As Empresas Sao Grandes Colecoes De Processos

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn 6AS EMPRESAS S�O� GRANDES COLE��ES� DE PROCESSOS� ABSTRACT The idea of process has been present in most texts and discussions on business and management in the last years. It is almost impossible to avoid subjects like process re-design, process-centered organizations and process management. This idea, however, is not new and has its origins in the industrial engineering tradition and in the studies on sociotechnical systems. Although very common, the concept of process has not a unique interpretation, and the variety of meanings that can be found has generated many misunderstandings. This article intends to facilitate the comprehension of the subject, offering an organized framework of definitions and applications for the concept of business process. RAE - Revista de Administra��o de Empresas . Jan./Mar. 2000mRESUMO A id�ia de processo tem estado presente nos textos e nas discuss�es sobre Administra��o de Empresas nos �ltimos anos. � praticamente imposs�vel evitar temas como redesenho de processos, organiza��o por processos e gest�o por processos. Essa id�ia, no entanto, n�o � nova e tem ra�zes na tradi��o da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociot�cnicos. Embora muito presente, o conceito de processo n�o tem uma interpreta��o �nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado in�meros mal-entendidos. Este artigo prop�e-se a facilitar a compreens�o do assunto, oferecendo um quadro organizado de defini��es e aplica��es para o conceito de processo empresarial. PALAVRAS-CHAVE Processo, redesenho de processos, organiza��o por processos, gest�o por processos, gera��o de valor. KEY WORDS Process, process re-design, process organization, process management, value generation. S�o Paulo, v. 40 . n. 1 . p. 6-19mJos� Ernesto Lima Gon�alves Professor do Departamento de Administra��o Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor. E-mail: [email protected]

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd O QUE S�O OS PROCESSOS NASZ equipamentos e outros bens tang�veis ., mas tamb�m� EMPRESASZ podem ser informa��es e conhecimento. Nessa vis�o,� os processos tamb�m t�m in�cio e final bem determi-� Todo trabalho importante realizado nas empresas� nados. Essa abordagem, caracter�stica dos adeptos do� faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,� aperfei�oamento de processos (Harrington, 1991),� 1994). N�o existe um produto ou um servi�o ofereci-� acompanhou o racioc�nio da engenharia industrial.� do por uma empresa sem um processo empresarial.� No entanto, o fluxo de trabalho � apenas um dos� Da mesma forma, n�o faz sentido existir um proces-� tipos de processo empresarial, talvez aquele em que� so empresarial que n�o ofere�a um produto ou um� as atividades s�o mais interdependentes e realizadas� servi�o.� numa seq��ncia espec�fica. Essa defini��o estrita dei-� Na concep��o mais freq�ente, processo � qualquer� xa de fora processos que n�o t�m in�cio e fim claros� atividade ou conjunto de atividades que toma um� ou cujo fluxo n�o � bem definido. �s vezes, alguns� input, adiciona valor a ele e fornece um output a um� desses processos t�m impacto maior que os demais� cliente espec�fico. Os processos utilizam os recursos� na pr�pria viabilidade da empresa, como aqueles li-� da organiza��o para oferecer resultados objetivos aos� gados � sucess�o na empresa, ao desenvolvimento dos� seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,� gerentes e � avalia��o do desempenho do pessoal.� um processo � um grupo de atividades realizadas� Os cinco modelos b�sicos de processos empresa-� numa seq��ncia l�gica com o objetivo de produzir� riais formam um espectro que abrange desde o mais� um bem ou um servi�o que tem valor para um grupo�

concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-� espec�fico de clientes (Hammer e Champy, 1994).� teriais, at� o modelo mais abstrato, que se fundamen-� Essa id�ia de processo como um fluxo de trabalho� ta na mudan�a de estados de um sistema. O Quadro 1� . com inputs e outputs claramente definidos e tarefas� resume as principais caracter�sticas desses modelos e� discretas que seguem uma seq��ncia e que dependem� oferece exemplos.� umas das outras numa sucess�o clara . vem da tradi-� Assim, nem sempre os processos empresariais s�o� ��o da engenharia (que tamb�m deu origem � id�ia� formados de atividades claramente delineadas em ter-� de reengenharia). Os inputs podem ser materiais .� mos de conte�do, dura��o e consumo de recursos defi-� Quadro 1 . Espectro dos principais modelos de processos� Caracter�sticas� Fluxo de material� Fluxo de trabalho� Processo como�Exemplo� .�inputs e outputs claros� .�atividades discretas� .�fluxo observ�vel� .�desenvolvimento linear� .�seq��ncia de atividades� .�in�cio e final claros� .�atividades discretas� .�seq��ncia de atividades� Processos de fabrica��o� industrial� Desenvolvimento de produto� Recrutamento e contrata��o de� pessoal� S�rie de etapas�.�caminhos alternativos para o resultado� .�nenhum fluxo percept�vel� .�conex�o entre atividades� Moderniza��o do parque� industrial da empresa� Redesenho de um processo� Aquisi��o de outra empresa� Atividades� coordenadas� .�sem seq��ncia obrigat�ria� .�nenhum fluxo percept�vel� Desenvolvimento gerencial� Negocia��o salarial� Mudan�a de estados�.�evolu��o percept�vel por meio de ind�cios� .�fraca conex�o entre atividades� .�dura��es apenas previstas�

.�baixo n�vel de controle poss�vel� Diversifica��o de neg�cios� Mudan�a cultural da empresa� �2000, RAE - Revista de Administra��o de Empresas / EAESP / FGV, S�o Paulo, Brasil.m

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados� numa seq��ncia particular (Morris e Brandon, 1994).� Muitas vezes e por diversos motivos, � mais interes-� sante organizar os processos por etapas. � o caso,� por exemplo, dos processos de moderniza��o empre-� sarial ou de diversifica��o de neg�cios e de projetos� de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-� dade, entendem que as atividades de diversos pro-� cessos empresariais s�o apenas inter-relacionadas e� que a ess�ncia dos processos � a coordena��o das� atividades (Graham e LeBaron, 1994). � o caso de� processos de sucess�o empresarial, desenvolvimen-� to de tecnologia e negocia��o salarial.� Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. N�o existe um produto ou um servi�o oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Observamos, tamb�m, que os passos de certos pro-� cessos organizacionais n�o precisam ser cuidadosa-� mente definidos nem consistentes ou realizados numa� seq��ncia particular (Morris e Brandon, 1994).� Outros processos organizacionais correspondem a� um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-� po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento� de uma pessoa, o processo de moderniza��o da in-� d�stria banc�ria ou o processo de estrutura��o de uma� rede de lojas ao longo de 25 anos.� Processo empresarial tamb�m pode ser definido� como qualquer trabalho que seja recorrente, afete al-� gum aspecto da capacita��o da empresa (organizationalwcapability), possa ser realizado de v�rias maneiras dis-� tintas com resultados diferentes em termos da contri-� bui��o que pode gerar com rela��o a custo, valor, ser-� vi�o ou qualidade e envolva a coordena��o de esfor-� �os para a sua realiza��o (Keen, 1997).� Em fun��o da interdisciplinaridade caracter�stica� da Administra��o de Empresas, � importante reconhe-� cer o emprego da palavra .processo. em outras �reas� do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-� pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na� Arquitetura, na Engenharia e na Pol�tica, sempre com� acep��es semelhantes, embora tratando de assuntos� muito diferentes.� OS PROCESSOS N�O FABRIS NASZEMPRESASZ A intensa utiliza��o do conceito de processo na� moderniza��o das empresas provavelmente tem ori-�

gem na tentativa de aplica��o no ambiente de escri-� t�rio das t�cnicas de aperfei�oamento do trabalho que� foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-� �alves, 1990).� Os processos na �rea fabril s�o f�ceis de se� observar, tanto nos per�odos de bom funcionamento� como na ocorr�ncia de problemas. O desperd�cio e o� retrabalho s�o claramente identific�veis, e o fluxo� do material � t�o importante que os equipa-� mentos e equipes de trabalho s�o dispostos� ao longo dele. Toda uma ci�ncia de aperfei-� �oamento dos processos industriais foi de-� senvolvida ao longo de d�cadas, chegando,� inclusive, a ser aplicada a situa��es de tra-� balho nos escrit�rios.� Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-� crit�rios segue um fluxo conduzido pelos ca-� bos da rede informatizada, e o deslocamento� do trabalho n�o � t�o facilmente observ�vel.� Muitas vezes, o funcionamento das empre-� sas exige a organiza��o de processos provi-� s�rios, de dura��o limitada. Geralmente, es-� ses processos provis�rios s�o horizontais, embora al-� guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-� pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-� dos, treinamento de pessoal-chave, gera��o de novos� neg�cios e inova��o (Lipnack e Stamps, 1997).� Olhando de outra maneira, os processos empresa-� riais s�o atividades coordenadas que envolvem pes-� soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-� cessos em geral, e em particular, de neg�cio repre-� sentam uma nova abordagem � coordena��o de ativi-� dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar� nos processos em termos de coordena��o em vez de� fluxos de trabalho ou fluxos f�sicos de materiais ou� produtos, como tem sido a abordagem predominante� na reengenharia e no TQM (Total QualitywManagement) (Keen, 1997), � importante para poder� identificar e tratar processos n�o industriais como� importantes ativos de neg�cio e para poder analisar� qualquer tipo de processo.� Num sentido mais amplo, chamamos de processo� de trabalho a maneira particular de realizar um deter-� minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos� especialistas em an�lise do trabalho humano (Cameron� et al., 1995). Dessa forma, a defini��o inclui n�o ape-� nas as tarefas a serem executadas mas tamb�m o n�-� mero de operadores, a distribui��o do trabalho entre� RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi-� ci�ncia e os resultados esperados. Liga-se tamb�m � no��o de m�todo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os� processos podem ser entendidos popularmente como� .a forma pela qual as coisas s�o feitas na empresa.� (Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-� te de definir processo empresarial � .como produzir� alguma coisa. (Malone et al., 1997).� Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-� ciais (aquelas atividades que s�o cr�ticas para que se-� jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-� madas de processos. Elas envolvem um conjunto de� atividades operacionais, diversos n�veis organizacio-� nais e pr�ticas gerenciais. Assim, elas s�o os proces-� sos que precisam ser executados para que a empresa� exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra� Processos selecionados� Quadro 2 . Exemplos de processos empresariais selecionados� Fam�lia de processos� Administra��o geral�.�Defini��o de vis�o� .�Desenvolvimento de lideran�as� .�Ger�ncia de contas� .�Comunica��es internas� .�Proje��es econ�micas e setoriais� Manufatura�.�Gest�o da qualidade� .�Planejamento da capacidade� .�Planejamento da produ��o� .�Controle de estoques� .�Suprimentos� .�Distribui��o� Marketingm.�Defini��o de pre�os� .�Gest�o de canal� .�Introdu��o de produtos� .�Pesquisa de marketingm .�Planejamento de propaganda� Educacionais�.�Desenvolvimento de habilidades� .�Educa��o do consumidor� .�Desenvolvimento gerencial� Desenvolvimento de� tecnologia� .�Pesquisa e desenho� .�Avalia��o de tecnologia� .�Sele��o de novos produtos� .�Defini��o de padr�es� .�Gest�o de projetos� .�Teste de prot�tipos� Financeiros�.�Gest�o de or�amento empresarial� .�Planejamento de investimentos� .�Acompanhamento do desempenho� .�Gest�o de cr�dito de clientes� .�Gest�o de caixa� .�Desmobiliza��o de ativos� Organizacionais�.�Planejamento de recursos humanos� .�Programa de demiss�o volunt�ria� .�Recrutamento e sele��o�

.�Avalia��o de desempenho� .�Promo��o� Legais�.�Regulamenta��o�.�Registro e controle de patentes� De alian�a�.�Gest�o de parcerias�.�Joint venturesmComerciais�.�Incentivos e recompensas para for�a� de vendas� .�Marketing direto� .�Gest�o de filiais� Gerenciamento de� linha de produto� .�Gest�o de produto espec�fico� .�Consultoria� .�OutsourcingmDe suporte ao cliente�.�Suporte t�cnico� .�Gest�o de instala��es� .�Garantia� .�Reparo� Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).� RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn uma cole��o abrangente de sistemas empresariais se-� lecionados. � not�vel a variedade de processos que� podemos encontrar nas empresas.� A defini��o de processo pela descri��o da transfor-� ma��o de inputs em outputs de valor n�o � suficiente� para especificar o assunto que interessa. Um processo� t�pico tamb�m envolve endpoints, transforma��es,� feedback e repetibilidade. As transforma��es ocorri-� das num processo podem ser f�sicas, de localiza��o e� transacionais (transforma��o de itens n�o tang�veis).� O emprego de todos esses atributos na defini��o do� processo permite garantir condi��es mais adequadas� para a sua an�lise e gest�o.� As caracter�sticas b�sicas dos processos ajudam a� ilustrar as diferen�as entre os processos de manufatu-� ra e os de servi�os, conforme pode ser observado no� Quadro 3.� A regularidade do padr�o de intera��o entre os in-� div�duos da organiza��o leva ao surgimento de um� modelo razoavelmente definido de regras e comporta-� mentos, que � essencial para a estabiliza��o do funcio-� namento de determinados indiv�duos e grupos nas or-� ganiza��es.1 O pessoal de Organiza��o chama esses� padr�es de intera��o de processos organizacionais.� TIPOS DE PROCESSOSZ �s vezes, � interessante separar os processos de pro-� du��o dos bens e servi�os oferecidos dos demais pro-� cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-� nados com a gest�o da empresa e os de apoio aos pro-� cessos produtivos (Harrington, 1991).� Existem tr�s categorias b�sicas de pro-� cessos empresariais:2 os processos de ne-� g�cio (ou de cliente) s�o aqueles que ca-� racterizam a atua��o da empresa e que s�o� suportados por outros processos internos,� resultando no produto ou servi�o que � re-� cebido por um cliente externo; os proces-� sos organizacionais ou de integra��o or-� ganizacional s�o centralizados na organi-� za��o e viabilizam o funcionamento coor-� denado dos v�rios subsistemas da organi-� za��o em busca de seu desempenho geral, garantindo� o suporte adequado aos processos de neg�cio; e os� processos gerenciais s�o focalizados nos gerentes e� nas suas rela��es (Garvin, 1998) e incluem as a��es� de medi��o e ajuste do desempenho da organiza��o.� A classifica��o geral dos processos empresariais,� juntamente com suas principais caracter�sticas e exem-� plos, � apresentada no Quadro 4. Cada categoria se� subdivide em tipos de processos, que se distinguem� uns dos outros em fun��o da sua capacidade de gerar� valor, do fluxo b�sico, da atua��o e da orienta��o b�-� Manufatura� Quadro 3 . Caracter�sticas distintas dos processos de servi�os e de manufatura�

Caracter�stica�Servi�o� Propriedade (quem � o� respons�vel)� Defini��o geralmente claraTende a ser amb�gua ou o processo� tem v�rios donos� Fronteiras (pontos inicial e final)�Claramente definidasPouco n�tidas, difusas� Pontos de controle (regulam� qualidade e d�o feedback)� Estabelecidos de forma clara e formalFreq�entemente n�o existem� Medi��es (base estat�stica do� funcionamento)� F�ceis de definir e de gerenciarDif�ceis de definir, geralmente n�o� existem� A��es corretivas (corre��o de� varia��es)� Muito freq�entes as a��es preventivasGeralmente ocorrem de forma reativa� Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).� O futuro vai pertencer �s empresas que conseguirem explorar o potencial da centraliza��o das prioridades, as a��es e os recursos nos seus processos. RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd sica com rela��o � estrutura organizacional. Essas ca-� racter�sticas s�o discutidas a seguir.� Os processos de neg�cio s�o ligados � ess�ncia do� funcionamento da organiza��o (Dreyfuss, 1996). Eles� s�o t�picos da empresa em que operam e s�o muito� diferentes de uma organiza��o para outra. Eles t�m o� suporte dos sistemas que t�m sido desenvolvidos ao� longo de d�cadas de desafios e aperfei�oamento.� Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-� cesso de neg�cio � o da emiss�o da ap�lice, que se� inicia com o preenchimento da proposta de seguro e� termina com o preenchimento da ap�lice e sua remessa� ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-� sos caracter�sticos de algumas ind�strias selecionadas.� Os processos organizacionais geralmente produ-� zem resultados impercept�veis para os clientes exter-� nos, mas s�o essenciais para a gest�o efetiva do ne-� g�cio. O suprimento de material � um processo orga-� nizacional nas empresas n�o fabris. Os processos ge-� renciais incluem as a��es que os gerentes devem rea-� lizar para dar suporte aos demais processos de neg�-� cio. A avalia��o da qualidade do atendimento aos pe-� didos dos clientes � um processo gerencial t�pico em� diversas organiza��es.� Os processos organizacionais e gerenciais s�o pro-� cessos de informa��o e decis�o. Eles podem ser ver-� ticais e horizontais. Os processos verticais usualmente� se referem ao planejamento e ao or�amento empresa-� rial e se relacionam com a aloca��o de recursos es-� cassos (fundos e talentos). Os processos horizontais� s�o desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.36O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-� zado de diversas maneiras, gerando tr�s tipos de pro-� cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-� Capacidade� de gera��o de� valor (b)� Quadro 4 . Classifica��o geral dos processos empresariais� Processos�Tipo� (a)� Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).� Orienta��o� (d)� Fluxo b�sico�Atua��o� (c)� Exemplo� De neg�cio (demcliente)mPrim�riosDe produ��omf�sicamF�sicomTransforma��omHorizontalmFabrica��o dembicicletasmPrim�riosDe servi�omL�gicomTransforma��omHorizontalmAtendimento dempedidos demclientesmOrganizacionaism(apoiomaosmprocessosmprodutivos)mDe suporteBurocr�ticosmL�gicomIntegra��omhorizontalmHorizontalmContas a pagarmComportamentaismDe suportemL�gicomN�o se aplicamN�o definidamIntegra��omgerencialmDe suporteDe mudan�amL�gicomN�o se aplicamN�o definidamEstrutura��o demuma novamger�nciamGerenciaismDe

suporteDemdirecionamentomDe informa��omIntegra��omhorizontalmVerticalmDefini��o demetas damempresamDe suporteDe negocia��omDe informa��omIntegra��omhorizontalmVerticalmDefini��o dempre�os comfornecedormDe monitoriza��omDe suportemDe informa��omMedi��o demdesempenhomVerticalmAcompanhamentomdo planejamentome or�amentom RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

Processamento de pedido de empr�stimo� Atendimento de sinistro� Aloca��o de verbas or�ament�rias� Retorno de mercadoria� Prepara��o de refei��es� Manejo de bagagem� Servi�o de telefonista� Servi�o de reservas� Processo gen�rico�Ind�stria� Bancos� Seguros� Governo� Varejo� Restaurantes� Linha a�rea� Telecomunica��es� Hot�is� As empresas do futuro deixar�o de enxergar processo apenas na �rea industrial, ser�o organizadas em torno de seus processos n�o fabris essenciais e centrar�o seus esfor�os em seus clientes. Processamento de pedido de empr�stimo� Atendimento de sinistro� Aloca��o de verbas or�ament�rias� Retorno de mercadoria� Prepara��o de refei��es� Manejo de bagagem� Servi�o de telefonista� Servi�o de reservas� Processo gen�rico�Ind�stria� Bancos� Seguros� Governo� Varejo� Restaurantes� Linha a�rea� Telecomunica��es� Hot�is� As empresas do futuro deixar�o de enxergar processo apenas na �rea industrial, ser�o organizadas em torno de seus processos n�o fabris essenciais e centrar�o seus esfor�os em seus clientes. Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn t�rios (ocorrem por meio do contato volunt�rio entre� CARACTER�STICAS ESSENCIAIS DOSZ os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),� PROCESSOS EMPRESARIAISZ formais (definidos previamente por meio de documen-� tos formais) e coordenados (que exigem times de or-� De maneira geral, os processos nas empresas po-�

ganiza��o mais complexa e formal).� dem ser internos (quando t�m in�cio, s�o executados� e terminam dentro da mesma� empresa) ou externos. Os pro-� cessos podem, tamb�m, ser� inter ou intra-organizacionais� (quando envolvem diversas� empresas diferentes para a sua� realiza��o). Como j� foi men-� cionado, os processos empre-� sariais podem tamb�m ser ho-� rizontais e verticais, depen-� dendo da sua orienta��o b�si-� ca com rela��o � estrutura or-� Independentemente do tipo de estrutura organiza-� ganizacional da empresa.� cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-� A primeira caracter�stica importante dos processos� portantes exigir�o coordena��o entre os departamen-� � a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-� tos. Os processos horizontais s�o processos de infor-� jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-� ma��o e decis�o criados para a coordena��o das ativi-� cional, a maioria dos processos importantes das em-� dades que se espalham por v�rias unidades organiza-� presas (especialmente os processos de neg�cio) atra-� cionais (Galbraith, 1995). S�o essenciais para prover a� vessa as fronteiras das �reas funcionais. Por isso mes-� coordena��o lateral necess�ria para a execu��o ade-� mo, s�o conhecidos como processos transversais, transor-� quada dessas atividades.� ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou� Com rela��o � capacidade de gera��o de valor para� interdepartamentais. Tamb�m s�o conhecidos como� o cliente, os processos podem ser prim�rios, quando� processos .horizontais., j� que se desenvolvem orto-� incluem as atividades que geram valor para o cliente,� gonalmente � estrutura .vertical. t�pica das organiza-� ou de suporte, que s�o os conjuntos de atividades que� ��es estruturadas funcionalmente. Enquanto os times� garantem o apoio necess�rio ao funcionamento adequa-�

verticais correspondem aos componentes funcionais,� do dos processos prim�rios (Martin, 1996). � impor-� geogr�ficos e de produto da empresa, como � o caso da� tante notar que os processos prim�rios s�o os proces-� equipe de vendas, os times horizontais correspondem� sos de neg�cio e que os processos organizacionais e os� �s pessoas que trabalham nos processos transor-� gerenciais, de acordo com essa defini��o, s�o pro-� ganizacionais, como, por exemplo, o processo de� cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos� atendimento de pedidos de clientes.� de processos empresariais gen�ricos, organizados nas� A segunda caracter�stica importante dos proces-� tr�s categorias fundamentais aqui definidas.� sos de neg�cio � o fato de que eles t�m clientes� Quadro 5 . Exemplos de processos caracter�sticos de algumas ind�strias� Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).� 1. RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd (Davenport e Short, 1990). O conceito de processo� empresarial associa-se � id�ia de cadeia de valor4, com� a defini��o de fluxos de valor5: uma cole��o de ativi-� dades que envolvem a empresa de ponta a ponta com� o prop�sito de entregar um resultado a um cliente ou� usu�rio final. Nesses termos, as value streams n�o� correspondem ao conceito de cadeia de valor propos-� to por Porter, visto que ela se refere � empresa como� um todo, j� que elas ocorrem dentro da organiza��o.� Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,� pode ser interno ou externo � organiza��o. Nesse sen-� tido, a empresa � uma cole��o dos fluxos de valor� voltados � satisfa��o das expectativas de um deter-� minado grupo de clientes. Os processos utilizam os� recursos da organiza��o para oferecer resultados ob-� jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).� A defini��o dos processos na empresa � essencial-� mente din�mica, mudando com o tempo. Novos com-� ponentes v�o sendo adicionados e outros s�o adapta-� dos � medida que o ambiente muda, a empresa cresce e� o conhecimento especializado se desenvolve. O funci-� onamento do processo precisa, ent�o, ser adaptado, de� modo que possa se adequar � nova situa��o.� POR QUE OS PROCESSOS S�OZIMPORTANTESZO futuro vai pertencer �s empresas que consegui-� rem explorar o potencial da centraliza��o das prio-� ridades, as a��es e os recursos nos seus processos.� As empresas do futuro deixar�o de enxergar proces-� so apenas na �rea industrial, ser�o organizadas em� torno de seus processos n�o fabris essenciais e� centrar�o seus esfor�os em seus clientes (Gon�alves,� 1997). Os processos industriais, especialmente os de� manufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-� panhado de perto pelas legi�es de engenheiros de� produ��o e t�cnicos da �rea industrial. Os processos� t�picos da �rea n�o fabril e das empresas que n�o� t�m �rea fabril, no entanto, passaram despercebidos� por d�cadas.� Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-� ram com rela��o �s suas concorrentes americanas nas� d�cadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-� presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-� mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,� 1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-� derem a que o assunto se referia. O papel de desta-� que dado ao gerenciamento de processos na cultura� corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-� si�es, muitas empresas daquele pa�s tenham desen-� volvido processos r�pidos e eficientes em �reas-chave� como desenvolvimento de produtos, log�stica, vendas� e comercializa��o.� A utiliza��o do conceito de processos nos fornece� um conveniente n�vel de an�lise, menos detalhado que� o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo� que o modelo da .caixa preta. (Garvin, 1998). Al�m�

disso, permite-nos ter uma vis�o melhor do compor-� tamento gerencial, mais integrada e abrangente. � in-� dispens�vel tamb�m para possibilitar a an�lise ade-� quada dos processos administrativos e gerenciais, t�o� importantes para o funcionamento dos processos essen-� ciais da organiza��o.� Gerenciais� Quadro 6 . As tr�s categorias de processos empresariais� Ligados ao cliente ou de neg�cios�Organizacionais ou de integra��o� .�S�o ligados � ess�ncia� do funcionamento da� organiza��o� .�S�o suportados por outros� processos internos� .�Resultam no produto ou� servi�o que � recebido pelo cliente� .�S�o centrados nos gerentes e nas suas� rela��es� .�Incluem a��es de medi��o e ajuste do� desenvolvimento da organiza��o� .�Incluem as a��es de suporte que os� gerentes devem realizar� .�S�o centrados na organiza��o� .�Viabilizam o funcionamento� coordenado dos v�rios subsistemas� da organiza��o� .�Garantem o suporte adequado aos� processos de neg�cio� .�Vendas� .�Desenvolvimento de produtos� .�Distribui��o� .�Cobran�a� .�Atendimento de pedidos� .�Atendimento de garantia� .�Fixa��o de metas� .�Avalia��o do resultado da empresa� .�Gest�o das interfaces� .�Aloca��o de recursos� .�Planejamento estrat�gico� .�Or�amento empresarial� .�Recrutamento e sele��o� .�Compras� .�Treinamento operacional� Processos prim�rios�Processos de suporte� RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m1.

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn A defini��o dos processos b�sicos � essencial para� algumas estrat�gias de aperfei�oamento do funciona-� mento das empresas, j� que grupos ser�o alocados a� eles, tanto para execu��o como para gest�o. Os times� horizontais, por exemplo, s�o criados a partir de uni-� dades que naturalmente se aproximam para completar� uma parte do trabalho a ser feito ou um processo den-� tro da empresa (Graham, 1994).� Abandonando a estrutura por fun��es, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do s�culo XX, as empresas est�o organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos b�sicos de opera��o. Identificar o processo como a maneira t�pica de re-� alizar o trabalho � importante para definir a forma b�-� sica de organiza��o das pessoas e demais recursos da� empresa (Dreyfuss, 1996). O processo � um conceito� fundamental no projeto dos meios pelos quais uma� empresa pretende produzir e entregar seus produtos e� servi�os aos seus clientes. Al�m disso, muitos dos pro-� cessos nas empresas s�o repetitivos e envolvem, no seu� conjunto, a maioria das pessoas da organiza��o.� Os processos s�o a fonte das compet�ncias .espec�-� ficas da empresa. que fazem a diferen�a em termos de� concorr�ncia, al�m da influ�ncia que podem ter a es-� trat�gia, os produtos, a estrutura e a ind�stria (Keen,� 1997). Os processos n�o criam apenas as efici�ncias� de hoje, mas tamb�m garantem o futuro por meio de� habilidades que se aplicam aos novos produtos. A r�-� pida inova��o dos processos pode resultar em� capacita��es organizacionais melhoradas (Kanter,� 1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-� dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. � conhe-� cido o caso das empresas industriais japonesas, que� investiram 70% dos seus fundos de P&D em inova��o� de processos, ao contr�rio das americanas, que inves-� tiram essa mesma propor��o, mas no desenvolvimento� de produtos. Os resultados muito superiores da ind�s-� tria japonesa durante o per�odo considerado provavel-� mente refletem as conseq��ncias dessa decis�o.� Nas empresas de servi�os, por exemplo, o concei-� to de processo � de fundamental import�ncia, uma vez� que a seq��ncia de atividades nem sempre � vis�vel,� nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-� des. Para o pessoal de servi�os, os processos s�o se-� q��ncias de atividades que s�o necess�rias para rea-� lizar as transa��es e prestar o servi�o (Ramaswamy,� 1996). A import�ncia dos processos de trabalho au-� menta � medida que as empresas ficam com conte�do�

cada vez mais intelectual ou nas empresas de conte�-� do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se� do modelo fabril~ Uma das mais importantes� aplica��es da id�ia de proces-� sos � a simula��o do funciona-� mento de novas formas opera-� cionais de obten��o dos resul-� tados da empresa, sejam eles� produtos, sejam conquistas de� qualquer outro tipo. Em proje-� tos de redesenho de processos,� por exemplo, uma das etapas� de trabalho � o teste do prot�-� tipo do processo que est� sen-� do redesenhado (Bennis e� Mische, 1995). Outra aplica��o� importante ocorre na implementa��o das mudan�as pre-� vistas para a operacionaliza��o de um novo processo.� O sucesso do novo desenho para o processo depende� fundamentalmente da sua operacionaliza��o, e o dese-� nho do processo � o blueprint, o mapa essencial do� caminho a ser percorrido.� A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PORZPROCESSOSZ A organiza��o orientada para processos est� sur-� gindo como a forma organizacional dominante para o� s�culo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-� tura por fun��es, que foi a forma organizacional pre-� dominante nas empresas do s�culo XX, as empresas� est�o organizando seus recursos e fluxos ao longo de� seus processos b�sicos de opera��o. Sua pr�pria l�gi-� ca de funcionamento est� passando a acompanhar a� l�gica desses processos, e n�o mais o racioc�nio com-� partimentado da abordagem funcional.� Faz sentido definir uma estrutura organizacional em� torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar� enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista� dos processos � a mais eficaz maneira de escapar da� .abordagem das chamin�s.�. De acordo com essa id�ia,� as empresas se organizam geralmente como conjuntos� de unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-� tras, operando em paralelo, sem muita interliga��o. Nes-� se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-� ras entre as .chamin�s. funcionais, com sens�vel perda� de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.� 1. RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd A centraliza��o das empresas nos seus processos� O emprego do conceito de processos na estrutura-� levar� a desenhos organizacionais muito diferentes dos� ��o das empresas tamb�m leva ao desenvolvimento da� que conhecemos atualmente. O primeiro est�gio, n�o� fun��o do .dono do processo.8, cujas atribui��es es-� apenas previs�vel, mas que j� est� sendo adotado em� senciais s�o: garantir o andamento adequado ao fluxo� muitas empresas, � o de redistribuir os recursos huma-� do processo (pumping), a facilita��o do relacionamen-� nos e t�cnicos das empresas ao longo dos processos de� to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a� neg�cios (Gon�alves, 1997). As parcerias e as redes� avalia��o do funcionamento da empresa da perspecti-� de empresas est�o surgindo como um segundo est�gio� va do processo e o aperfei�oamento do funcionamento� desse movimento de reforma conceitual; dessa forma,� do processo.� nem todos os recursos essenciais� para a opera��o da empresa se en-� contram dentro da empresa ou per-� tencem a ela. � de se prever, no en-� tanto, que essa renova��o organiza-� cional venha a prosseguir, inclusive� por caminhos ainda mais radicais. O� fim das rela��es dur�veis entre em-� presa e empregados, o realinhamento� constante dos recursos para a adap-� ta��o aos desafios internos e exter-� nos e a redefini��o do modelo de dis-� tribui��o de responsabilidades e po-� deres nas organiza��es levar�o a mo-� delos organizacionais que, nesse mo-� mento, podemos apenas imaginar� (Handy, 1989).� Uma vez que os processos empresariais e as ativi-� A implementa��o do ponto de vista do cliente na� dades funcionais s�o ortogonais, em muitas situa��es,� gest�o das empresas praticamente exige que se fa�a o� as pessoas s�o membros de equipes funcionais e de� redesenho de seus processos de neg�cios. Afinal, as� equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-�

empresas convencionais sempre foram voltadas para� nuada de estrutura matricial apresenta v�rias das difi-� si mesmas, projetadas em fun��o de uma vis�o que pri-� culdades caracter�sticas daquele tipo de estrutura, es-� vilegiava a sua pr�pria realidade interna. A ado��o de� pecialmente a duplicidade de comando e o conflito no� uma estrutura baseada nos processos significa, em ge-� emprego dos recursos da organiza��o.� ral, dar menos �nfase � estrutura funcional do neg�cio� Outra conseq��ncia da ado��o da estrutura organi-� (Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi-� zacional por processos � que n�o h� sentido em se fa-� zacionais e de neg�cios (Gon�alves, 1998).� lar em centraliza��o ou descentraliza��o administrati-� O racioc�nio baseado em processos � essencial para� va, uma vez que as decis�es s�o tomadas por grupos� o .tombamento.7 das organiza��es: os membros da equi-� de trabalho no local organizacional em que s�o neces-� pe d�o in�cio ao trabalho e se asseguram de que o seu� s�rias. Como unidade central no desenho de organiza-� trabalho seja realmente realizado, estabelecem padr�es� ��es modernas, os processos enfrentam a crescente con-� para a avalia��o da performance da equipe e de seus� corr�ncia do conceito de network9.� membros e d�o apoio, encorajam e reconhecem as con-� tribui��es dos colegas de equipe. Essa forma de racioc�-� GEST�O DO PONTO DE VISTA DOZ nio d� maior �nfase ao processo que ao seu conte�do.� PROCESSOZ Mudar a estrutura funcional da empresa para uma� estrutura por processos implica definir a responsabili-� Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-� dade pelo andamento do processo, minimizar as trans-� cessos, mas elas t�m muito a ganhar ao se dedicarem a� fer�ncias (para reduzir esperas, erros e fronteiras),� conhec�-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com� maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o� algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-�

gasto de energia (reunir as partes da empresa em me-� to industrial gen�rico pode custar cerca de 10% do va-� nor n�mero de locais ou empregar maci�amente os re-� lor do produto e, durante d�cadas, esse processo tem� cursos de tecnologia de informa��o para diminuir gas-� sido o foco do esfor�o de otimiza��o de resultados e� tos com transporte, armazenagem e deslocamento).� redu��o de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por� Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transfer�ncias, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia. RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn outro lado, os processos que d�o suporte aos processos� produtivos s�o respons�veis por mais de 50% do custo� dos produtos e somente nos �ltimos 10 ou 12 anos pas-� saram a receber maior aten��o. Al�m disso, somente� agora os processos ligados � presta��o de servi�os co-� me�am a ser estudados de forma mais sistem�tica.� Entender como funcionam os processos e quais s�o� os tipos existentes � importante para determinar como� eles devem ser gerenciados para a obten��o do m�xi-� mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-� Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as �reas funcionais, mas hoje as metas s�o definidas para os processos essenciais, que constituem um n�vel fundamental de avalia��o de desempenho da organiza��o. ter�sticas espec�ficas e deve ser gerenciado de maneira� espec�fica. Os processos devem ter capacidade de res-� posta aos est�mulos semelhante � demonstrada pelas� criaturas vivas (Martin, 1996).� A vis�o horizontal das empresas � uma maneira de� identificar e aperfei�oar as interfaces funcionais, que� s�o os pontos nos quais o trabalho que est� sendo rea-� lizado � transferido de uma unidade organizacional para� a seguinte (Rummler e Brache, 1990). S�o nessas trans-� fer�ncias que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-� pons�veis pela maior parte da diferen�a entre o tempo� de ciclo e o tempo de processamento nos processos� empresariais.� A gest�o por processos organizacionais difere da� gest�o por fun��es tradicional em pelo menos tr�s pon-� tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-� cursos s�o agrupados para produzir um trabalho com-� pleto; e a informa��o segue diretamente para onde � necess�ria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).� O sucesso da gest�o por processos est� ligado ao� esfor�o de minimizar a subdivis�o dos processos� empresariais.� Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas� por meio de metas estabelecidas para as �reas funcio-� nais, mas hoje as metas s�o definidas para os proces-� sos essenciais, que constituem um n�vel fundamental� de avalia��o de desempenho da organiza��o (Rummler� e Brache, 1990). Afinal, s�o esses processos os gera-� dores dos produtos que apresentam valor para os cli-� entes da empresa. A gest�o por processos se baseia,� portanto, nos elementos b�sicos dos processos�

(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuni�es realiza-� das, decis�es tomadas, metas alcan�adas e resultados� produzidos pelo processo.� Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-� cessos parece ser um dos grandes desafios da gest�o� eficaz de recursos humanos nas empresas nas pr�xi-� mas d�cadas.10 A ado��o do ponto de� vista dos processos na gest�o das em-� presas desenvolve e salienta a impor-� t�ncia dos pap�is ligados a processos11,� que incluem a lideran�a do grupo, a li-� ga��o entre as pessoas, a facilita��o dos� mecanismos grupais, o desenvolvimen-� to de conhecimento, o gerenciamento� das agendas de compromissos e o su-� porte ao funcionamento das equipes� (Graham, 1994). Isso implica treina-� mento e desenvolvimento das habilida-� des b�sicas em rela��es interpessoais,� polival�ncia (multiskilling), treinamen-� to interfuncional, solu��o de problemas,� criatividade, coordena��o e planeja-� mento (Mohrman, 1995).� Por outro lado, a gest�o por processos traz desafios� in�ditos em termos de complexidade, j� que �, por� exemplo, relativamente simples explicitar a lideran�a� de tarefa, mas � muito mais dif�cil tornar expl�cita a� lideran�a de processo (social) (Lipnack, 1997). Al�m� disso, na aus�ncia da hierarquia, o pessoal precisa se� organizar para garantir o andamento do processo. Os� grupos auto-administrados s�o um conceito antigo e� come�aram a ser estudados de maneira sistem�tica nos� anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas� de carv�o inglesas.� Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-� cesso, e n�o mais nas �reas da empresa que deixam� de existir ou perdem muito de sua import�ncia, a ges-� t�o dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-� rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-� port�ncia das pessoas na implementa��o de estrutu-� ras por processos e na gest�o de organiza��es estru-� turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-� tas inquietantes, para as quais n�o temos, ainda, as� melhores respostas. Como trabalham as pessoas num� processo? A quem respondem? Como se coordena o� trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-� qua��o e o desempenho das pessoas na organiza��o� por processos? Como estruturar a carreira e o desen-� volvimento dessas pessoas?� RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdAs empresas s�o grandes cole��es de processosd A abordagem de processos adota o conceito de hie-� .�mudaram a economia e a natureza das mudan�as e� rarquia de processos e do detalhamento em n�veis su-� o que era poss�vel conseguir com ajustes incremen-� cessivos. De acordo com esse conceito, os processos� tais passou a exigir transforma��es radicais;� podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados� .�aperfei�oa as possibilidades din�micas da empresa,� em macroprocessos. O n�vel de detalhe que importa � rotinas organizacionais que afetam a coordena��o� aquele mais adequado para a an�lise que se pretende� das atividades;� realizar. Uma das importantes metodologias para o� .�reduz os custos de coordena��o e transa��o no fun-� aperfei�oamento das empresas adota tr�s n�veis de an�-� cionamento da empresa.� lise, sendo que um deles � exatamen-� te o dos processos (Rummler e� Brache, 1990).� Nem todos os processos t�m a� mesma import�ncia para as empre-� sas, tanto sob o ponto de vista dos� resultados gerados como dos recur-� sos envolvidos. Afinal, quais s�o os� processos mais importantes na em-� presa? Aqueles de maior budget, os� que t�m maior impacto no funciona-� mento da empresa ou aqueles que� s�o respons�veis pela maior parcela� na gera��o de valor para o cliente?� A prioridade dos processos para as� empresas pode ser avaliada por meio� de sua sali�ncia (relativa import�n-� cia para a empresa) e por seu valor� (o valor econ�mico que ele gera). O conceito de EVA126 TECNOLOGIA E PROCESSOSZpode ser utilizado para priorizar os processos que me-� recem aten��o concentrada por parte das empresas13.� A tecnologia tem um papel fundamental no estudo� Uma vantagem espec�fica pode ser obtida e explo-� dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-� rada pelas empresas que decidem investir no aperfei-� ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenci�-�

�oamento de processos cuidadosamente escolhidos14.� lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seq��ncia� A experi�ncia tem mostrado que o aperfei�oamento de� estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-� processos errados pode levar ao paradoxo dos proces-� ter�stica ou pela pr�pria l�gica do trabalho. A fabrica-� sos: as empresas podem ter mau desempenho e at� ��o de produtos como bicicletas, camisas e livros se� mesmo falir ao mesmo tempo que esfor�os de melho-� d� por meio de processos industriais cujas atividades� ria de processos est�o sendo feitos para melhorar dra-� devem ser realizadas em seq��ncia estrita. O fluxo de� maticamente a efici�ncia por meio da economia de tem-� atividades do processo pode ser linear ou n�o, depen-� po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o� dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-� servi�o ao cliente. Muitas vezes, os resultados s�o dra-� cu��o. Nos fluxos n�o-lineares as atividades podem ser� m�ticos em termos de processos individuais, mas os re-� realizadas em paralelo ou sem que obede�am a uma� sultados globais s�o decepcionantes (Hall et al., 1993).� seq��ncia predeterminada~ O aperfei�oamento de processos tem import�nci� O impacto da tecnologia na realiza��o do trabalho� fundamental na vantagem competitiva sustentada da� abrange desde altera��es na forma de realiza��o do tra-� empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos� balho individual at� a maneira pela qual as empresas� quatro raz�es para ver o aperfei�oamento de processos� trabalham juntas em processos interorganizacionais,� de neg�cio como uma chave para a vantagem competi-� passando pela redefini��o da maneira pela qual os gru-� tiva na economia de hoje:� pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gon�al-� ves, 1993).� .�aumenta a plasticidade organizacional: a mudan�a� A tecnologia empregada induz algumas dessas� organizacional era a exce��o, as empresas precisam�

modifica��es e facilita a ocorr�ncia de outras. O em-� ser flex�veis e capazes de se ajustar permanente-� prego de sistemas integrados de gest�o empresarial,� mente;� por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-� O impacto da tecnologia na realiza��o do trabalho abrange desde altera��es na forma de realiza��o do trabalho individual at� a maneira pela qual as empresas trabalham juntas em processos interorganizacionais, passando pela redefini��o da maneira pela qual os grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais. RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

Organiza��o, Recursos Humanos e Planejamentn tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce-� dimentos determinados pela tecnologia, por maior� que seja a diferen�a com rela��o aos padr�es anteri-� ores. Por outro lado, a utiliza��o de ferramentas de� comunica��o modernas, como o correio eletr�nico e� a teleconfer�ncia, viabiliza a montagem e o funcio-� namento de novos modelos de trabalho grupal, como� A import�ncia do emprego do conceito de processo aumenta � medida que as empresas trabalham com conte�do cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais ricos em valores intang�veis. os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,� a tecnologia � considerada a ferramenta do redese-� nho de processos por excel�ncia (Gon�alves, 1995a).� A preocupa��o com os processos empresariais deu� origem ao desenvolvimento das chamadas .discipli-� nas de processo.15. Quando utilizadas de forma con-� sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-� mam mais responsabilidades, adotem mecanismos� mais eficazes de participa��o na realiza��o do traba-� lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de� comunica��o e produ��o.� Depois de d�cadas de ostracismo, entender e es-� tudar os processos nas empresas resgata a import�n-� cia do estudo do trabalho nas organiza��es (Gon�al-� ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma� pela qual ele � realizado e os recursos que s�o ne-� cess�rios para a sua execu��o. Procura entender a l�-� gica da forma como os resultados s�o obtidos e ajustar� as atividades e a tecnologia empregada de maneira a� otimizar o emprego dos recursos e a efici�ncia geral� dos processos.� Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-� sas, a tecnologia de informa��o (TI) tem import�ncia� especial para a abordagem de processos. Al�m da sua� utiliza��o na automatiza��o de tarefas e na pr�pria� execu��o dos processos, ela pode ser empregada em� diversas atividades de apoio e gest�o desses proces-� sos: na visualiza��o do processo, na automatiza��o� do que � interessante automatizar na execu��o e na� gest�o do processo, na sincroniza��o das atividades,� na coordena��o dos esfor�os, na comunica��o dos� dados, na monitora��o autom�tica do desempenho,� etc. As empresas t�m investido na aplica��o de TI� aos seus processos mais importantes, de neg�cio ou� n�o, exatamente para poderem aperfei�oar o seu de-� sempenho.�

A utiliza��o adequada da tecnologia pressup�e a� defini��o da prioridade de tratamento, dedicando aos� processos priorit�rios o esfor�o necess�rio de forma� a garantir um resultado realmente� importante para o neg�cio da em-� presa. Depende, tamb�m, da cui-� dadosa sele��o dos processos a se-� rem tratados. Aparentemente, par-� te da decep��o com os parcos re-� sultados obtidos com maci�os in-� vestimentos em tecnologia na� automa��o de processos nas em-� presas se deve ao fato de que mui-� to daquele investimento foi feito� em processos de retaguarda (backwoffice) e em fun��es administrati-� vas que geram pouco ou nenhum� valor para o cliente da empresa. O resultado que foi� poss�vel obter desse investimento n�o chega a ser� percebido pelo cliente externo.16 CONCLUS�OZ Muitas empresas j� fizeram esfor�os para melho-� rar seus processos, o que n�o significa que se tenham� tornado centradas nos seus processos (processwcentered) nem que estejam fazendo as coisas da me-� lhor maneira poss�vel. Tamb�m n�o quer dizer que� estejam obtendo o melhor resultado poss�vel nem que� estejam centrando seus recursos e esfor�os no seu� cliente final.� A falta de um entendimento claro sobre o conceito� de processo e a aplica��o apenas pontual desse con-� ceito na administra��o das empresas podem explicar� parte dessa limita��o na obten��o de resultados pelas� nossas empresas. Ainda h� muito o que fazer na apli-� ca��o do conceito de processo empresarial �s empre-� sas. O entendimento do funcionamento das organiza-� ��es tem sido t�o limitado, que ainda resta muito a� ser feito para aperfei�o�-lo.� A import�ncia do emprego do conceito de proces-� so aumenta � medida que as empresas trabalham com� conte�do cada vez mais intelectual, oferecendo pro-� dutos cada vez mais ricos em valores intang�veis.� � maior ainda nas empresas de conte�do puramente� intelectual.� As t�cnicas e pr�ticas de gest�o empresarial de-� ver�o se adequar �s organiza��es que est�o se estru-� turando por processos. Hoje, h� uma tend�ncia em� RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m

As empresas s�o grandes cole��es de processosdBENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21st organization.� San Diego: Pfeifer, 1995.� CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning� organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.).� Organizational change and redesign. New York: Oxford,� 1995.� DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de� Janeiro: Campus, 1994.� DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial� engineering: information technology and business process� redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer� 1990.� DREYFUSS, Cassio. As redes e a gest�o das organiza��es.� Rio de Janeiro: Guide, 1996.� GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco:� Jossey-Bass, 1995.� GARVIN, David. The processes of organization and management.� Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Caracter�sticas do trabalhomno ambiente do escrit�rio. Trabalho apresentado no� Expomicro, S�o Paulo, julho de 1990.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Reengenharia dasmempresas: passando a limpo. S�o Paulo: Atlas, 1995a.� p.110-117: O papel transformador da tecnologia.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Um novo O&M para� recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administra��omde Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b.� REFER�NCIAS BIBLIOGR�FICAS� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Os novos desafios da� empresa do futuro. RAE - Revista de Administra��o demEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. A necessidade de� reinventar as empresas. RAE - Revista de Administra��omde Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima, GOMES, Cec�lia de� Almeida. A tecnologia e a realiza��o do trabalho. RAE -� Revista de Administra��o de Empresas, v. 33, n. 1, jan./� fev. 1993.� GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontalmrevolution. San Francisco: JosseyBass, 1994.� HALL, Gene et al. How to make reengineering really work.� HBR, Nov./Dec. 1993.� HAMMER, Michael. Towards the twenty-first centurymenterprise. Boston: Hammer & Co., 1996. (Folheto).� HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos.� Management, jul./ago. 1998. (Entrevista).� HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering themcorporation. New York: HarperBusiness, 1994.� HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard� Business School Press, 1989.� HARRINGTON, H. James. Business process improvement.� New York: McGraw Hill, 1991.� KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.� Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.� O t�tulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,� denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).�

Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado� em outubro de 1999.� 1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of topmanagers.comunication choices for strategic decisions.� In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizationalmchange and redesign. New York: Oxford, 1995.� 2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-mbased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;� RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.� San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The� processes of organization and management, SloanmManagement Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.� 3. Os processos horizontais tamb�m s�o conhecidos na� literatura como laterais, como pode ser visto em obras de� GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateralmorganizations. Reading: AddisonWesley, 1994 e Designingmorganizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.� 4. Podemos ver essa associa��o em DREYFUSS, Cassio. Asmredes e a gest�o das organiza��es. Rio de Janeiro: Guide,� 1996 e em Rummler e Brache (1990).� NOTAS� 5. Definidos como value streams por MARTIN, James.� Cybercorp. New York: Amacom, 1996.� 6. Esse stovepipe approach � mencionado por in�meros� autores como uma das mais t�picas caracter�sticas das� estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi� adotado pela semelhan�a gr�fica dos organogramas� caracter�sticos desse tipo de empresas com as chamin�s das� f�bricas.� 7. .Tombamento. ou .tilting. da organiza��o corresponde� ao movimento figurado de .virar. o organograma da empresa,� conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.� The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.� 8. Equivale � express�o process owner.� 9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.� The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e� BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow.smorganizations. London: Pitman, 1995.� 10. A bibliografia a respeito � extensa e muito rica. Ver, por� exemplo, GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Os novos desafios� da empresa do futuro, RAE - Revista de Administra��o demEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.� Managing without traditional methods. New York: Addison-� Wesley, 1996.� 11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps� (1997).� 12. EVA (economic value added) mede a capacidade de� o empreendimento gerar riqueza acima e al�m das� expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos� com o custo e o risco do capital envolvido.� 13. � importante salientar a distin��o entre benef�cios e valor� gerados por um processo, como pode ser visto em Keen� (1997).m14. Peter Keen chama essa vantagem de .the process edge.:� a vantagem pelo processo.� 15. Disciplinas, nesse sentido, s�o abordagens compartilhadas� por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos� problemas em diferentes oportunidades.� 16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,� Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a�

respeito desta desproporcionalidade entre investimentos� e resultados da tecnologia de informa��o.� KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard� Business School Press, 1997.� LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New� York: Wiley, 1997.� LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization.� Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.� MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: anmoverview. s.l.: Brint Research Institute, 1998.� MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations:� toward a handbook of organizational processes. Boston:� MIT, 1997.� MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.� MOHRMAN, Susan et al. Designing team-basedmorganizations. San Francisco: JosseyBass, 1995.� MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia:� reestruturando sua empresa. S�o Paulo: Makron, 1994.� QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York:� Free Press, 1992.� RAMASWAMY, Rohit. Design and management of servicemprocesses. Reading: AddisonWesley, 1996.� RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.� San Francisco: Jossey-Bass, 1990.� STEWART, Thomas. The search for the organization of� tomorrow. Fortune, May 1992.� se focalizar nas atividades e habilidades individu-� ais, com a conseq�ente perda da vis�o de processo e� das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-� ��o do desempenho das empresas dever�o ser rede-� senhados para que possam ser �teis na gest�o dessas� empresas. mAs empresas s�o grandes cole��es de processosdBENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21st organization.� San Diego: Pfeifer, 1995.� CAMERON, Kim et al. Downsizing and redesigning� organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.).� Organizational change and redesign. New York: Oxford,� 1995.� DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de� Janeiro: Campus, 1994.� DAVENPORT, Thomas, SHORT, J. E. The new industrial� engineering: information technology and business process� redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, Summer� 1990.� DREYFUSS, Cassio. As redes e a gest�o das organiza��es.� Rio de Janeiro: Guide, 1996.� GALBRAITH, Jay. Designing organizations. San Francisco:� Jossey-Bass, 1995.� GARVIN, David. The processes of organization and management.� Sloan Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Caracter�sticas do trabalhomno ambiente do escrit�rio. Trabalho apresentado no� Expomicro, S�o Paulo, julho de 1990.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Reengenharia dasmempresas: passando a limpo. S�o Paulo: Atlas, 1995a.� p.110-117: O papel transformador da tecnologia.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Um novo O&M para� recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administra��omde Empresas, v. 35, n.

3, maio/jun. 1995b.� REFER�NCIAS BIBLIOGR�FICAS� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Os novos desafios da� empresa do futuro. RAE - Revista de Administra��o demEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. A necessidade de� reinventar as empresas. RAE - Revista de Administra��omde Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.� GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima, GOMES, Cec�lia de� Almeida. A tecnologia e a realiza��o do trabalho. RAE -� Revista de Administra��o de Empresas, v. 33, n. 1, jan./� fev. 1993.� GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin. The horizontalmrevolution. San Francisco: JosseyBass, 1994.� HALL, Gene et al. How to make reengineering really work.� HBR, Nov./Dec. 1993.� HAMMER, Michael. Towards the twenty-first centurymenterprise. Boston: Hammer & Co., 1996. (Folheto).� HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos.� Management, jul./ago. 1998. (Entrevista).� HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering themcorporation. New York: HarperBusiness, 1994.� HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard� Business School Press, 1989.� HARRINGTON, H. James. Business process improvement.� New York: McGraw Hill, 1991.� KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.� Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.� O t�tulo deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,� denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).� Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado� em outubro de 1999.� 1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of topmanagers.comunication choices for strategic decisions.� In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizationalmchange and redesign. New York: Oxford, 1995.� 2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-mbased organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;� RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.� San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The� processes of organization and management, SloanmManagement Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.� 3. Os processos horizontais tamb�m s�o conhecidos na� literatura como laterais, como pode ser visto em obras de� GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateralmorganizations. Reading: AddisonWesley, 1994 e Designingmorganizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.� 4. Podemos ver essa associa��o em DREYFUSS, Cassio. Asmredes e a gest�o das organiza��es. Rio de Janeiro: Guide,� 1996 e em Rummler e Brache (1990).� NOTAS� 5. Definidos como value streams por MARTIN, James.� Cybercorp. New York: Amacom, 1996.� 6. Esse stovepipe approach � mencionado por in�meros� autores como uma das mais t�picas caracter�sticas das� estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi� adotado pela semelhan�a gr�fica dos organogramas� caracter�sticos desse tipo de empresas com as chamin�s das� f�bricas.�

7. .Tombamento. ou .tilting. da organiza��o corresponde� ao movimento figurado de .virar. o organograma da empresa,� conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.� The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.� 8. Equivale � express�o process owner.� 9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.� The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e� BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow.smorganizations. London: Pitman, 1995.� 10. A bibliografia a respeito � extensa e muito rica. Ver, por� exemplo, GON�ALVES, Jos� Ernesto Lima. Os novos desafios� da empresa do futuro, RAE - Revista de Administra��o demEmpresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.� Managing without traditional methods. New York: Addison-� Wesley, 1996.� 11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps� (1997).� 12. EVA (economic value added) mede a capacidade de� o empreendimento gerar riqueza acima e al�m das� expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos� com o custo e o risco do capital envolvido.� 13. � importante salientar a distin��o entre benef�cios e valor� gerados por um processo, como pode ser visto em Keen� (1997).m14. Peter Keen chama essa vantagem de .the process edge.:� a vantagem pelo processo.� 15. Disciplinas, nesse sentido, s�o abordagens compartilhadas� por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos� problemas em diferentes oportunidades.� 16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,� Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a� respeito desta desproporcionalidade entre investimentos� e resultados da tecnologia de informa��o.� KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard� Business School Press, 1997.� LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New� York: Wiley, 1997.� LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization.� Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.� MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: anmoverview. s.l.: Brint Research Institute, 1998.� MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations:� toward a handbook of organizational processes. Boston:� MIT, 1997.� MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.� MOHRMAN, Susan et al. Designing team-basedmorganizations. San Francisco: JosseyBass, 1995.� MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia:� reestruturando sua empresa. S�o Paulo: Makron, 1994.� QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York:� Free Press, 1992.� RAMASWAMY, Rohit. Design and management of servicemprocesses. Reading: AddisonWesley, 1996.� RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.� San Francisco: Jossey-Bass, 1990.� STEWART, Thomas. The search for the organization of� tomorrow. Fortune, May 1992.� se focalizar nas atividades e habilidades individu-� ais, com a conseq�ente perda da vis�o de processo e�

das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-� ��o do desempenho das empresas dever�o ser rede-� senhados para que possam ser �teis na gest�o dessas� empresas. m RAE . v. 40 . n. 1 . Jan./Mar. 2000m