‪.‬‬

‫‪ ‬مزیت رقابتی پایدار‬ ‫وقتی شرکتی اقدام به تدوین استراتژی خاصی می کند که رقبا به طور‬ ‫همزمان آن را پیاده سازی نمی کنند‬ ‫سودی ایجاد می شود که رقبای بلقوه و فعلی ناتوان از نسخه برداری از‬ ‫آن هستند‬

‫‪ ‬بازده بالی میانگین‬ ‫کسب میزان بازدهی بیشتر نسبت به سرمایه گذاری های دیگر با ریسک‬ ‫مشابه‬

‫‪Ch1‬‬

The Strategic Management Process Involves the full set of:

Commitments

Decisions

Actions

which are required for firms to achieve:

Strategic Competitiveness Sustained Competitive Advantage Above-Average Returns

Ch1

‫فرایند مدیریت استراتژیک‬ ‫شامل مجموعه کاملی از ‪:‬‬

‫اقدامات‬

‫تصمیمات‬

‫الزامات‬

‫‪:‬که مورد نیاز سازمانهاست برای کسب‬

‫‪ ‬رقابت پذیری استراتژیک‬ ‫‪ ‬مزیت رقابتی پایدار‬ ‫‪ ‬بازده بالی میانگین‬

‫‪Ch1‬‬

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment

Strategic Intent Strategic Mission

Chapter 3 Internal Environment

Strategic Outcomes

Strategic Actions

Strategy Formulation

The Strategic Management Process Strategy Implementation

Chapter 4 Business-Level Strategy

Chapter 5 Competitive Dynamics

Chapter 6 Corporate-Level Strategy

Chapter 10 Corporate Governance

Chapter 11 Structure & Control

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

Chapter 8 International Strategy

Chapter 9 Cooperative Strategies

Chapter 12 Strategic Leadership

Chapter 13

Feedback

Entrepreneurship

& Innovation

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Ch1

‫فرایند مدیریت‬ ‫استراتژیک‬

‫فصل ‪2‬‬ ‫محیط خارجی‬

‫مقصد استراتژیک‬

‫‪3‬‬ ‫محیط داخلی‬

‫پیاده سازی استراتژی‬ ‫‪11‬‬

‫‪13‬‬ ‫کارافرینی و‬ ‫نوآوری‬

‫تدوین استراتژی‬ ‫‪10‬‬

‫‪12‬‬ ‫رهبری‬ ‫استراتژیک‬

‫فصل ‪6‬‬ ‫استراتژی‬ ‫سطح شرکتی‬ ‫‪9‬‬ ‫استراتژیهای تعاونی‬

‫رقابت پذیری‬ ‫استراتژیک‬ ‫بازده بالی میانگین‬

‫‪Ch1‬‬

‫فصل ‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫استراتژی‬ ‫سطح تجاری‬ ‫‪8‬‬ ‫استراتژی بن المللی‬

‫‪7‬‬ ‫مالکیت و‬ ‫باز سازی‬

Chapter One: Key Themes Challenge of Strategic Management Changing Competitive Landscape Two Models of Superior Profitability • Industrial Organization Model • Resource-Based Model Key Stakeholder Groups

Ch1

‫فصل ‪ : 1‬موضوعات کلیدی‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫• مدل سازمان صنعتی‬ ‫• مدل منبع – محور‬

‫‪‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Challenge of Strategic Management Only 16 of the 100 largest U.S. companies at the start of the 20th century are still identifiable today! In a recent year, 44,367 businesses filed for bankruptcy and many more U.S. businesses failed

Competitive success is transient...unless care is taken to preserve competitive position

Ch1-

‫چالش مدیریت استراتژیک‬ ‫فقط ‪ 16‬شرکت از ‪ 100‬شرکت بزرگ آمریکا که ازابتدای قرن بیستم‬ ‫شروع به کار کرده اند ‪ ،‬فعل قابل شناسایی هستند ‪.‬‬

‫در یک سال اخیر‪ 44367 ،‬موسسه تجاری ورشکست ‪،‬‬ ‫وبسیاری دیگر از شرکتهای بازرگانی آمریکا با شکست‬ ‫روبرو شده اند‪.‬‬ ‫موفقیت رقابتی زود گذراست مگر اینکه از این موقعیت رقابتی‬ ‫و حفظ آن مراقبت شود ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Challenge of Strategic Management Best Stocks of the Decade

The goals of achieving strategic competitiveness and earning aboveaverage returns are challenging The performance of some companies more than meets strategic management's challenge

Ch1-

‫چالش مدیریت استراتژیک‬ ‫‪‬به دست آوردن اهدافی مثل‬ ‫رقابت پذیری استراتژیک و به‬ ‫بازده بالی میانگین ‪،‬اهدافی چالش‬ ‫برانگیز هستند‪.‬‬ ‫‪‬عملکرد تعدادی از شرکتها‬ ‫طوری است که بیشتر ازبقیه‬ ‫شرکتها ‪ ٬‬درگیر چالشهای مدیریت‬ ‫استراتژیک هستند ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

‫بهترین انباره های دهه‬

21st Century Competitive Landscape Fundamental nature of competition is changing • Rapid technological changes • Rapid technology diffusions • Dramatic changes in information and communication technologies • Increasing importance of knowledge

The pace of change is relentless.... and increasing Traditional industry boundaries are blurring, such as... • Computers • Telecommunications

Ch1-

‫دورنمای رقابتی قرن بیست ویکم‬ ‫طبیعت بنیادی رقابت تغییر می کند‬

‫آهنگ تغییرات بی رحم و‬ ‫افزایشی است‬

‫• تغییرات سریع تکنولوژی‬ ‫• نشر و اشاعه سریع تکنولوژی‬ ‫• تغییرات چشمگیر در اطلعات و‬ ‫فنآوریهای ارتباطی‬ ‫• افزایش اهمیت دانش‬

‫‪Ch1-‬‬

‫مرزهای صنعت سنتی نامشخص‬ ‫است مثل ‪:‬‬ ‫• کامپیوترها‬ ‫• ارتباطات راه دور‬

21st Century Competitive Landscape The global economy is changing • People, goods, services and ideas move freely across geographic boundaries • New opportunities emerge in multiple global markets • Markets and industries become more internationalized

Traditional sources of competitive advantage no longer guarantee success New keys to success include: • • • •

Flexibility Innovation Speed Integration

Ch1-

‫دورنمای رقابت قرن بیست و یکم‬ ‫اقتصاد جهانی تغییر می کند‬ ‫• انسانها ‪ ،‬کالها ‪،‬خدمات و عقاید به‬ ‫صورت آزادانه ای در میان مرزها‬ ‫جابجا می شوند ‪.‬‬ ‫• فرصت های جدید در چندین بازار‬ ‫جهانی ظاهر می شود ‪.‬‬ ‫• بازارها و صنایع در حال بین المللی‬ ‫شدن هستند ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

‫منابع سنتی مزیت رقابتی ‪ ،‬در‬ ‫طولنی مدت ‪،‬موفقیت را تضمین‬ ‫نمی کنند ‪.‬‬ ‫کلیدهای جدید برای موفقیت ‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫انعطاف پذیری‬ ‫نوآوری‬ ‫سرعت‬ ‫یکپارچگی‬

21st Century Competitive Landscape A country’s competitiveness is achieved through the accumulation of individual firms’ strategic competitiveness in the global economy Achieving improved competitiveness allows a country's citizens to have a higher standard of living

Country Competitiveness Rankings 1999

1998

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1 3 2 6 5 8 10 4 7 11 15 14 13 12 9 17 16 30 23 20 18 19 22 27 24 25

Country Singapore United States Hong Kong Taiwan Canada Switzerland Luxembourg United Kingdom Netherlands Ireland Finland Australia New Zealand Japan Norway Malaysia Denmark Iceland Sweden Austria Chile Korea France Belgium Germany Spain

Competitiveness Index 1999 2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16

Competitiveness Index 1998 2.16 1.41 1.91 1.19 1.27 1.10 1.05 1.29 1.13 1.05 0.70 0.79 0.84 0.97 1.09 0.59 0.61 -0.18 0.25 0.37 0.57 0.39 0.25 -0.03 0.15 0.02

‫دورنمای رقابت قرن بیست و یکم‬ ‫رقابت پذیری یک کشور از‬ ‫تجمع رقابت پذیری‬ ‫استراتژیک شرکت های‬ ‫خصوصی در اقتصاد جهانی‬ ‫کسب می شود ‪.‬‬

‫کسب رقابت پذیری بهبود‬ ‫یافته ‪ ،‬به شهروندان اجازه‬ ‫میدهد تا استاندارد بالتری‬ ‫برای یک زندگی داشته باشند‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

‫رتبه رقابت پذیری کشورها‬ ‫شاخص رقابت پذیری سال‬ ‫‪1998‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪1.91‬‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪1.05‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪1.09‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪-0.18‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪-0.03‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪0.02‬‬

‫شاخص رقابت پذیری سال‬ ‫‪1999‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪1.58‬‬ ‫‪1.41‬‬ ‫‪1.38‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪1.27‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪1.04‬‬ ‫‪10.1‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪0.58‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪0.16‬‬

‫کشور‬ ‫سنگاپور‬ ‫ایالت متحده‬ ‫هونگ کنگ‬ ‫تایوان‬ ‫کانادا‬ ‫سوئیس‬ ‫لوکزامبورگ‬ ‫انگلستان‬ ‫هلند‬ ‫ایرلند‬ ‫فنلننند‬ ‫استرالیا‬ ‫نیوزلند‬ ‫ژاپن‬ ‫نروز‬ ‫مالزی‬ ‫دانمارک‬ ‫ایسلند‬ ‫سوئد‬ ‫اتریش‬ ‫شیلی‬ ‫کره‬ ‫فرانسه‬ ‫بلژیک‬ ‫آلمان‬ ‫اسپانیا‬

‫‪1998‬‬

‫‪1999‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬

Country Competitiveness Rankings (Population over 20 Million) Country United States Australia Canada Malaysia Germany Taiwan United Kingdom France Spain Thailand Japan China Brazil China Korea

2002

2003

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2 3 2 6 4 7 5 9 8 10 11 12 0 0 10

Country Colombia Italy South Africa India India Brazil Philippines Romania Mexico Turkey Russia Poland Indonesia Argentina Venezuela

SOURCE: From World Competitiveness Yearbook 2003, IMD, Switzerland. http://www.imd.ch.wcy.esummary, April. Reprinted by permission.

2002

2003

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

20 14 16 0 17 15 18 0 19 23 21 22 25 26 24

Ch1-

Alternative Models of Superior Returns Industrial Organization Model

Resource-Based Model

The External Environment

Resources

An Attractive Industry

Capability

Strategy Formulation

Competitive Advantage

Assets and Skills

An Attractive Industry

Strategy Implementation

Strategy Implementation

Superior Returns

Superior Returns

Ch1-

‫مدل متناوب بازده برتر‬

‫‪Ch1-‬‬

‫مدل منبع ‪ -‬محور‬

‫مدل سازمان صنعتی‬

‫منابع‬

‫محیط خارجی‬

‫قابلیت‬

‫یک صنعت جذاب‬

‫مزیت رقابتی‬

‫تدوین استراتژی‬

‫یک صنعت جذاب‬

‫دارایی ها و مهارت ها‬

‫پیاده سازی استراتژی‬

‫پیاده سازی استراتژی‬

‫بازده برتر‬

‫بازده برتر‬

I/O Model of Superior Returns The Industrial Organization model suggests that above-average returns for any firm are largely determined by characteristics outside the firm. This model largely focuses on industry structure or attractiveness of the external environment rather than internal characteristics of the firm.

Ch1-

‫مدل بازده برتر سازمان صنعتی‬ ‫مدل سازمان صنعتی فرض می کند که بازده بالی‬ ‫میانگین برای هر شرکت توسط مشخصه های خارج‬ ‫از شرکت تعیین می شود ‪.‬‬ ‫این مدل تا حد زیادی روی ساختار صنعتی یا‬ ‫جذابیت محیط خارجی ( نسبت به مشخصه های‬ ‫داخلی شرکت ) تمرکز میکند ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

I/O Model of Superior Returns External Environment General Environment Industry Environment Competitive Environment

Action required: Study the external environment, especially the industry environment.

Ch1-

‫مدل بازده برتر ‪I/O‬‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫محیط خارجی به خصوص محیط‬ ‫صنعتی را مطالعه کنید‬

‫‪Ch1-‬‬

‫محیط خارجی‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫‪ ‬محیط صنعتی‬ ‫‪ ‬محیط رقابتی‬

I/O Model of Superior Returns External Environment An Attractive GeneralIndustry Environment Industry Environment An industry whose Competitive structural characteristics Environment suggest above-average returns are possible

Action required: Locate an industry with high potential for aboveaverage returns.

Ch1-

‫مدل بازده برتر سازمان صنعتی‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫یک صنعت با پتانسیل بال برای‬ ‫بازده بالی میانگین مشخص کنید‬

‫‪Ch1-‬‬

‫محیط خارجی‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫صنعتی که مشخصه های‬ ‫‪ ‬محیط صنعتی‬ ‫ساختاری اش ‪ ،‬رسیدن به‬ ‫‪ ‬محیط رقابتی‬ ‫بازده بالی میانگین را‬ ‫ممکن می داند‪.‬‬

I/O Model of Superior Returns External Environment Attractive GeneralIndustry Environment Industry Environment Strategy An industry whose Formulation Competitive structural characteristics

Action required: Identify strategy called for by the industry to earn above-average returns.

Environment Selection of a strategy suggest above-average with abovereturns are linked possible average returns in a particular industry

Ch1-

‫مدل بازده برترسازمان صنعتی‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫یک استراتژی برخاسته از‬ ‫صنعت را برای کسب بازده‬ ‫بالی میانگین شناسایی کنید‪.‬‬

‫محیط خارجی‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫‪ ‬محیط صنعتی‬ ‫صنعتی که ویژگیهای‬ ‫ساختاری اش به ‪‬‬ ‫بالی رقابتی‬ ‫بازده محیط‬ ‫میانگین معتقد است‬ ‫تدوین استراتژی‬ ‫انتخاب یک استراتژی در‬ ‫یک صنعت خاص که منجر‬ ‫به بازده بالی میانگین شود‬

‫‪Ch1-‬‬

I/O Model of Superior Returns Action required: External Develop or acquire assets Environment Attractive and skills needed to GeneralIndustry Environment implement the strategy. Strategy Industry Environment An industry whose Formulation Competitive structural characteristics Environment and Skills Selection ofAssets a strategy suggest above-average with abovereturns arelinked possible Assetsinand average returns a skills required to implement particular industry a chosen strategy

Ch1-

‫مدل بازده برترسازمان صنعتی‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫دارایی ها و مهارت های‬ ‫مورد نیاز برای پیاده سازی‬ ‫استراتژی را توسعه دهید‬

‫محیط خارجی‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫‪ ‬محیط صنعتی‬ ‫صنعتی که ویژگیهای‬ ‫ساختاری اش به ‪‬‬ ‫بالی رقابتی‬ ‫بازده محیط‬ ‫استراتژیمعتقد است‬ ‫تدوین میانگین‬

‫انتخاب یک استراتژی در‬ ‫یک صنعت خاص که منجر‬ ‫دارایی ها و مهارت ها‬ ‫به بازده بالی میانگین شود‬ ‫دارایی ها و مهارت ها نیاز‬ ‫به پیاده سازی یک‬ ‫استراتژی انتخاب شده دارد‬

‫‪Ch1-‬‬

I/O Model of Superior Returns Action required: External Use the firm’s strengths Environment Attractive (its assets or skills) to GeneralIndustry Environment implement the strategy. Strategy Industry Environment An industry whose Formulation Competitive structural characteristics Environment and Skills Selection ofAssets a strategy suggest above-average with abovereturns arelinked possible Assetsinand skills average returns a Strategy required to implement Implementation particular industry a chosen strategy Selection of strategic actions linked with effective implementation of the chosen strategy

Ch1-

‫مدل بازده برترسازمان صنعتی‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫محیط خارجی‬ ‫ازنقاط قوت شرکت (دارایی ها‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫و مهارت ها ) برای پیاده سازی‬ ‫‪ ‬محیط صنعتی‬ ‫صنعتی که ویژگیهای‬ ‫استراتژیک استفاده کنید‪.‬‬ ‫ساختاری اش به ‪‬‬ ‫بالی رقابتی‬ ‫بازده محیط‬ ‫میانگین معتقد است‬ ‫تدوین استراتژی‬ ‫انتخاب یک استراتژی در‬ ‫صنعتهاخاص که منجر‬ ‫یکمهارت‬ ‫دارایی ها و‬ ‫میانگین شود‬ ‫دارایی هابهوبازده‬ ‫بالی نیاز‬ ‫مهارت ها‬ ‫سازی یک‬ ‫پیاده سازیبه پیاده‬ ‫استراتژی‬ ‫انتخاب شده دارد‬ ‫استراتژی‬ ‫استراتژیک‬ ‫انتخاب اقدامات‬ ‫همراه با پیاده سازی موثر‬ ‫آن‬

‫‪Ch1-‬‬

I/O Model of Superior Returns Action required: External Maintain selected strategy Environment Attractive in order to outperform GeneralIndustry Environment industry rivals. Strategy Industry Environment An industry whose Formulation Competitive structural characteristics Environment and Skills Selection ofAssets a strategy suggest above-average with abovereturns arelinked possible Assetsinand skills average returns a Strategy required to implement Implementation particular industry a chosen strategy Superior Returns Selection of strategic actions linked with Earning of aboveeffective implementation average returns of the chosen strategy

Ch1-

‫مدل بازده برترسازمان صنعتی‬ ‫اقدام مورد نیاز ‪:‬‬ ‫ازاستراتژی انتخاب شده ‪ ،‬به‬ ‫منظور از دور خارج کردن رقبا‬ ‫نگهداری کنید‪.‬‬

‫محیط خارجی‬ ‫‪ ‬محیط عمومی‬ ‫صنعتی که ‪‬‬ ‫ویژگیهای‬ ‫محیط صنعتی‬ ‫محیطبالی‬ ‫ساختاری اش به‪‬بازده‬ ‫رقابتی‬ ‫استراتژیمعتقد است‬ ‫تدوین میانگین‬

‫انتخاب یک استراتژی در‬ ‫خاص که منجر‬ ‫یکو صنعت‬ ‫مهارت ها‬ ‫دارایی ها‬ ‫میانگین شود‬ ‫ها وبازده‬ ‫دارایی به‬ ‫بالیها نیاز‬ ‫مهارت‬ ‫سازی یک‬ ‫سازی پیاده‬ ‫بازده برتر پیاده به‬ ‫استراتژی‬ ‫استراتژیکشده دارد‬ ‫استراتژی انتخاب‬ ‫انتخاب اقدامات‬ ‫میانگین سازی موثر‬ ‫همراه با پیاده‬ ‫کسب بازده بالی‬ ‫آن‬

‫‪Ch1-‬‬

Resource-Based Model of Superior Returns The Resource-Based model suggests that above-average returns for any firm are largely determined by characteristics inside the firm. This model focuses on developing or obtaining valuable resources and capabilities which are difficult or impossible for rivals to imitate.

Ch1-

‫مدل بازده برتر منبع ‪ -‬محور‬ ‫این مدل پیشنهاد می کند که بازده با میانگین بال برای هر‬ ‫شرکت ‪ ،‬تا حد زیادی توسط مشخصه های داخل سازمان‬ ‫تعیین شود‪.‬‬

‫تمرکز این مدل بیشتر بر روی توسعه دادن یا به دست‬ ‫آوردن منابع با ارزش و قابلیت هایی است که تقلید از آنها‬ ‫برای رقبا یا سخت و یا غیر ممکن است ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Inputs to a firm’s production process.

Action required: Identify firm resources. Study strengths and weaknesses relative to rivals.

Ch1-

‫مدل بازده برتر منبع ‪ -‬محور‬ ‫اقدامات مورد نیاز ‪:‬‬ ‫منابع شرکت را شناسایی کنید‪.‬‬ ‫نقاط قوت و ضعف شرکت را در‬ ‫مقایسه با رقبا بررسی کنید‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

‫منابع‬ ‫به فرایند تولید شرکت وارد‬ ‫می شوند‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Capability

Inputs to a firm’s production process. Capacity for an integrated set of resources to perform a task or activity.

Action required: Determine what firm capabilities allow it to do better than rivals.

Ch1-

‫مدل بازده برتر منبع ‪ -‬محور‬ ‫اقدامات مورد نیاز ‪:‬‬ ‫مشخص کنید که چه قابلیت‬ ‫هایی از شرکت ‪ ،‬اجازه انجام‬ ‫عملکرد بهتر را می دهد‪.‬‬

‫منابع‬ ‫قابلیت‬

‫به فرایند تولید شرکت‬ ‫وارد می شود ‪.‬‬

‫ظرفیت (توان) برای یک مجموعه‬ ‫جامع از منابع ‪ ،‬تا یک کار یا فعالیت‬ ‫درست انجام شود‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Capability

Inputs to a firm’s production process. Competitive Capacity for an integrated set of resources to Advantage integratively perform a Ability of a firm to task or activity. outperform its rivals

Action required: Determine how firm’s resources and capabilities may create competitive advantage.

Ch1-

‫مدل بازده برتر بر اساس منبع‬ ‫اقدامات مورد نیاز‬ ‫تعیین کنید که چطور منابع و‬ ‫قابیتهای یک شرکت ممکن است‬ ‫که مزیت رقابتی ایجاد کند ‪.‬‬

‫منابع‬ ‫قابلیت‬ ‫فرایند تولید شرکت‬ ‫گنجایش برایبه یک‬ ‫مزیت رقابتی‬ ‫از می شود ‪.‬‬ ‫مجموعه جامع وارد‬ ‫‪.‬‬ ‫یک کار یا‬ ‫منابع تا‬ ‫شود‬ ‫شرکتانجام‬ ‫توانایی یکفعالیت‬ ‫برای از‬ ‫دور خارج کردن رقبا‬

‫‪Ch1-‬‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Capability

Inputs to a firm’s production process. Competitive Capacity for an integrated

Action required: Locate an attractive industry.

set of resources to Advantage integratively perform An a Attractive Ability of aIndustry firm to task or activity. outperform its rivals Location of an industry with opportunities that can be exploited by the firm’s resources and capabilities

Ch1-

‫مدل بازده برتر بر اساس منبع‬ ‫اقدامات مورد نیاز ‪:‬‬ ‫یک صنعت جذاب را مکان یابی‬ ‫کنید‪.‬‬

‫قابلیت‬ ‫برای‬ ‫یک تولید شرکت‬ ‫فرایند‬ ‫گنجایش به‬ ‫مزیت رقابت‬ ‫از‬ ‫جامع‬ ‫مجموعه‬ ‫وارد می شود ‪.‬‬ ‫توانایی‬ ‫جذاب‬ ‫یک صنعت‬ ‫شرکت‪.‬یک کار یا‬ ‫یکمنابع تا‬ ‫خارج‬ ‫برای از دور‬ ‫انجام شود‬ ‫فعالیت‬ ‫کردن رقبا‬

‫مکان یابی یک صنعت جذاب با‬ ‫فرصتهایی که می تواند توسط‬ ‫منابع شرکت و قابلیتهای آن‬ ‫بهره ور شود‬

‫‪Ch1-‬‬

‫منابع‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Capability

Action required: Select strategy that best exploits resources and capabilities relative to opportunities in environs.

Inputs to a firm’s production process. Competitive Capacity for an integrated set of resources to Advantage integratively perform An a Attractive Ability of aIndustry firm to task or activity. outperform its rivalsStrategy Location of an Formulation and industry with opportunities that can Implementation be exploited by the Strategic actions taken to firm’s resources and earn above-average capabilities returns

Ch1-

‫مدل بازده برترمنبع ‪ -‬محور‬ ‫اقدامات مورد نیاز ‪:‬‬ ‫استراتژی را انتخاب کنید که در رابطه با‬ ‫فرصتهای محیط اطراف ‪ ،‬بهترین بهره را از‬ ‫منابع و قابلیت های سازمان به دست می دهد‪.‬‬

‫منابع‬

‫قابلیت‬ ‫برای‬ ‫یک تولید شرکت‬ ‫فرایند‬ ‫مزیت رقابت گنجایش به‬ ‫وارد از‬ ‫جامع‬ ‫مجموعه‬ ‫می شود ‪.‬‬ ‫برای از‬ ‫توانایی یک شرکت‬ ‫جذاب‬ ‫منابعرقباتا ‪.‬یک کار یا‬ ‫خارج کردن‬ ‫یک صنعت دور‬ ‫فعالیت انجام شود‬ ‫تدوین و پیاده سازی‬

‫مکان یابی یک صنعت جذاب‬ ‫استراتژی‬ ‫فرصتهایی که می تواند‬ ‫با‬ ‫توسط منابع شرکت و‬ ‫آن بهره ور شود‬ ‫قابلیتهای‬ ‫برای‬ ‫اقدامات استراتژیک‬

‫کسب بازده میانگین بال‬ ‫به کار گرفته می شود‬

‫‪Ch1-‬‬

Resource-Based Model of Superior Returns Resources Capability

Action required: Maintain selected strategy in order to outperform industry rivals.

Inputs to a firm’s production process. Competitive Capacity for an integrated set of resources to Advantage integratively perform An a Attractive Ability of aIndustry firm to task or activity. outperform its rivalsStrategy Location of an Formulation and industry with Superior Returns opportunities that can Implementation be exploited by the Strategic actions taken to Earning of abovefirm’s resources and earn above-average average returns capabilities returns

Ch1-

‫مدل بازده برترمنبع ‪ -‬محور‬ ‫اقدامات مورد نیاز ‪:‬‬ ‫ازاستراتژی انتخاب شده ‪ ،‬به منظور از دور‬ ‫خارج کردن رقبا نگهداری کنید‪.‬‬

‫منابع‬

‫قابلیت‬ ‫برای‬ ‫یک تولید شرکت‬ ‫فرایند‬ ‫مزیت رقابت گنجایش به‬ ‫وارد از‬ ‫جامع‬ ‫مجموعه‬ ‫می شود ‪.‬‬ ‫برای از‬ ‫توانایی یک شرکت‬ ‫جذاب‬ ‫منابعرقباتا ‪.‬یک کار یا‬ ‫خارج کردن‬ ‫یک صنعت دور‬ ‫فعالیت انجام شود‬

‫مکان یابی یک صنعت جذاب‬ ‫پیاده سازی‬ ‫فرصتهایی که می تواند‬ ‫تدوین و با‬ ‫شرکت و‬ ‫توسط منابع‬ ‫استراتژی‬ ‫برایور شود‬ ‫استراتژیک بهره‬ ‫اقدامات قابلیتهای آن‬

‫بازده برتر‬

‫کسب بازده میانگین بال‬ ‫به کار گرفته می شود‬ ‫کسب بازده بالی میانگین‬

‫‪Ch1-‬‬

Resources and capabilities lead to Competitive Advantage when they are: Valuable

allow the firm to exploit opportunities or neutralize threats in its external environment

Rare

possessed by few, if any, current and potential competitors

Costly to Imitate when other firms either cannot obtain them or must obtain them at a much higher cost

Nonsubstitutable the firm must be organized appropriately to obtain the full benefits of the resources in order to realize a competitive advantage

Ch1-

‫منابع و قابلیت ها منجر به مزیت رقابتی می شوند وقتی که آنها‪:‬‬ ‫‪ ‬با ارزش باشند‬

‫این ویژگی سبب می شود که شرکتها ازفرصتها بهره‬ ‫برداری کرده و یا تهدیدهای محیط خارجی را خنثی‬ ‫کنند‪.‬‬ ‫در دسترس تعداد بسیار کمی از شرکتها باشد‪ ،‬و آن‬ ‫شرکتها هم لزوما رقبای بالقوه وفعلی باشند نه شرکت‬ ‫ها ی دیگر‬

‫‪ ‬نایاب باشند‬

‫‪ ‬برای تقلید و نسخه برداری پر هزینه باشد‬

‫یعنی شرکتهای دیگر یا نتوانند آنها را به دست آورند‬ ‫و یا آن را با هزینه بالتری به دست آورند‬

‫‪ ‬قابل جایگزین کردن نباشند‬ ‫سازماندهی شرکت به منظور فهم مزیت رقابتی برای‬ ‫کسب تمامی سود منابع‬

‫‪Ch1-‬‬

Resources and Capabilities, Core Competencies, and Outcomes Valuable

Core Competencies

Rare

Competitive Advantage

Costly to Imitate

Value Creation

Nonsubstitutabl e

Above Average Returns

Ch1-

When these four criteria are met, Resources and Capabilities become:

Core Competencies

Core Competencies are resources and capabilities that can serve as a source of Competitive Advantage. The Resource-Based model argues that Core Competencies are the basis for a firm’s Competitive Advantage, Strategic Competitiveness and Ability to Earn Above-average Returns.

Ch1-

‫وقتی که این چهار شاخص‬ ‫وجود داشته باشند منابع و‬ ‫قابلیت ها این چنین می شوند ‪:‬‬

‫محورهای شایستگی‬

‫محورهای شایستگی‪ ،‬منابع و امکاناتی هستند که می توانند به عنوان منبع‬ ‫مزیت رقابتی بکار گرفته شوند‬ ‫بر اساس مدل منبع –محور‪ ،‬محورهای شایستگی پایه ای برای مزیت‬ ‫رقابتی شرکتها ‪ ،‬رقابت پذیری استراتژیک و توانایی کسب بازده بالی‬ ‫میانگین به شمار می رود ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Strategic Intent Winning competitive battles through deciding how to leverage internal resources, capabilities, and core competencies.

Strategic Mission An application of strategic intent in terms of products to be offered and markets to be served.

Ch1-

‫مقصد استراتژیک‬ ‫برنده شدن در پیکارهای رقابتی از راه تصمیم گیری در چگونه بکار‬ ‫گرفتن منابع ‪ ٬‬قابلیتها و محورهای شایستگی حاصل می شود‪.‬‬

‫ماموریت استراتژیک‬ ‫کاربردی کردن مقصد استراتژیک در راستای تقاضای محصولت و‬ ‫عرضه بازار است‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

Strategic Intent BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999

The most effective strategists provide a vision )strategic intent( to effectively elicit the help of others in creating a firm's competitive advantage.

Name

Company

Strategic Accomplishment

Minoru Arakawa

Nintendo America

Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S. over objections of co-workers and negative market research

Bernard Arnault

LVMH

From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares have vaulted 280%, to about 87

Arthur Blank

Home Depot

Profits should jump 46%, to $2.3 billion for fiscal year 1999. Sales are expected to grow 25%, to $38 billion

Peter Bijur

Texaco

After his company was labeled racist, attracted minorities to key jobs, including treasurer Ira Hall, a former IBM executive

Gordon Binder

Amgen

Boosted stock price by around 100% last year, to about $54

Steve Case

America Online

Deals to broaden AOL’s availability and services will help boost income 102% this fiscal year, to $800 million

John Chambers

Cisco Systems

Broadened Cisco into strategic businesses such as software, consulting, and fiber-optic communications

Jim Curvey

Fidelity Investments

Reduced internal conflicts and spurred growth through management changes

Thierry Desmarest

Totalfina

Acquired rival French oil company ELF Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35% in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1 billion

Bernie Ebbers

MCI Worldcom

Turned toward more profitable data, Internet, and international operations

Ch1-

‫مقصد استراتژیک‬ ϡΎϧ

1999ϝΎγ ̵ έΎ ΠΗ̵ Ύϫ Ϫϔ Θϫ Ϊηέ΍ ήϳϣ Ϊ 10 Ζ ̯ ήη

̮ ϳ̬ Η΍ήΘγ ΍ ΩέϭΎΘγ Ω

Minoru Arakawa

Nintendo America

Scored huge hit by bringing Pokėmon to U.S. over objections of co-workers and negative market research

Bernard Arnault

LVMH

From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares have vaulted 280%, to about 87

Arthur Blank

Home Depot

Profits should jump 46%, to $2.3 billion for fiscal year 1999. Sales are expected to grow 25%, to $38 billion

Peter Bijur

Texaco

After his company was labeled racist, attracted minorities to key jobs, including treasurer Ira Hall, a former IBM executive

Gordon Binder

Amgen

Boosted stock price by around 100% last year, to about $54

Steve Case

America Online

Deals to broaden AOL’s availability and services will help boost income 102% this fiscal year, to $800 million

John Chambers

Cisco Systems

Broadened Cisco into strategic businesses such as software, consulting, and fiber-optic communications

Jim Curvey

Fidelity Investments

Reduced internal conflicts and spurred growth through management changes

Thierry Desmarest

Totalfina

Acquired rival French oil company ELF Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35% in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1 billion

Bernie Ebbers

MCI Worldcom

Turned toward more profitable data, Internet, and international operations

، ‫استراتژیهای کارآمد‬ ‫ایجاد کننده چشم اندازی‬ ‫هستند که از راه ورود‬ ‫سایر شرکتها به فضای‬ ‫رقابتی منجر به مزیت‬ . ‫رقابتی می شوند‬

Ch1-

Stakeholders:

Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its wealth

The firm must maintain performance at an adequate level in order to maintain the participation of key stakeholders

Firm Product Market Primary Customers Suppliers

Capital Market Stock market/Investors Debt suppliers/Banks

Organizational Employees Managers Non-Managers

Ch1-

‫وام گذاران ‪ :‬گروههایی که تحت تاثیر عملکرد شرکت‬ ‫قرار می گیرند و نیز مدعی سود آن هستند‪.‬‬

‫بازار سرمایه‬ ‫سرمایه گذاران‪/‬بازارسهم‬ ‫بانکها‪ /‬تامین کنندگان وام‬

‫سازمان‬ ‫کارمندان‬ ‫مدیران‬ ‫غیر مدیران‬

‫‪Ch1-‬‬

‫شرکت باید کارایی خود را در سطحی قابل‬ ‫قبول نگه دارد تا مشارکت وام گذاران کلیدی‬ ‫را حفظ کند‬

‫شرکت‬ ‫بازار محصول‬ ‫مشتریان اولیه‬ ‫تامین کنندگان‬ ‫اتحادیه ها‬ ‫جامعه‬

Stakeholder Involvement Each of the key stakeholders wants a piece of the same pie

1

How do you divide the pie in order to keep all of the stakeholders involved?

2 How do you increase the size of the pie so that there is more to go around?

Ch1-

‫‪Stakeholder Involvement‬‬ ‫هر یک از وامگذاران کلیدی خواستار این هستند که در‬ ‫نمودار دایره ای سهمی داشته باشند‬ ‫چگونه می توان نمودار دایره ای را‬ ‫به گونه ای تقسیم بندی کرد که تمامی‬ ‫وام گذاران کلیدی در آن سهم داشته‬ ‫باشند‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫چگونه می توان اندازه نمودار دایره‬ ‫ای را افزایش داد تا تعداد بیشتری از‬ ‫وام گذاران در آن سهم داشته باشند ‪.‬‬

‫‪Ch1-‬‬

‫‪1‬‬

‫بازده را به چه صورت تقسیم کنیم تا بتوانیم وام گذاران را حفظ کنیم؟ ‪1-‬‬ ‫‪ -2‬بازده را چگونه افزایش دهیم تا هر وام گذار‪ ،‬سهم بیشتری عایدش شود؟‬

‫وام گذاران بازار سرمایه‬

‫وام گذاران سازمانی‬

‫وام گذاران بازارمحصول‬

‫‪Ch1-‬‬

‫شکل دهی میکند‬

‫رهبری استراتژیک موثر‬

‫و‬

‫ماموریت استراتژیک‬

‫مقصد استراتژیک‬

‫اقدامات استراتژیک موفق‬

‫پیاده سازی استراتژی‬

‫تدوین استراتژی‬

‫رقابت پذیری استراتژیک‬

‫‪Ch1-‬‬

‫بازده بالی میانگین‬

‫فرایند مدیریت استراتژیک‬ ‫‪ ‬مطالعه محیط های خارجی و داخلی‬ ‫‪ ‬شناسایی فرصت ها و تهدیدات بازار‬ ‫‪ ‬تعیین چگونگی استفاده از محورهای شایستگی‬ ‫‪ ‬استفاده از مقصد استراتژیک برای شیوه به کارگیری‬ ‫منابع‪،‬قابلیت ها و محورهای شایستگی و برنده شدن در‬ ‫رقابت‬ ‫‪ ‬یکی کردن تدوین و پیاده سازی استراتژی‬

‫‪Ch1-‬‬

‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬ ‫بررسی عوامل‬ ‫خارجی‬

‫تعیین‬ ‫ماموریت‬

‫تعیین هدفهای‬ ‫بلند مدت‬

‫تدوین‪،‬ارزیابی‬ ‫و انتخاب‬ ‫استراتژی ها‬

‫تعیین هدفهای‬ ‫سالنه و‬ ‫سیاستها‬

‫تخصیص‬ ‫منابع‬

‫محاسبه و‬ ‫ارزیابی‬ ‫عملکرد‬

‫بررسی عوامل‬ ‫داخلی‬

‫تدوین استراتژی‬

‫‪Ch1-‬‬

‫اجرای استراتژی‬

‫ارزیابی استراتژی‬

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment

Strategic Intent Strategic Mission

Chapter 3 Internal Environment

Strategy Implementation

Chapter 4 Business-Level Strategy

Chapter 5 Competitive Dynamics

Chapter 6 Corporate-Level Strategy

Chapter 10 Corporate Governance

Chapter 11 Structure & Control

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

Chapter 8 International Strategy

Chapter 9 Cooperative Strategies

Chapter 12 Strategic Leadership

Chapter 13

Outcomes

Strategic

Strategic Actions

Strategy Formulation

The Strategic Management Process

Feedback

Entrepreneurship

& Innovation

Strategic Competitiveness Above Average Returns

Ch1-

‫فرایند مدیریت‬ ‫استراتژیک‬

‫فصل ‪2‬‬ ‫محیط خارجی‬

‫قصد استراتژیک‬

‫‪3‬‬ ‫محیط داخلی‬

‫پیاده سازی استراتژی‬ ‫‪11‬‬

‫‪13‬‬ ‫کارافرینی و‬ ‫نوآوری‬

‫تدوین استراتژی‬ ‫‪10‬‬

‫‪12‬‬ ‫رهبری‬ ‫استراتژیک‬

‫فصل ‪6‬‬ ‫استراتژی‬ ‫سطح شرکتی‬ ‫‪9‬‬ ‫استراتژیهای تعاونی‬

‫رقابت پذیری‬ ‫استراتژیک‬ ‫بازده بالی میانگین‬

‫‪Ch1-‬‬

‫فصل ‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫استراتژی‬ ‫سطح تجاری‬ ‫‪8‬‬ ‫استراتژی بن المللی‬

‫‪7‬‬ ‫مالکیت و‬ ‫باز سازی‬