Caso 3 Semana 6 - Fedex

caso,ll

FedEx Corporation: transforlTIación estrllctural a través del COlTIerC10 electrónico

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Pauline Ng, Tbe

Un iue/:\'izJ'

(!l !-Iung Kung

• [FedEx] ha creado redes superiores físicas, virtuales y de personas no sólo para prepararse para el cambio, sino para dar forma a un cambio a escala global; ¡para cambiar la forma en que todos ri~~ conectamos unos con otros en la nueva Economía de la Red!1 ' [FedEx] no sólo está reorganizando sus operaciones internas en torno a una más flexible arquittctura de computación de red, sino también est¡í atrayendo a los clientes y en muchos casos reteniéndoIos con un nivel sin precedente de integración tecnológica.2 Desde su comienzo en 1973, Federal Express Corporation (FedEx)3 se había transformado de' una empresa de mensajería express, en una compañía de administración global de logística y cadena de suministros. Al paso de los años, la firma había invertido mucho en sistemas de tecnología de la información, y con el lanzamiento de internet en 1994, el potencial para una mayor integración de los sistemas para proveer servicios por medio de las cadenas de sulI!i: nistros de sus clientes se volvió enorme. Con toda la inversión en la infraestructura de sistem1!S. en el transcurso de los años y la adquisición de 88 millones de dólares de Caliber Systems~ Inc., en 1998, la compañía había construido una poderosa arquitectura técnica que tenía el pjf tencial para ser una precursora en el comercio por internet. Sin embargo, pese a tener todos lo~, ingredientes para hacer un excelente comercio electrónico (CE, e-commerce), las operacion~ de logística y cadena de suministros de la firma estaban pugnando por destacar a través de!a

, Este análisis de caso es parte de un proyecto

patrocinado

por un donativo

de desarrollo

de enseñanza

del Unive~·

sity Grants Committee (UGC) of Hong Kong SAR: fuI.' un ganador de premios en el concurso 2000 Paper Awardsl Competition celebrado por la Society 01' Information Managel1lent (Copyright © 2000 The University of Hong Kong): se preparó bajo la supervisión del Dr. Ali F. Farhoomand, y no tiene por objeto mostrar ell1lanejo eficaz o ineficaz de los procesos de decisión o de negocios.

I Federal

Express,

reporte anual,

M. Janah y C. Wilder, "Special 1997. 2

J La compañía

Corporation

fue incorporada

1999. Delivery",

I,,/ormarion

lVeek (www.FedExcorp.comlmcdialinfowktopIOOthml).

como Federal Express Corporation

en 1994, FDX Corporation

en 1971; se le renol1lbró sucesi vamcnte FedEx

en 1998 y de nuevo FedEx Corporation

en 2000, Sin embargo,

en todo .elJ

C-230

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análisis del caso se aludirá a la firma como FedEx para evitar confusiones.

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Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

imagen histórica de la misma como una simple empresa de mensajería express. Más todavía. la competencia en el ramo del transporte o mensajería express era intensa y había reportes de que se estaba desacelerando el crecimiento del volumen de transportación, aun cuando la compañía estaba preparándose para aprovechar la oleada de tráfico que presuntamente generarían el detallismo Y el comercio electrónicos. Por esta razón, el 19 de enero de 2000, FedEx anunció reorganizaciones importantes en las operaciones de grupo con la esperanza de facilitar la realización de negocios. con la familia entera de FedEx. El modo de operación de las cinco compañías subsidiarias era el de funcionar con independencia pero competir colectivamente. Además de la afinación de muchas funciones, el grupo anunció que reuniría en un fondo común sus funciones de ventas, marketing y servicio al cliente, de manera que este último tuviera un solo punto de acceso al grupo entero. Se esperaba que la reorganización costara 100 millones de dólares al cabo de tres años. ¿Era esto meramente una estrategia de manejo de marca o tenía FedEx la fórmula precisa para apalancar su sinergia trasempresarial y su infraestructura de información y logística para crear soluciones de negocios electrónicos (e-business) para sus clientes?

EL RAMO EXPRESS DE LA TRANSPORTACIÓN Y LA LOGÍSTICA FedEx inventó el ramo o industria express en 1973. Aunque United Parcel Service (UPS) se fundó en 1907 y se convirtió en la compañía más grande de transportación, no compitió con FedEx directamente en el mercado de la entrega de la noche a la mañana sino hasta 1982. La competencia empezó con una mayor atención a la segmentación de clientes, la asignación de precios y la calidad de servicio. Para la mayoría de los negocios, los costos de la distribución física a menudo constituían de lOa 30% o más de las ventas. A medida que la competencia hizo presión sobre la asignación de precios, las empresas empezaron a buscar formas de reducir costos mejorando a la vez el servicio al cliente. La solución era tener una operación de logística bien manejada para disminuir la duración del ciclo de pedido y generar así un efecto positivo en el flujo de efectivo. El crecimiento de la industria express de la transportación y la logística se debió a tres tendencias principales: la globalización de los negocios o empresas, los adelantos en la tecnología de la información (TI) y en la aplicación de la nueva tecnología para generar eficiencias de proceso, y los constantes cambios en la demanda del mercado de más servicios con valor agregado. Conforme las empresas se expandían más allá de sus fronteras nacionales y extendían su alcance global para aprovechar nuevos mercados y recursos más baratos, de igual manera el movimiento de bienes creaba nuevas demandas para el ramo de la transportación y la logística. Con esto, la competitividad de las compañías de transportes dependía de su red global de centros de distribución y de su capacidad de entrega dondequiera que sus clientes hicieran negocios. La rapidez cobró importancia para lograr competitividad, no sólo para las compañías de transportación sino también para sus clientes. La capacidad de transportar bienes con rapidez abrevió el ciclo de pedido a pago, mejoró el flujo de efectivo y creó satisfacción del cliente. Los adelantos en la TI promovieron la globalización del comercio. La capacidad de compartir información entre operaciones y/o departamentos dentro de una compañía y entre organizaciones para producir eficiencias operativas, disminuir costos y mejorar el servicio al cliente fue un gran avance para el ramo de la transportación express. Sin embargo, de mayor relevancia fue todavía la forma en que la nueva tecnología redefinió la logística. En momentos en que había una dura competencia dentro de la industria de la transportación y que las empresas de este ramo trataban de lograr ventajas competitivas a través de servicios de valor agregado, muchas de estas compañías se expandieron a los servicios de manejo de logística. Hasta antes de la década de 1980, la logística era meramente el manejo, almacenaje y transportación de bienes. Mediante la combinación de las funciones de manejo de materiales y distribución física, la logística asumió un significado nuevo y más amplio. Se ocupó del flujo del material dirigido al interior y al exterior de las compañías, así como del movimiento de bienes terminados de una

L.

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Parte 2 I Casos de administración

estratégica

plataforma de embarque a otra. En tal situación, el ramo de transportes respondió haciendo énfasis no sólo en la transportación física sino en la coordinación y el control de almacenamiento y el movimiento de partes y bienes terminados. La logística llegó a incluir actividades con valor agregado como procesamiento de pedidos, operaciones de centro de distribución, control de inventario, compras, producción, y servicio al cliente y de ventas. La interconectividad a través de internet y de las intranets, junto con la integración de sistemas, habilitó a las empresas para redefinirse y para rediseñar sus cadenas de venta y suministros. La información computarizada pasó a reemplazar al inventario físico. La administración de inventarios justo a tiempo (lAT; just-in-time, JIT) ayudó a reducir costos y a mejorar la eficiencia. Con la aparición de la TI, la transportación express se convirtió en un agregado de dos funciones principales: la mensajería física de paquetes, y la administración y utilización del flujo de información pertinentes a la mensajería física (esto es, el control del movimiento de bienes).

FedEx CORPORATION FedEx fue la precursora del ramo express de la transportación y la logística. En los 27 años de su operación, FedEx recibió más de 194 premios por excelencia operativa y la inversión en TI le había ganado a la compañía muchísimos elogios. Dicho éxito se debió en gran parte a la visión de su fundador.

El visionario detrás de la empresa

¡

Si todos estamos operando en un ambiente al día, estamos pensando está pensando cinco, diez, quince años adelante . -William

Conley, vicepresidente,

FedEx Logistics, Director administrativo

uno o dos años adelante. Fred .;

para Europa

Fred Smith, chairman, presidente y director general de FedEx Corporation, inventó el ramo de la distribución express en marzo de 1973. Aprovechando las necesidades de rapidez y confia~ bilidad de mensajería de los negocios, FedEx abrevió los tiempos de entrega para las empresas. Su servicio de entrega al día siguiente revolucionó el ramo de la distribución. El éxito del ne: gocio de reparto de FedEx en esos días se basaba en el apego de Smith a su creencia en que había excelentes oportunidades para una empresa capaz de proporcionar mensajería con fiable de entrega al día siguiente de documentos y paquetes de envío urgente. Pese a las pérdidas en los primeros tres años de operación debido a las altas inversiones de capital en la infraestructura física de la transportación de la empresa, FedEx empezó a ver utilidades de 1976 en adelante. Para competir sobre la base global, los componentes clave de la infraestructura física tenían que estar en su sitio para conectarse con el producto interno bruto (PIB; gross domestic product, GDP) del mundo. La filosofía fundamental era que, dondequiera que se efectuara un negocio, tendría que haber movimiento de bienes físicos. Al mando de Smith, la compañía había impuesto unos cuantos récords con tecnología de punta. En el decenio de 1980, FedEx distribuyó más de 100 000 equipos de computadora per, sonal cargados con software de FedEx, diseñado para enlazar y registrar clientes en los sistemas de ordenación y rastreo de FedEx. Esta firma fue también la primera en dotar a sus conductores de escáneres manuales que avisaban a los clientes del momento en que se recogerían ~ entregarían los paquetes. Luego, en 1994, FedEx se convirtió en la primer gran compañía de transportación en lanzar un sitio web que incluía capacidades de rastreo y seguimiento. Con bastante anticipación, Smith pudo prever que internet iba a cambiar la forma en que los nego; cios operarían y la manera en que la gente interactuaría. Con la aplicación de TI a su negocio, FedEx saltó por encima del resto del ramo para tomar ventaja. Smith fue el visionario que forzó a su firma y a las demás a pensar fuera del proverbial cuadro. El núcleo de la estrategia corporativa de FedEx era "usar la TI para ayudar a los clientes a aprovechar los mercados interna1 cionales".4 Para 1998, FedEx era una empresa de 10000 millones de dólares con un gasto ~~. 01 4

Garten,

1998.

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Caso

11

I

FedEx Corporation:

transfonnación

estructural

a través del comercio

electrónico

C-Z33

l 000 millones de dólares al año en desarrollo de TI, más otra millonaria suma en gasto de capital. La firma tenía una fuerza de trabajo de TI de 5 000 personas.

ConstrucClónde la infraestructura de transportación y logística En los primeros años del negocio de transportación de FedEx, Smith insistió en que la empresa debería adquirir su propia flota de transporte, mientras los competidores compraban espacio en aerolíneas comerciales y subcontrataban sus embarques con terceros. La estrategia de expandirse mediante la adquisición de más camiones y aviones continuó. En el décimo año de operación, FedEx mereció la encomiástica designación de primera compañía estadounidense en alcanzar la marca de los I 000 millones de dólares de ingresos dentro de un decenio sin adquisiciones ni fusiones corporativas. Se mencionaba a FedEx como inventora de la administración de logística del c1iente.5 FedEx inició las operaciones de logística desde 1974 con el Parts Bank. Por esos días, unos cuantos pequeños distribuidores de partes con problemas de almacenaje acudieron a FedEx para optar por la idea de la distribución de partes al día siguiente. Ante el planteamiento de esta situación, FedEx construyó una pequeña bodega en el extremo de sus instalaciones en Memphis, siendo éste el primer intento de FedEx de almacenamiento para clientes múltiples. Éstos llamaban a la empresa para ordenar el despacho de partes, y el pedido era recogido el mismo día. Ese fue también el primer servicio de valor agregado de FedEx que iba más allá de la transportación básica. De ahí en adelante, la parte de logística del negocio creció en tamaño e impulso como un alud. A lo largo de las sigui.entes tres décadas, el crecimiento del negocio de transportación de FedEx fue atribuible a varios factores externos que la compañía aprovechó con presteza. Entre éstos se contaron: •

La derregulación gubernamental del ramo de las aerolíneas, que permitió el aterrizaje de aviones de carga más grandes, lo cual redujo los costos de operación de FedEx.

•

La derregulación del ramo camionero, que permitió a la empresa establecer un ramo camionero regional para bajar más los costos en viajes de transporte cortos. La derregulación del comercio en la zona Asia Pacífico, lo cual abrió nuevos mercados para FedEx. Expandirse globalmente se convirtió en una prioridad para la compañía. Las conquistas tecnológicas y las innovaciones en aplicaciones, que promovieron avances significativos en pedidos del cliente, rastreo de paquetes y vigilancia del proceso.

• • •

La inflación creciente y la competencia global, que dieron lugar a mayores presiones en las empresas para minimizar los costos de operación, incluida la implementación de sistemas de administración de inventario justo a tiempo y otras cosas similares. Esto creó también demandas de rapidez y precisión en todos los aspectos del negocio.

Para enero de 2000, FedEx servía a 210 países (con ingresos superiores al PIE de 90% de los países del orbe), operaba 34000 lugares de atención y manejaba más de 10 millones de pies cuadrados (929 000 metros cuadrados) de espacio de almacenamiento en el mundo. Poseía una flota de 648 aviones y más de 60 000 vehículos, con un cuerpo de personal de casi 200000 empleados. Era la mayor transportadora de paquetes de un día para el siguiente en el mundo, con participación de mercado de cerca de 30 por ciento.

Construcción de la infraestructura virtual de la información Nos estamos portación. -David

convirtiendo

realmente

Edmonds, vicepresidente.

en una empresa

de tecnología

habilitada

en torno a la trans-

Worldwide Services Grollp, FedEx6

5 R. F. Bruner y D. Bulkley, 'The Battle for Value: Federal Express Corporation versus United Parcel Service of America, Inc. (condcnsado)", Univcrsity ofVirginia Darden Scl100l FOllndation, 1995.

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C-234

Parte 2 I Casos de administración estratégica

I1l1stración 1 1979

1980

1984

1984

1985 1986 1989 1991

Récord de innovaciones de sistemas de FedEx, 1979-1999

Customer Operations Service Master On-line System [COSMOS, Sistema Maestro en Línea de Servicio de Operaciones del Cliente), una red global de rastreo de embarques en un sistema centralizado de comput'adora para manejar vehículos, p'ersonas, paquetes, rutas y escenarios climatológicos con base en tiempo real. COSMOS integró dos sistemas esenciales de información: la información acerca de los bienes que se estaban enviando y los datos acerca del modo de transportación, ;' Digitally Assisted Dispatch System (DADS, Sistema de Despacho con Ayuda Digítal), sistema que coordinaba la recolección solicitada telefónicamente de paquetería de clientes para envío; permitía a los mensajeros administrar su tiempo,y rutas mediante la comunicación por computadora en sus camionetas. o,, ."" El primer sistema de embarque automatizado con base en PC, lIarT:Iadomás tarde FedEx PowerShip, sistema solitario con base en el DOS (sistema operativo de disco) para clientes con cinco o más paquetes por día. La base de clientes se transformó inmediatamente en una red que permitía a los clientes interactuar con el sistema FedEx y descargar software e información de embarques.' ' PowerShip Plus, sistema de embarque con base en el DOS que se Integraba con los sistemas de entrada de pedidos, control de inventario y contabilidad de los clientes, para ..• los que hacían más de 100 envíos por día .• Etiquetado de código de barras. FedEx fue la primera empresa en introducir este etiquetado al ramo de la transportación terrestre ...,'. ~ -:> ,,.... SuperTracker, sistema manual de escaneo de código de barras que capturaba información detallada del paquete. ' '." ~•. Un sistema' de comunicaciones a bordo que utilizaba el rastreo sat~lital para la localización precisa del vehículo.''''. I Rite Routing, procedimiento que demostró'el valor de un servicio 'éentraÚzado de manejo de la transportación para todo Estados Unidos. ' powerShip PassPort, sistema de PC clase p,entium que"combinaba lo 1TI~jor.de .• ,4 PowerShip y PowerShip Plus para clientes que enviaban más de '100 paquetes al día (1 500 usuarios) ... , .""' r : •• " , •• o~.· ";'.'!, ~~ ':,

1993 1993

MultiShip, el primer sistema de auto matización para cliente atendido por transportadora ' para procesar paquetes enviados por otros proveedores de transportación. ('-:: . -;, '4,FedEx ExpressClear Electronic, Customs Clearance System (Sist~ma Exp,~essC.I!3ar de.• .FedEx de Franqueo Rápido EI.ectrónico de Aduanas), que hacía expedito el franqueo , regulatorio mientras la carga iba en ruta ..• \ -. "'. "-,. ,~ '~h' .i PowerShip 3, sistema cliente-servidor de embarque para clientes que enviaba n tres o •• ':; más paquetes por día. ~ ,.. ,"'.,,' ~. ,"'.'J {", "

1993

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1994 ~••• ,.1

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1994

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El sitio web de FedEx (www.fedex.com).primero

en ofrecer rastreo en línea de situación

de pé!quete para que los clientespuc!ier~~ ~acer realmente negocios.por.int~rnet: •. l.; DirectLlnk, s~ftware que permite a los clientes recibir, administrar y remitir ';;!' •·W' electrónicamente pagos de facturas de{ FedEx. ,_,. ",\ ~, • 'l"

Incluso ya desde 1979 había un sistema centralizado de computadora -el Customer Operations Service Master On-line System (COSMOS)que seguía la pista de todos los paquetes manejados por la compañía. Esta red de computadora retransmitía los datos sobre el movimiento, colecta, facturación y envío de la paquetería a una base de datos central en la oficina matriz de Memphis. Esto se hizo posible poniendo un código de barras en cada paquete en el punto de colecta y escaneando el código en cada etapa del ciclo de envío y entrega. En 1984, FedEx empezó a poner en operación una serie de sistemas tecnológicos, el programa PowerShip, proyectado para mejorar la eficiencia y el control, que proporcionaba servicios en línea propios a los clientes más activos (más de 100000). (Véase en la ilustración l la lista cronológica de sistemas de FedEx.) En resumen, estos sistemas de PowerShip proveían servicios adicionales al cliente, incluido el almacenamiento en memoria de direcciones de uso

6 K. Krause, "Not UPS with a Purplc Tint." Traffic World (www.trafticworId.comlreg/news/speciallsIOI899.htmI). octubre de 1999.

Caso 1I I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

Ilustración 1 Récord de innovaciones de sistemas de FedEx, 1979-1999 (concluye) 1995

1995 1996

FedEx Ship, programa de embarque y rastreo basado en Windows que permitía a los clientes pro.cesar y manejar el envío desde su escritorio (650 000 usuaríos). Extendía los beneficios de powerShip a todos 'los clientes de FedEx, proveyendo software y marcación telefónica gratuita a la red de FedEx. La red ASiaOne, un sistema de enrutamiento de transportación .. FedE~:I~t~rNetShip, disponible a través de www.fedex.~om:' que hizo de Fe'dEx la primera émpresa en permitir a los clientes procesar embarqúes por internet '(65000 usuarios). Esto le servía a los clientes para crear etiquetas de embarque, solicitar colecta de mensajería y enviar avisos por correo electrónico a los receptores de los· envíos,'todo desde el,sit!o web d~ FedEx. , FedEx, VirtualOrder" programa que enlazaba la colocación de pedido por internet con la entrega y el rastreo en línea por FedEx. También brindaba el servicio,de poner en el sitio o sitios web del cliente los catálogos del mismo. ,. '. ' E-Business Tools, que facilitaba la conexión con las aplicaciones de embarqu"e y rastreo de FedEx. ", ...,

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1996

1997

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1998

FedEx,Ship for Workgroups, programa basado en Windows, alojado en un servidor que les permitía a los usuarios compartir información, como datos de directorio domicilia río; y les daba acceso a una base de datos de registros de embarque e informac:ión de rastreo. El servidor podía conectarse a FedEx por vía de mó~em o de intemel.

1998

Po~erShip mc, sistema electrónico de, embarqu~ de yansportaqor .múl~iple..,í-' El FedEx Marketplace (Mercado de FedEx), en www.fedex.com. el cual,proveía fácil acceso a'comerciantes en línea que ofrecían el envío express rápido'y confiable de • FedEx. A través' de este nuevo portal, los compradores tenían acceso con u'ó 'clic a ' varios de los principales comerciantes en línea que utilizabañ los servicios 'de'entre'gade

,,1999

FedEx, incluidos ~Iue Ameríca, L: L. Bean y HP Shopping Village (sitio web de comeréio electrónico de Hewlelt-Packard para el consumidor). " ,,': • 1999

La red,EuroOne, que enlazó 16 ciudades al despacho central en París de FedEx por aire y otras 21 ciudades por tierra y aire. Como AsiaOne, éste era un sistema de enrutamiento ., ~ de transpórte:-',,;,.., ,; '.", ,/. :¡:"... ,t ";-'_>f~" - '," :!: ~ -r" _ ',' .;":,.'f ",'.t.;!~~1, -~~l': ,/ ""_,' .Jt. ,:.~~~~~~ 299,9: ,tí Un 90~v,.enio,fo.n_N~etscap~,qu~ I~ perrr¡itía ~ ~edE~ .of~ecer~n"conj~n!,o. de.~,e~icios ~~ ~. , , ,entrega en su portal de Netcenter. Esto 'entranaba Integrar automátlcamente Netscape '¿. ,..con el sitio de FedEx.Aunque .los clientes de Netscape podían optar por noutilizar á'·, ,;!. ~"~t·FedEx, e'luso de una mensajerfa alternativa significaba que no se benefidáríáñ 'con las , .• ,':eficiencias de los ,sistemas integrados. Considerando que Netscape Netcentedenía más., ~ • dé)3n:'ill~nes de,mie0)9~~s,.el tr~to era ventajoso pár~. Fe9Ex.\' ¡-'-r¡',¿ ,¡i,'i".

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Nota: powerShip tenía 850 000 clientes en línea en todo el mundo; powerShip, ductos basados en hardware.

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frecuente, la impresión de etiquetas, la petición en línea de colecta de paquetería o mensajería, el rastreo de paquetes, y mucho más. La aparición del intercambio electrónico de datos (lEO; electronic data interchange, EDI) y de internet permitió a las empresas construir relaciones uno a uno con sus clientes. Este era el escenario perfecto para muchos fabricantes: la capacidad de igualar oferta con demanda sin desperdicio. FedEx aprovechó esas nuevas tecnologías y empezó a rastrear hacia atrás a lo largo de la cadena de suministros, al punto de materias primas, Al hacer esto, identificó puntos a lo largo de la cadena de suministros donde podía proveer servicios administrativos. Estos servicios solían incluir transportación, procesamiento de pedidos y operaciones de centro de distribución relacionadas con esto, control pleno de inventario, compras, producción, y servicios al cliente y de ventas. La capacidad para interconectar y distribuir infonnación a todos los participantes en una cadena de suministros se convirtió en el punto focal de la atención de FedEx. Para muchos de sus clientes, la logística se veía como un medio clave para diferenciar sus productos o servicios de los de sus competidores (véase la ilustración 2 para examinar ejemplos de algunas soluciones para el cliente). En otras palabras, la logística se convirtió en parte clave de la formulación de la estrategia. A medida que las empresas iban haciendo más énfasis en el ciclo de pedido como base para evaluar los niveles de los servicios al cliente, el papel de FedEx en la aportación de sistemas de logística integrados fonnó la base de muchos arreglos de aso-

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

ciación. Merced a la ayuda prestada a la clientela para redefinir sus fuentes y su estrategia de abastecimiento para enlazarse con otros participantes de la cadena de suministros, como los proveedores de materias primas, los clientes estaban contratando externamente, por outsourcing, sus funciones de administración de la cadena de suministros con FedEx, funciones que se veían como periféricas al núcleo de su negocio (véanse las ilustraciones 3 y 4 para apreciar la cobertura de la cadena de suministros a través de sistemas integrados). La mejora, el ajuste y ·la sincronización de las diversas partes de la cadena de suministros les mostraron a los clientes los beneficios de ganar tiempo y espacio de inventario con el sistema. La administración más rigurosa de la cadena de suministros ya no se consideraba una ventaja competitiva sino un imperativo de competencia. Las empresas buscaban formas de mejorar sus dividendos sobre inversiones y se interesaban por cualquier proceso de negocios que pudiera integrarse y activarse automáticamente (por ejemplo, la prueba de entrega y pago), como lo hacían los procesos propuestos para ser invocados separadamente. Así que no sólo FedEx insistía con sus clientes para la integración; también los clientes innovadores estaban demandando mayor integración. Algunos habían saltado incluso adelante de FedEx; por ejemplo, Cisco Systems había creado una extranet que permitía a sus clientes hacer pedido de servicios de FedEx sin salir del sitio web de Cisco. Integrando sus servicios dentro de la cadena de suministros de sus clientes, y generando de este modo incrementos tanto en la lealtad como en los costos de conexión de los clientes, FedEx se las arregló para levantar efectivamente barreras a la entrada de competidores. Internet refinó el sistema COSMOS. Siempre que entraba nueva información en el sistema por parte de FedEx o de los clientes a través de la Red, todos los archivos y bases de datos relacionados con el sistema se actualizaban de manera automática. Por ejemplo, cuando un cliente de FedEx colocaba un pedido a través de FedEx.com, la información encontraba el camino a COSMOS, el sistema global de rastreo de paquetes de FedEx. El Route Planner (una herramienta cartográfica electrónica) del conductor de mensajería facilitaba la colecta y entrega del pedido del cliente. Un planificador de movimiento del producto programaba el pedido a través de las operaciones globales aéreas y de mensajería de la empresa. El cliente podría rastrear el estado del embarque por medio de PowerShip o FedEx Ship. El sistema COSMOS manejaba 54 millones de transacciones por día en 1999. En 1998, FedEx decidió renovar de modo dnístico su infraestructura interna de TI con el proyecto GRlD (Global Resources for Information Distribution [Recursos Globales para la Distribución de la Información». El proyecto implicaba remplazar 60000 tenninales y algunas PC con más de 75 000 sistemas de red. La decisión de considerar a las computadoras de red se tomó para evitar la "desktop churn" (obsolescencia de escritorio) que aquejaba a las Pc.? Las computadoras en red se enlazaban con un Protocolo de internet global cuyo objetivo era mejorar la calidad y la cantidad de los servicios que FedEx prestaba a sus clientes. Por ejemplo, los empleados de FedEx podían en cualquier lugar y momento rastrear un paquete siguiendo diversos pasos de la cadena de FedEx. Entre otras aplicaciones que se planeaba lanzar estaba COSMOS Squared, que admitía Non-Event Tracking, característica que activaba alarmas cuando no se efectuaban eventos programados, como el arribo de un paquete. Mediante una operación de 24 horas al día y siete días a la semana llamada Global Operations Command Center, el sistema nervioso central del sistema mundial de FedEx en Memphis, FedEx podía proporcionar una eficiente recolección y distribución de datos en tiempo real. La operación alojaba enormes pantallas que cubrían las paredes, en las cuales se rastreaban los acontecimientos mundiales, patrones climatológicos y el movimiento en tiempo real de los camiones y aviones de FedEx. También se introdujeron nuevos sistemas para predecir con mayor precisión la cantidad de tráfico hacia dentro. Con estos sistemas FedEx asignaba prioridades a los cientos de variables comprendidas en la colecta, procesamiento y entrega exitosos de un paquete. Los gerentes titulares de FedEx creían que si contaban con la información actual y precisa esto les ayudaría a aminorar las fallas en el negocio.

7 "Desktop chum" (literalmente, "crema batida de escritorio") alude a la rápida obsolescencia de las PC a medida que las nuevas aplicaciones o programas devoran la capacidad de procesamiento.

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Caso l1 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

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Ilustración 2

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Ejemplos de soluciones de FedEx para los clientes

- Dell Computers fue la precursora del modelo de ventas directas en el ramo ae las computadoras y tuvo éxito porque pudo mantener el inventario muy bajo. FedEx proporcionó el sistema para rastrear y vigilar el armado de cada PC sobre pedido. Sin embargo, como la línea de montaje podía estar en qualquiera de las cinco sedes de manufactura que había en el mundo, FedEx s.e describía a sí nfisma como la banda transportadora de esa línea manufacturera. FedEx era un socio clave de Dell, que servía para que los productos individualizados, hechos a la medida sobre pedido, se entregaran a unos cuantos días de que el cliente los solicitara, enorme ventaja en una industria cuyos componentes se volvían obsoletos a una tasa mensual de 2 por ciento. En 1995, Natlonal Semlconductor Corporatlon (NatSeml) decidió contratár' por outsourcing su almacenamiento y distribución con FedEx. Para 1999, virtualmente todos los productos de " NatSemi, manufacturados por seis fábricas (tres de ellas subcontratistas), se embarcaban '. directamente a ia bodega de distribución de FedEx en Singapur. De aquí en ádelante, FedEx tenía el control sobre los bienes, la bodega y el despacho de pedidos (por la vía dé la transportación de FedEx, desde luego). Tener la visibilidad completa de los sistemas de pedido de NatSemi le permitió a FedEx reducir el ciclo promedio de entrega al cliente de cuatro semanas a dos días, y los costos de distribución de 2.9 a 1.2% de las ventas. FedEx podía empacar y surtir pedidos sin que NatSemi tuviera que darle aviso; de hecho, se convirtió en el departamento de logística de NatSemi. Más aún, este arreglo le permitió a NatSemi prescindir de siete bodegas regionales en Estados Unidos, Asia y Europa. NatSemi reportó ahorros en el orden de los ocho millones de dólares al cabo del periodo de cinco años (véase la ilustración 4). Para Omaha Steaks, cuando se recibían los pedidos, se remitían de la IBM AS/400 de Omaha a su bodega y simultáneamente a FedEx por línea dedicada. FedEx generaba las etiquetas de rastreo y embarque, y los pedidos se remitían a uno de los despachos centrales regionales de FedEx para su sucesivo envío y entrega. --"~' Cisco Systems era ú'n fabricante de hardware para internet, en Silicon Valley, que operaba 80%, de su negocio por la Web. 'A fines de 1999, FedEx firmó un convenio con Cisco para coordk'ar~ todos los embarques de ésta por los dos años siguientes, y para eliminar gradualmente las bodegas de ella en los siguientes tres años. Cisco tenía fábricas en Estados Unidos, México, Escocia, Taiwán y Malasia. Las partes terminadas se guardaban en bode'gas cercanas a las fábricas, en espera de completar el pedido entero antes de su envío al cliente. Pero Cisco no quería construir más bodegas, pagar por reembarques y tener volúmenes masivos de inventario en tránsito. Por tanto, la solución consistía en armar los pedidos durante el tránsito: Tan pronto se manufacturaran las partes, se enviarían a los clientes; al llegar al lugar del cliel')te, se haría el montaje, prescindiendo así del almacenamiento. (Esto se conocía como el programa de "ensamblado en tránsito· ofrecido a compañías como Micron Computers.) FedEx cre6 un sistema único para Cisco que seleccionaba automáticamente las rutas y elegía el modo más eficiente y . económico de transportación, que incluía a otros transportadores aparte de los camiones y aviones de la flota de ésta. Sin embargo, igualmente fundamental era que el estado de la información en tiempo real de la operación de sincronización estaba disponible en todo momento por internet.

De igual manera que el centro de datos de Memphis, FedEx operaba otros centros en Colorado Springs, Miami, Orlando, Dallas-Fort Worth, Singapur y Bruselas. También en 1999, FedEx firmó un convenio con Netscape para adoptar el software de esta firma como tecnología principal para el acceso a sus sitios corporativos de intrane!. La intranet de FedEx incluía m.ís de 60 sitios web, creados para sus usuarios finales y, en algunos casos, por diseño y obra de ellos mismos. Los clientes podían construir sitios web integrados usando FedEx Applications Programming Interfaces (AP!, interfaces de programación de aplicaciones de FedEx) o FedEx intraNetShip (ambos descargab]es gratuitamente dc FedEx.com) c incorporarIes UIl \'ínculo quc lcs pClll1itiera rastrear paquetes directamente desde su propio sitio. Eran más de 5 000 sitios web los que hacían cientos de miles de peticiones de rastreo a través de] sitio de FedEx.com. Nuestras soluciones de API están diseñadas para dar visibilidad y acceso globales a lo largo de la cadena de suministros, desde la manufactura al servicio al cliente y la facturación. Hemos podido eliminar las irritantes llamadas WISMO (Where Is My Order? [¿Dónde está mi pedido?]) porque enlazamos f1uidamente a nuestros clientes con sus clientes. -Mike Janes. ex vicepresidente. Electronic Commerce & Logistics Marketing. FedEx8

8 C.

Gentry, "FedEx API's Create Cinderella Success Stories" (www.fedex.com/us/abouúapi.html). octubre de 1998.

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Parte 2 I Casos de administración estrateglca

C-238

Ilustración

3

Soluciones de FedEx para la cadena de suministros Sistemas y aplicación de FedEx

Etapas de la cadena de suministros :

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Globallnventory Visibility System (GIVS, sistema global de visibilidad de inventario) Inventory Management System (IMI, sistema de administración de inventario)

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GIVS 'MI Warehouse Management System (WMS, sistema de administración de bodega)

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Enterprise Resource Planning (ERP, planeación de recursos empresariales)

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Sistemas de franqueo de aduanas Sistema de optimización de transportación

A principios de 1999, FedEx puso en funcionamiento una mejora de su servicio de rastreo de paquetes. Los clientes podían solicitar y recibir información de situación de paquetes de hasta 25 embarques simultáneamente, así como enviar esta información hasta a tres receptores de correo electrónico. M.is aún, los usuarios en Francia, Japón, Italia, Alemania, Países Bajos y los países de habla portuguesa y española podían tener acceso a esta información en línea en su lengua natal a través de FedEx.com .. FedEx pretendía tener la mayor red de servidor de cliente en línea del mundo que operaba en tiempo real. La información se convirtió en una parte extremadamente crucial de su negocio. Estamos en el negocio de la transportación express, pero hemos descubierto cómo podemos agregar con seguridad gran valor a la información quc tenemos. -Mark Dickens. vicepresidente. Elcctronic Coml11ercc& Customer Scrviccs" Aun cuando por el lado físico del negocio nosotros contratamos por outsourcing, digamos, la colecta o la entrega o la actividad de almacenamiento para un cliente, nunca hemos contratado por outsourcing la información. Proteger la marca siempre ha sido muy, muy importante para nosotros. -William Conley

9 Janah

y Wilder, "Special Delivery".

Caso 11 I FedEx Corporation: transfonnación estructural a través del comercio electrónico

Ilustración

4

C-239

Ejemplo de administración integrada de proceso de pedidos para un cliente: National Semiconductor

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Iniciar planes de producción (ERP, por sus siglas en inglés)

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El valor del flujo de la información de los servicios integrados para el cliente de NatSemi

Los beneficios de estos servicios no se limitaban a los clientes de FedEx. Para esta firma, sus servicios en línea, que en 1999 manejaba 60 millones de transacciones por día, le ahorraban a FedEx el costo de 200 000 empleados de servicio al cliente. A su vez, la compañía reportaba un gasto de 10% de su ingreso anual de 17 000 millones de dólares en TI en 1999. La información le había permitido a FedEx bajar sus costos de tal modo que el costo, para los clientes, por el uso de FedEx en 1999 era más bajo de lo que era 25 años antes. Yendo más allá de los servicios de entrega, FedEx se proponía integrar completamente a sus socios corporativos en todos los pasos a lo largo de la cadena de suministros. Para la estrategia de FedEx, encaminada a establecer sus operaciones de negocios electrónicos y logística, era fundamental forjar bien los vínculos de tecnología con los clientes.

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C-240

Parte 2

I

Casos de administración

estratégica

Todo tiene que ver con la integración, ya sea dentro de FedEx, con nuestros socios de tecnología o con nuestros clientes. -Laurie

Tucker. vicepresidente

titular. Logistics Electronic Commerce

& CataloglO

La integración de los servicios de internet con nuestros ofrecimientos de transportación no es un agregado a nuestro negocio medular; es nuestro negocio medular. -Oennis

Jones.

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Cuando se trata de administrar sinergias por medio de los negocios, hemos descubierto que la integración fluida de la información es un componente crítico.1!

CUESTIONES DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES

Manejo de marca y estructura de la empresa hasta el 19 de enero de 2000 En los primeros 21 años de ejercicio, FedEx operó bajo el nombre corporativo de Federal Express Corporation. Sus clientes llegaron a reconocerla como FedEx para abreviar, y la marca despegó al tiempo que la empresa crecía y ampliaba sus ofrecimientos de servicio bajo la bandera púrpura y naranja. Por esto, en 1994, se antojaba natural que la compañía cambiara su nombre de marca por el de FedEx. Al banco Parts Bank se le otorgó reconocimiento oficial cuando se convirtió en una división de FedEx Corporation en 1988 y se le llegó a conocer como Business Logistics Services (BLS). Operaba como una compañía separada e independiente. Paralelamente a la parte de transportación express del negocio, BLS desarrolló pericia en los ramos de alto valor y alta tecnología. Se involucró en el movimiento express de bienes adentro y afuera, y en la redistribución de los mismos. No obstante, se concentraba principalmente en el negocio de paquetería pequeña. FedEx basó sus soluciones en la logística justo a tiempo. Conforme creció la organización, surgió la inquietud de que la división de logística no estuviera generando ingresos para el negocio de transportación express, sino más bien abasteciendo con éste a otros transportadores. De aquí que, en 1994, BLS se renombrara FedEx Logistics, y se hiciera forzoso para el negocio de logística incluir la transportación por FedEx como parte y requisito de su solución para los clientes. En 1996, la división volvió a cambiar de nombre, convirtiéndose ahora en FedEx Logistics and Electronic Commerce (FLEC). La compañía empezó a enfocar sus recursos en hacer negocios por internet, y el cambio de nombre se hizo para reflejar los cambios en la plaza de mercado. En seguida de la adquisición de Caliber Systems, Inc., en 1998, se formaron cinco compañías subsidiarias separadas: Federal Express, RPS, Roberts Express, Viking Freight y FDX Logistics. Las últimas cuatro eran empresas de Caliber. Cada subsidiaria se manejaba de manera independiente y era responsable de sus propias cuentas (véase la ilustración 5). Sin em~ bargo, las operaciones de logística de Caliber y de FedEx eran fundamentalmente distintas por cuanto tenían bases de clientes y ofrecimientos de servicio del todo diferentes. Caliber adquirió pericia en el transporte de materias primas, planchas y barras de acero, así como manejo de trabajo en progreso; administraba la manufactura de carros y camiones montacargas. Caliber proveyó una detallada operación de logística que se concentraba principalmente en ramos de bienes de alto precio, y proporcionaba una solución más completa de cadena de suministros que la de FLEC, en tanto que csta última se centraba principalmente cn bienes terminados, logística de transportación y logística inversa (esto es, manejo de devoluciones). Una concentraba más sus negocios en e] extremo delantero de ]a cadena de suministros (por ejemplo, recepción, trabajo en progreso), mientras que la otra se dedicaba más a las operaciones de] extremo trasero)1

IOldem. 11 E. Cone y M. Ouva)), "UPS Keeps Truckin'; noviembre de 1999. 12

Federal Express,

reporte anual, 1999.

FedEx: A Oocumented

Success",/lIter@ct;l'e

Week, 16 de

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Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

C-241

de la cadena (o sea, almacenamiento, transportación). En consecuencia, las dos operaciones siguieron trabajando con independencia una de otra. Los sistemas y aplicaciones de logística se desarrollaban asimismo en forma independiente. Caliber Logistics se convirtió en una compañía subsidiaria de FDX Logistics, mientras FLEC continuó como una división dentro de Federal Express, como el brazo de la transportación express. La adquisición sirvió para reforzar la dedicación de FedEx a ser más que sólo una compañía de entrega express. No obstante, los comentaristas y clientes seguían asociando la marca de ésta con la transportación, y la empresa se debatía por transformar la imagen para sacarla de este molde. Una solución era renombrar a la compañía. Con la adquisición, la firma creó una compañía holding (tenedora de acciones), FDX Corporation. Sin embargo, FedEx hizo muy poco para promover su nueva marca corporativa Iij)X. Más aún, su subsidiaria de transportación siguió operando bajo el nombre de Federal Express con la marca FedEx púrpura y naranja en sus camiones y camionetas. La marca de FedEx persistía; pero, sin publicidad ni promoción enérgica de FDX, este nombre no resonaba en la plaza de mercado. Mientras los equivalentes de UPS tenían la ventaja de promover sólo una marca (UPS) para vender a su compañía entera y sus muchas ofertas de servicio, FedEx estaba tratando de promover cinco compañías subsidiarias diferentes con nombres sin relación alguna con ella, y con logotipos comerciales bajo la bandera de FDX, por medio de equipos de ventas y servicio al cliente claramente separados. Más todavía, con dos negocios de logística separados dentro del grupo, fuerzas de ventas separadas que vendían servicios ofrecidos por partes diferentes de la compañía, cuerpos de personal de servicios al cliente para tratar solicitudes diferentes, y recursos de TI esparcidos por el grupo, los clientes se confundían y los recursos se duplicaban. Pese a la confusión, en 1999 FedEx pretendía ofrecer a las empresas "compras totales en un solo sitio" para soluciones a todos los niveles de la cadena de suministros. Cada subsidiaria continuó operando independientemente, con sistemas de contabilidad y personal de servicio al cliente separados, pero compitiendo como grupo. Sin embargo, mientras se mantenía el carácter autónomo de cada empresa subsidiaria, el reto para FedEx era cómo juntar más a las compañías para crear esas sinergias. Proveer a los clientes con un solo punto de acceso al grupo entero era la meta definitiva. En términos prácticos, la tarea era decidir en qué forma cada una de las compañías subsidiarias debería impulsar sus capacidades y servicios para proveerlos a un público mayor.

ACONTECIMIENTOS QUE DIERON LUGAR A LA REORGANIZACIÓN DE ENERO DE 2000 FedEx necesitaba compañía.

poner atención a un número de factores que afectarían las perspectivas

de la

Desempeño de FedEx En el periodo anual terminado el3l de mayo de 1999, FDX Corp. se había desempeñado con un éxito que rebasaba las expectativas de los analistas, logrando ganancias récord de 73%, con un incremento de 28% sobre el año anterior. 13 El ingreso neto había ascendido 30%, a 221 millones de dólares. Sin embargo, los resultados dieron un vueJco en el siguiente año financiero. Para el primer trimestre, terminado el 31 de agosto de 1999, FDX anunció que los precios ascendentes del combustible habían afectado severamente al ingreso neto de la empresa, impidiéndole alcanzar su objetivo de primer trimestre. Sin señales de mejora en el precio del combustible y con el crecimiento del mercado nacional de Estados Unidos, descendiendo lentamente, FedEx advirtió que las ganancias para el segundo trimestre y el año fiscal completo podrían caer por debajo de las expectativas de los analistas. Si se tiene en mente que el negocio

13 S. Gelsi, "FDX Posts Stronger-than-Expected Profit", CBS MarketWatch, 30 de junio de 1999 (hHp:l/cbs.marketwatch.com/archive ...Icurrent/fdx.htm?source=&dist""srch ), fehrero de 2000.

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C-Z.t2

Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 5 •

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Compañías subsidiarias de FedEx que siguieron a la adquisición de Caliber Systems Inc. en 1998

Federal Express era el líder mundial en la distribución express global, ofreciendo entrega de 24-48 horas a 211 países que sumaban 90% del PIS (producto intemo bruto) mundial. En 1998, FedEx era el líder sin disputa en el negocio de la entrega de paquetes al día siguiente. Tenía una flota de 44 500 vehículos terrestres y 648 aviones que sostenían a la empresa de más de 14 000 millones de dólares. Tenía 34 000 puntos de colecta, y'67% de sus transacciones nacionales de envío en Estados Unidos, se generaban electrónicamente. Los bienes enviados iban desde flores hasta langostas y componentes de computadora. Esta compañía funcionaba constantemente. en modo de crisis, procurando transportar sus paquetes en todo clima y condiciones para entregar los embarques al día siguiente. La filosofía de base que aseguraba altos niveles de servicio era que cada paquete manejado podía hacer la diferencia para la vida de alguien. La compañía manejaba casi tres millones de embarques por día en 1998 . RPS era ei'segundo proveedor más grande de Norteamériéa de mensaje~ía"de negocio a negocio de pequeños paquetes' por vía terrestre. Era una empresa de bajo 'costo, sin sindicatos, con gran conocimiento de tecnología; fue adquirida con la compra de Caliber. Se especializaba en envíos de negocio a negocio en un lapso de uno a tres días, servicio que FedEx no podía igualar porque era incapaz de ofrecer precios lo bastante bajos para atraer volúmen suficiente. Por ser una empresa'con 15 años de vida, RPS se preciaba de tener uno de los modelos de más bajo costo en el ramo de la transportación. Empleaba sólo operadores propietarios para entregar sus paquetes. 'En téfminos de crecimiento de volumen e ingresos, RPS superaba a FedEx. Para el futuro, los planes eran acrecentar el servicio de entrega de empresa a consumidor para aprovechar el crecimiento del comercio electrónico, abriéndose así un nicho en el floreciente mercado de entrega residencial. En 2000 I~ firma poseía 8 600 vehículos, captaba ingresos anuales de 1 900 millones de dólares y daba empleo a 35 000 personas, incluidos los contratistas independientes. Manejaba 1.5 millones de paquetes diarios . .•

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V1ktng Frelght ~r~ I~ primera tra~sportista ~e carg~de rango~lT!enor.~e'u~a ~mionada en, el oeste de Estados Unidos. La compañía daba empleo a 5 000 personas, manejaba una flota de 7660 vehículos y 64 centros de serv,icio, y trabajaba los envíos de 13000 paquetes al día. ': •• Roberts E'xpress era'la principal transportadora expedita de superficie del mundo para ;" embarques sin escalas, con carácter de tiempo urgente y de'manejo especial. El servicio '; .. !. ofreCido por F:I<:>berts Express se ha comparaqo c~n ~I de"~I)_t,ra~spC?rt~ e,l] ,1~l!Iosi!1a par~·~arga." l' ,~En.1999, la I empresa de 1 000 ,embarques por)t ,día. Era la compañía más.• ( ",~.:' t .' .) " " manejaba más "\'., "' ••••' ~••• '. .~ .• . ,.-'" pequeña dentro del Grupo FedEx. 'Los embarques urgentes podían cargarse en camiones en l· 90 minutos' después de recibir la llamada de pedido y llegarían a su destino con demorá máxima de 15 minutos del tiempo prometido 96% de las veces. Una vez cargados, los envíos podían rastrearse por satélite a cada paso del camino. Sienes 'como las obras de arte o los' componentes "de mamifactura deliéado~tsolían réquerj¡:'servidos de Camión de u'so exclúsivo .. lés clientes tener~un mayor control, pero a 'un alto precio. Para la La exclu'sividad les permitía mayoría'delos clientes este"servicio pocaS"Véces éia nécesario. Roberts tenía 'uso exclusivo "de un puñado de 8eronaves de FedEx~ pero tenía que pagar por el uso de ellas y por' el tiempo de ", . i.' .••• trabajó de las1 tripulaciones. " ~.'',"1" .1 l"t')I-, 10" . ,. '" r ,.;. ;. ,..... ~,¡" , . ~ .•. ..,,'''" ~J:'" '.1¡,\ -\:"'l' r ,.. •••••... • Callber Loglstlcs fue una de las precursoras en. proveer servicio de logística a la medida. e \.V: , integrada, y de las soluciones de almacenamiento a escala mundial. la adquisición de Caliber h én enero de 1998 trajo consigo las capacidades de transportación por carretera y de '. almacenamiento. A partir de su compra, FedEx trató de pasa~wd'elos 'ofrecimientos de la ,. -,', .~, logística tradicional a la oferta de soluciones totales de manejo de la cadena de suministros, y -: • Caliber Logistics recibió el nuevo nombre'de FDX loglstics'.·Para el cliente, esto significaba que'! .\¡ ):·fE!d~ podía pr~veer seryicioswd~,almacén,amlent~, per,o.sólo.si·esto eJa parte de un contrato ~~< (1 ;de ~ervicl~ "':I~y,?~~ ~n sep~iem.bred,~~9~~'.te~Ex comprós~u pri~era ,~~e.!lciade fle~es,.r.';,".; Canbbean Transport Servlces (antes GeoLoglstics Air Services). Caribbean tenía una fuerte : red de transporte' ultramarino ..FD~ Logistics'fuela ~s'amatriz de FedEx Suppl{ctialn' Services" - y'de Caribbe~n'Transportation Services. " ¡. '~I ,í" ~ tI! ¡ 1";" ~;>,Ir;.::¡ ,"·"n."' "e :,'.

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de la transportación express (principalmente FedEx y RPS) generaba más de 80% de los ingresos del grupo, y que el mercado de Estados Unidos, daba cuenta de aproximadamente 10000 millones de dólares de esos ingresos, las citadas tendencias tenían un considerable efecto negativo en el ingreso neto .. _ Con bastante seguridad, FDX reportó que para el trimestre a terminar el 30 de noviembre de 1999, el ingreso operati vo había bajado 10% respecto de la cifra del año anterior, y que el

Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

C-243

ingreso neto había sido 6% menor. La compañía no estaba logrando el nivel del crecimiento interno de Estados Unidos, que esperaba. Los precios del combustible en aumento seguían erosionando el ingreso operativo. Sin embargo, otras operaciones aparte de la transportación express (esto es, Viking Freight, Roberts Express, FDX Logistics y Caribbean Transportation Services) habían obtenido incrementos de ingreso y de ingreso operativo de 27 y 12%, respectivamente, en el segundo trimestre. Tan sólo con los precios del combustible en contra, la firma preveía que el ingreso operativo podía bajar más de 150 millones de dólares para el año a terminar el 31 de mayo de 2000. Esto requería alguna acción inmediata de remedio. Otras tendencias dentro del mercado de la transportación y la logística express estaban presionando también a la compañía para que reconsiderara su estrategia de negocios.

El mercado de internet y el comercio detallista electrónico (e-tailing) Internet cambió la base de la competencia para la mayoría de los negocios. Su bajo costo y la diversidad de aplicaciones la hicieron atractiva y accesible. internet niveló el campo de juego de tal suerte que, una vez que la compañía estaba en línea y siempre que satisficiera los pedidos de sus clientes conforme a las expectativas de éstos, su tamaño como empresa no importaba. El impacto de internet en FedEx fue doble. Primero, abrió oportunidades en la administración de logística para FedEx, ya que las empresas estaban sirviéndose de internet para rediseñar sus cadenas de suministros. Siempre que los clientes estuvieran satisfechos, en realidad no importaba si los bienes se almacenaban o no, si llegaban directamente de una fábrica en algún lugar distante, o si se habían hecho a pedido. La integración con las cadenas de suministros del cliente era la clave. Segundo, las necesidades de transportación express asociadas con el crecimiento en el comercio electrónico detallista (se esperaba que alcanzara 7 000 millones de dólares en 2000) y con el comercio electrónico de negocio a negocio (que se esperaba que llegara a 327 000 millones de dólares para 2002) presentaban enormes oportunidades para compañías como FedEx. 14.15 En FedEx se tenía la seguridad de que se contaba con el modelo de negocios apropiado para aprovechar estas oportunidades. Estamos justo en el centro de la nueva economía ... El comercio está utilizando internet para reestructurar la cadena de suministros. En la nueva economía, internet es el sistema nervioso. Nosotros somos el esqueleto ... hacemos que se mueva el cuerpo. -Fred

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Pero también lo eran sus competidores.

La competencia En enero de 2000, CBS MarketWatch Live reportó que la empresa de entrega express de FedEx estaba madurando y no estaba creciendo tan rápidamente como solía. 17 Más aún, el ramo estaba atestado de compañías, locales y globales, que proveían un sinnúmero de servicios de transportación a una amplia gama de negocios. Se competía con fiereza. Todas las compañías principales de transportación y mensajería estaban apostando fuerte a la tecnología. A pesar de que FedEx fue pionera de] sistema de rastreo de paquctes basado en la Wcb, tales sistemas se convirtieron en la norma del ramo más que en una ventaja competitiva.

I~ T. Lappin, "The Airline of the Internet", Wired 4, núm. 12 (www.wired.com/wired/4.12/features/fedex.html). diciembre de 1996. IS B. Erwin; M. A. Modahl, y J. Johnson, "Sizing Intercompany Commerce", Business Trade & Technology Strategies 1, núm. 1, Forrester Research, Cambridge, MA, 1997. 16H. Collingwood, 1999.

17D. Adamson, "FDX Corp. Changes Names to FedEx", CBS MarketWatch Live, 19 de enero de 2000 .

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C-244

Parte 2 I Casos de administración estratégica

Las cuatro compañías principales en el negocio de mensajería internacional FedEx, UPS y TNT. Entre ellas tenían más de 90% del mercado mundiaI.ls

eran DHL,

UPS Desde 1986, UPS había gastado 9 000 millones de dólares en TI; además, había formado cinco alianzas en 1997 para diseminar su software de logística entre los usuarios de comercio electrónico. Sin embargo, mientras FedEx creaba todo su software de TI dentro de casa, UPS consideraba indispensable declarar que no era una desarrolladora de software y que las compañías que emprendían esa ruta estaban "tratando de alcanzar un puente demasiado lejoS".19 [Alusión a un plan aliado, en la Segunda Guerra Mundial, de tomar por sorpresa varios puentes holandeses, y que acabó en desastre.] A principios de 1998, UPS formó una alianza estratégica con Open Market, lnc., un proveedor de software de intemet con base en Estados Unidos, para ofrecer una solución completa de comercio por intemet en la cual se proporcionaran logística y realización integradas. También trabajaba en colaboración con IBM y con Lotus para estandarizar formatos en su sitio web. En 1999, UPS reunió 5 470 millones de dólares mediante su oferta pública inicial (OPI), la mayor en la historia de las OPI en Estados Unidos. La compañía trabajaba más de 55% de los bienes ordenados por intemet y ofreCÍa una gama completa de soluciones de logística a sus clientes. DHL

En 1993, DHL anunció un programa mundial de gasto de capital a cuatro años por l 250 millones de dólares, dirigido a invertir en manejo de sistemas, automatización, instalaciones y tecnología de computadoras. La compañía lanzó su sitio web en 1995. Era propiedad en 25% de Deutsche Post y en otro 25 de Lufthansa Airlines. Había planes en vías de ejecución para una oferta pública inicial en la primera mitad de 200 l. Aunque la empresa dominaba el mercado del Reino Unido, proyectaba un incremento en ingresos mundiales de 18%, a 5260 millones de dólares.2o

TNT En 1998, TNT puso en funcionamiento una instalación de Web Collection (colecta por la Web) por internet. Más tarde, en ese mismo año, inició el primer servicio global Price Checker del mundo en su sitio web, que permitía a los clientes calcular el precio de enviar una consignación de un lugar a otro en cualquier parte del mundo. Había otras aplicaciones en desarrollo que les permitirían a los clientes integrarse con los servicios en línea de TNT. Luego, en 1999, ésta lanzó QuickShiper, acceso en línea de una sola vez a la gama entera de sus servicios de distribución, desde asignación de precio a entrega. Este nuevo servicio iba a integrarse con las herramientas existentes en línea, como Web Collection y Price Checker. También en marzo de 1999, TNT lanzó la primera extranet enfocada al cliente del ramo express, el ambiente Customized Services. Esto le ofreCÍa a los clientes regulares fácil acceso a información detallada y personalizada de embarque mediante el empleo de identificaciones y contraseñas de usuario. Con esto vino una multitud de ofertas de servicio. Si FedEx había sido precursora de muchas soluciones de logística que habían ayudado a lograr economías por volumen con mayor rapidez que sus competidores, las ventajas se estaban erosionando rápidamente a medida que nuevas tecnologías se volvían más poderosas y menos costosas.

EL ANUNCIO DE ENERO DE 2000 Una organización Corporation.21

puede satisfacer

ahora todas sus necesidades

de transportación

y logística: FedEx

D. Murphy y K. Hcrnly, "Air Couricrs Soar dcspite Mainland Gloom", Sol/lh Chilla Momillg Post, 30 de mayo de 1999. 1M

19 D. A. Blackmon, "Ante Up! Big Gamblcs in the New Economy: Overnight Everything Changed for FedEx", .. The ffilll Street Journallllteractive Edition (www.djrcprints.comljitarticles/trxOOOI272701445.html). 4 de noviembre de 1999.

201. Exelby, "Interview-DHL enero de 2000.

UK Foresees Tough Market" (http://biz.yahoo.com/rf/000117/mq.html),

21 FedEx Corporation Corporatc Overview (www.fcdexcorp.comlaboutfdx/corporatcovervicw.html). de 2000.

17 de

20 de enero

Caso 1] I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

/[lIstracióll

6

Antes y después de la reorganización de FDX Un solo sistema de manejo de marca a fin de. levantar la poteñcia de la marca FedEx para que más clientes puedan utiliz,ar la confiabilidad de FedEx como ventaja competitiva estratégica

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Múltiples plataformas de auto matización que •U(!ofrecfan todos 'los servicios de FDX _ .. ¡•••• ¡' ~•• ,

.:..Funciones separadas de servicio al cliente i;t y de seguimiento de reclamaciones

Una sola fuerza de ventas ampliada, dirigida eñ especial a pequeñas y medianas empresas, ,.¡ que haga venta cruzada de una amplia cartera de esquemas de servicios y precio~s Un solo número de factura y un solo número de .11 cuenta de Fed~. ~ ',' Sistemas afinados de automatización de atención al.cliente,: para manejar transaccione~ electrónicas y ií'eéesidades de administración. de base de datos para pequeñas y medianas' empresas. r-tf. ~

Funciones únicas de servicio al cliente, ' reclamaciones y rastreo mediante llamada telefónica al 1-S00-GO-FedEX® (SOO-463-3339) o visita a su sitio web en Www.fed.ex.com f t¡~

El 19 de enero de 2000, FedEx anunció tres importantes •

Federal Express). RPS).

• FedEx Custom Critical (anteriormente • FedEx Logistics (anteriormente

•

iniciativas estratégicas:

Una nueva estrategia de manejo de marca que implicaba cambiar el nombre de la compañía a FedEx Corporation y extender la marca de FedEx a cuatro de sus cinco compañías subsidiarias. Éstas se convirtieron en: • FedEx Express (anteriormente • FedEx Ground (anteriormente

•

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Roberts Express).

Caliber Logistics).

• Viking Freight (sin cambio). En la ilustración 6 se describen algunos de los cambios internos derivados del anuncio de reorganización. Una importante reorganización interna encaminada a crear un punto de acceso a ventas, servicio al cliente, facturación y sistemas de automatización. Con estas consolidaciones, la compañía anunció su intención de formar una sexta subsidiaria, llamada FedEx Corporate Services Corporation, en junio de 2000 (véase la ilustración 7, para apreciar la nueva estructura de grupo). La nueva subsidiaria congregaría los recursos de marketing, ventas, servicios al cliente, tecnología de la información y comercio electrónico de todo FDX. Las funciones de facturación de todas las compañías se combinarían también. Introducción de un nuevo servicio de mensajería residencial Delivery, que se pondría en operación en Estados Unidos.

de bajo costo, FedEx Home

La fusión de las dos operaciones de logística (Caliber Logistics y FLEC) en FedEx Logistics fue de gran importancia. Las dos compañías parecían complementarse en términos de sus ofrecimientos de servicio y de su base de clientes. Ambas tenían unos cuantos de los mismos clientes, pero muchos otros diferentes. Más todavía, la presencia de Caliber estaba principalmente en Norteamérica y Europa, en tanto que FLEC se había expandido en otros continentes. FedEx Logistics reunió todas las operaciones divididas de logística en todas las compañías subsidiarias, ajustando costos, presentando un menú de ofrecimientos de servicio de logística a los clientes y alineando los sistemas de investigación y desarrollo en plataformas comunes, acordes. Esta reorganización también trajo consigo otro gran cambio en las operaciones. Ya no era obligatorio para las empresas de logística usar la transportación de FedEx como parte de sus soluciones para los

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Parte 2 I Casos de administración estratégica

clientes. Ser "indiferente en cuanto al transportista" (carrier-agnostic) significaba que FedEx Logistics usaba la transportación de FedEx cuando era la adecuada, tanto en ténninos de costo como de cobertura geográfica. La decisión reposaria en la preferencia del cliente y en la clase de bienes que se transportaban. Por caso, Caliber estaba transportando camiones montacargas, autos y planchas de acero, cuyo manejo quedaba fuera de la capacidad física de FedEx. La combinación de las dos operaciones reunió la pericia de TI y el conocimiento del oficio de la empresa de logística. Al mando de un director general se establecían nonnas para el desarrol1o de sistemas sobre una base mundial, incluyendo la selección de vendedor. En el pasado, las regiones desarrollaban sus propias soluciones y operaban en aislamiento. Sin embargo, internet forzó a la compañía a consolidar sus sistemas y soluciones a medida que los clientes demandaban soluciones globales. Por medio de los grupos de TI ubicados en Memphis, Leiden (Holanda) y Singapur, la compañía tomó la resolución de crear sistemas globales para la implementación mundial, con funciones como las divisas y lenguas múltiples. FedEx Logistics pronosticó una tasa de crecimiento de 70% en el año a tenninar el 31 de mayo de 2000. No obstante, el negocio hasta el momento no conseguía generar utilidades. La compañía se planteó como meta acrecentar su pericia en los cinco segmentos de mercado: cuidado de la salud, industrial, de alta tecnología, automotriz y de consumo. La finna preveía que tendría que gastar 100 mil10nes de dólares en estos cambios en tres años. La intención era aprovechar uno de sus más grandes activos, el nombre de marca de FedEx: el nombre con el que los clientes podían contar para obtener un servicio "absoluta, positivamente" confiable e innovación de punta. El valor de la marca se había ignorado, en particular cuando la compañía decidió cambiar su nombre corporativo a FDX en 1998. Al darse cuenta de su error, la redenominación de la empresa como FedEx Corporation y la extensión de la marca a sus subsidiarias concordó con su intención de proveer a los clientes un conjunto integrado de soluciones de negocios. El10s querían tratar con una compañía que satisficiera sus necesidades de transportación y logística. Cada compañía iba a seguir operando en forma independiente, pero colectivamente el grupo proveía una amplia gama de soluciones de negocios. Esta sinergia colectiva de soluciones era la que FedEx consideraba que constituiría la ventaja competitiva de la empresa en el futuro. Para los clientes, los beneficios incluían medios más fáciles de hacer negocios con FedEx. Iba a haber un número telefónico para l1amar en fonna gratuita, un sitio web, un número de factura y cuenta, un equipo de ventas, un equipo de servicio al cliente y una platafonna modernizada de atención automatizada al cliente para manejar las transacciones electrónicas para pe- , queñas y grandes empresas. La nueva organización tenía como meta ayudar a las compañías de todos tamaños a lograr su embarque, logística, cadena de suministros y objetivos de comercio electrónico. Sin embargo, los analistas se cuestionaban si la nueva estructura del grupo funcionaría, dado que aún habría equipos diferentes de mensajería y de personal de colecta para las diferentes operaciones. Por consiguiente, un empleado recogería un paquete de envío por tierra y otro podría hacerlo por vía express de la misma empresa. Compañías como UPS, por otra parte, tendrían un encargado de recoger ambos tipos de paquetes. Además de estos cambios, FedEx anticipaba el crecimiento en el comercio electrónico de consumo y planeaba iniciar un nuevo servicio l1amado FedEx Home Delivery (dentro de la compañía subsidiaria FedEx Ground) para atender a las necesidades de las empresas especializadas en el comercio electrónico detal1ista de negocio a consumidor. FedEx había tenido éxito proporcionando servicios al mercado del comercio electrónico de negocio a negocio. Ahora se proponía alcanzar la misma situación de liderato en este mercado de negocio a consumidor. Sin embargo, ampliar el negocio de la mcns¡~jería rcsidencial cra un segmcnto quc FcdEx había decidido conscientemente no perseguir a lo largo de los años 1990-2000. Esto le dio a UPS la oportunidad de ponerse a la cabeza en los servicios de mensajería residencial. A fines de 1997, se citó esta declaración de Smith: Hemos hecho enormes inversiones en nuestras redes, y ahora que ya sorteamos la marejada de proa creemos que hay buenas oportunidades de tener una buena cosecha de esa inversión.22 .:, 22 L. Grant, "Why FedEx Is Flying High" (http://pathfinder.comlfortune/1997/971110/fed.html), de 1997.

10 de noviembre

Caso I l I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico

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Ilustración 7 Estructura de grupo de FDX Corporation A. Estructura a fines de 1999 FDX Corp.

Federal Express

RPS

FDX Logistics

Viklng Freight

B. Estructura que siguió a la reorganización de enero de 2000

En los dos años que siguieron, los resultados de la compañía mostraron pocas señales de tal cosecha. ¿Iba a producirse con la reestructuración de enero de 2000? El anuncio sirvió ciertamente para decirles a los inversionistas que FedEx estaba haciendo algunos cambios importantes para enfrentar problemas competitivos. No obstante, los analistas adoptaron un punto de vista pragmático del anuncio al decir "la prueba se verá en los resultados".23 Nuestro mayor desafío es manejar correctamente todo lo que esté en nuestro plato. -Fred Smith2-1

¿Iba la reorganización a ser la palanca para levantar la potencia de las redes y de las infraestructuras de información y logística que FedEx había construido? ¿Proveía los ingredientes precisos para lograr los objetivos de crear valor para los clientes de FedEx y mejorar al propio tiempo la rentabilidad para esta empresa? Dada la rapidez con que la tecnología y la plaza de mercado estaban cambiando, ¿sería adaptable esta nueva estructura de organización al ambiente en cambio constante de los negocios? ¿Habría mejores alternativas que la compañía pudiera haber considerado? Be. Bazdarich, "What's in a Name? Traders Swayed by Nominal Changes", CBS MarketWatch, 21 de enero de 2000 (http://cbs.marketwatch.com/archive ...st.htx?source=htx/http2_mw&dist=na), 2-1

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Collingwood, 1999.

febrero de 2000.

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