Capitolul 1

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI TINERETULUI A REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat din Republica Moldova Facultatea Ştiinţe Economice Catedra Management

Teză de licenţă Tema: “ Eficientizarea business- planificării în cadrul întreprinderii S.R.L “Elastica” ”

Autor: Croitoru Ana Conducător ştiinţific: Cernei Mihai

Chişinău 2009 CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE BUSINESS-PLANIFICĂRII 1.1 Definirea, tipologia şi rolul planificării activităţii întreprinderii. 1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificării şi administrării afacerii. 1.3. Strategii economice de afaceri :tipologie şi modele de elaborare.

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SRL ‘‘ELASTICA’’ 2.1 Caracteristica generală a întreprinderii. 2.2 Analiza economico – financiară a întreprinderii.

CAPITOLUL III. BUSINESS-PLANIFICAREA ÎN CADRUL SRL „ELASTICA” 3.1 Sinteza planului de afaceri ’’Procurarea unui autocar marca Setra 315 HD’’. 3.2 Caracteristica generală a factorilor ce influențează proiectul. 3.3 Prognozele financiare şi riscurile proiectului .

CAPITOLUL IV. EFICIENTIZAREA ACTIVITĂŢII SRL „ELASTICA” PRIN PRISMA PLANIFICĂRII 4.1 Rationamentul proiectului. 4.2 Descrierea proiectului. 4.3 Implimentarea proiectului.

2

INTRODUCERE “Având un plan minuţios şi detaliat, puteţi învinge; având un plan neglijent şi mai puţin detaliat, sar putea să nu învingeţi. Însa eşecul este şi mai previzibil dacă nu planificaţi deloc! O victorie sau o înfrângere poate fi prevăzută pornind de la modul în care acţiunea a fost planificată în avans. “ Sun Tzu, Arta Războiului , sec .400 î . H Actualitatea temei de cercetare Statistica economică mondială a demonstrat că două treimi din toate firmele îşi încetează existenţa chiar din primul an de activitate. După părerea specialiştilor, una dintre principalele cauze ale acestor insuccese constă în incapacitatea întreprinzătorilor de a-şi planifica businessul. Pentru ca businessul să supravieţuiască, "să se menţină la suprafaţă", nu este suficient să manifeşti iniţiativă în afaceri şi să faci rost de capitalul primar, ci mai trebuie să poţi calcula şi prevedea cum va fi folosit acest capital în fiecare etapă de activitate. De aceea anume planificarea este una din cele mai importante elemente ale unui business reuşit, căci doar cu ajutorul ei pot fi prognozate şi evitate eventualele riscuri. Acum câţiva ani, o revistă de specialitate a publicat un studiu a 50 de companii, care au fost înfiinţate recent. Jumătate dintre ele au cheltuit câteva luni pentru elaborarea unor planuri de afaceri, înainte de a-şi începe activitatea pe piaţă. Cealaltă jumătate a preferat să înceapă activitatea fără planuri de afaceri şi s-a limitat la reacţii spontane, în funcţie de necesitate. Peste câţiva ani, analiştii s-au întors la aceste companii, pentru a afla veniturile lor şi nivelul de dezvoltare. Companiile care şi-au început activitatea după elaborarea unor planuri minuţioase de activitate au reuşit mult mai mult şi au avut venituri mult mai mari decât companiile care au mizat pe acţiuni spontane. Companiile care nu au avut timp să-şi elaboreze planuri de activitate, practic erau în pragul falimentului. Multe dintre ele îşi încetaseră demult activitatea. În primul rând, planificarea permite să fie identificat şi diminuat riscul intern, care poate fi supus apoi controlului din partea managementului firmei. Acest risc ar putea fi condiţionat de calitatea personalului, de amplasamentul companiei, de modul cum se aplică tehnologia, adică de tot ce constituie mediul interior al organizaţiei. În plus, organizarea chibzuită a procesului planificării permite să fie prevăzute şi riscurile din afara firmei, care nu pot fi controlate de aceasta şi care sunt condiţionate de starea întregii economii a ţării, de asigurarea asistenţei juridice a businessului, de specificul naţional, de situaţia politică etc. Problema planificării necalitative a businessului este 3

proprie îndeosebi întreprinderilor care activează pe pieţele în curs de dezvoltare. Întreprinzătorii autohtoni adesea îşi motivează atitudinea nepăsătoare faţă de planificare prin instabilitatea din toate ramurile economiei şi, ca o consecinţă, gradul redus de efectuare a calculelor prognozei. De altfel, experienţa universală confirmă că tocmai în asemenea situaţii, de fluctuaţie a pieţei şi de intensificare a concurenţei, importanţa planificării trebuie să crească. Cu cât e mai mare nesiguranţa din mediul exterior al activităţii de antreprenoriat, cu atât mai multă ordine se cere asigurată în organizarea internă a firmei, cu atât mai multă atenţie trebuie acordată elaborării strategiei de piaţă a dezvoltării şi acţiunilor în vederea realizării acestei strategii. Progresul rapid al tehnologiei, continua complicare şi diversificare a produselor şi serviciilor oferite, scurtarea ciclului lor vital, apariţia unui mare număr de firme competitive, creşterea exigenţei consumatorilor, sporirea volumului şi vitezei de obţinere a informaţiei, a noilor cunoştinţe – toate acestea, plus o seamă de alte transformări, obligă companiile să caute metode adecvate pentru o adaptare cât mai reuşită la noile condiţii. Mai trebuie adăugată starea de incertitudine, imprevizibilitate şi instabilitate a mediului exterior din întreaga lume la momentul actual. Din aceste motive, în prezent creşte şi mai mult rolul prevederii, previziunii strategice în administrarea întreprinderilor. Actualmente, metodele planificării pe termen lung sau planificării de afaceri nu-şi găsesc utilizare permanentă decât în businessul mare şi în anumite domenii ale businessului mediu. În ceea ce priveşte businessul mic şi întreprinderile nu prea mari, adică cele mijlocii, care alcătuiesc partea majoritară a acestora, acolo planificarea de afaceri sau nu se aplică deloc, sau se aplică doar cu un singur scop: pentru a obţine mijloace din finanţările externe. Foarte puţine firme există în acest mediu, care încearcă să efectueze o analiză minuţioasă a propriei dezvoltări şi o planificare detaliată a viitoarei lor situaţii pe piaţă.

4

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE BUSINESS-PLANIFICĂRII 1.1 Definirea, tipologia şi rolul planificării afacerii Planificarea afacerilor este una din cheile succesului ce permit definirea exactă a scopurilor şi a activităţilor ce trebuie făcute pentru atingerea lor, precum şi repartizarea judicioasă a resurselor necesare pentru obţinerea beneficiului aşteptat. Toţi oamenii de succes acţionează după un plan scris. Toate realizările grandioase ale omenirii, de la măreţele piramide până la tehnologiile contemporane, sunt rezultatul unor planuri minuţioase, gândite de la început până la sfârşit. În esenţă, un minut cheltuit pentru planificare economiseşte 10 minute de muncă reală. Fiecare minut te va ajuta să economiseşti timp, forţe şi bani pentru atingerea scopului dorit. De aceea se spune: „Un plan nereuşit înseamnă planificarea eşecului”. Prima cauză a nereuşitei este acţiunea neplanificată. Oamenii care afirmă că sunt prea ocupaţi pentru a planifica, trebuie să fie pregătiţi pentru greşeli suplimentare, pentru cheltuirea în plus a timpului, banilor şi forţelor. Se spune că orice nouă afacere este o tentativă de a devansa timpul. Din primele zile, fondatorii companiilor încearcă din răsputeri să găsească modalităţi pentru a câştiga cât mai mulţi bani pentru a rămâne în afaceri. Şi dacă reuşesc să găsească „formula profitului” şi să primească venituri care sunt mai mari decât cheltuielile, atunci afacerea reuşeşte să supravieţuiască şi este considerată de succes. Dar dacă banii se termină înainte ca veniturile să fie mai mari decât cheltuielile, atunci compania dă faliment şi moare. Planificării i se acordă o atenţie deosebită odata cu dezvoltarea întreprinderilor şi a managementului, nevoia de planificare devine mai evidentă odată cu înțelegerea de către oameni, a naturii exacte a obiectivelor lor. Planificarea se concentrează asupra estimării viitorului şi stabilirii locului unde se iau deciziile. Metoda prevede legătura care uneşte multitudinea deciziilor individuale, servind orientări pentru decizii şi asociind acţiunile individuale cu ţelurile şi obiectivele generale ale întreprinderii. De regulă planificarea şi metodele ei sunt discutate în legătură cu managementul de vârf, dar, trebuie de subliniat că, aceste concepţii sunt esenţiale pentru toate nivelurile managementului. Literatura de specialitate apreciază, în unanimitate, că eficienţa procesului de conducere a organizaţiei, depinde strict de acurateţea şi realismul cu care este realizată planificarea activităţii.

5

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri[Emilian Radu]: • Stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea; • Determinarea principalelor obiective ale organizaţiei şi a mijloacelor necesare atingerii lor; • Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate; Efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru adecvate, planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului.[Startegii economice] A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru ceea ce vei face mâine. Este activitatea prin care raţional, conştient, toţi managerii determină ceea ce vor şi modul în care pot realiza aceasta. Planificarea răspunde la câteva întrebări de bază, pentru orice tip de activitate şi anume: Ce? scopul; Când? - intervalul în care trebuie realizat; Unde? - locul în care planurile vor fi îndeplinite; Cine? - oamenii ce vor realiza activităţile; Cum? - fazele, secvenţele şi metodele de atingere a scopului; Cât? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmărit. Majoritatea covărşitoare a managerilor şi organizaţiilor nu-şi pot permite luxul încercării, adică al acţiunii fără un plan elaborat, datorită costului ridicat al resurselor ce pot fi irosite. Planificarea ajută să se evite erorile, pierderile şi întârzierile şi, totodată, face ca eforturile să devină eficace şi eficiente. Planificarea este prima funcţie a managerilor, datorită faptului că ea trebuie exercitată înaintea celorlalte. Prin planificare sunt înfluenţate toate funcţiile managementului unei organizaţii. Structura organizatorică (felul, locul, legăturile şi sarcinile posturilor şi compartimentelor) este proiectată astfel încât să susţină realizarea obiectivelor stabilite prin planificare. Personalul organizaţiei este selectat şi antrenat pentru a răspunde necesităţilor ce decurg din planurile organizaţiei. Comunicarea ca şi coordonarea salariaţilor rezultă din liniile directoare conturate de planuri. Planificarea introduce elementele de bază (sarcini, norme, indicatori, termene etc.) indispensabile controlului. Planificarea oferă managerilor posibilitatea de a ajusta organizaţia structural şi funcţional la mediul său exterior, la modificările acestuia. Potrivit Marelui Dicţionar Economic planificarea reprezintă un concept teoretic ce exprimă un ansamblu de acţiuni coerente prin care se urmăreşte dirijarea activităţii economice corespunzător anticipărilor, determinate ştiinţific, în cadrul unui plan. Planificarea reprezinta activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economico-sociale. Ansamblu activităţilor prin care se studiază alternativele de urmat şi se alege varianta optimă reprezintă procesul de planificare. El se desfăşoară pe baza teoriei planificării, de către planificator, şi se concretizează într-un model teoretic-aplicativ pentru un domeniu sau altul al activităţii umane.

6

În economie planificarea vizează activităţi ce se desfăşoară la nivel micro, mezo şi macroeconomic. Deasemeni din punct de vedere al economiei naţionale, planificarea este un subsistem reglator, bazat pe decizii raţionale, aflat însa în concordanţă deplină cu regulile funcţionării economiei de piaţă contemporane. A planifica înseamna a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită periodă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. În condiţiile economiei de piaţă planificarea urmăreşte să asigure o eficienţă tot mai ridicată a concurenţei, să dezvolte şi să perfecţioneze instrumentele, tehnicile şi pârghiile pentru desfăşurarea competiţiei de piaţă. Proprietatea privată, libertatea de acţiune şi concurenţa au nevoie de planificare datorită imperfecţiunilor mecanismului de funcţionare a economiei de piaţă, care generează : 1. insuficienţa informaţiilor oferite de piaţă, 2. imposibilitatea mecanismelor pieţei de a realiza întotdeauna o alocare optimă, 3.absolutizarea criteriului economic imediat şi direct în dauna criteriilor social-umane şi ecologice, pe termen mijlociu şi lung etc. O planificare ce face concurenţa şi competiţia de piaţă mai eficiente şi mai raţionale din punct de vedere economic şi social-economic reglează, împreună cu piaţa, sistemul economic care devine tot mai complex în dinamica interdepenţelor sale crescânde. În economia de piaţă, planificarea este utilă numai în măsura în care ameliorează informaţia de care este nevoie, reduce gradul de incertidune, asigură insrumentele de gestiune şi control în situaţiile de criză, anticipează şi orientează activităţi şi corelaţii esenţiale pentru viitorul competiţiei, multiplică şansele prin conştientizarea riscurilor, nu înlătură mecanismele pieţei, ci, dimpotrivă, întregeşte aceste mecanisme cu instrumente şi pârghii care desemnează consecinţele negative ale imperfecțiunilor rezultate din jocul liber al cererii şi ofertei. La nivel de unitate economică planificarea constă în formularea şi fundamentarea strategiei dezvoltării viitoare a întrprinderii şi din elaborarea prognozelor, planurilor şi programelor menite să orienteze factorii implicaţi în direcţia transpunerii în viaţă a strategiei adoptate democratic şi dimensionate realist. În cadrul unei firme concrete, planificarea reprezintă crearea unui sistem de planuri operative pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt, prin care sunt determinate strategia şi tactica de 7

activitate a firmei, obiectivele funcţionării acesteia, prognoza evoluţiei mediului interior şi mediului exterior, precum şi alţi factori de constituire a sistemului dat. Planificarea are menirea de a coordona interacţiunile subdiviziunilor structurale ale firmei, care cuprind întregul ciclu tehnologic. Această activitate se bazează pe relevarea şi prognozarea cererii de consum, pe analiza şi evaluarea resurselor existente şi perspectivelor evoluţiei pieţei. După cum demonstrează practica, planificarea oferă companiei următoarele priorităţi importante: • asigurarea pregătirii şi folosirii viitoarelor condiţii prielnice; • elucidarea problemelor apărute; • stimularea managerilor pentru a-şi realiza deciziile în cursul activităţii lor ulterioare; • îmbunătăţirea coordonării activităţilor din cadrul organizaţiei; • crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor; • creşterea posibilităţilor pentru asigurarea firmei cu informaţia necesară; • contribuirea la repartizarea cât mai raţională a resurselor; • sporirea eficienţei controlului din cadrul organizaţiei. Planificare se prezintă sub mai multe forme, şi anume: 1) Planificare indicativă, prin care statul indică ce trebuie de făcut pentru a atinge obiectivele pentru care s-a optat, dar nu intervine direct în viaţa economică, statul nu face decât să explice obiectivele şi să convingă agenţii economici să acţioneze în direcţia realizării lor; 2) Planificare incitativă, în care realizarea obiectivelor de plan, stabilite democratic, este susţinută de puterea publică prin acordarea de avantaje acelor agenţi economici care realizează planul şi prin penalizarea acelora dintre ei care nu se încadrează în indicatorii planului; 3) Planificare imperativă, în care statul întocmeşte şi ordonă realizarea planului; întreprinderea trebuie să eczecute ordinele statului. De exemplu, în unele ţări, deşi nu se întocmesc planuri la nivel naţional, totuşi se realizează o strânsă coordonare a deciziilor adoptate separat de administraţiile publice cu cele luate de întreprinderile private, coordonarea respectivă fiind denumită planificare informativă. În cadrul planificării informative se include : planificarea imperativă centralizată şi planificarea imperativă descentralizată. Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice. Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare. Planificarea economică se face în funcţie de mai multe criterii[Strategii economice]:

8

I. În funcţie cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se poate deosebi: a) planificare formală; b) planificare neformală sau informală. a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi funcţionează compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de proceduri metodice şi se elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate. b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcţionale de planificare şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de multe ori caracter de discontinuitate. II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi: a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani); b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o săptămână). a) Planificarea pe termen lung conţine prevederi globale, care se bazează pe estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare. b) Planificarea curentă pe termen scurt- prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permiţându-se trecerea la întocmirea programelor de fabricaţie, planificarea pe termen foarte scurt având ca obiect comenzile lansate deja în fabricaţie. III. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se referă aceştia, se pot deosebi: a) planificare strategică; b) planificare tactică. a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen lung, concretizând obiectivele strategiei economice adoptate.

b) Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte. La nivelul unităţilor, pentru o mai bună elaborare a strategiilor economice şi în vederea fundamentării şi estimării obiectivelor economice şi a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de timp, se elaborează prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pe diferite produse, evoluţia tehnologiilor de fabricaţie, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan intern şi internaţional în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional ş.a. Planificarea se concentrează asupra reglementăriii activităţilor economice în ceea ce priveşte: 1. producţia -nivelul total al producţiei şi distribuirea pe diferite sectoare economice şi schema de producţie referitoare la bunurile a căror producţie este prioritară;

9

2. utilizarea -distribuţia materialelor, a bunurilor finite pentru diferite sfere de folosinţă, se impun cote diferite pentru inputuri, balanţe pentru alocarea resurselor prioritare; echilibrarea balanţei devine criteriu principal în evaluarea fiecărui plan; 3. munca -se stabileşte cota de forţă de muncă şi nivelul de salarizare distribuit pe diferite sfere ale activităţii economice; 4. investiţii -se stabilesc cote diferite de investiţii pentru utilizarea capacităţii de construcţie şi pentru importul de bunuri, se realizează proiecte de investiţii prioritare; 5. norme ale dezvoltării tehnice -noi tehnologii, sfera în care se utilizează, ce tip de produse trebuie fabricate; 6. comerţ internaţional şi relaţii economice internaţionale -se studiază cotele de import pentru echilibrarea balanţei şi ţinte de export. 7. probleme financiare - principalele intrări la buget, decizii asupra politicii preţurilor. Toate aceste reglementări se fac de către mecanismele de coordonare ale sistemului socialist referindu-se aici la controlul birocratic direct asupra economiei. Literatura de specialitate apreciază, în unanimitate, că eficienţa procesului de conducere a organizaţiei, depinde strict de acurateţea şi realismul cu care este realizată planificarea activităţii. Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri: •

Stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv, în care organizaţia îşi va desfăşura activitatea.

•

Determinarea principalelor obiective ale organizaţiei și a mijloacelor necesare atingerii lor.

•

Definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficienţă a muncii trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează: Emilian Radu Planificare •

obiectivitate în aprecierea condiţiilor și a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare;

•

supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor (externe

sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine ajustarea corespunzătoare a acestuia; •

stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda suplețea cu instabilitatea,

de a modifica planul ori de câte ori mediul ambiant, în special, nu evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a anticipat; •

antrenarea întregului colectiv interesat de planul care se elaborează la fixarea şi

10

fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi căilor de realizare a performanţelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinţă care subliniază pregnant diferenţa între managementul acestui început de mileniu şi cel de la începuturile ştiinţei conducerii.

1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificării şi administrării afacerii. Un business plan de succes este un document care conţine prospecte noi şi descrie potenţialul companiei. El reprezintă un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi în căutarea fondurilor pentru acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea şi marketing-ul unui produs nou sau poate fi utilizat pentru asigurarea unui credit bancar pentru producerea unui echipament. Business planul, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să aducă avantaje firmei prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui. Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să prezinte următoarele caracteristici : •

să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată;

•

să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse;

•

să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului.

Dezvoltarea relaţiilor de piaţă din Republica Moldova, a decurs, preponderent, în mod stihinic, iar necesitatea planificării de afaceri s-a manifestat destul de târziu. Primele planuri de afaceri, în cazuri extrem de rare, au apărut abia la începutul anilor ’90. (I.Hrișcev) Există mai multe definiţii ale planului de afaceri, deşi adesea, autorii nu reflectă în această definiţie a lor decât un număr limitat de obiective pentru care a fost elaborat planul. Ca rezultat, definiţia este unilaterală, imperfectă. În sensul clasic, planul de afaceri reprezintă un document care conţine descrierea detaliată a businessului, a scopurilor şi sarcinilor, a mediului în care se va desfăşura afacerea, precum şi sistemul gestionar de care e nevoie pentru a fi realizate obiectivele trasate. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii, gestionarilor de proiecte în cadrul aşa-numitelor "incubatoare de afaceri", etc. Ele reflectă proiecte de investiţii din toate domeniile de activitate. Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia în timp.

11

Rolul său este nu de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci şi de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control şi adaptare în funcţie de evoluţia reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entităţii economice (stocurile, costurile de producţie, controlul calităţii, vânzările, plăţile efectuate, etc.). În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activităţii companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul şi perioada următoare (2 până la 5 ani). Puţine companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranţei ce caracterizează aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaţa-ţintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii operaţionale. Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce se foloseşte pentru a începe şi derula o afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective: 1. determinarea profitabilităţii afacerii, reprezentând scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a înfrumuseţa planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective. 2. stabilirea principalelor elemente de natură economică, financiară, marketing, producţie, management prin care se constituie afacerea în sine. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau resurse umane, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate. 3. obţinerea finanţării este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv în elaborarea planului de afaceri. Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele 12

convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate pe piaţă şi în mărime suficient de mare, superioară în raport cu dimensiunea creditului. Cu cât participarea întreprinzătorului cu lichidităţi este mai mare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai mică. 4. perfectarea de alianţe strategice cu alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare. Se pune accent în special pe mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei pe ansamblu şi pentru fiecare partener. În R.Moldova elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o importantă oportunitate economică. În literatura de specialitate se regăsesc principiile esenţiale care stau la baza elaborării planului de afaceri: - stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri. În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat; - cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului faţă de afacere, elementele furnizate de întreprinzător servind drept bază pentru personalizarea planului de afaceri; - includerea obligatorie în planul de afaceri a elementelor de esenţă privitoare la afacerea, întreprinzătorul, managerii şi organizaţia implicată în activitate şi performanţele lor precedente. Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea, vinderea produsului /seviciului şi profitabilitatea afacerii; - luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe planul de afaceri, ţinând cont de scopurile urmărite, asteptările şi cerinţele specifice ale întreprinzătorului, concepţia şi knowhow-ul consultanţilor care elaborează planul, resursele alocate şi perioada avută la dispoziţie; - manifestarea de creativitate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri, în vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii obiectivelor stabilite - realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective şi mai concis. Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor prestabilite; - individualizarea planului de afaceri prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi a oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajul său competitiv, 13

evidenţiind specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali şi viitori; - cuprinderea atât a aspectelor pozitive, cât şi a celor negative, pentru a asigura realismul şi credibilitatea planului de afaceri; - redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni, pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte necesare elaborării planului de afaceri; Spre deosebire de planurile strategice, planul de afaceri indică modul concret de realizare a obiectivelor stabilite de conducerea companiei sau cum poate fi îndeplinită misiunea sa. Acest plan nu cuprinde detalieri, amănunte, care sunt proprii planului de activitate curentă, deoarece, în primul rând, elaborarea unui plan detaliat necesită un consum de muncă extrem de mare, iar, în al doilea rând, probabilitatea îndeplinirii lui întocmai este foarte mică. Planul de afaceri, în condiţiile economiei de piaţă, stă la baza managementului strategic şi operativ. Acest plan este elaborat de întreprinzătorul însuşi (cu concursul specialiştilor şi consultanţilor) sau sub nemijlocita conducere a managerilor superiori ai companiei. Planul de afaceri se întocmeşte pentru: –

a fundamenta oportunitatea organizării unei noi afaceri sau a lărgirii celei începute deja, ţinând cont de piaţa de desfacere existentă, de costurile şi veniturile probabile, precum şi de eventualele riscuri;

–

a evalua raţionalitatea proiectului investiţional (investirile pe termen lung într-o construcţie nouă, însuşirea unui produs nou sau tehnologii noi etc.) cu luarea în calcul a riscurilor şi a perioadei de recuperare a mijloacelor investite;

–

argumentarea cererii de credit (la solicitarea băncii) sau unei noi emisiuni de hârtii de valoare (la cererea potenţialilor investitori şi a organelor de control);

–

argumentarea eficienţei reorganizării firmei (crearea unei întreprinderi mixte, includerea în componenţa unui grup financiar-industrial, unirea cu alte firme, transformarea într-o societate pe acţiuni holding etc.);

Aşadar reeșind din necesitatea elaborarii planului de afaceri,beneficiarii acestuia pot fi:[ghid] •

antreprenorii ;

•

managerii ;

•

proprietarii ;

•

bancherii ;

•

investitorii ;

14

•

partenerii de afaceri.

Actualmente, planul de afaceri ajunge să fie un document de o importanţă din ce în ce mai mare. Valoarea planului de afaceri este determinată de faptul că: •

oferă posibilitatea de a stabili cu mai multă siguranţă care este viabilitatea întreprinderii sau a unui proiect inovaţional;

•

conţine un reper, punct de orientare, adică descrierea obiectivelor şi a metodelor de realizare a acestora;

•

serveşte ca instrument de analiză a businessului atât pentru managementul companiei, cât şi pentru persoanele interesate din afara ei.

Planul de afaceri ca instrument de planificare şi gestiune (administrare) poate îndeplini câteva funcţii în cadrul întreprinderii, conform scopurilor urmărite de autorii lui. Aceste scopuri pot fi: 1. Determinarea stării întreprinderii într-o perspectivă de durată medie; 2. Determinarea oportunităţii implementării proiectului inovaţional, compararea alternativelor; 3. Estimarea costului businessului (afacerii) sau proiectului; 4. Obţinerea unei finanţări externe. Anume scopurile sus-menţionate vor determina componenţa şi structura informaţiei, precum şi calculele şi argumentările necesare. E.Hriscev analizează mai în detaliu funcţiile acestor patru tipuri de planuri de afaceri. [Planificarea strategică – baza restructurării întreprinderilor // Economica, Nr. 3-4, 2002.] Tipul 1. Beneficiar al unui astfel de plan de afaceri este top-managementul companiei. În acest plan se reflectă, de regulă, modul în care directorul îşi imaginează cum va arăta întreprinderea sa peste o anumită perioadă, sunt determinate şi argumentate scopurile cantitative de perspectivă, căile posibile pentru realizarea acestor scopuri. Planul de afaceri indicat oferă posibilitatea de a vedea perspectivele businessului, de a stabili care sunt părţile lui slabe, de a îmbunătăţi metodele de control şi de a-i spori puterea de concurenţă. Elaborarea planului de afaceri obligă managementul companiei să efectueze o analiză minuţioasă şi obiectivă a propriei sale activităţi, de parcă s-ar privi de la o parte cu ochii critici ai investitorului. Aceste planuri de afaceri, de regulă, de asemenea stau la baza managementului operativ, sunt utile pentru elaborarea planurilor curente. Tipul 2. Să ne imaginăm procesul evolutiv al întreprinderii sub forma unui set de proiecte inovaţionale. Pentru a determina oportunitatea implementării anumitor proiecte, precum şi pentru a le putea alege din portofoliu pe cele mai eficiente, trebuie întocmite planurile de afaceri proiectelor respective. Acestea vor permite managementului sau acţionarilor să efectueze o alegere conştientă şi adecvată, în condiţiile insuficienţei de resurse financiare şi de alte resurse. În plus, un asemenea

15

plan de afaceri poate fi utilizat pentru a evalua eventualul efect al reorganizării businessului, al aplicării procedurilor administrative, automatizării ş.a.m.d. Tipul 3. Acest scop este oarecum specific, deşi, în ultima vreme, apare tot mai des în faţa acţionarilor sau proprietarilor companiei. Necesitatea elaborării unui astfel de plan de afaceri se poate ivi din cauza unei eventuale vânzări a afacerii de către proprietarii acesteia, sau din cauza unei posibile fuzionări ori absorbiri a companiei. De asemenea, un plan de afaceri de acest tip poate fi elaborat, în condiţiile modificării statutului companiei, pentru a evalua capitalizarea ei: de exemplu, în legătură cu transformarea unei companii închise într-o companie publică (S.A.I. în S.A.D.). În plus, acest scop permite de a calcula care va fi contribuţia unui anumit proiect inovaţional la valoarea totală a companiei. Tipul 4. Acest scop este dintre cele mai frecvente. În calitate de beneficiar al planului de afaceri, în cazul dat, apar potenţialii investitori sau creditori, care vor să ştie când şi din care surse vor fi rambursate mijloacele investite, cât de riscante sunt aceste investiţii şi care ar putea fi venitul scontat. Iar întreprinderea obţine posibilitatea de a acoperi (anula) deficitul de resurse financiare şi de a argumenta costul acceptabil al mijloacelor împrumutate. Planul de afaceri al unui singur proiect inovaţional nu cuprinde decât domeniul unei inovaţii concrete. Totuşi, acest plan se caracterizează printr-un mare grad de detaliere şi aprofundare a analizei. Scopurile anterior enumerate sunt absolut aplicabile atât pentru planul de afaceri al întregii întreprinderi, cât şi pentru planul de afaceri doar al unui proiect separat. În funcţie de scopurile elaborării planului de afaceri, structura acestuia se modifică, însă evaluarea pieţei de desfacere continuă să fie sarcina lui cea mai importantă şi cea mai dificilă. Insuccesul majorităţii businessmanilor care au investit în proiectele comerciale din Moldova a fost condiţionat de studierea slabă a pieţei şi de supraevaluarea capacităţii acesteia, de lipsa unor serioase investigaţii de marketing. Întreprinzătorii străini au posibilitate să obţină informaţia şi datele de care au nevoie de la camerele de comerţ locale, de la asociaţiile comerciale şi de ramură, sau să comande investigaţia necesară unor firme specializate. Autorii planului de afaceri urmează să comunice partenerilor lor şi investitorilor potenţiali datele cele mai complete referitoare la concurenţa existentă pe segmentul pieţei pe care l-au ales. Totodată concurenţii trebuie evaluaţi cât mai corect şi obiectiv, indicând în acelaşi timp punctele nevralgice din strategia lor sau lacunele din caracteristicile calitative ale mărfurilor lor, care pot oferi şanse reale pentru a realiza un succes. În acest compartiment, urmează să se argumenteze strategia marketingului, să se explice potenţialilor parteneri şi investitori principalele elemente ale planului de marketing (inclusiv organizarea vânzărilor), metodologia calculării preţului la mărfuri şi servicii,

16

determinării nivelului rentabilităţii mijloacelor investite, stimulării creşterii volumului de vânzări etc. Întocmirea planului este un proces complicat care include atât compunerea propriu zisă a planului de afaceri, cât şi etapa de pregătire. Pregătirea pentru elaborarea planului de afaceri presupune parcurgerea a patru etape: 1. Colectarea informaţiei; 2. Determinarea tipului planului; 3. Stabilirea structurii planului; 4. Repartizarea responsabilităţilor. Valoarea planului de afaceri este determinat, în mare măsură, de calitatea informaţiei incluse în el şi de fundamentarea propunerilor pe care se bazează. Un rol important îi revine procesului de colectare a informaţiei, care prevede lucrul atât cu sursele de date interne, cât şi cu cele externe. Planurile de afaceri sunt efective sau nu în mare măsură datorită datelor pe care se bazează, iar datele trebuie să fie veridice şi obiective. Prelucrând sursele de date, se obţin informaţii cu privire la piaţă, clienţi, concurenţi, procesul de producţie, capacitatea de producţie, echipa managerială, resursele financiare ş.a. În Tabelul 1, sunt prezentate sursele de date folosite în cadrul elaborării unui plan de afaceri.

Tabelul 1. Surse de date Surse de date interne • Bilanţul contabil;

Surse de date externe • Anuare şi buletine statistice;

•

Raportul privind rezultatele financiare;

•

Programe de stat;

•

Raportul privind fluxul capitalului

•

Legi şi acte normative;

propriu;

•

Informaţii din sfera generală a afacerii;

Raportul privind fluxul mijloacelor

•

Ghiduri şi cataloage;

băneşti;

•

Internet-ul;

Informaţia privind capacitatea de

•

Studii privind piaţa unor

• •

producţie; •

produse\servicii.

Situaţia vânzărilor.

17

În procesul întocmirii planului de afaceri este necesar de a determina tipul acestuia. În practică există 3 tipuri de planuri de afaceri: •

Plan sumar – e utilizat de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei linii de credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri. Ex: dacă sunt necesari $100.000 pentru a dezvolta un produs nou pe o piaţă existentă – se poate expune planul în 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi drept un plan de testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii favorabile, poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult să arate potenţialilor finanţatori că firma și-a făcut temele şi întelege piaţa.

•

Business Plan Complet – este compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi proiectele în detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru fondarea unei companii Hi-Tech de producţie.

•

Business Plan Operaţional –este caracteristic pentru companiile bine fondate, şi este un plan care poate fi un ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigură faptul ca managerii să înţeleagă bine direcţia companiei şi rolul lor în atingerea scopului companiei. Din necesitate business planul operaţional trebuie să fie desfăşurat – 100 pagini. Cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai mult probabil ca managerii individuali să-şi înteleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.

Planul de afaceri este organizat pe compartimente separate şi bine definite, fiecare punând în discuţie un anumit gen de informaţie şi analiză. De exemplu compartimentul ” Descrierea întreprinderii”, include informaţii despre întreprindere, “ Planul financiar ” vizează resursele financiare pentru realizarea planului, utilizarea acestora şi recuperarea etc. Tabelul 2. Modele de structuri de planuri de afaceri Exemplu 1

Exemplu 2

1. Sinteza afacerii

1. Rezumat

2. Cuprins

2. Istoricul firmei

3. Scurt istoric

3. Descrierea afacerii

4. Definirea afacerii

4. Produsul

5. Definirea pieţei

5. Organizarea şi managementul

6. Descrierea produselor sau serviciilor

6. Piaţa şi strategia de marketing

18

7. Managementul firmei

7. Datele financiare

8. Scopuri şi obiective

8. Propunerea de împrumut

9. Planul financiar

9. Concluzii

10. Anexe

10. Anexe şi referinte

Exemplu 3 1. Sponsorii proiectului

4. Piaţa

1.1 Experienţa

4.1 Sectorul de piaţă şi volumul vânzărilor

1.2 Situaţia financiară

4.2 Strategia preţurilor

1.3 Alţi acţionari

4.3 Distribuţia şi vânzările

2. Produsul

5. Managementul

3. Producţia

6. Analiza financiară şi performanţele

3.1 Amplasarea

anticipate

3.2 Echipamentul şi clădirile

6.1 Capitalul

3.3 Procesul de fabricaţie

6.2 Împrumuturile

3.4 Necesarul de producţie şi costuri

6.3 Proiecţiile financiare

3.5 Forţa de muncă

7. Documente de justificare

Planul de afaceri este un instrument de management foarte important. El împuterniceşte managementul să planifice creşterea companiei şi să anticipeze schimbările într-un mod bine structurat. El face ca managementul să analizeze business-ul în detaliu şi să-şi stabilească scopurile sale în concordanţă cu planul de afaceri. El de asemenea stabileşte anumite etaloane în baza cărora poate fi monitorizată evoluţia firmei în timp.

19

1.3. Strategii economice de afaceri :definire, componente, tipologie şi modele de elaborare. Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător. [Ioan Popa] Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al şaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. [Chandler A. Strategy and

structure. Boston, 1962.] Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind: „structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent sau preconizat”. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul

20

produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. De asemenea, el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu : � criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective; �regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială; �regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei. O abordare complexă a conceptului de strategia a firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart, care defineşte strategia ca „ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând că „strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activităţi, sinergia, mijloacele de acţiune, modul de dezvoltare (tactica), priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”. Ulterior, alţi specialişti au abordat parţial diferit strategia, după cum urmează: „Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor”. [Beretta Victor, Politique et Stratégie de l’Entreprise, Édition d’Organisation, 1975] „Strategia presupune supravieţuirea pe termen lung şi dezvoltarea activităţilor organizaţiei. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective şi identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizaţiei”. [Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 ] „Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie, aşa numitelor “strategice”, pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată şi pe termen lung a activităţilor şi structurilor organizaţiei.” [Martinet Alain-Charles, Stratégie, Vuibert-Géstion, 1983] „Strategia e un ansamblu de decizii şi acţiuni relative pentru alegerea mijloacelor şi pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului.” [McKinsey, Strategic Management, PrentinceHall, 1984] „Conceptul de bază a politicii generale, strategia are două aspecte: − alegerea dintre alternative, orientări pe care întreprinderea vrea să le ia pentru viitorul său;

21

− asigurarea coerenţei acţiunilor decise”. [Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratégie pour PME, McGraw-Hill, 1984] O. Nicolescu şi I. Verboncu definesc strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.[ „Strategii manageriale de firmă“, Editura Economică, 1996,] La rândul lor, Tiberiu Zorlenţan, Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu, definesc strategia ca fiind: „ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează“ O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu: „Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”.[ „Management strategic”, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999,]

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi economic. O strategie economică are rolul de a defini, prin obiective cât mai precise, directive de desfăşurare a activităţii întreprinderii astfel încât aceasta să-şi menţină competitivitatea şi, dacă este posibil, să realizeze o creştere a acesteia. O bună strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă următoarele exigenţe: •

să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un proces economic concurenţial, în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;

•

să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;

•

să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente, astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţelor crescânde, în continuă schimbare, ale consumatorilor. Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei unităţi

economice îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: �misiunea organizaţiei - Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se

22

diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită; Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive: 1. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei ; 2. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor ; 3. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului ; 4. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective, astfel încât costul, timpul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi; 5. Se direcţionează climatul organizaţional.

�obiectivele fundamentale – prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia; Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii : 1. economice; 2. sociale. 1. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori. 2. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: •

controlul poluării;

•

cooperarea cu autorităţile;

•

salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;

•

satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul produselor şi serviciilor oferite;

•

permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi la termenele convenite.

� opţiunile strategice - Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice .

23

Cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt: A. Specializarea - procesul previzionat de restrângere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenităţii lor, a reducerii costurilor acestora şi implicit a creşterii profitului. ; B. Cooperarea în producţie - reprezintă opţiunea strategică de stabilire în mod planificat de legături de producţie de lungă durată între o firmă parţial specializată, care realizează un produs finit complex şi celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care concură cu subansamble, piese sau repere la obţinerea acestuia.; C. Diversificarea - constă în lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potenţialului tehnic şi uman al unei firme ; D. Informatizarea activităţilor - reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul ; E. Retehnologizarea - înlocuirea utilajelor şi tehnologiilor uzate fizic şi moral, necompetitive, cu echipamente şi tehnologii cu performanţe tehnice şi economice superioare la nivelul de vârf al tehnicii actuale ; F. Reproiectarea sistemului de management - constă în modificarea amplă a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional, informaţional, structuralorganizatoric şi metodologic. . �resursele – acest element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice.; �termenele - Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.; �avantajul competitiv – prin avantaj competitiv se desemneaza realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. Pentru aceasta, strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. Procedându-se astfel, se poate extinde avantajul deţinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.

24

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduită. Politica economică este acea componentă a strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele. O strategie economică trebuie să definească în mod clar patru componente de bază: 1. sfera de aplicare; 2. desfăşurarea resurselor; 3. caracteristica distinctivă; 4. sinergia. 1. Sfera de aplicare a strategiei economice reprezintă domeniile sau direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea firma. 2. Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice care precizează modul cum firma îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea obiectivelor propuse. 3. Caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care, potrivit strategiei, firma trebuie să exceleze. 4. Sinergia reprezintă acea componentă a strategiei economice care defineşte modalităţile de creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie prin măsuri adecvate duce la apariţia unor calităţi integrative superioare sumei aritmetice a calităţii elementelor componente. Strategiile economice se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii. I. În raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica: a) strategii la nivel de organizaţie superioară; b) strategii de afaceri la nivel de întreprindere; c) strategii funcţionale. a) Strategia la nivel de organizaţie superioară se stabileşte pentru ansamblul întreprinderilor care sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care fac parte. Prin această strategie se stabilesc domeniile economice în care organizaţia îşi va concentra activitatea, evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată, modul de alocare a resurselor, acţiunile principale care urmează a fi întreprinse ş.a. b) Strategia de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul de a intra în competiţie pentru o perioadă dată. c) Strategiile funcţionale se elaborează pe diferite activităţi funcţionale ale întreprinderii, de regulă pe termen scurt. Strategii funcţionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de finanţe, de producţie. II. În raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

25

a) de redresare; b) de consolidare; c) de dezvoltare. a) Strategiile de redresare se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care sunt în prag de faliment. b) Strategia de consolidare se recomandă a fi utilizată în acele întreprinderi care au devenit viabile sau care se menţin într-o stare de echilibru fragil, urmărindu-se prin obiective judicios stabilite ca aceste întreprinderi să devină viabile şi eficiente. c) Strategiile de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic, care dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru amplificarea viitoare a activităţii. III. În raport cu scopul urmărit, se pot deosebi: a) strategii inovaţionale; b) strategii de piaţă; c) strategii pe produse. IV. După sfera de cuprindere, strategiile pot fi: a) strategii globale - au ca sferă de cuprindere ansamblul subsistemelor existente în cadrul întreprinderii; b) strategii parţiale - au ca obiect numai un anumit subsistem al întreprinderii. V. În raport cu gradul de independenţă, strategiile pot fi: a) strategii independente - organele de conducere îşi fixează obiectivele de dezvoltare fără limitări sau restricţii din partea altor organizaţii; b) strategii integrate - organul de conducere trebuie să ţină seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care face parte. În cadrul strategiilor economice, un loc deosebit îl au strategiile economice de dezvoltare, datorită complexităţii lor şi a efectelor asupra activităţii economice de perspective a întreprinderii.

Strategiile de dezvoltare sunt cele caracterizate prin următoarele: [Mng general Ioan Popa]

•

prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare ;

•

orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionale-cheie ale acesteia ;

•

asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de conducere strategică la nivelul întreprinderii. Acest proces diferă de la o întreprindere la alta prin: - gradul de formalizare; - gradul de instituţionalizare;

26

- nivelul de aplicare. Procesul de conducere este ansamblul de activităţi desfăşurate la nivelul conducerii superioare a întreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii şi prevederi, pe aceste baze, a unor acţiuni pe un orizont mai mare de timp prin care se asigură: •

fixarea misiunii întreprinderii;

•

stabilirea obiectivelor de realizat;

•

elaborarea strategiei de dezvoltare;

•

corectarea operativă a obiectivelor şi acţiunilor în raport cu procesul evolutiv pe care îl înregistrează activitatea întreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces dinamic şi complex, care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. În literatura de specialitate se prezintă mai multe modele de elaborare a unei strategii economice. În figura 1 se prezintă un model de elaborare a unei strategii economice. Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face în patru etape, la care se adaugă şi activitatea finală de evaluare de control a strategiei .

27

Analiza situaţiei curente Identificarea minimului Identificarea strategiei prezente şi trecute

Diagnoza performanţei prezente şi trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitor Set de obiective pe termen lung

Analiza factorilor din mediul înconjurător

Analiza situaţiei interne

Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei economice de urmat

Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la nivel de organizaţie superioară

Alternative de afaceri la nivel de întreprindere

Punerea strategiei economice adoptate în funcţiune

Acţionarea asupra factorilor de natură organizatorică

Definirea strategiilor funcţionale

Evaluarea strategiei şi controlul

28

Fig.1 Prima etapă Analiza situaţiei curente, necesită identificarea misiunii întreprinderii şi identificarea strategiei prezente şi trecute, respectiv o diagnoză a performanţei prezente şi trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, dacă ea corespunde noilor condiţii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. A doua etapă, Examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se face o analiză a situaţiei interne şi o analiză a factorilor din mediul înconjurător care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure, pe această bază, desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor care urmează a fi fabricate şi desfăcute pe pieţe, a costurilor şi preţurilor, a produselor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă ş.a. A treia etapă, Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea strategiei economice de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea în prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaţie superioară şi a unor alternative strategice la nivel de întreprindere. Etapa a patra, ,,Punerea strategiei economice adoptate în funcţiune”, necesită stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune pentru punerea în funcţiune a strategiei adoptate. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective care să stabilească: 1. compatibilitatea ; 2. consonanţa ; 3. avantajul aplicării ; 4. fezabilitatea. 1. Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu misiunea şi scopurile definite de către întreprindere. 2. Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător şi care pot afecta condiţiile economice ale ramurilor în care firma îşi desfăşoară activitatea. 3. Analiza avantajului aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenţei unui personal cu o calificare superioară şi ocupării unei poziţii pe pieţele prevăzute. 4. Fezabilitatea strategiei economice presupune că firma poate să aplice cu succes strategia adoptată, ca pe lângă resursele de muncă, materiale şi băneşti dispune de aptitudinile şi competenţele necesare, de

29

capacitatea de coordonare şi integrare şi că stimulează şi motivează suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată de acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt: 1. accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care intra şi firme aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare; 2. apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse; 3. creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pentru piaţă, ceea ce a condus la ridicarea exigenţelor consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea; 4. aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor; 5. extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan economic şi tehnic. Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii.

30

CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SRL ”ELASTICA”

2.1 Caracteristica generală a Întreprinderii Obiectul prezentei lucrări se referă la evaluarea societăţii cu răspundere limitată “Elastica”. SC „Elastica” SRL a fost creată la 01.09.1997 de către doi fondatori, cu sediul în or. Ungheni, str. Ştefan – cel – Mare, 265 A. Activitatea de bază a întreprinderii constă în prestarea serviciilor de transport de călători în folos public pe ruta Ungheni-Moscova. Compania îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu convenţiile şi reglementările existente în domeniul transportului rutier internaţional, ceea ce determină calitatea înaltă a serviciilor oferite călătorilor. Pentru prestarea serviciilor de transportare a pasagerilor întreprinderea dispune de următoarele licenţe şi autorizaţii: •

licenţă seria A MMII nr. 011246 din 02 februarie 2009 valabilă până la 02 februarie 2014 ;

•

permis de activitate pe rută nr. 201248 din 27.02.2009 valabil până la 27.02.2014 cu orarul de circulaţie internaţională (3135) Ungheni SA – Moscova GA / Vama Otaci;

•

orarul circulaţiei autocarului nr.3135 din 04 iulie 2007 pe ruta internaţională UngheniMoscova în colaborare cu SC „EvroTrans-Tur”, Rusia, înregistrat în registrul rutelor internaţionale din Federaţia Rusă.

Conform actului de constituire SC „Elastica” SRL a fost creată în scopul obţinerii venitului în urma activităţii de antreprenoriat şi poate practica următoarele genuri de activitate: •

Servicii de expediere şi transport;

•

Comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi echipamentului sanitar;

•

Intermedieri pentru vânzarea unui asortiment larg de mărfuri;

•

Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate;

•

Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare;

•

Comerţul cu amănuntul al băuturilor alcoolice şi altor băuturi;

•

Comerţul cu amănuntul al produselor din tutun.

În prezent, activitatea de bază a întreprinderii este: transportul auto de călători în folos public, pe ruta Ungheni-Moscova, tur-retur.

31

Deşi domeniul în care activează întreprinderea este relativ tânăr (dezvoltarea ramurii transporturilor în sectorul privat a început o dată cu trecerea la economia de piaţă), analiza statistică prezentată de către Departamentul Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova atestă o dezvoltare continuă a domeniului dat în cadrul economiei naţionale. Pe parcursul anilor de activitate, SC „Elastica” SRL a reuşit să-şi formeze o poziţie fermă pe piaţa serviciilor de transport a călătorilor, formându-şi o clientelă relativ stabilă în domeniul dat. La momentul dat capitalul social al întreprinderii constituie 2 330 650 lei şi structura sa este prezentată în Tabelul 1. Asociaţii Întreprinderii, după cum urmează: Tabelul 1. Asociaţii întreprinderii Numele asociaţilor societăţii

Aportul în capitalul

Aportul în capitalul

1. Croitoru Eugenia 2. Croitoru Grigore TOTAL

statutar,lei 2700 2 327 950 2 330 650

statutar, % 0.12 99.88 100

Funcţia de Director General al Societăţii este îndeplinită de dl. Croitoru Grigore. Dl. Croitoru Grigore s-a născut la 26 ianuarie 1963, în localitatea Todireşti, raionul Ungheni. În anul 1982 a absolvit colegiul de transport din or. Chişinău, specialitatea tehnic-mecanic. Experienţa profesională: 1982-1987 a activat în funcţie de tehnic-mecanic la URECOOP; 1987 – 1997 – tehnic mecanic la PMK-7 din or. Ungheni; 1997 – prezent – administrator SC „Elastica” SRL. Organele de conducere ale SC „Elastica” SRL sunt: •

organul superior de conducere a întreprinderii – Adunarea Generală a Asociaţilor;

•

organul executiv - Director;

•

Comisia de cenzori sau Cenzorul.

Competenţa Adunării Generale este: 1. modificarea Statutului, majorarea sau micşorarea capitalului social; 2. aprobarea raportului şi bilanţului anual, repartizarea beneficiului; 3. alegerea şi revocarea preşedintelui; 4. alegerea şi revocarea cenzorului;

32

5. aprobarea modului de remunerare a muncii şi a salariilor tarifare ale preşedintelui şi cenzorului; 6. excluderea asociatului din societate; 7. aprobarea contractelor încheiate pe sume ce depăşesc ¼ din mărimea capitalului social, precum şi a contractelor încheiate între societate şi asociaţii ei; 8. aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a preşedintelui şi cenzorului; 9. reorganizarea şi lichidarea societăţii, etc. Activitatea curentă a societăţii este condusă de Preşedinte, care: •

organizează activitatea societăţii, ţinerea evidenţei contabile şi a lucrărilor de secretariat; angajarea lucrătorilor la societate şi eliberarea lor din funcţie;

•

încheie tranzacţii în numele societăţii;

•

întocmeşte darea de seamă şi bilanţul anual şi le prezintă Adunării Generale;

•

organizează executarea hotărîrilor Adunării Generale;

Cenzorul are dreptul: 1. să efecutuieze controlul asupra activităţii societăţii din iniţiativă proprie; 2. să ceară de la funcţionarii societăţii prezentarea tuturor materialelor necesare şi a explicaţiilor personale; 3. să participe cu vot consultativ la şedinţele organului executiv. Cenzorul este obligat: 1. să verifice darea de seamă şi bilanţul anual al societăţii, precum şi bilanţul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală; 2. să controleze activitatea societăţii prin decizia Adunării Generale sau la cererea cel puţin a unuia dintre asociaţi; 3. să transmită Adunării Generale materialele cu rezultatele controlului efectuat; 4. să nu divulge secretele comerciale privind activitatea societăţii. În prezent personalul întreprinderii numără 20 angajaţi, din care 13 sunt antrenaţi în activitatea de bază a societăţii. Personalul administrativ al întreprinderii numără 7 angajaţi, dintre care: 1. administrator; 2. contabil-şef; 3. contabil-operator; 4. jurist; 5. medic;

33

6. inginer – mecanic; 7. responsabil de tehnica securităţii. Funcţia de administrator al Societăţii este îndeplinită de dl. Croitoru Grigore. Funcţia de contabil – şef este îndeplinită de Botnaru Aurel. Aurel Botnaru este născut la 01 ianuarie 1971 în s. Cuhureştii de Jos, r. Camenca. Studii: 1992-1997 îşi face studiile la Academia de Studii Economice din Moldova, facultatea: „Finanţe”, specialitatea contabil-economist. Experienţa de muncă: 1998 (aprilie) – prezent auditor în cadrul firmei de audit “Noema-B-Audit”.

Organigrama 1. Personalul Întreprinderii

A d m in is t r a t o r

C o n -St a eb fil

C o n -Ot a bp ile r a t o r

J u r is t

M e d ic

I n g in-M e er c a n ic

R e s p o n s a b il d e t e h n ic a s e c u r it a t ii

S o fe r i

34

Printre principalii furnizori ai întreprinderii putem enumera următoarele întreprinderi: •

Întreprinderea de furnizare a petrolului ÎCS „Petrom-Moldova” SA de la care procură motorină şi benzină;

•

Întreprinderea germană “Daimler Chrysler” de la care achiziţionează piese de schimb.

•

Întreprinderea SC „Aledex-Info” SRL ce se ocupă de tipografie, poligrafie, imprimante, formulare, tipărituri de cărţi, reviste, producţie de ziar, rechizite de birotică.

Compania îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu convenţiile şi reglementările existente în domeniul transportului rutier internaţional, ceea ce determină calitatea înaltă a serviciilor oferite clienţilor. SRL „Elastica ” şi-a început activitatea în acest domeniu în luna august a anului 2002 şi atunci avea în proprietatea sa doar un singur autocar şi doar o singură zi pe săptămână în care îşi desfăşura activitatea : miercuri autocarul pornea de la Ungheni la Moscova iar sâmbătă înapoi de la Moscova la Ungheni. Însă de-a lungul anilor odată cu creşterea cererii la serviciile întreprinderii, SRL „Elastica” a fost impusă să se adapteze la noile schimbări, să procure noi autocare, să-şi lărgească parcul de autobuse şi desigur să-şi modifice şi orarul de transportare a pasagerilor pe ruta Ungheni –Moscova tur-retur. Astfel în momentul de faţă SRL „Elastica ” activează în zilele de luni, marţi, joi şi sâmbătă a fiecărei săptămâni de la Ungheni la Moscova şi după cum urmează în zilele de miercuri, vineri, sâmbătă şi marţi de la Moscova la Ungheni. În prezent întreprinderea dispune de pământ proprietate privată pe care au fost construite 5 garajuri capitale. Baza întreprinderii, pe teritoriul căreia se află garaje, depozit pentru metal, ateliere de reparaţie a maşinilor dotate cu necesarul de mijloace fixe pentru efectuarea reparaţilor maşinilor, cât şi spălatoria auto se află în raza oraşului Ungheni. Baza întreprinderii este dotată cu electricitate, canalizare şi apă. Suprafaţa totală a clădirilor şi încăperilor aflate pe teritoriul bazei este de peste 300 mp. La moment întreprinderea deţine în proprietate privată 10 autocare, care circulă regulat pe ruta Ungheni Moscova; după cum urmează: 1. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN UO 001; 2. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN AP 555; 3. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. C WZ 555; 4. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN XX 555; 5. Autocar Mercedes Daimler BENZ SF 0303 nr. UN AU 887; 6. Autocar NEOPLAN nr. 116 nr. UN AT 773; 7. Autocar Setra S215HD nr. UN SS 555;

35

8. Autocar Setra S215HD nr. UN AV 522 ; 9. Autocar Setra S315 GTHD nr. UN AW 007 ; 10. Autocar Setra S315 GT nr. UN AW 008. Starea tehnică a autocarelor utilizate în procesul de transportare corespunde în totalitate normelor existente în domeniul transportului internaţional, şoferii dispunând de toate actele necesare. Starea tehnică a mijloacelor de transport este în corespundere cu normele în vigoare de poluare a mediului standard EURO 2. Pe parcursul anilor de activitate, SC „Elastica” SRL a reuşit să-şi formeze o poziţie fermă pe piaţa serviciilor de transport a călătorilor, formându-şi o clientelă relativ stabilă în domeniul dat. Potenţialii clienţi ai întreprinderii la serviciile de transport oferite de întreprinderea SRL “Elastica” sunt atât locuitorii oraşului Ungheni şi satelor din împrejurimi, cît şi locuitorii altor zone din întreaga Republică. În calitate de clienţi ai întreprinderii SRL “Elastica” pot fi enumeraţi atât comercianţii mici ce practică procurarea mărfurilor la un preţ mai avantajos din Moscova pentru realizarea lor pe piaţa locală şi alte centre raionale, cît şi alte persoane ce se deplasează cu diferite interese în Ucraina şi Rusia, mai ales persoanele ce pleacă la muncă în Moscova. Desigur că clienţii fideli rămân persoanele ce pleacă la muncă sezonieră în Moscova. Conform legislaţie Federaţiei Ruse cetăţenii Republicii Moldova nu au dreptul de şedere pe teritoriul Rusiei mai mult de 3 luni. Astfel muncitorii sunt nevoiţi ca o dată la 3 luni de zile să se întoarcă în Moldova iar aceasta demonstrează că SRL “ Elastica” dispune în permanenţă de clienţi. Compania îşi promovează serviciile prin intermediul anunţurilor publicate în presa locală, televiziune prin cablu, anunţuri afişate în incinta gărilor cu care are încheiate contracte de colaborare. Principalul avantaj al societăţii este că SC „Elastica” SRL este unica întreprindere din Ungheni care prestează servicii de transport călători pe ruta Ungheni-Moscova , iar factorul concurenţă nu are un impact decisiv asupra activităţii întreprinderii. Pe parcursul anilor de activitate, SRL „Elastica” a reuşit să-şi formeze o poziţie fermă pe piaţa serviciilor de transport a călătorilor şi deasemeni şi-a creat o imagine serioasă peste hotarele ţării.

36

2.2 Analiza economico – financiară a întreprinderii. Viabilitatea întreprinderii în condiţiile concurenţiale de piaţă, performanţele acesteia obţinute în procesul desfăşurării activităţii economico- financiare depind în mod esenţial de oportunitatea şi argumentarea deciziilor manageriale. Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanţă financiară a întreprinderii la încheierea exerciţiului. Atât analiza pe plan intern, cât şi cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilităţii, a riscului şi în final a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza economicofinanciară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanţul contabil, raportul privind rezultatele financiare şi anexa la bilanţul contabil. Cifra de afaceri este indicatorul fundamental pe baza căruia se apreciază capacitatea unei întreprinderi de a obţine venituri din operaţiunile comerciale curente. În termini concreţi , ea face parte din categoria indicatorilor de rezultate economico-financiare, contribuind la diagnosticarea şi evaluarea economică a întreprinderii, la estimarea eficinţei managementului practicat. Cifra de afaceri exprimă totalitatea veniturilor obţinute din activităţi comerciale curente, fiind unul dintre cei mai importnţi indicatori de masurare a performanţelor economice ale unei întreprinderi. Practic, cifra de afaceri permite determinarea poziţiei pe piaţă a unei societăţi, oferă informaţii despre dinamica activităţii, şansele de extindere a afacerii sau importanţa întreprinderii în cadrul sectorului. Întreprinderea SRL “Elastica” are ca activitate de bază transportul de călători în folos public pe ruta Ungheni-Moscova, astfel venitul obţinut de întrepridere constituie acele venituri din prestări de servicii, aceasta şi reprezintă cifra de afaceri a întreprinderii. În continuare vom calcula şi analiza şi alţi indicatori în care va fi încadrat şi analizat şi indicatorul cifra de afaceri sau venit din vînzări. În procesul analizei economico-financiare a întreprinderii, o mare importanţă i se acordă studierii rentabilităţii veniturilor din vînzări, deoarece acesta reprezintă indicatorul principal de apreciere a performanţelor activităţii operaţionale a unei întreprinderi. Rentabilitatea veniturilor din vînzări reflectă capacitatea întreprinderii de a obţine profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor şi prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obţinut la un leu venituri din vînzări. Rentabiltatea veniturilor din vînzări exprimă legătura care există între rezultatul financiar şi veniturile din vînzări obţinute de întreprindere şi se determină în baza raportului dintre mărimea profitului şi valoarea veniturilor din vînzări. Formula generală de calcul al rentabilităţii veniturilor din vînzări este:

37

Rentabilitatea venitului din vînzări= [ Profit(pierdere) / venit din vînzări ] * 100% În practica analitică, pot fi aplicate mai multe variante de calul al rentabilităţii veniturilor din vînzări: 1. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului brut (pierderii globale): Rentabilitatea venitului din vînzări= (Profit brut / venit din vînzări) * 100% Această rată caracterizează cît profit brut a generat întreprinderea la un leu venituri din vînzări, care poate fi îndreptat atît la acoperipea cheltuielilor perioadei, cît şi la formarea profitului din activitatea operaţională. În cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica” calcularea rentabilităţii venitului din vînzări se efectuează în baza datelor selectate din Raportul privind rezultatele financiare, acest indicator oferă posibilitatea de a aprecia rentabilitatea activităţii întreprinderii. Tabelul 1. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului brut. Indicatori

Anul 2006 (Mii lei)

Anul 2007 (Mii lei)

Anul 2008 (Mii lei)

Abaterea anului 2008 faţă de 2007 (Mii lei)

3

Abterea anului 2008 faţă de 2006 (Mii lei) 4=3-1

A

1

2

1. Venitul din vănzări,lei 2. Profitul brut, lei Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului brut rd.2:rd.1*100%

2950

5472

7055

4105

1583

233

2409

1149

916

-1260

7.89

44.02

16.29

8,40

-27,73

5=3-2

Concluzii: Reieşind din rezultatele obţinute în urma calculării rentabilităţii venitului din vînzări în funcţie de profitul brut , se poate afirma că nivelul acestui indicator nu a fost stabil pe parcursul perioadelor studiate. În anul 2006 acest indicator a constituit 7,89%, ulterior însă a cunoscut o 38

ascendenţă bruscă în valoare de 44,02%. Oscilaţia neordinară a ratei rentabilităţii este dovedită de valoarea acesteia în anul 2008, care a evoluat cu o abatere negativă faţă de anul 2007 de -27,73% , dar luînd în considerare că este pozitivă faţă de cea a anului 2006 + 8,40%, se poate afirma că situaţia în cadrul S.R.L. .”Elastica” în perioada studiată nu a fost una stabilă, însă este una relativ satisfăcătoare. 2. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) din activitatea operaţională: Rentabilitatea venitului din vînzări = [profit (pierdere) din activitatea operaţională / venit din vînzări ] * 100% Nivelul acestui indicator indică cât profit (pierdere) din activitatea operaţională a obţinut întreprinderea la un leu venituri din vînzări şi permite aprecierea mai exactă a eficienţei gestiunii vînzărilor în urma activităţii de bază a întreprinderii. În cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica” calcularea rentabilităţii venitului din vînzări se efectuează în baza datelor selectate din Raportul privind rezultatele financiare, acest indicator oferă posibilitatea de a aprecia rentabilitatea venitului din vînzări calculată în baza rezultatului din activitatea operaţională. Tabelul 2. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului din activitatea operaţională. Indicatori

Anul 2006 (Mii lei)

Anul 2007 (Mii lei)

Anul 2008 (Mii lei)

Abterea anului 2008 faţă de 2006 (Mii lei)

Abaterea anului 2008 faţă de 2007 (Mii lei)

A

1

2

3

4=3-1

5=3-2

1. Venitul din vănzări, lei 2.Profitul din activitatea operaţională, lei Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) din activitatea operaţională rd.2:rd1*100%

2950

5472

7055

4105

1583

206

2178

604

398

-1574

6.99

39.79

8.55

1,56

-31,24

39

Concluzii: În cadrul S.R.L. ”Elastica” , indicatorul rentabilitatea venitului din vînzări calculat în baza rezultatului activităţii operaţionale a evoluat astfel încît s-a pronunţat o aceeaşi oscilare ca la estimarea indicatorului precedent: ascendenţă bruscă de la 6,99% în anul 2006 la 39,79% în anul 2007 şi descendenţa la 8,55 % în anul 2008. 3. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) pînă la impozitare: Rentabilitatea venitului din vînzări = [ profit (pierdere) pînă la impozitare / venit din vînzări ] * 100% Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului pînă la impozitare, caracterizează corelaţia dintre mărimea profitului pînă la impozitare şi veniturile din vînzări, şi arată cît profit contabil a cîştigat întreprinderea la un leu venituri din vînzări. În comparaţie cu indicatorul precedent (Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) din activitatea operaţională), nivelul acestuia se modifică sub influenţa nu numai a veniturilor şi cheltuielilor operaţionale, dar şi sub influenţa veniturilor şi cheltuielilor din activităţile de investiţii, financiară şi din evenimentele exepţionale. Tabelul 3. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) pînă la impozitare Indicatori

Anul 2006 (Mii lei)

Anul 2007 (Mii lei)

Anul 2008 (Mii lei)

Abaterea absolută a anului 2008 faţă de 2006 (Mii lei)

Abaterea absolută a anului 2008 faţă de 2007 (Mii lei)

A 1. Venitul din vănzări, lei 2.Profit pînă la impozitare, lei Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului (pierderii) pînă la impozitare rd2:rd1*100%

1 2950

2 5472

3 7055

4=3-1 4105

5=3-2 1583

206

2175

623

417

-1552

6.99

39.74

8.83

1,84

-30,91

Concluzii: Rentabilitatea venitului din vînzări calculată în baza profitului pînă la impozitare în

40

cadrul S.R.L.”Elastica” a evoluat într-un temp dezechilibrat, abaterea profitului pînă la impozitare în anul 2008 faţă de anul 2007 este negativă şi esenţială, de -1552 mii lei, anume aceasta a influenţat rezultatele obţinute ale ratei rentabilităţii, care a marcat o abatere negativă în anul 2008 faţă de anul 2007 cu -30,91%.. 4.Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului net (pierderii nete): Rentabilitatea venitului din vînzări = [ profit net (pierdere netă) / venit din vînzări ] * 100% Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului net (pierderii nete), reprezintă indicatorul final în sistemul indicatorilor rentabilităţii veniturilor din vînzări şi arată cît profit net a generat întreprinderea la un leu venit din vînzări.

Analiza începe cu aprecierea generală a

dinamicii nivelului rentabilităţii veniturilor din vînzări. În calitate de surse informaţionale sunt utilizate Raportul privind rezultatele financiare. Se va examina evoluţia nivelului rentabilităţii veniturilor din vînzări în comparaţie cu realizării anului precedent. Tabelul 4. Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului net (pierderii nete) Indicatori

Anul 2006 (Mii lei)

Anul 2007 (Mii lei)

Anul 2008 (Mii lei)

Abterea absolută a anului 2007 faţă de 2006 (Mii lei)

Abaterea absolută a anului 2008 faţă de 2007 (Mii lei)

A 1. Venitul din vănzări, lei 2.Profitul net (pierdere netă), lei Rentabilitatea veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului net (pierderii nete rd2:rd1*100

1 2950

2 5472

3 7055

4=3-1 4105

5=3-2 1583

202

1849

623

421

-1226

6.84

33.79

8.83

1,99

-24,96

41

Concluzii: În conformitate cu calculele efectuate mai sus, putem menţiona că în cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica”devierea profitului net în fiecare dintre perioadele studiate au influienţat indicatorul rentabilităţii. În anul 2006 acest indicator a atins nivelul cel mai jos, comparativ cu ceilalţi ani, această valoare a constituit 6,84 %, cel mai înalt nivel al rentabilităţii veniturilor din vînzări, calculată în baza profitului net (pierderii nete) a fost înregistrat în anul 2007, cînd acesta a constituit 33,79 %, . Mai jos în Fig.1 este prezentată evoluţia rentabilităţii venitului din vânzări în cadrul S.R.L „Elastica” în decursul anilor 2006, 2007 şi 2008 în funcţie de Profitul Brut, Profitul până la impozitare, Rezultatul operaţional şi în funcţie de Profitul Net. Figura1. Evoluţia rentabilităţii venitului din vînzări

50.00 45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00

2006 2007 Profit brut Profit pina la impozitare

2008 Rezultat operational Profit net

Concluzii: În cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica” evoluţia ratelor rentabilităţii formează o imagine

42

clară şi anume : toatele ratele au cunoscut aceeşi tendinţă în timp - de creşte şi descreştere, piscul fiind atins în anul 2007. Studiind Rapoartele Financiare ale întreprinderii am constatat că această situaţie se datorează faptului că costul vînzărilor este minim în anul 2007, în celelalte perioade însă acest indicator depăşind cu mult valoarea anului 2007. Costul vînzărilor a influienţat rezultatele activităţii întreprinderii şi respectiv şi ratele rentabilităţii calculate . În procesul desfăşurării activităţii economico-financiare , întreprinderea utilizează şi consumă resurse economice, numite în bilanţul contabil- Active. De eficienţa utilizării acestora depinde capacitatea întreprinderii de a supravieţui sub aspect financiar, de a atrage mijloace băneşti de la cumpărători şi de a achita ,în termenele stabilite, datoriile acesteia. Unul din cei mai importanţi indicatori ai utilizării eficiente a activelor este rentabilitatea activelor, care se determină conform formulei: Rentabilitatea activelor = [ Profit (pierdere) până la impozitare / Valoarea medie a activelor ) * 100% Valoarea medie a activelor se poate calcula ca media aritmetică simplă în baza datelor Bilanţului contabil, această modalitate poate fi utilizată în scopul simplificării calculelor , însă trebuie de menţionat că calculul valorilor medii, după media aritmetică simplă, este întotdeauna aproximativ: Valoarea medie a activelor = (Valoarea activelor la începutul perioadei + Valoarea activelor la sfirşitul perioadei) / 2. Rentabilitatea activelor în teoria şi practica analitică mai este numită rentabilitatea economică. După conţinutul economic , aceasta reflectă nivelul profitului obţinut de la fiecare leu al mijloacelor investite în circuitul întreprinderii, indiferent de sursa de finanţare a acestora . Actualmente , acestui indicator i se acordă o atenţie deosebită, deoarece nivelul lui demonstrează capacitatea unităţii economice de a-şi utiliza cît mai eficient activele sale. În Tabelul 5. se examineză evoluţia nivelului rentabilităţii activelor în cadrul întreprinderei S.R.L. “Elastica”: Tabelul 5. Aprecierea dinamicii rentabilităţii activelor Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

Abaterea anului 2007 faţă de 2006

Abaterea anului 2008 faţă de 2007

1

2

3

4

5=3-2

6=4-3

43

1.Profit (pierd.)pînă la impozitare, lei 2.Valoarea activelor la începutul anului, lei 3.Valoarea activelor la sfîrşitul anului, lei 4.Valoarea medie a activelor, lei (rd.2+rd.3) : 2 5.Rentabilitatea activelor, % (rd.1 : rd.4 * 100% )

206293

2175288

623155

1968995

-1552133

486352

2182178

4535343

1695826

2353165

2182178

4535343

5489141

1253165

953798

1334265

3358760,5

5012242

2024495,5

1653481,5

15,46

64,76

12,43

49,3

-52,33

Concluzii: Din datele tabelului rezultă că rentabilitatea activelor în cadrul întreprinderii S.R.L. „Elastica” are o tendinţă de creştere continuă pe parcursul perioadelor de gestiune studiate. Indicatorul rentabilităţii activelor denotă o situaţie favorabilă la întreprindere, şi totuşi, analizînd în dinamică acest indicator constatăm faptul că în anul 2007 acesta a atins poziţia maximă, cu o valoare de 64,76%, în anul 2008 însă acesta reflectând un rezultat satisfăcator de doar 12,43% diminuându-se atît faţă de valoarea acestuia în anul 2007 cît şi în anul 2006, acest fapt se datorează diminuării Profitului până la impozitare şi creşterii considerabile a Valorii medii a activelor în anul 2008. Analiza lichidităţii Bilanţului contabil ocupă un loc central în aprecierea situaţiei financiare a firmei. Importanţa deosebită a lichidităţii decurge din natura economică a acestui indice, în cadrul echilibrului financiar capacitatea de plată, lichiditatea, solvabilitatea caracterizează una din cele mai importante condiţii de existenţă a întreprinderii pe piaţă – posibilitatea de a-ţi onora obligaţiile de

44

plată la termenele scadente. Din punct de vedere naţional problema lichidităţii, solvabilităţii şi a capacităţii de plată este suficient de complexă, fiind tratată în mod diferit în lucrări ştiinţifice de specialitate şi metodici practice.

Figura 2. Conexiunea noţiunilor “capacitatea de plată”, “lichiditatea” şi “solvabilitatea”

Capacitatea de plată: Capacitatea întreprinderii de a-şi onora obiligaţiile de plată

Lichiditatea Bilanţului contabil: Capacitatea întreprinderii de a-şi achita datoriile pe termen scurt

Lichiditatea activelor: Proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în mijloace băneşti

Solvabilitatea pe termen lung: Capacitatea întreprinderii de a face faţă datoriilor pe o perioadă mai lungă de timp

Lichiditatea se măsoară cu ajutorul ratelor de lichiditatea, se cunosc mai multe rate de lichiditate şi anume: 1. Rata lichiditaţii imediate (lichiditatea absolută) Li - această rată permite să facem pedicaţii asupra capacităţii de rambursare a datoriilor, a plăţilor exigibile.1 Rata lichidităţii imediate se calculează : Li = ( Mijloace băneşti + Investiţii pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt 1

45

Dacă această valoare se află între 0,2-0,3 ce constituie nivelul admisibil, situaţia este bună pentru întreprindere dacă aceasta deţine stocuri, creanţe ce pot fi uşor transformate în mijloace băneşti în concordanţă cu termenele de plată a obigaţiunilor sale. 2 . Rata lichidităţii relative (Lr) evidenţiază capacitatea întreprinderii de a-şi achită datoriile la scadenţă fără a fi obligată să-şi vîndă stocurile. Lr = (Mijloace Băneşti + Creanţe pe Termen Scurt + Investiţii pe Termen Scurt) / Datorii pe Termen Scurt < 1 Nivelul coeficientului trebuie să fie de regulă inferioară lui 1, politica de creditare a mărfurilor în termen de 90 de zile, promovată de întreprindere precum şi starea financiară a clienţilor săi dă posibilitatea întreprinderii de a avea un nivel admisibil mai mic decît 1. 3. Rata lichidităţii curente (Lc) arată posibilităţile întreprinderii de a-şi transforma într-un termen scurt bunurile patrimoniale curente în mijloace băneşti pentru a efectua plăţi exigibile . Lc = Active Curente / Datorii pe Termen Scurt > 1 Acest indicator demonstrează calitatea bunurilor întreprinderii. Nivelul admisibil trebuie să fie mai mare ca 1, dacă acesta este egal cu 1 atunci întreprinderea se află la situaţia minimă. Practica internaţională arată că dacă rezultatul este cuprins între (1,2-1,8) situaţia financiară a întreprinderii este destul de favorabilă, iar creditorii vor avea atitudine bună faţă de întreprindere. Practica ţărilor cu o economie de piaţă dezvoltată a demonstrat că existenţa la întreprindere a mijloacelor băneşti în proporţie de (1-1,5) din totalul activelor este suficient pentru asigurarea plăţilor imediate. Tabelul 6. Analiza lichidităţii în întreprinderea S.R.L. „Elastica” Denumirea

Norma

Formula

indicatorilor Investiţii pe termen scurt Mijloace baneşti Datorii pe termen scurt Active Curente Creanţe pe termen scurt 1.Lichiditate ( 0,2 - La= ( ITS+MB)/ DTS a Absolută 2.Lichiditate

Anul 2006 0 62272 29818 202627 90060 2,09

Anul 2007

Anul 2008

0 1486489 485610 2438823 485252 3,06

2678000 9191 885828 2954534 264636 3,03

4,06

3,33

0,25) ( 0,7 –

Lr =

5,10

46

a Relativă 3.Lichiditate a

1,0) (1,2 –

(MB+ITS+CTS)/DTS Lc = AC/ DTS

3,25

5,022

3,33

2,0)

Curentă

Concluzii: În urma efectuării calculelor indicatorilor lichidităţii în cadrul S.R.L. „Elastica” putem afirma că nivelul acestui indicator este ridicat , însă acest nivel nu înseamnă şi peformanţă încât nu s-a încadrat în normele recomandate. Valoarea lichidităţii determinate permite întreprinderii de a-şi efectua plăţile la scadenţă, dar excesul acestei valori reflectă o structură iraţională a activelor întreprinderii. Rata stabilităţii financiare (Rsf ) reflectă măsura în care firma dispune de resurse financiare cu caracter permanent faţă de totalul resurselor. Preponderenţa capitalului permanent în resursele financiare reflectă caracterul permanent al finanţării activităţii oferind un grad ridicat de siguranţă prin stabilitate în finanţare. Aceasta reflectă legatura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil (cel puţin un an) şi patrimoniul total al acesteia. Valoarea minimă care oferă o stabilitate aceptabilă pentru o firma industrială este de 0,5. Rata stabilităţii financiare se calculează conform formulei: Rsf = Capital Permanent / Total Pasiv Rata autonomiei financiare (RAf) – reflectă gradul în care capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanţarea activităţii sale. Acest indicator se apreciază pozitiv atunci cînd ponderea capitalului propriu tinde spre o mărime unitară (între 0,7-1,0). Dacă mărimea acestuia este mult mai mică, atunci activele curente ale întreprinderii nu mai pot acoperi datoriile pe termen scurt. Rata autonomiei financiare se calculează conform formulei: RAf = Capitalul Permanent / Capital Propriu Rata de autofinanţare a activelor totale (RFa) reflectă aportul capitalului propriu în finanţarea tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii . În condiţiile normale ale activităţii întreprinderii mărimea acestui indicator este considerată suficientă cînd depăşeşte valoarea de 0,5 , astfel riscul creditorilor va fi redus la minimum, întreprinderea avînd posibilitatea de a-şi achita datoriile din contul mijloacelor proprii. Rata de autofinanţare a activelor totale se calculează conform formulei:

47

RFa = Capital Propriu / Total Activ Rata solvabilitatii generale(RSg) reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face faţă tuturor scadenţelor sale, atât pe termen scurt cît şi pe termen mediu şi lung. Aceasta se determină ca raport între activele totale şi totalul datoriilor. Acest indicator reflectă gradul de acoperire a datoriilor pe seama activelor totale şi posibilitatea întreprinderii de a transforma activele în lichidităţi în vederea onorării obligatiilor de plata. Rata solvabilitatii generale se calculează în baza formulei: RSg = Total Activ / Datorii Totale În Tabelul 7. sunt efectuate calculele şi prezentate rezultatele indicatorilor stabilităţii financiare a întreprinderii S.R.L. “Elastica”. Tabelul 7. Indicatorii stabilităţii financiare a întreprinderii Indicatori

Anul 2006 Mii lei

Anul 2007 Mii lei

Anul 2008 Mii lei

Abaterea anului 2008 faţă de 2006

Abaterea anului 2008 faţă de 2007

1

2

3

4

5=3-2

6=4-3

1.Capital propriu 2.Capital permanent

1627

5932

5305

3638

-627

1627

5932

5305

3678

-627

3.Total Activ

2082

6417

6191

4109

-226

4.Total pasiv

2082

6417

6191

4109

-226

5. Datorii Totale

30

486

886

856

400

RSf rd.2/rd.4

0,78

0,92

0,86

0,08

-0,06

RAf rd.2/rd.1

1

1

1

0

0

RFa rd.1/rd3

0,78

0,92

0,86

0,08

-0,06

48

RSg rd.1/rd.5

69,4

13,2

6,99

-62,41

-6,21

Concluzii: În cadrul întreprinderii S.R.L. „Elastica” valoarea capitalului propriu şi capitalului permanent este identică pe parcursul a celor trei perioade analizate, acest fapt se datorează lipsei datoriilor pe termen lung. Evoluţia acestor indicatori reflectă o ascendenţă bruscă în 2007 de la 1627 mii lei în 2006 la 5932 în 2007 şi o scădere uşoară în 2008 faţă de 2007 cu 627 mii lei. Analizînd rata stabilităţii financiare la întreprindere am constatat că situaţia la întreprindere este favorabilă şi oferă siguranţa financiară a activităţii acesteia, valoarea acestei rate depăşeşte bariera minimului de 0,5 . Rata autonomiei financiare în cadrul întreprinderii S.R.L. „Elastica” atingînd în toate cele trei perioade valoarea maximă 1 , se poate afirma că activele curente ale întreprinderii au capacitatea deplină de acoperire a datoriilor pe termen scurt. Deoarece rata de autofinanţare a activelor proprii la întreprindere depăşeşte valorile pragului de 0,5 în toate cele trei perioade studiatea, se poate afirma că situaţia în cadrul firmei este una pozitivă prin faptul că permite achitarea datoriilor din contul mijloacelor proprii. Rata solvabilităţii generale la întreprindere în 2006 a atins o valoare exagerată de 69,4, însă în următoarele perioade acest indicator atinge o poziţie favorabilă, înregistrînd valori de 13,2 în 2007 şi respectiv 6,99 în 2008. Pentru desfăşurarea reuşită a activităţii economice este foarte importantă capacitatea întreprinderii de a genera venituri din vînzări suficiente pentru acoperirea consumurilor şi cheltuielilor şi formarea profitului. În acest context se examinează acoperirea rezultatelor financiare ale întreprinderii cu veniturile din vînzări, pentru care se aplică analiza verticală, adică structurarea informaţiei din Raportul privind rezultatele financiare. Rezultatele analizei permit apricierea suficienţiei veniturilor de vînzări în dinamică ( mai ales în condiţiile fluctuaţiei activităţii operaţionale) şi realizarea comparaţilor între perioadele de gestiune. De exemplu, în cadrul analizei pot fi confruntate datele diferitelor perioade cu privire la cota cheltuielilor comerciale sau generale şi administrative în totalul veniturilor din vînzări. Tabelul 8.

49

Analiza verticală a Raportului privind rezultatele financiare (lei) Indicatorul

1 Venituri din vînzări Costul vînzărilor Profit brut (pierderea globală) Alte venituri operaţionale Cheltuieli comerciale Cheltuieli generale şi administrative Alte cheltuieli operaţionale

Anul 2006

Anul 2008

Suma, lei Cota,% 2 3

Suma, lei 4

Cota,% 5

Suma, lei 6

Cota,% 7

2949657

100

5472464

100

7054678

100

2716783

92,10

3063449

55,98

5905641

83,71

232874

7,89

2409015

44,02

1149037

16,29

33244

1,12

-

-

-

-

85

0,003

-

-

-

-

32787

1,11

193914

3,54

317178

4,50

26933

0,91

37431

0,68

228145

3,23

6,99

2177670

39,79

603714

8,56

Rezultatul Din activitatea operaţională:profi t (pierdere) Rezultatul din activitatea de învestiţii:profit (pierdere) Rezultatul din activitatea financiară:profit (pierdere) Rezultatul din activitate economicofinanciară:profit (pierdere) Rezultatul excepţional: profit (pierdere) Profitul (pierdere) perioadei de gestiune pînă la impozitare Cheltuieli (economii) privind

Anul 2007

206293

-

-

-

-

-

-

-

-2382

-

19441

0,28

206293

6,99

2175288

39,75

623155

8,83

-

-

-

-

-

-

206293

6,99

2175288

39,75

623155

8,83

-

-

4403

0,15

326293

5,96 50

impozitul pe venit Profit net (pierdere netă)

201890

6,84

1848995

33,79

623155

8,83

Concluzii: Cercetarea indicatorilor pe trei perioade în cadrul întreprinderii S.R.L. „Elastica”, şi anume raportarea acestora la venitul din vînzări ne oferă posibilitatea de a analiza în dinamică evoluţia acestora. Costul vînzărilor la această întreprindere a manifestat o abatere substanţială în anul 2007 faţă de ceilalţi ani, estimînd o pondere de doar 55,98% din venitul din vînzări, pe cînd în 2006 această cotă a constituit 92,10%, iar în 2008 83,71%. Încît ceilalţi indicatori nu au manifestat o tendinţă atît de „brutală” putem afirma că anume influienţa acestui indicator în anul 2007 a generat creşterea rezultatelor activităţii intreprinderii în raport cu ceilalţi ani cercetaţi. Pentru a desfăşura o activitate profitabilă orice unitate de producţie trebuie să dispună de un potenţial tehnico-material bine argumentat. Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producţie, deoarece este cel mai mobi element al acestora. Eficienţa utilizării mijloacelor fixe se determină ca raportul dintre efectul obţinut şi mărimea efortului depus (valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie). Eficienţa utilizării mijloacelor fixe se concretizează în creşterea mai rapidă a rezultatelor obţinute faţă de efortul depus şi nu în reducerea valorii medii a mijloacelor de producţie. În practica analitică eficienţa utilizării mijloacelor fixe de producţie poate fi examinată cu ajutorul mai multor indicatori generalizatori sintetici. Însă în cele mai dese cazuri se apelează la următorii indicatori calitativi : 1.

Randamentul mijloacelor fixe (Rmf) care se determină ca raportul dintre volumul producţiei fabricate şi valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie.

Rmf = Valoarea producţiei fabricate / Valoarea medie a mijloacelor fixe (lei). 2.

Capacitatea mijloacelor fixe (Cmf) este un indicator invers proporţional cu

randamentul mijloacelor fixe şi reflectă valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie ce revine la un leu producţie fabricată. Cmf = ( Valoarea medie a mijloacelor fixe / Volumul producţiei fabricate ) * 100 (bani) 3.

Înzestrareea muncii cu mijloace fixe (Imf) care reflectă valoarea medie a mijloacelor

fixe de producţie ce revine la un muncitor în schimbul cu durată maximă . Imf = ( Valoarea medie a mijloacelor fixe / Numărul total al muncitorilor în schimbul cu durată maximă) * 1000 (lei)

51

De regulă, cu cît acest indicator este mai mare cu atît gradul de înzestrare a întreprinderii cu mijloace fixe de producere este mai pronunţat. Tabelul 9. Analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

Ritmul % (2006-2007)

A

1

2

3

1.Volumul producţiei fabricate (mii lei) 2.Numărul de muncitori în schimbul cu durată maximă, (persoane) 3.Valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie, (mii lei) 4.Înzestrarea muncii cu mijloace fixe,lei (rd3:rd.2)*1000) 5.Capacitatea mijloacelor fixe, bani (rd3:rd1)*100 6. Randamentul mijloacelor fixe, lei (rd.1:rd.3)

2950

5472

7055

239,15

128,93

5

9

17

340

188,89

1197

2241

4606

384,80

205,53

239400

249000

270941

113,18

108,81

40,57

40,95

65,29

160,93

159,44

2,46

2,44

1,53

62,20

62,70

4=(3:1)*100

Ritmul % (2007-2008)

5=(3:2)*100

Concluzii: Examinând datele tabelului , se observă că încadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica” randamentul mijloacelor fixe a cunoscut un ritm negativ, însă capacitatea mijloacelor fixe a evoluat pozitiv de la 40,57 în 2006, la 40,95 în 2007 şi 65,29 bani la 1 leu producţie fabricată în 2008 , la fel şi înzestrarea muncii cu mijloacelor fixe a reflectat o tendinţă pozitivă astfel înregistrînd un ritm de creştere în anul 2008 de 160,93% faţă de anul 2006 şi respectiv 159,44% faţă de 2007. În urma

52

analizei acestor inficatori calitativi putem afirma că activitatea întreprinderii este orientată spre o ascendenţă în ceea ce priveşte eficienţa utilizării mijloacelor fixe de producţie. În condiţiile economiei de piaţă obţinerea veniturilor maxime cu cheltiuieli minime este scopul de bază al fiecărui agent economic. Cerinţele pieţei sunt destul de dure, fapt ce necesită respectarea unei concordanţe întemeiate cu preţurile la produsele finite şi eforturile depuse în activităţile desfăşurate. Respectarea unei transparenţe justificate dintre consumurile şi cheltuielile pe care le suportă întreprinderea în activitatea sa pe parcursul perioadei de gestiune îi permit acesteia să efectueze un control permanent asupra mecanismului de formare a costurilor, inclusiv sub efortul propriu al colectivului de muncă. Reducerea cheltuielilor şi consumurilor cu numai 1% contribuie la majorarea cu mult mai mare atît a profitului brut, cît şi a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, decît majorarea cu 1% a venitului din vînzări. În acest context este necesar a evidenţia sarcinile principale ale analizei sub două aspecte : I.

Privind analiza consumurilor;

II.

Privind analiza cheltuielilor :

•

Aprecierea generală a întreprinderii pe feluri de ectivităţi ;

•

Aprecierea costului la 1 leu venituri din vînzări nete;

•

Analiza cheltuielilor generale şi administrative;

•

Analiza altor cheltuieli;

•

Evidenţierea rezervelor interne de reducere a cheltuielilor întreprinderii pe viitor şi elaborarea măsurilor concrete privind implimentarea acestora în practică.

În unităţile de producţie, ca S.R.L.”Elastica”, costul vînzărilor reflectă costul efectiv al serviciilor prestate, care constă din consumurile directe şi indirecte de producţie aferente acestora. La finele perioadei de gestiune costul vînzărilor reflectă costul efectiv în Raportul privind rezultatele financiare şi se scade venitul obţinut din vînzări la determinarea profitului brut al întreprinderii. Pe lîngă cheltuielile activităţii operaţionale, în practica analitică se utilizează şi cheltuielile activităţii neoperaţionale care, după conţinut, cuprind cheltuielile suportate de întreprindere la desfăşurarea altor activităţi : -

cheltuielile activităţii de investiţii;

-

cheltuielile activităţii financiare ;

53

-

pierderile excepţionale ;

Pentru a efectua analiza la această etapăse utilizează datele din cadrul întreprinderii S.R.L. ”Elastica” din perioadele de gestiune 2006 , 2007 şi 2008, reflectate în Anexa la Raportul privind rezultatele financiare. Tabelul 10. Analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activităţi în dinamică

A 1.Cheltuieli ale activităţii operaţionale - total 1.1 Costul vînzărilor

2006 mii lei

2007 mii lei

2008 mii lei

1 2777

2 3294

2717

1.2 Cheltuieli comerciale 1.3 Cheltuieli generale 33 şi administrative 1.4 Alte cheltuieli 27 operaţionale 2.Cheltuieli ale activităţii de investiţii 3.Cheltuieli ale activităţii financiare 4. Pierderi excepţionale Total cheltuieli 2777 (rd.1+rd.2+rd.3+rd.4)

3 6451

Abaterea Anului 2008 faţă de anul 2006 4=3-1 3674

Abaterea Anului 2008 faţă de anul 2007 5=3-2 3157

3063

5906

3189

2843

-

-

-

-

194

317

284

123

37

228

201

191

-

-

-

-

9

-

-

-9

-

-

-

-

3303

6451

3674

3148

Concluzii: În baza datelor din cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica” şi în urma calculelor efectuate şi reflectate în tabel, se constată că la întreprindere s-a înregistrat o tendinţă de majorare a cheltuielilor totale, în 2006 au fost înregistrate cheltuieli în valoare de 2777 mii lei, în 2007 de 3303 mii lei, iar în 2008 cheltuielile totale ale întreprinderii au constituit 6451 mii lei. Această tendinţă de creştere poate fi justificată şi prin faptul că o dată cu tendinţa de creştere a cheltuielilor , este prezentă şi o ascesiune a veniturilor din vînzări mii lei. Abaterea este determinată de majorarea costului vînzărilor, fiind înregistrată o abatere a acestui indicator din 2008 faţă de 2006 de +3189

54

mii lei şi din 2008 faţă de 2007 de +2843 mii lei. În aceeaşi perioadă se constată şi o creştere considerabilă a cheltuielilor generale şi administrative, care în 2006 au fost estimate la o valoare de 33 mii lei, iar în 2008 acest indicator a atins valoarea de 317 mii lei. În cadrul întreprinderii S.R.L. ”Elastica” cheltuielile din activităţile financiare , de investiţii, precum şi pierderile excepţionale nu au contribuit la influienţa generală a cheltuielilor întreprinderii, încît acestea lipsesc, ori acestea înregistrează valori nesemnificative. Analiza costului la 1 leu venit din vînzări reprezintă următoarea etapă a analizei efectuate în cadrul întreprinderii S.R.L.”Elastica”, aceasta se elaborează în baza datelor de la întreprindere, selectate din Raportul privind rezultatele financiare pentru anii respectivi. Tabelul 11. Analiza factorială a costului la 1 leu venituri din vînzări Indicatori

Anul 2006

Anul 2007

Anul 2008

A

2

3

4

1.Venitul din vînzări, mii lei

2950

5472

7055

2. Costul vînzărilor

2717

3063

5906

3.Costul la 1 leu venituri din vînzări

92,10

55,98

83,71

[ (rd.2 : rd.1) * 100 ] (bani)

Concluzii : În cadrul S.R.L. „Elastica” venitul din vînzări, precum şi costul vînzărilor au cunoscut o ascensiune paralelă pe parcurrsul perioadei supuse analizei, însă nu este şi simetrică. Astfel acest fapt este vizibil la calcularea indicatorului Costul la 1 leu venituri din vînzări. Rezultatele obţinute dovedesc faptul că situaţia cea mai avantajoasă la întreprindere a fost înregistrată în anul 2007, când costul la 1 leu venituri din vînzări a constituit 55,98 bani, acelaşi indicator în 2006 a fost estimat la o valoare de 92,10 bani, iar în 2008 la 83,71 bani. În Figura 3. de mai jos este reflectată imaginea grafică a evoluţiei costului la 1leu venituri din vînzări.

55

100

92.1

83.71

80 55.98

60 40 20 0

2006

2007

2008

Costul la 1 leu Venit din vinzari

Figura 3. Evoluţia costului la 1leu venituri din vînzări.

În urma procesului de cercetare şi analiză în cadrul S.R.L. „ Elastica” se poate atesta situaţia la întreprindere ca una bună, însă nu excelentă. Această apreciere se datorează faptului că în urma calculării şi analizei indicatorilor se constată o lipsă a echilibrului în tendinţa de dezvoltare, genearată de perturbările specifice ale valorilor indicatorilor calculaţi în anul 2007 , faţă de ceilalţi ani cercetaţi, acest fapt este bine reflectat în figurile de mai sus. Cu toate acestea activitatea întreprinderii are o tendinţă de echilibrare şi stabilitate financiară, fapt dovedit de indicatorii stabilităşii financiare, toţi marcînd un nivel optimist. Indicatorii de lichiditate reflectă o situaţie ,mai puţin avantajoasă, dar nu prin lipsa de lichidităţi la întreprindere, ci prin excesul acestora, care dacă ar fi puse în circulaţie ar putea aduce rezultate şi eficienţă sporită a activităţii îmtreprinderii. Analizînd eficienţa utilizării mijloacelor fixe de producţie am constatat că întreprinderea tinde spre o ascendenţă ceea ce favorizează stabilităţii activităţii operţionale a întreprinderii. Cheltuielile întreprinderii reflectă o situaţie pozitivă însă dezichilibrată, fapt ce se datorează valorilor atinse de costul vînzărilor în dinamică.

56