Cariera In Functia Publica

1

CARIERA ~N FUNC}IA PUBLIC|

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

3

CUPRINS GHID PRIVIND DEZVOLTAREA CARIEREI PREFA}| INTRODUCERE DEZVOLTAREA CARIEREI - PREZENTARE GENERAL| Defini]ii Obiective generale Stadiile carierei Politici de dezvoltare a carierei Planificarea dezvolt\rii carierei MANAGEMENTUL PERSONALULUI {I DEZVOLTAREA CARIEREI Introducere Activit\]i de baz\ `n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei ~ndrum\torul de personal Ac]iunile pe baza rapoartelor de evaluare a performan]elor profesionale individuale Standardele de verificare a rapoartelor Solicitarea unor noi evalu\ri Solu]ionarea contesta]iilor Activit\]i generale necesare `n urma finaliz\rii rapoartelor de evaluare a performan]elor profesionale individuale Func]ionarul public excep]ional Verificarea func]ionarului public cu rezultate slabe Abordarea func]ionarului public mediu Operarea propunerilor de instruire Dezvoltarea propunerilor de personal Debutan]ii care au e[uat `n activitate DEZVOLTAREA CARIEREI - MANAGEMENTUL PROPRIEI CARIERE Introducere Nevoia de planificare ~n]elegerea managementului carierei Schimbarea continu\ Monitorizarea situa]iei curente Stabilirea scopurilor [i obiectivelor Identificarea punctelor forte Explorarea posibilit\]ilor Beneficiile evalu\rilor Dezvoltarea proprie Identificarea metodelor de `nv\]are Grupuri de `nv\]are Ce s\ face]i [i ce s\ nu face]i DEZVOLTAREA CARIEREI - DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI Scopurile dezvolt\rii managementului Natura [i elementele procesului de dezvoltare a managementului Activit\]i de dezvoltare a managementului Inteligen]a emo]ional\ [i calit\]i de conducere Responsabilitatea aferent\ dezvolt\rii managementului Planuri de dezvoltare personal\ DEZVOLTAREA CARIEREI - FORMAREA PROFESIONAL| {I PROBLEME CONEXE Introducere Costuri Cadrul necesar `nv\]\rii Stiluri preferate de `nv\]are Trei abord\ri fundamentale ale procesului de `nv\]are Al]i factori

9 11 13 13 13 13 14 16 19 19 20 20 22 23 24 25 26 27 29 31 33 38 38 40 40 40 41 41 42 43 43 45 46 47 48 49 49 51 51 52 53 58 59 59 60 60 60 60 61 62 63

Programul Phare RO.0106.04

4

Nevoile de formare profesional\ Analiza necesarului de formare profesional\ Evaluarea performan]ei Auto-evaluarea Evaluarea f\cut\ de colegi Evaluarea f\cut\ de subordona]i Evaluarea postului Evaluarea performan]ei institu]iei publice [i a managementului O abordare strategic\ a analizei nevoilor de formare profesional\ Analiza nevoilor, politica [i direc]ia Concluzii Programe [i activit\]i de baz\ `n procesul de formare profesional\ Obiectivele urm\rite Calitatea programului de formare profesional\ Formare profesional\ la locul de munc\ Lucrul sub `ndrumare [i supraveghere Formarea de aptitudini multiple Delegarea de responsabilit\]i Scheme planificate de experien]\ Dezvoltarea profesional\ permanent\ Formare profesional\ `n afara locului de munc\ Proiecte [i deta[\ri Monitorizarea, analiza [i evaluarea Conceperea programelor de formare profesional\ Scopuri [i obiective Consult\ri cu privire la procesul de formare profesional\ Publicul ]int\ Folosirea timpului Dimensiunea [i structura unui grup Echipamente [i resurse Consiliere, `ndrumarea de c\tre un mentor, instruire Strategii de dezvoltare profesional\ a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice Mediul de dezvoltare [i formare profesional\ Dezvoltarea structurilor de conducere Corpul de competen]e Dezvoltarea profesional\ prin for]e proprii Succesiunea [i transformarea GHID PRIVIND RECRUTAREA {I PROMOVAREA FUNC}IONARILOR PUBLICI PREFA}| LEGISLA}IA {I PROCEDURILE PRIVIND RECRUTAREA, SELEC}IA {I PROMOVAREA Prevederile privind recrutarea func]ionarilor publici `n Legea nr.188/1999 Articolul 50 Articolul 51 Prevederile privind numirea func]ionarilor publici, `n Legea nr.188/1999 Hot\rârea de Guvern nr. 1209/2003 - privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici Prevederi generale Sec]iunea 1 - Prevederi comune Cine organizeaz\ concursurile? Stabilirea condi]iilor specifice de participare la concurs. Publicarea Concursul de recrutare Promovarea concursului Programul Phare RO.0106.04

64 65 65 65 65 65 66 66 67 68 69 69 70 70 71 71 71 72 72 72 73 74 75 77 77 77 78 79 79 80 81 83 84 85 85 88 88

93 95 95 95 95 97 98 98 99 100 100 100 101 101

5

Comisiile de concurs [i comisiile de rezolvare a contesta]iilor Secretariatul comisiilor Observatorii din partea sindicatului Accesul la informa]ie Recrutarea `nal]ilor func]ionari publici Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre autorit\]ile [i institu]iile publice Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre Institutul Na]ional de Administra]ie Anexa 1 - Regulament de organizare [i desf\[urare a concursurilor pentru ocuparea func]iilor publice Activit\]i premerg\toare desf\[ur\rii concursului Atribu]iile comisiei de concurs, comisiei de solu]ionare a contesta]iilor, ale observatorilor reprezentan]i ai sindicatului [i ale secretariatului Procedura de desf\[urare a concursului Informa]ii privind comisia de concurs Proba scris\ Notarea probelor [i comunicarea rezultatelor Solu]ionarea contesta]iilor DOSARUL DE CONCURS Considera]ii generale Practici generale privind evaluarea dosarelor de `nscriere PROBA SCRIS| Observa]ii generale Bibliografia [i tematica concursului Principiile de baz\ ale probei scrise Alc\tuirea subiectelor de concurs Notarea subiectelor de concurs Stabilirea notei finale Concursul pe baza testelor gril\ Formularea `ntreb\rilor pentru testele gril\ Utilizarea calculatoarelor INTERVIUL Introducere Aspecte de baz\ Informa]ii referitoare la interviu Planificarea interviului Pre[edintele [i membrii comisiei ~nceputul interviului - etapa de acomodare Chestionarea candidatului Tipuri de `ntreb\ri ~ncheierea interviului Notarea interviului Concluzie CONCURSURILE PENTRU PROMOVARE Considera]ii generale Vechimea `n func]ia public\ [i regulile privind performan]a Selectarea dosarelor Proba scris\ Notarea probei scrise Interviul Notarea interviului

102 102 102 102 103 103 103 104 104 104 105 106 107 107 108 108 109 109 109 110 110 110 110 112 113 115 116 117 117 118 118 119 119 119 120 122 123 124 127 128 128 129 129 129 129 129 130 130 131

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

7

GHID PRIVIND DEZVOLTAREA CARIEREI

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

9

PREFA}| Acest ghid a fost elaborat `n cadrul unui proiect UE Phare [i `[i propune s\ ofere `ndrum\ri generale `n ce prive[te procesele de dezvoltare a carierei `n administra]ia public\ din România. Dezvoltarea carierei implic\ o gam\ larg\ de activit\]i, desf\[urate, `n principal, de c\tre personalul departamentelor de resurse umane, dar [i de fiecare func]ionar `n parte. Procesul implic\ evolu]ia profesional\ a func]ionarilor publici printr-o succesiune de posturi, grade [i niveluri de preg\tire. Inten]ia general\ este de a se crea un corp flexibil de func]ionari publici cu o `nalt\ calificare, care s\ poat\ lucra, la acela[i nivel de performan]\ [i eficien]\, `ntr-o larg\ varietate de func]ii, având roluri diferite. Mai important este c\, pentru ace[tia, munca va trebui s\ devin\ o experien]\ care s\ le aduc\ satisfac]ii deosebite. Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. To]i func]ionarii publici trebuie s\ fac\ eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie s\ evolueze `n concordan]\ cu planurile de carier\ pe care [i le-au formulat, care, la rândul lor, con]in componente pe termen scurt, mediu [i lung. ~ndrum\torii de personal trebuie s\ dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desf\[oar\ trebuie s\ fie cât mai mult orientat\ pe individ. Ace[tia trebuie s\ gestioneze eficient personalul alocat [i s\ se implice `n activit\]ile necesare `n urma procesului de evaluare a performan]elor profesionale individuale, c\utând oportunit\]i de dezvoltare pentru cei c\rora le conduc cariera. Astfel de interven]ii includ, f\r\ `ndoial\, atât cursuri de formare profesional\, cât [i perioade de deta[are/mutare `n alte func]ii `n vederea câ[tig\rii unui plus de experien]\. Aceasta implic\ un proces important de transformare a rolului `ndrum\torilor de personal, ca [i al departamentelor de personal. Cu toate acestea, procesul men]ionat mai sus se `ncadreaz\ `n tendin]a general\ manifestat\ `n alte ]\ri [i, `n special, `n sectorul privat. Departamentele de personal sunt numite din ce `n ce mai mult "unit\]i de management al resurselor umane". Schimbarea nu se rezum\ numai la nume. Dup\ introducerea pe scar\ larg\ a tehnologiei moderne a informa]iei [i a altor echipamente, a avut loc o schimbare drastic\ a posturilor. Consecin]a cea mai drastic\, cea a disponibiliz\rilor `n mas\, s-a materializat doar `n foarte pu]ine cazuri. Totu[i, dezvoltarea postului [i pluri-calificarea au devenit un fapt real. Gestionarea personalului s-a transformat dintr-un element suplimentar al structurilor organiza]ionale `ntr-un element esen]ial al acestora. Managementul resurselor umane este acum un efort strategic de baz\, care influen]eaz\ direct misiunea [i obiectivele strategice ale institu]iilor publice. Aceasta se poate observa cu atât mai mult `n institu]iile publice al c\ror capital principal este format din oameni, a[a cum este cazul administra]iei publice. A[adar, managementul resurselor umane [i, o dat\ cu el, gestiunea personalului, au c\p\tat o importan]\ cu totul nou\. Practicile de personal conservatoare, conven]ionale au avut momentul lor de `nflorire, dar acum acest moment este dep\[it.

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

11

INTRODUCERE Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei [i se refer\ la evolu]ia func]ionarilor publici `n cadrul institu]iilor publice, potrivit nevoilor acesteia [i `n func]ie de performan]a, poten]ialul [i aspira]iile fiec\rui func]ionar public. Exist\ un num\r de elemente esen]iale, care sunt complementare sau se suprapun. Mai `ntâi este vorba de ac]iunile `ntreprinse `n cadrul institu]iei publice. Cele mai multe institu]ii publice au planuri concrete `n ceea ce prive[te dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici, de[i ele pot s\ nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesional\. Teoretic, toate acestea ofer\ posibilitatea form\rii profesionale `n specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor ofer\ mai mult cursuri de dezvoltare profesional\, fie cu resurse din interiorul institu]iei publice, fie cu resurse achizi]ionate din afara ei, sau furnizate prin intermediul diferitelor ini]iative educa]ionale. Majoritatea institu]iilor publice au sistemele proprii de evaluare a performan]ei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are performan]e bune, cine are performan]e mediocre [i cine are performan]e slabe. Folosind rezultatele evalu\rii performan]ei `n activit\]ile de formare profesional\, institu]iile publice pot realiza diverse obiective. Se pot ini]ia ac]iuni de redresare [i de `mbun\t\]ire a performan]elor slabe, se pot lua m\suri pentru ca un func]ionar public s\ treac\ de la un nivel mediu la un nivel ridicat de performan]\, se pot oferi ocazii speciale pentru ca cei care ]intesc pozi]ii superioare s\ se poat\ dezvolta `n ritmul permis de abilit\]ile [i motiva]ia acestora. Toate aceste ac]iuni [i chiar `ntreaga activitate trebuie planificate [i coordonate. Uneori acest lucru este realizat de c\tre conduc\torii de departamente. Mult mai frecvent sunt implicate departamentele de resurse umane [i, `n special, directorii de resurse umane. Aceste persoane sunt special instruite [i numite `n cadrul departamentului de resurse umane pentru a se ocupa de dezvoltarea carierelor func]ionarilor publici. Ve]i g\si `n paginile ghidului o prezentare extins\ a rolului [i func]iilor detaliate ale acestei categorii de personal. Credem c\ dezvoltarea acesteia trebuie s\ fie o prioritate pentru practica resurselor umane `n cadrul administra]iei publice din România. Cel de-al doilea element important al dezvolt\rii carierei este func]ionarul public. Acesta, `mpreun\ cu indivizi din toate celelalte institu]ii publice, trebuie s\ joace un rol pozitiv `n procesul de dezvoltare a propriei cariere. Func]ionarul public trebuie s\ [tie `ncotro se `ndreapt\ [i s\ `[i stabileasc\ destina]ii intermediare `n aceast\ c\l\torie. O sec]iune separat\ a ghidului se va ocupa, `n consecin]\, de dezvoltarea [i men]inerea planurilor individuale de dezvoltare a carierei. Aceste planuri nu pot fi niciodat\ rigide, bine`n]eles. Trebuie l\sat spa]iu [i pentru ocaziile favorabile care ar putea ap\rea spontan sau pentru situa]iile nepl\cute neprev\zute. Este important, totu[i, ca func]ionarii publici s\ accepte o responsabilitate concret\ de a-[i gestiona propria carier\ [i ca ace[tia s\ aib\ cu adev\rat planuri de dezvoltare a carierei. Cel de-al treilea element din triada ce caracterizeaz\ dezvoltarea carierei este dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide `n dou\ p\r]i. Cele mai multe institu]ii publice trebuie s\-[i planifice poten]ialul de `nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s\ [tie c\, `n cazul apari]iei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist\ persoane capabile s\ preia [i s\ p\streze continuitatea eforturilor depuse. Institu]iile publice trebuie s\ `mbun\t\]easc\ aptitudinile [i calit\]ile func]ionarilor publici de conducere. Modul de abordare al acestui proces reprezint\ o alt\ sec]iune a acestui ghid.

Programul Phare RO.0106.04

12

Ghidul prive[te `n mod deliberat `nainte. Sarcina noastr\ a fost s\ oferim informa]ii despre dezvoltarea `n viitor a celor mai bune practici. ~n consecin]\, unele din schemele discutate [i unele din procedurile descrise nu reprezint\ `nc\ practica standard din România. Totu[i, toate cele prezentate sunt obi[nuite, aproape universal valabile `n alte administra]ii publice. Nimic din acest ghid nu este `n contradic]ie cu legea, de[i recomand\ mai multe practici noi care `mping mai departe cadrul legislativ existent. Credem, `ns\, c\ aceasta este atitudinea potrivit\. Directorii de resurse umane, func]ionarii publici de conducere [i personalul `nsu[i trebuie s\ fac\ eforturi continue de a afla lucruri noi. Este periculos s\ presupunem c\ nu mai poate ap\rea ceva nou. Institu]ia public\ se pietrific\ [i nu mai prive[te decât spre interior. Se pierd ocazii favorabile. Apare dezam\girea `n rândul func]ionarilor publici [i personalul de calitate poate p\r\si institu]ia public\. Ghidul se refer\ la practica administrativ\. ~n unele p\r]i detaliaz\ [i clarific\ legea, `ns\ nu o schimb\. Acest ghid se poate folosi ca o list\ de proceduri [i bune practici. Sper\m c\ personalul implicat `n munca de resurse umane, precum [i ceilal]i func]ionari publici, `l vor considera util.

Programul Phare RO.0106.04

13

DEZVOLTAREA CARIEREI - PREZENTARE GENERAL| Defini]ii Managementul carierei este procesul de proiectare [i implementare a scopurilor, strategiilor [i planurilor care s\ permit\ institu]iei publice s\ `[i satisfac\ necesit\]ile de resurse umane, iar indivizilor s\ `[i `ndeplineasc\ scopurile carierei lor. Managementul carierei planific\ [i modeleaz\ progresul indivizilor `n cadrul unei institu]ii publice `n concordan]\ cu evalu\rile nevoilor organizatorice, precum [i cu performan]ele, poten]ialul [i preferin]ele individuale ale membrilor acesteia. Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici [i practici folosite de institu]iile publice `n vederea satisfacerii necesit\]ii de resurse umane. Un astfel de sistem are dou\ dimensiuni de baz\. Mai `ntâi este sursa de personal (supply flow), care poate fi intern\, atunci când posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul institu]iei publice, sau extern\, atunci când posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare extern\. Politicile privind sursele de personal pot avea la baz\ procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare [i pot cuprinde men]iuni specifice `n ce prive[te provenien]a resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). ~n al doilea rând este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acesta cuprinde modalit\]ile prin care conduc\torilor compartimentelor [i altor func]ionari publici le sunt alocate noi sarcini [i roluri. Obiective generale Dezvoltarea carierei are trei obiective de baz\.
Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institu]iei publice.
Asigurarea preg\tirii [i dezvolt\rii necesare func]ionarilor publici pentru a le permite s\ fac\ fa]\ oric\rui nivel de responsabilitate, cu condi]ia ca ace[tia s\ aib\ poten]ialul sau capacitatea de a `l atinge.
~ndrumarea [i sus]inerea func]ionarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor personale `n func]ie de poten]ialul, nevoile [i aspira]iile acestora precum [i de contribu]ia lor `n cadrul institu]iei publice. Stadiile carierei Figura de mai jos ilustreaz\ modul `n care evolueaz\ cariera, prin parcurgerea mai multor stadii.
Expansiune - dezvoltare - sunt dobândite noi aptitudini, cuno[tin]ele cresc rapid iar competen]ele se dezvolt\ `ntr-un ritm sus]inut.
Stabilizare - aptitudinile [i cuno[tin]ele dobândite `n faza de avansare (expansiune) sunt puse `n aplica]ie, testate, modificate [i consolidate prin experien]\.
Maturitate - func]ionarii publici au un drum al carierei bine stabilit [i evolueaz\ `n concordan]\ cu abilit\]ile, motiva]ia [i oportunit\]ile pe care le au. Fiecare persoan\ se dezvolt\ [i ajunge la maturitate `ntr-un ritm diferit, ceea ce `nseamn\ c\, odat\ atins stadiul maturit\]ii, fie continu\ s\ se dezvolte, fie se plafoneaz\ (de[i desf\[oar\ `nc\ activit\]i utile) sau stagneaz\ [i intr\ `n declin. Studiul evolu]iei carierei reprezint\ o etap\ premerg\toare procesului de elaborare a politicilor [i preg\tirii planurilor de `nlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei institu]ii publice.

Programul Phare RO.0106.04

14

Studiul se realizeaz\ prin analiza evolu]iei func]ionarilor publici `ntr-o institu]ie public\ `n concordan]\ cu evaluarea performan]elor, a[a cum ilustreaz\ figura de mai jos.

Aceast\ reprezentare grafic\ se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evolu]ie a carierei `n func]ie de evaluarea performan]elor [i pentru a compara situa]iile reale cu tendin]ele ilustrate. O analiz\ a evolu]iei carierei poate, de asemenea, indica m\surile sau ac]iunile necesare `n vederea schimb\rii traseului carierei pentru func]ionarii publici cu poten]ial mare de dezvoltare, prin intermediul unor ac]iuni specifice de dezvoltare a carierei. ~n final, analiza scoate `n eviden]\ posibilele anomalii, cum ar fi promovarea exagerat\ (victimele principiului Peter care au fost promovate pân\ la un nivel la care nu mai pot face fa]\) sau problemele func]ionarilor publici de conducere plafona]i sau mult prea exigen]i. Politici de dezvoltare a carierei Politicile de dezvoltare a carierei acoper\ urm\toarele aspecte: Luarea deciziilor

Programul Phare RO.0106.04

15

Institu]ia public\ trebuie s\ decid\ m\sura `n care:
produce sau formeaz\ proprii s\i func]ionari publici de conducere (politic\ de promovare din interior);
recruteaz\ sau achizi]ioneaz\ deliberat din afar\. Aceasta `nseamn\ adoptarea unei politici care s\ accepte un anumit grad de pierderi [i care chiar `ncurajeaz\ func]ionarii publici s\ `[i continue cariera `n alt\ parte, `n cazul `n care ace[tia sunt `n pericol de stagnare;
va trebui s\ caute membri valoro[i `n alt\ parte atunci când num\rul de func]ionari publici de conducere disponibili este insuficient, potrivit previziunilor cererii [i ofertei. Politici pe termen scurt [i pe termen lung Politicile de investire `n dezvoltarea carierei se `ncadreaz\ `n una din urm\toarele categorii:
Performan]a pe termen scurt. Institu]ia public\ ce adopt\ aceast\ politic\ se concentreaz\, con[tient sau incon[tient, pe momentul prezent (aici [i acum). Recruteaz\ [i formeaz\ personal cu un `nalt grad de competen]\ pe care s\ `l manifeste la locul de munc\ prezent. Dac\ se dovedesc a fi `ntr-adev\r foarte buni, atunci vor fi promova]i. Institu]ia public\ adopt\ o pozi]ie potrivit c\reia recrutarea [i formarea unor func]ionari publici de conducere pentru un viitor care s-ar putea s\ nu devin\ niciodat\ realitate, este o pierdere de timp. Conducerea de vârf adopt\ o opinie potrivit c\reia dac\ se recruteaz\ oameni de calitate, atunci viitorul se va face singur. Fie persoanele se vor maturiza `n func]iile pe care le de]in fie, `n caz contrar, vor fi aduse persoane capabile din exterior.
Planuri pe termen lung. Institu]iile publice care cred `n planificarea unei cariere pe termen lung tind s\ aib\ abord\ri foarte bine structurate asupra dezvolt\rii carierei. Pun un accent deosebit pe evaluarea performan]elor, realizând rapoarte foarte elaborate de evaluare a performan]elor [i, `n special, a poten]ialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapid\ [i planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit.
Flexibilitate pe termen lung. Institu]iile publice care urmeaz\ aceast\ politic\ apreciaz\ faptul c\ trebuie s\ se concentreze pe ob]inerea unui nivel de performan]\ bun `n prezent. Prin aceasta, ele vor preg\ti, `ntr-o m\sur\ considerabil\, func]ionarii publici `n vederea promov\rii. ~n aceast\ privin]\, ele se aseam\n\ cu institu]iile publice care se concentreaz\ pe performan]a pe termen scurt. Totodat\, trebuie evaluat [i dezvoltat [i poten]ialul func]ionarilor publici prin programe de formare profesional\ care dep\[esc sfera strict\ a atribu]iilor func]iei pe care ace[tia o de]in. De asemenea, acestea favorizeaz\ mobilitatea pe orizontal\ a personalului `n diferite posturi `n scopul l\rgirii sferei de experien]\ [i schimb\rii direc]iilor `n cariera unor func]ionari publici atunci când aceasta este recomandat\. Aceast\ abordare evit\ limit\rile impuse de metoda prezentului strict (aici [i acum), rigiditatea [i frecventa lips\ a realismului unui sistem prea bine structurat. ~ntr-o prezentare general\, sistemul pe termen scurt este `ntâlnit mai frecvent `n institu]ii publice mici, de tip organic, care se dezvolt\ rapid [i `n care forma se adapteaz\ func]iei, institu]ia public\ ca `ntreg devenind fluid\ [i flexibil\. Sistemul pe termen mai lung se `ntâlne[te mai mult `n institu]iile publice mai mari, de tip birocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acurate]e cu privire la necesit\]ile viitoare ale institu]iei publice, `n care este improbabil s\ apar\ schimb\ri semnificative ale cerin]elor de aptitudini [i `n care exist\ un flux constant pe scara promov\rii. O abordare de tip flexibilitate pe termen lung este, cel mai probabil, urmat\ de institu]iile publice care nu se `ncadreaz\ `n nici una dintre celelalte dou\ categorii. Aceasta este, probabil, cea mai bun\ dintre cele trei.

Programul Phare RO.0106.04

16

Speciali[tii [i generali[tii Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui s\ acopere m\sura `n care o institu]ie public\ este preocupat\ de dezvoltarea unor speciali[ti din ce `n ce mai buni, `n termeni generali `ncadrându-se `n liniile abord\rii pe termen scurt, sau dac\ aceasta acord\ aceea[i importan]\ form\rii unui num\r potrivit de func]ionari publici de nivel general care s\ fie capabili s\ ocupe posturi generale de conducere. ~n majoritatea institu]iilor publice, inclusiv `n administra]ia public\, cele dou\ categorii se combin\. ~n multe ]\ri, pentru cele dou\ tipuri de func]ionari publici exist\ condi]ii [i sisteme separate de promovare `n carier\. Abordarea func]ionarului public de conducere plafonat Marea majoritate a func]ionarilor publici de conducere va ajunge inevitabil la o plafonare `n carier\ `n cadrul unei institu]ii publice. Aceasta se va `ntâmpla cu prec\dere `n institu]iile publice cu structuri aplatizate, unde posturile medii de conducere tind s\ dispar\ pe m\sur\ ce institu]ia public\ se aplatizeaz\, [i acest fapt este din ce `n ce mai des `ntâlnit `n administra]ia public\. Rareori nivelurile sunt eliminate (de[i acest lucru se poate `ntâmpla). Cea mai `ntâlnit\ situa]ie este cea `n care structura piramidal\ devine mult mai aplatizat\ [i cu mult mai pu]ine oportunit\]i pentru cei afla]i `n vârful ei. Astfel de activit\]i pot avea ca urmare pension\rile anticipate. O parte a celor care continu\ s\ r\mân\ `n cadrul institu]iei publice se vor resemna [i vor a[tepta pensionarea. Al]ii vor deveni plictisi]i [i frustra]i, sau chiar se vor r\zvr\ti `n mod pozitiv. Activitatea de dezvoltare a carierei este necesar\ pentru a le asigura acestora o activitate interesant\, men]inut\ `ntotdeauna la acela[i nivel. Planificarea dezvolt\rii carierei Planificarea dezvolt\rii carierei este procesul cheie al managementului carierei. Aceasta folose[te toate informa]iile oferite prin intermediul evalu\rii cerin]elor institu]iei publice, evalu\rilor performan]elor [i poten]ialului, precum [i planurilor de `nlocuire a structurilor de conducere, `n situa]iile `n care acestea exist\, [i le traduce `n planuri de dezvoltare a carierei personale [i `n condi]ii generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere `n carier\, ghidare [i `ndrumare, mobilitate pe orizontal\ [i formare profesional\. Planificarea dezvolt\rii carierei - abordarea bazat\ pe intervale de competen]\ Evolu]ia `n carier\ poate fi definit\ `n termenii competen]elor de care un func]ionar public are nevoie pentru a-[i desf\[ura activitatea la un nivel din ce `n ce mai `nalt al responsabilit\]ii sau contribu]iei la dezvoltarea institu]iei publice. Acestea se pot numi intervale de competen]\. Modul de func]ionare al unui sistem bazat pe intervale de competen]\ este ilustrat `n figura de mai jos.

Programul Phare RO.0106.04

17

Competen]ele sunt definite ca atributele [i caracteristicile comportamentale de care o persoan\ are nevoie pentru a `[i putea desf\[ura activitatea eficient la orice nivel al postului sau al carierei sale. Num\rul de niveluri poate varia potrivit num\rului de competen]e necesare `ntr-o anumit\ familie de func]ii. Pentru fiecare interval se vor defini experien]a [i specializ\rile necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competen]\. Aceste defini]ii vor cuprinde o reprezentare/hart\ a carierei (career map), care va con]ine puncte ]int\ pe care trebuie s\ le ating\. ~n acest fel, func]ionarii publici vor putea fi con[tien]i de nivelurile de competen]\ pe care trebuie s\ le ating\ pentru a putea evolua `n carier\. Aceasta `i ajut\ s\ `[i planifice propria dezvoltare, de[i va fi `nc\ necesar\ ghidarea din partea `ndrum\torilor de personal [i a mentorilor, `n cazul `n care acestea sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesional\, dac\ sunt necesare, dar este important s\ se cunoasc\ exact ce trebuie s\ fac\ func]ionarii publici, la nivel individual, pentru a putea avansa `n cadrul institu]iei publice. Marele avantaj al acestei abord\ri este c\ func]ionarilor publici li se ofer\ puncte ]int\ [i o imagine a ceea ce trebuie s\ fac\ pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare [i insatisfac]ie la locul de munc\ este absen]a acestor informa]ii. Dezvoltarea carierei este important\ atât pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de scurt\ durat\ sau studii superioare de lung\ durat\, cât [i pentru func]ionarii publici de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapid\. Exist\ tendin]a de a considera dezvoltarea carierei, `n principal, o activitate care `i prive[te doar pe cei cu avansare rapid\. Nu aceasta este `ns\ realitatea. Persoanele cu avansare rapid\ sunt, de obicei, foarte pu]ine `ntr-o institu]ie public\. Ele sunt foarte importante deoarece vor reprezenta cel mai probabil sursa din care se vor selecta viitorii conduc\tori ai institu]iilor publice. Totu[i, func]ionarii publici de baz\/ceilal]i func]ionari publici sunt mult mai importan]i. Ace[tia sunt cei care vor `ndeplini obiectivele institu]iei publice zi de zi, lun\ de lun\, an de an. Cel mai mare efort `n vederea dezvolt\rii carierei ar trebui f\cut pentru asigurarea dobândirii experien]ei [i specializ\rilor `n concordan]\ cu abilit\]ile lor. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât al]ii, carierele lor având `ns\ nevoie de ghidare [i `ndrumare din partea `ndrum\torilor de personal pentru ca ace[tia s\ r\mân\ totu[i productivi [i satisf\cu]i de munca pe care o fac. Dezvoltarea carierei este important\ atât pentru individ, cât [i pentru institu]ia public\. Dezvoltarea carierei se bazeaz\ `ntotdeauna pe nevoile institu]iei publice. Trebuie admis `ns\ faptul c\ nevoile institu]iei publice vor fi acoperite numai dac\ nevoile individuale sunt satisf\cute. Planificarea dezvolt\rii carierei trebuie s\ aib\ `n vedere urm\toarele:








Membrii institu]iei publice trebuie s\ fie recunoscu]i ca individualit\]i, cu nevoi, dorin]e [i abilit\]i unice. La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o institu]ie public\ care r\spunde aspira]iilor [i nevoilor lor. Ace[tia pot cre[te, se pot schimba [i pot c\uta noi direc]ii de ac]iune dac\ li se ofer\ posibilit\]ile oportunit\]ile [i `ndrumarea potrivite.

Programul Phare RO.0106.04

18

Tehnici de dezvoltare a carierei Planificarea dezvolt\rii carierei folose[te toate informa]iile generate de succesiunea de planuri, evalu\ri ale performan]elor [i poten]ialului [i evalu\ri personale pentru a genera programe [i proceduri `n scopul implement\rii politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri folosite sunt:











Planificarea dezvolt\rii personale. Aceasta se realizeaz\ la nivel individual, de c\tre func]ionarii publici din cadrul institu]iei publice. Planul stabile[te ac]iunile pe care [i le propun func]ionarii publici pentru a se perfec]iona [i pentru a-[i `mbun\t\]i experien]a. Aceasta implic\ o analiz\ a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste [i elaborarea unui plan de implementare. Aceast\ planificare personal\ poate fi suplimentat\ prin intermediul unor programe oficiale de formare profesional\ oferite de institu]ia public\. Formare profesional\ sau dezvoltarea managementului asigurate sau finan]ate de c\tre institu]ia public\. ~ndrumare [i ghidare. Aceasta implic\ personal special selectat [i format care s\ ofere `ndrum\ri [i sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurt\ de un an, [i reprezint\ o completare a form\rii la locul de munc\ [i a programelor de formare oficiale. ~n mod normal, acestea acoper\:
Consiliere `n elaborarea [i dezvoltarea programelor [i contractelor.
Consiliere general\ privind programele de formare profesional\.
~ndrum\ri privind modalit\]ile de dobândire a unor noi aptitudini.
~ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor rela]ionale.
~ndrum\ri privind cultura organiza]ional\.
~ndrum\ri [i ghidare pentru aptitudini specifice.
Sprijin acordat `n vederea abord\rii proiectelor.
Oferirea unui model de autoritate de urmat. Consilierea carierei. Aceasta se realizeaz\ de `ndrum\torii de personal [i de func]ionarii publici de conducere. Diferen]a dintre ace[tia variaz\ de la o institu]ie public\ la alta, dar, `n administra]ia public\, acest proces este desf\[urat, `n principal de c\tre `ndrum\torul de personal. Este o activitate specializat\, iar cei care o desf\[oar\ trebuie s\ fie, `n general, bine instrui]i `n ceea ce prive[te tehnicile acesteia. Consilierea carierei [i `ndrumarea se completeaz\ reciproc.

Programul Phare RO.0106.04

19

MANAGEMENTUL PERSONALULUI {I DEZVOLTAREA CARIEREI Introducere ~n dezvoltarea carierei exist\ dou\ categorii importante de subiec]i. Prima categorie este reprezentat\ de func]ionarul public `nsu[i (`ns\[i). Persoanele trebuie s\ `[i asume responsabilitatea dezvolt\rii propriilor cariere, modul `n care se poate face acest lucru fiind analizat `n alt capitol al ghidului. Al doilea subiect important este departamentul de resurse umane, `n particular "`ndrum\torii individuali de personal", al c\ror rol este analizat `n detaliu `n aceast\ sec]iune. ~n mare parte, acest material este orientat c\tre dezvoltarea sectorului de gestiune a personalului. Din diverse motive, managementul personalului prin intermediul `ndrum\torilor de personal nu este foarte dezvoltat `n administra]ia public\ din România. Principalul motiv este unul structural. Func]ionarii publici români sunt numi]i pe o anumit\ func]ie public\, `ntr-un anumit post. Cu excep]ia cazurilor `n care intervine o reorganizare sau o evaluare negativ\ a performan]elor profesionale individuale, numirile sunt definitive. Mobilitatea func]ionarilor publici este relativ sc\zut\, ace[tia nu se deplaseaz\ `n mod obi[nuit de la un post la altul la intervale regulate, de[i legea permite transferurile, mut\rile [i deta[\rile, de regul\ doar cu acordul func]ionarului public respectiv. Acest sistem difer\ de cel practicat de alte administra]ii. ~n alte ]\ri, func]ionarii publici, cu excep]ia celor cu func]ii de execu]ie inferioare, trebuie s\ accepte mobilitatea. Ei pot fi, [i chiar sunt des muta]i de pe un post pe altul `n cadrul aceleia[i institu]ii sau, de cele mai multe ori, transfera]i `n alt\ institu]ie. Deseori aceasta implic\ [i mutarea `ntr-o alt\ parte a ]\rii. Costurile acestui proces sunt suportate de administra]ia public\, iar aceste administra]ii beneficiaz\ de regul\ de un sistem complet [i generos de transfer [i compensa]ii financiare. ~ndrum\torii de resurse umane din aceste administra]ii au ca atribu]ie continu\ planificarea [i desf\[urarea transferului personalului `ntr-o succesiune de posturi, ceea ce va ajuta la dezvoltarea carierei acelei persoane. Activitatea de gestiune a personalului - cunoscut\ sub denumirea de management al resurselor umane, cuprinde de regul\ dou\ p\r]i. Exist\ pe de o parte procesele de baz\ legate de remunerarea personalului [i eviden]a activit\]ii acestuia, activit\]i desf\[urate de regul\ de personalul cu func]ii de nivel inferior, utilizând dosarul personal al func]ionarului public. Separat de aceast\ activitate sunt procesele de management al personalului. Pentru fiecare func]ionar public este desemnat un `ndrum\tor individual de personal, cu un grad sau chiar dou\ superior func]ionarului pe care `l `ndrum\. Acest `ndrum\tor de personal opereaz\ cu un dosar de evaluare [i este responsabil, din punct de vedere al resurselor umane, de gradul de performan]\ al activit\]ii acestuia. ~ndrum\torul de personal se va `ntâlni cu persoana de care este responsabil o dat\ pe an, sau la cerere, [i vor discuta [i determina parcursul carierei func]ionarului public respectiv. Num\rul de persoane de care este responsabil un `ndrum\tor de personal depinde de specificul acestora. De regul\, cu cât personalul administrat are o func]ie mai `nalt\, cu atât mai pu]ine astfel de persoane va administra `ndrum\torul de personal respectiv. Aceast\ diferen]\ de proceduri administrative trebuie `n]eleas\, `ntrucât este esen]ial\ pentru diferitele atribu]ii ale `ndrum\torului de personal. ~n paragrafele ce urmeaz\ se sugereaz\ `n mai multe rânduri ca atribu]iile `ndrum\torului de personal s\ fie l\rgite, ceea ce ar duce la necesitatea unor schimb\ri `n legisla]ia care guverneaz\ activitatea `ndrum\torului de personal. ~n orice caz, multe din aceste schimb\ri se pot introduce [i pe cale administrativ\. Programul Phare RO.0106.04

20

Activit\]i de baz\ `n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei








Administrarea dosarului Activit\]i legate de raportul de evaluare a performan]elor [i interviuri Activit\]i legate de instruire
~ndrumare
Consiliere
Schimbarea temporar\ a posturilor `ntre ele
~nso]irea unor colegi sau superiori `n desf\[urarea activit\]ii Deta[area / transferul / mutarea Concediul de studii

Dosarul profesional este un document confiden]ial, existând reglement\ri legale care prev\d persoanele care au acces la informa]ia con]inut\ de acesta [i la modul de p\strare a acestor informa]ii (H.G.nr.432./200). Aceste reguli sunt prezentate `n sumar la finalul acestei sec]iuni. Dosarul profesional este instrumentul de baz\ cu care opereaz\ `ndrum\torul de personal. Rezumatul interviurilor dintre `ndrum\torul de personal [i func]ionar trebuie p\strat `n dosarul profesional al func]ionarului public. ~ndrum\torul de personal ~ndrum\torul de personal are un rol deosebit `n procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numit\ `n acest post trebuie s\ fie recrutat\ special `n acest scop [i trebuie s\ aib\ anumite atribu]ii [i un anume tip de studii.
Li se aloc\ un anumit grup de angaja]i (func]ionari publici sau personal contractual), provenind dintrun grup de departamente similare. Ei trebuie s\ cunoasc\ bine, fie [i la modul general, activitatea desf\[urat\ de respectivele departamente. F\r\ o bun\ `n]elegere a acestor activit\]i, ei nu vor putea desf\[ura procesul de evaluare a performan]elor individuale, nu vor putea decide asupra ac]iunilor necesare `n urma evalu\rii [i nu vor putea decide `n mod corespunz\tor asupra instruirii [i dezvolt\rii carierei.
Trebuie s\ dovedeasc\ aptitudini de comunicare interpersonal\. Mare parte din activitatea lor const\ `n desf\[urarea de interviuri, care de multe ori pot fi stresante. Nu toate persoanele `nregistreaz\ un succes `n carier\, [i `ndrum\torii de personal trebuie s\ fie capabili s\ se ocupe de cei cu o evolu]ie mai lent\ `n acela[i mod `n care se ocup\ de cei care `nregistreaz\ o evolu]ie spectaculoas\ `n carier\. Instruirea `n tehnici de desf\[urare a interviurilor este esen]ial\.
Trebuie s\ dovedeasc\ destul\ t\rie de caracter pentru a putea aborda conduc\torii direc]i care ar putea fi mai `n vârst\ [i cu mult mai mult\ experien]\. Nu arareori, aceasta implic\ furnizarea unor informa]ii nepl\cute. Pot exista situa]ii `n care personalul este prost gestionat sau supravegheat sau `n care evaluarea performan]elor individuale s-a desf\[urat `ntr-un mod prea indulgent sau prea sever. Ar putea exista probleme ce ]in de moral\ sau de alt\ natur\. ~n parte, `ndrum\torul de personal este "avocatul" clien]ilor s\i. Ne`ndoielnic, `ndrum\torul de personal nu poate ap\ra interesele clien]ilor s\i f\r\ a trece totul prin prisma propriei judec\]i. El trebuie s\ echilibreze corect necesit\]ile institu]iei publice [i necesit\]ile individului. Totu[i, `ndrum\torii de personal trebuie s\ aib\ frecvent confrunt\ri cu structurile de conducere, `n cel mai constructiv mod posibil. Aceasta necesit\ atât flexibilitate [i rezisten]\ cât [i t\rie de caracter.
Aceste persoane trebuie s\ cunoasc\ tehnicile de analiz\ a necesit\]ilor de instruire. Se `ntâmpl\ destul de des ca, `n urma analizei unei serii de rapoarte de evaluare, ace[tia s\ observe necesitatea Programul Phare RO.0106.04

21













unor programe de instruire `n `ntreaga institu]ie, sau numai `n anumite departamente. Datorit\ pozi]iei lor, `ndrum\torii de personal vor putea aprecia care sunt necesit\]ile de instruire [i astfel vor putea desf\[ura cel pu]in etapele preliminare unei analize detaliate a necesit\]ilor de instruire. ~ndrum\torii de personal trebuie s\ fie organiza]i [i metodici. Fiecare din persoanele cu care intr\ `n contact vor considera c\ problema lor este de o importan]\ aparte. M\surile de remediere se vor lua rapid, [i trebuie bine documentate pentru a se putea urm\ri evolu]ia cazului respectiv. Multe institu]ii au stabilit un sistem de interven]ie `n aceea[i zi, sau `n cel mai r\u caz a doua zi. ~ndrum\torul de personal trebuie s\ poat\ lucra bine `n echip\. ~n majoritatea tipurilor de institu]ii va exista un anumit num\r de astfel de `ndrum\tori. To]i trebuie s\ aib\ capacitatea de a `[i coordona eforturile. Aceasta `n special dac\ sunt planificate deta[\ri sau mut\ri, dat fiind faptul c\ aceste demersuri ar putea afecta activitatea `n alte sectoare ale institu]iei publice. Trebuie s\ posede puternice aptitudini de comunicare. Tipul de comunicare necesar este `ndeosebi comunicarea direct\, dar apar multe ocazii `n care este nevoie de redactarea urgent\ a unor rapoarte sau documente, uneori sub presiunea timpului. Aceast\ activitate este una delicat\, dat fiind faptul c\ implic\ transmiterea unor informa]ii care, cel mai probabil, nu sunt binevenite. ~ndrum\torii de personal vor fi, probabil, implica]i `n procedurile de recrutare [i selec]ie [i `n programele de instruire. Din acest motiv ei trebuie s\ `[i dezvolte aceste aptitudini [i s\ cunoasc\ `ndeaproape cerin]ele legale, acolo unde acestea se aplic\.

Managementul resurselor umane este considerat din ce `n ce mai mult o activitate strategic\ pentru institu]iile publice. ~ntr-adev\r, schimbarea numelui din gestiunea personalului `n managementul resurselor umane este un indiciu clar al l\rgirii perspectivei. Modelul clasic de management al resurselor umane este a[a numitul "model secven]ial" ilustrat `n urm\toarea diagram\:

~n acest model, managementul resurselor umane (MRU) este ilustrat ca un element distinct, aproape suplimentar ad\ugat sistemului. Acesta decurge, dar nu face parte din procesul strategic al institu]iei publice. ~n prezent, `n paralel cu trecerea rapid\ de la munca manual\ la tehnologie, avantajele oferite de un bun management al resurselor umane sunt esen]iale pentru succesul institu]iei publice. Oamenii Programul Phare RO.0106.04

22

pot fi mai pu]ini dar, importan]a lor este considerabil crescut\.

O consecin]\ important\ a acestei schimb\ri este faptul c\ personalul departamentelor de resurse umane [i, `n special, directorii de resurse umane, sunt din ce `n ce mai mult atra[i `n procesul de elaborare [i implementare a strategiilor. ~ntr-adev\r, `n anumite institu]ii publice cu activitate foarte intens\, unit\]ile strategice au fost, mai nou, absorbite de departamentele de resurse umane. Ac]iunile pe baza rapoartelor de evaluare a performan]elor profesionale individuale












Verificarea rapoartelor de evaluare Analizarea m\surilor luate pentru verificare Analizarea standardelor de evaluare Solicitarea unor noi procese de evaluare Solu]ionarea contesta]iilor Urm\rirea activit\]ii celor cu rezultate excep]ionale Urm\rirea activit\]ii celor cu rezultate slabe Urm\rirea activit\]ii celor cu rezultate obi[nuite Analizarea propunerilor de instruire Dezvoltarea propunerilor de personal Abordarea situa]iei debutantului care nu a promovat perioada de stagiu

Rapoartele de evaluare completate vor fi trimise departamentului de resurse umane. F\r\ a lua `n calcul cazul `n care apar contesta]ii care trebuie rezolvate, aceasta `nseamn\ c\ departamentul de personal sau de resurse umane trebuie s\ primeasc\ rapoartele de evaluare completate `n prima parte a lunii ianuarie a fiec\rui an. Potrivit procedurilor de evaluare a performan]elor profesionale individuale `n vigoare, rapoartele de evaluarea performan]elor trebuie finalizate pân\ la data de 31 decembrie. ~n ministerele mari sau `n alte institu]ii publice de mari dimensiuni va fi vorba de un volum considerabil de rapoarte ce vor trebui finalizate. ~n practica standard se utilizeaz\ "foi de control". Acestea nu sunt foarte elaborate; ele con]in liste cu to]i func]ionarii publici c\rora trebuie s\ li se completeze rapoartele de evaluare, data primirii de c\tre departamentul de personal, data `ncheierii ac]iunii departamentului de personal. Programul Phare RO.0106.04

23

Prima activitate desf\[urat\ de `ndrum\torul de personal este aceea de a verifica dac\ raportul a fost completat `n mod corect. Pentru aceasta `ndrum\torul:
Verific\ dac\ raportul de evaluare a performan]elor a fost `ntocmit la timp. Evaluarea performan]elor individuale nu se face pe perioade mai mici de [ase luni, cu excep]iile prev\zute de art. 3 alin. (3) din Anexa 3 Metodologie de evaluare a performan]elor profesionale individuale ale func]ionarilor publici.
Verific\ dac\ evaluatorul a avut calific\rile necesare pentru a completa raportul. Dac\ evaluatorul sa schimbat `n timpul perioadei de evaluare, este posibil ca evaluatorul anterior s\ fi completat un alt raport de evaluare `nainte de a p\r\si func]ia.
Verific\ dac\ raportul este complet. Trebuie s\ fac\ aceasta verificând `n paralel [i fi[a postului func]ionarului evaluat pentru a se asigura c\ au fost acoperite toate aspectele referitoare la performan]ele individuale. De asemenea, trebuie verificat\ lista obiectivelor pentru a vedea dac\ au fost acoperite toate. Obiectivele sunt cuprinse `n raportul de evaluare anterior, dar este posibil ca acestea s\ fi fost schimbate sau suplimentate `n timpul perioadei evaluate. ~n acest caz ar trebui s\ existe o list\ suplimentar\ de obiective ata[ate formularului de evaluare.
Verific\ completarea rubricilor dedicate comentariilor.
Verific\ semn\turile de pe formular - a evaluatorului, a func]ionarului public evaluat [i a contrasemnatarului.
Verific\ dac\ a fost desf\[urat interviul de evaluare [i dac\ au fost consemnate concluziile acestuia.
~n cazul `nal]ilor func]ionari publici, verific\ dac\ exist\ raportul de activitate al `naltului func]ionar public [i raportul `ntocmit de conduc\torul institu]iei sau autorit\]ii publice. Acestea sunt principalele verific\ri desf\[urate pentru fiecare raport. Dac\ se `ntâlnesc inadverten]e sau gre[eli raportul se returneaz\, de obicei, contrasemnatarului `n vederea corect\rii acestora. Standardele de verificare a rapoartelor Dac\ raportul este completat corect [i obiectiv [i dac\ toate notele [i calificativele sunt justificate corespunz\tor, `ndrum\torul de personal va accepta raportul de evaluare `n forma `n care `l prime[te. Evaluatorul [i contrasemnatarul ar trebui s\ aib\ mai multe cuno[tin]e despre performan]ele func]ionarului public decât `ndrum\torul de personal. Sunt `ns\ situa]ii `n care `ndrum\torul de personal are datoria s\ intervin\. ~ndrum\torul de personal va investiga `mpreun\ cu contrasemnatarul orice inadverten]\ ap\rut\ `n raportul de evaluare, `n cadrul unui interviu dac\ este necesar. Ca exemplu extrem, dac\ un func]ionar a fost notat cu 1 pentru activitatea scris\ `n func]ie de criteriile de performan]\ [i cu 5 pentru activitatea scris\ `n rela]ie cu gradul de `ndeplinire a obiectivelor, se vor solicita, f\r\ `ndoial\, informa]ii. O alt\ cauz\ deseori `ntâlnit\ a investiga]iilor apare atunci când evaluarea este complet nejustificat\. O `n[iruire de note de mijloc f\r\ nici o explica]ie. De obicei, aceasta denot\ un raport inadecvat, completat de func]ionari publici de conducere incompeten]i. De[i destul de comune (probabil `n jur de 10% din cazuri), reac]iile la rapoartele individuale sunt mult mai rare decât problemele `ntâlnite la standardele de notare. Din experien]\, `n fiecare institu]ie public\ exist\ unit\]i care, de obicei, au un standard de notare diferit de rest. De obicei, acestea ofer\ note mari cu mai mult\ u[urin]\. Ocazional se pot `ntâlni cazuri `n care anumite unit\]i adopt\ standarde de notare mult mai severe decât celelalte compartimente ale institu]iei publice. Oricare ar fi direc]ia `n care se fac abaterile de la standardele normale, acestea trebuie s\ fie subliniate [i corectate. Aceasta este Programul Phare RO.0106.04

24

atribu]ia `ndrum\torului de personal `n prim\ instan]\, iar uneori ar putea deveni o problem\ asupra c\rora trebuie s\ intervin\ chiar directorii de resurse umane sau de personal. Buna practic\ este de a men]ine o analiz\ statistic\ a notelor acordate de diferite compartimente. ~n prezent aceasta se face cu ajutorul fi[elor de calcul din Excel. Mediile se calculeaz\ pentru fiecare func]ionar [i pentru fiecare tip de obiectiv, pentru fiecare criteriu de performan]\ [i, bine`n]eles, pentru fiecare aspect general al performan]ei. Ulterior se calculeaz\ o medie pentru institu]ie public\ ca `ntreg [i pentru fiecare compartiment `n parte. Diferen]ele mari se identific\, dup\ care se analizeaz\ `n detaliu [i, dac\ este nevoie, se urm\resc performan]ele `n discu]ie pe parcursul unei anumite perioade de timp. Ar fi simplist s\ spunem c\ linia curb\ ce reflect\ performan]a institu]iei publice ca `ntreg ar trebui s\ urmeze strict fluxul unei distribu]ii normale. Exist\ motive pentru care acest fapt nu poate fi posibil. Func]ionarul public supra-calificat pentru activitatea pe care o desf\[oar\ ar fi unul din ele. Dar, pe larg vorbind, dac\ sistemul func]ioneaz\ corect, distribu]ia ar trebui s\ se apropie cât mai mult de cea normal\.

Exemplul ilustrat `n diagram\ este, f\r\ discu]ie, unul extrem. Practic, to]i func]ionarii sunt nota]i peste medie [i majoritatea au calificativul excep]ional. Cu toate acestea, de[i aceast\ extrem\ este posibil s\ nu se `ntâlneasc\ prea des `n practic\, este totu[i important pentru integritatea sistemului ca aceste teste statistice s\ se aplice. Ele nu vor necesita mult timp dac\ datele sunt `nregistrate sistematic, pe m\sur\ ce sunt primite. ~n plus, bine`n]eles, datele `nregistrate `n acest fel sunt utile [i `n alte privin]e. De exemplu, ele ofer\ o imagine general\ a performan]elor institu]iei publice. Solicitarea unor noi evalu\ri Acest caz se `ntâlne[te destul de rar. Este o m\sur\ de ultim\ instan]\. De obicei, problemele se remediaz\ prin solicitarea unei revizuiri din partea contrasemnatarului. Totu[i, `n cazurile `n care raportul este, `n cea mai mare parte, gre[it, este la latitudinea departamentului de resurse umane s\ solicite completarea unui nou raport. ~n general, acest fapt se decide de c\tre directorul de resurse Programul Phare RO.0106.04

25

umane. Oricât de rar ar fi folosit\, este bine ca aceast\ atribu]ie a personalului departamentului de resurse umane s\ fie p\strat\. Solu]ionarea contesta]iilor Func]ionarii publici nemul]umi]i de calificativul ob]inut la evaluarea performan]elor profesionale individuale pot face contesta]ie la conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice. Contesta]ia se va depune `n 5 zile de la luarea la cuno[tin]\ a rezultatelor raportului de evaluare [i va fi solu]ionat\ `n 15 zile. Contesta]ia se face `n mod normal `n scris [i men]ioneaz\ argumentele pentru care este depus\. Deciziile legate de solu]ionarea contesta]iilor vor fi luate de conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice. Totu[i, este de a[teptat ca ace[tia s\ solicite opinia membrilor departamentului de personal [i, `n particular, a `ndrum\torului de personal. Este improbabil ca `ndrum\torul de personal s\ fi primit raportul de evaluare anterior datei `naint\rii contesta]iei, prin urmare, ca acesta s\ fi f\cut verific\rile necesare men]ionate anterior. Dac\ situa]ia este de aceast\ natur\, raportul trebuie verificat prin procedur\ de urgen]\. Dat fiind faptul c\ nici o contesta]ie nu se poate discuta public, `ndrum\torul de personal nu poate adresa `ntreb\ri sau discuta cu contrasemnatarul sau evaluatorul. Dac\ apare o problem\ care ridic\ semne de `ntrebare asupra raportului de evaluare, procedura obi[nuit\ este ca `ndrum\torul de personal s\ informeze conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice cu privire la faptele aparente [i s\ a[tepte decizia acestuia, care poate fi de a accepta contesta]ia sau de a o considera nejustificat\ `n concordan]\ cu rezultatele raportului. ~ndrum\torul de personal ar trebui, de asemenea, s\ evalueze standardele de notare reflectate `n raport. Au fost acestea prea severe sau prea indulgente? Dac\ ajunge la concluzia c\ rezultatele nu sunt justificate, atunci va aduce acest fapt la cuno[tin]a conduc\torului autorit\]ii sau institu]iei publice. ~n practic\, situa]iile difer\; uneori `ndrum\torul de personal raporteaz\ direct conduc\torului autorit\]ii sau institu]iei publice; alteori o face prin intermediul directorului de personal. Situa]ia depinde, `n mare m\sur\, de dimensiunea institu]iei publice [i de num\rul de contesta]ii care au fost primite `ntr-o anumit\ perioad\ de timp. Oricare ar fi modul de transmitere a informa]iei, aceasta se va transmite `n scris, iar o copie se va ata[a dosarului de evaluare. ~n cazul `n care contesta]ia este respins\, va prevala raportul de evaluare. ~ndrum\torul de personal trebuie s\ fi luat, pân\ `n acel moment, toate m\surile necesare pentru a se asigura c\ rezultatele evalu\rii sunt conforme cu realitatea. Nu va fi niciodat\ potrivit s\ se repun\ `n discu]ie anumite aspecte ale raportului de evaluare, dup\ desf\[urarea [i `ncheierea procedurilor de contesta]ie. ~n cazul `n care contesta]ia este acceptat\, `ndrum\torul de personal va `ncepe imediat o reevaluare a tuturor rapoartelor de evaluare care provin de la acel contrasemnatar [i evaluator, completate pentru aceea[i perioad\ evaluat\ ca [i cel pentru care a fost acceptat\ contesta]ia. Aceast\ ac]iune va fi ini]iat\ `n scopul de a se asigura c\ toate celelalte rapoarte sunt corecte [i conforme cu realitatea. ~n caz contrar, `ndrum\torul de personal are obliga]ia de a re-analiza raportul de evaluare `mpreun\ cu contrasemnatarul. Dac\ problema este de ordin general, raportul trebuie discutat cu directorul de personal. Un exemplu de bun\ practic\ administrativ\ este p\strarea unei eviden]e exacte, la nivel central, a tuturor contesta]iilor `naintate, a motivelor pe care acestea sunt `ntemeiate [i dac\ au fost acceptate Programul Phare RO.0106.04

26

sau respinse. ~n mod normal, acest registru este p\strat de un `ndrum\tor de personal [i este disponibil spre consultarea de c\tre to]i ceilal]i `ndrum\tori de personal. Situa]ia specificat\ mai sus se refer\ la func]ionarii publici `n general. Unii func]ionari publici nu au dreptul de a face contesta]ie la conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice, ci direct la instan]a de contencios administrativ, drept pe care `l au [i to]i ceilal]i func]ionari publici `n cazul `n care r\mân nemul]umi]i de rezultatul ob]inut din partea conduc\torului autorit\]ii sau institu]iei publice. Func]ionarii publici men]iona]i mai sus sunt `nal]ii func]ionari publici [i secretarul unei comune, ora[ sau sector al municipiului Bucure[ti. Activit\]i generale necesare `n urma finaliz\rii rapoartelor de evaluare a performan]elor profesionale individuale Rapoartele de evaluare a performan]elor profesionale individuale ale func]ionarilor publici nu trebuie s\ dispar\ f\r\ urm\ odat\ ajunse la departamentul de personal. Raportul de evaluare, `mpreun\ cu fi[a postului, reprezint\ baza pe care se vor consolida toate ac]iunile `ntreprinse `n vederea dezvolt\rii carierei.

Ac]iuni care se desf\[oar\ `n mod automat
Trierea cazurilor [i identificarea celor care necesit\ ac]iuni de urgen]\.
~nregistrarea `ntr-un registru special a celor cu calificativul "excep]ional".
Identificarea [i `nregistrarea cazurilor problem\ sau poten]ialelor cazuri problem\.
Verificarea disponibilit\]ii programelor de formare profesional\ interne sau externe.
Verificarea tuturor posibilit\]ilor de transfer.
Verificarea tuturor posibilit\]ilor de deta[are.
Verificarea posibilit\]ilor de lucru `n proiecte.
Planificarea [i desf\[urarea interviurilor de analiz\ a rapoartelor, `mpreun\ cu contrasemnatarii.
Planificarea [i desf\[urarea interviurilor cu personalul pentru toate cazurile din subordinea dumneavoastr\.
Marcarea tuturor activit\]ilor r\mase neterminate din anul precedent ca urgente.

Cazurile care necesit\ m\suri de urgen]\ sunt multe [i variate. Tot ceea ce se poate spune, `ntradev\r, este c\ dac\ v\ confrunta]i cu unul singur, ve]i [ti, `n principiu, care sunt motivele de baz\ ale tuturor acestora. Unele aspecte comune sunt:









Probleme familiale sau de s\n\tate care afecteaz\ activitatea. Aspecte ce ]in de presupuse discrimin\ri [i victimiz\ri. Probleme ale planific\rii poten]ialului de `nlocuire. Ini]iative de promovare [i recrutare. Formare profesional\ [i dezvoltare, `n situa]iile `n care exist\ programe externe. Cazuri disciplinare [i de ineficien]\. ~ncetarea raporturilor de serviciu sau demisii. Transferuri [i deta[\ri.

Programul Phare RO.0106.04

27

Unele dintre acestea, de[i nu toate, sau nici m\car marea majoritate a lor, vor reie[i din procesul de evaluare a performan]elor profesionale individuale. Trebuie, ne`ndoielnic, s\ v\ actualiza]i dosarele cu ac]iuni de urgen]\ pe parcursul derul\rii procesului de evaluare a performan]elor. Func]ionarul public excep]ional Prima problem\ de luat `n considera]ie este dac\ el merit\ `n mod corect acest titlu. S-a sugerat `n cadrul altor ghiduri c\ nu mai mult de 2% din `ntregul personal ar putea fi inclus `n aceast\ categorie. Una din defini]iile pentru un astfel de personal este aceea c\ este capabil imediat de o foarte bun\ performan]\, cu cel pu]in dou\ niveluri mai sus decât cel pe care se situeaz\ `n acel moment. O alta este aceea c\ respectivul personal este unul care, `n momentul `n care beneficiaz\ `n mod decent de un moment prielnic, este capabil s\ ating\ cele mai `nalte niveluri din serviciul public. Unele sisteme de administra]ie public\ de]in scheme de promovare rapid\. Administra]ia public\ român\ se afl\ `n prezent `n proces de elaborare a unei astfel de scheme. Persoanele ce urmeaz\ a fi descrise ca "excep]ionale" reprezint\ rezultatul unei astfel de scheme. Astfel, primul test pentru `ndrum\torii de personal este acela de a descoperi dac\ de]in `ntr-adev\r astfel de persoane rare. ~n cazul `n care a fost identificat un astfel de func]ionar excep]ional, primul lucru pe care `ndrum\torul de personal este posibil s\-l remarce este acela c\ respectivele persoane sunt foarte solicitante. Este foarte posibil ca astfel de persoane s\-[i cunoasc\ poten]ialul. Sunt, de asemenea, persoane care `[i administreaz\ din plin propriile cariere - iar acest ghid include o sec]iune exact cu referire la cum s\ se fac\ acest lucru. Aceste lucruri `ns\ nu trebuie s\ ne fac\ s\ credem c\ sunt ni[te persoane dificile. Majoritatea acestora ac]ioneaz\ `n mod cât se poate de normal. Ei tind `ns\ s\ vad\ `n mod clar spre ce se `ndreapt\, precum [i modul de a ajunge `n acel punct. Provocarea prezentat\ `ndrum\torului de personal este aceea de a veni `n `ntâmpinarea acestor aspira]ii. Ar fi `ntr-adev\r o rea politic\ s\ se `ncerce `n\bu[irea acestora. Ei reprezint\ o resurs\ extrem de valoroas\, [i `nc\ una `n care serviciul de administra]ie public\ e foarte posibil s\ fi investit deja mult efort [i mul]i bani. ~n cazul `n care ei simt c\ nu pot ob]ine ceea ce doresc, e foarte posibil s\ plece. Aptitudinile lor pot fi de obicei foarte u[or transferabile [i `[i g\sesc u[or clien]i pe pia]\. Astfel de persoane ar trebui s\ fie primele `n ce prive[te orice fel de ini]iative de dezvoltare disponibile. Una din c\ile evidente ce le-ar putea urma este cea prin intermediul Proiectului Tinerilor Profesioni[ti (categoria managerilor publici) - punctul de plecare `n cadrul schemei române[ti de avansare rapid\. ~ns\ acest lucru s-ar putea s\ nu fie calea adecvat\ pentru to]i. Aceast\ cale implic\ un num\r considerabil de ore de studiu, atât `n România cât [i `n str\in\tate, `n special `n ]\rile din Uniunea European\. Unii dintre ei s-ar putea, de asemenea, s\ aib\ anumite responsabilit\]i familiale care i-ar `mpiedica s\ efectueze astfel de studii. Dar aceasta este cu siguran]\ o op]iune ce trebuie explorat\. Proiectul Tinerilor Profesioni[ti sus]ine anual un concurs de ocupare de posturi. Al doilea aspect care trebuie luat `n considera]ie pentru aceste persoane este masteratul sau orice alt fel de instruire asem\n\toare, poate chiar [i prin `nv\]are de la distan]\. Fondurile din România sunt reduse, dar `n principiu nu exist\ vreun motiv pentru care s\ nu se aloce fonduri pentru cele câteva persoane ce ar putea beneficia de astfel de fonduri. Urmarea unui studiu universitar la seral, pentru o calificare mai `nalt\ `n România, reprezint\ de asemenea o op]iune, eventual `n corela]ie cu laboratoare de zi. Costurile aferente ar trebui suportate de institu]ia angajatoare. O instruire la nivel general este disponibil\ [i prin intermediul Institutului Na]ional de Administra]ie Public\ [i centrelor regionale. Programul Phare RO.0106.04

28

Toate aceste modalit\]i de instruire au un caracter general. Acest gen de educa]ie nu vizeaz\ atât de mult `mbun\t\]irea imediat\ a aptitudinilor, chiar dac\ este posibil ca acest lucru s\ aib\ totu[i loc. El vizeaz\ mai degrab\ formarea unui func]ionar public instruit `n mai multe domenii, care s\ fie capabil s\ fac\ fa]\ unei game largi de activit\]i pe parcursul carierei sale. Tipurile de domenii pentru care sar solicita instruire sunt, printre altele:
Elaborarea [i implementarea de politici pentru sectorul public;
Managementul opera]iunilor;
Sisteme financiare [i control;
Managementul de personal;
Tehnici statistice;
Macro [i micro economie;
Comunicare [i rela]ii publice
Institu]ii comunitare [i rela]ii interna]ionale;
Managementul de proiect;
Management general, motiva]ie [i conducere;
Managementul schimb\rii; ~n plus, ar putea fi sus]inute cursuri pentru func]ii specifice unor anumite posturi. Aceste cursuri vor fi `n general sus]inute `n interiorul institu]iei publice. Necesitatea major\ pentru un astfel de personal nu este reprezentat\ de instruire, chiar dac\ [i aceasta este important\, ci de ocuparea succesiv\ a unor posturi diferite, ceea ce le va da posibilitatea s\ treac\ rapid de la un grad la altul.

Graficul reprezint\ o cale tipic\ de carier\ ce ar putea fi urmat\ de un func]ionar public de natur\ excep]ional\ sau care face parte din schema de avansare rapid\. ~n perioada de `nceput a carierei lor, ar trebui s\ ocupe prin rota]ie o succesiune de posturi. Ar putea face aceasta fie `n cadrul perioadei de stagiu, fie `n gradele profesionale de "asistent" sau chiar "principal". Posturile nu vor fi ocupate `n vreo anumit\ ordine, dar vor varia `n func]ie de aspectele centrale ale unei cariere `n administra]ia public\. Astfel, ele vor include, cel pu]in, aspecte legate de strategii, opera]iuni, finan]e [i personal. Este de asemenea destul de normal s\ se men]ioneze [i durata activit\]ii de proiect. De obicei, Programul Phare RO.0106.04

29

personalul va petrece `ntre nou\ luni [i un an `n fiecare post, iar activitatea din posturile respective va fi intercalat\ cu activit\]i de instruire avansat\. La finalul duratei ini]iale a perioadei de instruire prin mutarea succesiv\ pe diferite posturi, func]ionarul respectiv alege, sau i se alege, o cale general\ de carier\. Aceasta ar putea consta din activit\]i de natur\ strategic\, mai rar opera]iuni, finan]e sau personal. Semnifica]ia acestei alegeri este aceea c\ viitoarele posturi sunt alese ]inând cont de o eventual\ destina]ie. Astfel, `n exemplul prezentat anterior, respectiva persoan\ urmeaz\ o cale de strategie general\. Ulterior ea va fi format\ pe baza unei succesiuni de posturi legate de politici. Totu[i, ace[tia nu vor lucra exclusiv pe domeniul politicilor strategice. ~n mod similar, alte persoane ar putea alege domeniul finan]elor sau de personal ca obiect central al activit\]ilor lor. ~n acest caz, schimb\rile de posturi care vor avea loc, dup\ etapa ini]ial\, vor fi diferite. Acest gen de rota]ie ar trebui avut `n vedere [i implementat pentru personalul vizat. Ar trebui s\ fac\ parte integrant\ dintr-un plan de carier\ oficial [i documentat pentru indivizi. Acest plan `ns\ nu poate fi "b\tut `n cuie". El trebuie s\ fie destul de flexibil `ncât s\ permit\ [i alte lucruri neprev\zute s\ aib\ loc, dar cu siguran]\ trebuie s\ existe. ~ndrum\torii de personal ar putea, de asemenea, s\ joace un rol pozitiv `n ce prive[te deta[area temporar\, inclusiv schimbarea postului. Aceste modalit\]i ar putea permite plasarea de `ndrum\tori de personal `n locuri unde ace[tia [i-ar putea l\rgi experien]a de munc\, cel pu]in pentru o perioad\ de câteva luni. Costul aferent unor astfel de deta[\ri temporare este de obicei suportat de institu]ia mam\ [i justificat sub form\ de investi]ie recompensatoare `n capital uman. ~n mod normal vor exista relativ pu]ini func]ionari excep]ionali `n cazul aloc\rii unui instructor de personal. Ar putea eventual s\ fie zece, pân\ la 15 func]ionari cel mult. Dosarele acestora trebuie supuse unei rutine speciale [i ar fi normal ca ace[tia s\ fie intervieva]i de departamentul de personal cel pu]in o dat\ la [ase luni. Obiectivul pentru acest lucru este de a ]ine sub control experien]a de munc\ pe care ace[tia o câ[tig\ [i de a ne asigura c\ totul merge bine. Este posibil s\ fie nevoie [i de o interven]ie a func]ionarilor publici de conducere pentru a se asigura faptul c\ se acord\ o gam\ adecvat\ de provoc\ri. ~n cazul `n care au loc deta[\ri sau mut\ri temporare, este un lucru normal s\ se intervieveze respectivul func]ionar public la `nceputul [i sfâr[itul perioadei de deta[are sau mutare. Primul interviu are rolul de a furniza orice fel de posibile informa]ii necesare; al doilea este pentru a evalua ceea ce s-a realizat [i pentru a pune bazele unor viitoare deta[\ri temporare a altor func]ionari. Interviurile sunt, de asemenea, necesare `nainte [i dup\ implementarea de proiecte. Verificarea func]ionarului public cu rezultate slabe ~ndrum\torii de personal trebuie s\ observe dou\ tipuri de func]ionari publici cu rezultate sub a[tept\ri. Primul tip este evident. {i anume este func]ionarul public care a ob]inut doar un calificativ nesatisf\c\tor `n cadrul raportului anual de evaluare. Al doilea tip nu mai este la fel de evident, ci reprezint\ o pierdere de personal de o poten]ial\ bun\ calitate. Ace[tia sunt reprezenta]i de func]ionarii publici care nu se `ncadreaz\ `n categoria de nesatisf\c\tor, dar care `[i desf\[oar\ totu[i activitatea sub nivelul acceptabil `n raport cu poten]ialul lor aparent. Dac\ personalul prime[te un calificativ general de nesatisf\c\tor `n cadrul unui proces de evaluare a performan]ei, atunci respectivele persoane sunt eliberate din func]ie pe motiv de incompeten]\ profesional\. Acesta este o sanc]iune aspr\ [i se aplic\ drept rezultat al unui singur caz de raport nesatisf\c\tor. ~ndrum\torul de personal trebuie, desigur, s\ fie pe deplin convins de robuste]ea, corectitudinea [i obiectivitatea respectivului raport `nainte de a demara ac]iunea de eliberare din Programul Phare RO.0106.04

30

func]ie. ~n caz contrar, raportul trebuie returnat celui de-al doilea semnatar (contrasemnatar) pentru o posibil\ revizuire. ~n cazul `n care raportul r\mâne neschimbat, practica normal\ `l oblig\ pe `ndrum\torul de personal s\ sus]in\ cu respectivul func]ionar un interviu de "consiliere de p\r\sire a func]iei". Acest lucru se face din anumite motive:











pentru a asigura faptul c\ func]ionarul public `n]elege pe deplin motivul pentru care a fost efectuat raportul nesatisf\c\tor. Acest lucru trebuie s\ fi fost efectuat deja pe parcursul interviului din cadrul procesului de evaluare. Interviul cu `ndrum\torul de personal reprezint\ doar o m\sur\ `n plus de siguran]\. pentru a asigura faptul c\ nu exist\ circumstan]e atenuante care ar fi trebuit luate `n considera]ie, dar nu au fost. Din nou, acesta este un aspect care ar fi trebuit s\ fi fost abordat pe parcursul interviului din cadrul procesului de evaluare. Totu[i, uneori se `ntâmpl\ ca un anumit aspect s\ nu fi fost f\cut cunoscut. Func]ionarii tind s\ fie mai deschi[i fa]\ de `ndrum\torii de personal decât fa]\ de nivelele de conducere superioare ale institu]iei. ~n acest caz, e posibil ca raportul s\ trebuiasc\ s\ fie reanalizat. pentru a consilia func]ionarul public cu privire la viitoarea dezvoltare a carierei. De[i raportul de evaluare este nesatisf\c\tor, func]ionarul ar putea avea totu[i anumite puncte forte pe care le-ar putea dezvolta. pentru a demara etapele de eliberare din func]ie - perioada de preaviz, documentare, orice fel de documente de confiden]ialitate ce ar putea fi necesare etc.

Abordarea func]ionarului public a c\rui performan]\ este sub nivelul a[teptat nu este una precis\. ~ndrum\torii de personal trebuie s\ descopere dac\ exist\ vreun motiv special pentru respectiva performan]\ sc\zut\. ~n caz c\ exist\ un astfel de motiv, atunci acesta trebuie abordat. Dac\ nu, `ndrum\torii de personal trebuie s\ judece dac\ este corect\ o atitudine de consiliere [i de sprijin, sau de avertizare [i `ndemnare de a ac]iona mai bine. ~n cele mai multe cazuri este vorba de o combina]ie a acestora. Dac\ individul a ocupat un post mai mult timp - s\ zicem trei sau mai mul]i ani - ar putea fi adecvat s\ se sugereze o schimbare a respectivului post. Func]ionarul public cu performan]\ sc\zut\ trebuie s\ reprezinte o prioritate pentru `ndrum\torul de personal. Domeniul administra]iei publice nu se bucur\ de valoarea de care aparent ar putea. Domeniul resurselor umane este aparent slab utilizat. Respectivele cazuri de performan]\ slab\ ar putea fi identificate `n urma unei atente citiri a raportului de evaluare [i prin analiza seriei de raporturi din ultimii ani. De obicei, este adecvat ca `ndrum\torul de personal s\ discute cu privire la respectivul func]ionar public cu contrasemnatarul raportului de evaluare. Desigur c\ trebuie s\ se p\streze o not\ cu privire la interviul sus]inut [i, `n anumite cazuri, va fi cel pu]in adecvat\ urm\rirea pe parcursul anului a progresului `mpreun\ cu evaluatorul [i contrasemnatarul raportului de evaluare, pentru a vedea dac\ are loc vreo `mbun\t\]ire. ~n cazul `n care lucrurile merg mai r\u, cum se `ntâmpl\ uneori, atunci ar trebui `nt\rit\ ideea de a schimba cariera. ~ndrum\torii de personal trebuie, de asemenea, s\ aib\ `n vedere posibilitatea unei instruiri de dezvoltare, ca factor motivator. Acest lucru este `ns\ relativ neobi[nuit. Instruirea este de obicei costisitoare [i nu poate fi acordat\ cu u[urin]\, dar uneori ea reprezint\ `ntr-adev\r o op]iune. Activitatea `ndrum\torului de personal nu se suprapune peste cea a evaluatorului sau a contrasemnatarului, acesta având mai degrab\ rolul de consilier. ~ndrum\torul de personal nu poate dispune modificarea raportului de evaluare, acordarea calificativelor [i completarea raportului de Programul Phare RO.0106.04

31

evaluare, acestea fiind responsabilitatea evaluatorului, iar reanalizarea acestora `n condi]iile legii fiind responsabilitatea contrasemnatarului. Abordarea func]ionarului public cu performan]\ medie Acesta va reprezenta majoritatea cazurilor din activitatea unui `ndrum\tor de personal. Dar numai pentru simplul fapt c\ totul pare s\ se desf\[oare pe un f\ga[ normal, ace[ti func]ionari publici nu pot fi l\sa]i deoparte. Ac]iuni recomandate:
Efectuarea unei revizuiri standard a formularului de evaluare atunci când este primit;
Verificarea `ntreb\rilor `mpreun\ cu contrasemnatarul, dac\ acest lucru este necesar;
Stabilirea unui calendar pentru un interviu cu personalul:
anual, `n mod normal;
cel pu]in o dat\ la doi ani;
Luarea `n considera]ie a posibilit\]ii de transfer - la o perioad\ `ntre 3 [i 5 ani, `n mod normal;
Analiza transferului conform unui plan de carier\;
Luarea `n considera]ie a posibilit\]ii de instruire.

Principalele aspecte `n acest caz sunt planificarea [i desf\[urarea interviului cu personalul, precum [i men]inerea unui plan de carier\. Interviurile cu personalul dureaz\ `n general `ntre 45 [i 90 de minute, `n medie tinzând s\ ajung\ la 90 de minute. Structura general\ a unui astfel de interviu este urm\toarea:


revizuirea `ntregii activit\]i de lucru desf\[urat\ de la ultimul interviu cu personalul. Acordarea unei aten]ii deosebite punctelor relativ forte [i slabe, precum [i tipurilor de activitate pe care func]ionarul public le consider\ a fi `n mod special stimulative sau interesante. A se `nsemna [i orice fel de aspecte negative - activit\]i ce nu au fost nici interesante, nici pl\cute.




reanalizarea rapoartelor de evaluare din perioada scurs\ de la ultimul interviu cu personalul. ~n acest caz, inten]ia este nu de a repeta interviurile de evaluare, care au fost deja sus]inute, ci de a ob]ine propria perspectiv\ a func]ionarului public cu privire la modul `n care `[i desf\[oar\ activitatea [i la dificult\]ile care ar fi putut s\ apar\.




revizuirea propriilor obiective de carier\ pe termen mediu [i lung ale func]ionarului public. Aceasta se realizeaz\ `n corela]ie cu planul general de carier\ pentru respectivul func]ionar, care de altfel ar trebui s\ reprezinte o parte standard din dosarul de evaluare. Aceste planuri nu trebuie s\ fie foarte detaliate, ci ar trebui s\ indice principalele linii ale unei posibile dezvolt\ri. De exemplu, este respectivul func]ionar considerat drept o persoan\ a c\rei mare parte din carier\ const\ din opera]iuni? Este acesta/aceasta considerat a fi adecvat pentru un transfer c\tre un tip de activitate complet nou? Sunt ace[ti func]ionari privi]i drept candida]i serio[i pentru promovare? ~n caz c\ da, atunci când? Este important `n toate aceste cazuri s\ se p\streze o ancorare ferm\ `n realitate. Nu Programul Phare RO.0106.04

32

to]i func]ionarii pot, sau chiar nu doresc, s\ ajung\ `n vârf. ~ndrum\torul de personal trebuie s\ fac\ toate eforturile pentru a direc]iona discu]ia spre aspectele care sunt `n mod rezonabil fezabile pentru respectivul func]ionar public. Astfel, `ndrum\torii nu trebuie niciodat\ s\ promit\ sau s\ sugereze mai mult decât li se poate oferi respectivilor func]ionari publici.


revizuirea oric\rei nevoi pentru un transfer de munc\ [i revizuirea op]iunilor existente. ~n mod normal, `ndrum\torii de personal de]in informa]ii cu privire la op]iunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea `nlocuirii structurilor de conducere. ~n caz c\ exist\ op]iuni relevante `n mod direct pentru respectivii func]ionari publici, acestea pot fi discutate. ~n cadrul altor sisteme de administra]ie public\, `ndrum\torii de personal pun la dispozi]ie un serviciu direct de plasare `n post. De exemplu, dac\ exist\ un post liber `n alt departament din cadrul unui minister, `ndrum\torii vor cunoa[te cerin]ele pentru acel post [i vor numi func]ionari publici adecva]i `n vederea transferului pe acel post, pe baza activit\]ii lor de revizuire a personalului. De obicei, interviurile sunt deja stabilite, dar decizia final\ dac\ respectivul func]ionar este sau nu adecvat r\mâne `ntotdeauna la latitudinea superiorului direct.




revizuirea necesit\]ilor de instruire [i de dezvoltare. Aceasta include posibilitatea de deta[\ri sau mut\ri temporare `n vederea acumul\rii experien]ei de lucru sau `nso]ire `n desf\[urarea activit\]ii sau orice alt\ necesitate specific\ pentru consiliere sau `ndrumare. A[a cum se va vedea ulterior, `ndrum\torii de personal trebuie s\ dispun\ de informa]ii actuale [i comprehensive cu privire la tipurile de instruire pe care le poate oferi o anumit\ institu]ie, inclusiv `nv\]area la distan]\ sau planuri de studiu seral sau de zi. ~n cadrul multor institu]ii publice, activitatea de instruire reprezint\ o parte a func]iei de personal, iar accesul la instruire este controlat de `ndrum\torii de personal. Ace[tia, mai degrab\ decât superiorii direc]i, sunt cei care iau decizia final\, `n ceea ce prive[te oferirea sau nu de instruire unei persoane, chiar dac\, desigur, superiorii direc]i au un cuvânt greu de spus, iar `n majoritatea cazurilor lucrurile se desf\[oar\ pe baz\ de conven]ie.




elaborarea urm\toarelor etape din planul de dezvoltare a func]ionarului public. Acesta este un alt aspect care trebuie ancorat `n realitate. Dar, la finalul interviului, `ndrum\torul de personal [i func]ionarul public trebuie s\ fi convenit deja cu privire la orice fel de activitate ce urmeaz\ a se desf\[ura cu privire la procesul de dezvoltare a carierei pentru respectivul individ. ~n multe cazuri, nu va exista nici o astfel de activitate. Respectivul func]ionar public va desf\[ura o activitate `n general bun\, sau chiar mai bun\, [i va continua s\ munceasc\ `n cadrul postului pe care deja `l de]ine, f\r\ vreo interven]ie de dezvoltare pân\ la urm\toarea revizuire de personal, sau poate chiar mai mult.




notarea ac]iunilor din cadrul interviului. Ar trebui s\ se `nregistreze la dosar o not\ complet\ a negocierilor dintre evaluat [i evaluator `n cadrul interviului. Orice fel de ac]iune convenit\ a se efectua trebuie s\ fie abordat\ imediat sau respectivul dosar trebuie p\strat pentru un moment adecvat. Superiorilor direc]i trebuie s\ li se aduc\ la cuno[tin]\ orice fel de informa]ii sau ac]iuni relevante. Acest lucru trebuie men]ionat [i `n dosarul respectiv.

Programul Phare RO.0106.04

33

Operarea propunerilor de instruire Investi]ia `n activit\]i de studiu [i instruire poate viza oricare din urm\toarele posibile beneficii:
`mbun\t\]irea performan]ei individuale, de echip\ sau organiza]ionale din punct de vedere al rezultatelor, calit\]ii, vitezei [i productivit\]ii generale;
atragerea de personal de `nalt\ calitate, punându-le la dispozi]ie oportunit\]i de studiu [i de avansare, sporindu-le nivelul de competen]\ [i `mbun\t\]ind aptitudinile acestora;
extinderea flexibilit\]ii opera]ionale prin l\rgirea gamei de aptitudini de]inute de func]ionarii publici aptitudini multiple;
cre[terea devotamentului func]ionarilor publici prin `ncurajarea acestora de a se identifica cu misiunea [i obiectivele institu]iei publice;
ajutor acordat pentru a face fa]\ schimb\rilor prin sporirea nivelului de `n]elegere a motivelor de schimbare [i prin punerea la dispozi]ia indivizilor a cuno[tin]elor [i aptitudinilor de care ace[tia au nevoie pentru a se adapta la noi situa]ii;
ajutor acordat `n vederea dezvolt\rii unei culturi pozitive `n cadrul institu]iei publice - de exemplu, o cultur\ care s\ fie orientat\ spre `mbun\t\]irea performan]ei;
furnizarea unor `nalte niveluri de servicii pentru clien]i;
reducerea costurilor aferente activit\]ilor de studiu prin scurtarea duratei perioadelor de studiu. Este aproape de la sine `n]eles c\ oamenii `nva]\ mai eficient atunci când sunt motiva]i s\ o fac\. Motiva]ia este reprezentat\ de acei factori care energizeaz\ [i direc]ioneaz\ modelele de comportament organizate `n jurul unui obiectiv de studiu. Exist\ dou\ teorii de motivare care sunt `n particular relevante pentru studiu. Teoria a[tept\rii men]ioneaz\ faptul c\ un comportament orientat spre obiective este condus de a[teptarea individului de a ob]ine ceva pe care acesta `l consider\ c\ ar fi de dorit. Dac\ oamenii simt c\ este posibil ca rezultatul procesului de studiu s\ le fie de folos, ei vor fi mai `nclina]i s\ `l urmeze. Atunci când descoper\ c\ li s-au `ndeplinit a[tept\rile, crezul lor c\ respectiva activitate de instruire a meritat efortul va fi `nt\rit. Teoria legat\ de obiective sus]ine c\ motiva]ia este mai puternic\ atunci când indivizii ac]ioneaz\ pentru a atinge obiective specifice. Atunci când aceste obiective sunt acceptate [i sunt realizabile, chiar dac\ sunt dificile, [i atunci când exist\ o reac]ie invers\ de r\spuns `n ce prive[te performan]a, motiva]ia spore[te [i mai mult. Se pot stabili [i obiective de studiu pentru indivizi, chiar dac\, pentru a fi pe deplin eficiente, ele trebuie s\ fie acceptate, sau ar putea fi stabilite chiar de c\tre respectivii indivizi (studiu auto-direc]ionat). Toate activit\]ile de studiu [i de instruire trebuie s\ se bazeze pe o `n]elegere a ceea ce trebuie s\ se fac\ [i de ce. Scopul activit\]ilor trebuie astfel s\ fie clar definit. Acest lucru este posibil numai dac\ necesit\]ile de instruire ale institu]iei publice [i indivizii din cadrul acesteia au fost identifica]i [i analiza]i. Analiza activit\]ilor de instruire este uneori considerat\ a viza numai definirea "golurilor" dintre ceea ce se `ntâmpl\ `n prezent [i ceea ce ar trebui s\ se `ntâmple. Acest gol trebuie umplut prin instruire. Diferen]a dintre ceea ce oamenii cunosc [i pot face [i ceea ce ar trebui s\ cunoasc\ [i ar trebui s\ poat\ face. Capcana adopt\rii acestui model de abordare deficitar\ este aceea c\ presupune faptul c\ activitatea de instruire este considerat\ a fi numai un mecanism de `ndreptare a lucrurilor care nu au mers bine. ~ns\ activitatea de instruire este mult mai pozitiv\ decât atât. Ea vizeaz\ mai mult identificarea [i `ntrunirea necesit\]ilor de dezvoltare. ~i doteaz\ pe oameni cu capacitatea de a-[i asuma noi responsabilit\]i, spore[te competen]a `n general [i `i doteaz\ pe oameni cu capacitatea de a face fa]\ la noi solicit\ri de munc\. Ea creeaz\ modele umane cu abilit\]i multiple [i preg\te[te oamenii `n vederea asum\rii de niveluri mai mari de responsabilitate.

Programul Phare RO.0106.04

34

Necesit\]ile de studiu trebuie analizate mai `ntâi din perspectiva institu]iei publice ca `ntreg. ~n al doilea rând, ele trebuie analizate `n func]ie de departamente sau echipe de lucru. ~n al treilea rând, ele trebuie analizate conform necesit\]ilor fiec\rui func]ionar public. Toate aceste zone sunt interconectate.

Necesit\]ile organiza]ionale vor fi gradat filtrate pe baza analizei necesit\]ilor individuale. Totodat\, necesit\]ile indivizilor pot fi stocate pân\ atunci când ele iau forma unei necesit\]i de instruire exprimat\ la nivel de grup sau de echip\, sau chiar la nivel organiza]ional. ~n general, activitatea de instruire a func]ionarilor publici este `mp\r]it\ `n dou\ largi categorii. ~n primul caz, exist\ a[a numita activitate de instruire pentru post. Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui individ aptitudinile [i cuno[tin]ele necesare efectu\rii unei anumite activit\]i. De exemplu, este foarte posibil ca persoanele care muncesc `n domeniul taxelor pe venit s\ urmeze un curs de instruire oferit de respectivul departament cu privire la legisla]ie, reglement\ri [i proceduri administrative, care s\ fie relevante `n ce prive[te evaluarea [i colectarea taxelor pe venit. Ei ar putea de asemenea, s\ beneficieze de instruire din partea instructorilor [i a `ndrum\torilor, iar acest lucru s\ se desf\[oare chiar `n birou. Acest gen de instruire reprezint\ `n general un aspect de rutin\. Departamentele de instruire organizeaz\ programe de instruire `n vederea `ntrunirii solicit\rilor previzionate, iar func]ionarii publici urmeaz\ astfel de cursuri la un moment prestabilit din cariera lor. Acest gen de instruire este adesea stabilit de conducerea superioar\ `n mod direct `mpreun\ cu departamentul de instruire. Adesea, acest lucru este necesar chiar [i `n urma simplei activit\]i de recrutare. Func]ionarii publici care acced `ntr-un anumit grad sunt pu[i pe o list\ de a[teptare pentru a urma un anumit curs de `ndat\ ce sunt desemna]i. Uneori totu[i, accesul la cursuri se face prin intermediul `ndrum\torului de personal. Practicile variaz\ `n acest sens [i nu exist\ doar o singur\ cale care s\ fie cea mai bun\. Cel\lalt tip de instruire este reprezentat de instruirea general\ de dezvoltare. Aceasta constituie `n mare parte apanajul `ndrum\torului de personal. Ace[tia sunt `n general responsabili de rela]ionarea cu departamentul de instruire [i de stabilirea activit\]ii de instruire ce trebuie oferit\.

Programul Phare RO.0106.04

35

Ordinea general\ a activit\]ilor - instruirea de dezvoltare
Revizuirea tuturor propunerilor de instruire cuprinse `n formularele de evaluare;
Efectuarea listei de propuneri acceptate/respinse;
Extinderea listei cu propuneri acceptate cu lista necesit\]ilor de instruire din cadrul interviurilor cu personalul;
Transmiterea listei extinse c\tre institu]ia public\ care se ocup\ de instruire, `n ordinea priorit\]ilor;
Departamentul de instruire aloc\ programe de instruire, conform priorit\]ilor [i bugetului;
~n[tiin]area poten]ialilor cursan]i cu privire la oferirea de instruire. Celor c\rora nu li s-au alocat cursuri de instruire li se vor trimite `n[tiin]\ri adecvate;
Desf\[urarea activit\]ii de instruire;
Evaluarea activit\]ii de instruire.

Revizuirea propunerilor de instruire din cadrul formularelor de evaluare reprezint\ analizarea fiec\reia dintre aceste propuneri [i efectuarea unei liste cu propunerile care au fost f\cute `n conformitate cu tipul de instruire recomandat. Cel mai bun mod de a face aceasta este utilizarea unui fi[ier Excel. Trebuie s\ face]i clar distinc]ia `ntre instruirea de remediere [i cea de dezvoltare. Prima trebuie s\ aib\ prioritate. Faptul c\ este nevoie de ea `nseamn\ c\ institu]ia public\ opereaz\ sub poten]ialul standard. Dac\ evaluatorul [i contrasemnatarul [i-au `ndeplinit activitatea `n mod adecvat, ar trebui s\ existe foarte pu]ine propuneri de instruire care s\ poat\ fi respinse imediat. Astfel, toate activit\]ile de instruire trebuie s\ fie pertinente [i de dorit. ~n practic\, `ndrum\torul de personal va descoperi probabil c\ exist\ anumite activit\]i de instruire care pot fi `nl\turate. ~n principal acestea vor fi reprezentate de acele activit\]i de instruire care nu sunt conforme cu necesit\]ile individului, sau cu rezultatele sale de evaluare, sau cu pozi]ia sa `n institu]ia public\. Propunerile de instruire r\mase trebuie ulterior ordonate `n func]ie de prioritate de c\tre `ndrum\torul de personal. ~n cazul `n care exist\ mai mult de un `ndrum\tor de personal implicat `n aceast\ activitate, trebuie elaborat\ o list\ extins\ de priorit\]i. Urm\toarele rânduri reprezint\ o posibil\ list\ de priorit\]i. Ea se bazeaz\ pe presupunerea c\ orice fel de instruire ce urmeaz\ a fi oferit\ prin `ndrumare va fi stabilit\ de c\tre superiorii direc]i, utilizând propriile lor resurse:
Cursuri de baz\ de instruire cu privire la post. Prima prioritate trebuie s\ fie aceea de a asigura faptul c\ personalul este capabil s\ `ndeplineasc\ activitatea pentru care a fost angajat. Utilizând exemplul anterior, dac\ personalul de opera]iuni din cadrul unui birou de impozit pe venit are nevoie de un curs intern pentru a-[i desf\[ura `n mod adecvat activitatea, atunci furnizarea unui astfel de curs este o prioritate. Dar, a[a cum s-a mai spus, acest gen de curs ar putea fi stabilit sub form\ de rutin\ imediat dup\ numirea `n func]ie, iar `ndrum\torul de personal nu ar fi implicat;
Cursuri de remediere. Acestea sunt `n mod clar cele mai importante `n cazul `n care institu]ia public\ dore[te s\-[i `mplineasc\ `ntregul poten]ial disponibil. Instruirea de `mprosp\tare a cuno[tin]elor Programul Phare RO.0106.04

36



















trebuie s\ aib\ aceea[i prioritate; Cursuri de management al schimb\rii. Acestea sunt deosebit de importante `n cazul `n care institu]ia public\ `[i planific\ o schimbare semnificativ\, `n special dac\ respectiva schimbare necesit\ o modificare a comportamentului cultural; Instruire de management. Institu]ia public\ va avea rapid de suferit dac\ instruirea de management este neglijat\. Astfel va da na[tere la o rea practic\, care va fi ulterior `nt\rit\. Func]ionarii publici de conducere instrui]i `n mod inadecvat [i func]ionarii publici de conducere care nu beneficiaz\ de activit\]i necesare de `nt\rire a aptitudinilor `nv\]ate pot foarte repede demoraliza o `ntreag\ unitate, sau chiar o `ntreag\ institu]ie public\; Instruire de dezvoltare pentru persoanele care avanseaz\ rapid. A[a cum s-a ar\tat anterior `n oarecare detalii, este relativ mic\ [ansa s\ existe un astfel de personal, dar `n caz c\ exist\, atunci instruirea de dezvoltare trebuie s\ aib\ prioritate `n cadrul programului de instruire. O parte din activit\]ile de instruire se vor desf\[ura prin deta[\ri temporare [i transferuri temporare sau permanente. Acest lucru nu va avea un impact direct asupra bugetelor de instruire; Instruire de dezvoltare pentru al]i func]ionari publici. Aceasta va fi identificat\ din cadrul rapoartelor de evaluare, dar `n special pe parcursul interviurilor cu personalul; Instruire de dezvoltare de nivel `nalt pentru func]ionarii publici superiori. Acest tip de instruire este de obicei unul costisitor [i este posibil ca numai o mic\ parte s\ fie efectuat\ dintr-un buget mediu de instruire; Aspecte lipsite de prioritate care par totu[i s\ merite aten]ia.

Urm\toarea etap\ const\ din analiza de c\tre departamentul de instruire a listelor cu priorit\]i `n corela]ie cu programul [i bugetul acestuia. Exist\ anumite lucruri care ar putea avea loc:
S\ existe o aparent\ necesitate pentru un curs care nu este trecut `n program. Dac\ astfel de necesit\]i au o mare prioritate [i exist\ multe cereri, institu]ia public\ ce desf\[oar\ activitatea de instruire trebuie s\ efectueze o analiz\ oficial\ a necesit\]ilor de instruire. Acest lucru va stabili cu precizie ce fel de instruire este necesar\, cum poate fi ea cel mai bine oferit\ [i cu ce pre]. ~n cazul `n care respectiva necesitate are o mare prioritate, ar putea foarte bine s\ se efectueze o anumit\ schimbare `n plan, sau chiar una substan]ial\ `n cadrul programului de instruire planificat anterior;
Cererea s\ dep\[easc\ oferta. Acest lucru ar putea fi valabil pentru un anumit curs, sau pentru `ntreaga activitate de instruire `n general. ~n cazul `n care este vorba de un anumit curs, trebuie luate `n considera]ie posibilitatea de efectuare a unui num\r mai mare din respectivul curs, sau sporirea num\rului de cursan]i pentru fiecare curs, sau chiar ambele. ~n cazul `n care `n general cererea dep\[e[te bugetul, atunci trebuie luat `n discu]ie aspectul unui buget adecvat. Acest lucru va deveni apoi o problem\ legat\ de ce prioritate institu]ia public\, sau chiar guvernul, este preg\tit s\ acorde activit\]ii de instruire. S-a dovedit clar c\, `n cazul `n care au fost mai `ntâi efectuate anumite analize riguroase de instruire, investi]ia `n activit\]ile de instruire este de obicei foarte profitabil\;
S\ fie nevoie de cursuri [i forme de instruire care s\ nu fie incluse `n program. ~n general, aceasta presupune o negociere `ntre institu]ia public\ care efectueaz\ instruirea [i organiza]ia de personal, cu scopul de a determina dac\ sunt necesare schimb\ri, [i, `n caz afirmativ, la ce nivel;
Aptitudinile aparent necesare s\ nu fie disponibile `n cadrul institu]iei publice care efectueaz\ instruirea. De obicei, acest lucru presupune recurgerea la agen]ii de instruire din afara institu]iei publice sau la instructori externi. Pe baza tuturor celor men]ionate se sprijin\ conceptul c\ unitatea care acord\ instruirea este reprezentat\ de Institutul Na]ional de Administra]ie sau alte institu]ii abilitate potrivit legii ce ofer\ Programul Phare RO.0106.04

37

servicii c\tre func]ionarii publici. Clientul s\u principal este departamentul de personal [i, `n particular, `ndrum\torii de personal. Ca orice alte institu]ii publice de servicii pentru clien]i, sarcina sa primar\ este de a r\spunde nevoilor clien]ilor s\i. Ulterior oric\ror negocieri necesare, institu]ia public\ ce acord\ instruirea trebuie s\-[i stabileasc\ programul de instruire pentru respectivul an. Ulterior, diferitele persoane vor putea fi alocate la cursuri sau puse pe liste de a[teptare `n acest scop. ~n acel moment indivizii sunt `n mod normal `n[tiin]a]i c\ au fost accepta]i pentru o anumit\ activitate de instruire [i li se va spune momentul `n care este posibil ca respectiva activitate s\ aib\ loc. Ultimul aspect nu trebuie neap\rat s\ fie foarte specific, [i chiar nu ar putea s\ fie, dat fiind c\ respectivele cursuri sunt planificate cu ceva timp `nainte. ~n cazul `n care o anumit\ persoan\ nominalizat\ pentru instruire `n cadrul rapoartelor sale de evaluare nu beneficiaz\ de respectiva activitate de instruire, atunci se obi[nuie[te s\ se transmit\ o `n[tiin]are de regret politicoas\, care s\ explice c\ respectivul curs este deja supra-solicitat, sau orice alt motiv. Activitatea de instruire este ulterior acordat\ conform programului. Un lucru nu chiar neobi[nuit este acela ca, atunci când trebuie s\ aib\ loc cursurile, s\ se descopere c\ respectivele persoane nu pot fi l\sate s\ ia parte. De obicei se face referire la presiuni legate de activitate. Dac\ acest lucru se `ntâmpl\, atunci aspectul trebuie tratat cu seriozitate. Un curs de instruire poten]ial valoros [i cu siguran]\ costisitor urmeaz\ s\ fie abandonat. ~n multe institu]ii, retragerea unui cursant de la un curs f\r\ o `n[tiin]are adecvat\, de obicei dup\ [ase s\pt\mâni, necesit\ o cerere scris\ oficial\ c\tre directorul de personal (efectuat\ de c\tre un func]ionar public de conducere), precum [i acordul `n scris al acestuia, care nu se acord\ `n nici un fel `n mod automat. Cursurile de instruire trebuie monitorizate `n mod constant de c\tre instructorii care sus]in respectivul curs. Documentele de evaluare reprezint\ o parte normal\ a acestei activit\]i. Totu[i, chiar [i `ndrum\torii de personal trebuie s\ controleze procesul de instruire. Acest lucru se face de obicei dup\ aproximativ trei luni de la `nceperea activit\]ii de instruire, moment `n care cursantul a avut deja posibilitatea de a privi evenimentul dintr-o perspectiv\ mai bun\ [i va fi mai `n m\sur\ s\ judece modul `n care i-a afectat performan]a `n activitate. ~n cazul `n care este programat `n mod convenabil un interviu de personal, analiza activit\]ii de instruire ar putea fi efectuat\ `n cadrul respectivului interviu. Altfel, se va efectua, de obicei, interviu pe baz\ de minut\. R\spunsurile sunt ulterior cumulate [i transmise institu]iei publice care acord\ instruirea, `n vederea aplic\rii oric\ror ac]iuni adecvate. Materialul prezentat `n aceast\ sec]iune a f\cut referire implicit la activitatea de instruire prin intermediul cursurilor oficiale, fie desf\[urate intern, fie prin intermediul unor alte institu]ii publice care ofer\ instruire. Totu[i, de men]ionat este faptul c\ o mare parte a instruirii de dezvoltare nu se efectueaz\ pe baz\ de cursuri, ci prin ini]iative structurate individual. Detaliile cu privire la acest subiect vor forma baza sec]iunii care se ocup\ de administrarea propriei cariere. Iat\ câteva detalii mai comune de acest gen:

Programul Phare RO.0106.04

38

Dezvoltarea individual\:
Consiliere [i `ndrumare special\ de obicei timp de cel pu]in un an;
~nso]irea `n desf\[urarea activit\]ii a personalului superior - de obicei o dat\ timp de o lun\;
Schimbarea postului - de obicei timp de pân\ la trei - [ase luni;
Deta[\ri temporare, de obicei de maxim 6 luni, pentru mai mult de 6 luni, numai cu acordul func]ionarului public;
Cursuri `n cadrul Institutului Na]ional de Administra]ie Public\;
Aderarea la programul de avansare rapid\, Tineri Profesioni[ti;
Absolvirea de cursuri, fie la zi, fie la distan]\;
Studii lingvistice specializate, fie `n România, fie `n str\in\tate;
Concedii de studii, fie pl\tite, fie nepl\tite;
Participarea la proiecte, `n special la cele la care iau parte exper]i interna]ionali;
Deta[\ri temporare `n sectorul privat.

Dezvoltarea propunerilor de personal Este posibil ca `ntregul spectru al activit\]ii `ndrum\torilor de personal s\ scoat\ la iveal\ diverse propuneri de schimbare organiza]ional\. Adesea, schimb\rile necesare sunt destul de minore [i pot fi efectuate pe baza structurilor de management deja existente. Altele pot fi destul de ample [i ar putea implica o remodelare semnificativ\ a institu]iei publice. ~n mod cert ar fi gre[it [i nepractic s\ se fac\ toate acestea la intervale regulate. Institu]iile publice au nevoie de stabilitate. Cu toate acestea, `ndrum\torii de personal, lua]i ca un `ntreg, sunt plasa]i tocmai pentru a identifica lipsurile organiza]ionale. Practica normal\ face ca un director de personal s\ desf\[oare o activitate de revizuire organiza]ional\ fie anual, dac\ are loc vreo schimbare major\, fie cel pu]in o dat\ la doi ani. ~n consecin]\, `ndrum\torii de personal trebuie s\ ia not\, pe baza rezultatelor materialului de evaluare [i a interviurilor de personal, cu privire la cazurile `n care anumite unit\]i par a avea o activitate u[oar\ sau grea, precum [i cazurile `n care apare un num\r neobi[nuit de dificult\]i legate de personal. Ei trebuie, de asemenea, s\ remarce nivelurile de satisfac]ie `n munc\. Totalitatea acestor informa]ii este introdus\ `n revizuirile organiza]ionale oficiale. ~ndrum\torii de personal trebuie s\ eviden]ieze `n mod normal unit\]ile `n care activit\]ile de evaluare a personalului sau orice alte probleme sunt neobi[nuit de frecvente. Ar putea fi cazul ca evaluatorii sau contrasemnatarii s\ necesite m\suri de `ndreptare sau de instruire adi]ional\ `n ce prive[te evaluarea performan]ei. Aspectele legate de instruirea cu privire la evaluarea performan]ei sau la recrutare [i promovare trebuie s\ constituie cursul principal oferit de c\tre toate unit\]ile de instruire. ~ndrum\torii de personal sunt frecvent folosi]i ca instructori `n cadrul acestor cursuri.

Debutan]ii care au e[uat `n activitate Legea solicit\ ca orice debutant care prime[te un calificativ nesatisf\c\tor la sfâr[itul perioadei de prob\ s\ fie eliberat din func]ie. Ac]iunea de eliberare din func]ie trebuie, `n mod normal, s\ fie controlat\ de `ndrum\torii de personal. Dup\ solu]ionarea oric\rui posibil apel f\cut de c\tre debutant, formularele complete de evaluare vor Programul Phare RO.0106.04

39

fi primite de c\tre `ndrum\torul de personal. Procesul ce urmeaz\ a avea loc se aliniaz\ acestei c\i pentru orice caz de `ncetare a raportului de serviciu pe motiv de incompeten]\. Imediat trebuie s\ se sus]in\ un interviu de consiliere `n vederea eliber\rii din func]ia public\, având urm\toarele obiective:














pentru a se asigura de faptul c\ func]ionarul public `n]elege pe deplin motivul pentru care a fost efectuat respectivul raport nesatisf\c\tor. Acest lucru trebuie s\ fi avut deja loc. Interviul cu `ndrum\torul de personal reprezint\ doar o m\sur\ `n plus de siguran]\; pentru a se asigura de faptul c\ nu exist\ circumstan]e atenuante care ar fi trebuit luate `n considera]ie, dar nu au fost. Din nou, acesta este un aspect care ar fi trebuit s\ fi fost deja abordat. Totu[i, uneori se `ntâmpl\ ca un anumit aspect s\ nu fi fost f\cut cunoscut. Func]ionarii tind s\ fie mai deschi[i fa]\ de `ndrum\torii de personal decât cu superiorii direc]i. ~n acest caz, e posibil ca raportul s\ trebuiasc\ s\ fie reanalizat; pentru a consilia func]ionarul public cu privire la viitoarea dezvoltare a carierei. De[i raportul de evaluare este nesatisf\c\tor, func]ionarul ar putea avea totu[i anumite puncte forte pe care le-ar putea dezvolta; pentru a demara etapele de eliberare din func]ie - perioada de preaviz, documentare, orice fel de documente de confiden]ialitate ce ar putea fi necesare etc.; pentru stabilirea datei de `ncetare a raportului de serviciu. Acest lucru trebuie f\cut cunoscut func]ionarului public `n scris. O copie a acestui document va ajunge [i la superiorul direct.

Programul Phare RO.0106.04

40

DEZVOLTAREA CARIEREI - MANAGEMENTUL PROPRIEI CARIERE Introducere Cea mai mare parte a activit\]ii legate de planificarea [i dezvoltarea carierei este desf\[urat\ `n cadrul departamentelor de resurse umane. Totu[i, cel mai interesat de modul `n care se dezvolt\ cariera este individul `nsu[i. ~n acest capitol vom analiza unele aspecte asupra c\rora individul trebuie s\ `[i concentreze aten]ia. Nevoia de planificare Primul punct este unul evident. Succesul [i satisfac]ia la locul de munc\ apar rareori pur `ntâmpl\tor. Este esen]ial ca indivizii s\ adopte o atitudine pro-activ\ asupra managementului propriei cariere. Trebuie s\ v\ asigura]i c\ ave]i:
Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani. Acestea sunt, `n general, obiective privind pozi]ia la un moment dat; `l pun pe func]ionarul public `ntr-o pozi]ie din care, la momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carier\. Obiectivele pe termen scurt sunt, de exemplu:
continuarea preg\tirii profesionale. Ar trebui s\ accepta]i c\ aceasta este `n aceea[i m\sur\ responsabilitatea dvs., ca [i a institu]iei publice. Cursurile la distan]\, f\r\ frecven]\ sau la seral se pot urma din proprie ini]iativ\.
mutarea `n alte func]ii. Acestea trebuie s\ fie convenite `mpreun\ cu institu]ia public\, dar trebuie c\utate `ntr-un mod activ. Trebuie s\ v\ gândi]i cu aten]ie la modul `n care acestea v\ pot folosi pe termen lung. ~n mod ideal, ele ar trebui s\ v\ aduc\ noi aptitudini, ca [i o experien]\ diferit\. Trebuie s\ fi]i siguri c\ pute]i desf\[ura `ntreaga activitate aferent\ func]iei pe care sunte]i deta[at.
activitatea `n proiecte. Acesta este un mijloc excelent de `mbog\]ire a experien]ei, cu atât mai mult dac\ activit\]ile implic\ o colaborare direct\ cu consultan]i cu experien]\. Trebuie s\ cunoa[te]i clar obiectivele proiectului, timpul [i programarea activit\]ilor [i resursele disponibile `nainte de a demara activitatea propriu zis\. Dac\ nu cunoa[te]i cu exactitate aceste aspecte, risca]i s\ ave]i o experien]\ care s\ v\ aduc\ mai degrab\ nepl\ceri decât satisfac]ii.


Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei pân\ la cinci ani. Din aceast\ perspectiv\ ar trebui s\ v\ pute]i stabili repere specifice `n carier\, care ar putea fi: o promovare, o calificare profesional\ sau schimbarea mediului de lucru. Obiectivele pe termen scurt ar trebui s\ fie armonizate cu ambi]iile pe termen lung. Ar trebui s\ urm\ri]i sau chiar s\ `nregistra]i periodic m\sura `n care activitatea de zi cu zi corespunde obiectivelor dumneavoastr\ pe termen mediu. Dac\ observa]i c\ ele sunt total diferite, atunci trebuie s\ face]i ceva `n acest sens. ~n mod normal, corelarea activit\]ii zilnice cu obiectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului de resurse umane.




Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioad\ de pân\ la 10 ani. Aceste obiective vor fi, probabil, generale. De exemplu: activitatea `ntr-o func]ie de conducere `ntr-un anume tip de institu]ie public\ sau responsabil pentru un anumit tip de activitate. De[i un orizont de planificare pe 10 ani ar putea p\rea foarte `ndep\rtat, `n realitate nu este chiar atât de departe. Probabil ve]i avea doar trei sau poate patru posturi diferite `n toat\ aceast\ perioad\. Dac\ gre[i]i la alegerea unuia dintre

Programul Phare RO.0106.04

41

acestea, obiectivele pe termen lung pot fi puse `n pericol. Planificarea carierei personale nu este doar o ambi]ie nem\surat\, ci pur [i simplu un lucru de bun sim]. Cei care se mul]umesc cu ce li se ofer\, f\r\ a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reu[esc s\ `[i valorifice poten]ialul [i posibilit\]ile. Organizarea [i gestionarea activ\ a carierei v\ va ajuta s\ v\ folosi]i `n cel mai eficient mod toat\ experien]a pe care o de]ine]i. Atingerea scopurilor pe care vi le-a]i propus `n carier\ v\ va aduce un `nalt grad de satisfac]ie [i v\ va `mbun\t\]i motiva]ia [i performan]ele. Satisfac]ia `n munca pe care o depune]i ]ine, `ntr-o mare m\sur\, de dumneavoastr\. Bine`n]eles, un plan al carierei trebuie s\ aib\ un anume grad de flexibilitate. Trebuie s\ v\ baza]i pe o planificare strict\ [i repere clare dar, `n acela[i timp, nu trebuie s\ respinge]i ideea de [ans\ sau oportunitate. Cariera [i dezvoltarea ei trebuie abordate [i discutate metodic. ~n]elegerea managementului carierei Ideea planific\rii carierei poate p\rea inutil\, `n special, dac\ v\ sim]i]i realizat `n func]ia pe care o ave]i. Totu[i, chiar acesta este momentul `n care trebuie s\ privi]i `nainte. Printre `ntreb\rile cheie pe care vi le pute]i pune sunt:
Ce `nseamn\ pentru mine managementul carierei? Care sunt strategiile pe care ar trebui [i pe care pot s\ le urm\resc?
Dac\ sunt mul]umit cu munca pe care o desf\[or `n acest moment, ar trebui oare s\ analizez situa]ia mai `n profunzime [i s\ v\d cum a[ putea s\ m\ dezvolt `n continuare?
Cum mi-am gestionat cariera pân\ acum? A existat un management pozitiv al carierei fie din partea mea fie din partea altora, sau sunt aici doar printr-o pur\ `ntâmplare?
Care sunt perspectivele mele de carier\? Sunt acestea viabile? Unele persoane `[i creeaz\ foarte devreme o idee despre cariera lor, pe care o p\streaz\ timp de mul]i ani, dedicând mult timp [i f\când eforturi deosebite pentru atingerea acestui unic obiectiv. Ce se câ[tig\ din punctul de vedere al determin\rii aici se pierde din punctul de vedere al flexibilit\]ii. Alte persoane au o p\rere vag\ despre ceea ce vor s\ realizeze `n via]\ [i se mul]umesc cu orice ocazie care le iese `n cale. Acestea beneficiaz\ de flexibilitate `n ceea ce prive[te op]iunile de carier\, dar nu evolueaz\ foarte repede. Cel mai bine, `n astfel de situa]ii, este s\ se ac]ioneze pe baza unui plan structurat care s\ ofere o anumit\ direc]ie [i care s\ evite o carier\ bazat\ pe ocaziile de moment sau pura `ntâmplare. De asemenea, trebuie s\ v\ asigura]i c\ ave]i `n minte o imagine a priorit\]ilor [i direc]iei personale [i o cale `n care s\ v\ folosi]i experien]a pe care o de]ine]i, `n cel mai eficient mod cu putin]\. Managementul carierei nu `nseamn\ c\ aceasta va deveni `n totalitate previzibil\. Vor exista `ntotdeauna factori care vor fi `n afara controlului dumneavoastr\ direct. Schimbarea sediului, schimb\rile de personal, restructurarea conducerii, sunt toate, exemple de evenimente externe. Schimbarea continu\ ~n prezent pot ap\rea schimb\ri foarte rapide `n mediul de activitate. Cel mai clar exemplu sunt schimb\rile ap\rute `n ultimii cincisprezece ani `n tehnologia informa]iei. Dac\ dori]i s\ v\ organiza]i cu succes cariera, trebuie s\ fi]i la zi cu toate aceste schimb\ri [i cu ultimele evolu]ii tehnologice. Aceasta `nseamn\ un proces continuu de `nv\]are [i instruire, iar cea mai mare parte a acestei activit\]i trebuie desf\[urat\ `n timpul propriu, de[i, `n unele cazuri, institu]iile publice vor aloca un Programul Phare RO.0106.04

42

anumit num\r de ore pentru astfel de activit\]i. Ar trebui s\ considera]i toate punctele care urmeaz\ ca f\când parte din procesul de dezvoltare a carierei dumneavoastr\.
Activit\]i [i contracte pe termen scurt.
Posibilit\]ile de a lucra `n calitate de consultant - acestea pot ap\rea `n cadrul institu]iei `n care v\ desf\[ura]i activitatea.
Studii de specialitate [i formare profesional\.
Studiu individual [i autoperfec]ionare.
Activitate de dezvoltare - fie prin munc\ fie prin studiu individual.
Activitate voluntar\ legat\ de interesele dumneavoastr\ profesionale. Toate acestea solicit\ un nivel ridicat de analiz\ interioar\ [i introspec]ie. Este important s\ identifica]i punctele forte [i pe cele slabe [i, `n general, s\ c\uta]i s\ v\ consolida]i punctele forte. Este posibil [i s\ remedia]i [i s\ `ncepe]i s\ construi]i pe punctele slabe, dar acest proces dureaz\, `n general, mai mult [i v-ar putea `ndrepta `ntr-o direc]ie pentru care nu sunte]i potrivit. Monitorizarea situa]iei curente Este important s\ urm\ri]i cu aten]ie [i cu regularitate toate realiz\rile `nregistrate `n carier\. Ar fi recomandat s\ face]i acest lucru la fiecare [ase luni [i s\ ave]i o privire de ansamblu asupra modului `n care evolua]i. Dac\ departamentul de resurse umane din cadrul institu]iei dumneavoastr\ func]ioneaz\ bine, acesta v\ va monitoriza evolu]ia personal\ pe parcursul unui interval similar. Majoritatea `ndrum\torilor de personal verific\ evolu]ia func]ionarilor publici la aproximativ [ase luni. Deseori ace[tia poart\ discu]ii neoficiale despre evolu]ia func]ionarilor publici cu directorii [i supraveghetorii acestora. Aceste discu]ii sunt urmate apoi de ac]iunile necesare. Pentru analizarea propriei cariere, ar trebui cel pu]in s\:
~nregistra]i fiecare eveniment legat de postul pe care `l de]ine]i. A]i fost rugat s\ desf\[ura]i o nou\ activitate, cum v-a]i `mbog\]it aptitudinile [i experien]a prin aceast\ nou\ activitate? Implic\ aceasta posibilitatea unei noi activit\]i sau chiar a unei schimb\ri de direc]ie?
Analiza]i modul `n care a ap\rut evenimentul. A fost legat de un plan de carier\ sau a fost pur [i simplu un eveniment neplanificat?
Analiza]i modul `n care comportamentul dumneavoastr\ prezent v\ va afecta viitorul: este acesta negativ sau pozitiv? Unele persoane prefer\ s\ fac\ acest lucru singure. Altele sunt ajutate de un prieten sau chiar de un consilier profesionist. ~n unele institu]ii publice, func]ia de personal este atât de evoluat\ `ncât analizele individuale se realizeaz\ de c\tre `ndrum\torii de personal. Este important s\ v\ evalua]i activitatea la intervale regulate. Pentru multe persoane, aceasta face parte din procedurile de rutin\ de la sfâr[itul fiec\rei luni. Al]ii o fac trimestrial. Nu se recomand\ dep\[irea acestui interval. Bine`n]eles, trebuie s\ v\ evalua]i activitatea la sfâr[itul fiec\rui proiect, la sfâr[itul unei perioade de deta[are sau la `ncheierea unei activit\]i foarte importante.

Programul Phare RO.0106.04

43

Stabilirea scopurilor [i obiectivelor La `nceput ar putea p\rea dificil\ stabilirea cu exactitate a scopurilor pe care le ave]i `n carier\. ~ntr-o prim\ etap\, acestea nu trebuie s\ fie foarte bine definite. De exemplu, pentru `nceput pute]i lua o foaie de hârtie pe care scrie]i ceea ce dori]i s\ realiza]i. Fi]i destul de ambi]ios dar, de asemenea, asigura]iv\ c\ ]intele pe care vi le propune]i se pot atinge. Apoi `mp\r]i]i aceste ]inte `n obiective mai mici. Astfel, ve]i putea ajunge la urm\torul nivel. S\ presupunem c\ a]i scris pe hârtie: "s\ ajung lider `n domeniul meu". Nu exist\ prea multe [anse ca acest fapt s\ se `ntâmple peste noapte. Va fi nevoie de mult\ planificare [i mult efort pentru a se `ndeplini. Pentru a atinge acest nivel ar putea fi nevoie de studii suplimentare sau ar putea fi necesar\ scrierea sau publicarea unor lucr\ri. Pentru toate acestea trebuie alocat timpul necesar. Astfel, scopul dumneavoastr\ este format din cel pu]in trei sau patru obiective. Fiecare dintre acestea se poate folosi ca reper `n cadrul unui plan de carier\. Identificarea punctelor forte Majoritatea oamenilor tind s\ `[i subevalueze punctele forte, [i aceasta deoarece nu `n]eleg pe deplin care este natura unui punct forte. ~n continuare este prezentat\ o list\ cu posibile puncte forte pe care le-a]i putea lua `n considerare. F\r\ `ndoial\, acestea vor trebui justificate corespunz\tor prin experien]a [i profilul personal. Capacitatea de a lucra singur

Bun colaborator

Flexibil

Implicat

Prietenos

Corect

Capacitate de motivare

Ra]ional Optimist

Competent Adaptabil

Respecta termene limita

Sensibil Organizat

~ncrez\tor Alert Cooperant Abordabil

Serios Bun func]ionar public de conducere

R\bd\tor

Sârguincios

Politicos

Entuziast

Proactiv

Spirit intuitiv Receptiv

Creativ Gândire logic\

Ferm

Decisiv Asertiv

Puternic

Dedicat Calm

Cu tact Inovator

Punctual

Jovial

Responsabil

Hot\rât Capabil

Minu]ios

Dinamic Prudent

Auto-motivat

Versatil Loial

De `ncredere

Metodic Portofoliul dumneavoastr\ ar trebui s\ includ\ toate aceste aptitudini, cuno[tin]e [i abilit\]i, dobândite pe toat\ durata activit\]ii desf\[urate. Este important s\ include]i toate elementele pentru a putea realiza o prezentare corect\ a istoricului activit\]ii. Aceasta constituie baza oric\rui Curriculum Vitae. Pentru ocuparea func]iilor publice, `n general, nu este necesar un Curriculum Vitae, dar ar trebui ca acesta s\ existe `n primul rând pentru situa]iile `n care dori]i s\ v\ schimba]i ocupa]ia, dar [i pentru c\ este un exerci]iu foarte util `n vederea prezent\rii propriei activit\]i `n timpul unui interviu de evaluare. O idee bun\ ar fi s\ v\ face]i o reprezentare grafic\ a experien]ei. Acesta poate ap\rea ca o linie frânt\, care s\ marcheze momentele forte [i momentele slabe. Programul Phare RO.0106.04

44

SATISFAC}IA ~N TIMP Momentele `n care v-a]i sim]it cel mai satisf\cu]i--realiza]i `n carier\ vor fi indicatori clari ai situa]iilor `n care v-a]i demonstrat punctele forte. Nota]i momentele fericite, detalia]i postul pe care l-a]i avut [i tipul de activitate pe care o desf\[ura]i `n acel moment. Echipa `n care lucra]i atunci este, [i ea, foarte important\. Stabili]i dac\ rolul pe care l-a]i avut a influen]at `n vreun fel performan]ele de care a]i dat dovad\. De exemplu, `n figur\ exist\ o corela]ie clar\ `ntre schimb\rile de post [i satisfac]ie. Aceasta s-ar putea datora faptului c\, `n acest caz, este vorba de o persoan\ care se adapteaz\ rapid unui nou mediu, dar [i care se plictise[te repede [i nu mai poate g\si satisfac]ii `n munca de rutin\. Trebuie s\ v\ `ntreba]i:
Cum m\ ajut\ punctele forte [i punctele slabe pe care le-am `nregistrat `n carier\ s\ `mi planific viitorul?
Pot s\ identific situa]ii favorabile pe care ar trebui s\ le urm\resc `n viitor?
Exist\ situa]ii pe care ar trebui s\ le evit `n viitor?
R\spunsurile la cele dou\ `ntreb\ri de mai sus `mi indic\ o anumit\ direc]ie `n carier\? Este important s\ v\ concentra]i [i asupra punctelor slabe. Acestea sunt la fel de relevante pentru un bun management al carierei. Punctele slabe v\ pot ajuta s\ identifica]i posturile [i activit\]ile pe care trebuie s\ le evita]i. Dac\ vi se pare c\ lucra]i `ntr-o echip\ care func]ioneaz\ defectuos este important s\ identifica]i motivul care st\ la baza acestei disfunc]ionalit\]i. Dac\ ajunge]i la concluzia c\ vina v\ apar]ine, ar trebui s\ accepta]i situa]ia [i s\ v\ asuma]i r\spunderea, dar s\ `nv\]a]i din aceasta fie c\ nu sunte]i f\cut pentru activitatea `ntr-o astfel de echip\, fie c\ ar trebui s\ v\ adapta]i comportamentul [i atitudinea, ceea ce ar putea fi dificil. Un alt aspect asupra c\ruia ar trebui s\ v\ concentra]i aten]ia sunt situa]iile recurente. Unii oameni par s\ fie pur [i simplu "prin[i" `n capcana unei succesiuni de posturi total nepotrivite pentru ei. Exist\ o multitudine de motive pentru aceast\ situa]ie. De exemplu, cu mul]i ani `n urm\, foarte multe persoane optau pentru func]ii `n administra]ia public\ deoarece acestea le ofereau o anumit\ securitate, stabilitate [i drepturi de pensie, `ntr-o perioad\ `n care sectorul privat era `n criz\, locurile de munc\ erau foarte nesigure [i greu de ocupat. Rezultatul acestei situa]ii a fost c\ `n administra]ia public\ au Programul Phare RO.0106.04

45

fost recrutate nenum\rate persoane supra-calificate, care [i-au petrecut `ntreaga carier\ lucrând pe posturi mult sub poten]ialul lor [i, `n consecin]\, foarte frustra]i. Dac\ graficul dumneavoastr\ indic\ perioade slabe de lung\ durat\ care se repet\ de multe ori, cu momente de succes foarte scurte [i rare, ar trebui s\ v\ pune]i serios `ntrebarea dac\ lucra]i `n domeniul potrivit. ~ntregul mediu [i `ntreaga cultur\ `n care v\ desf\[ura]i activitatea v-ar putea fi potrivnice. Un mare avantaj al planific\rii carierei este faptul c\ niciodat\ nu este prea târziu s\ v\ schimba]i radical ocupa]ia, de[i acest lucru s-ar putea dovedi dificil atât din motive economice, cât [i din alte motive. Explorarea posibilit\]ilor Dezvoltarea carierei `nseamn\ dep\[irea constant\ a limitelor. Individul este provocat s\ `[i g\seasc\ mereu un rol mai valoros, care s\ `i ofere mai multe satisfac]ii. Avantajul major pe care `l ofer\ administra]ia public\ aproape tuturor func]ionarilor publici este gama larg\ [i varietatea activit\]ilor pe care le poate asigura. Bine`n]eles, se aplic\ principiul cererii [i ofertei, dar `n general, dac\ un individ dore[te s\ desf\[oare un anume tip de activitate [i are preg\tirea [i calific\rile necesare, va g\si, f\r\ `ndoial\, acea activitate disponibil\ `n administra]ia public\. Ne`ndoielnic, planificarea trebuie echilibrat\ prin realism. Este destul de improbabil ca cel care `nregistreaz\ coresponden]a s\ devin\ `n scurt timp chirurg neurolog. Dar se spune c\ orice soldat poart\ `n rucsacul lui bastonul de mare[al. O ambi]ie bine planificat\ poate fi surprinz\tor de mare. O persoan\ trebuie s\ se gândeasc\ la ceea ce vrea s\ fac\ `n viitor; s\ `[i creeze planuri care s\ o ajute s\ `[i ating\ scopurile propuse. ~n `ncercarea de a face aceasta s-ar putea confrunta cu nevoia de noi informa]ii sau de noi aptitudini [i cuno[tin]e. Mai presus de toate, aceasta trebuie s\ `[i cunoasc\ cu exactitate motiva]ia: bani, un alt statut, mai mult\ putere, un echilibru mai bun `ntre serviciu [i via]a de familie etc. Este foarte important de notat `n momentul stabilirii a[tept\rilor c\ aproape fiecare post are p\r]ile sale bune [i p\r]ile rele. O fericire complet\ [i o evolu]ie ascendent\ continu\ sunt, probabil, de neatins. Dac\ [ti]i c\ urmeaz\ o schimbare major\ care ar putea implica folosirea unei noi tehnologii sau anumite schimb\ri ale structurilor de conducere, este, poate, mai bine s\ a[tepta]i [i s\ vede]i ce se `ntâmpl\, mai degrab\ decât s\ ac]iona]i precipitat. Printre punctele pe care le-a]i putea avea `n vedere `n ceea ce prive[te explorarea posibilit\]ilor de carier\ ar fi:
Feri]i-v\ s\ ac]iona]i `n grab\. Este mai bine s\ a[tepta]i pân\ `n momentul `n care concluzia devine mai clar\.
Aminti]i-v\ de primele idei inovatoare pe care le-a]i avut `n carier\. Este posibil ca ocazia perfect\ pe care o dorea]i s\ fi trecut, dar s-ar putea s\ existe o multitudine de oportunit\]i similare sau paralele.
Reflecta]i asupra activit\]ii desf\[urate de persoane pe care le cunoa[te]i. De aici v\ vin idei pe care a]i dori s\ le pune]i `n aplicare?
Nu neglija]i s\ v\ gândi]i la alte posturi despre care a]i auzit sau a]i citit - cu condi]ia s\ fi]i destul de motivat pentru a dori s\ face]i efortul de a v\ califica.
Nu fi]i constrân[i de istoricul posturilor pe care le-a]i avut - institu]iile publice caut\ din ce `n ce mai mult aptitudini [i versatilitate [i mai pu]in experien]\ `n domeniu.
Nu elimina]i imediat op]iunile care par nerealiste f\r\ a analiza serios dac\ nu exist\ nici o cale de a le pune `n practic\.
Nu include]i nici o idee care s\ fie total nerealist\.
Odat\ ce a]i stabilit c\ un anume tip de carier\ nu este pentru dumneavoastr\, renun]a]i s\ v\ mai gândi]i la aceasta [i trece]i mai departe. Programul Phare RO.0106.04

46

Multe posturi vacante nu sunt anun]ate public, ci sunt ocupate prin intermediul cercurilor de prieteni, cuno[tin]e etc. ~n administra]ia public\ nu se `ntâmpl\ acest lucru, deoarece aici toate posturile vacante trebuie anun]ate oficial [i scoase la concurs. Chiar [i `n aceast\ situa]ie, exist\ posibilitatea de creare a unor re]ele de comunicare personale, de utilizarea a contactelor personale [i profesionale pentru a afla dac\ pot ap\rea noi posturi vacante, [i natura acestora. "Re]ea de comunicare" ar putea p\rea, la prima vedere, un termen prea dur pentru prietenii [i colegii dumneavoastr\, folosi]i `n acest fel pentru avansarea `n carier\, dar, de fapt, acesta este doar un alt mijloc de prospectare a pie]ei. Pe m\sur\ ce practicile de personal se dezvolt\ [i se maturizeaz\, iar planificarea poten]ialului de `nlocuire devine din ce `n ce mai mult o situa]ie real\, directorii de resurse umane trebuie s\ se a[tepte ca func]ionarii publici s\ discute [i s\ `[i transmit\ reciproc informa]ii cu privire la apari]ia unor func]ii vacante. Pe pagina sa de web (www.anfp-map.ro), ANFP public\ toate concursurile organizate, persoanele interesate putând solicita lista func]iilor publice vacante. Beneficiile evalu\rilor Evaluarea performan]elor, prezent\ `n sistemele administrative ale altor ]\ri, este inclus\ [i `n sistemul românesc de management al resurselor umane. Procedurile sunt controlate destul de strict, dar acestea prev\d [i desf\[urarea unui interviu de evaluare. Func]ionarii publici trebuie s\ profite de aceast\ ocazie `n vederea managementului propriei cariere.

Programul Phare RO.0106.04

47

~n timpul evalu\rii trebuie s\ fi]i cât se poate de sincer cu privire la realiz\rile [i ariile `n care ave]i nevoie de dezvoltare. Fi]i deschis la ideile [i propunerile care apar `n timpul interviului [i reac]iona]i pozitiv la orice tip de reac]ie/feedback. Accepta]i laudele pentru eforturile pe care le-a]i depus, acolo unde acestea sunt meritate, dar, de asemenea, asculta]i cu aten]ie [i opiniile negative. Dac\ v-a]i preg\tit corespunz\tor, v\ ve]i putea exprima propriul punct de vedere fa]\ de aceast\ situa]ie. ~ncerca]i s\ `nv\]a]i cât mai mult din fiecare reac]ie. ~ntotdeauna face]i un rezumat al principalelor puncte de discu]ie. Dac\ intervievatorul este unul competent, el va face acest lucru `n locul dumneavoastr\. Asigura]i-v\ c\ ave]i o ac]iune planificat\ pentru fiecare recomandare pe care a]i primit-o. Intervievatorul ar trebui s\ se asigure de acest fapt, dar dumneavoastr\ trebuie s\ ac]iona]i spre punerea lor `n aplicare. Dac\ toate `ncerc\rile celorlal]i dau gre[, dezvoltarea trebuie s\ fie impulsionat\ chiar de dumneavoastr\. Dezvoltarea proprie De[i a]i putea primi ajutor din partea institu]iei publice `n procesul de dezvoltare a carierei, trebuie s\ dori]i s\ v\ asuma]i chiar dumneavoastr\ principala r\spundere. Dac\ lucra]i `ntr-un grup mic, este posibil s\ crede]i c\ nu ave]i timp destul sau, poate, destui bani pentru dezvoltarea proprie. Nu este deloc recomandabil s\ neglija]i acest aspect. F\r\ o aten]ie continu\ acordat\ dezvolt\rii proprii chiar [i cele mai stimulante posturi `[i pot pierde farmecul [i pot deveni sufocante. Aten]ia acordat\ acesteia v\ va `mbog\]i atât activitatea cât [i via]a personal\. Un avantaj al celor care iau `n serios conceptul de dezvoltare proprie este c\ ace[tia devin mai siguri pe ei [i pe propriile abilit\]i. Sunt capabili s\ acopere o larg\ varietate de subiecte. Ace[tia, f\r\ `ndoial\, par mult mai interesan]i decât ceilal]i func]ionari publici. A fi la zi `n toate aspectele profesionale `nseamn\ a fi mai atractiv pentru institu]ia public\, iar a cunoa[te cât mai multe despre situa]iile actuale reprezint\ `n orice situa]ie un plus substan]ial. Studiul nu trebuie s\ fie neap\rat ceva arid [i plictisitor, ci dimpotriv\, interesant [i stimulant, dar pentru aceasta este nevoie de munc\. Nu trebuie niciodat\ s\ uita]i c\ dezvoltarea reprezint\ mult mai mult decât o nou\ serie de studii oficiale. Dezvoltarea include toate activit\]ile care v\ vor face s\ evolua]i ca persoan\ [i care v\ vor `nso]i de-a lungul vie]ii.













Forma]i-v\ o idee clar\ despre viitorul post [i nivelul acestuia. Planifica]i acum aspectele care v\ vor face potrivit pentru urm\torul post. Ac]iona]i acum pentru a dobândi cuno[tin]ele de care ave]i nevoie pentru pasul urm\tor. Nu subestima]i timpul de care ave]i nevoie pentru a `nv\]a un nou subiect. Nu uita]i de alte oportunit\]i chiar [i atunci când ave]i un serviciu stabil, cu program de lucru normal. Nu v\ neglija]i dezvoltarea chiar dac\ sunte]i mul]umi]i `n prezent.

~nv\]area continu\ nu `nseamn\ neap\rat c\ `n fiecare trimestru trebuie s\ v\ `nscrie]i la un nou curs la seral. Sunt multe alte activit\]i care contribuie la `mbog\]irea sferei de cuno[tin]e. Acestea includ, `ndrumarea, deta[\rile/mut\rile temporare pe alte func]ii sau extinderea unei func]ii prezente `ntr-un nou domeniu. Multe lucruri se `nva]\ printr-un proces aproape incon[tient. Este important s\ se consolideze orice investi]ii anterioare f\cute `n dezvoltare. Dac\ a]i urmat un curs Programul Phare RO.0106.04

48

pe care l-a]i considerat interesant, analiza]i posibilitatea de a duce acest proces mai departe, urmând un curs mai aprofundat, pe aceea[i tem\. O alt\ posibilitate ar fi subiectele ce ]in de activitatea desf\[urat\. Dac\ a]i urmat un curs `n afara programului de lucru [i vi se pare util, `ncerca]i s\ descoperi]i dac\ institu]ia public\ nu ar fi disponibil\ s\ finan]eze un nou program de instruire. Dac\ pute]i demonstra beneficiile acestuia, costul noilor cursuri ar putea fi considerat o investi]ie. Identificarea metodelor de `nv\]are

Metod\ ~ndrumare - activitate desf\[urat\ cu ajutorul unui `ndrum\tor sau al unui coleg mai experimentat pentru `mbun\t\]irea aptitudinilor. Schimb de posturi - Schimbul de post cu un coleg pe o perioad\ fix\ de timp. Ghidare (activitatea sub `ndrumarea unui mentor) - Ghidare din partea unui coleg mai experimentat pe termen mai lung. Lecturi - c\r]i, jurnale, articole [i Internet.

Institutul Na]ional de Administra]ie Centrele specializate etc. - dobândirea de noi aptitudini la centre specializate. Concediile de studii - anumite perioade de timp dedicate studiului sau altor activit\]i, `n afara serviciului. Mutarea temporar\ / Deta[area - Trecerea temporar\ pe un nou post, departament sau institu]ie public\. Studiul - Participarea la programe de instruire la locul de munc\ sau cursuri la distan]\. Promovare temporar\ - Câ[tigarea experien]ei pe perioada de activitate pe un post aferent unei func]ii publice de conducere (cu plat\ sau f\r\ plat\). ~ncercarea unor noi activit\]i - Câ[tigarea experien]ei `n timpul desf\[ur\rii unei noi activit\]i, pentru care sunte]i pl\tit sau nu. ~nv\]area "din umbr\" - ~nso]irea unei persoane care desf\[oar\ o alt\ activitate.

Programul Phare RO.0106.04

Factorii care trebuie considera]i Un bun mod de cre[tere a `ncrederii [i de dobândire a noilor aptitudini, `n special dac\ nu dispune]i de mult\ experien]\. Pute]i experimenta diferite priorit\]i, nevoi [i metode de lucru. De obicei dureaz\ minimum 6 luni [i poate fi de mare valoare atunci când exist\ un grad mare de implicare. Pot fi u[or intercalate `n timpul liber. Pentru a avea cea mai mare eficien]\, lecturile ar trebui s\ fie ghidate. Centrele tind s\ fie aglomerate [i ar trebui, probabil, s\ v\ rezerva]i loc din timp. Concediile de studii se `ntâlnesc `ndeosebi `n mediul academic. De asemenea, acestea au devenit frecvente [i la nivelul managementului de vârf al unor institu]ii publice. Acesta este unul dintre cele mai utile moduri de `mbun\t\]ire a experien]ei [i de dezvoltare personal\. Nivelul de angajament ar putea fi ridicat `n cazul `n care cursul duce la o nou\ calificare recunoscut\. Ofer\ posibilitatea de a descoperi dac\ un post de nivel superior vi se potrive[te.

O numire oficial\, de obicei, implicând `ncercarea unui nou rol `n cadrul institu]iei publice , pentru o perioad\ fix\ de timp [i potrivit unui program prestabilit. Un mod util de a primi informa]ii despre alt post. ~n mod normal `n acest fel se `nva]\ principalele sarcini, procedurile [i practicile respectivului post.

49

Grupuri de `nv\]are Din ce `n ce mai multe persoane interesate s\ `[i dezvolte propriile cariere organizeaz\ grupuri pentru a planifica, organiza [i u[ura procesul de `nv\]are. Se pot aborda aspecte academice sau profesionale, uneori care privesc probleme reale de munc\. Aceste grupuri sunt organizate de prieteni sau colegi care doresc s\ `nve]e `mpreun\ [i unul de la altul, independent de cursurile de preg\tire oferite de universit\]i sau de cursurile de formare oferite de institu]ia public\ `n care `[i desf\[oar\ activitatea. Uneori, membrii grupurilor pot proveni din aceea[i institu]ie public\ sau departament. De obicei provin din medii diferite. Cheia succesului acestor grupuri pare s\ fie alegerea unui num\r de indivizi care au ceva de spus. Ar trebui s\ aib\ o mentalitate asem\n\toare [i s\ fie interesa]i s\ se ajute reciproc. Membrii grupului ar trebui ini]ial s\ se `ntâlneasc\ regulat timp de cel pu]in un an. Un num\r de cinci sau [ase persoane este suficient. Trebuie s\ fi]i deschis la nevoile altora. Pe unii i-ar putea interesa mai mult rezolvarea problemelor `ntâmpinate `n activitate sau `n cre[terea [anselor de a fi accepta]i pe noi posturi. Al]ii caut\ o `mbun\t\]ire a cuno[tin]elor sau cre[terea statutului academic. Ce s\ face]i [i ce s\ nu face]i
Revizui]i regulat modul `n care func]ioneaz\ grupul
Asigura]i-v\ c\ particip\ toat\ lumea.
Aborda]i frecvent noi subiecte - ]inti]i cât mai sus.
Nu coopta]i prea multe persoane cu aceea[i preg\tire profesional\.
Nu pierde]i timpul cu formalit\]i [i discu]ii de complezen]\.
Nu merge]i pe c\i prea b\tute - introduce]i noi provoc\ri.
Nu v\ teme]i s\ `ntreba]i exper]i adev\ra]i. Cum s\ face]i fa]\ problemelor Chiar [i cu cea mai atent\ planificare, evolu]ia `n carier\ poate fi `mpiedicat\ uneori din cauza unor evenimente neprev\zute. Ar putea avea loc restructur\ri majore; ar putea ap\rea o retrogradare sau pur [i simplu nu ob]ine]i promovarea pe care conta]i. Oricare ar fi evenimentul, acesta poate avea ca rezultat pierderea demnit\]ii, demoralizarea [i afectarea reputa]iei individului. Totu[i, dac\ reu[i]i s\ face]i fa]\ cu calm acestor situa]ii, v\ pute]i asigura c\ prospectele pe termen lung nu v\ vor fi `mpiedicate de obstacolele `ntâmpinate pe termen scurt. P\stra]i-v\ atitudinea pozitiv\. Analiza]i fiecare aspect `n parte [i `ncerca]i s\ descoperi]i dac\ nu v\ pute]i reechilibra cariera sau g\si o nou\ cale. Analiza]i toate elementele care au provocat criza. ~ncerca]i s\ remedia]i neajunsurile principale `mpreun\ cu func]ionarul public de conducere. Dac\ a]i ac]ionat necorespunz\tor `ncerca]i s\ anihila]i efectele ac]iunii negative. Dac\ merge]i la serviciu doar pentru c\ trebuie s\ o face]i, e bine s\ c\uta]i alte domenii de activitate care s\ v\ ofere satisfac]ii mai mari [i sentimentul realiz\rii pe plan profesional, care v\ lipsesc. Dac\ v\ intereseaz\ alte posturi din cadrul aceleia[i institu]ii publice, atunci `ncerca]i s\ le ob]ine]i.
Evalua]i sarcinile principale de activitate. Decide]i ce este necesar, ce este op]ional [i ce face parte din rutin\.
~nceta]i s\ `ndeplini]i sarcini inutile [i desprinde]i-v\ de vechile obiceiuri.
G\si]i moduri diferite `n care s\ `ndeplini]i sarcinile necesare [i op]ionale.
~ncerca]i, pe cât pute]i, s\ v\ `mbun\t\]i]i reputa]ia [i imaginea.
Crea]i-v\ o perspectiv\ pozitiv\. Programul Phare RO.0106.04

50





Crea]i-v\ un obicei din a `ncerca ceva nou pân\ când acesta devine ceva normal. Stabili]i-v\ obiectivul de a schimba un loc de munc\ `n care sim]i]i c\ nu v\ afirma]i `nainte ca moralul dumneavoastr\ s\ aib\ de suferit.

Pentru func]ionarii publici de conducere Cei mai eficien]i func]ionari publici de conducere sunt interesa]i de dezvoltarea echipelor pe care le conduc tot atât de mult ca [i de propria dezvoltare. Ace[tia `[i vor `ncuraja subordona]ii s\ ia foarte `n serios conceptul de dezvoltare a carierei, pe care nu `l vor considera, `n nici un caz, o amenin]are sau o lips\ de loialitate. Cu cât explica]i mai bine beneficiile planific\rii carierei [i face]i leg\turi `ntre dezvoltare [i performan]\, cu atât mai mult pute]i construi o atmosfer\ care s\ `ncurajeze dezvoltarea [i deschiderea spre `nv\]are. Oferi]i ocazii pentru `mp\rt\[irea informa]iilor [i celor `nv\]ate [i face]i-v\ timp pentru a putea discuta evaluarea individual\ cu membrii echipei, `n afara evalu\rilor oficiale.
Personalul implicat `n activit\]i de dezvoltare trebuie `ndemnat s\ `mp\rt\[easc\ din cuno[tin]ele lor celorlal]i membri ai echipei.
Discu]iile oficiale sau neoficiale despre evolu]ia profesional\ a func]ionarilor publici trebuie folosite pentru sublinierea progresului [i pentru a oferi c\i posibile de dezvoltare a carierei.
Trebuie apreciate `n mod deosebit cazurile `n care efortul individual a dus la succesul echipei. Dac\ investi]i `n personal v\ ve]i dezvolta propriile aptitudini [i puncte forte.

Programul Phare RO.0106.04

51

DEZVOLTAREA CARIEREI - DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI Scopurile dezvolt\rii managementului Dezvoltarea managementului contribuie la succesul institu]iei publice prin faptul c\ `i ofer\ posibilitatea de formare a func]ionarilor publici de conducere de care are nevoie `n vederea satisfacerii atât a solicit\rilor curente, cât [i a celor anticipate. ~mbun\t\]e[te performan]a func]ionarilor publici de conducere, oferindu-le oportunit\]i de dezvoltare [i contribuind la poten]ialul de `nlocuire a structurilor de conducere. Procesele de dezvoltare pot fi anticipatorii (oferind func]ionarilor publici de conducere posibilitatea de a-[i aduce contribu]ia `n ceea ce prive[te oportunit\]ile pe termen lung), reactive (menite a rezolva sau anticipa dificult\]ile manageriale), sau motiva]ionale (vizând aspira]iile individuale de carier\). Principalele scopuri sunt:
s\ asigure faptul c\ func]ionarii publici de conducere [tiu ce se a[teapt\ din partea lor; convenirea cu ace[tia a obiectivelor `n compara]ie cu care se va putea cuantifica performan]a lor; convenirea cu ace[tia a nivelului de competen]\ necesar func]iei de]inute;
s\ identifice func]ionarii publici de conducere cu poten]ial, `ncurajându-i `n preg\tirea [i implementarea planurilor personale de dezvoltare [i s\ asigure faptul c\ vor beneficia de un proces adecvat de dezvoltare, instruire [i de experien]\, cu scopul de a-i preg\ti pentru activit\]i [i mai solicitante, fie `n func]ia pe care o de]in, fie `n cadrul institu]iei publice;
s\ contribuie la poten]ialul de `nlocuire prin crearea unui sistem de revizuire constant\. De obicei, `n cadrul administra]iei publice nu este posibil\ implementarea de planuri detaliate de `nlocuire a structurilor datorit\ sistemului general de promovare deja existent. Totu[i, chiar [i `n acest caz, exist\ posibilit\]i de planificare a resurselor limitate de management pe baz\ de transferuri laterale. Capacitatea unei institu]ii publice de a-[i atinge obiectivele strategice, `n lumina factorilor critici de succes, cum ar fi inova]ia, calitatea, costul, conducerea etc., depinde `n mare m\sur\ de capacitatea func]ionarilor publici de conducere. Diagrama de mai jos prezint\ aceste rela]ii. Cele ce urmeaz\ reprezint\ un sumar al capacit\]ilor manageriale necesare `n cadrul unei institu]ii publice:
Stabilirea de ]inte competitive;
Dezvoltarea de strategii care s\ permit\ `ntrunirea necesit\]ilor p\r]ilor implicate;
Crearea de strategii func]ionale `n vederea sprijinirii strategiei generale;
Dezvoltarea [i utilizarea de sisteme `n vederea administr\rii institu]iei publice;
Structurare [i restructurare `n vederea `ntrunirii priorit\]ilor aflate `n continu\ schimbare;
~mbun\t\]irea serviciilor pentru clien]i conform a[tept\rilor aflate `n continu\ cre[tere.

Programul Phare RO.0106.04

52

Natura [i elementele procesului de dezvoltare a managementului Cel mai important aspect de re]inut `n leg\tur\ cu dezvoltarea managementului este acela c\ trebuie desf\[urat\ la nivel de institu]ie public\, chiar dac\ va viza dezvoltarea performan]ei [i a poten]ialului individual. Institu]ia public\ trebuie s\ decid\ cu privire la tipul de func]ionari publici de conducere de care are nevoie `n vederea atingerii obiectivelor sale strategice [i cu privire la cea mai bun\ modalitate de a ob]ine [i dezvolta ace[ti func]ionari publici de conducere. Cel pu]in trei elemente trebuie coroborate `n cadrul acestui proces:
Auto-formare - un mod de recunoa[tere a calit\]ilor, pe care indivizii `l pot `nv\]a, dar nu prea pot fi `nv\]a]i de altcineva `n aceast\ direc]ie, iar ini]iativa de dezvoltare apar]ine numai individului.
Dezvoltare condus\ de institu]ia public\ - elaborarea de sisteme oficiale de dezvoltare, utilizate `n mod normal de departamentele de rela]ii umane [i de speciali[tii `n management.
Dezvoltare având ca model un func]ionar public de conducere - ac]iunile `ntreprinse de un func]ionar public de conducere la nivel `nalt vis-a-vis de ceilal]i func]ionari publici, cel mai adesea fiind axate pe probleme reale de activitate. Trebuie de asemenea remarcat faptul c\ func]ionarii publici de conducere tind s\ gândeasc\ din punct de vedere al activit\]ilor [i nu al oportunit\]ilor de a `nv\]a lucruri noi. ~n consecin]\, principala grij\ `n cadrul activit\]ii de dezvoltare a managementului este mai degrab\ aceea de a facilita procesul de `nv\]are pe baza unei `n]elegeri a activit\]ilor reale efectuate de func]ionarul public de conducere, decât de a impune un proces separat de dezvoltare. Uneori, procesele oficiale de dezvoltare a managementului nu func]ioneaz\ a[a cum am dori, deoarece se pune un accent prea mare pe planificarea `n avans [i nu se vizeaz\ `ndeajuns de mult capacitatea func]ionarilor publici de conducere de a `n]elege, utiliza [i apoi construi pe baza experien]elor lor anterioare. Programul Phare RO.0106.04

53

Activit\]i de dezvoltare a managementului Cele trei activit\]i de baz\ de dezvoltare a managementului sunt urm\toarele:
Analiza necesit\]ilor prezente [i viitoare de management;
Evaluarea aptitudinilor deja existente [i a celor poten]iale ale func]ionarilor publici de conducere vizavi de respectivele necesit\]i;
Elaborarea de strategii [i planuri care s\ `ntruneasc\ respectivele necesit\]i. Nevoia viitoare de func]ionari publici de conducere este `n general `ntrunit\ pe baz\ de planificare a func]iilor publice. Trebuie s\ se poat\ estima cotele de pierdere (ie[irea la pensie, demisia [i transferul) [i s\ se realizeze o privire de ansamblu asupra progresului (sau regresiei) institu]iei. Aceasta reprezint\ o m\sur\ de activitate destul de brut\ [i la `ndemâna oricui [i nu ia `n considera]ie, de exemplu, mobilitatea pe orizontal\ sau schimb\rile din cadrul activit\]ilor mai aprofundate [i, `n consecin]\, nici a personalului `n general, dar reprezint\ un punct de plecare mai bun decât chiar nimic. Un mare pas `nainte `n aceast\ direc]ie `l reprezint\ Planul de ocupare al func]iilor publice elaborat de ANFP. Evaluarea aptitudinilor [i a competen]elor func]ionarilor publici de conducere va rezulta `n urma evalu\rilor performan]ei acestora. O deosebit\ importan]\ o reprezint\ faptul ca necesit\]ile de dezvoltare s\ fie evaluate corect `n cadrul acestor evalu\ri ale performan]ei. Scopul nu trebuie s\ fie acela de a limita necesit\]ile de dezvoltare pentru acei indivizi ce par a de]ine talentul [i motiva]ia de a urca pe scara ierarhic\. O strategie de dezvoltare a managementului va avea `n general `n vedere ceea ce institu]ia public\ inten]ioneaz\ s\ fac\ `n ceea ce prive[te `ntrunirea necesit\]ilor pentru func]ionarii publici de conducere, `n lumina planului s\u strategic. Partea de rela]ii umane a planului strategic trebuie s\ vizeze rolurile diferitelor p\r]i implicate. Pagina urm\toare reprezint\ o serie de afirma]ii general valabile cu privire la dezvoltarea managementului. Utilizarea afirma]iilor de tip gril\ se face pentru a identifica aspectele cheie ce concureaz\ la realizarea strategiei de dezvoltare a managementului. Ele pun la dispozi]ia personalului [i a superiorilor ierarhici mijloace de conducere a propriei evalu\ri [i a evalu\rii stadiului procesului de dezvoltare a managementului `n cadrul unei institu]ii publice.

Programul Phare RO.0106.04

54

Programul Phare RO.0106.04

Angajament [i Strategie de Dezvoltare a Managementului

Identificarea necesit\]ilor

Identificarea poten]ialului de management

A. Exist\ un angajament `n scris, de ordin public, la nivel `nalt, `n vederea utiliz\rii procesului de dezvoltare a managementului acolo unde este adecvat, pentru formarea de func]ionari publici de conducere individuali, echipe manageriale [i dezvoltarea institu]iei publice.

A. Exist\ un angajament `n scris, de ordin public, la nivel `nalt, `n vederea unei identific\ri continue a necesit\]ilor de dezvoltare prin utilizarea unui sistem sau proces deja recunoscut.

B. Activitatea de dezvoltare a managementului este revizuit\ `n mod regulat pentru a demonstra leg\turile sale cu obiectivele organiza]ionale.

C. ~ntreaga activitate de dezvoltare a managementului se bazeaz\ pe obiective organiza]ionale [i este condus\ de superiori ierarhici.

Sisteme de informa]ii

Valoarea banilor

A. Exist\ un angajament `n scris, de ordin public, la nivel `nalt, fa]\ de personalul care efectueaz\ sarcini de management ce vor avea o contribu]ie la evaluarea [i dezvoltarea institu]iei publice.

A. Exist\ un angajament `n scris, de ordin public, la nivel `nalt, pentru a pune la dispozi]ia tuturor func]ionarilor publici de conducere informa]ii de o `nalt\ calitate cu privire la activit\]ile de dezvoltare a managementului, astfel `ncât ace[tia s\ poat\ face anumite alegeri `n mod informat.

A. Exist\ un angajament `n scris, de ordin public, la nivel `nalt, `n vederea ob]inerii valorii banilor `n cadrul procesului de dezvoltare a managementului pe baza unei identific\ri obi[nuite a costurilor [i a beneficiilor.

B. Institu]ia public\ revizuie[te `n mod regulat, din punct de vedere al aptitudinilor, cuno[tin]elor, `n]elegerii [i valorilor, necesit\]ile de dezvoltare a func]ionarilor publici de conducere [i a echipelor manageriale.

B. Activitatea de dezvoltare a managementului este verificat\ `n mod regulat pentru a demonstra modul `n care aceasta pune la dispozi]ia personalului o modalitate de acces [i oportunitate pentru a con[tientiza poten]ialul de management.

B. Institu]ia public\ revizuie[te regulat informa]iile pe care le de]ine cu privire la furnizarea unui proces de dezvoltare a managementului [i la utilitatea acesteia pentru persoanele care iau decizii.

B. Exist\ o abordare comun\ acceptat\ `n ce prive[te verificarea costurilor [i beneficiilor aferente procesului de dezvoltare a managementului.

C. Institu]ia public\ `[i bazeaz\ activitatea pe revizuiri regulate, din punct de vedere al aptitudinilor, cuno[tin]elor, `n]elegerii [i valorilor, ale necesit\]ilor de dezvoltare a func]ionarilor publici de conducere [i a echipelor de management ale sale, ambele putând fi atât pe termen scurt cât [i pe termen lung.

C. Institu]ia public\ pune la dispozi]ie resurse pentru a permite tuturor func]ionarilor publici de conducere [i oric\ror altor persoane cu poten]ial de management s\ `[i identifice [i ob]in\ necesit\]ile de dezvoltare.

C. Deciziile referitoare la activitatea de dezvoltare a managementului se bazeaz\ pe informa]ii de `nalt\ calitate furnizate c\tre [i recep]ionate de superiori ierarhici din `ntreaga institu]ie public\.

C. Institu]ia public\ `[i bazeaz\ ac]iunile pe abordarea obi[nuit\ deja acceptat\ `n ce prive[te verificarea costurilor [i a profiturilor de dezvoltare a managementului.

Angajament [i Strategie de Dezvoltare a Managementului D. Activitatea de dezvoltare a managementului din cadrul `ntregii institu]ii publice este de natur\ integrat\ [i coerent\ [i `ntrune[te obiectivele organiza]ionale.

Identificarea necesit\]ilor D. Institu]ia public\ `[i aliniaz\ [i integreaz\ aptitudinile sale de management, cuno[tin]ele, `n]elegerea [i valorile pe baza unui continuu proces, `n vederea atingerii obiectivelor organiza]ionale deja declarate.

Identificarea poten]ialului de management D. Activitatea de dezvoltare a managementului scoate `n eviden]\ `ntregul poten]ial de management, pe care `l aliniaz\ [i `l integreaz\ cu obiectivele organiza]ionale deja declarate.

Sisteme de informa]ii

Valoarea banilor

D. Informa]iile sunt folosite pentru a optimiza calitatea [i eficien]a costurilor aferente activit\]ii de dezvoltare a managementului, cu scopul de a pune la dispozi]ia personalului necesit\]ile institu]iei publice, atât pe termen scurt cât [i pe termen lung.

D. Institu]ia public\ ob]ine valoarea optim\ pentru bani având `n vedere costurile, profiturile pe termen scurt atât pentru indivizi cât [i pentru institu]ia public\, `n vederea atingerii obiectivelor organiza]ionale deja stabilite.

Programul Phare RO.0106.04 55

56

Procesul de dezvoltare a managementului trebuie privit mai degrab\ ca o gam\ de activit\]i rela]ionate decât ca pe un program atotcuprinz\tor. Utilizarea cuvântului "program" ne duce prea mult cu gândul la o abordare mecanic\. Este important s\ se `nceap\ de la modul `n care func]ionarii publici de conducere asimileaz\ efectiv cuno[tin]e. Totu[i, aceasta nu `nseamn\ c\ nu este necesar [i un anumit grad de sistematizare. Aceasta, deoarece mul]i func]ionari publici de conducere trebuie s\ opereze `n situa]ii mai mult sau mai pu]in de rutin\ [i trebuie s\ ac]ioneze `n consecin]\. ~n al doilea rând, institu]iile publice nu vor continua s\ prospere dac\ pur [i simplu reac]ioneaz\ fa]\ de diferite evenimente. Trebuie s\ existe un anumit grad de `n]elegere a abord\rilor ce pot fi folosite atât pentru formarea func]ionarilor publici de conducere, cât [i pentru evaluarea resurselor manageriale deja existente [i a modului `n care acestea `ntrunesc nevoile institu]iei publice. Trebuie s\ se fac\ planuri, pe baza celor mai bune mijloace disponibile, `n vederea dezvolt\rii resurselor de management. Activit\]ile alese depind de tipul institu]iei publice [i de necesit\]ile acesteia. O institu]ie public\ tipic tradi]ional\, birocratic\ ar putea tinde spre o abordare programat\. Aceasta ar fi cât se poate de neadecvat\ pentru o institu]ie public\ ce s-a dovedit a fi inovatoare [i organic\. Se spune adesea c\ func]ionarii publici de conducere `nva]\ conducând - cu alte cuvinte, experien]a este cel mai bun profesor. Exist\ un sâmbure de adev\r `n aceast\ afirma]ie, dar oamenii `nva]\ `n etape diferite. De fapt, e posibil ca un func]ionar public de conducere cu 10 ani de experien]\ s\ aib\ de fapt un singur an de experien]\ propriu-zis\ [i repetat de zece ori. Diferen]ele `n abilitatea de a `nv\]a apar datorit\ faptului c\ anumi]i func]ionari publici de conducere sunt mai motiva]i decât al]ii. Unii ar putea avea chiar ei avantajul unui alt bun [i experimentat func]ionar public de conducere; unul care este pe deplin con[tient de responsabilitatea sa de a forma func]ionari publici de conducere. Dezbaterea ideii c\ func]ionarii publici de conducere buni `nva]\ la locul de munc\ nu trebuie s\ conduc\ neap\rat la concluzia c\ cel mai bine este s\ la[i func]ionarii publici de conducere s\ lucreze cu propriile metode sau c\ dezvoltarea managementului ar fi un proces la voia `ntâmpl\rii. Institu]iile publice ar trebui s\ `ncerce s\ elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care s\ asigure faptul c\ se vor efectua interven]ii consistente [i deliberate `n vederea `mbun\t\]irii procesului de `nv\]are a managementului. Chiar [i cei care doresc cu convingere s\ ia lec]ii de management `n cadrul unui curs doresc, `n general, s\ substituie formulele clare ale activit\]ii de `nv\]are. Abord\rile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului includ urm\toarele:
Formarea la locul de munc\ pe baz\ de `ndrumare, monitorizare [i reac]ie de r\spuns `ntr-o manier\ constant\ [i asociat\ cu utilizarea proceselor de performan]\ managerial\, `n vederea identific\rii [i satisfacerii necesit\]ilor de dezvoltare, precum [i pe baz\ de `ndrumare.
Formare pe baz\ de experien]\ de munc\, ceea ce include mobilitatea pe orizontal\, extinderea atribu]iilor posturilor, participarea `n cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de ac]iune, `nv\]area prin activit\]i [i deta[\ri temporare.
Instruire oficial\ pe baz\ de cursuri interne sau externe.
Auto-formare structurat\ prin urmarea de programe de `nv\]are auto-controlate [i acceptate sub forma unui plan personal de formare. Acesta ar putea include citire de materiale sub `ndrumare sau achizi]ionarea deliberat\ de cuno[tin]e sau de noi aptitudini de munc\. Abord\rile oficiale ale procesului de dezvoltare a managementului fac uz de experien]ele din procesul de `nv\]are pe care le au func]ionarii publici de conducere pe parcursul activit\]ilor lor obi[nuite. Func]ionarii publici de conducere `nva]\ câte ceva de fiecare dat\ când au de-a face cu o situa]ie nou\ Programul Phare RO.0106.04

57

sau trec la o alt\ sarcin\. Apoi ei trebuie s\ elaboreze noi modalit\]i de a face fa]\ situa]iilor. Ei vor avea de `nv\]at dac\ analizeaz\ ce au f\cut cu scopul de a determina cum [i de ce ac]iunea lor a condus la un succes sau e[ec. Acest gen de `nv\]are introspect\ d\ dovad\ de poten]ial `n special `n cazul `n care func]ionarii publici de conducere o vor putea pune `n practic\ `n mod eficient `n viitor. Nu to]i func]ionarii publici de conducere pot face acest lucru [i una din op]iuni este aceea de a utiliza abord\ri semi-oficiale. Acestea includ:
Accentuarea rolului procesului de auto-evaluare [i a identific\rii necesit\]ilor de dezvoltare prin a-i pune pe func]ionarii publici de conducere s\-[i evalueze propria performan]\ fa]\ de obiectivele stabilite [i s\ analizeze factorii care au contribuit la ob]inerea unei performan]e eficiente sau ineficiente;
Func]ionarii publici de conducere s\ elaboreze propriile lor planuri de dezvoltare a carierei sau programe de `nv\]are auto-controlate;
~ncurajarea func]ionarilor publici de conducere s\ discute problemele [i oportunit\]ile pe care le au cu proprii [efi, cu colegii, cu mentorii sau `ndrum\torii de personal, pentru a-[i stabili ce anume trebuie s\ fac\. O abordare integrat\ a procesului de dezvoltare a managementului va utiliza `n mod echilibrat atât metodele oficiale, cât [i pe cele neoficiale deja descrise. Exist\ cinci principii guvernatoare:
Realitatea procesului de management. Nu ar trebui s\ se pun\ o prea mare baz\ pe modelele oficiale de management. ~n realitate, managementul este relativ un proces fragmentat [i dezorganizat. Aceasta explic\ de ce mul]i func]ionari publici de conducere resping metodele exagerat de simplificate oferite de anumite programe de management. Activitatea de management este supus\ `n prezent unui asemenea proces de schimbare enorm\ [i rapid\ `ncât mul]i func]ionari publici de conducere pur [i simplu `[i re-inventeaz\ profesia din mers.
Relevan]a. Este prea u[or de presupus faptul c\ to]i func]ionarii publici de conducere trebuie s\ aib\ informa]ii despre anumite re]ete general valabile, cum ar fi planificarea strategic\, aportul de valoare etc. Toate acestea ar putea fi de valoare, dar s-ar putea s\ nu fie exact ceea ce au nevoie anumi]i func]ionari publici de conducere. Cu toate acestea, relevan]a acestora se va dovedi atât pe termen lung, cât [i pe termen scurt. E posibil ca func]ionarii publici de conducere s\ aib\ nevoie de o gam\ mai larg\ de informa]ii [i tehnici `n viitor.
Auto-formare. Func]ionarii publici de conducere trebuie `ncuraja]i s\ se auto-formeze [i au nevoie de ajutor pentru aceasta. Managementul performan]ei [i evaluarea performan]ei reprezint\ principalele instrumente pentru aceasta.
~nv\]area prin experien]\. Dac\ procesul de `nv\]are poate fi descris ca fiind o modificare a comportamentului pe baza experien]ei acumulate, atunci principalul mijloc prin care func]ionarii publici de conducere pot fi preg\ti]i este acela de a le pune la dispozi]ie o corect\ varietate de experien]\, la momentul oportun, pe parcursul carierei lor. ~ndrumarea [i procesul de `nv\]are prin practic\ reprezint\ principalele mijloace pentru a ob]ine aceasta.
Instruirea oficial\. Un curs poate suplimenta, dar nu va putea niciodat\ `nlocui experien]a, plus c\ aceste cursuri trebuie planificate, selectate [i elaborate cu aten]ie pentru a r\spunde unor nevoi particulare. O abordare global\ a acestui aspect, prin care to]i func]ionarii publici de conducere ar fi implica]i `n cadrul aceluia[i curs, ar putea fi corect\ `n anumite circumstan]e, dar `n general nu este, iar concentrarea ar trebui s\ se fac\ asupra procesului de a `ntruni necesit\]ile individuale, oricând acest lucru este posibil.

Programul Phare RO.0106.04

58

Inteligen]a emo]ional\ [i calit\]i de conducere Inteligen]a emo]ional\ `nseamn\:
s\ fii con[tient de ceea ce sim]i [i s\ fii capabil s\ manipulezi respectivele sentimente, f\r\ a le l\sa s\ te cople[easc\;
s\ fii capabil s\ te auto-motivezi pentru a-]i face treaba, s\ fii creativ [i s\ dai ce ai mai bun din tine;
s\ `]i dai seama ce simt al]ii [i s\ manipulezi rela]iile `n mod eficient. Un nivel `nalt de inteligen]\ emo]ional\ reprezint\ un atribut necesar pentru succesul unui conduc\tor. Cele trei atribute de baz\ anterior men]ionate pot fi extrapolate, conform celor ce urmeaz\, `ntr-un num\r de patru elemente ale conduitei:
Management propriu. Capacitatea de a controla sau redirec]iona impulsuri [i st\ri distrug\toare [i de a-]i corecta comportamentul, corelate cu o predilec]ie de a urm\ri obiectivele cu energie [i insisten]\. Cele [ase competen]e asociate cu aceast\ component\ sunt: auto-controlul, loialitatea [i integritatea, ini]iativa [i adaptabilitatea, s\ nu-i deranjeze ambiguitatea, deschidere fa]\ de schimb\ri [i o puternic\ dorin]\ de a reu[i.
Con[tiin]\ de sine. Capacitatea de a recunoa[te [i de a `n]elege propriile st\ri, emo]ii [i tendin]e, precum [i efectele lor asupra celorlal]i. Aceast\ component\ este corelat\ cu un num\r de trei competen]e: `ncredere `n sine, auto-evaluare real\ [i con[tiin]\ de sine din punct de vedere emo]ional.
Con[tiin]\ social\. Capacitatea de a `n]elege caracterul emo]ional al altor persoane [i aptitudinea de a trata indivizii conform reac]iilor lor emo]ionale. Aceast\ component\ este corelat\ cu un num\r de [ase competen]e: empatie, experien]\ `n formarea [i p\strarea de talente, con[tiin]\ organiza]ional\, receptivitate inter-cultural\, aprecierea diversit\]ii [i serviciu oferit "clien]ilor" [i p\r]ilor interesate.
Aptitudini sociale. Competen]\ `n manipularea rela]iilor [i formarea de re]ele `n vederea ob]inerii rezultatului dorit de la ceilal]i, precum [i pentru atingerea propriilor obiective, [i capacitatea de a g\si un teren comun [i de a forma o rela]ie. Cele cinci competen]e asociate cu aceast\ component\ sunt: capacitatea de conducere, eficien]\ `n efectuarea de schimb\ri, manipularea conflictelor, influen]\ [i comunicare [i experien]\ `n formarea de echipe. Principalele etape sugerate a fi `ntreprinse `n vederea ob]inerii inteligen]ei emo]ionale sunt urm\toarele:
Evaluarea cerin]elor postului din punct de vedere al aptitudinilor emo]ionale;
Evaluarea indivizilor `n vederea identific\rii nivelului acestora de inteligen]\ emo]ional\;
M\surarea disponibilit\]ii indivizilor fa]\ de schimbare;
Motivarea persoanelor `n vederea `n]elegerii faptului c\ procesul de `nv\]are va reprezenta un beneficiu;
Efectuarea de schimb\ri `ndreptate spre ei `n[i[i - `n acest caz indivizii `[i elaboreaz\ propriile planuri;
Concentrarea asupra unor obiective clare [i realizabile - caz `n care vor exista atât puncte de oprire cât [i de pornire;
Prevenirea repet\rii gre[elilor - s\ arate oamenilor cum s\ manipuleze aceast\ repetare a gre[elilor;
Oferirea unei continue reac]ii de r\spuns;
~ncurajarea practicii - schimbarea nu se va efectua "peste noapte";
Furnizarea de modele de comportament dorit; Programul Phare RO.0106.04

59





~ncurajare [i consolidare - r\spl\ti]i auto-dep\[irea; Evaluarea - utiliza]i factori critici de succes pentru a evalua.

Responsabilitatea aferent\ dezvolt\rii managementului Succesul unui program de dezvoltare a managementului depinde de gradul la care sunt implicate toate nivelurile de management. Formarea subordona]ilor trebuie privit\ ca pe o etap\ cheie a activit\]ii unui func]ionar public de conducere. ~ns\ `ndrumarea trebuie s\ vin\ de la nivelurile `nalte ale conducerii. Atitudinea tradi]ional\ este aceea c\ institu]ia public\ nu trebuie s\ se `ngrijeasc\ prea mult de dezvoltarea managementului. Procesul natural de selec]ie [i presiunea competi]iei vor asigura supravie]uirea celui mai bun individ. Func]ionarii publici de conducere sunt, de fapt, `nn\scu]i [i nu forma]i. Procesul de dezvoltare a managementului a fost privit la `nceputurile sale ca un proces mecanic ce utilizeaz\ instrumente de management, grafice, mobilitatea pe orizontal\ `n interiorul institu]iei publice pentru noii absolven]i recruta]i, elaborare de scheme pe puncte `n vederea evalu\rii caracteristicilor personale [i o serie nesfâr[it\ de cursuri oficiale. Adev\ratul rol al institu]iei publice `n cadrul procesului de dezvoltare a managementului se reg\se[te undeva `ntre aceste dou\ extreme. Pe de o parte, `ntr-o perioad\ de schimb\ri rapide, pur [i simplu nu este de-ajuns s\ la[i totul la voia `ntâmpl\rii. Pe de alt\ parte, elaborarea de programe de dezvoltare a managementului nu poate fi impus\ cu succes `n cadrul unei institu]ii publice. Capacitatea executiv\ este, `n cele din urm\, ceva pe care indivizii trebuie s-o dezvolte pentru ei `n[i[i, odat\ cu `ndeplinirea `ndatoririlor uzuale. Totu[i, ei vor face acest lucru mult mai bine dac\ sunt `ncuraja]i, `ndruma]i [i dac\ li se ofer\ oportunit\]i de c\tre institu]ia public\ `n care activeaz\ sau de c\tre func]ionarii publici de conducere. Cea mai bun\ ripost\ la afirma]ia c\ "func]ionarii publici de conducere se nasc, nu se formeaz\" este faptul c\ cei mai buni func]ionari publici de conducere sunt cei forma]i. Rolul institu]iei publice este acela de a furniza condi]iile pentru o dezvoltare cât mai rapid\ a acestora. Planuri de dezvoltare personal\ Fiecare func]ionar public de conducere trebuie s\-[i asume responsabilitatea propriei dezvolt\ri. Con]inutul unui plan de dezvoltare personal\ ar putea s\ se bazeze pe r\spunsurile la urm\toarele `ntreb\ri:
Ce cuno[tin]e [i aptitudini v\ a[tepta]i s\ ob]ine]i?
Ce niveluri de competen]\ v\ planifica]i s\ atinge]i?
Care sunt obiectivele procesului vostru de `nv\]are? Acestea ar trebui stabilite sub form\ de defini]ii ale domeniilor `n cadrul c\rora v\ ve]i `mbun\t\]i performan]a [i ce noi activit\]i ve]i putea efectua dup\ finalizarea programului de `nv\]are.
Cum anume v\ ve]i atinge obiectivele? Ce sarcini, proiecte, exerci]ii sau lecturi ve]i efectua? Ce cursuri de studiu sau de instruire v\ propune]i s\ urma]i? Planul de dezvoltare ar trebui divizat pe etape bine definite, iar momentele de acumulare de cuno[tin]e ar trebui specificate. Ar trebui stabilite, de asemenea, durata fiec\rei etape, precum [i `ntreaga durat\ a programului, `mpreun\ cu toate costurile aferente.
De ce fel de resurse ve]i avea nevoie pentru `ndrumare [i consiliere, precum [i sub form\ de `nv\]are de la distan]\, `mpreun\ cu orice fel de materiale necesare?
Ce dovad\ ve]i prezenta pentru a demonstra cuno[tin]ele acumulate? Ce criterii ve]i folosi pentru a verifica dac\ respectiva dovad\ este satisf\c\toare?

Programul Phare RO.0106.04

60

DEZVOLTAREA CARIEREI - FORMAREA PROFESIONAL| {I PROBLEME CONEXE Introducere Dezvoltarea carierei se bazeaz\ `n mare m\sur\ pe formarea profesional\. Aceasta reprezint\ modalitatea prin care indivizii se integreaz\ din ce `n ce mai bine `n institu]ii publice pentru a lucra mai eficient. Aceast\ sec]iune ofer\ o prezentare general\ a analizei, planific\rii, sus]inerii [i monitoriz\rii mai multor feluri de formare profesional\, atât oficial\ cât [i neoficial\, furnizat\ fie de institu]iile publice respective fie de servicii specializate contractate. Costuri Institu]iile publice privesc formarea profesional\ din dou\ puncte de vedere diferite. De prea multe ori se concentreaz\ pe costuri [i nu v\d avantajele. Ele nu consider\ formarea profesional\ ca fiind o investi]ie `n capital uman. Formarea profesional\ este deseori v\zut\ ca o activitate cu prioritate sc\zut\. Costurile form\rii profesionale includ urm\toarele:
Costuri de absen]\ - costul men]inerii func]ionarilor publici pe statul de plat\ `n timp ce ace[tia particip\ la cursuri de formare profesional\.
Costuri de `nlocuire - costul personalului folosit pentru a acoperi postul r\mas liber pe perioada `n care un func]ionar public particip\ la cursuri de formare profesional\.
Cheltuieli de formare profesional\ - costul legat de un anumit curs de formare profesional\, plus costuri de deplasare, cazare [i mas\, dup\ cum este necesar.
Manuale, rechizite [i echipamente pentru cursurile de formare profesional\.
Costul legat de angajarea lectorilor, consultan]ilor [i exper]ilor din afara institu]iei publice , atunci când acestea sunt necesare pentru activit\]ile interne.
Utilizarea s\lilor [i a altor facilit\]i, pentru care se percepe o tax\.
Costuri de implementare care apar atunci când cursantul are nevoie de o perioad\ de timp pentru a pune `n aplicare ceea ce a `nv\]at.
Costuri de oportunitate - orice activitate la care s-a renun]at ca urmare a particip\rii la respectivul curs sau eveniment. Toate acestea pot p\rea cople[itoare dac\ nu se compar\ cu costurile care decurg din neparticiparea la cursurile de formare profesional\. Acestea includ urm\toarele:
Costuri de recrutare [i de `nlocuire, `n cazul `n care func]ionarii publici p\r\sesc institu]ia public\.
Pierderea eficien]ei organiza]ionale.
Sc\derea angajamentului [i eficien]ei func]ionarilor publici. Contextul `n care dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici are loc necesit\ o analiz\ `ndelungat\ [i profund\ efectuat\ de reprezentan]ii managementului de vârf. Ace[tia trebuie s\ `[i exprime clar propriile atitudini [i abord\ri ale acestui aspect legat de management. Ar trebui s\ se asigure c\ func]ionarii publici cunosc [i `n]eleg pe deplin care este pozi]ia institu]iei publice cu privire la dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici. Mai mult, ace[tia vor [ti dac\ dezvoltarea profesional\ are un pre] sau o valoare, dac\ este la `ndemâna tuturor sau dac\ este doar apanajul celor "ale[i". Cadrul necesar `nv\]\rii Capacitate - indivizii trebuie s\ fie califica]i pentru a participa la respectivul curs de formare profesional\. Programul Phare RO.0106.04

61

Dispozi]ie - trebuie s\ fie dispu[i s\ participe la cursul de formare profesional\. Angajament - acesta este strâns legat de dispozi]ie [i de motiva]ie. R\splat\ - individul trebuie s\ ob]in\ beneficii. Egalitate - parteneriat `ntre func]ionar [i institu]ia public\. Stiluri preferate de `nv\]are ~nv\]area este procesul prin care se formeaz\ [i se dezvolt\ aptitudini, cuno[tin]e, atitudini, comportamente [i competen]e. Acest proces are loc ca urmare a educa]iei, form\rii profesionale, contactelor sociale [i experien]ei. De asemenea, este rezultatul condi]ion\rii [i restric]iilor. Indivizii `nva]\ `n ritm diferit, `n perioade [i etape diferite ale vie]ii lor. Unele persoane asimileaz\ informa]iile foarte u[or. Altele se lupt\ cu elemente de baz\. Acest lucru se `ntâmpl\ `n mare m\sur\ deoarece indivizii au stiluri preferate de `nv\]are. Ei pot `nv\]a `ntr-o anumit\ manier\, iar alte metode au un efect foarte mic sau chiar nul. Activ

Pragmatic

Teoretician

Reflexiv

O persoan\ activ\ se concentreaz\ pe procesul de `nv\]are prin implicare activ\ sau prin experien]\ direct\. Acest tip analizeaz\ lucrurile prin procesul de `ncercare [i eroare pentru a-[i `mbun\t\]i ulterior performan]ele. O persoan\ pragmatic\ se concentreaz\ pe ceea ce este posibil, practic [i direct aplicabil `n situa]ii concrete. Un teoretician se concentreaz\ asupra ra]iunii de a exista a lucrurilor [i investigheaz\ teoriile [i conceptele care formeaz\ contextul general `n care acele lucruri se `ntâmpl\. O persoan\ reflexiv\ evalueaz\ [i analizeaz\ de ce lucrurile au decurs `ntr-un anume fel [i, pe aceast\ baz\, construie[te un ra]ionament. Pot fi identificate [i alte aspecte ale modalit\]ii preferate de `nv\]are. Acestea includ urm\toarele:
Influen]a recompenselor [i a rezultatelor.
A[tept\rile colegilor, grupurilor profesionale [i sociale.
Specificul materiei respective [i modalitatea de predare a acesteia.
Calitatea profesorului.
Factori temporali.

Programul Phare RO.0106.04

62

~n unele cazuri, stilul preferat de `nv\]are este substituit cu un stil general. De exemplu, atunci când `nv\]\m s\ conducem o ma[in\, stilul aproape universal de a `nv\]a este conducând o ma[in\ cu dubl\ comand\, oricare ar fi modalitatea preferat\ de cursant. ~n consecin]\, stilurile preferate de `nv\]are trebuie uneori adaptate. Trei abord\ri fundamentale ale procesului de `nv\]are Comportamental. Abordarea comportamental\ sau de r\spuns la stimuli (S-R) este aceea prin care o serie de ac]iuni [i mi[c\ri sunt `nv\]ate ca r\spuns la anumi]i stimuli. Cel pu]in `n parte, procesul de `nv\]are este o form\ de condi]ionare, `nt\rit\ de feedback. Efectul feedback-ului pozitiv este de a dezvolta comportamentul dorit. Efectul feedback-ului negativ este de a reduce comportamentul nedorit. Abordarea cognitiv\. Aceasta este o viziune mai larg\ ce sus]ine c\ procesul de `nv\]are are loc ca r\spuns la o mare varietate de stimuli [i semnale [i c\, pentru a fi eficient, procesul de `nv\]are trebuie s\ ia `n considerare personalitatea, percep]ia [i motiva]ia individului. Opera]ia de feedback este, de asemenea, mai complex\. Comportamentul este `nv\]at prin procese mentale [i este re]inut `n memorie. Acesta este `nt\rit de a[teptarea [i anticiparea recompenselor [i a realiz\rilor. Procesul este adaptabil, `n sensul c\ procesul de `nv\]are care are loc `ntr-o anumit\ situa]ie poate fi aplicat [i `ntro alt\ situa]ie. Abordarea cognitiv\ recunoa[te prezen]a creativit\]ii, inven]iei [i imagina]iei `n procesul de `nv\]are. Aceast\ abordare este eficient\ `n special `n urm\toarele cazuri:
Conducere.
Conceperea, dezvoltarea [i `mbun\t\]irea serviciilor.
Activit\]i orientate c\tre rezolvarea problemelor. Condi]ionarea. Aceast\ abordare are `n vedere faptul c\ orice comportament, `ntr-un anumit cadru sau context, care este r\spl\tit sau eviden]iat, are tendin]a de a fi repetat. Condi]ionarea este util\ `n special `n urm\toarele domenii de activitate:
Seturi de activit\]i programate/planificate anterior.
Stabilirea orarelor [i programelor de activitate.
Cultura [i comportamentul. Al]i factori ce trebuie lua]i `n considerare De vreme ce indivizii difer\ `n ceea ce prive[te ritmul [i maniera `n care `nva]\, trebuie s\ lu\m `n considerare [i al]i factori atunci când concepem planuri de formare profesional\. Ace[tia includ:
Dorin]a [i motiva]ia de a `nv\]a determinate de nevoile [i dorin]ele individului, de obicei `n speran]a c\ acestea vor aduce succesul, r\splata, un poten]ial [i competen]e sporite, precum [i cre[terea respectului de sine [i `mbun\t\]irea statutului.
Presiunea f\cut\ asupra individului de c\tre alte persoane, inclusiv de c\tre institu]iile publice, astfel `ncât s\ li se permit\ s\ dobândeasc\ aptitudinile, cuno[tin]ele [i calit\]ile necesare [i pentru a adopta atitudinile, valorile [i comportamentul necesare pentru a se sim]i confortabil `n anumite situa]ii date.
Dorin]ele [i cerin]ele specifice, cum ar fi necesitatea de a avea o dezvoltare [i o evolu]ie profesional\ [i ocupa]ional\ continue.
Atitudinile [i dispozi]ia individual\ de a dobândi noi aptitudini, cuno[tin]e [i calit\]i.
Preferin]ele [i alegerile personale.

Programul Phare RO.0106.04

63

Re]inerea/P\strarea Capacitatea de a re]ine [i de a aplica ceea ce s-a `nv\]at depinde de o combina]ie a urm\torilor factori:
Capacitatea de a pune `n practic\ aptitudinile [i cuno[tin]ele dobândite.
Valoarea unor noi aptitudini odat\ ce au fost `nv\]ate. Acest lucru ar putea fi diferit de valoarea perceput\ `nainte ca respectivele aptitudini s\ fi fost dobândite.
Regularitatea [i frecven]a cu care se folosesc noile aptitudini.
Recompensele care se adaug\ o dat\ cu dobândirea noilor aptitudini.
Pedepsele [i amenin]\rile care apar dac\ nu are loc procesul de `nv\]are [i de adaptare a comportamentului. Acest lucru este important `n mod special `n procesul de dobândire a unor atitudini, valori [i comportamente [i `n conformarea la reguli [i standarde. ~ntregul proces poart\ numele de `nt\rire. ~nt\rirea poate fi:
Continu\, atunci când `ntregul proces de `nv\]are este rapid internalizat.
Intermitent\, atunci când este probabil c\ va fi nevoie de revizii [i sesiuni de `mprosp\tare.
Ocazional\, atunci când formarea profesional\ ar putea avea doar o valoare marginal\.
Slab\, atunci când devine evident c\ instruirea nu a avut nici o valoare. Feedback Feedback-ul este esen]ial pentru toate aspectele legate de performan]\ [i este optim `n urm\toarele circumstan]e:
Ar trebui s\ fie pozitiv mai degrab\ decât negativ. ~n general vorbind, nu ar trebui folosit niciodat\ un feedback negativ. Singura excep]ie posibil\ este nereu[ita constant\ de a se conforma la regulile relevante, mai degrab\ decât nereu[itele legate de aptitudini sau cuno[tin]e.
Ar trebui s\ se refere atât la procese, cât [i la rezultate. Indivizii ar trebui s\-[i cunoasc\ atât rezultatele, cât [i motivele pentru care au reu[it sau nu au reu[it.
Ar trebui s\ fie dat cât mai aproape de finalizarea procesului de `nv\]are [i urmat apoi de ocazii favorabile aplic\rii cuno[tin]elor dobândite.
Ar trebui s\ fie continuu, astfel `ncât orice problem\ legat\ de procesul de `nv\]are s\ poat\ fi `ndreptat\. Al]i factori O dezvoltare profesional\ eficient\ a personalului satisface nevoile de dezvoltare institu]ional\, ocupa]ional\, profesional\ [i personal\.





Institu]ional\. Acest lucru se refer\ la formarea profesional\ [i dezvoltarea ocupa]iilor existente. Aceasta acoper\ formarea profesional\ introductiv\, ini]ial\ [i continu\. De asemenea, acoper\ necesarul de formare profesional\ ca urmare a apari]iei unor noi tehnologii sau noi procese. Formare ocupa]ional\. Aceasta este o combina]ie `ntre formarea la nivelul institu]iei publice [i la nivel individual. Nevoia de formare ocupa]ional\ `n momentul de fa]\ ar putea deveni evident\ ca urmare a evalu\rii performan]ei, analizei nevoilor de formare profesional\ sau ca urmare a deficitului opera]ional. Alte tipuri de formare ocupa]ional\ sunt menite a asigura atât eficien]a curent\, cât [i cea viitoare. De aceea va include:
Instruire `n vederea cre[terii flexibilit\]ii.
Instruire `n vederea cunoa[terii evolu]iilor recente `n ocupa]ia prezent\.
Instruire pentru urm\toarea ocupa]ie.
Instruire pentru poten]iale posturi sau ocupa]ii viitoare. Programul Phare RO.0106.04

64

Instruire pentru promovare.
Instruire `n vederea redistribuirii for]ei de munc\. Formare profesional\. ~n multe ocupa]ii, formarea profesional\ permanent\ este o necesitate pentru a putea profesa eficient `n continuare. Exemplele cele mai evidente sunt profesiunile juridice sau medicale, dar includ [i cea mai mare parte a celorlalte profesii, de exemplu ingineri, arhitec]i, economi[ti [i statisticieni. Formarea profesional\ are loc, de exemplu, [i la alte niveluri, cum ar fi serviciul de secretariat, unde personalul ar putea avea nevoie de cursuri de formare `ntr-un nou program de calculator sau de procesare de text. Formarea personal\. Indivizii trebuie s\-[i ierarhizeze priorit\]ile [i preferin]ele personale. Acest lucru nu `nseamn\ c\ institu]iile publice ar trebui s\ ac]ioneze necondi]ionat ca ni[te sponsori, ci c\ acestea ar trebui s\ recunoasc\ faptul c\ func]ionarii publici au interese legitime pe parcursul carierei lor profesionale [i `n dezvoltarea profesional\ [i personal\ viitoare.








Nevoile de formare profesional\ Nevoia de formare profesional\ a func]ionarilor publici poate fi clasificat\ dup\ cum urmeaz\:
Comportament. Dezvoltarea tiparelor comportamentale necesare tuturor func]ionarilor publici. Dezvoltarea standardelor comportamentale de interac]iune `ntre grupuri de func]ionari publici [i institu]iile publice.
Atitudini. Dezvoltarea unor atitudini colective [i individuale pozitive. ~nl\turarea atitudinilor colective [i individuale negative.
Aptitudini. Dezvoltarea aptitudinilor pentru prezent [i pentru viitor.
Cuno[tin]e. Dezvoltarea cuno[tin]elor [i a con[tiin]ei legate de post, institu]ie public\, mediu, profesie [i ocupa]ie.
Experien]a [i competen]ele. Dezvoltarea performan]ei de la adecvat la competent, la expert, pe parcursul unor perioade de formare profesional\ planificat\, prin perfec]ionarea activit\]ii [i prin punerea la dispozi]ie a unor ocazii favorabile.
Tehnologia. ~mbun\t\]irea capacit\]ii de utilizare a tuturor echipamentelor [i tehnologiilor necesare pentru respectivul post, atât `n prezent, cât [i `n viitor. ~n practic\, aceste diviziuni se suprapun. Fiecare din ele le alimenteaz\ pe celelalte. Aten]ia acordat\ aspectelor comportamentale `nt\re[te `ncrederea, capacitatea [i dorin]a de a ob]ine performan]e la locul de munc\. Aten]ia acordat\ aspectelor tehnologice [i celor legate de aptitudini vor `nt\ri atitudinea [i comportamentul pozitiv [i vor `mbun\t\]i experien]a [i competen]ele. Principalul scop al dezvolt\rii personalului este de a spori aptitudinile, cuno[tin]ele, calific\rile [i experien]a prin folosirea [i aplicarea mai multor metode. Dac\ se dore[te succesul acestui proces, atunci trebuie s\ `n]elegem cum `nva]\ indivizii, ceea ce implic\ analiza contextului `n care se a[teapt\ ca indivizii s\ `nve]e [i s\ se dezvolte [i o `n]elegere a modalit\]ilor `n care ace[tia ar putea r\spunde unor ini]iative [i activit\]i concrete. Este deosebit de important s\ `n]elegem c\ aten]ia acordat\ atitudinilor la locul de munc\ ajut\ func]ionarii publici s\ se adapteze [i s\ g\seasc\ ritmul care li se cere `n mediul `n care lucreaz\. Acest lucru ajut\ la realizarea unei `n]elegeri reciproce `ntre func]ionar public [i institu]ia public\ din care face parte. Acesta este un punct cheie al mediului de lucru, dar [i al unui proces eficient de formare [i dezvoltare profesional\. Marele câ[tig este c\ func]ionarii publici devin flexibili [i adaptabili.

Programul Phare RO.0106.04

65

Analiza necesarului de formare profesional\ Scopul analizei nevoilor de formare profesional\ este de a evalua o institu]ie public\ sau orice parte a sa, astfel `ncât:
S\ se identifice lacunele [i deficien]ele de performan]\.
S\ se identifice care dintre acestea pot fi dep\[ite prin activit\]i de dezvoltare profesional\ a institu]iei publice [i a func]ionarilor publici [i care nu. Aceste nevoi de formare profesional\ pot ap\rea din `ntâmplare sau ca urmare a rezultatelor unor anchete speciale. Altfel, ele devin evidente prin folosirea unor instrumente specifice. Evaluarea performan]ei Aceasta este frecvent folosit\ pentru a identifica nevoile de formare profesional\. Dac\ se dore[te ob]inerea unor rezultate de succes, se vor folosi o serie de proceduri cuprinz\toare, aplicate uniform. Mai `ntâi de toate, dac\ acestea promit dezvoltarea carierei [i/sau formare profesional\, trebuie s\-[i ]in\ promisiunea, pierzându-[i credibilitatea dac\ promisiunile nu sunt realizate. Un punct important este acela c\ discu]ia despre dezvoltarea carierei sau a oportunit\]ilor de formare profesional\ nu ar trebui considerat\ ca fiind contradictorie. Func]ionarul public [i evaluatorul au acela[i obiectiv. Amândoi doresc ca func]ionarul public s\ devin\ mai eficient, fie imediat, fie `n viitor. Dezvoltarea carierei, indiferent `n ce manier\ este ob]inut\, nu ar trebui s\ fie niciodat\ considerat\ ca o pedeaps\ sau ca o critic\. Auto-evaluarea Auto-evaluarea responsabilizeaz\ individul cu privire la propria dezvoltare. El sau ea trebuie s\ fie destul de `ncrez\tor `n for]ele proprii [i destul de onest pentru a cunoa[te ce aptitudini sau cuno[tin]e `i lipsesc cu adev\rat. Func]ionarii publici de conducere [i supervizorii trebuie s\ fie deschi[i pentru a r\spunde la nevoile identificate. Ei trebuie s\ le considere ca fiind exprimarea nevoilor de dezvoltare [i nu ca o recunoa[tere a e[ecului sau a incompeten]ei. Dac\ indivizii simt c\ sistemul este folosit `mpotriva lor, ei `[i vor retrage sprijinul acordat [i `[i vor `ndrepta aten]ia doar c\tre punctele forte. Acest lucru este adev\rat fie c\ auto-evaluarea se refer\ doar la nevoile de dezvoltare, fie c\ se refer\ la `ntregul proces de evaluare. Evaluarea f\cut\ de colegi Dac\ este f\cut\ eficient, evaluarea colegilor va identifica probabil deficien]e ale performan]ei. ~n mod ideal, acest lucru conduce mai apoi la o dezbatere productiv\ `n rândul membrilor grupului cu privire la modul de remediere a deficien]ei. Ace[tia pot determina ce s-ar putea rezolva mai bine prin cursuri de formare profesional\ [i ce se poate rezolva prin alte metode. Principalele probleme pe care le are acest sistem se refer\ la poten]ialul de victimizare. O anumit\ unitate sau sec]iune, sau chiar un individ, pot fi identifica]i ca fiind cauza problemelor. Apoi, ace[tia devin ]inta unei analize foarte detaliate, uneori renun]ând la analiza oric\ror altor elemente. Evaluarea f\cut\ de subordona]i Acest proces implic\ chestionarea personalului junior [i de linia `ntâi cu privire la performan]a superiorilor lor [i a departamentelor din care fac parte. Deoarece sunt con[tien]i c\ vor fi evalua]i astfel, func]ionarii publici de conducere [i supervizorii devin foarte responsabili, `[i desf\[oar\ activitatea cât mai bine posibil [i iau `n considerare priorit\]ile func]ionarilor publici [i cele opera]ionale. Principalele probleme care trebuie abordate atunci când se folose[te aceast\ form\ de evaluare sunt Programul Phare RO.0106.04

66

urm\toarele:
Dac\ sunt ridicate probleme serioase de c\tre majoritatea sau `ntregul personal `n leg\tur\ cu performan]a unui anume func]ionar public de conducere sau supervizor, `nseamn\ c\ exist\ cel pu]in o nevoie exprimat\ de ac]iune, iar institu]ia public\ este angajat\ virtual s\ fac\ ceva `n acest sens.
Deseori, un func]ionar public are nevoie de mult curaj pentru a `[i exprima punctul de vedere cu privire la un func]ionar public de conducere sau la un supervizor, iar func]ionarii publici de conducere [i supervizorii au nevoie de un curaj similar pentru a se pune ei `n[i[i `n aceast\ pozi]ie.
Exist\ un pericol real de victimizare [i de g\sire a "]apului isp\[itor". Evaluarea postului Procesul de evaluare se desf\[oar\ de obicei sub forma unor exerci]ii structurate. Ele sunt organizate `n anumite scopuri, `ns\ deseori pot arunca o nou\ lumin\ asupra dezvolt\rii carierei [i nevoilor de formare profesional\, indicând urm\toarele:
Eficien]a postului `n prezent [i `n viitorul apropiat.
Eficien]a poten]ial\ a postului pe termen mediu [i lung.
Schimb\rile specifice estimate `n ceea ce prive[te tehnologia, sistemele, procedurile [i competen]ele.
Evaluarea poten]ialului func]ionarilor publici existen]i.
Evaluarea m\surii `n care lacunele de performan]\ sau aptitudini pot fi acoperite prin cursuri de formare profesional\ sau prin alte metode. Este mai mult sau mai pu]in sigur\ aceast\ evaluare atunci când evaluarea postului [i a activit\]ii este legat\ de un proces de restructurare sau de redimensionare a institu]iei publice. Evaluarea performan]ei institu]iei publice [i a managementului Evaluarea performan]ei institu]iei publice [i a managementului const\, de obicei, din analize strategice [i opera]ionale regulate. Acestea pot conduce la crearea unor proiecte care s\ ofere posibilitatea deta[\rii personalului. Bine`n]eles, evaluarea eficien]ei strategice [i opera]ionale subliniaz\ zonele `n care e nevoie de investi]ii, fie `n echipament, fie `n personal. De asemenea, sunt subliniate deficien]ele atitudinilor, comportamentului [i performan]ei colective. Aceste evalu\ri sunt, `n consecin]\, o alt\ modalitate de a forma puncte de vedere cu privire la zonele ce au nevoie de mai multe cursuri de formare profesional\ ori de dezvoltare. Analizele specifice ale anumitor activit\]i [i incidente critice pot dezv\lui astfel de informa]ii. Ele identific\ nevoile de dezvoltare individual\ sau institu]ional\. De obicei, aceste analize au `n vedere dou\ aspecte: evaluarea lacunelor de performan]\ [i a incidentelor critice.





Lacunele de performan]\ exist\ atunci când
Ceva se face, dar ar putea fi `mbun\t\]it
Atunci când lipse[te un element relativ mic, dar foarte important
Atunci când anumite evenimente, cum ar fi reclama]iile, se repet\
Atunci când o serie larg\ de evenimente adverse par a avea o singur\ cauz\, de exemplu faptul c\ personalul nu este capabil s\ r\spund\ la chestionare. Incidentele critice. Acestea sunt incidente care au o importan]\ critic\ `n ceea ce prive[te buna func]ionare a institu]iei publice. Ele includ probleme de genul celor enumerate mai jos, fiecare dintre ele fiind clasificat\ `n func]ie de dificultatea, frecven]a [i importan]a sa.
elementele cheie legate de furnizarea serviciului care sunt sub standarde

Programul Phare RO.0106.04

67







`ntreruperi semnificative `n furnizarea serviciului termene limit\ ale proiectului care sunt amânate sau dep\[ite rela]ii cheie, cu factorii implica]i, care nu func]ioneaz\ bine pierderi semnificative de personal cheie

Analiza lacunelor de performan]\, analiza incidentelor critice [i, `ntr-adev\r, analiza form\rii profesionale vor identifica probabil probleme `n cel pu]in câteva din urm\toarele domenii de practic\ managerial\:
Comunicarea. Acesta este un element care preocup\ func]ionarii publici `n majoritatea institu]iilor publice. Faptul c\ este un element comun nu pare s\ conduc\ la o schimbare pozitiv\. Problema pare a fi mai mult legat\ de a face ceea ce este necesar, mai degrab\ decât de a nu [ti care este cea mai bun\ practic\. ~n cele ce urmeaz\ vom prezenta cele mai frecvente probleme de comunicare ce `mpiedic\ dezvoltarea func]ionarilor publici. Lista nu este exhaustiv\:
O comunicare scris\ [i verbal\ de proast\ calitate.
Volumul mare de comunic\ri scrise.
Rigiditatea canalelor oficiale de comunicare.
Prea mult\ `ncredere acordat\ canalelor de comunicare neoficiale.
Frecven]a [edin]elor personalului [i echipei [i utilitatea acestora.
Un grad mare de confiden]ialitate - prea multe lucruri sunt secrete.
~ndoiala cu privire la integritate - chiar e adev\rat ce spun?
Probleme organiza]ionale. Acestea se pot manifesta `ntr-o multitudine de maniere, cele mai obi[nuite fiind enumerate mai jos. Din nou, lista nu este exhaustiv\.
Lipsa unor consult\ri adecvate.
Lipsa autonomiei, `n special `n unit\]ile descentralizate.
Stiluri contradictorii de management.
Accentul se pune mai mult pe proceduri decât pe succesul institu]iei publice.
Complexitatea inutil\ a procedurilor.
Lipsa de claritate cu privire la strategia [i obiectivele generale.
Inaccesibilitatea conducerii superioare.
Managementul pe baz\ de situa]ii de criz\.
Practici de lucru care `nstr\ineaz\ [i divid personalul.
Confuzia cu privire la limitele de responsabilitate [i cu privire la persoanele care de]in puterea `n realitate. O abordare strategic\ a analizei nevoilor de formare profesional\ Toate instrumentele prezentate pân\ acum sunt valoroase pentru efectuarea analizei nevoilor de formare profesional\. Punctul slab al abord\rilor individuale este acela c\ ar putea s\ nu aib\ rigoarea necesar\. De asemenea, fiecare func]ionar public de conducere sau unitate va acorda o importan]\ diferit\ rezultatelor. Acesta este un argument `n favoarea unei abord\ri mai ample, strategice, care implic\ urm\toarele:
Accentul pus pe analiza nevoilor de formare profesional\, ca prioritate. Aceast\ analiz\ este relevant\ `n mod special `n leg\tur\ cu programul de evaluare a performan]ei [i necesit\ atât mijloace cât [i flexibilitate [i dorin]a de a satisface nevoile identificate.
Cea mai bun\ practic\ este stabilirea unor standarde absolut necesare `n ceea ce prive[te aptitudinile, cuno[tin]ele, comportamentul, competen]ele [i performan]a. Acest lucru poate fi realizat, de exemplu, prin folosirea unor matrice de competen]\. Multe institu]ii publice se concentreaz\ doar Programul Phare RO.0106.04

68













pe aptitudini [i cuno[tin]e [i realizeaz\ mult mai pu]in decât ceea ce este cu adev\rat necesar pentru o dezvoltare adecvat\ a carierei profesionale. Trebuie s\ existe flexibilitatea [i mijloacele necesare pentru a remedia alte deficien]e, atunci când ele apar. Acest lucru este important `n special `n ceea ce prive[te dispropor]iile dintre personal [i tehnologie [i atunci când este vorba de deficien]e culturale, de coeziune, unitate [i claritate a scopurilor. Trebuie observat [i faptul c\ programele de formare profesional\ pot deveni dep\[ite [i `nvechite. Ele trebuie analizate `n mod critic cel pu]in o dat\ pe an. O abordare strategic\ a form\rii profesionale la nivel individual [i la nivelul institu]iei publice , ce implic\ o analiz\ critic\ a urm\toarelor elemente:
Cine are nevoie de programe de formare profesional\
Care sunt nevoile reale de formare profesional\
De ce exist\ aceste nevoi
De ce este considerat un anumit program de formare profesional\ ca fiind cel mai bun
Ce alte op]iuni au mai fost luate `n considerare Un angajament pe termen lung de a desf\[ura programe de formare profesional\, cunoscând c\:
Este probabil ca beneficiile s\ nu apar\ `n termen scurt [i ar putea s\ dureze mai mul]i ani pân\ vor deveni vizibile.
Pe termen scurt pot ap\rea probleme spinoase.
Beneficiile ar putea fi diminuate de reac]iile contradictorii ale personalului, `n special dac\ exist\ un stil advers de management. Angajamentul de a pune la dispozi]ie toate resursele necesare pentru desf\[urarea programului, `n ceea ce prive[te fondurile [i competen]ele [i de a-i acorda o prioritate adecvat\ pentru a asigura timpul necesar func]ion\rii acestuia.

~n afara acestor lucruri, succesul abord\rii structurate a analizei nevoilor de formare profesional\ depinde de:
O politic\ [i o direc]ie clare.
Un set de reguli clare [i acceptabile.
~ntreb\ri [i solicit\ri standard universal aplicabile.
Mecanisme de monitorizare, analiz\ [i evaluare, atât la nivelul superior de conducere cât [i la cel opera]ional. Analiza nevoilor, politica [i direc]ia E nevoie de o analiz\ a nevoilor, de o politic\ [i de o direc]ie pentru a asigura cunoa[terea [i `n]elegerea standardelor globale de conduit\. Acest lucru necesit\ o abordare unitar\, pentru a fi eficient. Totul trebuie abordat `n aceea[i manier\. Trebuie s\ existe standarde absolute de egalitate de tratament [i de [anse.
Un set de reguli aplicat `n mod clar. Regulile ar trebui aduse la cuno[tin]a `ntregului personal [i ar trebui s\ asigure:
Identificarea [i `nregistrarea tuturor nevoilor de formare [i dezvoltare profesional\ care s\ fie apoi utilizate ca parte a procesului mai amplu de dezvoltare profesional\ a personalului.
Abordarea global\ nu este punitiv\ ci `nt\re[te ideea c\ dezvoltarea profesional\ a func]ionarului public este o activitate [i o responsabilitate comun\.
Un cadru riguros aplicat. Abordarea ideal\ este aceea c\ `n cadrul sistemului de evaluare se aplic\ un format universal. Documentele sunt completate [i semnate atât de evaluator cât [i de func]ionarul public evaluat. ~ntreb\rile cheie ce trebuie luate `n considerare la urm\toarea analiz\ sunt dac\ Programul Phare RO.0106.04

69




nevoile identificate au fost nevoi reale de formare profesional\ [i, `n al doilea rând, dac\ programul de formare profesional\, `n cazul `n care a fost organizat, a avut succes. Monitorizarea. Aceasta ar trebui s\ aib\ loc la nivel strategic [i opera]ional. La nivel strategic, analiza nevoilor de formare profesional\ este evaluat\ conform evolu]iei [i dezvolt\rii institu]iei publice [i `n func]ie de indicatori de performan]\ specifici. La nivel opera]ional, monitorizarea face parte din rela]ia dintre evaluator [i func]ionarul public evaluat. Trebuie s\ se asigure c\ analiza anual\ a nevoilor de formare profesional\ nu este doar un exerci]iu de completare a unui formular.

Concluzii Scopul analizei nevoilor de formare profesional\ este de a identifica priorit\]ile de `nv\]are [i dezvoltare [i angajamentele institu]iei publice [i ale indivizilor care lucreaz\ `n cadrul acesteia. Dac\ analiza nu acoper\ aceste probleme, procedura de analiz\ ar trebui revizuit\ `n am\nunt. Dac\ exist\ un angajament de efectuare a unei astfel de analize a nevoilor de formare profesional\, este esen]ial ca programele de formare [i dezvoltare profesional\ pentru care s-a luat respectivul angajament s\ fie `ntr-adev\r efectuate. Oricare ar fi rezultatele analizei nevoilor de formare profesional\, ele nu trebuie s\ devin\ niciodat\ motivul aplic\rii unor proceduri disciplinare sau de sanc]ionare a performan]ei slabe. Acolo unde evaluarea performan]ei indic\ incompeten]\ sau o alt\ atitudine fundamental inacceptabil\, aceste situa]ii trebuie abordate `n afara acestei componente a procesului de management. ~n final, pot fi re]inute dou\ aspecte. ~n primul rând, concentrarea pe nevoile de formare profesional\ tinde s\ atrag\ aten]ia asupra aspectelor negative. Acest lucru trebuie `ns\ evaluat `n context. ~n al doilea rând, nevoile de formare [i dezvoltare profesional\ ar putea ap\rea [i `n institu]iile publice foarte performante care doresc s\-[i men]in\ succesul ob]inut. Pe de alt\ parte, institu]iile publice cu o performan]\ sc\zut\ ar putea avea atâtea puncte slabe strategice [i structurale fundamentale `ncât nici un program individual de formare sau dezvoltare profesional\ nu le-ar putea rezolva. Formarea [i dezvoltarea profesional\ nu sunt un panaceu pentru toate afec]iunile institu]iei. Programe [i activit\]i de baz\ `n procesul de formare profesional\ ~n toate institu]iile publice este nevoie de un num\r de programe de formare profesional\ de baz\. Acest lucru este valabil indiferent de m\rimea, statutul sau localizarea acestora. ~n cele ce urmeaz\ sunt enumerate principalele programe [i activit\]i. De multe ori, mai multe subiecte se combin\ `ntr-un singur program de formare profesional\. De exemplu, cursurile introductive se pot extinde la mai multe din subiectele men]ionate la `nceput.
Cursuri introductive. Acestea acoper\ de obicei prezentarea personalului, stabilirea unor standarde de lucru de baz\, a unor atitudini, comportamente [i conduite, familiarizarea cu institu]ia public\ [i cu mediul de lucru.
Proceduri de urgen]\. Exerci]ii de simulare [i proceduri de evacuare `n caz de incendiu, proceduri de manipulare a substan]elor periculoase, proceduri de securitate [i alte informa]ii `n caz de urgen]\, cum ar fi managementul defec]iunii sistemelor informatice.
S\n\tatea [i siguran]a la locul de munc\. Regulile [i reglement\rile generale, inclusiv acordurile specifice aplicabile la respectivul loc de munc\.
Egalitatea de tratament [i de [anse. Personalul trebuie s\ fie informat `n leg\tur\ cu legisla]ia relevant\. Personalul trebuie s\-[i cunoasc\ drepturile [i obliga]iile. Promovarea unor atitudini, valori Programul Phare RO.0106.04

70

























[i comportamente corecte. Intoleran]a fa]\ de discriminare, victimizare sau h\r]uire. Managementul resurselor umane, proceduri [i practic\. Cerin]ele [i a[tept\rile cu privire la managementul de personal. Proceduri disciplinare [i de exprimare a revendic\rilor. Perioada de activitate [i perioada de concediu, inclusiv concediul medical. Certificate pentru concediul medical. Dreptul la vacan]\ [i la zile libere. Ac]iuni `n cazul absen]elor nemotivate. Concediul de maternitate [i de paternitate. Absen]e motivate de urgen]e. Proceduri [i practici opera]ionale. Proceduri opera]ionale generale. Acorduri privind dosarele [i arhivarea. Confiden]ialitatea. Circula]ia documentelor. Puteri [i responsabilit\]i. Autorizarea ac]iunilor. Formare profesional\ ini]ial\ pe post. Detalierea datoriilor [i responsabilit\]ilor. Legisla]ia, procedurile [i practica. Formare profesional\ `n sistem. Studii de caz. Rela]ia cu alte unit\]i [i institu]ii publice. Formare profesional\ permanent\. Mutarea personalului pe diferite posturi, `mbog\]irea postului. Formare profesional\ avansat\. Cursuri de atitudine, comportament [i cultur\. Formarea unor aptitudini specifice. Formarea pentru lucrul `n echip\. Teoria [i practica lucrului `n echip\. Lucrul ca membru al echipei [i ca [ef de echip\. Stabilirea obiectivelor [i a performan]elor. Dinamica grupului. Formarea profesional\ a structurilor inferioare de conducere. Conducerea [i motivarea. Comunicarea. Stabilirea de obiective [i de standarde de performan]\. Controlul [i monitorizarea. Managementul de proiect. Formarea general\ a structurilor de conducere. Metode [i practici manageriale. Conducerea [i motivarea. Practica rela]iilor umane. Comunicarea. Stabilirea [i monitorizarea scopurilor [i a performan]elor. Management strategic. Control financiar.

Durata [i con]inutul detaliat al fiec\rei activit\]i va depinde de personalul ce urmeaz\ a fi instruit, de experien]a [i cuno[tin]ele pe care ace[tia le de]in [i de nevoile concrete ale institu]iei publice. Obiectivele urm\rite De[i programele de formare de baz\ variaz\ de la o institu]ie public\ la alta, toate au un set comun de obiective. Acestea sunt:
Stabilirea [i dezvoltarea atitudinilor [i comportamentului dorit. Acestea includ diferite aspecte cum ar fi:
Abordarea extremelor - cazuri de urgen]\ [i similare.
Abordarea lucrurilor obi[nuite - codul vestimentar, maniere de adresare, cum se `ntocmesc scrisorile [i procesele-verbale, cum se r\spunde la telefon
Modele de comportament `n cadrul institu]iei publice - cum ar fi intr\rile [i ie[irile, folosirea condicii, `ntocmirea rapoartelor de evolu]ie.
Aptitudini [i competen]e.
Armonizarea nevoilor individului cu cele ale grupului.
Stabilirea unor standarde absolute pentru fiecare loc de munc\, `n prezent [i `n viitor.
Rezolvarea problemelor existente sau poten]iale pentru a `mbun\t\]i capacitatea organizatoric\. Calitatea programului de formare profesional\ Scopul programelor de formare profesional\ poate fi atins doar `n anumite condi]ii.
Institu]ia public\ trebuie s\ acorde procesului de formare prioritatea adecvat\.
Con]inutul programului de formare profesional\ trebuie pus `n aplicare `n practic\.
Fiecare curs trebuie s\ stabileasc\ standarde specifice de atitudine, comportament [i performan]\.
Indivizii ar trebui instrui]i `n leg\tur\ cu modalitatea de utilizare [i de consolidare a cursurilor de Programul Phare RO.0106.04

71




formare profesional\. Formarea profesional\ trebuie s\ fie monitorizat\ [i analizat\ corespunz\tor.

Este de asemenea important ca oamenii s\ dea [i s\ primeasc\ un feedback `n leg\tur\ cu programul de formare profesional\. Institu]iile publice [i indivizii trebuie s\ fie destul de flexibili [i de `ncrez\tori `n for]ele proprii pentru a-[i recunoa[te propriile puncte forte [i puncte slabe. Dac\ `ntr-o institu]ie public\ sunt descoperite puncte slabe importante, atunci este esen]ial ca institu]ia public\ s\ abordeze aceste probleme [i s\ le `ndrepte. Formare profesional\ la locul de munc\ Formarea profesional\ la locul de munc\ ar trebui s\ reprezinte baza dezvolt\rii personalului. Acest tip de formare profesional\ aduce noi activit\]i [i aptitudini. ~n mod ideal, este construit\ pe o rela]ie direct\ `ntre ceea ce se `nva]\ [i ceea ce se aplic\ ulterior. Activitatea nu trebuie f\cut\ superficial. Dac\ e prost realizat\, func]ionarii publici vor avea o impresie gre[it\ asupra valorii muncii pe care o depun [i asupra propriei valori `n cadrul institu]iei publice. Lucrul sub `ndrumare [i supraveghere Acesta este un sistem de formare profesional\ foarte obi[nuit [i aproape universal. Este valoros `n aproape toate unit\]ile [i institu]iile publice. Exist\ câteva puncte care necesit\ aten]ie:
Instructorul trebuie selectat cu aten]ie. El trebuie s\ arate c\ are conduita [i atitudinea pe care institu]ia public\ dore[te s\ le construiasc\ [i s\ fie expert `n postul pentru care va ]ine cursurile de formare profesional\.
Instructorul trebuie s\ aib\ dispozi]ia [i aptitudinea de a preda. Un bun executant la locul de munc\ nu este neap\rat [i un bun instructor. Persoana respectiv\ trebuie s\ aib\ [i timp [i energie pentru a sus]ine cursurile de formare. Deseori va fi nevoie s\ se reduc\ din sarcinile curente personale ale instructorului [i s\ fie distribuite altor func]ionari publici.
Trebuie s\ se ia `n considerare faptul c\ indivizii `nva]\ `n ritmuri diferite. Un cursant poate s\ `nve]e mai rapid sau mai greu. Instructorul trebuie s\ poat\ face fa]\ ambelor situa]ii. Nu trebuie s\ fac\ totul singur, doar pentru c\ este mai u[or.
Apropierea dintre instructor [i cursant poate conduce la un efect de “halo” - cursantul fiind notat mai bine decât performan]a sa real\, `n special dac\ respectivul cursant `nva]\ repede. Performan]a ar putea fi mai pu]in bun\ `n practic\ decât pe parcursul orelor de formare profesional\.
Cei care `nva]\ mai greu au nevoie deseori de mult sprijin ceea ce e uneori dificil pentru instructor, `n special dac\ acesta este mai rapid. Atât instructorul cât [i cursantul sunt `ndrept\]i]i s\ a[tepte linii clare de `ndrumare `n ceea ce prive[te programul de formare profesional\ ce urmeaz\ a fi desf\[urat. Cursantul ar trebui s\ primeasc\ `ndrum\ri cu privire la ceea ce trebuie f\cut, cum [i de ce. Programul de formare profesional\ trebuie s\ specifice clar contribu]ia pe care o are respectivul post `n `ntreaga unitate sau institu]ie public\. Trebuie definite limite [i specificat exact ce are voie [i ce nu are voie cursantul s\ fac\. Instructorul este `ndrept\]it s\ a[tepte din partea cursantului dorin]a [i angajamentul de a `nv\]a, `ns\ instructorul are [i responsabilitatea de a `ncuraja o rela]ie pozitiv\ cu acesta. Formarea de aptitudini multiple Formarea profesional\ pentru aptitudini multiple [i variate are marele avantaj c\ asigur\ o productivitate sporit\ pe perioade de timp mai lungi. De asemenea, este necesar\ atunci când sunt Programul Phare RO.0106.04

72

puse `n aplicare scheme de mobilitate pe orizontal\, iar func]ionarii publici se mut\ pe alte posturi, fie oficial, fie neoficial. Principalele motive pentru formarea unor aptitudini multiple sunt urm\toarele:
Spore[te angajamentul fa]\ de institu]ia public\
Previne apari]ia plictiselii `n rândul func]ionarilor publici.
Spore[te capacitatea de implicare a indivizilor.
Dezvolt\ poten]ialul.
Dezvolt\ o atitudine [i un comportament pozitiv.
Reduce riscul plec\rii personalului [i problemele de management care decurg din aceasta. Delegarea de responsabilit\]i Obiectivul este de a spori gradul de responsabilitate precum [i competen]ele profesionale. Experien]a arat\ c\ schemele de delegare a responsabilit\]ii func]ioneaz\ bine, `ns\ trebuie s\ fie sprijinite `n maniere speciale:
Deoarece folosirea resurselor se face prin delegare, trebuie s\ existe suficiente resurse disponibile pentru ca fiecare func]ionar public c\ruia i s-a delegat o responsabilitate s\ poat\ avea control asupra unui buget definit.
Trebuie s\ existe un angajament din partea institu]iei publice de a sprijini deciziile func]ionarilor publici de conducere, uneori de vârst\ foarte tân\r\.
Formarea profesional\ continu\ este de obicei necesar\ pentru a asigura `ndeplinirea standardelor [i pentru a le men]ine la gradul dorit de uniformizare.
Trebuie s\ se fac\ sim]it [i vizibil sprijinul, [i nu interven]ia din partea structurilor superioare de conducere Scheme planificate de experien]\ Acestea sunt foarte obi[nuite `n domeniul administra]iei publice, `n special `n cazul noilor veni]i, atât pentru cei de la niveluri superioare cât [i la nivelul debutan]ilor. Ele implic\ plasarea noului func]ionar public `ntr-o serie planificat\ de tipuri de activit\]i. De exemplu, mai `ntâi ar putea fi angaja]i la registratur\ [i implica]i `n procedurile de transfer a dosarelor. Ar putea, mai apoi, s\ petreac\ [i câteva s\pt\mâni trecând prin diferite tipuri de posturi [i luând contact cu activitatea serviciul juridic [i de strategie. Ar putea seconda alte persoane cu func]ii de r\spundere la diverse `ntâlniri. Astfel de scheme sunt `n mod normal controlate prin `nregistrarea fiec\rei experien]e de munc\ `ntr-un registru. Cursurile oficiale [i neoficiale de formare profesional\ sunt [i ele `nregistrate `n registru. La sfâr[itul unei perioade, s\ spunem de trei luni, cursantul va fi trecut printr-o serie planificat\ de experien]e de munc\ [i va fi `n pozi]ia potrivit\ fie s\ preia un anume post fie s\ urmeze cursuri specializate de formare profesional\. Dezvoltarea profesional\ permanent\ Multe organisme profesionale, de exemplu din domeniul serviciilor de `ngrijire medical\, inginerie [i arhitectur\, cer ca personalul care lucreaz\ `n aceste domenii s\ urmeze un proces permanent de dezvoltare profesional\. Acest lucru se poate realiza prin cursuri de instruire [i seminarii `ns\ deseori implic\ anumite experien]e de munc\ sau mutarea personalului pe orizontal\. {i alte institu]ii publice impun condi]ia dezvolt\rii profesionale permanente. ~n general, institu]iile publice obi[nuiesc s\ responsabilizeze func]ionarii publici cu privire la ac]iunile concrete de dezvoltare a carierei prin acorduri de dezvoltare profesional\ permanent\. Costurile aferente sunt `n mod normal pl\tite de institu]ia public\.

Programul Phare RO.0106.04

73

Formare profesional\ `n afara locului de munc\ Formarea profesional\ `n afara locului de munc\ d\ ocazia de a dezvolta noi idei [i concepte [i de a lucra `ntr-un mediu sigur. Aceasta include un cadru propice gândirii creative, asum\rii unor roluri diverse [i brainstorming-ului. ~n unele cazuri se creeaz\ ocazia `nv\]\rii `n medii simulate, de exemplu `n birouri model sau `n laboratoare de testare. Se pot folosi diverse loca]ii pentru formarea profesional\ `n afara locului de munc\. Multe institu]ii publice mari au propriile centre de instruire. Altele `nchiriaz\ sau folosesc spa]iul oferit de colegii sau universit\]i. Majoritatea institu]iilor publice, indiferent de m\rime, au la dispozi]ie s\li de instruire [i de seminar. Atunci când func]ionarii publici se deplaseaz\ de la locul obi[nuit de munc\, ei ies [i din rutina zilnic\ [i au la dispozi]ie o viziune mai clar\ asupra contextului `n care `[i desf\[oar\ activit\]ile. De asemenea, li se ofer\ o ocazie bun\ de a contacta alte persoane aflate la un nivel similar de instruire sau experien]\ [i de a face un schimb fertil de idei. Se `ncurajeaz\, de obicei, un aport proasp\t [i independent de idei. Func]ionarilor publici li se pun la dispozi]ie cuno[tin]e la nivel de expert [i, deseori, noi cercet\ri [i noi tehnici. Ei dezvolt\ astfel o perspectiv\ mult mai ampl\ prin interac]iune, dezbatere [i implicare general\ [i prin folosirea bibliotecilor, c\r]ilor [i periodicelor. Multe institu]ii publice ofer\ cursuri specializate de formare profesional\ `n afara locului de munc\. Unele chiar insist\ ca func]ionarii publici s\ ob]in\ diplome profesionale recunoscute. Printre tipurile speciale de formare profesional\ care pot fi oferite se num\r\ urm\toarele:
Cursuri la clas\. Acest tip de formare profesional\ poate avea loc `n diferite locuri. De obicei include cursuri [i seminarii [i deseori lucrul pe grupe mici. Este o metod\ bun\ pentru transmiterea [i actualizarea regulat\ a informa]iilor. Este `ns\ mai pu]in adecvat\ pentru transmiterea de informa]ii [i aptitudini noi. De obicei, doar 40% din informa]iile oferite sunt re]inute [i chiar [i acest procentaj scade pe m\sur\ ce trece timpul.
Ateliere de lucru. Aceast\ sintagm\ este folosit\ pentru a descrie cursuri de formare profesional\ `n care accentul se pune foarte pu]in pe prelegeri [i foarte mult pe activit\]i interactive. Cursan]ii rezolv\ problemele `n grupuri mici [i mari, accentul fiind pus pe `nv\]area activ\, prin experimentare. Pot fi ob]inute rezultate bune de pe urma acestui tip de cursuri, cu condi]ia ca problemele s\ fie bine concepute [i bine gândite. Dac\ sunt superficiale, activitatea va fi o mare pierdere de timp. Se acord\ un bonus pentru aptitudinile instructorilor [i pentru munca preg\titoare pe care sunt gata s\ o depun\, precum [i pentru calitatea materialelor puse la dispozi]ia cursan]ilor. Studiile de caz [i de roluri fac deseori parte din formarea profesional\ `n ateliere de lucru.
Deta[\ri. Acestea sunt deseori folosite ca modalitate de formare profesional\. Func]ionarii publici sunt deta[a]i pentru o perioad\ `n alte p\r]i ale institu]iei publice sau `n alte institu]ii publice. Obiectivul este de obicei de a l\rgi experien]a [i percep]iile. O alt\ variant\ este deta[area cursan]ilor pe `ntreaga durat\ a cursurilor `ntr-o loca]ie diferit\. Un alt tip foarte obi[nuit de deta[are este de la un sediu central (minister) la o sucursal\ (serviciu deconcentrat) sau viceversa. Obiectivul `n acest caz este de a permite cursantului s\ experimenteze activitatea `ntregii institu]ii publice.
Proiecte. Aceasta este o variant\ a deta[\rii. Func]ionarii publici sunt numi]i s\ desf\[oare anumite proiecte, de obicei pe o perioad\ de timp definit\, de câteva luni. Ei au ocazia s\ gestioneze o sarcin\ [i s\ o duc\ la bun sfâr[it [i iau contact cu metodologia [i practica managementului de proiect. Deseori, func]ionarii publici particip\ la proiecte care implic\ folosirea consultan]ilor externi. Exist\ dou\ motive: cel mai important este acela de a l\rgi experien]a func]ionarilor publici implica]i. Cel de-al doilea este de a asigura integrarea deplin\ a consultan]ilor `n institu]ie public\.
Formarea competen]elor. Un tip de formare profesional\ axat pe formarea aptitudinilor, competen]elor [i capacit\]ilor manageriale. De obicei este un proces de scurt\ durat\ sau care Programul Phare RO.0106.04

74







const\ dintr-un num\r de module independente. ~ndrumare din partea unui mentor. Este diferit\ de formarea la locul de munc\ descris\ mai sus [i `nseamn\ `ndrumarea din partea unui mentor, `n afara locului de munc\. Este o activitate consumatoare de timp, foarte costisitoare, care solicit\ mult atât mentorul cât [i cursantul. ~n general se folose[te doar pentru personalul superior de conducere care trebuie s\ dobândeasc\ aptitudini foarte specializate. De exemplu, se folose[te `n preg\tirea aptitudinilor de negociere a `nal]ilor func]ionari publici din Marea Britanie. Se urm\re[te mai `ntâi o [edin]\ de negociere [i apoi se disec\ `mpreun\ cu mentorul. Se folose[te `n acela[i fel, de[i la un nivel mai sc\zut, pentru dezvoltarea aptitudinilor de consiliere pe probleme de carier\ de c\tre directorii de personal din administra]ia public\. Seminarii costisitoare [i programe universitare. ~n principal este vorba de cursuri [i programe oferite personalului de nivel superior de institu]ii de `nv\]\mânt prestigioase. Ele pot fi un mijloc util, chiar dac\ scump, de formare a aptitudinilor strategice, financiare [i de personal, la un nivel `nalt.

~n consecin]\, exist\ o gam\ larg\ de oportunit\]i de formare profesional\ `n afara locului de munc\. Aproape orice eveniment poate fi folosit ca o ocazie de a `nv\]a ceva. Câ]iva factori trebuie, totu[i, re]inu]i.
Trebuie s\ existe o rela]ie clar\ `ntre ceea ce `nva]\ func]ionarii publici [i ceea ce ei trebuie s\ pun\ `n practic\. Formarea profesional\ trebuie s\ satisfac\ cel pu]in una sau, preferabil, mai multe din cerin]ele [i interesele personale, profesionale sau ale institu]iei publice. Dac\ nu se `ntâmpl\ acest lucru, efortul de formare profesional\ este irosit.
Trebuie s\ existe o rela]ie clar\ `ntre teorie [i practic\. O formare pur teoretic\ va fi rareori util\.
Trebuie s\ existe o rela]ie adecvat\ `ntre costul [i valoarea cursurilor de formare profesional\.
Trebuie s\ existe un motiv puternic la nivelul institu]iei publice de a trimite func]ionarii publici la cursuri de formare profesional\ `n afara locului de munc\, la care s\ subscrie to]i func]ionarii publici [i func]ionarii publici de conducere [i care s\ fie `n]eles de toat\ lumea. Proiecte [i deta[\ri Activitatea `n cadrul proiectelor [i deta[\rile pot fi considerate ca cele dou\ fe]e ale aceleia[i monede. ~n cazul dezvolt\rii activit\]ilor `n cadrul proiectelor, indivizii sau grupurile de indivizi primesc o anumit\ sarcin\. Proiectul are un produs final concret [i etape ini]iale, intermediare [i finale clar definite. Deseori, dar nu invariabil, proiectul se desf\[oar\ pe baza unei metodologii de control prestabilite. Proiectul poate fi desf\[urat la locul de munc\ obi[nuit sau, mai frecvent, func]ionarii publici sunt deta[a]i/muta]i temporar de la sarcinile lor curente pentru a acorda toat\ aten]ia proiectului. De obicei se deta[eaz\ persoane individuale, mai rar grupuri. Aceste deta[\ri au scopul de a l\rgi experien]a sau de a desf\[ura cursuri specializate de formare profesional\, sau pur [i simplu apar pentru c\ un anumit func]ionar public este dispus [i capabil s\ desf\[oare respectiva activitate. Proiectele [i deta[\rile de succes necesit\ resurse, angajament [i sprijin din partea institu]iei. Ele trebuie s\ se armonizeze cu direc]ia strategic\ a institu]iei publice [i s\ se concentreze pe activit\]i tangibile, necesitând o monitorizare, analiz\ [i evaluare eficiente. ~n plus, sunt necesare urm\toarele:
Persoane de referin]\ numite, c\rora func]ionarii publici li se pot adresa pentru a primi consultan]\ [i asisten]\
Preferabil un mentor oficial.
Resurse adecvate - bani, personal [i echipament.
Institu]ia public\ trebuie s\ fie dispus\ s\ implementeze rezultatele.
Evaluarea corespunz\toare a rezultatelor. Programul Phare RO.0106.04

75

Activit\]ile pe proiecte pot proveni din diferite surse. Nevoia poate ap\rea datorit\ cererilor sau ini]iativelor venite din afar\. Proiectele se pot desf\[ura datorit\ apari]iei nevoii de schimbare, pentru c\ alte proiecte au adus `n aten]ie noi aspecte sau pentru c\ trebuie s\ se rezolve o problem\ concret\. ~n cazul `n care se ini]iaz\ un proiect, exist\ anumite cerin]e de baz\:
Problema ce urmeaz\ a fi abordat\ trebuie s\ fie real\ [i de valoare.
Trebuie s\ existe un calendar fixat [i agreat.
Activitatea trebuie s\ se `ncadreze `ntr-o planificare a proiectului [i s\ fie monitorizat\ `n func]ie de respectivul plan. Este de preferat s\ existe o metodologie specific\.
Trebuie s\ se stabileasc\ termene realiste pentru activit\]ile ce urmeaz\ a fi desf\[urate.
Produsul final trebuie specificat, la fel [i produsele intermediare dac\ proiectul este mai lung. ~n general, proiectele ar trebui s\ fie generate de dorin]a de ac]iune. Aceasta poate fi sporit\ prin atribuirea responsabilit\]ii de implementare responsabililor de proiect. Deta[\rile sunt cel mai eficient folosite atunci când persoana deta[at\ preia un post real, `n loc s\ aib\ statutul de personal suplimentar. Obiectivul nu ar trebui s\ fie doar `mbun\t\]irea aptitudinilor [i cuno[tin]ele, ci ar trebui s\ prezinte func]ionarului public deta[at o nou\ cultur\ organiza]ional\ [i noi metode de solu]ionare a problemelor. Deta[\rile sunt de obicei structurate dup\ cum urmeaz\:
Nou-veni]ii sunt deta[a]i `ntr-un post `ntr-un alt birou, `n vederea form\rii profesionale.
Func]ionarii publici la `nceputul sau la mijlocul carierei sunt deta[a]i `n alte birouri, de obicei pe perioade cuprinse `ntre trei [i [ase luni, pentru a câ[tiga experien]\ cu privire la diferite modalit\]i [i stiluri de administra]ie. ~n mod normal, deta[area se face de la unitatea central\ la cele descentralizate [i invers.
Func]ionarii publici cu func]ii superioare sunt deta[a]i `n posturi de linia `ntâi pe perioade comparativ mai scurte - nu mai mult de o lun\, de obicei. Obiectivul `n acest caz este de a men]ine personalul `n contact cu activit\]ile detaliate pe care trebuie s\ le administreze, pentru a preveni riscul ca ace[tia s\ se `ndep\rteze de problemele reale. De exemplu, `ntr-o anume administra]ie, personalul cu func]ii superioare de conducere de la sediul central este deta[at la unit\]ile locale, pentru a oferi o vacan]\ func]ionarii publici de conducere de la nivel local. Monitorizarea, analiza [i evaluarea Baza pentru o monitorizare, analiz\ [i evaluare eficient\ a tuturor activit\]ilor de dezvoltare a institu]iei publice [i a func]ionarilor publici o reprezint\ stabilirea sarcinilor [i a responsabilit\]ilor, adic\ cine, când, unde [i de ce. Toate programele ar trebui evaluate `n ceea ce prive[te calitatea, eficien]a [i durabilitatea. Ele ar trebui analizate pe baza urm\toarelor criterii: CE
Necesit\]i. Nevoia identificat\ a fost una real\? A fost ea satisf\cut\ corespunz\tor? S-au ob]inut beneficiile dorite [i care au fost acestea?
Termene. Rezultatele au fost livrate la timpul potrivit? Dac\ nu, care au fost consecin]ele? Ce ac]iuni, dac\ e cazul, sunt necesare pentru a atinge termenele stabilite?
Beneficiari. Au participat persoanele potrivite? Cine ar mai putea s\ participe?
Con]inut. A fost con]inutul actual [i potrivit? Care a fost rela]ia dintre valoare [i con]inut? A fost con]inutul util?
Sus]inerea prelegerilor. Competen]ele [i stilul prezentatorilor au corespuns standardelor? Au contribuit acestea la `mbun\t\]irea performan]elor la locul de munc\? Programul Phare RO.0106.04

76




Scopuri [i obiective. Care au fost acestea? Au fost ele adecvate? Au fost `ndeplinite? Dac\ nu, de ce?

CINE
Cursantul. Cursantului trebuie s\ i se cear\ s\ evalueze fiecare eveniment legat de dezvoltarea profesional\, fie c\ e vorba de cursuri de formare, deta[are, activit\]i `n cadrul proiectelor sau orice altceva. ~n mod ideal, cursantul trebuie s\ fac\ acest lucru atât `nainte cât [i dup\ eveniment, [i mai apoi, dup\ o anumit\ perioad\.
Superiorul cursantului. Acesta trebuie s\ evalueze scopurile [i obiectivele evenimentului [i dac\ acestea au fost `ndeplinite cu un cost adecvat. Rezultatul poate de asemenea s\ fie evaluat `n func]ie de evaluarea performan]ei ce va fi efectuat\ ulterior. Superiorul trebuie s\ analizeze `mbun\t\]irea atitudinii [i comportamentului, precum [i a performan]ei.
Conduc\torul superiorului direct. {i acesta trebuie s\ analizeze evenimentul prin prisma scopurilor [i obiectivelor, rezultatelor [i costurilor sale reale. Directorii superiori trebuie s\ analizeze `mbun\t\]irea global\ a eficien]ei colectivului precum [i `mbun\t\]irea atitudinii [i performan]ei individuale.
Instructorii. Acesta este rezultatul performan]ei lor profesionale. Ace[tia trebuie s\ fac\ evaluarea dintr-un punct de vedere diferit. Mai `ntâi, trebuie s\ analizeze evenimentele din perspectiv\ proprie. La finalul fiec\rui eveniment trebuie s\ se fac\ o evaluare succint\ oficial\, iar rezultatele acestei evalu\ri ar trebui puse la dispozi]ia institu]iei publice sau a func]ionarului public de conducere. Instructorii trebuie de asemenea s\ analizeze activitatea de formare profesional\ [i din perspectiva cursan]ilor. Concret, ei ar trebui s\ spun\ dac\ structura participan]ilor la cursuri a fost cea potrivit\, dac\ au existat conflicte profesionale sau de personalitate sau dac\ evenimentul a fost dominat de unul sau doi indivizi cu personalitate puternic\, dac\ au existat dificult\]i cu mediul de studiu. CÂND
~nainte. Se obi[nuie[te s\ se fac\ o evaluare preliminar\ a rezultatelor [i evolu]iei estimate. Deseori, materialul ini]ial de evaluare con]ine informa]ii privitoare la condi]iile de participare. De exemplu, dac\ un cursant trebuie s\ finalizeze un anumit tip de experien]\ de lucru `nainte de a urma un curs [i s\ prezinte fie un registru, fie un certificat care s\ ateste acest lucru, aceast\ condi]ie este specificat\ de la `nceput, cursul bazându-se pe ipoteza c\ aceast\ condi]ie a fost `ndeplinit\.
Imediat dup\. Ceea ce a fost bun sau r\u este proasp\t `n mintea tuturor. Calitatea, relevan]a, substan]a [i contextul pot fi astfel analizate. Poate s\ existe un efect de “halo” - indivizii se simt de obicei bine la finalul unui curs, de exemplu, iar formularele de evaluare a satisfac]iei acestora pot distorsiona imaginea real\.
Dup\ o perioad\. Analiza efectuat\ dup\ o perioad\ `ntre o lun\ [i trei luni este destul de frecvent\. Pân\ atunci, cursul de formare sau orice alt eveniment va fi fost complet asimilat [i se pot face evalu\ri mature.
La urm\toarea evaluare a performan]ei. Dac\ programul de formare profesional\ sau o alt\ ini]iativ\ de dezvoltare a carierei s-a desf\[urat `n timpul anului, acesta este, `n practic\, analizat cu ocazia urm\toarei evalu\ri a performan]ei. Acest lucru este de obicei realizat `n timpul interviului de evaluare. UNDE, CÂND {I DE CE
Ideal este s\ se fac\ un schimb deschis [i pozitiv de puncte de vedere `ntre to]i cei implica]i. Acest schimb de opinii este apoi prezentat `n scris [i trimis tuturor, f\r\ s\ devin\ un proces `mpov\r\tor sau birocratic. Scopul s\u este pur [i simplu de a asigura `nregistrarea punctelor cheie pentru consultarea ulterioar\. Se evit\ astfel ne`n]elegerile [i permite exprimarea oric\ror `ndoieli. Dac\, de exemplu, prezentarea unui instructor a fost sub a[tept\ri, trebuie efectuat\ o anchet\. Dac\ acest Programul Phare RO.0106.04

77

lucru nu se face, rezultatul ar putea fi sus]inerea unor cursuri de proast\ calitate `n viitor. EVALUAREA ~NAINTE {I DUP|
Acest proces de evaluare este realizat `n leg\tur\ cu multe tipuri de cursuri de formare profesional\ sau evenimente de dezvoltare a carierei. Se folosesc teste sau chestionare oficiale la `nceputul [i la sfâr[itul respectivului eveniment. Primul evalueaz\ nivelul de cuno[tin]e [i aptitudini pentru ca respectivul eveniment s\ fie ajustat corespunz\tor, `n func]ie de nevoi. Cel de-al doilea este necesar pentru a evalua ce schimbare a avut loc `n urma evenimentului. Instructorii obi[nuiesc s\ solicite completarea unui raport oficial de c\tre anumi]i cursan]i, `n special atunci când cursul a durat destul de mult, s\ spunem mai mult de o lun\, sau acolo unde trebuie s\ fie dobândite anumite comportamente [i aptitudini. Conceperea programelor de formare profesional\ Toate programele de formare [i dezvoltare profesionale trebuie s\ se bazeze pe nevoile [i dorin]ele exprimate [i sprijinite de o analiz\ adecvat\. Pentru a acoperi lacunele existente se ofer\ cursuri de formare profesional\ sau alte programe. Scopuri [i obiective Acestea ar trebui s\ fie destul de concrete. Dac\ e nevoie de generalit\]i, acestea ar trebui specificate `n preambulul programului, sau `ntr-un document `nso]itor. Scopurile [i obiectivele trebuie s\ fie clar specificate:
Ce se ofer\ `n mod concret.
De ce se ofer\.
Publicul ]int\.
Calific\rile necesare - academice, experien]a profesional\, aptitudini.
Rezultatele ce trebuie ob]inute
Cum vor fi verificate rezultatele. Consult\ri cu privire la procesul de formare profesional\ Institu]ia public\ are un avantaj dac\ are personal `nalt calificat. ~ns\ acele institu]ii publice care sus]in formarea profesional\ trebuie s\ `n]eleag\ c\ activit\]ile de formare [i dezvoltare profesional\ au valoare doar dac\ ceea ce s-a `nv\]at este mai apoi pus `n practic\. Formarea [i dezvoltarea profesional\ ne`nso]ite de oportunitatea de implementare pot conduce rapid la un sentiment de frustrare. Func]ionarii publici pot pleca `ntr-o alt\ institu]ie public\, unde `[i vor putea folosi aptitudinile pe care le-au dobândit. Consult\rile referitoare la procesul de formare profesional\ trebuie s\ includ\ urm\toarele:
Supervizorii [i mentorii poten]ialilor cursan]i. Dac\ analiza procesului de formare profesional\ a fost bun\, ace[tia vor fi avut deja informa]ii substan]iale. Problemele apar dac\ analiza nu a fost f\cut\ sau a fost f\cut\ prost. Pot ap\rea dificult\]i `n momentul `n care func]ionarii publici trebuie elibera]i de sarcinile curente pentru a participa la cursuri, dac\ acestea nu au fost planificate `n mod adecvat. Func]ionarii publici pot fi mai greu de condus dac\ sunt fie mai pu]in instrui]i sau prea instrui]i pentru rolul pe care `l au, sau dac\ activit\]ile de formare profesional\ sunt anulate frecvent.
Instructorii [i `ndrum\torii trebuie s\ fie implica]i `n conceperea procesului pentru a se asigura c\ atât con]inutul cât [i maniera de predare sunt potrivite pentru cursan]i. Se acord\ aten]ie `n mod special nivelurilor de implicare cerute. Programul Phare RO.0106.04

78




Trebuie s\ fie implica]i [i cursan]ii, dac\ e posibil. O mare parte a contribu]iei lor va fi adus\ `n etapa de analiz\. Func]ionarii publici interesa]i de viitorul lor sunt con[tien]i de cerin]ele de formare profesional\ de care au nevoie. Acest lucru este valabil `n special `n cazul programelor de studiu pe termen mediu [i lung, urmate de evalu\ri oficiale.

Publicul ]int\ Directori [i al]i func]ionari publici de conducere Aceste grupuri sunt `ntotdeauna foarte preocupate de costul de oportunitate legat de participarea la activit\]ile de formare sau dezvoltare profesional\. Ar trebui s\ existe o compensa]ie clar\ [i, preferabil, imediat\ pentru institu]ia public\. ~n mod normal, este necesar s\ se concentreze pe problemele strategice, mai degrab\ decât pe cele opera]ionale. Instructorii trebuie s\ fie exper]i recunoscu]i, altfel persoanele cu func]ii superioare de conducere nu vor participa. Pentru activit\]ile ce au loc `n afara institu]iei publice, este de asemenea necesar s\ se fixeze o tax\ mai mare decât pentru func]ionarii publici de la nivelurile inferioare [i s\ se foloseasc\ o loca]ie de bun\ calitate. Echipa de conducere [i exper]ii Echilibrul dintre substan]\, prezentare, facilit\]i [i aplicare este foarte important dac\ se dore[te un proces de `nv\]are substan]ial [i de `nalt\ calitate. Toate acestea trebuie s\ fie corespunz\toare. Dac\ nu se poate demonstra aplicabilitatea, exist\ riscul ca substan]a s\ fie considerat\ fie prea teoretic\, fie prea ezoteric\. Interesul intrinsec poate fi sus]inut doar pe perioade scurte. Dac\ lipse[te substan]a, formarea profesional\ este tolerat\ doar pe termen scurt, iar dac\ este plasat\ `ntr-o loca]ie de foarte bun\ calitate, activitatea de formare profesional\ se transform\ `ntr-o vacan]\. Facilit\]i de proast\ calitate pot fi tolerate doar dac\ toate celelalte elemente sunt excelente. Dac\ nu se `ntâmpl\ a[a, facilit\]ile de proast\ calitate pot deveni catalizatorul altor reclama]ii. Acest tip de personal are de obicei mari a[tept\ri de la cursurile de formare. Ace[tia doresc s\ [tie [i s\ fie asigura]i c\ programul de formare profesional\ le va `mbun\t\]i competen]ele, capacitatea de a fi func]ionari publici, performan]a [i profilul profesional. Activit\]ile de formare trebuie s\ abordeze deschis aceste aspecte. Singurele excep]ii generale sunt cursurile de tipul MBA, unde exist\ o `ncredere mai mult sau mai pu]in universal\ `n valoarea calific\rii ob]inute [i o recunoa[tere intern\ a diplomelor profesionale ob]inute. Pentru orice activitate care dureaz\ mai mult de o jum\tate de zi trebuie s\ se realizeze o combina]ie de prelegeri, studii de caz, activit\]i `n echip\ [i activit\]i pe proiecte. Este de asemenea important s\ se aloce timp acestui grup pentru dezbateri [i discu]ii `n leg\tur\ cu ceea ce li s-a cerut s\ fac\. ~n general, grupurile de acest gen de personal sunt entuziaste [i muncitoare, `ns\ vor avea a[tept\ri de genul:
Toate materialele s\ fie actualizate [i relevante. Exist\, `n momentul de fa]\, un num\r imens de c\r]i, reviste [i jurnale specializate, iar acest tip de func]ionari publici este de obicei bine informat.
S\ existe ocazii de a l\muri probleme contradictorii.
S\ se `n]eleag\ ce a fost f\cut bine, ce a fost f\cut prost [i de ce.
S\ existe informa]ii despre ceea ce au `nv\]at [i despre ariile de aplicare. Supervizori [i personal de la nivelurile inferioare Aceste grupuri au tendin]a de a echilibra substan]a informa]iilor cu viteza prezent\rilor. Este important ca instructorii s\ arate cum se aplic\ practic ceea ce se pred\ `n cadrul fiec\rei etape. Abordarea cheie Programul Phare RO.0106.04

79

este de a asigura c\ to]i participan]ii pleac\ cu o lec]ie `nv\]at\ de la fiecare sesiune. Ei trebuie s\ vad\ cum se aplic\ teoria [i cum ar trebui ei `n[i[i s\ o aplice. ~n termeni generali, materialul teoretic trebuie evitat dac\ nu este esen]ial. Exist\ tendin]a de a-l respinge ca nefiind legat de probleme reale. Folosirea timpului ~n mod ideal, sesiunile de formare profesional\ ar trebui s\ dureze, fiecare, `ntre 45 [i 90 de minute. ~n mod clar, nici o sesiune nu trebuie s\ dureze mai mult de dou\ ore. Trebuie prev\zute pauze la intervale de aproximativ o or\. Altfel, aten]ia scade [i, odat\ cu ea, [i `nv\]area. Atunci când activit\]ile constau din mai mult de o sesiune, trebuie s\ existe o combina]ie de modalit\]i de predare [i de activit\]i. Acest lucru implic\ mai multe tipuri de aptitudini [i satisface diverse cerin]e de `nv\]are. De asemenea, asigur\ o implicare mai degrab\ activ\ decât pasiv\. Men]inerea unei durate scurte a sesiunilor implic\ o prioritizare a materialului de curs de c\tre instructori [i `ndrum\tori, for]ându-i s\ aleag\ ce ar fi mai bine de predat [i `n ce manier\. Sesiunile mai lungi sunt mai u[or de gestionat de c\tre instructor sau de c\tre `ndrum\tor, dac\ perioada nu este sub-divizat\. Ei pot face o prezentare general\ a tuturor aspectelor legate de un anumit subiect, f\r\ s\ acorde prea mult\ aten]ie procesului de `nv\]are. Evident, este o practic\ gre[it\. Atunci când se predau cuno[tin]e, metoda preferat\ este s\ se prezinte mai `ntâi schi]a, scheletul informa]iei [i apoi s\ se dezvolte pe aceast\ baz\, cu ajutorul studiilor de caz [i al exerci]iilor, prin activit\]i de grup sau prin alte mijloace. Este deosebit de important s\ se dea posibilitatea de feedback, astfel `ncât s\ se verifice ceea ce s-a `nv\]at. Deseori, acest lucru se realizeaz\ prin exemple sau prin analiza critic\ a unui studiu de caz sau a unei activit\]i de simulare de roluri. Se mai folose[te [i metoda prin care diferite grupuri lucreaz\ la aceea[i problem\ [i discut\ apoi asem\n\rile [i deosebirile abord\rilor lor, comparându-le cu un r\spuns model. Aceast\ metod\ poate fi eficient\. Exist\ câteva puncte ce trebuie urm\rite `n cazul anumitor sesiuni:
Sesiunea ce are loc dup\ masa de prânz este celebr\ ca fiind o perioad\ cu o rat\ sc\zut\ de asimilare a informa]iilor. De aceea, activitatea de formare trebuie s\ fie `n aceast\ perioad\ foarte activ\. Printre abord\rile preferate se num\r\ lucrul pe echipe sau studiile de caz. Trebuie evitate prelegerile.
Ultima sesiune a zilei este, de asemenea, dificil\. Participan]ii sunt obosi]i [i abia a[teapt\ s\ plece acas\. Se poate dep\[i aceast\ situa]ie dac\ se dau spre rezolvare probleme individuale. Studiile de caz individuale sunt un exemplu. Se mai pot da de citit materiale preg\titoare pentru sesiunile urm\toare. Cursan]ilor li se poate cere s\ fac\ rezumate [i `nsemn\ri.
Cursuri serale. ~n general, acestea ar trebui s\ aib\ un ritm de predare mai lent decât al cursurilor de zi. ~n afara cazurilor bine `ntemeiate, cursan]ii vor reac]iona nepl\cut dac\ sunt presa]i sau stresa]i `n aceast\ perioad\.
Sesiunile trebuie `ntotdeauna s\ `nceap\ [i s\ se termine la timp. Dep\[irea timpului alocat d\ senza]ia de proast\ organizare [i planificare. ~ntârzierile sunt nu sunt o practic\ bun\. Dimensiunea [i structura unui grup Num\rul de persoane care dore[te s\ participe la un anumit eveniment influen]eaz\ modul `n care va fi prezentat materialul. De exemplu, un seminar cu privire la strategia de afaceri `ntocmit de Michael Porter va con]ine `n mare aceea[i structur\, oricând ar fi sus]inut. Stilul prezent\rii va fi diferit, `ns\, dac\ e vorba de o audien]\ format\ din 500 de persoane, de un seminar pentru 10 persoane sau de o consulta]ie particular\. ~n mod asem\n\tor, num\rul de persoane se bazeaz\ pe tipul de curs. ~n Programul Phare RO.0106.04

80

mare, cu cât cursul de formare profesional\ este mai interactiv, cu atât va fi mai mic grupul. Exist\ câteva principii c\l\uzitoare generale:
Cursurile demonstrative [i de `mbun\t\]ire a aptitudinilor nu ar trebui s\ includ\ niciodat\ mai mult de [ase participan]i. Nu este rezonabil s\ a[tept\m ca participan]ii la astfel de cursuri s\ asiste la mai mult de cinci demonstra]ii `nainte de a fi implica]i ei `n[i[i `n activitate.
Cursurile ce implic\ lucrul `n echip\ nu includ niciodat\ mai mult de patru grupuri. Mai mult `nseamn\ c\ e prea mult timp nefolosit activ, `n perioada `n care alte grupuri `[i prezint\ rezultatele.
Cursurile ce se refer\ la tehnologia informa]iei nu ar trebui s\ includ\ niciodat\ mai multe persoane decât num\rul de computere. Nimeni nu ar trebui s\ a[tepte pân\ când se elibereaz\ un computer.
Materialele trebuie adaptate la num\rul participan]ilor. Dac\ num\rul e mare, ar putea fi necesar\ organizarea mai multor evenimente. ~n ceea ce prive[te structura publicului, este important ca aceasta s\ nu fie prea extins\, altfel vor exista elemente ce vor distrage aten]ia grupului. Structura trebuie format\ `n func]ie de vârst\, experien]\, ocupa]ie sau profesie, pre-calificare [i institu]ia public\ angajatoare, printre altele. Chiar [i a[a, indivizii vor veni la curs cu a[tept\ri diferite cu privire la respectivul eveniment [i aceste a[tept\ri trebuie luate `n considerare atunci când se concepe structura prezent\rii. Echipamente [i resurse Proiector, tabl\ alb\ [i flip-chart Aceste elemente sunt aproape standard la orice activitate de formare profesional\, `ns\ tendin]a este de a nu le folosi `n mod adecvat. Slide-urile nu ar trebui s\ fie doar un rezumat al celor spuse de instructor - de fapt notele instructorului. Slide-urile, sau flip-chart-ul sau alt material trebuie s\ adauge cu adev\rat o nou\ dimensiune materialului prezentat. De obicei, trebuie s\ fie sub forma unui grafic. Un alt punct de re]inut `n leg\tur\ cu slide-urile [i cu celelalte elemente este s\ nu se foloseasc\ aceste resurse un timp prea `ndelungat. Devine monoton s\ prive[ti o `n[iruire de slide-uri. Limita maxim\ absolut\ pentru o sesiune sus]inut\ doar cu ajutorul slide-uri este de 30 de minute. PowerPoint [i alte resurse similare Deoarece se pot folosi mai u[or graficele [i desenele, acesta este un mediu de prezentare mai bun decât slide-urile proiectate. ~ns\ [i acesta con]ine pericole. Slide-urile PowerPoint pot fi folosite [i pentru a prezenta un simplu text. Ca [i `n cazul slide-urilor proiectate, acest lucru devine monoton, iar mediul de prezentare este prost folosit. ~n general, se d\ impresia c\ nu s-a acordat destul timp [i destul\ aten]ie prezent\rii. Cea mai bun\ abordare este un text minim [i cât mai multe grafice [i desene. Biblioteca institu]iei publice Toate institu]iile publice ar trebui s\ `nfiin]eze o bibliotec\ pe baza rolului [i responsabilit\]ilor acestora. Biblioteca trebuie s\ con]in\ manuale [i c\r]i cu informa]ii actualizate. Cel mai important lucru este c\ acestea ar trebui s\ con]in\ exemplare din revistele [i jurnalele de specialitate, men]inute la zi prin abonamente la nivel de institu]ie public\. Costul acestor abonamente este relativ sc\zut. Este foarte important ca func]ionarii publici s\ fie la curent cu opiniile [i practica actual\ `n domeniu. Resursele bibliotecii trebuie s\ fie puse la dispozi]ia tuturor func]ionarilor publici. Casete video Este disponibil\ o gam\ larg\ de materiale diverse:
Folosirea casetelor video existente pe pia]\. Acestea sunt `n principal `n limba englez\, `ns\ exist\ Programul Phare RO.0106.04

81





o gam\ larg\ de subiecte [i de materiale tratate `n leg\tur\ cu tot felul de probleme de management. ~nregistrarea video a situa]iilor opera]ionale pentru a fi redate ulterior. ~nregistrarea video a activit\]ilor simulare de roluri.

Folosirea studiilor de caz Studiile de caz provin dintr-o mare varietate de surse. Ele sunt o parte aproape indispensabil\ a unui program realist de formare profesional\.
Studiile de caz pot fi `n `ntregime fictive [i concepute pentru scopuri speciale. Obiectivul este de obicei nu de a acorda aten]ie fiec\rui detaliu, ci de a pune accentul pe principiile generale.
Folosirea cazurilor reale. Acest lucru este deseori folosit atunci când cursan]ii provin din aceea[i institu]ie public\ [i se poate asigura confiden]ialitatea. Cazurile sunt folosite pentru a ilustra procedurile generale, buna [i proasta practic\.
Exemple extrase din ziare [i reviste. Acestea sunt deseori folosite pentru a ilustra principii generale. Unele reviste de management, The Harvard Business Review, de exemplu, includ câte un studiu de caz extins `n fiecare din numerele sale, la fel fac [i alte reviste specializate pe management. Multe c\r]i care trateaz\ subiecte de management folosesc, de asemenea, studii de caz ca exemplu.
Proiecte care au avut [i rezultate proaste [i rezultate bune sunt deseori folosite drept studii de caz `n probleme de management. Rezult\ c\ studiile de caz pot fi relativ simple [i relativ complicate. La limit\, un `ntreg curs poate fi construit `n jurul unui studiu de caz extins. Simularea de roluri Activit\]ile `n care se simuleaz\ diferite roluri sunt folosite pentru a aduce la suprafa]\ [i pentru a ilustra factorii comportamentali ineren]i `n orice situa]ie dat\. Ele sunt utile `n special atunci când se ilustreaz\ rela]ia dintre comportament [i performan]\, adic\ `ntre ceea ce se face [i modul `n care se face. Mai sunt folosite [i pentru a demonstra avantajele [i limitele adopt\rii anumitor atitudini [i abord\ri. Rolurile sunt deseori folosite pentru:
Preg\tirea pentru interviu. Aici pot fi folosite pentru a demonstra probleme de structur\ [i de tehnic\ [i, deseori, de comunicare. Interviurile pot fi un exemplu dintr-o serie mai larg\ de situa]ii. Foarte obi[nuite sunt simul\rile de interviuri cu clien]ii.
Cursuri de supervizare [i management, pentru a ilustra avantajele [i dezavantajele anumitor abord\ri.
Cursuri de aptitudini de prezentare, pentru a discuta tehnica [i abordarea.
~n cursuri de formare profesional\ pe tema rela]iilor industriale, pentru a ilustra tehnici de negociere.
Activit\]i generale de negociere. De exemplu, activit\]i de negociere a contractelor [i activit\]i specifice unei comisii de licita]ie
Activit\]i generale de dobândire a unor aptitudini interpersonale. Participan]ii ar putea, de exemplu, s\ joace roluri apar]inând mai multor grupuri profesionale pentru a ilustra modul `n care apar barierele `ntre diferitele grupuri [i indivizi. Consiliere, `ndrumarea de c\tre un mentor, instruire Consilierea, `ndrumarea cu mentor [i instruirea sunt trei abord\ri similare `n procesul sus]inut pe termen lung de dezvoltare profesional\ a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice.
Mentorii ofer\ consiliere [i sprijin pe o perioad\ sus]inut\. De exemplu, pe perioada unei deta[\ri sau a unui proiect sau `n perioada de stagiu. ei au [i rolul de a sprijini func]ionarii publici care au o Programul Phare RO.0106.04

82










evolu]ie mai rapid\ a carierei. ~n afar\ de consiliere [i sprijin, ace[tia au [i rolul de semnal de alarm\, de reflect, inchizitor, analist [i uneori de evaluator. Un instructor poate s\ se implice `n procesul de dezvoltare pe termen lung, `ns\ rolul lui este mai mult concentrat pe aptitudinile, cuno[tin]ele [i competen]ele specifice. Consilierii pot oferi sfaturi [i `ndrum\ri, `ns\ rolul lor este mai larg [i poate implica, `n plus, mediere, sus]inerea unor principii, arbitraj [i conciliere atunci când e necesar.

Aceste roluri se suprapun, `ns\ nu sunt pe deplin inter[anjabile. Exist\ un set distinct de atribute caracteristice fiec\ruia, `n plus fa]\ de elementele care se suprapun. Mentor Confident Ghid Stimulator Director

Instructor Aptitudini Eficien]\ profesional\ Sf\tuie[te ~ndrum\ Reflect\ Sprijin\ Pledeaz\

elemente comune

Mediator Arbitru Conciliator Consilier Rela]ia cu fiecare cursant este cu siguran]\ benefic\ doar dac\ se stabilesc de la `nceput reguli clare [i bine `n]elese:
Trebuie s\ existe o deschidere complet\ a abord\rii, un limbaj [i o prezentare onest\ [i direct\.
Trebuie s\ existe integritate, respect, valoare [i `ncredere reciproce depline.
Trebuie ca ambele p\r]i s\ fie dispuse s\ asculte, s\ `n]eleag\ [i s\ respecte punctul celuilalt de vedere.
Trebuie s\ existe un angajament `n sensul rezolv\rii problemelor [i `n unele cazuri acest angajament ar putea s\ existe `n sensul rezolv\rii conflictelor.
Trebuie s\ existe un angajament `n sensul dezvolt\rii personale, organiza]ionale [i profesionale.
Trebuie s\ se identifice rezultatele [i beneficiile specifice, generale [i globale dorite de la rela]ie de fiecare dintre p\r]i. ~n general, acestea implic\ un interes reciproc complet. Dac\ nu exist\ aceast\ reciprocitate, este momentul ca rela]ia s\ `nceteze. Calit\]ile pe care fiecare trebuie s\ le aduc\ `n rela]ie sunt entuziasmul, angajamentul, dinamismul [i integritatea. Dac\ cineva alege sau `ncearc\ s\ intre `n aceast\ rela]ie din alte motive, rela]ia se stric\ imediat. Rezultatele rela]iei cu mentorul, consilierul sau instructorul ar trebui s\ includ\ urm\toarele:
Un flux constant de personal dispus, capabil [i dinamic, ce aduce o contribu]ie vizibil\ la performan]a institu]iei publice. Programul Phare RO.0106.04

83






O dezvoltare [i un avans profesional pozitiv, vizibil [i sus]inut la nivelul institu]iei publice. Atitudini [i comportamente pozitive. Un nou val de mentori, consilieri [i instructori.

Dac\ nici unul din elementele de mai sus nu este vizibil, atunci procesul necesit\ o revizuire strategic\. Rezultatele trebuie s\ fie gestionate activ, fie c\ rela]iile sunt deja atribuite fie c\ ele apar ad-hoc. Sunt necesare mai multe tr\s\turi [i elemente caracteristice pentru rolul de mentor, instructor sau consilier, printre care:
Influen]\. Mentorul, instructorul sau consilierul trebuie s\ aib\ influen]\ atât asupra cursantului cât [i asupra institu]iei publice.
Empatie. Indivizii trebuie s\ se `n]eleag\ `ntre ei, din punctul celuilalt de vedere.
Compasiune [i `n]elegere. Ambii trebuie s\ `n]eleag\ presiunile organiza]ionale, profesionale [i opera]ionale ce vor ap\rea [i s\ aib\ capacitatea [i abilitatea de a le face fa]\.
R\bdare [i st\pânire de sine. Lucruri importante `n special când lucrurile nu merg bine, inclusiv atunci când devine evident c\ termenele limit\ nu pot fi atinse sau c\ este nevoie de mai multe resurse pentru a finaliza o parte a activit\]ii.
Lipsa pedepselor [i a adversit\]ilor. Rela]ia va fi distrus\ instantaneu dac\ mentorul invoc\ proceduri disciplinare sau dac\ un cursant face o reclama]ie. Rela]ia trebuie s\ poat\ trece peste gre[eli [i peste judec\]ile gre[ite, cu excep]ia neglijen]ei flagrante.
Responsabilitatea. Aceasta trebuie s\ fie reciproc\. Mentorul, instructorul sau consilierul vor avea, invariabil, o func]ie superioar\ cursantului. Ace[tia au responsabilitatea suplimentar\ de a se asigura c\ aceast\ pozi]ie este folosit\ ca o resurs\ pentru a dezvolta rela]ia sau activitatea [i nu ca un mod de a influen]a nemeritat sau subversiv.
Autoritatea [i asumarea r\spunderii. Aceste aspecte trebuie s\ fie `mp\rt\[ite. Dac\ apar e[ecuri, atunci mentorul, instructorul sau consilierul trebuie s\-[i asume r\spunderea `n public, ace[tia fiind de asemenea r\spunz\tori de ob]inerea resurselor necesare `n activitate [i de influen]area acesteia. Cursan]ii sunt r\spunz\tori fa]\ de mentor, instructor sau consilier cu privire la calitatea, volumul [i valoarea activit\]ii. ~n plus, ei trebuie s\ sesizeze problemele atunci când este necesar. Cu condi]ia s\ fie desf\[urate adecvat [i cu sprijin institu]ional deplin, consilierea [i `ndrumarea din partea unui mentor sunt metode excelente de a ob]ine o dezvoltare durabil\ [i pe termen lung a func]ionarilor publici. Aceste activit\]ii sunt `ns\ costisitoare din punct de vedere al resurselor, competen]elor [i timpului. Dac\ se folose[te aceast\ abordare, ea trebuie considerat\ investi]ie pe termen lung `n dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici ce va produce un profit tangibil. Nu este menit\ a crea o rela]ie confortabil\ `ntre nivelurile superioare [i inferioare ale personalului. Cu atât mai pu]in ar trebui considerat\ a fi un mijloc de a realiza mai ieftin proiectele sau alte activit\]i. Criticii activit\]ii de `ndrumare, instruire [i consiliere subliniaz\ dificultatea de a m\sura beneficiul ob]inut. Aceste argumente pot fi contracarate doar de `ncerc\ri concrete de m\surare a costurilor [i a beneficiilor. Strategii de dezvoltare profesional\ a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice Efectul durabil al dezvolt\rii profesionale a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice depinde de abordarea colectiv\ [i individual\ adoptat\ [i de abordarea strategic\. Este esen]ial ca toat\ lumea s\ `n]eleag\ ce se pune la dispozi]ie [i care sunt rezultatele a[teptate. Resursele [i priorit\]ile trebuie identificate [i aplicate. Rezultatele trebuie s\ fie clar exprimate iar m\sura succesului [i a e[ecului s\ Programul Phare RO.0106.04

84

fie clar indicat\. Michael Porter a identificat trei pozi]ii strategice generice pe care orice institu]ie public\ trebuie s\ le adopte dac\ vor s\-[i asume rolul de lider `n domeniul lor de activitate.
Lider de cost. Aceasta este dorin]a de a fi operatorul cu costurile cele mai sc\zute din domeniu. Este u[or de g\sit `n lumea comercial\, dar se aplic\ [i la sectorul public. ~n acest caz, accentul se pune pe costul unitar al rezultatului ob]inut. Unele institu]ii din sectorul public pot func]iona "`n pierdere" deoarece trebuie s\ se furnizeze anumite servicii, indiferent de costuri. Sectorul public este `ns\ constrâns de costuri. Exist\ provocarea de a furniza serviciile la cel mai sc\zut cost. Acest lucru este monitorizat de o gam\ `ntreag\ de proceduri interne [i externe de audit, inspec]ii de personal [i de proceduri, [i a[a mai departe. De fapt, `n administra]iile din Europa Occidental\ [i din America de Nord, exist\ aproape o mi[care global\ de a aduce ideile comerciale de profitabilitate [i costuri `n opera]iunile sectorului public. Institu]iile publice care ocup\ o pozi]ie de lider de cost sunt de obicei mici, cu ierarhii pu]in dezvoltate, cu arii largi de control, o autonomie opera]ional\ considerabil\ [i proceduri simple. Profitul trebuie s\ fie maximizat la toate investi]iile, inclusiv investi]ia `n resurse umane. ~n schimb, aceasta `nseamn\ dezvoltarea unor aptitudini speciale [i o `mbun\t\]ire implicit\ a atractivit\]ii institu]iei publice, `nso]it\ de o consolidare a unei anumite atitudini [i comportament. Se dezvolt\ o cunoa[tere mai ampl\ a institu]iei publice [i este probabil c\ se identific\ poten]ial [i ocazii favorabile pentru angaj\ri viitoare.
Focalizarea. Acest lucru `nseamn\ a func]iona `ntr-un domeniu unde nu exist\ suprapuneri [i `n care se iau m\suri pentru a oferi un serviciu unic [i indispensabil. Istoric, acesta nu a fost un punct forte al administra]iei publice. ~n multe administra]ii exist\ suprapuneri [i duplicare de activit\]i, uneori `n institu]ii publice `ntregi sau `n anumite p\r]i ale acestora. Atunci când se ob]ine, focalizarea implic\ aptitudini multiple [i evolu]ia atitudinii [i comportamentului. Se pune accentul pe aptitudinile individuale [i pe cele ale grupului. Rezultatul este o mai mare implicare, un angajament sporit [i niveluri `nalte de motivare.
Diferen]iere. Acest lucru se refer\ `n principal la crearea unei loialit\]i de marc\ sau de imagine. Se aplic\ `ntr-o oarecare m\sur\ unor p\r]i din administra]ia public\ - acelea care ofer\ servicii cvasicomerciale, `ns\ `n principal este un concept aplicabil sectorului privat. El este aplicabil sectorului public atunci când func]ionarii publici se diferen]iaz\ prin formare [i competen]e [i devin lideri `ntrun anumit domeniu. Oricine prefer\ s\ aib\ de-a face cu aceia care au demonstrat c\ sunt capabili [i califica]i, ceea ce dezvolt\ [i consolideaz\ o atitudine [i un comportament colectiv pozitiv. Institu]iile publice care se diferen]iaz\ prin accentul pus pe dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici câ[tig\ reputa]ia de buni angajatori. Func]ionarii publici sunt atra[i de oferta de formare profesional\ [i de experien]\, precum [i de varietatea, interesul [i posibilit\]ile sporite pe care le aduc acestea. Mediul de dezvoltare [i formare profesional\ Oricare ar fi pozi]ia strategic\ a institu]iei publice, oferta de formare [i dezvoltare profesional\ trebuie s\ fie de bun\ calitate. Iat\ câteva puncte ce trebuie luate `n considera]ie `n mod special:
Ceea ce este planificat trebuie s\ fie deplin sprijinit. Acest lucru `nseamn\ s\ se asigure [i s\ se aduc\ la zi echipamentul, facilit\]ile [i resursele adecvate iar competen]ele interne cât [i cele externe s\ poat\ fi folosite atunci când este necesar. Ceea ce implic\ punerea la dispozi]ie a bugetelor corespunz\toare.
Ce se planific\ trebuie realizat. Trebuie ca formarea profesional\ introductiv\, ini]ial\ sau de alt tip s\ fie o prioritate absolut\. Acele persoane programate pentru activit\]i de formare profesional\ `n afara locului de munc\ trebuie s\ dispun\ de timpul alocat pentru aceasta. Programul Phare RO.0106.04

85







Ceea ce se realizeaz\ trebuie m\surat [i evaluat. Strategiile de dezvoltare profesional\ a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice trebuie s\ fie defalcate `n scopuri [i obiective mai precise, [i `n sub-scopuri [i sub-obiective, dac\ este necesar. Dac\ acest lucru este f\cut corect, costul [i beneficiile programelor pot fi evaluate corect [i corespunz\tor. Ceea ce se realizeaz\ trebuie s\ aib\ valoare intrinsec\. Trebuie s\ sprijine [i s\ sublinieze valorile [i comportamentul dominant al institu]iei publice , care au o tendin]\ de auto-reglementare. Dac\ rezultatul nu se ridic\ la nivelul a[tept\rilor, nu va fi sprijinit. Dac\ este, func]ionarii publici vor fi dispu[i s\ participe la cursuri. Cererea ar putea chiar dep\[i oferta. Valoarea trebuie s\ fie evident\ pe o perioad\ lung\ de timp [i ar trebui s\ construiasc\ o cultur\ organiza]ional\ pozitiv\.

Dezvoltarea structurilor de conducere Materialul din aceast\ sec]iune reprezint\ o prezentare general\ a dezvolt\rii structurilor de conducere [i a dezvolt\rii carierei. Se vor oferi mai multe detalii `n sec]iunea separat\ a ghidului care se ocup\ de dezvoltarea structurilor de conducere ca subiect distinct. Dezvoltarea structurilor de conducere se ocup\ de trei activit\]i distincte:
Dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici de conducere [i supervizorilor
Dezvoltarea profesional\ a func]ionarilor publici prin activit\]ile `ntreprinse de func]ionarii publici de conducere [i de supervizori.
Dezvoltarea activit\]ilor globale la nivel de institu]ie public\. Orice discu]ie legat\ de dezvoltarea structurilor de conducere trebuie s\ porneasc\ de la premisa c\ aptitudinile, calit\]ile [i competen]ele necesare pentru a avea func]ionari publici de conducere buni [i eficien]i pot fi predate, `nv\]ate [i aplicate. Gama larg\ de cursuri [i calific\ri ce ]in de management tind s\ sprijine aceast\ afirma]ie, cel pu]in `ntr-o oarecare m\sur\. Opinia alternativ\ este aceea c\ managementul este o activitate de bun sim] [i c\ oricine poate s\ o fac\. ~ns\ acest argument nu este fundamentat. Abordarea tradi]ional\ `n cea mai parte a lumii occidentale era de a promova pe cei care erau cei mai buni pe un anumit post. Astfel, cel mai bun profesor devenea director de [coal\, cel mai bun instalator devenea [eful echipei de instalatori, cel mai bun fotbalist, c\pitanul echipei [i a[a mai departe. Practica a ar\tat c\ aceast\ abordare nu a func]ionat foarte bine. ~n practic\, dezvoltarea structurilor de conducere se concentreaz\ pe urm\toarele:
Dezvoltarea institu]iei publice [i managementul schimb\rii;
~mbun\t\]irea comportamentului, atitudinilor, aptitudinilor, cuno[tin]elor, competen]elor [i eficien]ei `n folosirea tehnologiei;
~mbun\t\]irea serviciilor [i opera]iunilor;
Diseminarea acestor competen]e `n mediul de lucru;
Integrarea competen]elor manageriale `ntr-un context caracterizat de presiuni din partea institu]iei publice [i de constrângeri bugetare;
Managementul diferitelor culturi organiza]ionale. Corpul de competen]e Exist\ o serie larg\ de competen]e asociate cu managementul. Acestea pot fi clasificate `n urm\toarele componente de baz\: Programul Phare RO.0106.04

86

















Comportament. Integritate, echitate, respect. Pre]uirea [i respectarea capacit\]ilor celorlal]i. Deschidere, onestitate, transparen]\ [i vizibilitate. Atitudine. Pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil [i receptiv. Aptitudini. Acestea se refer\ la dezvoltarea urm\toarei genera]ii de func]ionari publici de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor, calit\]ilor [i abilit\]ilor tuturor celor care sunt condu[i. Aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei [i delegarea responsabilit\]ii. M\surarea performan]ei. Angajarea `n activit\]i de dezvoltare profesional\ a func]ionarilor publici [i a institu]iei publice. Cuno[tin]e. Men]inerea la curent cu ultimele evolu]ii tehnice [i profesionale. Lecturi intense. Un nivel `nalt de con[tientizare. Capacitate de a extrage informa]ii din orice surs\. O caracteristic\ cheie a cuno[tin]elor manageriale este cunoa[terea mediului `n care se vor desf\[ura opera]iunile sau activit\]ile. Astfel, nu este necesar ca un func]ionar public de conducere s\ aib\ aptitudini de dactilografiere sau de procesare de text, `ns\ el trebuie s\ `n]eleag\ pe deplin presiunile, constrângerile [i volumul de munc\ la care trebuie s\ fac\ fa]\ secretarele [i procesoarele de text. Ca exemplu, unul din motivele principale actuale ce au determinat criza din Sistemul Sanitar Na]ional din Marea Britanie este e[ecul func]ionarilor publici de conducere de a ob]ine cuno[tin]e adecvate cu privire la condi]iile clinice `n care se desf\[oar\ activit\]ile din cadrul sistemului. Competen]e. Stabilirea unor ]inte [i priorit\]i, planificare, organizare, motivare, m\surarea performan]ei, comunicare, integrare, acceptarea responsabilit\]ii, autoritatea [i asumarea r\spunderii. Eficien]a `n utilizarea tehnologiei. ~n]elegerea capacit\]ilor tehnologice, `n]elegerea utiliz\rii, valorii [i aplic\rii tehnologiei, maximizarea [i optimizarea rezultatelor ob]inute cu ajutorul tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.

Toate acestea pot fi dezvoltate, cel pu]in `ntr-o oarecare m\sur\, ceea ce include [i valorile comportamentale. Principale preocupare a func]ionarilor publici de conducere este de a identifica aptitudinile pe care le au [i pe care nu le au `n portofoliile lor [i de a dep\[i punctele slabe. {i institu]iile publice trebuie s\ evalueze talentul existent `n grupurile cu poten]ial de management. Auditurile manageriale (analiza [i evaluarea nevoilor manageriale) pot fi folosite pentru a determina domeniile `n care exist\ puncte tari [i puncte slabe. Poate fi ob]inut astfel un punct de vedere despre talentul managerial care poate fi dezvoltat pe plan intern [i despre ceea ce e nevoie s\ fie adus din afar\. Dezvoltarea unor competen]e interne demonstreaz\ un angajament fa]\ de func]ionarii publici existen]i [i fa]\ de capacit\]ile, hot\rârea [i motivarea lor. Evident, acest lucru nu trebuie niciodat\ uitat, oricare ar fi nevoia de noi talente [i de dinamism, `ns\ vor fi ocazii `n care cel mai bine este s\ se aduc\ oameni noi. ~n prezent nu exist\ nici o calificare oficial\ uniform prescris\, nici `n UE, nici `n America de Nord. Totu[i, exist\ `n aceste locuri un num\r mare de diplome care, `n `ntregime sau par]ial, se concentreaz\ pe management. De exemplu:
Cursuri universitare ce includ module cu privire la managementul general [i financiar [i, uneori, managementul personalului. Acestea includ diverse cursuri de management al afacerii [i cursuri pentru profesii cum ar fi cea de inginer.
MBA sau cursuri de masterat similare. Exist\ acum o gam\ extrem de larg\ de astfel de cursuri, unele din ele disponibile [i sub form\ de `nv\]\mânt la distan]\. Unele sunt mai specializate decât altele, `ns\ toate ofer\ module de management.
Studii DBA sau de doctorat, cu op]iuni de management. Din nou, exist\ o mare varietate de cursuri de acest gen, `ns\ `n general sunt axate pe realizarea de c\tre candidat a unei lucr\ri originale de Programul Phare RO.0106.04

87




cercetare. Astfel ele sunt potrivite celor care au deja o diplom\ universitar\ de calitate (cu o pozi]ionare bun\ `n ierarhia absolven]ilor) [i celor care au o experien]\ de lucru foarte extins\. Cursuri profesionale. Multe ]\ri europene au sisteme de formare profesional\, care implic\ de obicei o frecven]\ redus\ `n cadrul colegiilor, ce conduc la ob]inerea unor calific\ri recunoscute pe subiecte de management, de[i fac de obicei parte dintr-un subiect de studiu mai larg. Unele din ele sunt disponibile [i pentru `nv\]\mântul la distan]\.

Competen]ele manageriale, fie c\ sunt sprijinite de diplome, fie c\ nu, sunt necesare `n orice institu]ie public\, indiferent de m\rimea, localizarea sau obiectivele sale. O problem\ cheie legat\ de dezvoltarea structurilor de conducere este planificarea folosirii eficiente [i cu succes a competen]elor, `n orice context dat. Aceia care au competen]e manageriale trebuie s\ aib\ la fel de multe cuno[tin]e, `n]elegere [i capacit\]i legate de mediul `n care lucreaz\ ca [i cei care au lucrat `n locul respectiv ani `ntregi [i c\rora le lipsesc, totu[i, aptitudinile manageriale.

Competen]e manageriale

TOTAL COMPETEN}E

Competen]e legate de locul de munc\

PERFORMAN}| DURABIL| DE ~NALT| CALITATE

Combina]ia competen]e manageriale - mediu de lucru Doar `n zona ha[urat\ se poate ob]ine o performan]\ efectiv\ deplin\. Dac\ exist\ un nivel `nalt atât de competen]e manageriale cât [i de mediu, exist\ o baz\ solid\ pentru activit\]ile `ntreprinse [i a[tept\ri mari `n ceea ce prive[te performan]a efectiv\. Dac\ exist\ un nivel sc\zut fie de competen]e manageriale, fie o cunoa[tere sc\zut\ a mediului de lucru, acest lucru `nseamn\:
Aceia care au competen]e manageriale nu au cuno[tin]e sau nu `n]eleg cum ar trebui aplicate acestea `n respectiva institu]ie public\, situa]ie sau `n respectivul mediu de lucru.
Aceia care au competen]e legate de mediul de lucru nu au cuno[tin]e sau nu `n]eleg care sunt competen]ele necesare pentru a gestiona activit\]ile din cadrul institu]iei publice (de[i ei vor `n]elege cum s\ le desf\[oare [i care sunt presiunile [i constrângerile). Oricare ar fi lacunele, persoanele implicate au mai multe [anse de succes dac\ sunt receptive [i dispuse s\ `nve]e, s\ primeasc\ sprijin din partea institu]iei publice [i dac\ sunt gata s\-[i modifice comportamentul [i prejudec\]ile. Competen]ele manageriale de baz\ pot fi apoi aplicate respectivei institu]ii publice, situa]ii [i respectivului mediul de lucru, dup\ cum urmeaz\:
Dezvoltarea competen]elor `ntr-o manier\ acceptabil\ [i aplicabil\ acelora care lucreaz\ `n mediul respectiv [i presiunilor [i constrângerilor existente.
~mbun\t\]irea comportamentului, atitudinilor [i valorilor `n moduri care s\ contribuie pozitiv la cultura institu]iei publice.
~mbun\t\]irea vizibilit\]ii [i accesului care s\ promoveze `ncrederea, f\r\ a fi prea intruziv.
Consolidarea experien]elor pozitive din trecut dintre func]ionarii publici [i func]ionarii publici de conducere.
~ndep\rtarea institu]iei publice de experien]a trecut\ negativ\. Programul Phare RO.0106.04

88

Trebuie remarcat ultimul punct. Este foarte important ca institu]ia public\ s\ se `ndep\rteze de efectul experien]elor negative din trecut. Cheile pentru a face acest lucru sunt urm\toarele:
Func]ionarii publici de conducere trebuie s\ devin\ foarte vizibili. Acest lucru trebuie f\cut `n etape, `ns\ etapele trebuie s\ se succead\ destul de rapid. Func]ionarii publici de conducere trebuie s\ fac\ lucruri destul de simple, cum ar fi s\ deschid\ u[a [i s\ treac\ prin zonele opera]ionale cel pu]in o dat\ pe zi, `n fiecare din departamentele pe care le conduc.
Trebuie s\ se organizeze `ntâlniri scurte cu tot personalul, la intervale regulate. ~ntotdeauna trebuie s\ existe o ordine de zi scris\, preferabil una agreat\ de toat\ lumea.
De `ndat\ ce se stabilesc noile priorit\]i, ele trebuie negociate cu func]ionarii publici. Dac\ este necesar, trebuie s\ existe loc [i de negocieri.
Dac\ este posibil, unitatea ar trebuie s\ fie condus\ astfel `ncât s\ se ob]in\ un rezultat ini]ial pozitiv [i u[or de recunoscut, care s\ poat\ fi mai apoi consolidat. ~n plus, func]ionarii publici de conducere trebuie s\ fie preg\ti]i s\ pledeze `n favoarea func]ionarilor publici lor, atunci când este necesar. Ei ar trebui s\-i sprijine `n public, iar dac\ sunt probleme, ele trebuie rezolvate rapid [i `n cadru privat. Acest set de condi]ii [i de activit\]i este un precursor absolut al oric\ror tentative de `ndep\rtare de elementele negative din trecut. Este o caracteristic\ cheie a tuturor activit\]ilor de dezvoltare a structurilor de conducere `n orice institu]ie public\ , indiferent de complexitatea acesteia. Dezvoltarea profesional\ prin for]e proprii Gradul din ce `n ce mai mare de profesionalizare a managementului `nseamn\ o implicare activ\ [i un angajament personal din partea persoanelor cu func]ii de conducere fa]\ de propria dezvoltare profesional\. Este din ce `n ce mai necesar s\ se demonstreze abilit\]ile de conducere, luare a deciziilor, de concepere [i con[tientizare a strategiilor, cuno[tin]ele de comportament organiza]ional [i capacitatea de a `n]elege oamenii. Interesele conflictuale, uneori divergente, ale factorilor implica]i trebuie s\ fie echilibrate [i ajustate. Trebuie oferite servicii de o calitate din ce `n ce mai mare. Dezvoltarea profesional\ prin for]e proprii implic\:
Lecturi intensive - despre toate institu]iile publice [i sectoarele `n care se aplic\ principiile de management.
~ntâlniri frecvente cu al]i func]ionari publici de conducere, nu numai `n cadrul institu]iei publice ci [i `n afara ei.
Dezvoltarea personal\ prin `nv\]\mânt la distan]\ sau prin participarea la organisme profesionale.
C\utarea constant\ de ocazii favorabile pentru a `mbun\t\]i practica managerial\.
Vizitarea altor institu]ii publice, pentru a vedea alte stiluri de conducere. Succesiunea [i transformarea Rolul managementului `n procesul de `nnoire [i dezvoltare a structurilor de conducere implic\ trei elemente. Trebuie s\ asigure un flux constant de competen]e din ce `n ce mai bune pe care s\-l pun\ la dispozi]ia institu]iei publice. ~n al doilea rând, trebuie s\ identifice capacitatea [i motiva]ia poten]iale existente `n rândul func]ionarilor publici care i-ar putea face potrivi]i pentru func]ii de conducere. ~n al treilea rând trebuie s\ desf\[oare activitatea de planificare a succesiunii `n mod discret. ~n mod tradi]ional, succesiunea `nsemna pur [i simplu formarea genera]iei viitoare de func]ionari publici pentru ocuparea func]iilor de supervizare [i management. ~n prezent, este esen]ial ca aceasta Programul Phare RO.0106.04

89

s\ includ\ o aten]ie fa]\ de atitudini [i comportamente pentru a introduce [i dezvolta calit\]ile pozitive, flexibilitatea [i dispozi]ia. Liniile clare de dezvoltare `ntr-o ierarhie sunt mai pu]in predominante [i, `n orice caz, sunt mereu supuse restructur\rii. Totu[i, ocaziile de `nnoire a structurilor de conducere sunt, `n practic\, destul de mult disponibile, prin urm\toarele mijloace:
Deta[area [i evolu]ia `n diferite departamente, func]ii, loca]ii, proiecte [i centre de activitate.
Mutarea `ntr-un nou post `n vederea dezvolt\rii profesionale. Acest lucru se `ntâmpl\ `n special atunci când noul post ofer\ mai mult control asupra resurselor [i putere sporit\ `n luarea deciziilor.
Introducerea unor programe speciale de management pentru anumi]i func]ionari publici. Aceste programe sunt de obicei un amestec de studii universitare [i, cel mai important, derularea activit\]ii `ntr-o succesiune prestabilit\ de posturi. Programele dureaz\ `n mod obi[nuit trei sau patru ani, timp `n care candidatul va schimba cinci sau [ase pozi]ii. ~n perioada de formare profesional\, respectivii func]ionari publici semneaz\ acorduri speciale cu departamentul de personal.

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

91

GHID PRIVIND RECRUTAREA {I PROMOVAREA FUNC}IONARILOR PUBLICI

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

93

PREFA}| Acest ghid, redactat `n cadrul proiectului Phare RO 01.06.04, desf\[urat `n cadrul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, ofer\ `ndrum\ri cu caracter general privind procesul de recrutare, selec]ie [i promovare din administra]ia public\ româneasc\ [i aplicarea prevederilor actelor normative ce reglementeaz\ acest proces. Sunt luate `n discu]ie procedurile aferente procesului de recrutare, selec]ie [i promovare [i prevederile legislative care reglementeaz\ aceste aspecte. ~n continuare este analizat con]inutul acestor prevederi [i sunt prezentate anumite proceduri administrative. Ghidul cuprinde `ndrum\ri privind desf\[urarea interviurilor de selec]ie [i promovare. Aceste sec]iuni ale ghidului prezint\ exemple de bun\ practic\ `ntâlnite `n alte ]\ri, ce ar putea fi aplicate `n România. Ar trebui s\ explic\m felul `n care abord\m terminologia. Recrutarea este un proces `n esen]\ procedural. Acesta trateaz\ procedura admiterii unui candidat `ntr-un proces de selec]ie. ~n sistemul românesc promovarea se face prin concurs ( care implic\ verificarea dosarului de `nscriere al candidatului, o prob\ scris\ [i un interviu). Credem totu[i c\ exist\ diferen]e `n ceea ce prive[te tipul de subiecte/ `ntreb\ri pentru recrutarea unui poten]ial func]ionar public, respectiv pentru promovarea unui func]ionar public, iar aceste diferen]e sunt luate `n discu]ie `n diferitele sec]iuni ale ghidului. Capitolele dedicate probei scrise [i interviului pun accentul pe descoperirea [i, pe cât posibil, confirmarea un poten]ial de resurse umane, `n vederea desf\[ur\rii unor activit\]i noi. Aceasta sugereaz\ o schimbare a accentului din abordarea curent\, care se bazeaz\ foarte mult pe testarea cuno[tin]elor c\p\tate anterior. ~n mod ideal, cel mai potrivit candidat pentru o anumit\ func]ie este acela care contribuie cu cea mai bun\ combina]ie de aptitudini [i capacit\]i, care sus]ine cuno[tin]ele pe care le posed\, care se poate dezvolta pe sine [i poate dezvolta `n mod ingenios [i func]ia pe care o ocup\. Consider\m c\ accentul ar trebui pus pe aptitudini [i poten]ial. Decizia final\ apar]ine `ns\ comisiei de concurs, potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul func]ionarilor publici [i H.G. nr.1209/2003 privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici.

Programul Phare RO.0106.04

Programul Phare RO.0106.04

95

LEGISLA}IA {I PROCEDURILE PRIVIND RECRUTAREA, SELEC}IA {I PROMOVAREA Sediul materiei `l reprezint\ Legea nr.188/1999 privind Statutul func]ionarilor publici republicat\ [i H.G.nr.1209/2003 privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici. Prevederile privind recrutarea func]ionarilor publici `n Legea nr.188/1999 Articolul 50 Articolul 50 din Legea nr.188/1999 stabile[te condi]iile pe care trebuie s\ le `ndeplineasc\ o persoan\ pentru a ocupa o func]ie public\. Acestea sunt:
Candidatul trebuie s\ aib\ cet\]enia român\ [i domiciliul `n România. Prin aceasta nu se exclud dubla cet\]enie, cet\]enii naturaliza]i [i nu se impune nici o perioad\ obligatorie de reziden]\. Este astfel suficient ca acesta s\ fie cet\]ean român, fie prin na[tere fie prin naturalizare [i s\ aib\ domiciliul `n România `n momentul concursului.
Candidatul trebuie s\ cunoasc\ limba român\ scris [i vorbit. Nu se specific\ nici un mod de verificare a acestei competen]e dar acesta este implicit, dat fiind faptul c\ cea mai mare parte a concursului se va desf\[ura `n limba român\ iar concursul cuprinde atât o prob\ scris\, cât [i un interviu.
Candidatul trebuie s\ aib\ cel pu]in 18 ani `mplini]i.
Candidatul trebuie s\ aib\ capacitate deplin\ de exerci]iu.
Candidatul trebuie s\ aib\ o stare de s\n\tate corespunz\toare func]iei pentru care candideaz\, atestat\ pe baz\ de examen medical de specialitate.
Candidatul trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]iile de studii prev\zute de lege pentru func]ia public\. Aceast\ prevedere ar trebui interpretat\ prin prisma prevederilor privind clasificarea func]iilor publice (o numire `ntr-o func]ie din clasa I solicit\ studii superioare de lung\ durat\, o func]ie din clasa II solicit\ studii superioare de scurt\ durat\ iar func]iile din clasa III solicit\ studii medii).
Candidatul trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]iile specifice pentru ocuparea func]iei publice. Aceste condi]ii specifice se reg\sesc `n fi[a postului.
Candidatul nu trebuie s\ fi fost condamnat pentru s\vâr[irea unei infrac]iuni contra umanit\]ii, contra statului sau contra autorit\]ii, de serviciu sau `n leg\tur\ cu serviciul, care `mpiedic\ `nf\ptuirea justi]iei, de fals ori a unor fapte de corup]ie sau a unei infrac]iuni s\vâr[ite cu inten]ie, care ar l-ar face incompatibil cu exercitarea func]iei publice, cu excep]ia situa]iei `n care a intervenit reabilitarea.
Candidatul nu trebuie s\ fi fost destituit dintr-o func]ie public\ `n ultimii 7 ani (destituirea din func]ia public\ se dispune prin act administrativ al conduc\torului autorit\]ii/ institu]iei publice `n urm\toarele cazuri: ca sanc]iune disciplinar\ sau dac\ s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar func]ionarul public nu ac]ioneaz\ pentru `ncetarea acestuia `n termen de 10 zile calendaristice de la data intervenirii cazului de incompatibilitate).
Candidatul nu trebuie s\ fi desf\[urat activitate de poli]ie politic\, astfel cum este definit\ prin lege. Aceast\ prevedere este acoperit\ fie prin intermediul unei declara]ii pe proprie r\spundere a candidatului, fie printr-o adeverin]\ a Consiliului Na]ional pentru Studierea Arhivelor Securit\]ii. Articolul 51 Art.51 din Legea nr.188/1999 stabile[te faptul c\ "ocuparea func]iilor publice vacante se poate face prin promovare, transfer, redistribuire [i concurs". Aceasta ordine este obligatorie pentru ocuparea unei func]ii publice [i asigur\ mobilitatea `n corpul func]ionarilor publici prin redistribuirea func]ionarilor publici din corpul de rezerv\ [i prevederea Programul Phare RO.0106.04

96

institu]iei transferului, ca modalitate de ocupare a unei func]ii publice, `nainte de organizarea concursului. Trebuie men]ionat `ns\ faptul c\ nu se au `n vedere func]iile publice prev\zute `n Planul de ocupare a func]iilor publice, a c\ror ocupare se face `n modalitatea stabilit\ `n conformitate cu art.21 din Legea nr.188/1999. Art. 51 alin.(2) stabile[te modalitatea de organizare [i gestionare a concursurilor astfel: Pentru `nal]ii func]ionari publici - concursul este organizat [i gestionat de comisie de concurs, compus\ din cinci persoane, exper]i `n administra]ia public\, numi]i prin decizia primului ministru la propunerea ministrului administra]iei [i internelor. Pentru func]iile publice de conducere, cu excep]ia func]iilor publice de [ef birou [i [ef serviciu, concursul este gestionat de Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici. Autorit\]ile publice [i institu]iile administra]iei locale [i centrale r\spund de organizarea concursurilor pentru ocuparea func]iilor de conducere de [ef serviciu, [ef birou, [i pentru func]iile publice de execu]ie. Organizarea concursului se face dup\ ob]inerea avizului prealabil al Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, a[a cum se men]ioneaz\ [i `n art.1 alin (1) din Regulamentul de organizare [i desf\[urare a concursurilor din H.G. nr.1209/2003. Cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, Institutul Na]ional de Administra]ie are autoritatea de a organiza concursul pentru recrutarea persoanelor `n vederea particip\rii la programe de instruire specializat\ `n administra]ia public\, cu scopul numirii `ntr-o func]ie public\. Art. 51 alin.(3) din Legea nr.188/1999 republicat\ stabile[te o serie de principii fundamentale care stau la baza organiz\rii [i desf\[ur\rii concursurilor.
Acestea trebuie s\ aib\ la baz\ principiul competi]iei deschise. Defini]ia conceptului nu con]ine alte cerin]e `n afar\ de acea c\ toate concursurile trebuie s\ fie deschise tuturor persoanelor care `ndeplinesc condi]iile de participare. Coroborat\ cu principiile care urmeaz\, aceasta cap\t\ o valen]\ suplimentar\: trebuie s\ fie echitabile. Candida]ii sunt evalua]i numai pe baza propriilor merite [i f\r\ a se ]ine cont de nici un fel de alte aspecte.
Al doilea principiu este transparen]a. ~n condi]iile prev\zute de legisla]ia `n vigoare ( Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informa]iile de interes public, precum [i Legea nr.677/2001 pentru protec]ia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal [i libera circula]ie a acestor date), candida]ii au anumite drepturi de acces la documentele elaborate de comisiile de concurs. Transparen]a este, de obicei, `n]eleas\ ca inexisten]a unor procese sau elemente ascunse. Responsabilitatea pentru aplicarea acestui principiu revine tuturor membrilor comisiei de concurs.
Al treilea principiu se refer\ la meritul profesional. Toate celelalte elemente fiind egale, meritul profesional ar trebui s\ determine rezultatul ob]inut de candidat. Este `ns\ vorba de meritul profesional `ntr-un anume sens: nu doar acela deja demonstrat `ntr-o func]ie sau `ntr-o succesiune de func]ii ci meritul profesional pentru func]ia public\ pentru care se desf\[oar\ concursul. Privit din aceast\ perspectiv\ meritul implic\ o gândire `n perspectiv\ : prezint\ acest candidat cea mai bun\ combina]ie de aptitudini, experien]\, calit\]i personale [i poten]ialul de dezvoltare care s\ `l fac\ potrivit pentru a ob]ine acea func]ie?
Al patrulea principiu este competen]a. {i acest aspect trebuie abordat cu aten]ie. Cerin]ele trebuie `ntotdeauna stabilite `n limitele competen]elor necesare func]iei publice pentru care se organizeaz\ Programul Phare RO.0106.04

97




concursul. Al cincilea principiu este principiul [anselor egale, care permite accesul la func]iile publice oric\rui cet\]ean care `ndepline[te condi]iile legale. Acest principiu nu poate `nsemna diminuarea principiului meritului, care a fost stabilit mai sus. O formulare mai des `ntâlnit\ ar fi "acest principiu exist\ pentru a permite competi]ia f\r\ discrimin\ri de exemplu, pe motive etnice, de handicap, vârst\ sau orientare sexual\, etc". Majoritatea acestor aspecte au fost deja acoperite explicit sau implicit prin condi]iile de baz\ pentru ocuparea unei func]ii publice. Consider\m c\ aceast\ prevedere trebuie interpretat\ ca un corolar al tuturor reglement\rilor referitoare la discriminare ( men]ion\m aici prevederile O.G. nr. 137/2000 privind prevenirea [i sanc]ionarea tuturor formelor de discriminare, cu modific\rile [i complet\rile ulterioare).

Art. 51 alin. (4) prevede publicarea condi]iilor de desf\[urare a concursului `n Monitorul Oficial al României, partea a III-a, cu cel pu]in 30 de zile `nainte de data organiz\rii acestuia. Men]ion\m [i prevederile art.2 din Regulamentul de organizare [i desf\[urare a concursurilor potrivit c\ruia referitoare la condi]iile de desf\[urare a concursului, condi]iile de participare la concurs, bibliografia [i actele solicitate candida]ilor pentru dosarul de `nscriere trebuie afi[ate la sediul institu]iei organizatoare [i dac\ este cazul, publicate pe pagina de Internet a autorit\]ii sau institu]iei publice. Potrivit articolului 51 (5) persoanele care particip\ la concursul organizat trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]iile de vechime `n specialitatea func]iilor publice, prev\zute de lege. Aceast\ prevedere va fi coroborat\ cu prevederile art.9 alin (2) din HG 1209/2003. Condi]iile de vechime necesare pentru participarea la concurs sunt :
Minimum 7 ani pentru func]iile publice din categoria `nal]ilor func]ionari publici, cu posibilitatea reducerii acestei perioade `n condi]iile legii;
Minimum 5 ani pentru func]iile publice de conducere, cu excep]ia func]iilor publice de [ef birou, [ef serviciu, secretar al comunei, precum [i a func]iilor publice specifice asimilate acestora;
Minimum 2 ani pentru func]iile publice de conducere de [ef birou, [ef serviciu, secretar al comunei, precum [i pentru func]iile publice specifice asimilate acestora;
Minimum 5 ani pentru func]iile publice de execu]ie de grad profesional "superior";
Minimum 3 ani pentru func]iile publice de execu]ie de grad profesional "principal";
Minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, `n func]ie de nivelul studiilor absolvite, pentru func]iile publice de conducere de grad profesional "asistent". Prevederile privind numirea func]ionarilor publici, `n Legea nr.188/1999 Articolul 54(1) prevede ca numirile `nal]ilor func]ionari publici s\ se fac\ `n condi]iile articolului 17(1): Guvernul va numi secretarul general al guvernului, secretarul general adjunct [i prefec]ii. Primul ministru va numi consilierii de stat, secretarii generali [i secretarii generali adjunc]i din ministere [i alte organe specializate ale administra]iei publice centrale, subprefec]ii. Ministrul administra]iei [i internelor va numi secretarul general al prefecturii, secretarul general al jude]ului, [i al municipiului Bucure[ti. Ministrul, sau conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice va numi directorii generali. Programul Phare RO.0106.04

98

Numirea func]ionari publici de conducere cu excep]ia func]iilor publice de [ef serviciu [i [ef birou [i a celor care au participat la concursurile organizate de Institutul na]ional de Administra]ie Public\ se va face prin ordin administrativ emis de conduc\torul autorit\]ii sau institu]iei publice din administra]ia public\ central\ [i local\, la propunerea Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Numirea func]ionarilor publici care au ocupat un post prin concursul organizat de c\tre institu]ii [i autorit\]i publice se face prin act administrativ emis de conduc\torii institu]iilor [i autorit\]ilor respective. Actul administrativ de numire are form\ scris\ [i trebuie s\ con]in\:
temeiul legal al numirii.
numele func]ionarului public.
denumirea func]iei publice.
data de la care urmeaz\ s\ exercite func]ia public\.
drepturile salariale.
locul de desf\[urare a activit\]ii. Actul administrativ trebuie s\ aib\ ata[at\ fi[a postului aferent\ func]iei publice iar o copie a acestuia trebuie `nmânat\ func]ionarului public. Articolul 54(6) prevede obligativitatea depunerii jur\mântului de credin]\ de c\tre orice func]ionar public la numirea acestuia `n func]ia public\, iar potrivit art. 54 (7) refuzul depunerii jur\mântului se consemneaz\ `n scris [i atrage revocarea actului administrativ de numire `n func]ia public\. Hot\rârea de Guvern nr. 1209/2003 - privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici Prevederi generale Articolele de `nceput ale hot\rârii cuprind prevederi generale care prezint\ principiile de organizare a carierei func]ionarilor publici. Modalit\]ile de dezvoltare a carierei `n func]ia public\ sunt promovarea `ntr-o func]ie public\ superioar\ [i avansarea `n gradele de salarizare. Principiile care stau la baza organiz\rii [i dezvolt\rii carierei `n func]ia public\ sunt urm\toarele: Competen]a. Este definit\ `n urm\torul mod: persoanele care doresc s\ accead\ la o func]ie public\ sau s\ promoveze `ntr-o func]ie superioar\, trebuie s\ de]in\ [i s\ confirme cuno[tin]ele [i aptitudinile necesare exercit\rii func]iei publice respective. Acest principiu trebuie aplicat cu aten]ie. Persoanele din afara administra]iei publice, care doresc s\ accead\ la o func]ie public\, sau chiar [i cei care urmeaz\ a fi promova]i vor dovedi foarte rar `ntreaga gam\ de competen]e [i cuno[tin]e care s\ le permit\ desf\[urarea activit\]ilor aferente unei noi func]ii publice `n mod satisf\c\tor, chiar din prima zi de munc\. Mai realist\ ar fi condi]ia ca respectiva persoan\ s\ aib\ un nivel de competen]\ [i cuno[tin]e suficient de ridicat, care, combinat cu aptitudinile, s\ le permit\ s\ fac\ fa]\ atribu]iilor func]iei. Competi]ia. Confirmarea cuno[tin]elor [i aptitudinilor necesare exercit\rii unei func]ii publice se face prin concurs sau examen. Cel mai bun candidat trebuie s\ combine cuno[tin]ele adecvate [i competen]a cu alte calit\]i cum ar fi flexibilitatea [i adaptabilitatea [i capacitatea de perfec]ionare. Programul Phare RO.0106.04

99

Egalitatea de [anse. Recunoa[terea voca]iei la carier\ `n func]ia public\ a oric\rei persoane care `ndepline[te condi]iile stabilite potrivit legii. ~n principal textul ar trebui interpretat ca implicând toate prevederile `mpotriva discrimin\rii (handicap, etnie, sex, etc). Prin defini]ie egalitatea de [anse este anti-discriminatorie. Profesionalismul. Exercitarea func]iei publice se face cu respectarea principiilor prev\zute de lege. Principiile sunt prev\zute `n art. 3 din Legea nr.188/1999 republicat\:
legalitate, impar]ialitate [i obiectivitate;
transparen]\. (prev\zut\ [i de H.G. nr.1209/2003);
eficien]\ [i eficacitate.
responsabilitate, `n conformitate cu prevederile legale.
orientare c\tre cet\]ean. Cet\]eanul este persoana sau entitatea juridic\ `n numele c\reia sau spre beneficiul c\reia este ini]iat\ ac]iunea. Prevederile de acest tip se `ntâlnesc foarte des `n majoritatea ]\rilor, `n general sub forma "orientarea c\tre serviciu" sau "orientarea c\tre client".
stabilitate `n exercitarea func]iei publice.
subordonarea ierarhic\. Motivarea. Aceasta este definit\ `n termenii obliga]iei autorit\]ilor [i institu]iilor publice de a identifica [i aplica instrumentele motiva]iei morale [i materiale pentru dezvoltarea carierei func]ionarilor publici. De asemenea, acestea trebuie s\ sprijine ini]iativele privind dezvoltarea profesional\ individual\ a func]ionarilor publici. Transparen]a. Aceasta este definit\ ca obliga]ia autorit\]ilor [i institu]iilor publice de a pune la dispozi]ie tuturor celor interesa]i informa]iile de interes public referitoare la cariera `n func]ia public\ (`n conformitate cu Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informa]iile de interes public). Recrutarea func]ionarilor publici Sec]iunea 1 - Prevederi comune Articolul 6 al H.G. nr.1209/2003 prevede c\ recrutarea func]ionarilor publici se face prin concurs organizat `n limita func]iilor publice vacante prev\zute anual `n acest scop prin planul de ocupare a func]iilor publice. ~n conformitate cu art.8 din Instruc]iunile pentru elaborarea Planului de ocupare a func]iilor publice, aprobate prin Ordinul pre[edintelui ANFP nr.2753/2004, acest plan este elaborat de Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici [i Ministerul Finan]elor Publice, pe baza propunerilor formulate de c\tre autorit\]ile [i institu]iile publice, [i se supune spre aprobare Guvernului. Dat fiind faptul c\ planul stabile[te num\rul de func]ii rezervate pentru recrutarea [i promovarea func]ionarilor publici, consider\m oportun\ o prezentare a acestuia. Planul de ocupare a func]iilor publice prevede:
num\rul func]iilor publice rezervate promov\rii func]ionarilor publici care `ndeplinesc condi]iile legale;
num\rul de func]ii publice rezervate absolven]ilor programelor de formare specializat\ `n administra]ie public\, organizate de Institutul Na]ional de Administra]ie sau alte institu]ii similare din Programul Phare RO.0106.04

100








]ar\ [i din str\in\tate; num\rul func]iilor publice care vor fi ocupate prin concurs; num\rul func]iilor publice care vor fi `nfiin]ate; num\rul func]iilor publice care vor fi supuse reorganiz\rii; num\rul maxim de func]ii publice pentru fiecare clas\, categorie [i grad profesional; num\rul maxim al func]iilor publice de conducere.

~n mod excep]ional, `n conformitate cu dispozi]iile art.6 alin.(2) din H.G. nr.1209/2003, este posibil\ organizarea unui concurs `n cazurile `n care func]ia nu a fost prev\zut\ `n planul de ocupare. Autorit\]ile [i institu]iile publice pot organiza concurs sau pot solicita organizarea acestuia, atunci când o func]ie public\ devine vacant\ `n timpul anului datorit\ unor condi]ii neprev\zute. Cine organizeaz\ concursurile? Concursul de recrutare se organizeaz\, potrivit art.7 din H.G. nr.1209/2003, astfel: Pentru `nal]ii func]ionari publici se organizeaz\ o comisie de concurs. Comisia este format\ din cinci personalit\]i, recunoscute ca speciali[ti `n administra]ia public\, numite prin decizie a primului ministru la propunerea ministrului administra]iei [i internelor. Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici organizeaz\ concursuri pentru ocuparea func]iilor publice de conducere vacante, cu excep]ia func]iilor publice de conducere de [ef birou [i [ef serviciu. Autorit\]ile [i institu]iile publice din administra]ia public\ central\ [i local\ organizeaz\ concursuri pentru ocuparea func]iilor publice de [ef serviciu [i [ef birou, precum [i pentru ocuparea func]iilor publice de execu]ie [i, respectiv, func]iile specifice vacante, cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Institutul Na]ional de Administra]ie, cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, organizeaz\ concursuri pentru admiterea la programele de formare specializat\ `n administra]ia public\, organizate `n scopul numirii `ntr-o func]ie public\. Dup\ cum se poate observa, `n toate cazurile concursurile se pot organiza numai cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Stabilirea condi]iilor specifice de participare la concurs. Condi]iile specifice de participare la concursul pentru ocuparea func]iilor publice generale se aprob\ de Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici, la propunerea autorit\]ilor [i institu]iilor publice. Condi]iile specifice de participare la concursul pentru ocuparea func]iilor publice specifice se stabilesc de autorit\]ile [i institu]iile publice, cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Acestea trebuie corelate cu condi]iile specifice din fi[a postului. Publicarea Condi]iile de desf\[urare a concursului trebuie publicate `n Monitorul Oficial al României, Partea a IIIa, cu cel pu]in 30 de zile `nainte de data desf\[ur\rii concursului, de c\tre autoritatea sau institu]ia public\ ce organizeaz\ concursul. Programul Phare RO.0106.04

101

De asemenea, condi]iile de participare, condi]iile de desf\[urare a concursului, bibliografia [i actele solicitate candida]ilor pentru dosarul de `nscriere trebuie publicate pe pagina de Internet a autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare [i afi[ate la sediul acesteia. Legea prevede respectarea aceluia[i termen de minimum 30 de zile [i pentru publicitatea de la sediul autorit\]ii sau institu]iei precum [i pentru publicarea pe pagina de Internet. Aceste prevederi nu trebuie interpretate restrictiv, modalit\]ile de publicitate pot fi extinse `n func]ie de resursele financiare disponibile astfel `ncât s\ fie atra[i cei mai buni candida]i. Concursul de recrutare Toate persoanele care `ndeplinesc condi]iile prev\zute de lege au dreptul de a participa la concursurile organizate pentru recrutarea func]ionarilor publici (art. 9 din H.G. nr.1209/2003). Art.10 din H.G. nr.1209/2003 prevede c\ pentru recrutarea func]ionarilor publici, concursul const\ `n trei etape:
selectarea dosarelor de `nscriere al candidatului;
o prob\ scris\ care va consta fie `n redactarea unei lucr\ri, fie `n rezolvarea unor teste gril\
interviu. Proba scris\ [i interviul sunt notate cu un num\r de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie s\ ob]in\ o medie general\ de cel pu]in 100 de puncte [i peste 50 de puncte pentru fiecare etap\. Participarea la etapa ulterioar\ este condi]ionat\ de ob]inerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioar\. Având `n vedere ca H.G. nr.1209/2003 nu detaliaz\ modul de stabilire a subiectelor pentru proba scris\ sau structura [i con]inutul interviului, (l\sând aceste elemente la aprecierea comisiei de concurs), vom dezvolta aceste subiecte, exemplificativ, `n urm\toarele capitole ale ghidului. Promovarea concursului Punctajul final al concursului se ob]ine prin cumularea punctajului ob]inut la proba scris\ cu cel ob]inut la proba interviu. Candida]ii care ob]in minimum 100 de puncte, cu un punctaj de cel pu]in 50 pentru fiecare prob\ vor fi clasa]i `n ordine descresc\toare potrivit punctajului final ob]inut. Este declarat admis, [i va fi numit `n func]ie, candidatul care a ob]inut cel mai mare punctaj dintre candida]ii care au concurat pentru aceea[i func]ie public\, cu condi]ia ca ace[tia s\ fi ob]inut punctajul minim necesar promov\rii. Potrivit art.17 alin.(3) din Regulament, la punctaje egale are prioritate candidatul care a ob]inut punctajul cel mai mare la proba scris\, iar dac\ egalitatea se men]ine, are prioritate cel care are specializ\ri `n domeniul func]iei publice pentru care a candidat. ~n cazul `n care candidatul declarat admis nu se prezint\ `n vederea ocup\rii postului `n termenul de 5 zile lucr\toare, prev\zut de art. 12 alin.(2) din H.G. nr.1209/2003, este dec\zut din dreptul de a fi numit `n func]ia public\ pentru care a candidat. ~n aceast\ situa]ie, func]ia public\ va fi ocupat\ de urm\torului candidat pentru func]ia public\ respectiv\, cu condi]ia ca acesta s\ fi ob]inut punctajul minim necesar promov\rii. Dac\ urm\toarea persoan\ de pe list\ nu a reu[it s\ ob]in\ punctajul minim necesar, func]ia public\ r\mâne vacant\ [i se organizeaz\ un alt concurs. Programul Phare RO.0106.04

102

Comisiile de concurs [i comisiile de rezolvare a contesta]iilor Articolul 13 al H.G. nr.1209/2003 prevede constituirea comisiilor de concurs [i comisiilor de solu]ionare a contesta]iilor prin act administrativ al conduc\torului autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare a concursului. Potrivit art. 14 din H.G. nr.1209/2003 calitatea de membru `n comisia de concurs este incompatibil\ cu calitatea de membru `n comisia de solu]ionare a contesta]iilor iar desemnarea membrilor comisiei de concurs se face cu respectarea regimului conflictului de interese privind func]ionarii publici, prev\zute de lege (Legea nr. 161/2003). Pre[edintele comisiei de concurs sau al comisiei de solu]ionare a contesta]iilor este desemnat din rândul membrilor comisiilor prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Membrii comisiilor nu pot fi demnitari sau rude pân\ la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre candida]i. Dac\ exist\ o astfel de incompatibilitate, aceasta poate fi sesizat\ de persoana `n cauz\, de oricare dintre candida]i, de conduc\torul autorit\]ii sau de orice alt\ persoan\ interesat\, situa]ie `n care, `n termen de dou\ zile de la data sesiz\rii, persoana care are competen]a de numire a membrilor `n comisia de concurs, trebuie s\ ia m\suri de `nlocuire a membrului respectiv cu o alt\ persoan\ care s\ `ndeplineasc\ condi]iile cerute. Pentru participarea la comisia de concurs [i la cele de solu]ionare a contesta]iilor membrilor acestora li se pl\te[te o indemniza]ie reprezentând 20% din salariul de baz\ de c\tre autoritatea sau institu]ia public\ al c\rei stat de func]ii este prev\zut\ func]ia public\ pentru care se organizeaz\ concursul. Atribu]iile comisiilor sunt prezentate `n detaliu `n anexa la H.G. nr. 1209/2003. Secretariatul comisiilor Conform articolului 14(5), fiecare comisie de concurs, respectiv comisie de solu]ionare a contesta]iilor are un secretariat a c\rui componen]\ se stabile[te prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Atribu]iile secretariatului sunt prev\zute `n anexa la H.G. nr.1209/2003. Persoanele care asigur\ secretariatul comisiilor de concurs [i de solu]ionare a contesta]iilor au dreptul la o indemniza]ie de 10% din salariu de baz\, ce este pl\tit\ de c\tre autoritatea sau institu]ia public\ `n al c\rei stat de func]ii este prev\zut\ func]ia public\ pentru care se organizeaz\ concursul. Membrii `n comisia de concurs sau comisia de solu]ionare a contesta]iilor desemna]i din partea sindicatului Acest aspect este reglementat de art. 15 din potrivit c\ruia, un membru al comisiei de concurs, precum [i la cele ale comisiei de solu]ionare a contesta]iilor, poate fi desemnat de organiza]iile sindicale reprezentative ale func]ionarilor publici, cu avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Accesul la informa]ie Potrivit art.16 din H.G. nr.1209/2003, candida]ii pot solicita autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare a concursului informa]ii cu privire la documentele elaborate de comisia de concurs, respectiv de comisia de solu]ionare a contesta]iilor. Ace[tia au dreptul de acces numai la informa]iile de interes public. Orice candidat are acces, la solicitarea sa, la lucrarea individual\ redactat\ `n cadrul probei scrise a concursului. Programul Phare RO.0106.04

103

Recrutarea `nal]ilor func]ionari publici H.G. nr. 1209/2003 con]ine reglement\ri specifice privind recrutarea `nal]ilor func]ionari publici (art.18-21). Recrutarea se face prin concurs, organizat de regul\ anual, iar pentru func]iile publice vacantate `n cursul anului, se poate organiza [i trimestrial. Comisia de concurs este format\ din 5 personalit\]i recunoscute ca speciali[ti `n administra]ia public\, numite prin decizie a primului ministru, la propunerea ministrului administra]iei [i internelor. Comisia de solu]ionare a contesta]iilor este format\ din 5 personalit\]i desemnate `n acelea[i condi]ii ca cele pentru comisia de concurs. Secretariatul comisiei de concurs [i al comisiei de solu]ionare a contesta]iilor este asigurat de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici. Candida]ii, care trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]iile prev\zute de lege pentru numirea `ntr-o func]ie public\ `n România, vor fi testa]i `n urm\toarele domenii de competen]\:
nivelul cuno[tin]elor generale teoretice [i practice `n domeniul administra]iei publice;
capacitate de analiz\ [i sintez\
capacitatea de a fundamenta o viziune strategic\
exercitarea controlului decizional
previzionarea impactului deciziilor
nivelul cuno[tin]elor generale `n domeniul institu]iilor comunitare
nivelul cunoa[terii uneia dintre limbile oficiale ale Uniunii Europene. ~ntr-un capitol urm\tor al acestui ghid, vom trata `n detaliu aceste cerin]e. Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici Art. 21 [i art.22 din H.G. nr.1209/2004 stabilesc condi]iile de organizare a concursurilor de recrutare de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici. Prima prevedere se refer\ la ocuparea func]iilor publice de conducere vacante cu excep]ia celor de [ef birou [i [ef serviciu, pentru care se organizeaz\ concurs la nivelul autorit\]ilor [i institu]iilor publice. Concursurile vor fi organizate `n limita func]iilor publice de conducere vacante stabilite `n planul de ocupare a func]iilor publice sau, `n cursul anului, `n situa]ia `n care func]iile devin vacante din motive neprev\zute. Comisia de concurs se constituie prin ordin al pre[edintelui Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici [i este format\ din 5 membri, dup\ cum urmeaz\:
3 func]ionari publici din cadrul autorit\]ii sau institu]iei publice `n al c\rei stat de func]ii figureaz\ func]ia public\ pentru care se organizeaz\ concursul;
2 func]ionari publici din cadrul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici dintre care cel pu]in unul de]ine o func]ie public\ echivalent\ cu func]ia pentru care se organizeaz\ concursul. Comisia de solu]ionare a contesta]iilor este format\ din 5 membri, desemna]i cu respectarea acelora[i condi]ii ca [i comisia de concurs. Secretariatul comisiei de concurs [i al comisiei de solu]ionare a contesta]iilor se asigur\ de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici. Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre autorit\]ile [i institu]iile publice Art. 23 [i 24 din H.G. nr.1209/2003 reglementeaz\ procesul de recrutare a func]ionarilor publici de c\tre autorit\]ile [i institu]iile publice. Programul Phare RO.0106.04

104

Acestea stabilesc condi]iile de organizare a concursului pentru func]iile publice de execu]ie vacante [i pentru func]iile de conducere de [ef serviciu [i [ef birou [i, respectiv, func]iile publice specifice vacante, stabilite `n planul de ocupare a func]iilor publice sau, `n cazul `n care acestea devin vacante, `n cursul anului. Se `n]elege implicit faptul c\ acestea pot fi organizate ori de câte ori este nevoie. Recomand\m `ns\ planificarea judicioas\ a concursurilor, atât `n scopul reducerii cheltuielilor, cât [i pentru eficientizarea activit\]ii institu]iei/ autorit\]ii publice. Comisia de concurs se constituie printr-un act administrativ al conduc\torului autorit\]ii sau al institu]iei publice `n al c\rei stat de func]ii sunt prev\zute func]iile publice vacante. Comisia de concurs este format\ din 5 membri numi]i `n urm\toarele condi]ii:
cel pu]in 3 sunt func]ionari publici, dintre care cel pu]in unul de]ine o func]ie public\ echivalent\ cu func]ia public\ pentru care se organizeaz\ concursul;
un membru este reprezentant al Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici; To]i membrii comisiei trebuie s\ aib\ cuno[tin]ele necesare evalu\rii probelor de concurs [i experien]\ `n evaluarea cuno[tin]elor [i aptitudinilor candida]ilor, specifice procesului de recrutare. Recomand\m de asemenea o selec]ie atent\ a persoanelor desemnate ca membrii `n comisiile de concurs, avându-se `n vedere competen]a, preg\tirea profesional\, precum [i specialitatea func]iilor publice pentru ocuparea c\rora se organizeaz\ concursul. Comisia de solu]ionare a contesta]iilor este format\ din cinci membrii, numi]i `n acelea[i condi]ii. Secretariatul comisiei de concurs [i al comisiei de solu]ionare a contesta]iilor va fi asigurat de c\tre func]ionarii publici cu atribu]ii `n acest domeniu, prev\zute `n fi[a postului. Recrutarea func]ionarilor publici de c\tre Institutul Na]ional de Administra]ie Potrivit art.25 din H.G. nr.1209/2003, concursul pentru admiterea la programele de formare specializat\ `n administra]ia public\, care la rândul s\u, va duce la numirea `ntr-o func]ie public\, se va desf\[ura `n baza Regulamentului privind organizarea [i desf\[urarea concursului na]ional pentru admiterea la programul de formare specializat\ `n administra]ia public\ cu durata de 2 ani, aprobat prin hot\râre a Guvernului la propunerea Ministerului Administra]iei [i Internelor. Conform articolului 25 (2) absolven]ii programului de formare specializat\ `n administra]ia public\ cu durata de 2 ani vor fi numi]i `n func]iile vacante rezervate prin planul de ocupare a func]iilor publice, `n ordinea mediilor de absolvire, prin act administrativ al conduc\torului autorit\]ii sau institu]iei publice `n cadrul c\reia exist\ func]ia public\ vacant\, la propunerea Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Anexa 1 - Regulament de organizare [i desf\[urare a concursurilor pentru ocuparea func]iilor publice Anexa 1 a H.G. nr.1209/2003 completeaz\ con]inutul general al hot\rârii cu prevederi specifice. Acest capitol al ghidului urmeaz\ structura general\ a anexei [i este formulat `n sec]iuni separate dedicate activit\]ilor premerg\toare desf\[ur\rii concursului, evalu\rii dosarelor de `nscriere, not\rii probei scrise [i desf\[ur\rii interviurilor. Activit\]i premerg\toare desf\[ur\rii concursului Articolele 1 - 3 ale anexei nr. 1 a H.G. nr.1209/2003 prev\d activit\]ile premerg\toare concursului. Potrivit art. 1, `n vederea organiz\rii [i desf\[ur\rii unui concurs, autorit\]ile [i institu]iile publice care Programul Phare RO.0106.04

105

pot organiza concurs potrivit legii au obliga]ia s\ solicite avizul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici cu cel pu]in 45 de zile `nainte de data sus]inerii concursului, iar Agen]ia are obliga]ia de a emite avizul solicitat `n termen de 10 zile de la data primirii solicit\rii. Solicitarea avizului trebuie s\ cuprind\ urm\toarele:
data pân\ la care se pot depune dosarele de `nscriere;
autoritatea sau institu]ia public\ la care se depun dosarele de `nscriere;
data, ora [i locul fiec\rei probe din concurs;
func]iile publice vacante pentru care este organizat concursul;
condi]iile de studii necesare ocup\rii fiec\rei func]ii vacante;
condi]ii specifice prev\zute `n fi[a postului aferent\ fiec\rei func]ii publice vacante;
bibliografia /tematica concursului;
alte men]iuni referitoare la organizarea concursului sau la condi]iile de participare la concurs. Pe baza avizului Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, `nainte cu cel pu]in 30 de zile de data sus]inerii concursului, autoritatea sau institu]ia public\ organizatoare a concursului are urm\toarele obliga]ii.
s\ constituie comisia de concurs [i comisia de solu]ionare a contesta]iilor;
s\ publice condi]iile de desf\[urare a concursului `n Monitorul Oficial al României, Partea a III-a;
s\ afi[eze la sediul autorit\]ii sau institu]iei publice [i s\ publice, dac\ este cazul, pe pagina de Internet a autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare condi]iile de desf\[urare a concursului, condi]iile de participare la concurs, bibliografia [i actele solicitate candida]ilor pentru dosarul de `nscriere. ~n situa]ia `n care concursul se organizeaz\ de Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici, condi]iile de participare la concurs se aprob\ prin ordin al pre[edintelui Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici, la propunerea autorit\]ilor [i institu]iilor publice `n al c\ror stat de func]ii sunt prev\zute func]iile publice vacante. Publicarea detaliilor referitoare la organizarea [i desf\[urarea concursului este obliga]ia Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici. Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici poate modifica sau completa solicitarea autorit\]ilor sau institu]iilor publice programând, potrivit calendarului concursurilor, desf\[urarea acestuia. Atribu]iile comisiei de concurs, comisiei de solu]ionare a contesta]iilor, ale observatorilor reprezentan]i ai sindicatului [i ale secretariatului Principalele atribu]ii ale comisiei de concurs sunt urm\toarele:
Selecteaz\ dosarele de concurs ale candida]ilor. Comisia va elimina candida]ii care nu `ndeplinesc condi]iile stabilite pentru ocuparea func]iei publice pentru care candideaz\. Selectarea dosarelor trebuie s\ se fac\ `n termen de 5 zile lucr\toare de la data expir\rii termenului de depunere a dosarelor. Rezultatele select\rii dosarelor de `nscriere se afi[eaz\, cu men]iunea "admis" sau "respins", la sediul autorit\]ii ori institu]iei publice organizatoare a concursului. Recomand\m specificarea motivului care a stat la baza respingerii dosarului.
Stabile[te subiectele pentru proba scris\. Subiectele vor fi stabilite pe baza bibliografiei [i tematicii concursului [i vor fi concepute astfel `ncât s\ testeze capacit\]ile de analiz\ [i sintez\ ale candida]ilor. De asemenea, acestea trebuie s\ fie `n concordan]\ cu nivelul [i specificul func]iilor publice pentru care se organizeaz\ concursul. Având `n vedere ca `n lege nu se prev\d alte detalii Programul Phare RO.0106.04

106










cu privire la modul de selectare a subiectelor pentru proba scris\, acestea sunt tratate `ntr-un capitol ulterior al acestui ghid. Stabile[te planul interviului [i realizeaz\ interviul. Responsabilitatea comisiei se extinde [i asupra desf\[ur\rii [i not\rii interviului. Potrivit art. 13 din Anexa nr.1 la H.G. nr.1209/2003, fiecare membru al comisiei poate adresa `ntreb\ri candidatului. Nu se vor adresa candidatului `ntreb\ri referitoare la opiniile politice, activitatea sindical\, religie, etnie, sex, stare material\ [i origine social\. Desf\[urarea interviului face obiectul unui capitol ulterior al ghidului. Noteaz\ pentru fiecare candidat fiecare prob\ a concursului. Sistemul de notare (acordarea punctajelor) este discutat `ntr-un alt capitol al acestui ghid. Transmite compartimentelor de resurse umane, prin secretariatul comisiei, rezultatele concursului pentru a fi comunicate candida]ilor

Comisiile de solu]ionare a contesta]iilor au urm\toarele atribu]ii specifice:
Solu]ioneaz\ contesta]iile depuse de candida]i cu privire la notarea fiec\rei probe a concursului.
Transmit, prin secretariatul comisiei, compartimentelor de resurse umane rezultatele contesta]iilor pentru a fi comunicate candida]ilor. Secretariatul comisiei de concurs are urm\toarele atribu]ii :
verific\ respectarea procedurii de organizare [i desf\[urare a concursului.
`ntocme[te, redacteaz\ [i semneaz\ al\turi de comisia de concurs `ntreaga documenta]ie privind activitatea specific\ a acesteia.
asigur\ transmiterea rezultatelor concursului compartimentelor de resurse umane, pentru a fi comunicate candida]ilor.
`ndepline[te orice sarcini specifice necesare pentru buna desf\[urare a concursului. Secretariatul comisiei de solu]ionare a contesta]iilor `ntocme[te, redacteaz\ [i semneaz\ al\turi de comisia de concurs `ntreaga documenta]ie privind activitatea specific\ a acesteia [i asigur\ transmiterea rezultatelor concursului compartimentelor de resurse umane, pentru a fi comunicate candida]ilor. Procedura de desf\[urare a concursului Documente necesare Candida]ii care doresc s\ participe la un concurs trebuie s\ depun\ la secretariatul comisiei de concurs `n termen de 20 de zile de la data public\rii anun]ului un dosar de concurs, care trebuie s\ cuprind\:
copia actului de identitate
formularul de `nscriere, care se poate ob]ine de la secretariatul comisiei.
copiile diplomelor de studii [i ale altor acte care atest\ efectuarea unor specializ\ri;
copia carnetului de munc\ sau, dup\ caz, o adeverin]\ care s\ ateste vechimea `n munc\ [i, dup\ caz, `n specialitate;
cazierul judiciar;
adeverin]a care s\ ateste starea de s\n\tate corespunz\toare;
copia raportului de evaluare a performan]elor profesionale individuale sau, dup\ caz, recomandarea de la ultimul loc de munc\ (dac\ nu exist\ evaluare);
declara]ia pe propria r\spundere sau adeverin]a care s\ ateste c\ nu a desf\[urat activit\]i de poli]ie politic\. Programul Phare RO.0106.04

107

Copiile actelor incluse `n dosarul de concurs se prezint\ `n copii legalizate sau `nso]ite de documentele originale, care se certific\ pentru conformitatea cu originalul de c\tre secretariatul comisiei de concurs. Informa]ii privind comisia de concurs Conform bunelor practici instituite, `nainte de sus]inerea probei scrise candida]ii trebuie s\ primeasc\ informa]ii succinte referitoare la membrii comisiei de concurs. Acest lucru poate fi realizat prin preg\tirea unei note, accesibil\ eventual `n sala de a[teptare. Nota trebuie s\ con]in\ cel pu]in informa]ii referitoare la numele, prenumele [i func]iile membrilor comisiei. Proba scris\ Comisia de concurs va stabili subiectele [i va alc\tui seturile de subiecte pentru proba scris\, `nainte cu dou\ ore de `nceperea acestei probe. ~n cazul `n care proba scris\ const\ `n rezolvarea unor teste gril\, `ntreb\rile pot fi formulate cu cel mult 5 zile `nainte de proba scris\, cu condi]ia ca num\rul acestora s\ fie de 3 ori mai mare decât num\rul `ntreb\rilor stabilit pentru fiecare test gril\. ~ntreb\rile pentru fiecare test gril\ se aleg `nainte cu dou\ ore de `nceperea probei scrise. Selec]ia final\ a subiectelor se face cu 2 ore `nainte de `nceperea probei scrise. ~n cazul `n care, datorit\ num\rului mare de candida]i, proba scris\ se organizeaz\ `n mai multe serii de concurs, subiectele se vor schimba la fiecare serie, cu excep]ia situa]iei `n care se organizeaz\ simultan. Seturile de subiecte se semneaz\ de to]i membrii comisiei de concurs [i se `nchid `n plicuri sigilate purtând [tampila autorit\]ii sau a institu]iei publice organizatoare a concursului (Anexa 1 - articolul 10). Durata probei scrise se stabile[te de comisia de concurs `n func]ie de gradul de dificultate [i complexitate al subiectelor, dar nu poate dep\[i 3 ore. La ora stabilit\ pentru `nceperea probei scrise, comisia de concurs prezint\ candida]ilor seturile de subiecte [i invit\ un candidat s\ extrag\ un plic cu subiectele de concurs. ~n continuare sunt prezentate aspecte mai detaliate care trebuie avute `n vedere `n timpul desf\[ur\rii probei scrise (Anexa 1, art. 11 [i 16) : Cu 30 de minute `nainte de `nceperea probei scrise se va face apelul nominal al candida]ilor, `n vederea `ndeplinirii formalit\]ilor prealabile, respectiv verificarea identit\]ii. Verificarea identit\]ii candida]ilor se face numai pe baza buletinului de identitate sau a c\r]ii de identitate. Dup\ verificarea identit\]ii candida]ilor, ie[irea din sal\ a acestora atrage eliminarea din concurs, cu excep]ia situa]iilor de urgen]\ `n care ace[tia pot fi `nso]i]i de unul dintre membrii comisiei de concurs sau de persoanele care asigur\ supravegherea. Nu este permis accesul `n sala de concurs nici unui candidat dup\ deschiderea plicurilor cu subiecte. Candida]ilor nu le este permis\ de]inerea sau folosirea vreunei surse de consultare sau a telefoanelor mobile ori a altor mijloace de comunicare la distan]\. Lucr\rile vor fi redactate numai pe hârtia asigurat\ de autoritatea sau institu]ia public\ organizatoare a concursului, purtând [tampila acesteia pe fiecare fil\, `n col]ul din stânga sus. Numele [i prenumele candidatului vor fi scrise `n col]ul din dreapta sus al primei pagini dup\ care col]ul se `ndoaie, se lipe[te [i se aplic\ [tampila autorit\]ii sau institu]iei. Lucr\rile scrise care prezint\ `nsemn\ri `n scopul identific\rii candida]ilor se anuleaz\. Candida]ii care `ncalc\ regulile de comportament `n timpul probei scrise sunt elimina]i din concurs. Comisia de concurs va men]iona "Anulat" atât pe lucrare, cât [i pe borderoul de predare a lucr\rii, consemnându-se aceasta `n procesul-verbal. Programul Phare RO.0106.04

108

Notarea probelor [i comunicarea rezultatelor Acordarea punctajului pentru fiecare prob\ se face pe baza mediei aritmetice a punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs. Notarea probei scrise sau a interviului se face, de regul\, `n termen de 48 de ore, dar nu mai târziu de 3 zile de la data sus]inerii probei. Punctajele ob]inute, cu men]iunea "admis" sau "respins", se comunic\ candida]ilor prin afi[are la sediul autorit\]ii sau institu]iei organizatoare a concursului cu cel pu]in 24 de ore `nainte de sus]inerea urm\toarei probe de concurs. La punctaje egale, are prioritate candidatul care a ob]inut punctajul cel mai mare la proba scris\, iar dac\ egalitatea se men]ine, are prioritate cel care are specializ\ri `n domeniul func]iei publice pentru care a candidat. Rezultatul final se va afi[a la sediul autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare a concursului. Punctajele finale ale concursului, `n ordine descresc\toare, vor fi `nscrise `ntr-un centralizator nominal `n care se va men]iona, pentru fiecare candidat, punctajul ob]inut la fiecare dintre probele concursului, `n vederea unor eventuale contesta]ii. Centralizatorul nominal se semneaz\ pe fiecare pagin\ de fiecare dintre membrii comisiei de concurs. Solu]ionarea contesta]iilor Candida]ii nemul]umi]i pot face contesta]ie, `n termen de 24 de ore de la data afi[\rii punctajelor pentru fiecare prob\ a concursului, la sediul autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare a concursului Comisia de solu]ionare a contesta]iilor va analiza contesta]iile [i va acorda punctajele pentru fiecare dintre cele dou\ probe. Contesta]ia va fi aprobat\ [i punctajul final acordat de comisia de concurs va fi modificat `n situa]ia `n care:
constat\ c\ punctajele nu au fost acordate potrivit baremului [i r\spunsurilor din lucrarea scris\
sau exist\ o diferen]\ mai mare de 10 puncte/prob\ `ntre punctajele acordate de comisia de concurs [i comisia de solu]ionare a contesta]iilor. Contesta]ia va fi respins\ `n urm\toarele situa]ii:
dac\ `n urma analiz\rii contesta]iei de concurs c\ punctajele au fost acordate potrivit baremului [i r\spunsurilor din lucrarea scris\;
dac\ `ntre punctajul acordat de comisia de concurs [i cel apreciat de comisia de solu]ionare a contesta]iilor nu este o diferen]\ mai mare de 10 puncte/prob\;
dac\ punctajul acordat de comisia de solu]ionare a contesta]iilor este mai mic decât punctajul acordat de comisia de concurs. Rezultatele la contesta]iile depuse vor fi afi[ate la sediul autorit\]ii sau institu]iei publice organizatoare a concursului, imediat dup\ solu]ionarea contesta]iilor. ~n cazul respingerii contesta]iei, candidatul se poate adresa instan]ei de contencios administrativ.

Programul Phare RO.0106.04

109

DOSARUL DE CONCURS Considera]ii generale Candida]ii care se `nscriu la concursul pentru ocuparea unei func]ii publice vacante vor depune la secretariatul comisiei de concurs documentele enumerate la sec]iunea privind "Procedura de desf\[urare a concursului". Art. 10 din H.G. nr.1209/2003 prevede c\ selectarea dosarelor de `nscriere este prima din cele trei etape ale concursului - celelalte dou\ fiind proba scris\ [i interviul. Candidatul trebuie s\ `ndeplineasc\ condi]iile generale (cet\]enie, vârst\, cunoa[terea limbii române, capacitatea deplin\ de exerci]iu etc) prev\zute de art.50 din Legea nr.188/1999 republicat\. Art. 9 din Regulamentul de organizare [i desf\[urare a concursurilor, aprobat prin H.G. nr.1209/2003, prevede de asemenea obliga]ia comisiei de concurs de a selecta dosarele candida]ilor pe baza `ndeplinirii condi]iilor de participare la concurs (vechimea necesar\, condi]iile de studii, alte condi]ii specifice stabilite pentru ocuparea func]iei publice). Atribu]iile comisiei de concurs `n aceast\ etap\ sunt prev\zute `n art.4, lit.a) din Regulamentul adoptat prin H.G.nr.1209/2003: "Comisiile de concurs... selecteaz\ dosarele de concurs ale candida]ilor". Practici generale privind evaluarea dosarelor de `nscriere Dosarele de `nscriere reprezint\ un element standard al procesului de recrutare [i selectare. ~n mod obi[nuit, acest proces este abordat `n dou\ etape: "trierea primar\" [i "trierea secundar\". ~n administra]ia româneasc\ exista numai o singur\ etap\ [i anume "trierea primar\". "Trierea primar\" este folosit\ pentru eliminarea candida]ilor care nu `ndeplinesc condi]iile prev\zute pentru participarea la concursul de ocupare a func]iei publice respective. Recomand\m o aten]ie sporit\ pentru verificarea vechimii `n specialitatea studiilor necesare exercit\rii func]iei publice, pe baza carnetului de munc\ sau a adeverin]ei care atest\ vechimea `n munc\, sau dup\ caz `n specialitate, precum [i certific\rii documentelor pentru conformitate cu originalul. Dup\ selec]ia dosarelor, urmeaz\ cea de-a doua proba a concursului, proba scris\.

Programul Phare RO.0106.04

110

PROBA SCRIS| Observa]ii generale Art. 10 alin.(3) din H.G. nr.1209/2003 prevede c\ "Proba scris\ const\ `n redactarea unei lucr\ri sau rezolvarea unor teste gril\ `n prezen]a comisiei de concurs'. Dup\ cum se poate observa sunt dou\ posibilit\]i alternative, care presupun modalit\]i [i termene diferite de elaborare a subiectelor. Astfel, pentru redactarea unei lucr\ri, comisia va alc\tui seturile de subiecte `nainte cu dou\ ore de `nceperea probei scrise. Legea nu prevede num\rul subiectelor care poate fi stabilit. Recomand\m stabilirea num\rului de subiecte, ca [i complexitatea acestora [i `n func]ie de nivelul postului pentru care se organizeaz\ concurs. Dac\ proba scris\ const\ `n rezolvarea unor teste gril\, `ntreb\rile pot fi formulate cu cel mult 5 zile `nainte de proba scris\, cu condi]ia ca num\rul acestora s\ fie de 3 ori mai mare decât num\rul `ntreb\rilor stabilit pentru fiecare test gril\. ~ntreb\rile pentru fiecare test gril\ se stabilesc cu dou\ ore `nainte de `nceperea probei scrise. Bibliografia concursului Fiecare concurs pentru ocuparea unei func]ii publice are la baz\ o bibliografie ( eventual [i o tematic\), stabilite `n func]ie de natura postului scos la concurs. Cu excep]ia cazurilor `n care concursul se organizeaz\ pentru ocuparea unei func]ii publice cu un nivel ridicat de specializare, este recomandabil ca bibliografia s\ fie cât mai cuprinz\toare. Func]ionarilor publici li se cere tot mai mult\ adaptabilitate. Legisla]ia `n vigoare asigura mobilitatea func]ionarilor publici. Astfel ace[tia pot beneficia de institu]ia transferului, `n interes de serviciu sau la cerere, sau de institu]ia mut\rii `ntr-un alt compartiment. Se asigura atât o mobilitate `n cadrul administra]iei publice func]ionarii putând s\ se transfere de la o institu]ie public\ la alt\ dar [i `n interiorul institu]iilor publice de la un compartiment la altul. De asemenea ace[tia mai pot beneficia de drepturile de deta[are unde adaptabilitatea la noile condi]ii [i cerin]e este absolut necesar\. Recomand\m ca notarea lucr\rii scrise s\ aib\ `n vedere inclusiv modul `n care candidatul r\spunde, dac\ este `n m\sur\ s\ foloseasc\ limbajul `n mod adecvat, dac\ `[i poate ordona ideile [i poate construi o argumenta]ie solid\, dac\ este `n m\sur\ s\ interpreteze datele [i materialele scrise [i poate avea rezultate de calitate `ntr-o perioad\ de timp limitat\. Potrivit legii, lucrarea trebuie s\ testeze `n principal capacitatea de analiz\ [i sintez\ a candidatului. Principiile de baz\ ale probei scrise ~n aceast\ sec]iune vom trata proba scris\ de tip lucrare. Ulterior, vom aborda `ntreb\rile de tip gril\. Dup\ cum s-a men]ionat mai sus, obiectivul probei scrise este acela de a testa cuno[tin]ele dar [i informa]iile generale, coeren]a, formularea argumentelor [i a concluziilor. Se impune astfel o `ntrebare fundamental\, [i anume: 'Ce urm\re[te s\ stabileasc\ proba scris\?'. Exist\ o serie de r\spunsuri separate, dar având leg\tur\ `ntre ele :
proba scris\ trebuie s\ testeze cuno[tin]ele teoretice ale candidatului `n domeniul `n care `[i va desf\[ura activitatea;
proba scris\ trebuie de asemenea s\ descopere poten]ialul, urm\rind `n ce m\sur\ r\spunsurile Programul Phare RO.0106.04

111













candidatului demonstreaz\ poten]ial nu numai pentru ocuparea unui anumit post, ci [i pentru a dovedi eficien]\, `n general, ca func]ionar public; cât de mult poate evolua candidatul `n postul respectiv [i, `n final, dac\ acesta este potrivit pentru activit\]i mai dificile. Poten]ialul este esen]ial, `ntrucât face diferen]a `ntre foarte bun [i mediocru. Evaluarea poten]ialului reprezint\, desigur, o sarcin\ dificil\ pentru examinatori, necesitând un efort de gândire mai mare decât ar fi necesar, de exemplu, `n cazul `n care notarea se face doar pe baz\ de r\spunsuri corecte sau gre[ite. De asemenea, probele scrise de tip lucrare testeaz\ profunzimea. Candidatul trebuie s\ `n]eleag\ clar nu numai tema dat\, ci [i implica]iile [i consecin]ele acesteia. Orice examinator cu experien]\ a `ntâlnit lucr\ri bune care au primit o not\ proast\ sau chiar o not\ sub cea de trecere pentru c\ nu a fost `n]eleas\ [i abordat\ tema corect\. Desigur, trebuie s\ se fac\ distinc]ia `ntre candida]ii care trateaz\ un subiect `ntr-un mod inedit [i plin de imagina]ie [i cei care nu `n]eleg subiectul. ~n oricare dintre cazuri `ns\, profunzimea este important\. Proba scris\ de tip lucrare testeaz\ capacitatea de ordonare [i de folosire eficient\ a informa]iilor de]inute de un candidat, care prezint\ relevan]\ pentru o anumit\ tem\. Vrem s\ insist\m asupra acestui lucru. Nu se caut\ s\ se testeze dac\ respectivul candidat poate `n[irui pur [i simplu informa]ii, oricât de corect redate ar fi acestea, ci dac\ le poate folosi `n mod eficient `ntr-o argumenta]ie bine structurat\. Singure, informa]iile sunt importante `ntr-o foarte mic\ m\sur\ sau deloc. Trebuie s\ se aprecieze [i dac\ acestea sunt corect exprimate [i pertinente pentru argumenta]ia respectiv\; dac\ sunt demonstrate implica]iile lor; [i dac\ faptele sunt abordate corespunz\tor. Nu este vorba doar de ni[te fapte pe care candidatul trebuie s\ le ordoneze, ci de prezentarea informa]iilor relevante, `n general. De asemenea, candidatul trebuie s\ accepte diferite opinii [i comentarii. ~n concluzie, principalul aspect `l constituie folosirea eficient\ a materialelor. Proba scris\ de tip lucrare testeaz\ capacitatea de analiz\ [i sintez\ a candidatului. De fapt, exist\ o prevedere legal\ privind testarea capacit\]ii de analiz\ [i sintez\ `n aceast\ prim\ parte a concursului. Acest lucru `nseamn\, `n mod clar, mai mult decât enun]area unor informa]ii concrete. ~n termeni de retoric\, este necesar\ formularea unui enun]. Apoi introducerea informa]iilor relevante pentru clarificarea enun]ului. ~n al treilea rând, este necesar\ explicarea cel pu]in a principalelor sectoare de implica]ii ale enun]ului [i informa]iilor relevante introduse. ~n al patrulea rând, este necesar un proces de diferen]iere `ntre diferitele direc]ii ale implica]iilor. ~n final, este necesar\ o concluzie formal\ sus]inut\ de dovezi distincte. Acest proces poate fi aplicat [i `n vederea evalu\rii lucr\rilor din cadrul probei scrise a unui concurs, cu condi]ia ca tema lucr\rii s\ permit\ aceast\ abordare. Se poate testa `n mod specific capacitatea de manipulare a datelor. Se impune din ce `n ce mai mult ca func]ionarii publici s\ poat\ lucra cu tehnici numerice. Acest lucru este valabil pentru to]i func]ionarii publici, nu doar pentru cei ce lucreaz\ `n departamentele de statistic\, financiar sau economic. Analiza politicilor are la baz\ tot mai mult date numerice. Programele de implementare necesit\ aproape invariabil estimarea [i interpretarea datelor. Managementul proiectelor implic\, de asemenea, lucrul cu date. ~n prezent, cele mai multe probe de concurs pentru func]ionarii publici includ teste de manipulare a datelor. Acestea sunt de dou\ tipuri. Primul, care corespunde testelor de tip gril\, are `n vedere `n principal manipularea datelor - prin procedee aritmetice, algebrice [i interpretarea diferitelor grafice [i tabele. Al doilea, asupra c\ruia vom insista mai mult `n aceast\ sec]iune, `l constituie lucrarea elaborat\ pe baza unor date. La aceast\ prob\, candida]ilor li se prezint\ un tabel statistic având o anumit\ complexitate, care variaz\ `n func]ie de nivelul de examinare, [i li se cere s\ redacteze o lucrare care s\ analizeze implica]iile tabelului respectiv. Recomand\m introducerea acestor tipuri de teste, chiar dac\ aceasta ar `nsemna responsabilit\]i suplimentare pentru examinatori. Programul Phare RO.0106.04

112

Toate aceste observa]ii trebuie avute `n vedere la alc\tuirea subiectelor de concurs. Acest aspect va fi abordat `n paragrafele urm\toare. Alc\tuirea subiectelor de concurs Formularea subiectelor de concurs nu este o sarcin\ u[oar\. Faptul se datoreaz\ num\rului foarte mare de subiecte care, teoretic, trebuie preg\tite. Procedura de derulare a concursului impune ca membrii comisiei de concurs s\ formuleze cel pu]in dou\ seturi de subiecte. Un candidat este invitat s\ aleag\ un plic din cele oferite, proba de concurs constând din setul de subiecte con]inute `n respectivul plic. Aceast\ procedur\ are `n vedere eliminarea posibilit\]ii unor ac]iuni incorecte. Subiectele trebuie stabilite cu dou\ ore `nainte de concurs, ceea ce permite preg\tirea temeinic\ a subiectelor. Recomand\m preg\tirea unor modele de r\spunsuri pentru subiectele formulate. Altfel, notarea testului devine `ntr-o mare m\sur\ arbitrar\. ~n general, `n practic\, modelul de r\spuns constituie baza folosit\ pentru grila de notare. ~n paragrafele anterioare am dorit s\ suger\m câteva aspecte care trebuie luate `n considerare `n desf\[urarea probei scrise de tip lucrare, având `n vedere c\ subiectele [i gradul de dificultate trebuie s\ fie adecvate nivelului postului scos la concurs. Am considerat c\ durata obi[nuit\ a probei scrise este de trei ore, ceea ce reprezint\ limita maxim\ prev\zut\ de lege, `ntrucât este greu de imaginat c\ un examen constând `n elaborarea unor lucr\ri pe baza unor subiecte se poate `ncheia `ntr-un interval de timp mult mai scurt. Recomand\m formularea subiectelor astfel `ncât s\ necesite o argumenta]ie. Oferim `n continuare câteva exemple de formul\ri tipice:
“Citat” Comenta]i acest citat din perspectiva XYZ.
“O ipotez\” Argumenta]i aceast\ ipotez\.
Se are `n vedere XYZ. Care sunt argumentele `n favoarea acestei ac]iuni?
~n societatea român\ modern\ au loc XYZ. Comenta]i.
Care sunt punctele forte [i punctele slabe ale Legii N/ABC?
Aduce]i argumente pro sau contra teoriei ABC.
Subiecte formulate printr-un singur cuvânt - de exemplu Management, Constitu]ionalism, UE etc. Al doilea aspect este relevan]a. Subiectele alese trebuie s\ fie construite pe baza bibliografiei, stabilit\ la rândul ei pe baza cerin]elor din fi[a postului. De exemplu, pentru un post `n domeniul IT, subiectele se pot referi la locul ocupat de tehnologia informa]iei `n contextul societ\]ii, la rolul specialistului fa]\ de rolul utilizatorului etc. Pentru un specialist `n resurse umane, subiectele pot face referire la aspecte generale referitoare la specialitatea respectiv\ - dac\ activitatea de resurse umane este cu adev\rat o specialitate, dac\ motiva]ia reprezint\ cu adev\rat o parte a [tiin]ei management-ului [i alte astfel de subiecte. Sunt foarte rare sau inexistente cazurile `n care se caut\ un specialist strict pe un anumit domeniu, care s\ nu [tie [i s\ nu se intereseze de nimic altceva `n afara specializ\rii sale. Trebuie subliniat faptul c\ cele mai eficiente concursuri sunt cele care acoper\ toate aspectele men]ionate mai sus, testând poten]ialul, abilitatea de ordonare a faptelor [i a informa]iilor, for]a argumenta]iilor, capacitatea de analiz\ [i sintez\ [i, dac\ este posibil, aptitudinile de lucru cu datele. De asemenea, apreciem c\ simpla testare a cuno[tin]elor concrete este, `n mare m\sur\, o pierdere Programul Phare RO.0106.04

113

de timp. ~n practic\, informa]iile se ob]in prin cercetarea materialelor surs\. Important este s\ se cunoasc\ existen]a acestor materiale [i modul de accesare a lor. Notarea subiectelor de concurs [i notarea probei scrise Dispozi]iile legale prev\d c\ modul de acordare a punctajului pentru proba scris\ este stabilit de c\tre comisia de concurs, fiind comunicat candida]ilor prin afi[are la locul desf\[ur\rii concursului, la finalizarea probei scrise. Proba scris\ se noteaz\ cu puncte de la 1 la 100 iar notarea se face `n termen de 48 de ore, dar nu mai târziu de 3 zile de la data sus]inerii probei [i se afi[eaz\ la sediul autorit\]ii sau institu]iei organizatoare a concursului. Dac\ este posibil, membrii comisiei de concurs vor ajunge la un consens privind punctajul acordat, `n caz contrar acordarea punctajului final al probei f\cându-se pe baza mediei aritmetice a punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs. ~n majoritatea sistemelor administrative, notarea subiectelor de concurs se face pe baza unor modele de r\spuns. Acestea `ns\ nu pot fi respectate cu stricte]e: prin `ns\[i defini]ia lor, lucr\rile elaborate pe baza unui subiect variaz\ ca abordare [i con]inut, iar un candidat inteligent poate s\ porneasc\ de la o abordare cu totul nou\, prezentând un r\spuns remarcabil. Cu toate acestea, modelele de r\spuns sunt foarte utile. Prezent\m `n continuare o variant\ de notare:
un procent de 15% din not\ alocat pentru prezentarea general\ a r\spunsului. Acest procent ar putea fi distribuit dup\ cum urmeaz\:
5% pentru interpretarea corect\ a subiectului. ~n mod indiscutabil, nota pentru `ntreaga lucrare va depinde de cât de pertinent a fost r\spunsul candidatului. Aici `ns\ se urm\re[te un aspect pu]in diferit, anume de a se verifica `n ce m\sur\ candidatul a inclus `n r\spunsul s\u o sec]iune special\ `n care analizeaz\ `ntrebarea `nainte de a se lansa `n elaborarea propriuzis\ a lucr\rii.
5% pentru fluen]a logic\ a lucr\rii. Se urm\re[te s\ se verifice dac\ lucrarea are o introducere, o sec]iune de prezentare a informa]iilor, apoi de analizare a argumentelor pro [i contra ipotezei respective, urmat\ de selectarea celui mai bun argument din punctul de vedere al candidatului [i dac\ lucrarea se `ncheie printr-o concluzie clar\.
5% pentru prezentarea lucr\rii. Sunt respectate paragrafele? Exist\ o idee central\ clar\ care se desprinde din fiecare paragraf? Este structura propozi]iei clar\? Dac\ sunt folosite titluri, sunt acestea bine alese? ~n general (dac\ se urm\re[te ceva anume) are lucrarea un aspect profesionist?
un procent de 75% din not\ alocat pentru stil [i argumenta]ie. Acest procent ar putea fi distribuit dup\ cum urmeaz\:
10% pentru interpretarea corect\ a subiectului. De aceast\ dat\ se va verifica dac\ `ntrebarea a fost corect interpretat\ de c\tre candidat. Este important s\ se insiste asupra termenului 'corect'. Candidatul poate for]a pu]in maniera de abordare a subiectului, `ntr-un mod perfect legitim, sau poate prezenta o interpretare care, de[i fondat\, nu a coincis cu cea a examinatorilor. ~n acest caz, candidatul nu trebuie penalizat. Pe de alt\ parte, `n cazul `n care candidatul a divagat foarte tare [i nu a `n]eles deloc `ntrebarea, problema care se pune nu mai este cât anume din procentul de 10% din not\ sugerat pentru aceast\ caracteristic\ a Programul Phare RO.0106.04

114

r\spunsului trebuie alocat sau nu. Problema este cu mult mai serioas\ [i se impune ca `ntreaga lucrare s\ fie depunctat\. Candidatul nu va ob]ine nota de trecere de 50%. Se va acorda punctaj numai pentru con]inutul logic [i argumenta]ie.


10% pentru formularea pertinent\ a afirma]iilor con]inute `n lucrare. ~n mod ideal, candidatul ar trebui s\ prezinte principiile lucr\rii `n al doilea sau al treilea paragraf, expunerea sa ocupând unul sau dou\ paragrafe. ~n termeni dialectici, este necesar\ enun]area unei teze. Dup\ analizarea `ntreb\rii, candidatul ideal va preciza pozi]ia pe care se va situa. Este greu de oferit un exemplu f\r\ a avea la baz\ o `ntrebare concret\, dar vom presupune c\ subiectul se refer\ la responsabilitatea general\ a administra]iei publice. Candidatul ar trebui s\ `[i prezinte pozi]ia folosind afirma]ii de tipul 'De[i este adev\rat c\ sistemul administra]iei publice a fost creat pentru a servi societatea civil\, acest scop nu este nici uniform, nici unilateral. Nu exist\ o singur\ defini]ie a binelui public. Acest concept variaz\ `n func]ie de timp [i spa]iu. De asemenea, el variaz\ `n concep]ia diferitelor persoane. Teza central\ pe care doresc s\ o analizez se refer\ la definirea binelui public `ntr-o societate pluralist\. Cum poate proceda administra]ia public\ pentru a face o distinc]ie corect\ `ntre avantajele de care beneficiaz\ o persoan\ [i dezavantajele inevitabile ale altei persoane…. etc.'.




10% pentru introducerea unor informa]ii relevante [i pentru folosirea eficient\ a acestora. Acest procent poate fi `mp\r]it `n dou\ p\r]i, acordându-se 5% pentru informa]ii [i 5% pentru utilizarea acestora, dar aceasta ar fi o divizare excesiv\. Trebuie subliniat aici faptul c\ trebuie s\ existe o cantitate semnificativ\ de informa]ii. Ne-am putea opri pu]in [i asupra preciz\rii 'cantitate suficient\ de informa]ii'. Candidatul care prezint\ o lucrare prea scurt\ trebuie penalizat, la fel [i candidatul care scrie prea mult. Comisia va trebui s\ ia decizii privind cantitatea [i caracterul informa]iilor. Ar trebui s\ fie suficient\ verificarea argumentelor prezentate sau expuse. Un num\r insuficient de argumente determin\ pierderea unor puncte.




25% pentru argumenta]ia general\. Tipul de lucrare recomandat\ este unul care nu se preteaz\ la un singur r\spuns corect. ~n esen]\, este necesar\ prezentarea de c\tre candidat a argumentelor pro [i contra [i realizarea unui raport just `ntre ele. Aceast\ parte a lucr\rii este cea mai cuprinz\toare, fiind [i deosebit de important\. Candidatul ideal nu va fi atras c\tre o prezentare unilateral\. Trebuie s\ fie expuse toate argumentele, fiec\ruia fiindu-i acordat\ importan]a cuvenit\. Candida]ii mai slab preg\ti]i au tendin]a de a fi unilaterali. S-ar putea ca ei s\ [tie destul de bine care este concluzia la care vor s\ ajung\ [i, prin urmare, s\ "deformeze" prezentarea unui subiect astfel `ncât s\ corespund\ punctului de vedere la care vor s\ ajung\. Acest lucru ar trebui penalizat. ~n mod ideal, candidatul va prezenta argumentele `n mod echilibrat, `ns\ va merge pu]in mai departe `n prezentarea sa. El sau ea va explora implica]iile argumentelor aduse [i se va dovedi capabil s\ indice inconsecven]ele sau problemele pe care le-ar putea ridica. Ceea ce se dore[te a se evita aici este o atitudine ambigu\ doar de dragul argument\rii. Foarte rar se va `ntâmpla ca argumentele s\ fie prezentate `n mod echilibrat . ~n mod ideal ar fi necesar ca toate argumentele pertinente s\ fie enumerate [i analizate prin prisma unei "unit\]i de m\sur\ " ra]ionale [i consistente.




10% pentru formularea unui argument. La un anumit punct `n lucrare candidatul trebuie s\ formuleze un punct de vedere. Aceasta nu se va face la `ntâmplare, ci acea opinie ar trebui s\ decurg\ `n mod logic din paragrafele anterioare ale lucr\rii. Un candidat a c\rui `ntreag\

Programul Phare RO.0106.04

115

lucrare a condus c\tre o anumit\ idee, pentru ca apoi s\ ajung\ deodat\ la cu totul alt\ concluzie, merit\ s\ fie penalizat. Un model de astfel de argumentare contradictorie ar fi : " Pân\ acum am analizat argumentele pro [i contra unui sistem total impar]ial al func]iei publice. ~n realitate `ns\ acest fapt este imposibil. Exist\ multe puncte de vedere `n favoarea cet\]eanului, care provin din Constitu]ie. ~n urm\toarea sec]iune aceste argumente sunt analizate `n detaliu.... "


10% pentru o concluzie satisf\c\toare a lucr\rii. ~n primul rând, lucrarea ar trebui s\ aib\ o parte de `ncheiere clar delimitat\. Dac\ aceasta nu exist\, `nseamn\ c\ respectivul candidat nu a alocat suficient timp pentru redactarea ei, [i `n acest caz ar trebui penalizat. Examenul va fi finalizat cu respectarea regulilor privind timpul alocat. Dac\ nu exist\ o `ncheiere, nu ar trebui s\ se ezite [i s\ se aloce 0 la acest punct al lucr\rii. ~n mod ideal, concluzia ar trebui s\ constea `ntr-un singur paragraf separat, dar care s\ fie totu[i mai mult decât simple remarci tardive. Ar trebui bine`n]eles s\ cuprind\ o privire de ansamblu asupra lucr\rii, iar cei peste medie vor dep\[i aceast\ cerin]\. ~ncheierea ideal\ a unei lucr\ri ar trebui s\ fie caracterizat\ de o oarecare elegan]\ [i frumuse]e `n exprimare.




10% din not\ vor putea fi alocate pentru corectitudinea din punct de vedere faptic. O modalitate ar fi utilizarea unei metode de notare prin sc\dere. Candidatul porne[te, `n acest caz, de la 10 [i pierde câte un punct pentru fiecare eroare de fapt demonstrabil\. Aceste sisteme prin sc\dere sunt deseori folosite când se solicit\ un grad mare de acurate]e din partea candidatului sau când succesul candida]ilor depinde de st\pânirea deplin\ a principiilor generale. Un exemplu ar fi examenele pentru contabilii autoriza]i. ~n acest caz procentul alocat poate fi stabilit la 70 % [i candidatul pierde 10 puncte pentru fiecare eroare de principiu evident\ .

Stabilirea notei finale Nu este necesar ca toate `ntreb\rile `ntr-o prob\ scris\ s\ aib\ alocate acelea[i note. De regul\, examinarea const\ intr-una sau dou\ `ntreb\ri principale, câteva `ntreb\ri secundare ( sau o delimitare asem\n\toare `n care num\rul de `ntreb\ri este diferit ). Legea nu con]ine nici o prevedere care ar `ngr\di utilizarea acestui tip schematic de notare `n cadrul concursurilor pentru ocuparea func]iilor publice, dac\ se consider\ c\ acesta este cel mai potrivit. Probele scrise ofer\ de regul\ candida]ilor o serie de subiecte. Este evident ca atunci când se d\ posibilitatea unei alegeri ( fiind vorba de minimum dou\ seturi de subiecte) standardul, [i chiar tipul subiectului trebuie s\ fie comparabil. ~n mod evident, ar fi gre[it ca unele `ntreb\ri s\ fie mult mai u[oare decât altele. Singura `mprejurare `n care acest lucru este permis este atunci când grila de evaluare pentru `ntreb\rile mai u[oare este clar mai riguroas\ decât pentru celelalte `ntreb\ri. Acest lucru este greu de ob]inut `n practic\. Ar fi de dorit ca gradul de dificultate al `ntreb\rilor s\ fie uniform, iar standardele de notare s\ se aplice echilibrat pentru toate. Odat\ ce grila de notare este stabilit\ pentru fiecare `ntrebare, lucrarea trebuie s\ fie examinat\ [i notat\ de fiecare din membrii comisiei. Este important ca membrii comisiei s\ nu scrie nota acordat\ sau alte comentarii pe foaia de lucrare, `ntrucât aceasta ar putea influen]a evaluarea din partea celorlal]i membri. Se obi[nuie[te ca fiecare Programul Phare RO.0106.04

116

membru al comisiei s\ utilizeze o foaie de notare [i comentarii separat\ pentru fiecare lucrare. Dup\ ce toate lucr\rile au fost notate de c\tre membrii comisiei, pre[edintele comisiei va solicita fiec\rui membru s\ aduc\ la cuno[tin]a celorlal]i notele acordate, dup\ care se va face media aritmetic\ a notelor acordate de fiecare din membrii comisiei. Nota rezultat\ va fi nota final\ a candidatului. ~n practic\ se obi[nuie[te ca, la sfâr[itul sesiunii de notare, comisia de concurs s\ revizuiasc\ toate notele acordate tuturor candida]ilor , pentru a se asigura c\ ordinea este cea mai potrivit\ [i c\ acei candida]i afla]i la limit\, adic\ cei cu note pu]in deasupra sau sub pragul de 50%, au fost evalua]i corect. Nu este neobi[nuit ca `n acest stadiu al procedurilor, notele candida]ilor s\ varieze pu]in, `n special `n cazul `n care a existat o competi]ie strâns\. Diferen]a `nregistrat\ `n mod obi[nuit este de plus sau minus 5%. Concursul pe baza testelor gril\ Testele gril\ pot fi utilizate `n probele scrise `n cadrul concursurilor pentru ocuparea func]iilor publice. Legea nu con]ine multe informa]ii despre acest tip de teste. Se prevede doar posibilitatea utiliz\rii lor [i faptul c\ `ntreb\rile pot fi formulate cu cel mult 5 zile `nainte de proba scris\, iar `ntreb\rile pentru fiecare test gril\ se aleg cu dou\ ore `nainte de `nceperea probei scrise. Formatul standard al unui test gril\ prezint\ candida]ilor o serie de `ntreb\ri. Num\rul de `ntreb\ri depinde foarte mult de complexitatea subiectului la care se refer\ testul. Unele teste de matematic\ sau statistic\ pot consta chiar `n 6 pân\ la 10 `ntreb\ri. Alte teste pot avea chiar o sut\ de `ntreb\ri sau mai multe. Candida]ilor li se prezint\ un num\r de pân\ la 4 r\spunsuri pentru fiecare `ntrebare. Candida]ii trebuie s\ identifice r\spunsul (urile), fie prin `ncercuirea lui (lor), fie prin marcarea acestora cu semnul "?" sau "x". Elaborarea `ntreb\rilor [i a r\spunsurilor pentru testele gril\ necesit\ de regul\ foarte mult timp, efort [i experien]\. Iat\ câteva din motive :
~ntreb\rile trebuie s\ fie foarte clare, f\r\ nici o urm\ de ambiguitate. Aceasta este u[or de spus, `ns\ greu de f\cut. Chiar [i `n testele de matematic\ pur\, este foarte u[or s\ se strecoare ambiguit\]i. Cu atât mai mult este dificil s\ se redacteze `ntreb\ri clare [i neambigue `n form\ narativ\.
~ntinderea `ntreb\rilor reprezint\ o problem\ `n sine. Dac\ consider\m 40 ca num\r mediu de `ntreb\ri pentru testele gril\, aceasta `nseamn\ c\ o comisie de evaluare va trebui s\ formuleze pân\ la 120 `ntreb\ri [i 480 r\spunsuri posibile. Aceasta este o munc\ uria[\, dac\ se dore[te ca testul s\ fie `ntocmit corespunz\tor.
Testele gril\ trebuie probate. Testele - pilot trebuie s\ `ntocmite corespunz\tor scopului dorit [i testate pe segmentul profesional adecvat , adic\ cel cât mai aproape de profilul posibililor candida]i. G\sirea combina]iei corecte de `ntreb\ri necesit\ mult timp. Este evident c\ testele gril\ nu sunt utilizate numai `n cazul subiectelor ce ]in de aspecte practice, concrete. De cele mai multe ori, testele gril\ se utilizeaz\ pentru a observa capacitatea de judecat\ [i ra]ionament a unei persoane. Exist\ o `ntreag\ industrie creat\ `n jurul testelor de natur\ psihometric\, `n care testele gril\ reprezint\ modalitatea standard de evaluare. Testele gril\ sunt folosite pe scar\ larg\ [i `n colegii sau universit\]i [i nu numai `n domeniul matematicii sau al altor [tiin]e exacte. Acest Programul Phare RO.0106.04

117

tip de teste se utilizeaz\ [i la alte discipline, cum ar fi arta, [tiin]e umaniste, medicin\ [i drept. ~n consecin]\, nu exist\ nici un argument `mpotriva utiliz\rii testelor gril\ `n sistemul de recrutare pentru func]ii publice. Singurele motive ar fi de natur\ practic\, aspecte care trebuie analizate cu seriozitate. Exist\ o serie de proceduri standard `n ce prive[te elaborarea testelor gril\ :
~n general, `ntreb\rile ar trebui s\ fie scurte - `ntre un rând [i un rând [i jum\tate.
~ntreb\rile trebui s\ fie formulate la diateza activ\ : 'Calcula]i X', 'Care afirma]ie este adev\rat\?', 'Care afirma]ie este fals\?', 'Care este con]inutul elementului Y?'.
~ntreb\rile trebuie s\ fie precise [i complet lipsite de ambiguitate. Structura limbajului folosit trebuie s\ fie astfel aleas\ `ncât candidatul care cite[te cu aten]ie `ntrebarea s\ nu aib\ nici un dubiu asupra `n]elesului.
Toate variantele de r\spuns trebuie s\ fie plauzibile, pentru a reduce [ansele candidatului care alege r\spunsul doar ghicind. R\spunsurile trebuie s\ fie apropiate din punct de vedere logic [i al exprim\rii. Din nou, aceasta face ca redactarea unui test gril\ s\ fie foarte dificil\.
De cele mai multe ori, `ntreb\rile sunt formulate astfel `ncât s\ aib\ aproximativ acela[i grad de dificultate [i aceea[i pondere. Aceasta nu se `ntâmpl\ `ntotdeauna. De exemplu, `n unele teste `ntreb\rile sunt enumerate `n ordine cresc\toare a gradului de dificultate. O astfel de abordare nu creeaz\ probleme in genul de teste `n care candidatul se raporteaz\ la un anumit standard - cum este cazul `n cele mai multe teste psihometrice. De regul\ cei mai buni candida]i trec foarte repede de `ntreb\rile u[oare, `ns\ pot apare probleme legate de compresia notelor atunci când candida]ii trebuie s\ fie clasifica]i `ntr-o anumit\ ordine.
De regul\ se atribuie note egale tuturor `ntreb\rilor. ~n teste a c\ror dificultate cre[te progresiv, se va aloca o pondere mai mare `ntreb\rilor mai dificile. ~n testele mixte, formularul de notare poate aloca note conform unei clasific\ri prestabilite. Pentru teste simple, regula este ca toate `ntreb\rile s\ aib\ aceea[i pondere. Formularea `ntreb\rilor pentru testele gril\ Cea mai direct\ metod\ pentru redactarea `ntreb\rilor, [i totodat\ cea pe care o consider\m cea mai potrivit\ pentru sistemul administra]iei publice din România are urm\toarele caracteristici :
Toate `ntreb\rile au aceea[i greutate. Nota este egal\ cu 100 `mp\r]it la num\rul de `ntreb\ri.
Fiecare `ntrebare este notat\ fie corect, fie fals. Nu exist\ nici o chestiune de nuan]\.
R\spunsurile la `ntreb\ri sunt stabilite ([i convenite de membrii comisiei de concurs) la momentul la care testul este redactat. Comisia nu poate decide dac\ un r\spuns este corect sau nu.
Numai c\su]a marcat\ din dreptul r\spunsului, sau numai r\spunsul `ncercuit sunt luate `n considerare de examinator. Nu dorim s\ suger\m c\ acesta este singurul sistem de notare posibil. Categoric, exist\ [i alte posibilit\]i, `ns\ ]inând cont de constrângerile privind perioada de timp permis\ pentru formularea testelor, precum [i necesitatea de a preg\ti dou\ seturi de `ntreb\ri, este pu]in probabil s\ se poat\ redacta scheme mai complexe. Utilizarea calculatoarelor Ca regul\ general\, utilizarea calculatoarelor de birou este permis\ `n cadrul concursurilor, cu excep]ia cazurilor `n care sunt testate cuno[tin]e matematice de baz\.

Programul Phare RO.0106.04

118

INTERVIUL Introducere Dac\ nu se realizeaz\ corespunz\tor, interviurile nu `[i `ndeplinesc rolul, [i aceasta dintr-o serie de motive aflate `n strâns\ leg\tur\.

















Membrii comisiei pot avea p\reri diferite privind scopurile interviului. Ei `n]eleg rolul de concurs al interviului, precum [i faptul c\ rezultatul acestuia `i plaseaz\ pe candida]i `n ordinea meritelor lor. Cu toate acestea, ei pot avea opinii foarte diferite privind modul `n care trebuie desf\[urat. Pe de o parte exist\ abordarea sever\. Interviul trebuie s\ fie o experien]\ dificil\ pentru testarea candidatului. Acesta trebuie s\ fie pus `n dificultate [i s\ simt\ c\ a trecut prin furcile caudine. Pe de alt\ parte, exist\ ceea ce se poate numi abordare permisiv\. Interviul trebuie structurat [i derulat astfel `ncât s\ permit\ candidatului s\ dea cea mai bun\ m\sur\ a capacit\]ii sale. Pe baza acestei abord\ri, intervievatorul are mai mult rolul de intermediar decât cel de inchizitor. Desigur c\ pot exista numeroase abord\ri `ntre aceste dou\ extreme. Structura interviului poate afecta negativ buna presta]ie a candidatului. ~n cazul interviurilor sus]inute `n fa]a unei comisii, exist\ pericolul gr\birii procesului de punere a `ntreb\rilor [i reducerii timpului disponibil pentru elaborarea [i prezentarea r\spunsurilor candidatului, `n timp ce membrii `ncearc\ fiecare s\ pun\ cele trei sau patru `ntreb\ri preg\tite. Alte probleme ce ]in de structura interviului se refer\ la timp. Este dificil pentru candida]i s\ men]in\ acela[i grad de concentrare mai mult de 35 - 40 de minute, iar interviurile care au o durat\ mai lung\ trebuie `n general evitate. Alte aspecte se refer\ la fluxul `ntreb\rilor. ~n general, candidatului `i este greu s\ treac\ de la o tem\ de `ntreb\ri la alta, destul de diferit\, f\r\ ca m\car s\ fie f\cut\ o leg\tur\ `ntre cele dou\ teme. Unii candida]i nu se adapteaz\ u[or unui interviu. Este adev\rat c\, pentru to]i candida]ii, interviul este un factor de stres. Dar unele persoane se relaxeaz\ mult mai greu decât altele. Acest aspect trebuie avut `n vedere la planificarea [i programarea interviurilor. Pre[edintele comisiei are obliga]ia de a se asigura c\ a avut loc adaptarea corespunz\toare a candidatului `nainte de `nceperea `ntreb\rilor. ~n final, exist\ anumite probleme de percep]ie [i subiectivitate. Anume, membrii comisiei sunt permanent con[tien]i de faptul c\ trebuie s\ evite subiectivismul `n luarea unor decizii. Dar, `ntr-o anumit\ m\sur\, acesta nu poate fi evitat. Cu to]ii suntem `ntrucâtva influen]a]i de experien]\ [i percep]ie. Cu to]ii consider\m anumite tipuri de personalitate mai mult sau mai pu]in atr\g\toare. Cu to]ii suntem influen]a]i de aparen]e [i maniere. Unul dintre motivele pentru care se constituie comisii de concurs `n locul interviurilor `ntre un examinator [i un candidat este acela de a `nl\tura subiectivismul. Printre responsabilit\]ile pe care le are pre[edintele se num\r\ [i aceea de a recunoa[te [i reduce la maxim aceste percep]ii subiective care adesea pot fi foarte subtile.

De[i intervin dificult\]i `n derularea interviurilor `n vederea select\rii candida]ilor corespunz\tori, interviul r\mâne modalitatea de selec]ie folosit\ aproape universal. Este greu de imaginat o procedur\ de recrutare care s\ nu implice la un moment dat un interviu. Prin urmare, problema care se pune nu este cea referitoare la necesitatea organiz\rii unui interviu, sau chiar a constituirii unei comisii de concurs - acestea sunt prev\zute de lege pentru administra]ia public\ din România. Problema se refer\ la modul `n care comisia de concurs poate deveni un instrument cât mai eficient de determinare a meritelor fiec\rui candidat.

Programul Phare RO.0106.04

119

Aspecte de baz\ ~nc\perea `n care se desf\[oar\ interviul trebuie s\ fie lini[tit\, bine ventilat\ [i izolat\. Trebuie s\ se aib\ `n vedere ca interviurile s\ nu fie niciodat\ `ntrerupte. ~n mod normal, pe u[\ trebuie s\ fie afi[at `n mod vizibil mesajul 'Interviu `n derulare - Nu deranja]i'. Informa]ii referitoare la interviu Din nou conform bunelor practici instituite, candida]ii trebuie s\ aib\ cuno[tin]e de baz\ privind interviul `nainte ca acesta s\ aib\ loc. Câteva dintre aceste informa]ii pot p\rea evidente, dar candida]ii le uit\ adesea datorit\ emo]iei momentului. Din acest motiv (a se vedea mai jos), suger\m ca `n preambulul interviului s\ fie repetate `ntotdeauna aceste informa]ii de baz\. Acestea sunt:
Faptul c\ va exista o comisie `n fa]a c\reia se va sus]ine interviul, constând din 5 persoane.
Durata probabil\ a interviului. Aceasta nu poate fi precizat\ cu exactitate. Unele interviuri pot fi mai lungi decât altele datorit\ timpului necesar pentru acomodarea candidatului. Se folose[te `n general o estimare de 35 - 45 de minute (de exemplu).
Punctajul minim pe care candidatul trebuie s\ `l ob]in\ ( 50 de puncte). Recomand\m ca la sfâr[itul interviului, candidatului s\ i se dea ocazia de a aduce `n discu]ie orice aspecte importante care consider\ c\ nu au fost atinse `n timpul interviului. Planificarea interviului Nici un interviu nu trebuie s\ aib\ loc f\r\ o planificare prealabil\. Potrivit art.4 lit.c) din Regulamentul de organizare [i desf\[urare a concursului aprobat prin H.G. nr.1209/2003, comisia de concurs stabile[te planul interviului [i realizeaz\ interviul. Planul trebuie agreat de membrii comisiei `nainte ca interviul s\ aib\ loc. Pre[edintele trebuie s\ se asigure c\ planul este urmat. Având `n vedere necesitatea planific\rii fiec\rui interviu `n parte, interviurile nu trebuie programate la intervale foarte apropiate. Se obi[nuie[te stabilirea unui interval de 15 - 20 minute `ntre fiecare dou\ interviuri consecutive. Interviul nu se desf\[oar\ ca proces izolat. Trebuie analizat dosarul de `nscriere. Prin urmare, suger\m ca planificarea interviului s\ urmeze urm\toarele etape principale.
Stabilirea duratei planificate a interviului [i, prin urmare, a orei estimate la care acesta se termin\. Ora de `ncepere a interviului este deja stabilit\ `n programul general al comisiei. Interviul nu trebuie s\ aib\ o durat\ mai scurt\ decât cea planificat\. Pre[edintele comisiei are responsabilitatea de a se asigura c\ interviul se `ncadreaz\ `n timpul planificat.
Stabilirea ordinii `n care vor fi puse `ntreb\rile [i a timpului prev\zut pentru fiecare membru intervievator `n parte. Ordinea de intervievare ar trebui schimbat\ la fiecare candidat. Este important ca membrii comisiei s\ [tie cât timp au la dispozi]ie [i s\ `l respecte cu stricte]e, altfel pot interveni decal\ri serioase.
Stabilirea temelor asupra c\rora vor fi formulate `ntreb\ri. Acest aspect este tratat mai `n detaliu `ntruna din sec]iunile urm\toare. Pre[edintele se asigur\, de asemenea, c\ `ntreb\rile au o succesiune logic\, `n m\sura `n care acest lucru este posibil. Se spune adesea c\ un interviu `n vederea select\rii unui candidat trebuie s\ se desf\[oare ca o conversa]ie coordonat\ ([i analitic\). ~n practic\, acest lucru este posibil s\ nu se realizeze `ntotdeauna. Cu toate acestea, dac\ trebuie s\ intervin\ schimbarea abrupt\ a temei de discu]ie, pre[edintele va crea o punte de leg\tur\. Formule de tipul: 'Mul]umesc pentru r\spunsurile pe aceast\ tem\. Acum a[ dori s\ `i permit D-lui X s\ v\ pun\ câteva `ntreb\ri, cred c\ `n leg\tur\ cu -'. Aceste strategii pot p\rea destul de banale, dar Programul Phare RO.0106.04

120










trebuie s\ fim permanent con[tien]i de faptul c\, indiferent de aspectul exterior, candidatul se afl\ probabil sub foarte mult stres. Nu este suficient doar s\ fie stabilite `ntreb\rile. Exceptând cazul `n care to]i membrii comisiei cunosc foarte bine tema, persoana care propune o anumit\ `ntrebare trebuie, de asemenea, s\ indice tipurile de r\spunsuri pe care le a[teapt\. Dup\ cum vom ar\ta mai jos, aceast\ abordare asigur\ faptul c\ `ntreb\rile sunt construite corespunz\tor. ~ntreb\rile de `ncheiere ale pre[edintelui. ~n mod obi[nuit `n cazul interviurilor sus]inute `n fa]a unei comisii, pre[edintele se limiteaz\ la `nceput doar la a pune `ntreb\ri având ca scop acomodarea candidatului, f\r\ a avea `n vedere ca acestea s\ constituie o baz\ pentru evaluarea sa. ~ntreb\rile puse sunt de genul - La ce proiect lucra]i acum? Au intervenit de curând schimb\ri `n activitatea dvs.? Cum este organizat\ echipa `n care lucra]i? {i a[a mai departe. La sfâr[itul interviului, pre[edintele are de regul\ câteva `ntreb\ri preg\tite. Dar el trebuie s\ fie preg\tit s\ renun]e la ele dac\ situa]ia o cere. Acest lucru se poate `ntâmpla din mai multe motive. De exemplu, este posibil ca un candidat s\ fi fost evident `ncurcat de o `ntrebare, iar `n acest caz ar fi indicat ca `ntrebarea respectiv\ s\ fie reformulat\ pentru a mai da o [ans\ candidatului respectiv. O alt\ situa]ie, destul de tipic\, este aceea `n care un candidat s-a pierdut atât de mult `n timpul interviului `ncât ar fi inutil [i nepoliticos deopotriv\ ca acesta s\ fie supus `n continuare unor `ntreb\ri rigide. Finalul interviului. Fiecare interviu trebuie s\ aib\ un final planificat, chiar dac\ procedura de rutin\ este similar\ pentru to]i candida]ii. Acest aspect va fi, de asemenea, tratat mai târziu.

La `nceputul sesiunii, planificarea interviurilor trebuie s\ acopere câteva dintre interdic]iile importante. Majoritatea sunt evidente, dar, de multe ori `n practic\, acestea sunt `nc\lcate, `n general de c\tre noii membri ai comisiei `nc\ nefamiliariza]i cu practica interviev\rii.
~n orice moment, un singur membru al comisiei interac]ioneaz\ cu candidatul.
~ntreb\rile vor fi puse numai `n ordinea convenit\. Nici un membru al comisiei nu poate interveni `n timpul interviev\rii candidatului de c\tre un alt membru al comisiei.
Numai pre[edintele are dreptul de a interveni [i numai dac\ are un motiv foarte puternic. Lucrurile trebuie s\ ia o turnur\ foarte nefireasc\ pentru a necesita interven]ia pre[edintelui.
Membrii comisiei nu vor intra `n disput\ cu candida]ii. Se poate spune 'Exist\ un alt punct de vedere, anume c\ ….', dar angajarea `ntr-o disput\ este cu totul altceva.
Candidatul trebuie `ntotdeauna tratat cu respect, indiferent cât de lipsit de inteligen]\ sau de judecat\ poate p\rea.
Nu este rolul comisiei acela de a-l `nfrânge pe candidat. Dac\ este evident c\ un candidat nu cunoa[te o tem\ de discu]ie [i se pierde, mul]umi]i-i [i trece]i la un alt subiect - `n general ceva mai u[or pentru a-l ajuta s\-[i recapete `ncrederea.
Membrii comisiei nu trebuie s\ `[i exprime dezacordul (sau aprobarea) fa]\ de r\spunsurile date de candida]i. Au existat relat\ri despre membri ai comisiilor care au izbucnit `n râs zgomotos sau chiar au morm\it 'prostii'! Dezinteresul afi[at este `n egal\ m\sur\ nerecomandat.. Pre[edintele [i membrii comisiei Membrii comisiilor de concurs sunt desemna]i pe baza experien]ei lor `n administra]ia public\ sau a unei preg\tiri corespunz\toare. Condi]ia general\ este c\ ei trebuie s\ aib\ preg\tirea profesional\ necesar\ pentru a testa corect cuno[tin]ele teoretice [i practice cerute pentru func]ia public\ scoas\ la concurs. Desemnarea pre[edintelui comisiei este esen]ial\. Acesta are responsabilitatea de a asigura Programul Phare RO.0106.04

121

derularea corespunz\toare a concursului, respectiv a interviului, `n aceast\ sec]iune. ~n ceea ce prive[te interviul, pre[edintele are urm\toarele responsabilit\]i principale.
S\ stabileasc\ [i s\ controleze durata interviului. Desigur, aceasta nu este liber aleas\ de pre[edinte. Candida]ii trebuie s\ fie evalua]i cel pu]in o perioad\ de timp standard, minim\.
S\ controleze limitele [i caracterul `ntreb\rilor. ~n m\sura `n care ele sunt corecte [i prezint\ relevan]\, membrii comisiei trebuie s\ aib\ libertatea de a pune `ntreb\rile pe care doresc s\ le pun\. Pre[edintele are responsabilitatea de a se asigura c\ fluxul `ntreb\rilor [i modalitatea de intervievare sunt corecte [i rezonabile. ~n cazuri extreme, este de datoria pre[edintelui s\ `ntrerup\ fluxul unor `ntreb\ri evident neadecvate. Desigur, acest lucru trebuie s\ se `ntâmple doar `n cazuri rare [i doar ca ultim\ solu]ie, [i implic\ o pricepere considerabil\ din partea pre[edintelui, dac\ nu trebuie schimbat cursul interviului - unul dintre motivele pentru care un pre[edinte trebuie s\ de]in\ experien]\ prealabil\ privind comisiile de concurs.
S\ `l ajute pe candidat s\ se acomodeze cu interviul.
S\ controleze timpul petrecut de fiecare membru al comisiei pentru intervievarea candidatului. Adesea timpul reprezint\ o problem\, `n special pentru intervievatorii neexperimentati. Ace[tia au tendin]a de a-[i dep\[i timpul alocat. Pre[edintele trebuie s\ nu piard\ din vedere acest aspect [i s\ aib\ stratageme preg\tite pentru a indica membrilor când s\ se opreasc\.
S\ aduc\ la un loc toate liniile de discu]ie din cadrul interviului. Acest lucru nu este `ntotdeauna obligatoriu, dar de cele mai multe ori devine necesar. Atunci când un interviu a atins teme diverse, `n mod normal pre[edintele trebuie s\ sintetizeze principalele subiecte discutate. O modalitate convenabil\ este aceea de a formula o introducere la `ntreb\rile pre[edintelui. De regul\, acest lucru este simplu. Se spune ceva de genul: 'Bun, pân\ acum am discutat X, Y [i Z. Acum a[ vrea s\ ne `ndrept\m aten]ia asupra aspectelor A,B,C.'.
S\ `ncheie interviul. Fiecare interviu trebuie `ncheiat `n mod oficial. Pre[edintele ar trebui s\ spun\ c\ `ntreb\rile au luat sfâr[it [i s\ invite candidatul s\ formuleze orice `ntreb\ri sau puncte de vedere. Aceasta nu reprezint\ o ocazie pentru reluarea interviului. ~n cazul `n care candidatul are ceva de spus, pre[edintele trebuie doar s\ `i mul]umeasc\ [i s\ men]ioneze c\ punctul s\u de vedere va fi luat `n considerare. Apoi interviul se `ncheie prin mul]umirile adresate de pre[edinte candidatului pentru participare.
S\ prezideze discu]ia privind performan]a candidatului dup\ `ncheierea interviului [i retragerea candidatului. Se are `n vedere acordarea unei note comune candidatului. Acest aspect este tratat `n continuare. Membrii comisiei au, de asemenea, responsabilit\]i specifice `n ceea ce prive[te interviul. Iat\ câteva dintre responsabilit\]ile lor principale.
S\ considere interviul drept rezultat al efortului `ntregii echipe. Interviul trebuie privit ca o unitate coerent\. ~ntreb\rile puse candidatului de c\tre membrii comisiei trebuie s\ fie complementare. Obiectivul urm\rit este ca interviul `n ansamblu s\ exploreze totalitatea aptitudinilor [i a poten]ialului candidatului pentru postul respectiv. Interviul nu trebuie fie constituit dintr-o serie de mini teste separate. Cu atât mai pu]in el reprezint\ o ocazie pentru intervievator de a-[i demonstra superioritatea asupra candidatului.
S\ pun\ `ntreb\rile astfel `ncât s\ permit\ candidatului s\ dea cea mai bun\ presta]ie. Acest lucru nu `nseamn\ c\ `ntreb\rile nu pot fi incisive. Chiar trebuie s\ fie. Dar ele trebuie formulate `ntr-un mod clar - iar candidatul trebuie `ncurajat s\-[i exprime opiniile folosind expresii de tipul 'Pute]i dezvolta pu]in aceast\ idee? Exist\ un alt punct de vedere ce poate fi adoptat? Care sunt punctele Programul Phare RO.0106.04

122










forte [i punctele slabe ale acestui argument?' S\ respecte orarul prev\zut pentru interviu. ~n special, membrii comisiei nu trebuie s\ dep\[easc\ timpul de intervievare care le-a fost alocat. Acest lucru prezint\ importan]\ `n special `n cazul comisiilor formate din mul]i membri. ~ntreg orarul poate fi dat peste cap dac\ membrii comisiei dep\[esc constant timpul ce le-a fost alocat, iar pre[edintele trebuie s\ `i opreasc\ de fiecare dat\. S\ fie un ascult\tor activ pe toat\ durata interviului. Membrii comisiei nu vor judeca, sau nu trebuie s\ judece performan]a doar pe baza r\spunsurilor la propriile `ntreb\ri. Ei ar trebui s\ judece candidatul pe baza `ntregii sale performan]e pe toat\ durata interviului. Membrii comisiei trebuie v\zu]i ca participan]i la interviul sus]inut de candidat, pe toat\ durata acestuia. Ei trebuie `n mod evident s\ `[i dedice `ntreaga aten]ie candidatului. Unii membri ai comisiei iau noti]e `n timpul interviului. Nu exist\ obiec]ii cu privire la acest aspect atâta vreme cât este clar c\ aten]ia lor este `ndreptat\ c\tre candidat. S\ participe pe deplin la discu]ia care are loc `n urma interviului cu privire la performan]a candidatului. De cele mai multe ori, comisiile cu experien]\ au tendin]a de a-[i forma opinii similare asupra candida]ilor. Dar exist\ cazuri `n care exist\ o mare diferen]\ de opinii. Este important ca membrii comisiei s\ poat\ s\ `[i men]in\ opiniile individuale. Este de dorit s\ existe un acord, dar acesta nu este obligatoriu.

~nceputul interviului - etapa de acomodare Este foarte important ca interviul s\ debuteze bine, iar pre[edintele s\ dedice aten]ie special\ acestui aspect. Trebuie s\ se porneasc\ de la premiza c\ cel care se prezint\ drept candidat la un post este stresat. ~n marea majoritate a cazurilor, acest stres este `n limite controlabile, iar interviul se va desf\[ura normal. Iat\ un mod standard de `ncepere a unui interviu.
Salutul. Formulele obi[nuite - Bun\ diminea]a! - Bun\ ziua!
Confirmarea identit\]ii. Dvs. sunte]i Dl. X sau D-ra Y. Identitatea trebuia verificat\ `nainte de intrarea candidatului `n sala de interviu, dar au fost cazuri `n care acest lucru nu s-a `ntâmplat, iar comisiile au petrecut o jum\tate de or\ intervievând candidatul nepotrivit pentru postul nepotrivit.
Prezentarea membrilor comisiei. Acesta este un gest obi[nuit de polite]e. ~n cazul `n care candidatul cunoa[te un anumit membru al comisiei, acest lucru poate fi confirmat - cred c\ `l cunoa[te]i deja pe Dl. X.
~ntreb\ri generale. Trebuie s\ se aib\ `n vedere faptul c\ obiectivul acestei etape a interviului este acela de a detensiona atmosfera [i reduce anxietatea candidatului. Pot fi puse `ntreb\ri de acest tip. ~n m\sura `n care va fi posibil, pre[edintele trebuie s\ `ncerce s\ imprime interviului un ton conversa]ional [i s\ foloseasc\ `ntreb\rile respective pentru a direc]iona discu]ia.
~n]eleg c\ lucra]i la proiectul X. Este actual\ aceast\ informa]ie?
~n ce proiect sunte]i implicat `n prezent?
Lucra]i `n cadrul unei echipe? Cum este organizat\?
~ntrebare/`ntreb\ri introductive. Dup\ `ncheierea etapei preliminare (câteva minute), `n mod obi[nuit pre[edintele `ncepe cu `ntreb\rile. Aici sunt câteva aspecte majore de care trebuie s\ se ]in\ cont. ~n primul rând, aceasta este tot o etap\ ini]ial\ a interviului, iar candidatul probabil c\ nu s-a acomodat pe deplin. Prin urmare, `ntrebarea pus\ trebuie s\ fie una pur introductiv\. O `ntrebare la care candidatul s\ poat\ r\spunde bine cu u[urin]\. Pre[edintele va folosi aceast\ `ntrebare pentru a direc]iona tonul conversa]ional al interviului. ~n al doilea rând, `ntrebarea nu ar trebui luat\ `n considerare la notarea candidatului. Partea de testare a interviului `nc\ nu a debutat. ~n al treilea Programul Phare RO.0106.04

123




rând, dac\ este necesar `n cazul unui anumit candidat, pre[edintele trebuie s\ pun\ o a doua `ntrebare introductiv\. Leg\tura cu partea care urmeaz\ a interviului. Pre[edintele va face urm\toarele.
Va mul]umi candidatului pentru r\spunsurile date pân\ la momentul respectiv.
Va preciza faptul c\ al]i membri ai comisiei (to]i sau numai unii dintre ace[tia) vor pune `ntreb\ri.
Va men]iona faptul c\, la sfâr[it, pre[edintele poate avea `ntreb\ri suplimentare.
Va men]iona faptul c\, la sfâr[itul interviului, candidatul va avea ocazia de a pune `ntreb\ri sau de a-[i exprima opinii.
Va permite urm\torului intervievator s\ preia candidatul.

Timpul alocat procedurilor preliminare variaz\ `n func]ie de candidat. Unii candida]i `n mod evident se acomodeaz\ repede [i bine. Al]ii au nevoie de mai mult timp. Trebuie s\ se aib\ permanent `n vedere faptul c\ scopul interviului nu este acela de a vulnerabiliza candidatul. Scopul este acela de a-i permite s\ arate, `ntr-un mod corect [i rezonabil, ceea ce are de oferit [i care ar fi contribu]ia sa `ntr-un anumit post, dac\ ar fi selectat pentru acesta. Se recomand\ ca membrii comisiei de concurs s\ aib\ mai mult rolul de intermediari decât cel de inchizitori, acest lucru neimplicând `ns\ indulgen]\. Rigurozitatea este perfect posibil\ `n acest context. Intervievarea candidatului Principala etap\ a procesului de intervievare este cea `n care candidatul trebuie s\ `[i demonstreze poten]ialul. Pe baza acestei etape se iau principalele decizii privind nota care va fi acordat\ candidatului. Prin urmare, aceast\ etap\ prezint\ o importan]\ deosebit\. Interviul constituie doar o parte a concursului. Exist\ `nc\ dou\ etape: evaluarea dosarului de `nscriere [i proba scris\. Prin urmare, primul aspect important este acela ca interviul s\ nu reprezinte un duplicat al celorlalte etape ale concursului. El trebuie privit ca având func]iuni distincte. Le vom enumera pe cele mai importante.











Interviul testeaz\ abilitatea de a comunica. ~n cel mai bun caz [i cu participarea celor mai buni candida]i, interviul urmeaz\ un plan dialectic. Teza o reprezint\ `ntrebarea [i interpretarea acesteia de c\tre candidat. Antiteza este ordonarea faptelor [i a argumenta]iilor importante. Sinteza const\ `n formularea unor concluzii care pot fi ([i sunt) fundamentate. Analiza [i sinteza reprezint\, desigur, dou\ dintre aspectele `n leg\tur\ cu care legea prevede `n mod expres s\ fie testate `n timpul concursului. Interviul testeaz\ facilitatea de exprimare verbal\. Caracteristicile necesare aici sunt vocabularul [i sintaxa la nivel verbal, precum [i abilitatea de ordonare a argumenta]iilor. Cei care au un stil greoi [i complicat nu ob]in un punctaj bun. Interviul testeaz\ flexibilitatea. Candidatul se confrunt\ cu o succesiune de probleme disparate. Acest lucru nu contrazice restric]iile anterioare conform c\rora candidatului trebuie s\ i se asigure condi]iile pentru a se acomoda [i pentru a fi `n largul s\u. ~n cea mai mare parte a interviului, candidatul trebuie s\ treac\ de la o idee la alta. Succesul este dat `n principal de m\sura `n care reu[e[te s\ fac\ acest lucru. Interviul (`ntr-o oarecare m\sur\) testeaz\ personalitatea. Trebuie s\ se aib\ grij\ s\ nu se exagereze `n aceast\ privin]\. La urma urmelor, interviul nu este un test psihometric sau psihologic. Dar, cu aceast\ rezerv\, el va oferi totu[i indicii importante privind personalitatea de baz\ a Programul Phare RO.0106.04

124

candidatului. Este acesta rigid sau flexibil? Comunic\ bine sau prost? Pare s\ dispun\ de afec]iune? Pare s\ aib\ o reticen]\ deplasat\ sau este suficient de sociabil? Pare s\ aib\ sim]ul umorului? Desigur, toate acestea trebuie analizate din perspectiva faptului c\ interviul nu reprezint\ o situa]ie obi[nuit\. Tipuri de `ntreb\ri Majoritatea intervievatorilor cunosc deja preferin]a pentru `ntreb\rile deschise fa]\ de cele `nchise. Acest aspect este cu adev\rat important `n cazul `n care interviul se desf\[oar\ ca o discu]ie coordonat\. ~ntreb\rile `nchise sunt cele la care candidatul poate r\spunde printr-un singur cuvânt, de regul\ prin da sau nu. De exemplu: 'Situa]ia se prezint\ `n felul X?' 'Politica actual\ este Y?' Pe de alt\ parte, `ntreb\rile deschise sunt cele prin care se verific\ abilit\]ile de analiz\ [i comunicare ale candidatului. De exemplu: '~n situa]ia X, care sunt punctele forte [i punctele slabe ale acestei pozi]ii?' 'Dac\ politica actual\ este Y, care sunt factorii care au condus la alegerea ei?' 'Cum a]i justifica ac]iunea X fa]\ de ac]iunea Y?' Men]ion\m c\ nu se recomand\ ca `ntreb\rile `nchise s\ nu fie niciodat\ folosite `ntr-un interviu. ~n mod frecvent acestea `[i arat\ utilitatea. De exemplu: 'Sunte]i de acord cu X?' apoi 'Care sunt punctele forte [i punctele slabe ale pozi]iei lui X?' De asemenea, `ntreb\rile `nchise sunt frecvent folosite ca mijloc de punctare a interviului. Dup\ o discu]ie `ndelungat\ generat\ de o `ntrebare deschis\, o scurt\ `ntrebare `nchis\ poate fi folosit\ pentru a prezenta candidatului o nou\ tem\. ~n fapt, are rolul de a pune punct dup\ `ntrebarea anterioar\. Principalul aspect care trebuie avut `n vedere este acela de a nu formula `ntreb\ri `nchise când se dore[te angajarea candidatului `ntr-o discu]ie. Desigur, chiar [i `n cazul `ntreb\rilor `nchise, unii candida]i vor intra `ntr-un dialog, dar al]ii se vor limita la un r\spuns scurt, iar scopul intervievatorilor trebuie s\ fie acela de a reduce la minim momentele dificile `n derularea unui interviu. Exist\ trei tipuri de `ntreb\ri asupra c\rora dorim s\ ne oprim pentru o analiz\ mai detaliat\. Acestea sunt `ntreb\rile bazate pe informa]ii sau cuno[tin]e concrete, `ntreb\rile analitice [i `ntreb\rile bazate pe scenarii. Cu câteva rezerve, suger\m ca `ntreb\rile bazate strict pe cuno[tin]e s\ fie evitate `ntr-un interviu. Motivul este acela c\ rareori aceste `ntreb\ri prezint\ relevan]\. O `ntrebare de tipul: 'Care sunt prevederile articolului N din Legea XYZ?' v\ va spune doar dac\, la un moment dat, candidatul a reu[it s\ `[i aminteasc\ prevederea respectiv\. Poate fi o `ntâmplare fericit\ - candidatul pur [i simplu a [tiut prevederea respectiv\. Poate semnifica faptul c\ s-a preg\tit pentru interviu `nv\]ând pe de rost prevederile legale. ~n cazul `n care candidatul nu cunoa[te prevederea respectiv\, r\spunsul s\u are foarte mic\ relevan]\. Informa]ia este la dispozi]ia tuturor [i, `n practic\, ea poate fi g\sit\ doar prin consultarea textului. Este `ndoielnic faptul c\ a face corect acest lucru implic\ trecerea unui test de abilitate mai important. Ceea ce cu siguran]\ o `ntrebare bazat\ strict pe informa]ii concrete nu reu[e[te s\ fac\ este s\ testeze capacitatea de discriminare [i gândire logic\; exact ceea ce se `ncearc\ s\ se evalueze `ntr-un interviu. Prin urmare, suger\m ca, `n timpul interviului, formularea `ntreb\rilor bazate pe informa]ii concrete s\ fie limitat\. Propunem ca, dac\ sunt folosite, acestea s\-[i limiteze scopul la a conduce c\tre `ntreb\rile analitice. Astfel, poate fi formulat\ `ntrebarea, 'Cunoa[te]i prevederile articolului N din Legea XYZ referitoare la ABC?' [i apoi, `n func]ie de r\spuns, intervievatorul poate continua, 'Cum se raporteaz\ aceast\ prevedere la legisla]ia general\ `mpotriva discrimin\rii - exist\ vreo conexiune?'. Programul Phare RO.0106.04

125

~n cazul `n care candidatul spune c\ nu cunoa[te legisla]ia, exist\ dou\ op]iuni. Prima este probabil mai adecvat\ `n cazul candida]ilor mai buni. Este vorba de a furniza informa]ia candidatului. Astfel: 'Articolul N din Legea XYZ trateaz\ ABC [i con]ine urm\toarele prevederi………... Din aceast\ perspectiv\, ce p\rere ave]i despre aceast\ legisla]ie din punct de vedere al ……'. Riscul acestei abord\ri este posibila nelini[te a candidatului datorat\ necunoa[terii prevederii respective. Astfel, el `[i poate pierde concentrarea pentru o perioad\ de timp. Desigur, nu este neap\rat lipsit de corectitudine s\ supui candidatul unei anumite presiuni la un moment dat `n timpul interviului, dar acest aspect trebuie stabilit de la caz la caz. Abordarea cea mai obi[nuit\, `n situa]ia `n care candidatul nu cunoa[te informa]ia [i recunoa[te acest lucru, este de a trece mai departe la o alt\ tem\ de discu]ie. Unele ghiduri privind practica interviev\rii sus]in ideea c\ `ntreb\rile bazate pe informa]ii concrete sunt indicate atunci când interviurile se organizeaz\ pentru ocuparea posturilor de func]ionari publici debutan]i. Se argumenteaz\ c\ func]ionarii publici debutan]i trebuie `ntâi s\ cunoasc\ anumite lucruri [i apoi s\ le poat\ discrimina. Testul scris, `n special dac\ este de tip gril\, se bazeaz\ `ntr-o m\sur\ suficient de mare pe cuno[tin]e. ~n final, consider\m c\ este important ca to]i func]ionarii publici s\ `[i poat\ ordona argumenta]ia verbal\ [i s\ se exprime corect [i concis, chiar [i `ntr-o m\sur\ variabil\, `n func]ie de vechimea `n munc\. Recomand\m `ns\, chiar [i `n cazul func]ionarilor publici debutan]i, ca o pondere mai mare s\ o aib\ discu]iile, fa]\ de `ntreb\rile bazate pe informa]ii concrete. Cel de-al doilea tip de `ntreb\ri care va fi luat `n discu]ie este cel analitic. ~n majoritatea interviurilor, acesta va fi tipul predominant de `ntreb\ri. ~n mod ideal, `ntrebarea trebuie s\ fie scurt\, dar complex\ din punct de vedere al implica]iilor sale. Formul\rile tipice care conduc la acest tip de `ntreb\ri sunt urm\toarele:
V\ rog s\ discuta]i argumentele pentru [i `mpotriva XYZ [i s\ `mi comunica]i concluziile dvs.
A fost criticat ABC. De ce [i care este pozi]ia dvs.?
Care este argumentul cel mai puternic, A sau B?
~n ce m\sur\ a avut sau nu succes politica ABC?
Cum poate fi pus `n practic\ XYZ?
Care sunt considerentele importante pentru a lua decizia X? ~ntrebarea trebuie s\ fie astfel construit\ `ncât, `n general, candida]ii s\ fie preg\ti]i s\ o abordeze `ntrun anumit mod. Tipul de abordare pentru acest gen de `ntreb\ri este prezentat `n continuare.
Candidatul izoleaz\ `ntrebarea. Modul `n care poate face acest lucru variaz\, desigur, `n func]ie de `ntrebare, dar, `n mod ideal, candidatul va folosi o formul\ de tipul, 'Aceast\ `ntrebare are `n vedere s\ stabileasc\ `n ce m\sur\ ABC prezint\ relevan]\ pentru/este comparabil\ cu/este sus]inut\ de ……etc'.
Candidatul introduce informa]ii relevante. Acestea vor fi `n mod normal informa]ii pertinente [i concrete, rareori informa]ii complexe construite pe baza acestora. ~n fapt, candidatul spune, 'S\ presupunem c\ avem urm\toarea situa]ie ….'. ~n cazul `n care informa]iile construite pe baza datelor concrete sunt logice, nu se obi[nuie[te s\ se penalizeze candidatul pentru o informa]ie gre[it\, de[i aceasta poate fi corectat\ printr-o `ntrebare l\muritoare.
Candidatul `[i construie[te o argumenta]ie. ~n acest stadiu, ideal ar fi ca el s\ expun\ argumentele logice pro [i contra. ~n general, candida]ii ar trebui s\ piard\ puncte la aceast\ `ntrebare dac\ prezint\ o singur\ latur\ a argumenta]iei.
Candidatul ajunge la o concluzie ra]ional\. Argumentele care conduc la o concluzie, precum [i cele Programul Phare RO.0106.04

126

folosite `n ap\rarea acesteia, dac\ este cazul, constituie o parte important\ a unui r\spuns bun la o `ntrebare analitic\. Candidatul care nu `[i poate exprima un punct de vedere trebuie `n mod obi[nuit s\ fie penalizat la notare. ~ntreb\rile analitice trebuie s\ provoace discu]ii. Este neobi[nuit ca o `ntrebare analitic\ s\ fie pus\ [i ca ea s\ nu fie urmat\ de o `ntrebare l\muritoare. ~ntrebarea l\muritoare are la baz\, `n mod normal, r\spunsul candidatului la problema respectiv\ [i `l invit\ pe acesta s\ detalieze un anumit aspect al r\spunsului s\u. Pe baza acestui r\spuns, `ntrebarea l\muritoare trebuie s\ fie mai mult sau mai pu]in incisiv\. ~n cazul `n care candidatul s-a prezentat bine, conform practicii obi[nuite, `ntrebarea l\muritoare este dificil\, uneori chiar controversat\. Nu este r\u nici s\ i se `nf\]i[eze candidatului un punct de vedere contrar pe care acesta s\ `l combat\, atâta vreme cât modul `n care `ntrebarea este pus\ este unul politicos. Exist\ doar dou\ situa]ii `n care o `ntrebare analitic\ nu trebuie s\ fie urmat\ de o `ntrebare l\muritoare. Prima este cea `n care candidatul a fost `n mod clar dep\[it de subiect [i nu se mai poate ob]ine nimic insistând asupra temei respective. Chiar [i atunci, o `ntrebare l\muritoare u[oar\ ar putea readuce interviul pe f\ga[ul s\u. Cea de-a doua situa]ie este cea `n care intervievatorul [i-a dep\[it timpul alocat `ntreb\rilor sale. Dar dac\ se `ntâmpl\ acest lucru, este semn de proast\ organizare a interviului. Nu trebuie pus\ o `ntrebare analitic\ dac\ timpul este prea scurt pentru `ntreb\ri l\muritoare. O practic\ mai bun\ ar fi aceea de a prelungi pu]in tema anterioar\ a interviului. Desigur, este important ca `ntreb\rile analitice s\ fie preg\tite cu mult\ aten]ie. Intervievatorii cu experien]\ `[i construiesc adesea un arbore decizional pentru r\spunsurile ideal a[teptate [i au deja preg\tite cel pu]in dou\ sau trei `ntreb\ri suplimentare. Pe de alt\ parte, aceast\ planificare nu poate merge prea departe. Interviul este un proces activ, iar intervievatorii trebuie s\ fie preg\ti]i s\ se confrunte `n mod eficient cu materialul prezentat de persoana intervievat\. Acesta este un sector `n care experien]a conteaz\. Al treilea tip de `ntreb\ri se bazeaz\ pe o situa]ie dat\. Candidatului i se prezint\ un mic studiu de caz [i i se cere s\ `l analizeze. Aceast\ tehnic\ este `n mod frecvent utilizat\ `n leg\tur\ cu `ntreb\rile de management. Candidatului `i este descris\ o problem\ de management, `n leg\tur\ cu care trebuie s\ indice ac]iunile care trebuie `ntreprinse [i motiva]ia acestora. Sunt apoi formulate `ntreb\ri suplimentare pe baza r\spunsului dat [i adesea studiul de caz este elaborat sau modificat `n cursul acestor `ntreb\ri suplimentare. De[i trebuie s\ se ]in\ seama de câteva aspecte, acest tip de `ntreb\ri poate fi foarte eficient.
Informa]iile necesare pentru rezolvarea studiului de caz sunt fie oferite candidatului prin `ntrebarea respectiv\, fie acesta prime[te indicii privind orice tip de informa]ii suplimentare pe care trebuie s\ le inventeze sau s\ le solicite. Prin urmare, `ntrebarea este `n mare m\sur\ independent\ de informa]ii.
Se testeaz\ mai degrab\ aplicarea cuno[tin]elor decât cuno[tin]ele `n sine.
~ntrucât nu exist\ un r\spuns pe deplin corect (sau pe deplin gre[it) la o `ntrebare bazat\ pe un scenariu bun, candidatul este obligat s\ se bazeze pe ra]ionament (ce poate fi fundamentat) pentru a argumenta un caz.
~n cazul candida]ilor buni, scenariul de baz\ poate fi adaptat pentru a lua turnuri nea[teptate [i dificile, interviul devenind astfel mult mai incisiv.

Programul Phare RO.0106.04

127

Cu toate acestea, exist\ câteva aspecte de care trebuie s\ se ]in\ seama `n leg\tur\ cu acest tip de `ntreb\ri.
Tranzitul c\tre aceste `ntreb\ri trebuie f\cut cu aten]ie. Este dificil pentru candida]ii afla]i sub stres s\ preia un scenariu complicat. ~n majoritatea cazurilor, scenariul trebuie dezvoltat printr-o serie de `ntreb\ri, prin urmare necesit\ timp. Dac\ se folosesc `ntreb\ri pe baza unui scenariu bun, intervievatorul va putea adesea s\ ias\ din perimetrul scenariului.
Timpul de preg\tire este important. Acestea nu sunt `ntreb\ri construite sau formulate ad hoc. Intervievatorul trebuie s\ [tie exact `n ce direc]ie se `ndreapt\ [i trebuie s\ fi preg\tit `n prealabil cel pu]in câteva dintre posibilele schimb\ri de situa]ie.
Scenariul trebuie s\ fie realist. Teoria se dovede[te `ns\ a fi mai u[oar\ decât practica. ~n practic\, scenariile sunt aproape invariabil complicate. Pot exista informa]ii sau date generale complexe. ~n scenariile care au `n vedere o problem\ de management, va exista atât factorul de personal, cât [i factorul organiza]ional. Strategia ar fi ca scenariul s\ includ\ suficiente informa]ii (pe etape), f\r\ a fi `ns\ supra`nc\rcat cu detalii irelevante `n urma c\rora interviul ar putea degenera `ntr-o disput\ asupra con]inutului [i nu asupra principiilor.
~n general, scenariul are o valabilitate scurt\. ~ntrebarea circul\ printre candida]i [i nu poate fi repetat\ prea des, cel pu]in nu f\r\ câteva schimb\ri fundamentale. ~ntreb\rile de management reprezint\ una dintre aplica]iile comune ale `ntreb\rilor formulate pe baz\ de scenariu, care `ns\ nu se limiteaz\ doar la acest domeniu. ~ntreb\rile pe baz\ de scenariu sunt adesea folosite `n leg\tur\ cu cele ce urmeaz\, f\r\ a se limita la acestea.
Aspecte legate de personal
Elaborarea politicilor
Opera]iuni [i rezolvarea aspectelor problematice
Planificare
Dezvolt\ri legislative [i aplicare
Management de proiect
Evaluare [i `ndrumare
Contabilitate financiar\ [i audit
Lucru `n echip\
Statistici [i management de date
Tehnologia informa]iei ~ncheierea interviului Dup\ ce `ntreb\rile tuturor membrilor comisiei s-au `ncheiat, pre[edintele are obliga]ia de a pune cap\t interviului. ~n multe, sau probabil `n majoritatea cazurilor, pre[edintele va pune `ntreb\ri cheie pentru a completa interviul. ~n general, aceste `ntreb\ri sunt selectate pentru a clarifica alte p\r]i ale interviului. De exemplu, pre[edintele va p\trunde `ntr-un sector care a fost deja explorat de un membru al comisiei, de aceast\ dat\ aprofundându-l sau abordând problema dintr-o alt\ perspectiv\. De asemenea, este posibil ca pre[edintele pur [i simplu s\ formuleze o nou\ `ntrebare, rareori fiind timp pentru mai multe `ntreb\ri. Toate interviurile sunt `ncheiate de pre[edinte, care va adresa mul]umiri candidatului pentru r\spunsurile sale la `ntreb\rile formulate de comisia de concurs [i `l va invita apoi pe acesta s\ formuleze propriile `ntreb\ri sau puncte de vedere relevante pentru interviu. Dup\ cum am precizat anterior, aceast\ ocazie nu va fi folosit\ de candidat pentru a relua interviul. ~n practic\, relativ pu]ini Programul Phare RO.0106.04

128

candida]i au comentarii de f\cut. ~n acest caz, se obi[nuie[te doar s\ se men]ioneze c\ respectivul punct de vedere va fi luat `n considerare. ~n rarele ocazii `n care candidatul are o `ntrebare referitoare la interviu - uneori candida]ii doresc s\ [tie ce s-a urm\rit printr-o anumit\ `ntrebare - pre[edintele este cel ce `i va da un r\spuns scurt [i `n termeni generali. ~n cazul `n care pre[edintele nu cunoa[te r\spunsul, respectiva `ntrebare va fi preluat\ de membrul comisiei care a formulat-o. Notarea interviului Legea prevede acordarea unui punctaj dintr-un total de maxim 100 de puncte. Notele individuale acordate de membrii comisiei vor fi totalizate [i va fi f\cut\ o medie. Paragrafele urm\toare con]in `ndrum\ri mai detaliate. Exist\ mai multe modalit\]i de a calcula notele ce se vor acorda. Cea mai simpl\ este aceea ca fiecare membru al comisiei, inclusiv pre[edintele, s\ acorde o singur\ not\ pentru `ntregul interviu. Cei care acord\ notele vor lua `n considerare nu numai r\spunsurile la propriile `ntreb\ri, ci [i la `ntreb\rile adresate de ceilal]i membri ai comisiei. Notele individuale acordate de fiecare membru al comisiei sunt apoi adunate [i se face o medie a acestora. Concluzie Proba interviului este un proces dificil, dar care ofer\ satisfac]ii imense. O caracteristic\ a sa este aceea c\ necesit\ foarte mult\ experien]\ pentru a se putea desf\[ura corect. Nu este o activitate care poate fi `ncredin]at\ oricui. Aptitudinile pe care le implic\ sunt mai pu]in legate de cuno[tin]ele profesionale [i mai mult legate de capacitatea de a aborda probleme de dinamic\ a personalit\]ii [i a grupurilor. Sper\m c\ acest ghid se va dovedi util. Ar fi ideal ca, `mpreun\ cu acesta, s\ fie asigurate cursuri obligatorii de instruire pentru membrii comisiilor de concurs, cursuri ce vor trebui evaluate riguros, f\r\ a putea fi absolvite de to]i participan]ii.

Programul Phare RO.0106.04

129

CONCURSURILE PENTRU PROMOVARE Considera]ii generale Legea nr.188/1999 define[te promovarea ca modalitate de dezvoltare a carierei func]ionarilor publici prin ocuparea unei func]ii publice superioare vacante. Legea prevede totodat\ c\ promovarea se face prin concurs sau examen. Art.43 din Hot\rârea de Guvern nr. 1209/2003 - privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici, care prevede c\ examenul sau concursul pentru promovare const\ `n trei etape:
Selectarea dosarelor de `nscriere
Proba scris\ constând `n redactarea unei lucr\ri sau rezolvarea unor teste gril\ `n prezen]a comisiei de concurs
Interviu Vechimea `n func]ia public\ [i regulile privind performan]a Legea nr.188 / 1999 prevede `n art.55 c\ vechimea [i condi]iile standard de performan]\ pentru admiterea la concursul de promovare :
Pentru promovarea `ntr-o func]ie public\ de execu]ie din gradul profesional principal, func]ionarul public trebuie s\ aib\ o vechime minim\ `n gradul de asistent [i `n clasa corespunz\toare studiilor pe care le de]ine. Func]ionarii publici trebuie s\ fi ob]inut cel pu]in calificativul "foarte bine" la evaluarea anual\ a performan]elor profesionale individuale din ultimii doi ani, [i trebuie s\ `ndeplineasc\ cerin]ele func]iei publice pe care vor fi promova]i.
Pentru participarea la concursul pentru ocuparea unei func]ii publice de grad profesional "superior", este necesar ca func]ionarul s\ aib\ fie minimum 2 ani de experien]\ `n func]iile publice de execu]ie din gradul profesional principal sau 4 ani `n func]iile publice de execu]ie din gradul profesional asistent, `n clasa corespunz\toare studiilor absolvite. Func]ionarii publici trebuie s\ fi ob]inut cel pu]in calificativul "foarte bun" la evaluarea anual\ a performan]elor profesionale individuale din ultimii doi ani anteriori, [i s\ `ndeplineasc\ cerin]ele func]iei publice pe care vor fi promova]i. Selectarea dosarelor Acest proces este similar evalu\rii dosarului de `nscriere al unui candidat pentru admiterea `n corpul func]ionarilor publici. Punctul de plecare al evalu\rii dosarului ar fi verificarea `ndeplinirii condi]iilor de vechime `n func]ia public\ [i ob]inerea calificativului " foarte bun" (sau mai mult) la ultimele dou\ evalu\ri anuale ale performan]elor profesionale individuale. Proba scris\ Legea prevede utilizarea testelor gril\ sau a lucr\rilor scrise. Am analizat acest tip de teste [i subiecte `n alt capitol al manualului, [i nu vom repeta acele afirma]ii. Principalul motiv de `ngrijorare este dificultatea elabor\rii acestui tip de teste atunci când nu se dispune de experien]\ suficient\. O practic\ uzual\ este testarea acestor seturi de `ntreb\ri pe un e[antion de personal care corespunde profilului posibililor candida]i. Testele `ntocmite corespunz\tor vor include sec]iuni distincte. Toate r\spunsurile trebuie s\ fie plauzibile, ins\ nu trebuie s\ fie atât de generale `ncât s\ permit\ alegerea celui corect prin simpla Programul Phare RO.0106.04

130

ghicire. Gradul de dificultate trebuie s\ fie stabilit astfel `ncât un candidat de nivel mediu s\ poat\ ob]ine 50%. Sec]iunile pe care le suger\m pentru cuprinsul testelor gril\ sunt :
~ntreb\ri generale privind administra]ia public\. Acestea ar trebui s\ reprezinte aproximativ 20 % din total. ~ntreb\rile nu trebuie s\ se refere pur [i simplu la anumite st\ri de fapt, ci candidatului trebuie s\ i se solicite o judecat\/analiz\ a situa]iei. Situa]iile de fapt vor fi un element care va ajuta la formularea unui ra]ionament. Am dori s\ men]ion\m c\ prin `ntreb\ri pe teme de administra]ie public\ se `n]eleg `ntreb\rile direct legate de legisla]ie, instrumente legislative [i practici care guverneaz\ activitatea administra]iei publice, cum ar fi : UE, finan]e publice, activitatea specific\ ministerelor sau administra]iei publice locale.
~ntreb\ri legate de specificul func]iei publice respective, reprezentând aproximativ 30% din total. ~ntreb\rile se vor referi la aspecte caracteristice postului pe care se va face promovarea [i pentru care se presupune ca acel candidat s-a preg\tit. ~ntreb\rile se vor referi la toate aspectele acelei func]ii publice, [i vor fi enumerate `n ordine ascendent\ a gradului de dificultate. Toate `ntreb\rile vor presupune `ntr-o oarecare m\sur\ o activitate de analiz\.
~ntreb\ri pe teme de management, `nsumând aproximativ 25%, sau chiar 30% atunci când func]ia public\ pe care se promoveaz\ este una de conducere. Conceptul de 'management' trebuie `n]eles `n sens larg, incluzând printre altele :
Structura sistemului func]iei publice din România - administra]ia public\ central\ [i local\
Disciplina, control [i reglementare
Conducere [i motivare - inclusiv evaluarea personalului
Managementul schimb\rii - inclusiv teoria grupurilor restrânse
Organizarea [i planificarea activit\]ii - `n special planificarea implement\rii, sisteme de monitorizare [i de management al datelor
Managementul proiectelor - inclusiv metodologii de control, structuri de management al proiectelor, sisteme de raportare, planificarea implement\rii [i ob]inerea rezultatelor
~ntâlniri - prezidarea unei `ntâlniri, secretariatul [i membrii
Teoria managementului- principalele teorii [i scoli de management
Teme actuale, `nsumând aproximativ 15%. Pe cât posibil, aceste `ntreb\ri nu ar trebui s\ fie concrete, ceea ce se poate ob]ine printr-o atenta elaborare a structurii `ntreb\rilor. Exemple de `ntreb\ri: "Care din urm\toarele defini]ii ale infla]iei este cea mai corect\?", "Care este procedura de numire a Pre[edintelui Senatului ?" etc.
Operare cu date - pentru care ar trebui s\ fie permis\ utilizarea calculatorului de buzunar. Am subliniat deja importan]a acestei aptitudini pentru func]ionarii publici. Am sugera teste care s\ implice opera]ii matematice de `nmul]ire [i `mp\r]ire, procente - cre[teri [i reduceri procentuale dintro anumit\ baz\, interpretarea graficelor. Notarea probei scrise Candida]ii care au ob]inut mai pu]in de 50% vor fi respin[i. Candida]ii care au ob]inut 50% sau mai mult vor fi clasifica]i `n ordinea procentajului ob]inut. Interviul Am detaliat acest subiect `n alt capitol al ghidului, [i acele prevederi sunt `n majoritate aplicabile [i interviului sus]inut `n vederea promov\rii. Singura diferen]\ substan]ial\ este con]inutul, `n cazul interviului pentru promovare este logic ca majoritatea `ntreb\rilor s\ se refere la administra]ia public\ [i la specificul func]iei publice pe care se promoveaz\. Cu toate acestea, trebuie s\ existe [i `ntreb\ri cu caracter mai general. A[a cum am mai spus, nu este bine ca func]ionarii publici s\ aib\ o Programul Phare RO.0106.04

131

perspectiv\ limitat\ `n ce prive[te experien]a anterioar\, poten]ialul sau abordarea. Prin urmare am sugera alocarea a 25% din interviu pentru `ntreb\ri cu caracter general. Pre[edintele [i membrii comisie de concurs pot conveni asupra acestor `ntreb\ri `n perioada de preg\tire a concursului. Am sugera ca abordarea general\ a interviului s\ urmeze câteva din ideile prezentate aici :
Aproximativ 40% din timp va fi alocat `ntreb\rilor la care candidatul va r\spunde pe baza cuno[tin]elor dobândite pe parcursul activit\]ii desf\[urate `ntr-o func]ie public\. Am enumerat `n sec]iunea anterioar\ câteva din subiectele posibile.
Aproximativ 25% sau 30% din timp va fi alocat pentru `ntreb\ri cu caracter general privind func]ia public\ pe care se va face promovarea.
Restul timpului va fi alocat pentru `ntreb\ri pe teme generale, cum ar fi eficien]a administra]iei publice, chiar daca acestea ar putea aduce `n discu]ie probleme actuale ale administra]iei. A[a cum am mai afirmat, scopul interviului este de atesta capacitatea de analiz\ [i sintez\ a candidatului, [i nu doar cuno[tin]ele `n sine. Notarea interviului ~n principiu nu exist\ nici o diferen]\ `ntre desf\[urarea interviurilor `n vederea promov\rii [i a celor pentru intrarea `n corpul func]ionarilor publici, iar acest aspect a fost analizat `ntr-o alt\ sec]iune a ghidului. Fiecare membru al comisiei va acorda o not\, iar nota final\ va reprezenta media aritmetic\ a notelor acordate individual de membrii comisiei de concurs.

Programul Phare RO.0106.04

132

STUDIU DE CAZ La data de 1 aprilie 2004 institu]ia public\ YYYY are 7 posturi vacante aferente func]iilor publice dup\ cum urmeaz\: 1 post de referent III debutant 1 post de referent III asistent 1 post de referent de specialitate II asistent 1 post de expert I asistent 1 post de consilier I principal 1 post de consilier juridic I superior 1 post de [ef serviciu Conduc\torul institu]iei solicit\ persoanei responsabile cu organizarea concursurilor de recrutare a func]ionarilor publici, ocuparea cât mai rapid\ a acestora. Rezolvare: Persoana `ns\rcinat\ cu organizarea concursurilor `n vederea ocup\rii func]iilor publice vacante, trebuie s\ `ntocmeasc\ documenta]ia necesar\ scoaterii la concurs a func]iilor publice vacante dup\ cum urmeaz\: Extrage din fi[ele posturilor condi]iile specifice pe care trebuie s\ le `ndeplineasc\ poten]ialii candida]i [i alte cerin]e specifice acestor posturi Exemplu: i. referent III debutant : a. studii medii absolvite cu diplom\ de bacalaureat `n domeniul asisten]ei sociale b. vechime `n specialitate: nu e cazul c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel mediu ii. referent III asistent a. studii medii absolvite cu diplom\ de bacalaureat `n domeniul economic b. vechime `n specialitate: 6 luni c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e de contabilitate primar\ atestate cu certificat iii. referent de specialitate II asistent a. studii superioare de scurt\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul construc]ii, specializarea construc]ii civile b. vechime `n specialitate: 8 luni c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun Alte cerin]e specifice: activitate de teren, interac]ionarea direct\ cu publicul iv. expert I asistent a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul economic, specializarea finan]e-contabilitate Programul Phare RO.0106.04

133

b. vechime `n specialitate: 1 an c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun v. consilier I principal a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul tehnologia informa]iei b. vechime `n specialitate: 3 ani c. cuno[tin]e limbaje de programare C++ [i SQEL nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun vi. consilier juridic I superior a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul juridic b. vechime `n specialitate: 5 ani c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel excep]ional vii. [ef serviciu a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul juridic b. vechime `n specialitate: 2 ani c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel excep]ional atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel excep]ional Perfec]ion\ri/specializ\ri:
`n domeniul administra]iei publice
`n domeniul rela]ii publice atestate cu certificat de participare Alte condi]ii specifice ce pot fi solicitate candida]ilor:
abilit\]i manageriale (pentru func]iile publice de conducere)
cuno[tin]e operare aparatur\ de birotic\
disponibilitate deplas\ri frecvente Nu vor putea fi stabilite ca [i condi]ii specifice:
domiciliul stabil `n localitatea YYYY
vârsta cuprins\ `ntre.......
stagiul militar satisf\cut (cu excep]ia autorit\]ilor sau institu]iilor publice care au aceast\ condi]ie prev\zut\ prin legi speciale)
sex masculin Dup\ ce a stabilit care sunt cerin]ele specifice, persoana `ns\rcinat\ cu organizarea concursurilor fixeaz\ data desf\[ur\rii concursului ]inând cont de faptul c\ solicitarea aviz\rii favorabile organiz\rii concursului c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici, trebuie f\cut\ cu minimum 45 de zile calendaristice `nainte de data sus]inerii concursului (aici trebuie s\ se tin\ seama [i de faptul c\ publicarea anun]ului la Monitorul Oficial partea a III-a trebuie f\cut\ cu minimum 5 zile `nainte de Programul Phare RO.0106.04

134

termenul limit\ de apari]ie a anun]ului - 30 zile `nainte de concurs). Având `n vedere c\ interviul trebuie s\ se desf\[oare la minim 24 ore dup\ comunicarea punctajelor ob]inute la proba scris\, concursul se va desf\[ura pe parcursul a minimum 2 zile. ~n consecin]\, data probei scrise trebuie stabilit\ cu minimum 50 zile calendaristice de la data `nregistr\rii adresei de solicitare de acordare a avizului favorabil organiz\rii concursului. Exemplu: dac\ data de `nregistrare a adresei este 1 aprilie, atunci data solicitat\ de organizare a probei scrise nu poate s\ fie mai devreme de 20 mai, iar interviul nu poate fi programat mai devreme de 21 mai. Anun]ul c\tre Monitorul Oficial partea a III-a trebuie transmis cu minimum 5 zile `nainte de data limit\ de publicare dup\ cum urmeaz\: 20 aprilie este data limit\ de publicare a anun]ului. Anun]ul trebuie depus la Monitorul Oficial partea a III-a pân\ la data de 15 aprilie. Data limit\ de depunere a dosarelor este de 20 de zile de la data public\rii anun]ului, adic\ 10 mai. Termenul maxim de selec]ie a dosarelor este de 5 zile lucr\toare de la data limit\ de depunere a dosarelor, adic\ 17 mai. Pasul urm\tor este de a stabili bibliografia [i tematica aferent\ concursului. Având `n vedere c\ este vorba de organizarea unui concurs pentru ocuparea unor func]ii publice, din bibliografie nu vor putea lipsi Legea nr 188/1999 privind Statutul func]ionarilor publici, republicat\ [i Legea nr.7/2004 privind Codul de conduit\ al func]ionarilor publici. ~n cazul `n care concursul este organizat `n vederea ocup\rii unor func]ii publice de conducere, atunci la bibliografie se vor ad\uga [i HG nr. 1209/2003 privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici [i HG nr. 1210/2003. Odat\ ce a completat documenta]ia necesar\, persoana `ns\rcinat\ cu organizarea concursului pentru ocuparea func]iilor publice vacante din institu]ia YYYY o va `nainta pe scara ierarhic\ pan\ va fi aprobat\ de c\tre conduc\torul institu]iei. ~n acest moment poate fi solicitat\ acordarea avizului favorabil organiz\rii concursului de c\tre Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici.

Programul Phare RO.0106.04

135

Model de adres\ de solicitare `n vederea organiz\rii concursului Consiliul Local al comunei YYYY Adres\..................... Tel:.......................... Fax:......................... eMail:..................... nr. ........../ 01.04.2004 Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici, Domnului Pre[edinte....................... Domnule pre[edinte, V\ transmitem, `n anex\, documenta]ia necesar\ `n vederea organiz\rii concursului pentru ocuparea posturilor vacante aferente func]iilor publice din cadrul ....................................... Cu stim\, Data,

Semn\tur\, [tampil\ ........................................

Programul Phare RO.0106.04

136

Anexa Func]ii publice vacante: 1 post de referent III debutant 1 post de referent III asistent 1 post de referent de specialitate II asistent 1 post de expert I asistent 1 post de consilier I principal 1 post de consilier juridic I superior 1 post de [ef serviciu Condi]ii specifice: ii. referent III debutant : a. studii medii absolvite cu diplom\ de bacalaureat `n domeniul asisten]ei sociale b. vechime `n specialitate: nu e cazul c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel mediu ii. referent III asistent e. studii medii absolvite cu diplom\ de bacalaureat `n domeniul economic f. vechime `n specialitate: 6 luni g. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. h. cuno[tin]e de contabilitate primar\ atestate cu certificat iii. referent de specialitate II asistent a. studii superioare de scurt\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul construc]ii, specializarea construc]ii civile b. vechime `n specialitate: 8 luni c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun Alte cerin]e specifice: activitate de teren, interac]ionarea direct\ cu publicul iv. expert I asistent a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul economic, specializarea finan]e-contabilitate b. vechime `n specialitate: 1 an c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun v. consilier I principal a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul tehnologia informa]iei b. vechime `n specialitate: 3 ani c. cuno[tin]e limbaje de programare C++ [i SQEL nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel foarte bun Programul Phare RO.0106.04

137

vi. consilier juridic I superior a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul juridic b. vechime `n specialitate: 5 ani c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel foarte bun atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel excep]ional vii. [ef serviciu a. studii superioare de lung\ durat\ absolvite cu diplom\ de licen]\ sau echivalent\ `n domeniul juridic b. vechime `n specialitate: 2 ani c. cuno[tin]e operare calculator Microsoft Office nivel excep]ional atestat cu certificat de absolvire a unui curs de specialitate. d. cuno[tin]e limba englez\ nivel excep]ional

Data organiz\rii concursului: Proba scris\: 25 mai 2004 ora 900 Interviul: 27 mai 2004 ora 1200

Bibliografia: ......................................................................................... .......................................................................................... .......................................................................................... .......................................................................................... .......................................................................................... Tematica: .......................................................................................... ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................

Semn\tur\, [tampil\

Programul Phare RO.0106.04

138

Model de proces verbal de selec]ie Proces-verbal `ncheiat ast\zi, 21 aprilie 2004, `n urma select\rii dosarelor candida]ilor `nscri[i la concursul organizat pentru ocuparea func]iilor publice de …………………………………… din cadrul aparatului propriu al ………………………………

~n conformitate cu prevederile art. 9 alin. (1) [i (2) din Regulamentul de organizare [i desf\[urare a concursurilor din Anexa nr. 1 a Hot\rârii Guvernului României nr. 1209/2003 privind organizarea [i dezvoltarea carierei func]ionarilor publici, comisia de concurs s-a `ntrunit [i a procedat la selectarea dosarelor candida]ilor `nscri[i la concursul organizat pentru ocuparea func]iilor publice de ……………………………………………… din cadrul aparatului propriu al ………………………………… Comisia de concurs a selectat dosarele pe baza `ndeplinirii de c\tre candida]i a condi]iilor de participare la concurs [i a validat dosarele candida]ilor admi[i pentru participarea la proba scris\ a concursului din data de 20 mai 2004. Rezultatele select\rii dosarelor sunt: Pentru func]ia public\ de ………………………………. 1.

………………. - Admis

Pentru func]ia de ……………………………………………. 2.

……………….. - Admis

3.

…………………. - Respins (motive…………).

Rezultatele select\rii dosarelor au fost afi[ate la sediul Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici de c\tre secretarul comisiei COMISIA DE CONCURS: Pre[edinte - ………………….. Membru ………………………. Membru………………………. Membru ………………………. Membru………………………. Secretar comisie, …………………

Programul Phare RO.0106.04

139

Model proces-verbal proba scris\ Proces - Verbal `ncheiat ast\zi, 27.04.2004, privind desf\[urarea probei scrise la concursul organizat `n data de 27 aprilie 2004 pentru ocuparea func]iilor publice de conducere vacante de ……………… din cadrul aparatului propriu al …………………….. Membrii comisiei de concurs, numi]i prin Ordinul …… din 16.03.2004 pentru concursul organizat `n vederea ocup\rii func]iilor publice de conducere vacante din cadrul aparatului propriu al ……., s-au `ntrunit la ora 07.00 la sediul ……… `n vederea stabilirii subiectelor pentru proba scris\ a concursului. Pentru posturile de ……….., comisia a stabilit câte 2(dou\) variante de subiecte, constând `n testegril\ a câte 60 de `ntreb\ri fiecare, variante alese din cele 180 de `ntreb\ri formulate `n data de 26 aprilie 2004, conform Procesului-verbal `ncheiat `n acest sens. Fiecare variant\ a fost semnat\ de membrii comisiei de concurs, introdus\ `n plic, sigilat\ [i [tampilat\ cu [tampila …………... Pentru postul de …………, comisia de concurs a stabilit 2(dou\) variante de subiecte, anexate la prezentul Proces-verbal. Fiecare variant\ a fost semnat\ de membrii comisiei de concurs, introdus\ `n plic, sigilat\ [i [tampilat\ cu [tampila …………... La ora 08.30, comisia de concurs a intrat `n sala stabilit\ pentru desf\[urarea probei scrise [i a f\cut apelul nominal al candida]ilor, respectiv a verificat identitatea fiec\rui candidat, pe baza buletinului de identitate sau a c\r]ii de identitate, dup\ caz. S-a consemnat de c\tre secretarul comisiei de concurs prezen]a `n sal\ a tuturor candida]ilor. La ora 08.45, comisia de concurs a prezentat candida]ilor seturile de subiecte [i a invitat câte un candidat s\ extrag\ câte un plic cu subiectele de concurs. Astfel:
Domnul …… a extras varianta I pentru func]ia public\ de ……………….;
Domnul ………… a extras varianta I pentru func]ia de ……………; ~n urma stabilirii variantelor de subiecte, comisia de concurs a procedat la xero-copierea `n 6([ase) exemplare a variantei I extrase de Domnul ……….., `nmânând câte un exemplar fiec\rui candidat la ocuparea postului de ……………….. Secretarul comisiei de concurs a `nmânat fiec\rui candidat un num\r de 3(trei) file [tampilate cu [tampila …………….., `n vederea redact\rii lucr\rii scrise. Comisia de concurs a procedat la sigilarea [i [tampilarea fiec\rei lucr\ri, dup\ `nscrierea numelui `n col]ul din dreapta sus de c\tre fiecare candidat. La ora 09.00, comisia de concurs a comunicat candida]ilor c\ timpul de redactare a lucr\rilor scrise este de 2(dou\) ore, respectiv pân\ la ora 11.00. Comisia de concurs a stabilit modul de acordare a punctajului pentru proba scris\ [i secretarul comisiei l-a afi[at pe u[a s\lii `n care s-a desf\[urat proba scris\. La expirarea timpului alocat redact\rii lucr\rilor, fiecare candidat a predat lucrarea scris\, semnând borderoul special `ntocmit `n acest sens [i care este anexat prezentului Proces-verbal. Comisia de concurs a procedat la corectarea lucr\rilor scrise conform baremului afi[at [i a decis Programul Phare RO.0106.04

140

acordarea urm\toarelor punctaje pentru proba scris\ (secretarul comisiei de concurs consemnând desigilarea lucr\rilor scrise dup\ corectarea acestora): Nume membru comisie

Nume membru comisie

Nume membru comisie

Nume membru comisie

Nume membru comisie

Punctaj final

Rezultat proba scris\

candidat

65 puncte

65 puncte

60 puncte

70 puncte

70 puncte

66 puncte

Admis

candidat

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

Admis

candidat

97 puncte

97 puncte

97 puncte

97 puncte

97 puncte

97 puncte

Admis

candidat

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

Admis

candidat

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

98,5 puncte

Admis

candidat

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

Admis

candidat

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

Admis

candidat

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

100 puncte

Admis

candidat

50,5 puncte

50,5 puncte

50,5 puncte

50,5 puncte

50,5 puncte

50,5 puncte

Admis

La ora 11.50 secretarul comisiei de concurs a afi[at punctajele [i rezultatele probei scrise la intrarea `n sala de concurs. S-au afi[at totodat\ [i termenul limit\ de depunere a contesta]iilor - pân\ la ora 12.00 din data de 28 aprilie 2004, precum [i data, ora [i locul organiz\rii interviului - 28 aprilie 2004, ora 13.00, la sala nr. ….din cadrul sediului ……. ~n urma desf\[ur\rii probei scrise, to]i candida]ii au fost declara]i admi[i de c\tre comisia de concurs (fiecare candidat ob]inând punctajul minim de 50 de puncte prev\zut de art. 12 alin.(2) din Hot\rârea Guvernului României nr. 1209/2003 pentru promovarea probei scrise), ace[tia urmând a se prezenta la sus]inerea probei interviului `n data de 28 aprilie 2004, ora 13.00, la sediul ……. Comisia de concurs: Pre[edinte

Secretar Comisie,

Programul Phare RO.0106.04

141

Model proces verbal de stabilire a `ntreb\rilor pentru testul gril\ Proces-verbal `ncheiat ast\zi, 26 aprilie 2004, `n vederea formul\rii `ntreb\rilor pentru testele-gril\ propuse pentru desf\[urarea probei scrise din cadrul concursului organizat pentru ocuparea func]iilor publice vacante de …………. din cadrul aparatului propriu al ...............................................................................................……………………….

Membrii comisiei de concurs, numi]i prin Ordinul Pre[edintelui Agen]iei Na]ionale a Func]ionarilor Publici nr. …. din 16.03.2004 pentru concursul organizat `n vederea ocup\rii func]iilor publice de conducere vacante din cadrul aparatului propriu al …………… din subordine, s-au `ntrunit la ora ……….. la sediul ………….. `n vederea formul\rii `ntreb\rilor pentru testele-gril\ propuse pentru desf\[urarea probei scrise din cadrul concursului organizat pentru ocuparea func]iilor publice de conducere vacante de …………….. din cadrul aparatului propriu al ………………………. Au fost formulate `ntreb\rile pentru testul gril\, `n num\r de 180, din care s\ fie stabilite cele 2 variante de subiecte `n data de 27 aprilie 2004, prezentate `n anexa la prezentul Proces-verbal. Comisia de concurs: Pre[edinte

Secretar Comisie,

Programul Phare RO.0106.04

142

Model plan de interviu PLAN DE INTERVIU la concursul organizat de Agen]ia Na]ional\ a Func]ionarilor Publici pentru ocuparea func]iilor publice de conducere vacante din cadrul Ministerului Economiei [i Comer]ului 1. Func]ii publice de conducere vacante: 2. Data desf\[ur\rii interviului: data, ora 3. Locul desf\[ur\rii interviului: 4. Con]inutul probei: ~n cadrul interviului vor fi testate cuno[tin]ele teoretice [i practice [i abilit\]ile [i aptitudinile candida]ilor bazate pe:
activitatea profesional\ desf\[urat\- maxim 10 puncte
cuno[tin]ele profesionale [i `nsu[irea legisla]iei privind func]ia public\ (bibliografia stabilit\ pentru concurs) - maxim 30 puncte
competen]e/aptitudini manageriale - maxim 30 puncte
mod de prezentare - maxim 10 puncte
cuno[tin]ele de limb\ str\in\ - maxim 20 puncte 5. Promovarea interviului: ob]inerea unui minim de 50 puncte 6. Modalitatea de comunicare a planului de interviu: prin afi[are la locul desf\[ur\rii interviului, stabilit la pct. 4 7. Modalitate de comunicare a rezultatelor ob]inute de candida]i la interviu: prin afi[are la locul desf\[ur\rii interviului, stabilit la pct.4, `n data de ………, ora …… 8. Modalitatea de contestare: Candida]ii nemul]umi]i de rezultatele ob]inute pot formula contesta]ie, care se depune la sediul …………………………….., la secretarul comisiei de solu]ionare a contesta]iilor

COMISIA DE CONCURS: Pre[edinte: ………………... Membri: ………………………. …………………………............ …………………………............ …………………………............ Secretar comisie de concurs, …………………………..

Programul Phare RO.0106.04

143

Proces - Verbal `ncheiat ast\zi, ………., privind desf\[urarea interviului din data de …………….. pentru ocuparea func]iilor publice vacante de ………………. din cadrul aparatului propriu al ………………………… Membrii comisiei de concurs, numi]i prin Ordinul …………din …………….. pentru concursul organizat `n vederea ocup\rii func]iilor publice vacante din cadrul aparatului propriu al ………………, s-au `ntrunit la …………… la sediul ……………….. `n vederea stabilirii planului de interviu, care cuprinde modalitatea de acordare a punctajului, conform Anexei nr. 1 la prezentul Proces-verbal. Secretarul comisiei de concurs a constatat prezen]a tuturor candida]ilor la concurs. Comisia de concurs a invitat pe rând fiecare candidat `n sala de desf\[urare a interviului. Membrii comisiei de concurs au adresat `ntreb\ri candidatului, conform Anexei nr. 2 la prezentul Proces-verbal. ~ntreb\rile [i r\spunsurile au fost consemnate de secretarul comisiei de concurs [i au fost semnate de membrii comisiei [i de candidat. Fiecare membru al comisiei a acordat fiec\rui candidat punctajul, dup\ cum urmeaz\ (punctajul fiind defalcat [i pe cele dou\ rubrici ale Planului de interviu): Membru comisie

Membru comisie

Membru comisie

Membru comisie

Membru comisie

Punctaj final

Rezultat interviu

candidat

90 puncte

90 puncte

80 puncte

95 puncte

90 puncte

89 puncte

Admis

candidat

95 puncte

100 puncte

90 puncte

90puncte

90 puncte

93 puncte

Admis

candidat

85 puncte

95 puncte

85 puncte

95 puncte

90 puncte

90 puncte

Admis

candidat

75 puncte

85 puncte

75 puncte

80 puncte

79 puncte

Admis

candidat

85 puncte

90 puncte

90 puncte

95 puncte

89puncte

Admis

80 puncte 85 puncte

~n urma desf\[ur\rii interviului, to]i candida]ii au fost declara]i admi[i de c\tre comisia de concurs (fiecare candidat ob]inând punctajul minim de 50 de puncte prev\zut de art. 12 alin.(2) din Hot\rârea Guvernului României nr. 1209/2003 pentru promovarea probei scrise), urmând a se `ncheia Procesulverbal de consemnare a rezultatelor finale ale concursului. La ora ……. secretarul comisiei de concurs a afi[at punctajele [i rezultatele interviului la intrarea `n sala de concurs. S-au afi[at totodat\ [i termenul limit\ de depunere a contesta]iilor - pân\ la ora ……….din data de ………….., precum [i rezultatele finale ale concursului.

Comisia de concurs: Pre[edinte

Secretar Comisie,

Programul Phare RO.0106.04

144

Model de proces verbal final Proces - Verbal `ncheiat ast\zi, …………………., privind rezultatele finale ale concursului organizat `n …………………. pentru ocuparea func]iilor publice vacante de ………… din cadrul aparatului propriu al …………….. ~n urma desf\[ur\rii interviului din data de ……………….., conform Procesului-verbal `ncheiat `n acest sens, membrii comisiei de concurs, numi]i prin Ordinul ………….. din ………………. pentru concursul organizat `n vederea ocup\rii func]iilor publice de conducere vacante din cadrul aparatului propriu al ………………, au stabilit punctajele finale ale fiec\rui candidat [i au decis rezultatele finale ale concursului, dup\ cum urmeaz\: Nr. crt.

Nume [i prenume candidat

1. 2. 3. 4. 5.

Punctajul ob]inut proba scris\ 66 puncte 98,5 puncte 97 puncte 98,5 puncte 98,5 puncte

Punctajul ob]inut interviu 89 puncte 93 puncte 90 puncte 79 puncte 89 puncte

Punctaj final

Rezultatul concursului

155 puncte 191,5 puncte 187 puncte 177,5 puncte 187,5 puncte

admis admis admis admis admis

~ntrucât pentru ocuparea func]iei publice vacante de ………….. au participat 2(doi) candida]i - doamna …………. [i domnul ………., comisia de concurs a declarat admis candidatul care a ob]inut punctajul final cel mai mare, respectiv doamna …………, domnul ………… fiind declarat respins. La ora ………. secretarul comisiei de concurs a afi[at punctajele [i rezultatele interviului la intrarea `n sala de concurs. S-a afi[at totodat\ [i termenul limit\ de depunere a contesta]iilor - pân\ la ora ……. din data de ………………….. Comisia de concurs: Pre[edinte

Secretar Comisie,

Programul Phare RO.0106.04