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CASO JOHNSON & JOHNSON Desde que Johnson & Johnson (J&J) inicio sus operaciones en estados unidos en 1886, se ha convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansión en el mundo. Su actividad internacional comenzó en 1919 con J&J en Canadá; J&J vende ahora en más de 175 países, genera ingresos globales anuales mayores a 36,000 millones de dólares y emplea a 108,300 personas, de las cuales más de 65,000 se encuentran fuera de estados unidos. Su éxito constante es reconocido. Durante el 2002, la empresa aumento sus ventas anuales durante 70 años consecutivos, ganando dinero cada año desde que entro a la bolsa en el año de 1994. Generalmente aparece en las listas de las empresas más admiradas y solicitadas para trabajar. La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo en sus tres áreas principales: productos farmacéuticos, equipo médico y productos de consumo. Aunque esta es una misión sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura compleja que combina la responsabilidad entre 37 grupos de productos y 14 áreas para el cuidado de la salud, conocidos como plataformas. Por ejemplo, sus grupos de productos incluyen a Centocor, Neutrogeno y Ethicon endo-surgery, las cuales desarrollan, manufacturan y comercializan productos para consumidores y profesionales dl cuidado de la salud de todo el mundo. Actúan como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de desarrollo, experiencia de marketing y alcance global. J&J trata de combinar las oportunidades empresariales de una firma pequeña con las ventajas exclusivas de una empresa grande. RALPH LARSEN, director general de la empresa de 1989 al 2002, explico que dicha autonomía (descentralización) da a la gente un sentido de propiedad y control, así como la libertad para actuar más rápidamente. Su sucesor, PAU WELDON, coincidió: “la magia que rodea a J&J es la descentralización.” En esencia, esta política permite a J&J comportarse como lo harían más de 200 empresas pequeñas emprendedoras e innovadoras. Las oficinas generales negociaban los objetivos financieros con los directores de las unidades de negocios independientes y después del permitían determinar la mejor manera de lograrlos. En general, los ejecutivos de J&J reconocían que había fricciones frecuentes entre las unidades operativas y las oficinas generales, pero consideraban que este era un precio razonable que debían pagar por estas operaciones emprendedoras. J&J también mantiene el control a través de lo que el señor Larsen denomina el “pegamento que une a esta empresa”. Específicamente, durante más de 50 años, J&J ha usado un breve código de conducta ética, “nuestro credo”, para guiar la manera de cumplir con sus responsabilidades de negocios. El credo comienza, “creemos que nuestra principal responsabilidad es hacia los médicos, enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos y servicios”. El credo declara

que los accionistas obtendrán un rendimiento justo si estos grupos de interés tienen prioridad J&J ha traducido su credo a 36 idiomas. La descentralización ha generado algunos costos, como el desarrollo inconstante del mercado. Por ejemplo, en 1960, J&J lanzo en analgésico tylenol como un producto de venta sin receta médica en Estados Unidos, aunque estuvo disponible para las unidades operativas locales poco tiempo después, la unidad japonesa no inicio su venta sino hasta 2000. En esencia, la descentralización permitió a J&J responder rápidamente a las necesidades locales, pero retraso la difusión global de los productos y programas. Por supuesto, obtienen mucha información de los gerentes locales y se reúnen con ellos para diseñas una estrategia de marketing unificada; por ejemplo, pueden debatir si la limpieza o la belleza es el mejor tema para la promoción. Finalmente, sin embargo, cuando J&J desarrolla un producto, los gerentes de los países ya no tienen la opción de rechazarlo. Los grupos de las oficinas generales abordan ahora muchos asuntos que son comunes para muchas o todas las unidades operativas. La gerencia argumenta que este enfoque le permite usar su perspectiva global para desarrollar normas congruentes y eficientes en costos. Mas aun la centralización de estas funciones permite a las unidades operativas concentrarse en situaciones que afectan más su rendimiento diario n los negocios. Aun así, año después de empezar a integrar tecnologías de información en J&J, las oficinas generales todavía encuentran dificultades para lograr que todas sus unidades de negocios estén de acuerdo incluso en los cambios más benignos en la política. Por ejemplo, algunas unidades de negocios han argumentado que no puede adoptar ciertas normas de tecnología corporativa o asumir su parte del costo para las mejoras de la infraestructura. La gerencia de alto nivel de J&J está tratando de crear un ambiente organizacional en el que el personal pueda analizar ideas importantes abiertamente. Para lograr ese fin, ha desarrollado programas que estimulan a sus unidades lejanas a compartir su experiencia con sus homologas alrededor del mundo. Los consejos autodirigidos, de directores de investigación, ingeniería y operaciones, entre otros, se reúnen regularmente para intercambiar ideas. Los empleados exitosos son asignados a diversas unidades operativas y subsidiarias, lo que hace que las trayectorias de sus carreras sean eléctricas. Los gerentes comparan el rendimiento de las empresas operativas con el de sus competidores y entre ellas mismas. De modo similar, J&J elaboro su planeación formal a nivel de las unidades de negocios, agregando iniciativas sobre temas importantes como la biotecnología, la reestructuración de la industria del cuidado de la salud y la globalización, para cuestionar las suposiciones y para que los gerentes se abran a nuevas formas de pensamiento.

INTRODUCCION El caso de J&J muestra las inquietudes que comparten todas las empresas internacionales donde reside el poder de la toma den decisiones, como deben informar las operaciones extranjeras a las oficinas generales y como asegurarse de que la empresa cumpla con sus objetivos globales.

Es mucho más que solo la propiedad de acciones con derecho a voto para dirigir las políticas de la empresa. El control implica la planeación, implantación, evaluación y corrección del desempeño por parte de la gerencia para asegurarse de que la organización cumpla con sus objetivos. El reto más difícil para la gerencia de alto nivel es equilibrar las necesidades globales de la empresa con su necesidad de adaptarse a las diferencias de los diversos países. El control mantiene en curso la dirección o la estrategia de la empresa. Por ejemplo, los gerentes J&J saben que, aunque el costo y la innovación son importantes, la principal ventaja competitiva de la empresa reside en e desarrollo, la producción y el marketing de productos para el cuidado personal y de la salud. Los gerentes de las oficinas generales distribuyen los recursos para destacar los productos y los mercados geográficos en los que prefieren crecer con mayor rapidez. Sería casi inconcebible para un gerente de Colombia, por ejemplo, lanzar un nuevo producto ahí o construir una fábrica en Ecuador sin un escrutinio considerable ni la aprobación de la gerencia corporativa de estados unidos. El control también es necesario para que los individuos no tomen decisiones que ponga en peligro a toda la empresa. Por ejemplo, allied irish Banks permitió que su allfirst bank de estados unidos operara de manera independiente, casi sin ningún control de las oficinas generales en Irlanda. Diversos factores hacen que el control sea más difícil a nivel internacional que domésticamente.

1: DISTANCIA: a pesar del crecimiento del uso del correo electrónico y las transmisiones por fax, muchas comunicaciones todavía se llevan a cabo a través del contacto personal o hablado. La distancia geográfica y las diferencias culturales entre países aumentaran el tiempo, el gasto y la posibilidad de error en las comunicaciones internacionales. 2: DIVERSIDAD: este libro ha destacado la necesidad que una EMN tiene que adaptarse a cada país en el que opere. Cuando el tamaño del mercado, tipo de competencia, la naturaleza del producto, el costo de la mano de mano de obra, la moneda y una serie de otros factores diferencian a las operaciones entre países, se vuelve muy complicada la tarea de evaluar el rendimiento o establecer normas para corregir o mejorar las funciones de negocios. 3: FACTORES IMPONDERABLES: es poco útil para tratar de mantener el control, a menos que existan algunos medios para aplicar acciones correctivas. Las medidas correctivas eficaces pueden ser mínimas porque muchas operaciones extranjeras deben contender tanto con las directrices de los accionistas externos de la empresa extranjera cuyo objetivo puede ser diferir algo de la empresa matriz como las regulaciones gubernamentales.

4: GRADO DE INCERTIDUMBRE: implica establecer metas y desarrollar planes para lograrlas. La información económica e industrial es mucho menos completa y exacta en algunos países que en otros. Aunque estos factores dificultan aún más el control en el contexto internacional los gerentes tratan de asegurar que las operaciones extranjeras cumplan con la filosofía y objetivos corporativos. 1: Planeación 2: Estructura organizacional.

3: Ubicación de la toma de decisiones. 4: Mecanismos de control. 5: Situaciones especiales en la dinámica de control.

PLANEACION Es un elemento esencial del control gerencial una empresa debe adaptar sus recursos y objetivos a mercados internacionales diferentes y cambiantes y esto requiere planeación. EL PROCESO CONTINUO DE LA PLANEACION

C: ESTABLECER OBJETIVOS INTERNACIONALES: 1. 2. 3. 4. 5.

CORPORATIVOS

1. 2. 3. 4. 5.

Objetivo de venta. Mantener el volumen. Expandir el volumen. Aumentar el precio. Reducir costos directos.

D: ANALIZAR CONDICIONES LOCALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

B. ANALIZAR RECURSOS CORPORATIVOS:

Factores financieros. Métodos de evaluación local. Sistemas fiscales del facto. Programación de las cuentas por cobrar. Necesidades de financiamiento. Prioridades gubernamentales. Costos y disponibilidad de la información. Métodos y costos de distribución. Naturaleza de la competencia. 10.

Disponibilidad del capital. Necesidades y flujos de activos. Objetivos sobre utilidades. Destrezas generales. Capacidad de transparencia. 6. Cambios de oferta.

E: SELECCIONAR ALTERNATIVAS Y PRIORIDADES 1. Ubicación de las actividades de valor agregado. 2. Ubicación de las metas. 3. Nivel de participación. 4. Marketing global. 5. Movilidad de los recursos. 6. Acciones competitivas. 7. Establecer las prioridades de entre as alternativas.

F: IMPLANTAR LA ESTRATEGIA. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establecer resultados y objetivos específicos. Monto de producción. Costos. Ventas. Realizar informes que muestren desviaciones. Efectuar un análisis ambiental. Hacer correcciones. Recurrir al plan de contingencia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las empresas internacionales tratan de establecer estructuras organizacionales (los patrones formales de sus líneas de comunicación y responsabilidad) que agrupan a individuos y unidades operativas en forma estratégica. La estructura depende de muchos factores, incluyendo:   

El grado donde se emplean políticas multi-domesticas, globales y trasnacionales. La ubicación y el tipo de las instalaciones extranjeras. El impacto de las operaciones internacionales en el rendimiento corporativo ttsl.

La forma, método y la ubicación de las unidades operativas en el país de origen de la empresa y en el extranjero afectaran los impuestos, los gastos y el control.

ESTRUCTURAS INTERNACIONALES INDEPENDIENTES E INTEGRADAS Todas las subsidiarias y a ubicación de una empresa pueden reportar al mismo departamento o división de las oficinas generales, porque ese departamento o división puede ser el responsable de todos los negocios internacionales de la empresa. Esta es una estructura de división internacional pero también es posible que cada subsidiaria reporte a distintos departamentos o divisiones de la función, las líneas de productos o el área geográfica.

ESTRUCTURA DE DIVISION INTERNACIONAL Agrupar cada actividad de negocios internacionales en su propia división:

A: ESTRUCTURA DE DIVISION INTERNACIONAL.

DIRECTOR GENERAL DIVISION INDUSTRIAL

DIVISION ELECTRONICA

DIVISION AUTOMOTRIZ EMPRESA DIESEL (FRANCIA)

DIVISION INTERNACIONAL EMPRESA DE FRENOS

EMPRESA ELECTRONICA (FRANCIA)

B: ESTRUCTURA DE DIVISION FUNCIONAL DIRECTOR GENERAL

(MEXICO)

PRODUCCION

MARKETING

PRODUCCION EN AMERICA

PRODUCCION EN EUROPA

AMERICA DEL NORTE

EUROPA

DEL NORTE

C: ESTRUCTURA DE DIVISION DE PRODUCTOS. DIRECTOR GENERAL

SISTEMA DE ENERGIA COMPAÑÍA ELECTRICA

INDUSTRIA Y DEFENSA EMPRESA DE MEDIDORES

ELEVADORES CONSTRUCCION

D: ESTRUCTURA DE DIVISION DE AREAS GEOGRAFICAS.

DIRECTOR GENERAL GRUPO TEXTIL REINO UNIDO

EUROPA Y AFRICA PRODUCTO AGRICOLA

MEXICO

AMERICA LATINA

1. ESTRUCTURA DE DIVISION FUNCIONAL: Las divisiones funcionales son populares entre las empresas con una gama reducida de productos, particularmente si los métodos de producción y marketing no están diferenciados entre sí.

2. ESTRUCTURA DE DIVISION DE PRODUCTOS: La estructura de la división de productos es adecuada para una estrategia global porque tanto las operaciones extranjeras como las domesticas para un producto dado reportan al mismo gerente, el cual puede encontrar sinergias entre ambas operaciones.

3. ESTRUCTURA DE DIVISION DE AREAS GEOGRAFICAS: Esta estructura es más común para las EMN europeas, como Nestlé, que, para las estadounidenses, las cuales tienden a ser denominadas por el fuerte mercado doméstico.

NATURALEZA DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS La estructura de una empresa puede evolucionar conforme su negocio lo hace. Cuando una empresa solo se dedica a exportar, puede ser suficiente un departamento de exportación vinculado a una división de productos o funcional (en la mayoría de las empresas, los departamentos están dentro de las divisiones). Pero si las operaciones internacionales siguen

creciendo, por ejemplo, si las empresas inician la producción en el extranjero además de exportar, un departamento de exportación ya no será suficiente.

NATURALEZA MIXTA DE LAS ESTRUCTURAS Debido a la dinámica del crecimiento, las empresas raramente logran que todas sus actividades concuerden con las estructuras organizacionales simplificadas aquí descritas; la mayoría tiene una estructura mixta. Por ejemplo, una adquisición reciente podría reportar a las oficinas generales hasta que se pudiera consolidar eficientemente dentro de las divisiones existentes. Asimismo, las circunstancias de un país, producto o función particular podrían requerir un manejo especial; es decir; distinto a la estructura general.

ESTRUCTURAS NO TRADICIONALES Conforme las empresas crecen en tamaño, dependen cada vez de las operaciones extranjeras y sus líneas de productos aumentan en número, el control se vuelve más complejo.



ORGANIZACIONES DE RED

Ninguna empresa es totalmente independiente. Cada una es proveedora y cliente de otras empresas. Es interdependencia se conoce como ALIANZA DE RED. Cada empresa deberá decidir que productos, funciones y áreas geográficas poseerá y manejara por sí misma, y de cuales se abastecerá a través de otras empresas. Una empresa puede controlar lo que maneja por si misma con relaciones definidas de superiores a subordinados, conocidas como jerarquías.

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ORGANIZACIONES DE SUBSIDIARIAS LIDER

La capacidad para diseñar, producir y vender un producto no reside necesariamente en el país de origen de la empresa. Por lo tanto, algunas empresas han desplazado las oficinas centrales de ciertas divisiones a países extranjeros. Por ejemplo, AT&T cambio su división de telefonía por cable de Estados Unidos a Francia; SIEMENS cambio su división de dirección de tráfico aéreo de Alemania al reino unido, HYUNDAI desplazo su división de computadoras personales de corea a estados unidos y la empresa FINLANDESA NOKIA desplego su capacidad para un producto de telecomunicaciones en el reino unido.

UBICACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES Usted podría pensar que las estructuras organizacionales nos dicen quien toma las decisiones en una empresa, pero esto no siempre es así. Cuanto mas alto sea el nivel gerencial en el que se toman las decisiones, más centralizado será este proceso; cuanto mas bajo sea el nivel, más descentralizado será. El hecho de que la toma de decisiones sea centralizada depende de si

hablamos de la empresa como un todo o una parte de ella, como una subsidiaria en particular. Para efectos de este análisis, las decisiones que se toman a nivel de subsidiarias extranjeras se consideran descentralizadas, y las que se toman por arriba del nivel de subsidiaria extranjera se consideran centralizadas. Generalmente relacionamos la toma de decisiones centralizada con una estrategia global, la toma de decisiones descentralizada con una estrategia multidomestica y una combinación de ambas con una estrategia transnacional. Por ejemplo, una actitud etnocéntrica alentara a una empresa a desarrollar capacidades, tales como el conocimiento y la tecnología, en su país de origen y a controlar la manera como se transfieren al extranjero. Algunas condiciones favorecen la ubicación de la toma de decisiones en un lugar o en otro. Esencialmente, las empresas deben elegir la ubicación del control considerando los siguientes balances:   

Equilibrar las presiones para la integración global y la respuesta local. Equilibrar las capacidades de las oficinas generales y del personal de la subsidiaria. Equilibrar la conveniencia y la calidad de las decisiones.

PRESIONES PARA LA INTEGRACION GLOBAL Y LA RESPUESTA LOCAL Cuanto mayor sea la presión para la integración global, mayor será la necesidad de centralizar la toma de decisiones. Cuanto mayor sea la presión para responder a las condiciones locales, mayor será la necesidad de descentralizar la toma de decisiones. Analizaremos ahora las razones de las presiones en una u otra dirección:

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TRANSFERENCIA DE RECURSOS Una empresa puede desear desplazar sus recursos, capital, personal o tecnología, de sus instalaciones ubicadas en un país a sus instalaciones situadas en otro país. Por ejemplo, podría decir transferir el capital a un país donde el rendimiento proyectado sea mayor, perjudicando el del otro país, pero mejorando su rendimiento global o general. Generalmente, las decisiones sobre estos movimientos ocurren a nivel central porque para tomarlas requiere la información de todas las unidades operativas. Esta información esta disponible con frecuencia solo en las oficinas centrales. De otro modo, cada unidad tendría que difundir sus informes a las demás unidades y no habría una forma clara para determinar si se usaría un recurso de un lugar en otro lado y de qué manera se usaría.

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ESTANDARIZACION La uniformidad mundial de los productos, las compras, los métodos y las políticas de una EMN pueden reducir sus costos globales considerablemente, aun cuando algunos costos aumenten para una subsidiaria en particular. Dicha estandarización es poco probable si cada subsidiaria toma sus propias decisiones. Por ejemplo, si una EMN estandariza maquinaria en un proceso de producción, puede lograr ahorros por descuento en el volumen de las compras, la consolidación de la capacitación de los mecanismos, el mantenimiento de manuales y el almacenamiento de los inventarios de refacciones. Sin embargo, las desventajas de la estandarización es que la pedida de ingresos puede exceder a las ganancias obtenidas por el ahorro en costos, por ejemplo, cuando algunas

subsidiarias terminan teniendo en sus manos productos que no se ajustan mucho a la demanda.

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NEGOCIACIONES SISTEMATICAS CON LOS GRUPOS DE INTERES Las personas con las que una empresa debe tratar (funcionarios gubernamentales, empleados, proveedores, consumidores y el público en general) están al tanto de lo que la empresa hace en sus operaciones en otros países; las concesiones que la empresa otorga a los grupos de interés de un país pueden ser exigidos en otros. La empresa puede enfrentar un dilema si no puede costear las mismas concesiones en otras partes. La competencia global también puede ocasionar que una empresa tome decisiones en un país para mejor el rendimiento en otros. Por ejemplo, si un proveedor otorga concesiones de precios a un fabricante de automóviles de Brasil, ese proveedor puede captar los negocios de otros países donde por el fabricante de automóviles, porque este puede preferir negociar con el mismo proveedor a nivel mundial.

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ESTRATEGIAS TRANSNACIONALES Es una empresa cuya estrategia es aprovechar las diversas capacidades y fortalezas que surgen de cualquier parte del mundo, integrándolas a sus operaciones mundiales. Recientemente, el termino meta nacional ha sido usado para describir a una empresa que crece en el proceso de buscar exclusividad, que podría explorar en cualquier lado o complementar sus propias operaciones existentes. Por ejemplo, las empresas de tecnología de vanguardia consideran ventajoso ubicarse en SILICON VALLEY, pero obtienen aun mayores ventajas al conseguir tecnología adicional de otras partes del mundo. Conforme las subsidiarias se vuelven mas independientes, por ejemplo, debido a la producción racionalizada o integrada verticalmente, o porque tratan con competidores y clientes comunes, los gerentes han tendido a iniciar un contacto informal con sus colegas de otras subsidiarias. Empresas como DIGITAL han establecido equipos interculturales para abordar asuntos comunes para diferentes operaciones nacionales.

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CAPACIDADES DE LAS OFICINAS GENERALES Y DEL PERSONAL DE LAS SUBSIDIARIAS La percepción de la gerencia de alto nivel de la capacidad de los gerentes corporativos y locales influye en la ubicación de la toma de decisiones. Existen diferencias en las capacidades de la gerencia de las oficinas generales y la gerencia local. La descentralización se prefiere cuando el quipo de gerentes locales es grande, cuando los gerentes locales han trabajado durante mucho tiempo con la empresa, y cuando han desarrollado trayectorias exitosas. Sim embargo, la capacidad de l subsidiaria puede aumentar o disminuir con el paso del tiempo y las iniciativas pueden ocasionar este cambio. Aunque es mejor que algunas decisiones están a cargo de la gerencia corporativa, esto podría ocasionar problemas morales entre los gerentes locales, ya que podrían percibir que se les ha quitado responsabilidad.

OPORTUNIDAD Y CALIDAD DE LAS DECISIONES Una decisión pobre puede ser mejor que una decisión buena pero tardía. Sin embargo, una decisión pobre que ocasione consecuencias serias se debe evitar si es posible. El análisis siguiente destaca estos puntos:

 COSTO Y OPORTUNIDAD Aunque la gerencia corporativa debe tener ms experiencia al aconsejar a tomar ciertas decisiones, contar con un mejor consejo no siempre justifica el tiempo y el costo de la centralización. Por ejemplo, los gerentes corporativos pueden requerir hacer visitas a una subsidiaria extranjera para ver las condiciones por si mismos antes de expresar su opinión, pero muchas decisiones no pueden esperar.

 IMPORTANCIA DE LA DECISION Cualquier análisis sobre donde se toman decisiones debe considerar la importancia de cada decisión en particular. En ocasiones una empresa pregunta: “¿Cuánto podemos perder si tomamos una mala decisión?”. Generalmente, cuanto mayor sea la perdida potencial y mas importante el asunto, mayor será el nivel de control en la organización. Por ejemplo, en el caso de las decisiones de marketing, la autonomía local no es tan frecuente para el diseño de productos como lo es para la publicidad, el establecimiento de precios y la distribución.

CONTROL EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Diversos factores influyen en la cantidad de control que una empresa requiere en las diferentes etapas de la internacionalización. A continuación, analizaremos esos factores.

 NIVEL DE IMPORTANCIA Cuanto más importantes sean las operaciones extranjeras especificas para el rendimiento corporativo total, más alto será el nivel organizacional al que dichas unidades deben rendir sus informes. Por lo tanto, la estructura organizacional debe cambiar con el paso del tiempo para que concuerden con el aumento de la participación de la empresa en las actividades extranjeras. En un extremo esta la empresa que exporta excedentes temporales a través de un intermediario que adquiere derechos y maneja todos los detalles de la exportación. Toda esta operación es tan insignificante para el rendimiento corporativo total que la gerencia de alto nivel tiene poco interés en ella. En este caso, las actividades extranjeras deben ser mejoradas en un nivel bajo de la jerarquía corporativa.

Cualquier empleado de la organización que conozca lo suficiente sobre inventaros y tenga tiempo para discernir si se puede cumplir con los pedidos es capaz de manejar la operación.

 CAMBIOS DE LAS CAPACIDADES Las empresas pequeñas, sobre todo las que son muy nuevas en las operaciones internacionales, pueden tener poco personal en los países extranjeros. Además, como generalmente tienen líneas de productos reducidas y estructuras pequeñas, pueden lograr que gerentes clave de las oficinas generales que se dedican a diferentes funcionen trabajen en forma estrecha entre ellos mismos y con clientes o proveedores extranjeros. Estas participaciones de las oficinas generales ayudo a CISCO cuando era pequeña empresa manufacturera estadounidense de equipo de conexiones en red a obtener contratos con NIPPON TELEGRAPH & TELEPHONE DE JAPON; también ayudo a PALL, una pequeña empresa fabricante de filtros ubicada en estados unidos, a desarrollar una extensa manufactura en el extranjero. Sin embargo, conforme las operaciones de una empresa crecen en el extranjero, se desarrolla un grupo de gerencia extranjero mas experimentado, por lo tanto, con mayor capacidad para operar de manera mas independiente de las oficinas generales en los mercados extranjeros.

 CAMBIOS DE LAS FORMAS OPERATIVAS El uso de múltiples formas operativas, como la exportación, las licencias y las coinversiones y el cambio de una forma a otra, pueden crear la necesidad de cambiar áreas de responsabilidad en la organización. O puede implicar que los departamentos de la organización no participan de igual manera en todas las modalidades. Por ejemplo, el departamento legal puede tener pocas responsabilidades diarias con relación a las exportaciones, pero una gran responsabilidad en otorgar licencias a los países donde se venden las exportaciones. Los mecanismos organizacionales, como los comités conjuntos y el intercambio planeado de información, son útiles para garantizar que las actividades se complementen entre si. También es útil para la empresa planear el cambio organizacional para minimizar los obstáculos cuando las responsabilidades cambian de un grupo a otro.