Breve Approche Historique

BREVE APPROCHE HISTORIQUE : EVOLUTION DE L’ORGANISATION INDUSTRIELLE ET DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1. Début du siècle (1880-1917) -

passage du travail artisanal (artisans+apprentis) à l’usine d’aujourd’hui : construction de lieux de production uniques qui rassemblent en un même lieu beaucoup de salariés. 95 % des entreprises comptaient moins de 50 salariés 472 entreprises de plus de 500 salariés. Contexte RH assez spécifique : main d’œuvre abondante, pénurie de qualifications, main d’œuvre volatile et instable (allait chez le plus offrant) Pas de service du personnel mais bureau d’embauche. Nécessité de réfléchir à la répartition de la main d’œuvre. Rémunération à la pièce en fonction du rendement. 1884 : lois Waldeck Rousseau qui autorise les syndicats Conditions de travail pénibles => apparition de règles de régulation des conditions de travail (suite rapport Vuillermé sur travail des enfants 1840) 1892 : création de l’inspection du travail (contrôle des bonnes pratiques des entreprises 1906 : création d’un ministère du travail 1910 : création du code du travail

2. L’entre-deux guerres : 1920-1930 -

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1ère guerre mondiale occasionne des changements liés à la disparition de la main d’œuvre masculine et à l’obligation de reconstruction Volonté de redémarrer rapidement Reconquête de gains de productivité Nécessité de rationaliser au mieux la production industrielle =>apparition du taylorisme Apports du taylorisme : division du travail : manière de concevoir l’organisation du travail en divisant le travail en autant de tâches élémentaires exécutables par des ouvriers non qualifiés = parcellisation du travail) D’un côté les penseurs (conception) de l’autre les exécutants. Naissance des bureaux des méthodes. La division du travail impose la création de normes et de cadences = manière de contrôler l’intensité du travail des ouvriers. La division du travail permet de mieux contrôler le travail et de répondre à la non qualification des ouvriers Avec l’automatisation des tâches parcellisées, FORD permet d’intégrer la cadence par une chaîne de production Le contrôle du temps de travail se met en place très fortement. Les ouvriers sont rémunérés en conséquence Taylor + Ford ont une conception d’ingénieur Essor de pratiques sociales : l’entreprise se sent responsable du bien être de ses ouvriers. On est dans un contexte où on a du mal à trouver de la main d’œuvre compétente et on cherche à la retenir. Mise en œuvre de politiques sociales qui incitent les gens à rester dans leur entreprise : cantines, crèches, médecine du travail). Création d’une politique de prévention sociale. On s’occupe du logement des salariés => cité ouvrières qui permet de fixer la main d’œuvre près de l’entreprise (ex De Dietrich, Alstom)

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Dans la gestion du personnel importance de la répartition du travail 30% des entreprises occupent plus de 500 personnes Rémunération en fonction de la complexité de la tâche (hiérarchisation de la rémunération) Formation des salariés pour les qualifier Développement de la syndicalisation

3. Les trente glorieuses (1945 – 1975) -

Période de reconstruction Refaire des gains de productivité Incitation des industriels à faire du benchmarking (bonnes pratiques des autres pays ou entreprises) ex sur les Etats Unis Contexte de pénurie de main d’œuvre Découverte du modèle fordien Nécessité de production de masse (organisation taylorienne aidant) au moindre coût pour développer une consommation de masse Les premiers acheteurs sont les salariés des entreprises Hiérarchie des normes : l’entreprise peut négocier des conditions particulières à la condition de faire mieux que les accords de branches ou les conventions collectives La fonction personnel se professionnalise. Il y a un mouvement de centralisation, la fonction s’organise (création d’associations de chefs du personnel) Prééminence administrative : direction du personnel s’étoffent, centrées sur leur domaine de compétence administrative. Doctrine gaulliste en matière sociale = association capital/travail : encouragement de l’éducation et de la promotion ouvrière, développement de l’enseignement technique, mise en œuvre de la formation pour adultes, création de la participation obligatoire des salariés aux fruits de l’expansion des entreprises.

1968 – 1975 - Mai 68 : la contestation étudiante gagne le mouvement ouvrier. - Période de remise en question du mode de gestion - Du côté des ouvriers, la contestation porte sur le taylorisme, mode de fonctionnement mal vécu (contrôle des tâches, cadences infernales, abrutissement des ouvriers, pas d’épanouissement au travail) - Les ouvriers aspirent à d’autres conditions de travail. Evolution des attentes. C’est le résultat de l’influence de l’école des relations humaines, très active aux USA : pour faire de la productivité, il faut aussi réfléchir aux conditions de travail optimales. - Au terme de la paralysie générale, naissance de lois et d’accords interprofessionnels à force de lois (grenelle) qui s’appliquent à tout le monde. Développement de la politique contractuelle. - Grande innovation : constitution dans les entreprises de sections syndicales, partenaires de négociation du DRH. 1969 : protection contre le licenciement collectif 1971 : mise en place de l’obligation de formation 1975 lois sur les conditions de travail - Préoccupation relative à la qualité du travail humain devient très forte à la DRH - Prééminence contractuelle : démarche de négociation organisée par les DRH

1975-1985 -

Rupture : les chocs pétroliers qui ébranlent l’ensemble du système économique Démontrent la fragilité de l’économie internationale et de la consommation Fin des trente glorieuses Les entreprises doivent se restructurer : fermeture de certains sites, décentralisation) Développement des suppressions d’emplois et des plans de licenciement Types d’emplois supprimés : emplois peu qualifiés (car automatisation des process de fabrication et délocalisations dans des pays à main d’œuvre moins chère) Le modèle fordien n’est plus compétitif Situation : méthodes de production perfectionnées et personnel qualifié donc plus de nécessité de parcelliser le travail. Besoin premier de compétences => recadrage de la politique industrielle : suppression des sites non rentables et recréation si nécessaires de sites plus modernes technologiquement avec personnel qualifié Pour gérer ces licenciements massifs et reclasser les personnels non qualifiés : mise en place d’outils de prospective pour permettre à la GRH de faire de la prévention et préparer les salariés à des mouvements de reconversion Réelle opportunité de professionnalisation des RH en terme de gestion et d’outils d’évaluation et de formation Développement de profils d’experts juristes autour de la négociation des plans sociaux Arrivée de la gauche en 1981 a un impact sur les entreprises : Lois Auroux : introduction des 39 h (1er pas vers les 35 h qui permet de partager le travail entre les actifs en période de crise)  Expression des salariés dans le cadre du management participatif  Introduction des cercles de qualité  Négociation annuelle obligatoire sur les salaires et conditions de travail  Protection des représentants du personnel  Rôle accru des instances représentatives du personnel

1985-1996 -

Tout le monde est persuadé que la crise était conjoncturelle et que la croissance allait revenir Croissance précaire et nécessité de s’adapter en permanence à un contexte économique mouvant Nécessité d’assurer le maintien de la compétitivité des entreprises au risque de disparaître Emergence de la flexibilité – réactivité par rapport à des marchés très mouvants Flexibilité organisationnelle => polyvalence, mobilité fonctionnelle Flexibilité quantitative des effectifs liée aux contrats de travail. Développement du CDD Monde du travail dans les entreprises devient dual : un noyau dur de salariés protégés et un volant de flexibilité autour (CDD, intérim, stages d’insertion, …) Remises en cause des politiques salariales : développement du salaire variable

Aujourd’hui : - management stratégique des RH

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Repositionnement des RH car GRH devient un facteur essentiel de la compétitivité des entreprises Conservation dans l’entreprise uniquement des compétences stratégiques et externalisation des compétences périphériques