Apostila Rsa E Drs Nov 2008

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL (RSA) E DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTÁVEL (DRS) Programa Certificação Interna em Conhecimentos

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL (RSA) E DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTÁVEL (DRS)

Brasília, novembro de 2008

S

Sumário

1. Contextualização...................................................................................................................... 1.1. Histórico evolutivo de RSA.................................................................................................. Atividades humanas e impactos socioambientais............................................................... 1.2. Conceitos............................................................................................................................ Sustentabilidade – caminhos para a construção de um conceito....................................... Desenvolvimento sustentável............................................................................................. Responsabilidade socioambiental.......................................................................................

11 13 13 15 15 18 25

2. RSA no mundo empresarial e no setor financeiro................................................................ 2.1. RSA no mundo empresarial................................................................................................ RSA Empresarial no Brasil.................................................................................................. 2.2. RSA nas instituições financeiras......................................................................................... Risco socioambiental.......................................................................................................... 2.3. Novos desafios e tendências..............................................................................................

29 31 33 36 36 40

3. RSA no Banco do Brasil.......................................................................................................... 3.1. Histórico.............................................................................................................................. 3.2. Conceito e carta de princípios de RSA do BB..................................................................... 3.3. RSA na estratégia corporativa............................................................................................. 3.4. Principais compromissos públicos do BB com a sustentabilidade...................................... Protocolo Verde................................................................................................................... Pacto Global........................................................................................................................ Pacto pela Erradicação do Trabalho Escravo..................................................................... Princípios do Equador......................................................................................................... Agenda 21 Empresarial.......................................................................................................

43 45 45 48 52 52 53 54 54 55

4. Gestão da RSA no BB.............................................................................................................. 4.1. Ferramentas de avaliação e monitoramento....................................................................... Plano Diretor (BSC – Balanced Scorecard)........................................................................ Acordo de Trabalho – ATB – Perspectiva Sociedade......................................................... GRS – Gerenciador de Recursos Sociais...........................................................................

57 59 59 59

4.2. Prestação de contas em sustentabilidade........................................................................... Relatórios do BB................................................................................................................. GRI – Global Report Initiative............................................................................................. Modelo Ibase.......................................................................................................................

59 60 60 60 61

5. RSA na prática: Agenda 21 do BB.......................................................................................... 5.1. Negocios com foco no desenvolvimento sustentável.......................................................... Estratégia Desenvolvimento Regional Sustentável............................................................ Produtos e serviços socioambientais.................................................................................. 5.2. Práticas administrativas e negociais com RSA................................................................... Relações com público interno............................................................................................. Relações com público externo............................................................................................ Ecoeficiência.......................................................................................................................

65 67 68 68 71 71 74 76

5.3 Investimento social privado.................................................................................................. 77 Cidadania empresarial........................................................................................................ 77 Programa Voluntariado....................................................................................................... 78 6. Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentável......................................... 6.1 Histórico.............................................................................................................................. 6.2 Desenvolvimento territorial.................................................................................................. 6.3. Desenvolvimento regional sustentável................................................................................ Desenvolvimento sustentável como estratégia................................................................... 6.4 Documentos estratégicos.................................................................................................... 7.

81 83 86 88 90 91

Visões da Estratégia Drs........................................................................................................ 93 7.1. Visão negocial..................................................................................................................... 95 7.2 Visão de futuro.................................................................................................................... 97 7.3 Visão de abrangência.......................................................................................................... 98 7.4 Visão de cadeira de valor.................................................................................................... 100 7.5 Visão participativa............................................................................................................... 103

8. Pilares da Sustentabilidade...................................................................................................... 105 8.1 Pilar econômico................................................................................................................... 107 Vocações e potencialidades................................................................................................ 108 Análise de mercado............................................................................................................ 108 Oportunidades negociais.................................................................................................... 108 8.2. Pilar ambiental..................................................................................................................... 109 Legislação ambiental.......................................................................................................... 110 Educação ambiental............................................................................................................ 113 Uso racional dos recursos ambientais................................................................................ 114 Oportunidades negociais.................................................................................................... 115 8.3 Pilar social........................................................................................................................... 116 Agenda 21 Local................................................................................................................. 118 Diversidade cultural............................................................................................................. 119 Associativismo e cooperativismo........................................................................................ 120 Oportunidades negociais.................................................................................................... 123 9. Alianças, Parcerias e Redes de Cooperação......................................................................... 125 9.1. Conceitos............................................................................................................................ 127 9.2. Concertação........................................................................................................................ 130 9.3. Atores sociais...................................................................................................................... 131 Empresas, governos, organizações da sociedade civil e outras entidades que atuam com visão de RSA............................................................................................................... 132 Papéis institucionais............................................................................................................ 133 Pactos e compromissos...................................................................................................... 134 9.4. Dinâmicas sociais: lideranças, legitimidade e poder........................................................... 135 10. Metodologia da Estratégia DRS............................................................................................. 137 10.1. Noções de projeto - um apoio à metodologia................................................................... 139 Conceito........................................................................................................................... 139 Elaboração....................................................................................................................... 140

10.2 Etapas da metodogia DRS............................................................................................... 143 Sensibilização e capacitação........................................................................................... 144 Escolha de atividades produtivas..................................................................................... 145 Equipe de trabalho DRS................................................................................................... 147 Diagnóstico DRS.............................................................................................................. 148 Plano de Negócios DRS................................................................................................... 149 Análises e pareceres........................................................................................................ 150 Implementação................................................................................................................. 152 Monitoramento e avaliação.............................................................................................. 152 10.3. Outras metodologias para o desenvolvimento sustentável.............................................. 153 11. Gestão da Estratégia DRS...................................................................................................... 159 11.1. Normativos....................................................................................................................... 161 11.2. Conhecimentos e atuação................................................................................................ 161 11.3. DRS integrado.................................................................................................................. 163 11.4. Acordo de trabalho........................................................................................................... 165 11.5. Ferramentas: aplicativos ATB, ORC, DRS....................................................................... 166 Referências.................................................................................................................................... 169

O

Objetivo Geral

Reconhecer os princípios e conceitos de responsabilidade socioambiental (RSA) e a Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS) adotados pelo Banco do Brasil e suas implicações para a sustentabilidade dos negócios e o desenvolvimento sustentável do país.

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Contextualização

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: ▪ Descrever a evolução histórica do conceito de sustentabilidade. ▪ Conceituar desenvolvimento sustentável. ▪ Definir a Agenda 21 e seus desdobramentos (global, nacional, locais, empresariais). ▪ Identificar, na Agenda 21, o compromisso em prol da sustentabilidade. ▪ Conceituar responsabilidade socioambiental. ▪ Relacionar os fundamentos teóricos da sustentabilidade com os princípios da responsabilidade socioambiental.

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1.1. HISTÓRICO EVOLUTIVO DE RSA Para conceituarmos responsabilidade socioambiental – a resposta empresarial para a sustentabilidade dos negócios, do planeta, dos países e das comunidades locais –, percorreremos alguns fatos históricos que nos ajudarão a compreender o mundo em que vivemos hoje. Atividades humanas e impactos socioambientais Desde o tempo das cavernas, a humanidade, para sobreviver, precisou transformar a natureza. No início, praticava uma economia de subsistência, explorando o seu território para satisfazer as suas necessidades básicas: colhia os frutos das árvores, pescava os peixes dos rios e caçava os animais da floresta. Em 8.000 a.C., inventou a agricultura e começou a criar animais. A partir dessas tarefas sentiu a necessidade de se fixar num determinado lugar, geralmente às margens de rios e lagos. Abandonou as cavernas e passou a construir sua própria moradia. Surgiram as primeiras comunidades organizadas: as aldeias. Nessa fase, a humanidade começou a influenciar o equilíbrio dos ecossistemas1. A descoberta do plantio como nova fonte de alimento desencadeou um crescimento populacional que ocasionou a conquista de novas áreas de floresta para o cultivo. Quando a produção de alimentos foi maior do que as necessidades das antigas aldeias, surgiu o comércio. Supõe-se que nesse momento apareceram também as noções de propriedade e de produto excedente. As aldeias transformaram-se em cidades e a riqueza originada do trabalho sobre a terra incentivou o aparecimento do trabalho artesanal. O comércio se intensificou, dada a existência de excedentes na agricultura, na criação de animais, no artesanato, e passou a operar mediado pela moeda. E se anteriormente a produção girava em torno do consumo do dia-a-dia das 1 Ecossistema: conjunto de relacionamentos entre um determinado ambiente e os organismos que nele habitam (fauna, flora, microorganismos, minerais, etc.). Na abordagem holística, outro componente do ecossistema é a cultura humana.

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famílias, agora atendia àqueles que tinham dinheiro para comprar o excedente de quem produzia. No decorrer do século XV, surgem os estados nacionais e o que antes era pensado em nível local, passa a ser considerado em um patamar mais complexo. O rei deixa de ser uma figura emblemática e passa a governar com o suporte financeiro da burguesia nascente. Manter uma nação exige mais recursos e esse será um dos fatores que impulsionará países como Portugal e Espanha a buscar novas rotas para expansão comercial. Nesse movimento, terminam por estabelecer colônias em áreas que hoje formam os países da América do Sul. Esse processo de colonização estabelecido pelos países europeus teve um caráter de exploração das reservas naturais e ocasionou a extinção de diversas civilizações nativas. As matérias-primas extraídas das colônias eram transformadas em capital, mas não em capital localmente aproveitado. Depois de alguns séculos em que a colonização dos novos mundos descobertos gerou riquezas substanciais para as metrópoles européias e com o emprego da Ciência à produção, chegamos à Revolução Industrial. Na segunda metade do século XVIII, um conjunto de grandes transformações ocorreu no modo de produção inglês, que até então era apenas artesanal e manufatureiro. O ritmo das mudanças foi vertiginoso, afetou todo o mundo, e se tornou conhecido como a primeira Revolução Industrial, que pode ser caracterizada pela substituição: ▪ das ferramentas pelas máquinas; ▪ da energia humana pela energia motriz – inicialmente o vapor; ▪ do modo de produção doméstico pela produção em fábricas. A produção nas fábricas alterou a relação da humanidade com o produto do seu trabalho, intensificou a exploração dos bens naturais e ocasionou o aumento da população em grandes centros industriais. No final do século XIX, a utilização da energia elétrica e do motor a combustão proporcionou a segunda Revolução Industrial do mundo, o que gerou aumento de produtividade seguido de impactos sociais e ambientais, sem considerar alterações no equilíbrio do ecossistema planetário. Universidade Corporativa BB

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O século XX intensificou o modelo de desenvolvimento criado a partir da Revolução Industrial. Surgiu uma nova lógica, via diferenciação de produtos para atender a um mercado de consumo cada vez maior e mais exigente. Uma característica marcante do novo modo de produção é a diminuição da vida útil dos bens que, com a rapidez do surgimento de novas tecnologias, tornam-se rapidamente obsoletos. Conseqüentemente, verifica-se um aumento expressivo da produção de resíduos2, sem o tratamento adequado para reabsorção pela natureza. Chegamos ao início do século XXI com o seguinte cenário: ▪ avanço econômico expressivo; ▪ concentração de riquezas nas mãos de poucos; ▪ crescimento demográfico desmedido; ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

destruição do patrimônio ecológico mundial; mudanças significativas nas relações de trabalho; estímulo ao consumo inconseqüente; diminuição da mortalidade infantil; aumento da expectativa de vida; avanços tecnológicos; políticas ambientais de preservação do planeta.

1.2. CONCEITOS Sustentabilidade – caminhos para a construção de um conceito Ao longo da história da humanidade, as preocupações com o processo de desenvolvimento e a degradação do meio ambiente sempre estiveram presentes. Embora a idéia dos recursos naturais serem considerados inesgotáveis por grande parte dos “propulsores do desenvolvimento”, vários pensadores perceberam o conflito entre progresso e meio ambiente.

2 Resíduo: qualquer material considerado inútil e/ou sem valor, gerado pela atividade humana, e que precisa ser eliminado. Podem ser: industriais, domésticos, hospitalares, comerciais ou agrícolas. Muitos resíduos podem ser reutilizados, por meio da reciclagem, desde que adequadamente tratados, gerando fonte de emprego e renda, além de contribuir contra a poluição ambiental. Outros, porém, não podem ser reutilizados de nenhuma forma, como, por exemplo, o lixo hospitalar ou nuclear.

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▪ 1972: um marco A década de 70 foi marcada pela criação de diversas organizações internacionais – com o objetivo de discutir os problemas ambientais em âmbito mundial – e dos primeiros movimentos ambientalistas organizados. Também se registrou o começo da preocupação ambiental por parte do sistema político – governos e partidos. Em 1972, o Clube de Roma3 publicou o estudo Os Limites do Crescimento, com a seguinte conclusão: mantidos os mesmos níveis de industrialização, poluição, produção de alimentos e exploração dos recursos naturais vigentes na época, o limite de desenvolvimento do planeta seria atingido, no máximo, em 100 anos, provocando uma repentina diminuição da população mundial e da capacidade industrial. No mesmo ano, representantes de 113 países se reuniram na Conferência das Nações Unidas sobre o Ambiente Humano ou Conferência de Estocolmo, na Suécia. Esse encontro teve como objetivo definir princípios comuns de preservação e de melhoria do meio ambiente humano entre os 113 países participantes. Desse evento resultou a Declaração de Estocolmo sobre o Meio Ambiente Humano. Seus princípios constituíram o primeiro conjunto de “soft laws” (leis internacionais apenas intencionais, sem aplicação obrigatória) para questões ambientais internacionais, que inspiraram várias iniciativas, desde políticas e estratégias governamentais até projetos e intervenções de organizações nãogovernamentais (ONG). Veja no Quadro 1 os Princípios da Declaração de Estocolmo.

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O Clube de Roma foi fundado em 1968. Instigados pelo economista e industrial Aurélio Peccei, trinta especialistas de diversas áreas reuniram-se para debater a crise e o futuro da humanidade. O Clube de Roma foi pioneiro no caminho para a consciência internacional dos graves problemas mundiais.

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Quadro 1 Princípios da Declaração de Estocolmo (1972) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Os direitos humanos devem ser defendidos; o apartheid e o colonialismo devem ser condenados. Os recursos naturais devem ser preservados. A capacidade da Terra de produzir recursos renováveis deve ser mantida. A fauna e a flora silvestres devem ser preservadas. Os recursos não-renováveis devem ser compartilhados, não esgotados. A poluição não deve exceder à capacidade do meio ambiente de neutralizá-la. A poluição danosa aos oceanos deve ser evitada. O desenvolvimento é necessário à melhoria do meio ambiente. Os países em desenvolvimento requerem ajuda. Os países em desenvolvimento necessitam de preços justos para as suas exportações, para que realizem a gestão do meio ambiente. As políticas ambientais não devem comprometer o desenvolvimento. Os países em desenvolvimento necessitam de recursos para desenvolver medidas de proteção ambiental. É necessário estabelecer um planejamento integrado para o desenvolvimento. Um planejamento racional deve resolver conflitos entre meio ambiente e desenvolvimento. Assentamentos humanos devem ser planejados de forma a eliminar problemas ambientais. Os governos devem planejar suas próprias políticas populacionais de maneira adequada. As instituições nacionais devem planejar o desenvolvimento dos recursos naturais dos Estados. A ciência e a tecnologia devem ser usadas para melhorar o meio ambiente. A educação ambiental é essencial. Deve-se promover pesquisas ambientais, principalmente em países em desenvolvimento. Os Estados podem explorar seus recursos como quiserem, desde que não causem danos a outros. Os Estados que sofrerem danos dessa forma devem ser indenizados. Cada país deve estabelecer suas próprias normas. Deve haver cooperação em questões internacionais. Organizações internacionais devem ajudar a melhorar o meio ambiente. Armas de destruição em massa devem ser eliminadas.

Fonte: IBAMA, 2007. Universidade Corporativa BB

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Ainda em 1972, por recomendação da Conferência de Estocolmo, foi criado o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) para ação e coordenação de questões ambientais no âmbito das Organizações das Nações Unidas - ONU. A missão do PNUMA é “prover liderança e encorajar parcerias no cuidado com o ambiente, inspirando, informando e capacitando nações e povos a aumentar sua qualidade de vida sem comprometer a das futuras gerações” (ONU, 2007).

Desenvolvimento sustentável ▪ A década de 80: definindo o desenvolvimento sustentável Na década de 80, intensificaram-se, ainda mais, os debates sobre as questões sociais e ambientais, com ênfase nos aspectos sociais. Lidar com a pobreza tornou-se um desafio fundamental, uma vez que o crescimento populacional nos países em desenvolvimento não só continuou como, também, um número cada vez maior de pessoas carentes passou a residir em centros urbanos, comprometendo a infra-estrutura física das cidades. Essa década também presenciou uma série de desastres ambientais como, por exemplo, o vazamento de gases letais na Índia, o desastre nuclear em Chernobyl, o derramamento de milhões de litros de petróleo no Alasca. Esses acontecimentos alertaram os estudiosos sobre a necessidade de repensar o modo de tratar o planeta e seus ecossistemas, ressaltando a irresponsabilidade e a fragilidade humana. Em 1982, como a interdependência entre o meio ambiente e o desenvolvimento se tornava cada vez mais óbvia, a Assembléia Geral das Nações Unidas adotou a Carta Mundial da Natureza, divulgando o princípio segundo o qual cada forma de vida é única e deve ser respeitada, independentemente de seu valor para a humanidade. Esse documento também chamou a atenção para a importância de compreendermos nossa dependência em relação aos ecossistemas naturais e para

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a necessidade de controlarmos a exploração danosa do ambiente pelo ser humano. Esses e outros eventos confirmaram que: ► as questões ambientais são sistêmicas; ► lidar com elas requer a adoção de estratégias e ações integradas em longo prazo e a participação de todos os países e de todos os membros da sociedade. Em 1983, o PNUMA criou a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD), também conhecida como Comissão Brundtland, com o objetivo de reexaminar os problemas críticos do meio ambiente e do desenvolvimento do planeta e formular propostas realistas para solucioná-los. Em 1985, foram publicadas, pela primeira vez, as medições relativas ao tamanho do buraco na camada de ozônio, realizadas por pesquisadores britânicos, causando surpresa tanto para os representantes do campo científico quanto para o político. Em 1987, como resultado da Assembléia Geral das Nações Unidas, o relatório Nosso Futuro Comum, que ficou conhecido como Relatório Brundtland, traduziu as preocupações com o meio ambiente que já se instalavam na sociedade. Nele foi expresso, pela primeira vez, o seguinte conceito de desenvolvimento sustentável utilizado até os dias atuais: “Desenvolvimento sustentável é aquele que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. Mais que um conceito, o termo desenvolvimento sustentável é um desafio lançado à humanidade, pois sua busca requer um sistema: ► político – que assegure a efetiva participação dos cidadãos no processo decisório; ► econômico – capaz de gerar excedentes e know how técnico em bases confiáveis e constantes; social – que possa resolver as tensões causadas por um desenvolvimento não equilibrado; ► produtivo – que respeite a obrigação de preservar a base ecológica do desenvolvimento; ►

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tecnológico – que busque constantemente novas soluções; ► internacional – que estimule padrões sustentáveis de comércio e financiamento; ► administrativo – flexível e capaz de se autocorrigir. ►

A sustentabilidade do desenvolvimento implica uma mudança nas relações econômicas, político-sociais, culturais e ecológicas, nos níveis local e global. Desse modo, o processo de desenvolvimento sustentável compatibiliza três dimensões intrínsecas _ a conservação ambiental, a inclusão social e o crescimento econômico _ articuladas a partir da diversidade cultural. Veja no esquema a seguir essas três dimensões (Figura 1). Figura 1 Dimensões do Desenvolvimento Sustentável Economicamente viável

Diversidade cultural

Socialmente justo

Ambientalmente correto

Então, sustentabilidade é a propriedade de um processo continuar existindo no tempo, conservando qualidade e autonomia na sua manutenção, interagindo com todas as suas dimensões sem privilegiar uma em detrimento da outra. Na perspectiva do desenvolvimento, esse processo deve ocorrer sustentando a vida da espécie humana e das demais que habitam o planeta, desde que isso assegure à Terra continuar a sua trajetória com garantia da integridade planetária.

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▪ Os anos 90: Rio-92 e Agenda 21 O movimento de resistência às catástrofes ambientais dos anos 80, agregado à consciência emergente do agravamento da pobreza e da fome no mundo, exerceu forte pressão para que se realizasse a Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD). Essa conferência, também conhecida como Cúpula da Terra, Eco-92 ou Rio92, ocorreu no Rio de Janeiro, em junho de 1992, com representantes de 179 países e é considerada a maior reunião do gênero já realizada. Embora o conceito de desenvolvimento sustentável tenha sido divulgado em 1987, no Relatório Brundtland, que o reconheceu oficialmente e declarou o meio ambiente como um autêntico limite de crescimento, somente na Eco-92 esse termo foi consolidado. Nesse evento foram estabelecidas, pela primeira vez, as bases para alcançar o desenvolvimento sustentável em escala global, fixando-se direitos e obrigações, individuais e coletivos, no âmbito do meio ambiente e desenvolvimento. Os documentos oficiais aprovados foram: Agenda 21, Declaração do Rio de Janeiro sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, Convenção sobre Mudanças Climáticas e Declaração de Princípios sobre Florestas. A Agenda 21 Global se destaca como um guia, uma agenda de trabalho para o século XXI, visando a promoção de ações que integrem o crescimento econômico, a justiça social e a proteção ao meio ambiente. A Agenda 21 não é apenas um documento. Nem é um receituário mágico, com fórmulas para resolver todos os problemas ambientais e sociais. É um processo de participação em que a sociedade, os governos, os setores econômicos e sociais sentam-se à mesa para diagnosticar os problemas, entender os conflitos envolvidos e pactuar formas de resolvê-los, de modo a construir o que tem sido chamado de sustentabilidade ampliada e progressiva (Novaes, 2003).

Como desdobramento da Agenda 21 Global, o Brasil, assim como outras nações, também elaborou a sua Agenda 21. Esse processo, que aconteceu de 1996 a 2002, teve o envolvimento de cerca de quarenta mil pessoas de todo o país. Universidade Corporativa BB

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A Agenda 21 Brasileira é um compromisso da sociedade em termos de escolha de cenários futuros sobre o papel ambiental, econômico, social e político, contendo as seguintes áreas temáticas: ► agricultura sustentável; ► cidades sustentáveis; ► ciência e tecnologia para o desenvolvimento sustentável; ► gestão dos recursos naturais; ► infra-estrutura e integração regional; ► redução das desigualdades sociais. Como desdobramento dos compromissos estabelecidos na Agenda 21, pode ser criada a Agenda 21 Local, em diversos níveis: num estado, num município, num bairro, numa escola ou mesmo numa empresa, como veremos no tópico que aborda a Agenda 21 do BB. ▪ O novo milênio Iniciamos os anos 2000 com números estarrecedores: ► mais de um bilhão de pessoas no mundo vivem com menos de um dólar por dia; ► cerca de 2,7 bilhões lutam para sobreviver com menos de dois dólares por dia; ► a cada ano, morrem onze milhões de crianças, a maioria das quais com menos de cinco anos; ► mais de seis milhões morrem devido a causas totalmente evitáveis como a malária, a diarréia e a pneumonia. Em setembro de 2000, a partir da urgência de se fazer algo a respeito desse grave quadro social, a ONU promoveu a Cúpula do Milênio, em que líderes de 189 países firmaram um pacto, cujo foco principal foi o compromisso de combater a pobreza e a fome no mundo. Desse pacto, nasceu a Declaração do Milênio, documento que estabelece como prioridade eliminar a extrema pobreza e a fome do mundo até 2015. Foram acordados oito objetivos, chamados Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, cada qual com suas metas e indicadores (Figura 2).

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Figura 2 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

Fonte: Disponível em
A Agenda 21 e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio são instrumentos que se conjugam para a realização do desenvolvimento sustentável, aprovados e adotados pelos estados-membros da Organização das Nações Unidas. Em 2002, em Johannesburgo, na África do Sul, ocorre a Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável (CMDS), também denominada Rio+10, uma vez que pretendeu verificar os avanços nas metas e nos acordos fixados na Rio-92, tendo como referência a Agenda 21. A Declaração de Johannesburgo elegeu cinco prioridades: água e saneamento, biodiversidade, energia, saúde e agricultura. Eis algumas metas relacionadas com essas prioridades: ► saneamento e saúde – até 2015, reduzir à metade o número de pessoas sem acesso a serviços básicos (água e esgotos tratados); ► biodiversidade – até 2010, reduzir significativamente as perdas em biodiversidade; ► estoque pesqueiro – até 2015, restaurar a produção máxima; ► energia – aumentar urgentemente o uso de energias de fontes renováveis, conforme Dias (2004).

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▪ A mudança necessária Dada a gravidade dos problemas ambientais e sociais, faz-se necessário construir novos padrões de relacionamento, em todas as nossas áreas de atuação. É preciso mudar: seja na família, no lazer, no trabalho, seja na interação com a natureza. Embora o esforço individual seja o elemento catalisador desse processo, a mudança deve traduzir-se e concretizar-se coletivamente. Na base desse novo padrão de relacionamento está a ética, palavra que tem origem no vocábulo grego ethos que significa o modo de ser, o caráter. E uma conduta ética é antes de tudo uma tomada de posição, uma atitude. Os nossos comportamentos são construídos social e historicamente por meio das relações estabelecidas no nosso ambiente durante a vida. Em períodos de transformações profundas da sociedade, como o que vivenciamos agora, certamente ocorrerão transformações dos valores éticos vigentes. Nas empresas essas transformações ganham espaço. Até pouco tempo, se uma empresa ao se estabelecer em determinado local derrubasse parte da mata nativa, desalojasse pessoas, construísse instalações que comprovadamente trouxessem problemas de saúde para a população com possível aumento da poluição ambiental, mas tivesse a perspectiva de trazer emprego e crescimento para a comunidade, não só não estaria enfrentando um dilema ético como também seria aplaudida pela comunidade local e poderia, inclusive, obter financiamento nacional e internacional. E o que aconteceria hoje em dia? Não estaria essa mesma opinião baseada numa nova ética de respeito ao meio ambiente, aos direitos humanos, à participação na e da comunidade, na conquista da cidadania, na busca do desenvolvimento sustentável, que se firma a cada dia? Nas relações desse novo paradigma é urgente o repensar de nossas condutas diante do outro, desses diferentes outros em que nós nos reconhecemos, ou não, tendo em vista a diversidade humana.

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A revitalização e a melhoria do meio ambiente e da qualidade de vida de todos passa pela inclusão com justiça social e ambiental dos seres vivos, humanos ou não, em toda a sua diversidade. Em 2004, no IV Fórum de Autoridades Locais para a Inclusão Social de Porto Alegre, foi instituída a Agenda 21 da Cultura. O documento proclama a diversidade cultural como necessidade social básica. Logo, a diversidade cultural é relevante no debate do desenvolvimento sustentável, como veremos mais adiante. Em todo o mundo, o patrimônio cultural deve ser considerado um fator integrante do modelo de desenvolvimento sustentável, ou seja, seu uso não deve comprometer a habilidade das futuras gerações de satisfazerem as suas necessidades. Responsabilidade socioambiental ▪ A sustentabilidade no mundo empresarial Até o final da década de 80, o êxito da administração de um negócio era avaliado exclusivamente pelo seu balanço patrimonial, um retrato estático da geração de valor para os acionistas. Sob essa visão os únicos públicos relevantes para a gestão de uma empresa eram os acionistas e os clientes. Entretanto, a redução da participação do Estado na economia e a conseqüente restrição de sua capacidade de gestão das questões sociais passam a conferir ao setor privado parte dessa responsabilidade. Além disso, as empresas constatam que, para garantirem o crescimento de seus negócios, necessitam se envolver diretamente com a educação e o bemestar social de sua força de trabalho, atividades essas antes de responsabilidade única do Estado. Esse diagnóstico introduz nos sistemas de gestão empresarial o mapeamento dos públicos de relacionamento ou stakeholders4 e fomenta o desenvolvimento de planos de ação para administrar de forma eficiente as necessidades desses atores. 4

Stakeholders compreendem os segmentos que influenciam ou são influenciados pelas ações da empresa: acionistas, clientes, fornecedores, governo, funcionários, prestadores de serviço, comunidade e meio ambiente.

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Surge um conceito formal de responsabilidade empresarial, que inclui, nos públicos de relacionamento, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, comunidade, governo e meio ambiente. Essa visão exige repensar o planejamento estratégico das empresas, direcionando parte do valor agregado para esses públicos. A crescente discussão sobre o tema responsabilidade empresarial indica que não só o setor privado deveria incorporar esse novo formato de planejamento e de gestão. Empresas estatais ou de capital misto com foco e desempenho similar ao do setor privado também deveriam atualizar sua forma de administrar. Paralelamente a essa discussão, a ampliação da consciência ambiental, fruto da constatação da crescente redução de disponibilidade de recursos naturais, precipita uma demanda cada vez maior por transparência em relação ao impacto ambiental do mundo empresarial e, por conseqüência, por medidas minimizadoras desse impacto. A noção de cidadania e os direitos coletivos foram redefinidos e ganharam novas formas de expressão, tendo como principal agente a sociedade civil organizada5. A fusão desses dois novos elementos estratégicos - o social e o ambiental – surge como evolução natural, uma vez que potenciais riscos ambientais em sua grande maioria podem representar ameaças diretas a ecossistemas, bem como a comunidades deles dependentes. Não é possível avaliar impactos ambientais adversos, sem questionar as suas conseqüências sociais. Da mesma forma, a correta gestão ambiental representará um valor agregado para grande parte dos públicos de relacionamento de qualquer negócio. No novo contexto, a busca da excelência pelas empresas precisa ter como objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade nos negócios considerando os aspectos econômicos, sociais e ambientais.

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Sociedade civil organizada: associações e organizações não governamentais, geralmente voltadas à defesa da promoção social e à proteção ambiental.

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Assim, chegamos ao conceito de responsabilidade socioambiental (RSA), também denominado pelo Instituto Ethos6 como responsabilidade social empresarial (RSE). É a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO ETHOS, 2007).

E qual é a diferença entre os conceitos de RSA e de filantropia empresarial? Filantropia empresarial é, basicamente, uma ação social externa da empresa, que tem como beneficiária principal a comunidade em suas diversas formas – conselhos comunitários, organizações não-governamentais, associações comunitárias. Por sua vez, responsabilidade socioambiental é um conceito mais amplo, focado na cadeia de negócios da empresa e que engloba preocupações com um público de relacionamento maior, cujas demandas e necessidades a empresa deve buscar entender e incorporar aos negócios. Portanto, a filantropia empresarial está contida no conceito de responsabilidade socioambiental, mas está longe de esgotá-lo, pois se a filantropia envolve a relação entre empresa e comunidade, a responsabilidade socioambiental, além da comunidade, também diz respeito a uma relação ética da empresa com os seus públicos de relacionamento. Veja alguns pontos fundamentais para a atuação de uma empresa socioambientalmente responsável: ► zelar para que seus produtos e serviços, além de atenderem às expectativas dos clientes, dos colaboradores e dos acionistas, não agridam o meio ambiente ou a saúde de seus consumidores; ► evitar, em sua produção, o consumo descontrolado e exagerado de recursos naturais e a exploração da mão-de-obra infantil ou forçada;

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O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização não-governamental criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.

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►

valorizar os seus trabalhadores e colaboradores, inclusive com políticas de eqüidade de gênero e de inclusão de pessoas com deficiência no mundo do trabalho; ► incentivar parceiros e fornecedores a assumirem compromissos socioambientais; ► relacionar-se com a concorrência tendo presente a lealdade na competição. Desse modo, a organização desperta para a necessidade de se engajar, junto com os demais atores sociais7 – sociedade civil, governos, outras empresas –, na busca de soluções em prol do desenvolvimento sustentável das comunidades onde atua, tanto em função da sua responsabilidade como membro dessas comunidades, quanto em função da saúde de seus negócios. Portanto, falar em sustentabilidade no meio empresarial é falar na geração de negócios em um mundo cada vez mais exigente, com pessoas que se conscientizam de que o planeta precisa ser conservado e de que é necessária mais justiça social e que o respeito à diversidade cultural é parte fundamental nas ações de desenvolvimento e implementação dos negócios.

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Atores sociais: alguém (pessoa, classe social, grupo) que representa, que encarna um papel dentro de um enredo, de uma trama de relações. Um determinado indivíduo é um ator social quando ele representa algo para uma sociedade (para o grupo, a classe, o país), encarna uma idéia, uma reivindicação, um projeto, uma promessa, uma denuncia (SOUZA, 2004).

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RSA no mundo empresarial e no setor financeiro

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: ▪ Apontar os avanços do movimento de responsabilidade socioambiental no meio empresarial em geral e no setor financeiro em particular. ▪ Exemplificar ações com RSA desenvolvidas no mundo empresarial e no setor financeiro. ▪ Identificar oportunidades de negócios a partir das ações com RSA.

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2.1. RSA NO MUNDO EMPRESARIAL Um marco na discussão sobre responsabilidade socioambiental foi o desafio lançado pelo Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi A. Annan. Por ocasião do Fórum Econômico Mundial, realizado em Davos, em 31 de janeiro de 1999, Kofi Annan exortou os líderes empresariais mundiais a adotarem o Pacto Global8 (Global Compact), tanto em suas práticas corporativas individuais, quanto no apoio a políticas públicas apropriadas. O referido pacto tem por objetivo mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoção de valores fundamentais nas áreas de direitos humanos, trabalho e meio ambiente. Defende dez princípios universais (Quadro 2), que são derivados: ▪ da Declaração Universal de Direitos Humanos; ▪ da Declaração da Organização Internacional do Trabalho (OIT) sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho; ▪ da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e ▪ da Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção. Quadro 2 Os Dez Princípios do Pacto Global

Princípios de Direitos Humanos 1. Respeitar e proteger os direitos humanos. 2. Impedir violações de direitos humanos. Princípios de Direitos do Trabalho 3. Apoiar a liberdade de associação no trabalho. 4. Abolir o trabalho forçado. 5. Abolir o trabalho infantil. 6. Eliminar a discriminação no ambiente de trabalho. Princípios de Proteção Ambiental 7. Apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais. 8. Promover a responsabilidade ambiental. 9. Encorajar tecnologias que não agridem o meio ambiente. Princípio contra a Corrupção 10. Combater a corrupção em todas as suas formas inclusive extorsão e propina.

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Pacto Global: uma iniciativa voluntária de cidadania empresarial, que tem como objetivo mobilizar a comunidade empresarial internacional com algumas agências das Nações Unidas e atores sociais para a promoção da prática de responsabilidade socioambiental corporativa, na busca de uma economia global mais sustentável e inclusiva (THE GLOBAL COMPACT, 2007).

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Nesse contexto, a responsabilidade socioambiental empresarial torna-se tema de grande relevância nos principais centros da economia mundial e passa a exigir uma nova postura das empresas. Nos Estados Unidos e na Europa proliferam os fundos de investimento formados por ações de empresas socioambientalmente responsáveis. Por exemplo, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade9 (Dow Jones Sustainability Index – DJSI), da Bolsa de Valores de Nova Iorque, enfatiza a necessidade de integração dos fatores econômicos, ambientais e sociais nas estratégias de negócios das empresas. Referências, normas e certificações socioambientais como AA1000 (diálogo com as partes interessadas), ISO 14000 (sistema de gestão ambiental), Selo FSC (selo verde para conservação ambiental e desenvolvimento sustentável das florestas mundiais, que verifica o manejo florestal sustentável), SA8000 (observância de direitos humanos e direitos do trabalho), entre outros, passam a fazer parte da realidade empresarial. As certificações socioambientais como a SA8000 e o Selo FSC são pré-requisitos para a entrada de produtos e serviços no mercado europeu. ▪ Ecoeficiência De acordo com o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), a ecoeficiência é alcançada mediante o fornecimento de bens e serviços a preços competitivos, que satisfaçam às necessidades humanas e tragam qualidade de vida, ao mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto ambiental e o consumo de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nível, no mínimo, equivalente à capacidade de sustentação estimada da Terra. Esse conceito sugere uma significativa ligação entre eficiência dos recursos (que leva à produtividade e à lucratividade) e responsabilidade ambiental. Portanto, ecoeficiência é o uso mais eficiente de materiais e de energia, a fim de reduzir os custos econômicos e os impactos ambientais.

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Índice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability Index - DJSI): lançado em setembro de 1999, é o primeiro índice global do mercado de capitais que considera, para a formação de sua carteira teórica, a performance socioambiental das empresas.

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Também se pode dizer que ecoeficiência é saber combinar desempenho econômico e ambiental, reduzindo impactos ambientais; usando mais racionalmente matérias-primas e energia; reduzindo os riscos de acidentes e melhorando a relação da organização consigo mesma e com a sociedade. Os critérios estabelecidos pela ONU, na Rio-92, definem ecoeficiência nas empresas como o resultado da implantação de um sistema de gestão ambiental, que adota a política dos três “erres”. ► Reduzir – repensar a vida, ver realmente o que é essencial para a “minha vida” e diminuir o consumo. ► Reutilizar – ser criativo, inovador, usar um produto de várias maneiras e várias vezes. ► Reciclar – transformar, ter capacidade de imaginar, criar e renovar. RSA Empresarial no Brasil As enormes carências e desigualdades sociais existentes em países em desenvolvimento dão à responsabilidade socioambiental empresarial relevância ainda maior. Nos anos 80 e 90, o Brasil registrava baixíssimo crescimento, acompanhado de desemprego e inflação crescentes, aprofundando a má distribuição de renda do planeta. Na questão ambiental, o desmatamento na região amazônica atingiu índices recordes. No campo político, houve o encerramento do período da ditadura e a consolidação do processo de redemocratização. O país passa a ter um perfil cada vez mais ativista, com projetos focados em temas sociais, ambientais e de cidadania. A sociedade reivindica que as empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento como: agentes de uma nova cultura, atores de mudança social e construtores de uma sociedade melhor. Nesse contexto, o movimento de valorização da responsabilidade socioambiental empresarial ganhou forte impulso na década de 90, por meio da ação de organizações não-governamentais, institutos de pesquisa e empresas sensibilizadas para a questão. Algumas referências: ▪ o trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) na promoção do Balanço Social;

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▪ a obtenção de certificados de padrão de qualidade e de adequação ambiental, como as normas ISO 14000, por diversas empresas brasileiras; ▪ a atuação da Fundação ABRINQ pelos direitos da criança e pela erradicação do trabalho infantil com a adoção do selo Empresa Amiga da Criança; ▪ a criação do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) e do Instituto Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, referências na disseminação e no fomento do movimento de responsabilidade socioambiental junto ao empresariado. ▪ Indicadores Ethos10 Esses indicadores – criados pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social – compõem um instrumento de diagnóstico da empresa, indicando o grau de efetivação da responsabilidade socioambiental em suas atividades, além de serem uma ferramenta de gestão e planejamento que indica prospectivamente - a partir da situação da empresa - políticas e ações voltadas para o aprofundamento de seus compromissos socioambientais. Ao mesmo tempo em que servem de instrumento de avaliação para as empresas, reforçam a tomada de consciência dos empresários e da sociedade brasileira sobre o tema. A seguir, os temas que os indicadores abrangem. ►

Valores e transparência

Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A adoção de uma postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, refletindo-se positivamente no conjunto de suas relações. ►

Público interno

A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT 10

Fonte: http://www.uniethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp. Acesso em 02 out 2008.

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(Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os empregados. Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que representam seus interesses. ►

Meio ambiente

A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de diferentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsável deve gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos, disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos nesse sentido. ►

Fornecedores

A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria. ►

Consumidores e clientes

A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado. ►

Comunidade

A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-estrutura e o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus negócios.

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O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de melhorias sociais. ►

Governo e sociedade

A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com seus representantes, visando a constante melhoria das condições sociais e políticas do país. O comportamento ético pressupõe que as relações entre empresa e governos sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes, fornecedores e distribuidores. Cabe à empresa manter uma atuação política coerente com seus princípios éticos e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.

2.2. RSA NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS Risco socioambiental Inicialmente, a preocupação das instituições financeiras com as questões ambientais ocorreu como forma de evitar a responsabilização legal por danos ambientais produzidos por bens que eram recebidos como garantia de empréstimos. Como a administração de riscos é a essência do negócio financeiro, a incorporação da análise socioambiental como ferramenta de redução de incertezas começa a tomar contornos de um segmento dentro das instituições financeiras. As mais avançadas nesse processo são as seguradoras. A razão é simples: os desafios representados pelo aumento da incidência de desastres naturais, em sua maioria devido às mudanças climáticas globais, têm impacto financei-

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ro direto para elas11 . No restante do setor financeiro, sobretudo nos bancos comerciais, o processo de incorporação da sustentabilidade é, em grande parte, estimulado por pressões da sociedade civil ou por perdas associadas a questões socioambientais. Assim, os riscos ambientais tornaram-se cada vez mais determinantes para o negócio, tendo em vista que a gestão inadequada das questões ambientais pode causar perdas financeiras irreparáveis à empresa, riscos na sua imagem. Gradativamente, os bancos começaram a acreditar que o que é bom para o meio ambiente também é bom para os negócios. Em 2003, são estabelecidos os Princípios do Equador, um conjunto de compromissos voluntários que preconizam uma minuciosa análise socioambiental, seguindo parâmetros da International Finance Corporation (IFC), para operações de project finance - grandes projetos financiados. Apesar de seu caráter voluntário, esse conjunto de compromissos tem-se mostrado um guia importante para a implantação de melhores práticas. Esses parâmetros deixam transparecer o interesse dos bancos mundiais em termos de incorporação de novas tecnologias e de engajamento socioambiental, além de procurarem garantir que grandes projetos financiados sejam desenvolvidos de forma socialmente responsável e reflitam boas práticas de gestão ambiental. Atualmente, a discussão sobre finanças sustentáveis não se restringe aos Princípios do Equador ou ao mercado de investimentos socialmente responsáveis (SRI – Socially Responsible Investments12). Inicia-se um movimento que busca promover a atuação do sistema financeiro de forma economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente correta. Os custos dos desastres naturais para seguradoras elevaram-se de forma surpreendente, saindo de um patamar de US$ 10 bilhões nos anos 60 para US$ 60 bilhões no início de 2000, segundo Evan Mills, do Lawrence Berkeley National Laboratory. Disponível em: http://insurance.lbl.gov/. Acesso em 02 out 2008. 12 A década de 60 inaugura o movimento de uso do poder fiduciário - forma de alocação de capital - como uma maneira de ativismo. O movimento começa com a criação de fundos de investimentos que, associados às organizações religiosas, buscam administrar recursos de forma a colocar em prática valores éticos. A exclusão de aplicações em indústrias com investimentos na África do Sul (na época sob uma política de apartheid), foi uma das primeiras modalidades de filtro (screening) inaugurando o que chamamos hoje de investimentos socialmente responsáveis ou SRI. 11

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Seja nos impactos diretos de sua atuação – tais como revisão de princípios de compras e de relacionamento com públicos internos, redução de pegada ecológica e criação de códigos de conduta –, seja nos impactos indiretos – administração de impactos potenciais de seus clientes e oportunidade de inovação. E como está acontecendo a incorporação da responsabilidade socioambiental pelo setor financeiro brasileiro? O movimento de ampliação da visibilidade do conceito de responsabilidade socioambiental no setor financeiro brasileiro tem como parte de suas raízes a dinâmica de conscientização em relação ao tema, destacada no tópico anterior. Além disso, esse setor sofreu outras influências que aceleraram o processo de incorporação da temática socioambiental ao seu contexto, como por exemplo: ▪ Necessidade de redução de riscos ►

▪ ▪ ▪

▪

De imagem – associação da instituição a impactos socioambientais adversos causados por clientes, empresas e/ou projetos. ► De Crédito e Garantias. Constatação da sociedade civil de que o setor financeiro tem um papel importante no movimento de responsabilidade socioambiental. Publicação crescente de Relatórios Sociais, aumentando a demanda por transparência. Expansão de campanhas de ONG internacionais, antes focalizadas apenas em instituições multilaterais – durante décadas os maiores financiadores de infra-estrutura, projetos com maior impacto socioambiental potencial - para bancos privados, que aumentam sua participação em grandes projetos. Identificação de oportunidades de negócios ► Acesso a recursos de bancos e de agências multilaterais (FMI, BIRD, BID, etc.) – a gestão de riscos socioambientais é hoje um condicionante para acesso a recursos internacionais. ► Necessidade de diferenciação – bancos podem se diferenciar ao demonstrarem conhecimento e capacidade de desenvolvimento de produtos associados a necessidades de adequação socioambiental por parte de seus clientes. O banco passa a ser um consultor para o cliente, difundindo melhores práticas e desenhando produtos específicos para adequação socioambiental, como reuso de água, eficiência energética e inclusão de comunidades, por meio de financiamentos a fornecedores de menor porte garantidos por grandes empresas. Universidade Corporativa BB

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Desenvolvimento de novos produtos – a avaliação socioambiental pode auxiliar na detectação de oportunidades de negócios. ► Bancarização – ampliação do acesso a serviços bancários para populações de baixa renda. Exemplos: microcrédito e crédito imobiliário comunitário. ► Acesso a novos mercados (mercado de carbono, energia renovável13) – projetos estruturados com vistas à redução de impacto ambiental, como o desenvolvimento de tecnologias limpas. Veja o que se segue. Um dos mais graves problemas ambientais deste século é o aquecimento global. O Protocolo de Kyoto14 é o instrumento legal que estabelece metas de redução de emissão de gases de efeito estufa15 (GEE) para os países que, historicamente, contribuíram de forma mais intensa para o aumento da concentração atmosférica de GEE, em função do seu nível de industrialização. Além das ações de caráter nacional, os países signatários do protocolo poderão utilizar algumas alternativas para auxiliá-los no cumprimento de suas metas, chamadas de mecanismos de flexibilização: comércio de emissões; implementação conjunta; mecanismo de desenvolvimento limpo (MDL). Para o Brasil16, o mecanismo de flexibilização mais importante é o MDL, que viabiliza projetos que reduzam emissões de GEE. Como? O MDL possibilita aos países desenvolvidos que não atingirem suas metas a liberdade para investir em projetos MDL de países em desenvolvimento. Assim, países desenvolvidos podem comprar créditos de carbono17, equivalentes em tonelada de CO2, de países em desenvolvimento responsáveis por tais projetos. Embora as atividades humanas provoquem inúmeras alterações no meio ambiente, as fontes renováveis de energia (energia solar, gravitacional, associadas ou não ao movimento dos corpos, fluidos - energia das ondas, hidráulica - e gases - energia eólica -, ou à temperatura das substâncias - energia geotérmica -, cuja transformação em outras formas de energia pode ser realizada em larga escala) parecem melhores opções para o futuro da humanidade. É importante que essas fontes renováveis de energia sejam fontes de energia limpa. A principal característica da energia limpa é a baixa ou nenhuma emissão de gás carbono e metano na atmosfera. 14 Um instrumento legal da Convenção sobre Mudanças Climáticas, criada na Rio-92. 15 Efeito estufa é o aquecimento da superfície terrestre provocado pelo aumento da concentração de certos gases na atmosfera (gás carbônico e metano – emitido basicamente nas plantações de arroz, nas pastagens de gados e nos lixões urbanos), o que altera o equilíbrio termodinâmico do planeta. 16 O país, signatário do Protocolo de Kyoto desde 2002, tem evitado a emissão de grandes quantidades de gases de efeito estufa na atmosfera, tendo em vista o elevado peso de fontes renováveis na sua matriz energética, com destaque para a participação predominante de geração hidrelétrica, considerada mais limpa, e de programas como o Pró-álcool. 17 Créditos de carbono são certificados emitidos quando ocorre a redução de emissão de gases do efeito estufa (GEE). Por convenção, uma tonelada de dióxido de carbono (CO2) equivalente corresponde a um crédito de carbono. no mercado nacional ou internacional. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9ditos_de_carbono. Acesso em 02 out. de 2008. 13

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O nosso país se beneficia deste cenário como vendedor de créditos de carbono e também como alvo de investimentos em projetos engajados com a redução da emissão de gases poluentes. Em 2007, com o reconhecimento internacional dos riscos associados às mudanças climáticas, o setor financeiro brasileiro passa a buscar formas de ampliar seu entendimento dos riscos e oportunidades, participando, sobretudo, de projetos associados à geração de energia de menor impacto e à ampliação de práticas de ecoeficiência.

2.3. NOVOS DESAFIOS E TENDÊNCIAS São inúmeros os desafios enfrentados pelo setor financeiro no tocante à sustentabilidade. Nesse sentido, para ampliar a incorporação de melhores práticas em responsabilidade socioambiental e garantir que esse processo traga novas oportunidades de negócios, a indústria financeira precisa manter investimentos e foco. A seguir, temas estratégicos para o segmento. ▪ Inovação e reposicionamento – redução do consumo de energia; inclusão de minorias; incentivar seu público interno no que tange à inovação. ▪ Fundos de investimentos socialmente responsáveis (SRI) segmentados – fundos setoriais e de inovação (energia, construção sustentável). ▪ Produtos socioambientais – estruturação de projetos de menor impacto ambiental, crédito imobiliário para projetos sustentáveis. ▪ Private equity – produtos de investimentos diretos de longo prazo em projetos com grande potencial de rentabilidade - etanol, renováveis, novos materiais, biodiversidade. ▪ Venture capital – investimentos diretos institucionais de longo prazo em negócios sustentáveis, projetos com grande potencial de rentabilidade - etanol, renováveis, novos materiais, biodiversidade. ▪ Project finance – definição estratégica de mercado com potencial redução de riscos ou especialização em gestão de projetos específicos, com potencial de geração de negócios adicionais, como inclusão de comunidades e integração local com negócios financiados gerando novas necessidades financeiras.

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▪ Negócios na base da pirâmide ► Microfinanças – ampliação de atuação para mercados de menor renda com crescentes necessidades de serviços financeiros. Ressaltamos: • a economia solidária – uma forma de produção, consumo e distribuição de riqueza (economia) centrada na valorização do ser humano e não no capital. De base associativista e cooperativista, é voltada para a produção, consumo e comercialização de bens e serviços, de modo autogerido, tendo como finalidade a sustentabilidade18 e • o comércio justo – um dos pilares da sustentabilidade. Trata-se de um movimento social e de uma modalidade de comércio internacional que busca o estabelecimento de preços justos, bem como de padrões sociais e ambientais nas cadeias produtivas de vários produtos. O movimento dá especial atenção às exportações de países em desenvolvimento para países desenvolvidos, como artesanato, café, cacau, chá, banana, mel, algodão, vinho, frutas in natura, e muitos outros. Nesse comércio eliminam-se os intermedíários ao mínimo necessário. ►

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Crédito imobiliário – ampliação de acesso à casa própria, ampliando mercados para serviços.

O Ministério do Trabalho e Emprego possui a Secretaria Nacional de Economia Solidária. Para saber mais consulte: http://www.mte.gov.br/ecosolidaria/prog_default.asp.

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RSA no Banco do Brasil

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: ▪ Conceituar responsabilidade socioambiental a partir da visão do Banco do Brasil. ▪ Identificar os princípios e as políticas de responsabilidade socioambiental do Banco. ▪ Listar os compromissos públicos assumidos pela empresa em prol da sustentabilidade. ▪ Identificar as práticas do BB, alinhadas aos seus princípios, políticas e compromissos públicos de RSA.

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3.1. HISTÓRICO O compromisso do Banco do Brasil com o país faz parte de sua tradição bicentenária ao impulsionar a economia e o desenvolvimento dos municípios onde atua, financiando o agronegócio, o comércio exterior, as micro e pequenas empresas, entre outros. Como as mudanças no cenário mundial e as necessidades das empresas precisam estar alinhadas aos preceitos do tripé da sustentabilidade, o tema responsabilidade socioambiental passou a permear as discussões institucionais de forma mais sistemática e orgânica. Em fevereiro de 2003, o assunto passou a ser definitivamente pauta das decisões estratégicas e operacionais, com a criação de uma Unidade Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental, a qual foi transformada em Diretoria de Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental (DIRES), em maio de 2004. Paralelamente à criação da Diretoria, foi instituída uma equipe interdisciplinar, denominada Grupo RSA, formada por representantes de todas as áreas da empresa.

3.2. CONCEITO E CARTA DE PRINCÍPIOS DE RSA DO BB Duas das primeiras iniciativas fundamentais para embasar e direcionar as ações e os movimentos voltados à incorporação da cultura de responsabilidade socioambiental no Conglomerado foram a definição do conceito e da carta de princípios de responsabilidade socioambiental, em 2003. Para o Banco do Brasil. responsabilidade socioambiental é ter a ética como compromisso e o respeito como atitude nas relações com funcionários, colaboradores, fornecedores, parceiros, clientes, credores, acionistas, concorrentes, comunidade, governo e meio ambiente (Figura 3).

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Figura 3 Responsabilidade socioambiental no BB Funcionários Colaboradores

Acionistas Credores

Comunidade

Fornecedores Parceiros

ÉTICA Governo Responsabilidade socioambiental

RESPEITO

Concorrentes

Clientes

Meio ambiente

A responsabilidade socioambiental no BB é um processo de aprendizado e de construção coletiva, que envolve todas as áreas da empresa e cada um de seus públicos de relacionamento e que reconhece que a sua sobrevivência e o seu sucesso dependem dessa interação. A Carta de Princípios de RSA, reproduzida a seguir (Quadro 3), manifesta os compromissos do Banco em contribuir para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o respeito à vida humana e ao meio ambiente, condição indispensável à sustentabilidade da empresa e da humanidade. Atualmente tais princípios fazem parte do cotidiano organizacional, das políticas e dos documentos estratégicos do Banco do Brasil.

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Quadro 3 Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental O BB se compromete a: 1. Atuar em consonância com Valores Universais, tais como: direitos humanos, princípios e direitos fundamentais do trabalho, princípios sobre meio ambiente e desenvolvimento. 2. Reconhecer que todos os seres são interligados e toda forma de vida é importante. 3. Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual, etnia, raça, credo ou de qualquer espécie. 4. Fortalecer a visão da responsabilidade socioambiental como investimento permanente e necessário para o futuro da humanidade. 5. Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação BB, nas relações com o governo, o mercado e a sociedade civil, para adotar modelo próprio de gestão da responsabilidade socioambiental à altura da corporação e dos desafios do Brasil contemporâneo. 6. Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambiente como balizadores das práticas administrativas e negociais da empresa. 7. Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios que observem os princípios de responsabilidade socioambiental e promovam o desenvolvimento econômico e social. 8. Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvimento sustentável. 9. Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cidadãos. 10. Estabelecer e difundir boas práticas de governança corporativa, preservando os compromissos com acionistas e investidores. 11. Contribuir para que o potencial intelectual, profissional, artístico, ético e espiritual dos funcionários e colaboradores possa ser aproveitado, em sua plenitude, pela sociedade. 12. Fundamentar o relacionamento com os funcionários e colaboradores na ética e no respeito. 13. Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da cidadania. 14. Contribuir para a inclusão de pessoas com deficiência.

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Com a definição do conceito de responsabilidade socioambiental e da Carta de Princípios de RSA, evidenciou-se a intenção estratégica do Banco em conciliar o desenvolvimento de negócios social e ambientalmente sustentáveis com o atendimento aos interesses dos seus acionistas, mediante a incorporação daqueles princípios a seus produtos, serviços, negócios e rotinas administrativas.

3.3. RSA NA ESTRATÉGIA CORPORATIVA No documento Políticas, um dos mais importantes da arquitetura de governança corporativa19 do BB, também ficou explícito o interesse da empresa em contribuir para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, tendo como referencial o respeito à vida humana e ao meio ambiente, condição indispensável à sustentabilidade da própria humanidade. Além de conter item específico sobre ética empresarial e responsabilidade socioambiental, reproduzindo o conceito e a Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental, o citado documento sofreu alterações em seu texto para contemplar referências a preceitos relacionados com direitos humanos, trabalho e preservação ambiental. Veja como ficou a redação de alguns itens do documento Políticas (o texto incluído está sublinhado): Escopo Organizacional ■ Para definir estruturas e processos, observamos as finalidades da Organização, as mudanças do ambiente social e negocial, os impactos sociais e ambientais de nossa atuação e os imperativos da inovação e do aperfeiçoamento contínuo. Escopo Negocial ■ Buscamos negócios pelo seu potencial de geração de resultados, sob a forma de lucros e participação no mercado e, para a sociedade, sob a forma de inclusão social, geração de trabalho e renda e respeito ao meio ambiente. Escopo de Participação Societária ■ Não adquirimos participação em empresas que infrinjam os preceitos relativos a direitos humanos, de trabalho e de preservação ambiental. Produtos e Serviços ■ Contemplamos, na criação, desenvolvimento e ajuste de produtos e serviços, tendências de mercado, necessidades e expectativas dos clientes, posiciona-

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Governança Corporativa: Práticas e relacionamentos entre os acionistas/cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital. A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais. Universidade Corporativa BB

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mento institucional, avaliação econômico-financeira, avaliação dos impactos sociais e ambientais, logística de distribuição, riscos e inserção na programação orçamentária. ■ Consideramos a satisfação de nossos clientes, os resultados econômico-financeiros, os impactos sociais e ambientais e as ofertas da concorrência na avaliação do portfolio de produtos e serviços. ■ Descontinuamos ou suspendemos produtos e serviços nos casos de não atendimento de expectativas dos clientes, de retorno abaixo do esperado, de restrições governamentais ou legais, de agressão aos princípios de responsabilidade socioambiental ou de alterações de cenários econômicos e políticos. Retorno ■ Observamos questões relativas ao retorno e aos princípios de responsabilidade socioambiental no desenvolvimento de negócios, investimentos e participações societárias, considerados o custo de oportunidade, o risco e a possibilidade de realização. O passo seguinte foi a descrição dos princípios socioambientais, aprovados pelo Conselho Diretor, em julho de 2003, como direcionadores para o dia-adia da organização (Quadro 4).

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Quadro 4 Princípios Socioambientais e Direcionadores Princípios Socioambientais

Direcionadores

• Incorporar os princípios de responsabilidade socioambiental na prática administrativa e negocial e no discurso institucional do Banco do Brasil.

- O Banco do Brasil pretende, em primeiro lugar, permear sua cultura organizacional com os princípios da responsabilidade socioambiental tornando-os efetivos no quotidiano organizacional. Trata-se de uma postura que, para ser coerente e ter credibilidade, deve ocorrer de dentro para fora da Organização, conciliando suas práticas administrativas e negociais com seu discurso institucional.

• Implementar visão articulada e integradora de responsabilidade socioambiental no Banco.

- A busca de uma postura de responsabilidade socioambiental é um processo contínuo, compromisso de todas as áreas do Banco do Brasil. Cabe à Diretoria de Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental articular-se com as diversas áreas para que o processo se dê de forma coesa e integrada.

• Ouvir e considerar a diversidade dos interesses dos públicos de relacionamento.

- Para se considerar uma empresa social e ambientalmente responsável o Banco do Brasil deverá ter suas ações e resultados legitimados por seus públicos de relacionamento.

• Disseminar os princípios e criar cultura de responsabilidade socioambiental na comunidade BB.

- O Banco do Brasil deseja ser foco irradiador de uma postura empresarial social e ambientalmente responsável. Para tanto, envidará esforços para que os públicos da comunidade BB envolvidos em sua esfera de atuação também sejam estimulados a se engajar no movimento. Por comunidade BB entende-se: funcionários da ativa e aposentados, colaboradores, entidades representativas de funcionários, coligadas, controladas e patrocinadas.

• Influenciar a incorporação dos princípios de responsabilidade socio-

- O Banco do Brasil deseja utilizar de sua relevância nacional para se tornar referência em responsabilidade socioambiental, influenciando a incorporação dos princípios socioambientais nas cadeias de valor em que participa.

ambiental no País.

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Ainda em 2003, foi elaborado um plano de ação em responsabilidade socioambiental do Banco do Brasil, objetivando garantir o comprometimento e empenho de todo o Conglomerado na sua implementação. A composição dos comitês e comissões estratégicas também foi revista de forma a prever a participação de representante da Diretoria de Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental - DIRES, o que permite que a cultura de responsabilidade socioambiental seja constantemente disseminada junto aos executivos da organização. A perspectiva “sociedade” foi incorporada nos painéis de avaliação da performance estratégica e operacional com vistas a abrigar indicadores relacionados à contribuição da empresa ao desenvolvimento sustentável nacional, por meio de investimento social privado20, de negócios voltados para o fomento do desenvolvimento regional sustentável e de práticas administrativas com visão de RSA. A incorporação gradual de indicadores relacionados à sustentabilidade nos negócios, nas demais perspectivas do Painel Estratégico e do Acordo de Trabalho é um desafio constante. Nesse mesmo ano (2003), o Banco instituiu um Grupo Técnico visando desenvolver soluções e estratégias para o incentivo do desenvolvimento regional sustentável de regiões e municípios. O resultado foi a elaboração de metodologia para a implementação de estratégia de estruturação de cadeias produtivas, vislumbrando aspectos sociais, econômicos e ambientais, ponderadas as peculiaridades locais e a diversidade cultural, denominada de Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentável do BB, conhecida como DRS, a qual será abordada de forma mais detalhada a partir do capítulo 6 desta apostila.

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Investimento social privado é o repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público.

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3.4. PRINCIPAIS COMPROMISSOS PÚBLICOS DO BB COM A SUSTENTABILIDADE Uma série de compromissos públicos amplia e reforça a responsabilidade socioambiental do BB. A seguir, alguns exemplos relacionados ao tema. Protocolo Verde21 Uma ação relevante foi o lançamento de um compromisso público pioneiro: o Protocolo Verde, em 1995. Em decorrência da assinatura desse documento, o Banco do Brasil estabeleceu algumas medidas, como por exemplo: ■ Vetou a realização de operações destinadas a financiar atividades que possam causar impacto ambiental. ■ Tornou obrigatória a apresentação de documentação do órgão ambiental competente para financiamento de: ■

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desmatamento, destoca ou custeio agropecuário, objetivando a incorporação de novas áreas no processo produtivo; comercialização de produtos extrativos de origem vegetal e pescado in natura; operações de investimento em atividades que utilizam recursos ambientais ou empreendimentos capazes de causar degradação ambiental; operações de investimentos em atividades que requerem Estudo Prévio de Impacto Ambiental (EIA) e Relatório de Impacto ao Meio Ambiente (RIMA); operações de investimento em atividades que utilizam recursos hídricos, inclusive, agricultura irrigada (outorga de água).

Em maio de 2008, a partir de discussões sobre os impactos do desmatamento na Amazônia envolvendo órgãos governamentais e bancos públicos federais, foi constituído grupo de trabalho informal para avaliação e revisão do Protocolo Verde. O grupo foi constituído por representantes do Ministério do Meio Ambiente, Ministério da Integração Nacional, Ministério da Fazenda, Banco do Nordeste do Brasil, Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, Banco da Amazônia, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil.

21

O Protocolo Verde é uma carta de princípios para o desenvolvimento sustentável, firmada, em 1995, pelo Banco do Brasil, Banco do Nordeste, Banco da Amazônia, BNDES, Caixa Econômica Federal e Banco Central do Brasil, em que se obrigam a empreender políticas e práticas em harmonia com o objetivo de promover um desenvolvimento que não comprometa as necessidades das gerações futuras.

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O resultado deste esforço foi a proposição de uma nova redação, defendendo que os bancos podem cumprir um papel indutor fundamental na busca de um desenvolvimento sustentável, pressupondo a responsabilidade com a preservação ambiental e uma contínua melhoria no bem estar social. Para tanto, são previstos princípios que envolvem o compromisso dos bancos com: ■ o fomento ao desenvolvimento sustentável; ■ a avaliação socioambiental dos empreendimentos a serem financiados; ■ a ecoeficiência das práticas administrativas; ■ a evolução das políticas e práticas voltadas à sustentabilidade; e ■ a previsão de mecanismos de monitoramento e governança dos compromissos assumidos pelos signatários. Em agosto de 2008, durante solenidade conduzida pelo Presidente Lula, na sede do BNDES, no Rio de Janeiro, os presidentes dos bancos oficiais aderiram ao novo Protocolo Verde. Pacto Global Conforme vimos anteriormente, o Pacto Global é uma iniciativa que tem como objetivo mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoção de valores fundamentais nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio ambiente e combate à corrupção. O Pacto Global foi criado para ajudar as organizações a redefinirem suas estratégias e ações, a fim de que todas as pessoas possam compartilhar dos benefícios da globalização, evitando que esses sejam aproveitados por poucos. Em 2000, o Instituto Ethos conduziu um processo que resultou na adesão ao Pacto Global de 206 empresas brasileiras. Em 2003, foi criado o Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG), integrando o setor privado, a sociedade civil organizada, a academia e as Organizações das Nações Unidas. Em novembro de 2003, o Conselho de Administração do Banco do Brasil autorizou a adesão do Banco ao Pacto Global, por reconhecer a sua importância ética.

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Pacto pela Erradicação do Trabalho Escravo22 Desde agosto de 2004, utilizando relação divulgada pelo Ministério do Trabalho e Emprego, o Banco do Brasil não concede novos créditos a clientes que submetem seus trabalhadores a formas degradantes de trabalho ou os mantêm em condições análogas ao trabalho escravo. A decisão abrangeu também vedações a financiamentos a clientes envolvidos com exploração sexual de crianças e com o uso do trabalho infantil. A partir da consciência de que a eliminação do trabalho escravo constitui condição básica para o Estado Democrático de Direito, o BB, juntamente com outras cinqüenta e quatro empresas, aderiu ao Pacto pelo Combate ao Trabalho Escravo, em maio de 2005. Princípios do Equador Conforme vimos no Capítulo 2, os Princípios do Equador são um conjunto de políticas e diretrizes (salvaguardas) a serem observadas na análise de projetos de investimento da modalidade project finance, de valor igual ou superior a US$ 10 milhões. Tendo por base critérios estabelecidos pelo International Finance Corporation, braço do Banco Mundial, as salvaguardas versam sobre: ■ avaliações ambientais; ■ proteção a habitats naturais; ■ gerenciamento de pragas; ■ segurança de barragens; ■ populações indígenas; ■ reassentamento involuntário de populações; ■ propriedade cultural; ■ trabalho infantil, forçado ou escravo; ■ projetos em águas internacionais e saúde e segurança no trabalho. Em fevereiro de 2005, diante da preocupação com o impacto socioambiental de grandes projetos financiados com recursos creditícios, o Banco do Brasil foi o primeiro banco oficial a integrar o grupo de instituições financeiras brasileiras que aderiu aos Princípios do Equador. 22

Pacto pelo Combate ao Trabalho Escravo: documento proposto pelo Instituto Ethos, onde os signatários acordam em incrementar esforços visando dignificar e modernizar as relações de trabalho nas cadeias produtivas dos setores comprometidos no “Cadastro de empregadores Portaria MTE 540/2004” que tenham mantido trabalhadores em condições análogas à escravidão.

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Agenda 21 Empresarial Em junho de 2005, para fortalecer as iniciativas e apoiar a disseminação da sustentabilidade nos negócios, foi realizada a primeira Oficina de Responsabilidade Socioambiental do Banco do Brasil, reunindo 62 altos executivos. O resultado dessa oficina foi a atualização do Plano de Ação em Responsabilidade Socioambiental, que a partir desse evento passou a ser denominado de Agenda 21 do BB. Como se pode verificar, o aprofundamento da postura de responsabilidade socioambiental do Banco do Brasil está em todas as suas áreas e na criação de novos produtos/serviços, mas realiza-se, principalmente, pela mudança nas premissas que embasam a tomada de decisão e a realização dos negócios e demais atividades administrativas do Conglomerado.

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Gestão da RSA no BB

Espera-se que ao final do estudo deste capítulo você possa: ▪ Identificar as ferramentas de avaliação e monitoramento das práticas de RSA e as formas de relato de sustentabilidade utilizadas pelo Banco do Brasil.

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4.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO No processo de gestão, o Banco do Brasil utiliza instrumentos que o auxiliam no acompanhamento do cumprimento do estabelecido em sua estratégia corporativa. Dessa forma, temas relevantes como a sustentabilidade são geridos, avaliados e monitorados em sua performance, para a elaboração de relatos e apoio ao processo de respostas a consultas e pesquisas sobre o assunto. Plano Diretor (BSC – Balanced Scorecard) É o instrumento pelo qual a estratégia corporativa se materializa, por meio de objetivos, indicadores e metas, ou seja, é o documento em que o direcionamento estratégico da empresa se desdobra em indicadores passíveis de acompanhamento para o curto prazo. Acordo de Trabalho – ATB – Perspectiva Sociedade O Acordo de Trabalho é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho da gestão de cada dependência. A Perspectiva Sociedade, incorporada nos painéis de avaliação da performance estratégica e operacional, é um conjunto de objetivos e de indicadores que dizem respeito: ■ à condução ética dos negócios; ■ ao compromisso com o desenvolvimento social das comunidades em que o BB se insere; ■ ao esforço em conscientizar e envolver os públicos de relacionamento em questões voltadas à responsabilidade socioambiental. Inclui temas como negócios sustentáveis, ações com a comunidade e processos com responsabilidade socioambiental. GRS – Gerenciador de Recursos Sociais Aplicativo eletrônico desenvolvido pelo Banco do Brasil que permite o gerenciamento de dados e informações sobre as ações socioambientais desenvol-

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vidas na empresa por meio de: ■ dados estatísticos e registros de acompanhamento; ■ subsídio sobre o desempenho das dependências em ações socioambientais, inclusive como base de dados para o Acordo de Trabalho - ATB - Perspectiva Sociedade.

4.2. PRESTAÇÃO DE CONTAS EM SUSTENTABILIDADE O Banco do Brasil tem compromisso com a transparência que se reflete na disposição em prestar contas aos seus diversos públicos de relacionamento, sobre a sustentabilidade das suas práticas administrativas e negociais. Relatórios do BB Tradicionalmente, além dos relatórios financeiros, o Banco do Brasil publica o Relatório Anual, que consolida todas as informações do desempenho da empresa durante o ano. Desde 1997, o Banco do Brasil divulga, também, o Balanço Social de forma espontânea e, em 1998, incorpora o modelo e critérios propostos pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase), que passa a compor o Relatório de Sustentabilidade BB, publicado em jornais de grande circulação. Em 2001, reforçando seu posicionamento de empresa responsável socialmente, o BB alterou o Estatuto, incluindo a institucionalização da publicação anual do Balanço Social, juntamente com as Demonstrações Financeiras. Para conhecer os relatórios, visite o site: www.bb.com.br/ri. GRI – Global Report Initiative23 A Global Reporting Initiative (GRI) é uma instituição global independente que desenvolve uma estrutura mundialmente aceita para relato de sustentabilidade. Essa estrutura, chamada Diretrizes GRI, permite às empresas e outras organizações preparar relatórios sobre seu desempenho econômico, ambiental e social, comparáveis entre si. A última década viu surgir uma proliferação de ferramentas para ajudar organizações, especialmente de negócios, a gerenciar seu desempenho econômi23

Fonte: http://www.bsd-net.com/bsd_brasil/gri.html.

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co, ambiental e social. Essas ferramentas surgiram em várias formas, desde códigos de conduta a sistemas de gestão e metodologias de avaliação interna de desempenho. A GRI, em contraste, é uma estrutura externa de relato que permite às organizações comunicar: ■ as ações desenvolvidas para melhorar desempenho econômico, ambiental e social; ■ os resultados de tais ações; ■ as estratégias futuras para melhoria. ■

GRI no BB

Coerente com os princípios de responsabilidade socioambiental, que têm a transparência como um dos seus pilares, o Banco do Brasil adotou, a partir de seu Relatório Anual de 2006, as diretrizes internacionais da Global Reporting Initiative – GRI, que elevam as práticas de relatórios de sustentabilidade a um nível equivalente às de relatórios financeiros, buscando comparabilidade, credibilidade, rigor, periodicidade e legitimidade da informação. A partir do Relatório Anual 2007, o BB também passa a adotar os indicadores da terceira geração do GRI, com vistas a mensurar seu desempenho socioambiental. Com isso, a empresa pretende adequar sua publicação às práticas de mercado mais recorrentes e proporcionar ao leitor o melhor entendimento possível de seu resultado. Foi com este primeiro Relatório, elaborado no padrão GRI, que o BB foi destacado como finalista do “Prêmio GRI Escolha do Leitor”, ficando em segundo lugar entre as 800 organizações de todo o mundo, inscritas na premiação. O prêmio destaca os relatórios que mais são úteis para os investidores, clientes, comunidades e organizações não governamentais. Em 2007, o Relatório foi disponibilizado apenas em meio eletrônico, convergindo para os conceitos de ecoeficiência. Modelo Ibase24 O balanço social, segundo o modelo proposto pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase), é um demonstrativo publicado anualmen24

Fonte: http://www.balancosocial.org.br/.

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te pelas empresas, que reúne informações sobre projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. É, também, um instrumento estratégico para avaliar e expandir o exercício da responsabilidade social corporativa. No balanço social a empresa mostra o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores e pela comunidade, dando transparência às atividades que buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Sua função principal é, portanto, tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. O balanço social é uma ferramenta que, quando construída por múltiplos profissionais, tem a capacidade de explicitar e medir a preocupação da empresa com as pessoas e a vida no planeta. Por que fazer? ■ ■

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Porque é ético. Porque agrega valor – o balanço social traz um diferencial para a imagem da empresa porque vem sendo cada vez mais valorizado por investidores e consumidores no Brasil e no mundo. Porque diminui os riscos – no mundo globalizado como é o de hoje, onde informações sobre empresas circulam nos mercados internacionais em minutos, uma conduta ética e transparente tem de fazer parte da estratégia de qualquer organização. Porque é um moderno instrumento de gestão – o balanço social é uma valiosa ferramenta para a empresa gerir, medir e divulgar o exercício da responsabilidade social em seus empreendimentos. Porque é instrumento de avaliação – os analistas de mercado, investidores e órgãos de financiamento (como BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento e IFC - International Finance Corporation) já incluem o balanço social na lista dos documentos necessários para se conhecer e avaliar os riscos e as projeções de uma empresa. Porque é inovador e transformador – realizar e publicar balanço social anualmente é mudar a antiga visão, indiferente à satisfação e ao bemestar dos funcionários e clientes, para uma visão moderna em que os objetivos da empresa incorporam as práticas de responsabilidade social e ambiental.

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Os beneficiários

O balanço social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa. Aos dirigentes fornece informações úteis à tomada de decisões relativas aos programas sociais que a empresa desenvolve. Seu processo de realização estimula a participação dos funcionários e funcionárias na escolha das ações e projetos sociais, gerando um grau mais elevado de comunicação interna e integração nas relações entre dirigentes e corpo funcional. Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas responsabilidades em relação aos recursos humanos e à natureza, o que é um bom indicador da forma como a empresa é administrada. Para os consumidores, dá uma idéia de qual é a postura dos dirigentes e a qualidade do produto ou serviço oferecido, demonstrando o caminho que a empresa escolheu para construir sua marca. E ao Estado, ajuda na identificação e na formulação de políticas públicas. Enfim, como dizia o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho: “o balanço social não tem donos, só beneficiários”.

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RSA na prática: agenda 21 do BB

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: ▪ Identificar a aplicação dos princípios de responsabilidade socioambiental nas dimensões da Agenda 21 do Banco do Brasil: práticas administrativas e negociais, desenvolvimento sustentável e investimento social privado. ▪ Reconhecer a Agenda 21 Empresarial como compromisso e instrumento para apoiar a incorporação de princípios de responsabilidade socioambiental na atuação do BB. ▪ Identificar as ações do Banco a partir dos princípios e das dimensões da Agenda 21.

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5.1. NEGÓCIOS COM FOCO NO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL Como já foi dito anteriormente, a Agenda 21 Empresarial é um compromisso do Banco do Brasil com o desenvolvimento sustentável do País, materializado em um conjunto de ações que visam à responsabilidade socioambiental (Figura 4). Figura 4 Sustentabilidade nos Negócios do BB

Consolidada em junho de 2005, a Agenda 21 do BB foi estruturada em três dimensões (Figura 5): ■ negócios com foco no desenvolvimento sustentável; ■ práticas administrativas e negociais com RSA; e ■ investimento social privado.

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Figura 5 Agenda 21 e Painel do Desenvolvimento Sustentável

A g end a 21 e P a in e l d o D e s e n v o lv iim m e n to t o S u s te n t á v e l N Ne eg góóccio io s co m ffo o co c o n o De Dessen ennvvo olvim lvim en tto oS Su u st ssten ten en ttáv á vel veell se

C tr ib b u ir iirr pp a rraa oo Coonn tri tr ib dd e s en e n v oolv lv im i meenn to to s u sste te n tá ttá á v eell d ee cco om d aadd e ess m u nniid

FF in i naann c ia i arr aati tivviid d aaddee es ss d e ggee a çããoo ddee tra h oo e errra tr abbaallh rre n ddaa r een

FF iinnaann c ia tivviid d aaddee ss e i arr aati es te ooggiia s teccnnoolllo te iaas aam tallm m en e n te mbb ie i enn ta a d e q uuaaddaass

In est im een ntto o S oc ial P rivad stim o cial riva doo Invve C Coonn tri tr ib b uuiirr p a ra ra a m meellh h oo rriia a ddaa q uuaal alliiddaa d ee d ee vv id ão i daa d aa pp o ppuulla laaççã b ra rra assiilleeiira irraa

A Appoo iiaar arr pprrro ooggrra r aam maa as ss r ela re lla acciio o nnaaddoo s àà c o nnsscciê c ia iiê ênn nc i a ee ccoonnsseerrv r vva açã ãoo aam am m b ie i en ennta ta talll

C r ec s o ss pp a ra C a p ta ta r re eccuurrs ra a p ooiia a r aaççõõ e ar ess v in iin nc cuu llaad addaass a o ddeesseennvv o lv m en nnto iia all lviiim mee to ssooccia

A App ooiia a r p ro rro o g ra rra am ma s rre r eela lla acciio o nnaad addoo s àà dd e fe fe ssaa e àà p ro rro o m oo ç ã o dd o s dd iirre e ito i toss h uum m aan n oo s

I ncceenn tiv In ti vvaarr aa aatu tu aaççãã ão oo ti tu dd o ss fu fu fu n ccio iio o n áári rrio io o ss ee m tra h ooss v oollu u nntá ttár á ri r io o ss ee tr abbaallh aaççõõ e ess sso o ccia iia aiis s

P r á tica tic as s Ad m in istrat ist rativa ivass e Neg N ego ciais cia is c om co m RS R SA M M a n te te r Pr P ro r ooccees essssooss N ss ccooeerre s N e g ooccia iia aiiis r een n te tes ccoom o s P ri n c í p io m o P rriinn c íp iio o s ddee R A RS SA M Prrro ooccee es ssssooss M a n te te r P A Ad dm m i n is iis str tra tr a tiv ati v ooss ccooeerre e n tes en te s cco om m ooss P o ss ddee R A P rriinnccííppiio RS S SA A FFoo rta r ta lle eccee errr aa in iin n te te rra ção tale r aaç ccoom m oo s ppúú bblliicc co ooss d ee rre re ella a c io i onn a m eennto tto o D D is i ssseem miin n aarr ooss P ri n ccííp pp io r in i oss e FFoo rrta tale ta lle ecceer err aa C C u ltu lltu tu ra r a dd e R RS SA A nnaa C d aaddee B B Coo m uu n iid B IIn n flu fl fl ueenn c ia i arr aa iin n ccoorrp p oorra a ç ã o dd o s pprriinnccííppiio o ss ddee R RS SA A nnoo P ss P aaíís

D IRE T OR IA R EL AÇÕE S CO M F UN CI ON Á RI OS E R E SP ON SA BI L ID A D E S OCIOA M BI EN T AL

A seguir, as principais ações desenvolvidas em cada um dos eixos da Agenda 21 do BB. O Banco do Brasil oferece ao mercado abordagens negociais e uma série de produtos e serviços que estimulam a realização de negócios que apóiem diretamente o desenvolvimento sustentável do país. Estratégia Desenvolvimento Regional Sustentável Dentre essas iniciativas, destaca-se a Estratégia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS). Trata-se de uma estratégia de negócios que considera a viabilidade das atividades produtivas em suas dimensões econômica, social e ambiental, respeitada a diversidade cultural. Nos próximos capítulos desta apostila, a Estratégia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentável será estudada de modo aprofundado. Produtos e serviços socioambientais Além da Estratégia DRS, o Banco do Brasil disponibiliza uma série de linhas de financiamento e de fundos de investimento que apóiam diretamente o desenvolvimento sustentável do país. Universidade Corporativa BB

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Biodiesel

O Programa BB de Apoio à Produção e Uso de Biodiesel visa apoiar a produção, a comercialização e o uso do biodiesel como fonte de energia renovável e atividade geradora de emprego e renda. A assistência ao setor produtivo é feita por meio da oferta de linhas de financiamento de custeio, investimento e comercialização, colaborando para a expansão do processamento de biodiesel no país, a partir do incentivo à produção de matéria-prima, à instalação de plantas agroindustriais e à comercialização. ■

BB Produção Orgânica

Desde 1999, a empresa apóia o segmento de alimentos orgânicos no Brasil com o Programa para o Financiamento da Produção Orgânica, que oferece aos produtores rurais acesso diferenciado ao financiamento de custeio, de investimento e de comercialização da produção orgânica. ■

BB Florestal

O Programa de Investimento, Custeio e Comercialização Florestal é uma parceria do Banco com o Governo Federal, governos estaduais, prefeituras municipais e empresas do segmento florestal e prevê apoio aos produtores que investirão na implantação, manejo e comercialização florestal. ■

Fundos éticos

Em novembro de 2005, o Conselho Diretor do Banco do Brasil aprovou a criação do BB Ações Índice de Sustentabilidade Empresarial o primeiro fundo ético do BB. Esse foi o primeiro fundo do Brasil a ser referenciado no Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bolsa de Valores de São Paulo (ISE25), lançado em dezembro de 2005.

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A carteira do ISE é composta por empresas que evidenciam as questões sociais e ambientais em suas práticas administrativas e negociais.

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Outro fundo de investimento do BB com atributos socioambientais é o BB Referenciado DI Social 200, que destina 50% da taxa de administração para projetos sociais desenvolvidos pela Fundação Banco do Brasil, alinhados às políticas sociais do Governo. ■

Mercado de créditos de carbono (Protocolo de Kyoto)

O Banco do Brasil decidiu por uma atuação efetiva no sentido de se posicionar como referência neste mercado, por meio do desenvolvimento de políticas, diretrizes e soluções específicas para o mercado de créditos de carbono, agrupadas de acordo com o tempo previsto para implementação: ► no curto prazo, com ações que não requerem a criação de novos produtos e serviços e não envolvem mudanças de estrutura do mercado; ► no médio e longo prazo, com a avaliação da necessidade de ações que requerem o desenvolvimento de produtos e serviços específicos. ■

Incentivo à eficiência energética

O Programa de Incentivo à Eficiência Energética do BB é orientado para estimular a realização de negócios com empresas que forneçam, desenvolvam ou necessitem de produtos e serviços voltados para a racionalização e a otimização do uso de energia. ■

Comércio justo

Em julho de 2007, a organização firmou parceria com a empresa Ética – Comércio Solidário26, vinculada à ONG Visão Mundial, abrindo a oportunidade de utilização do Balcão de Comércio Exterior27 por importadores europeus, além de ampliar os negócios realizados por cooperativas e associações vinculadas ao DRS e às ações de geração de renda da Fundação Banco do Brasil. ■

Democratização do acesso ao crédito

Para incentivar a inclusão bancária da população brasileira informal e de menor renda, o Banco do Brasil investiu na criação de uma diretoria e uma subA Ética – Comércio Solidário foi criada pela Visão Mundial, ONG presente em cerca de 100 países, para apoiar projetos sociais nas áreas de desenvolvimento local, direitos humanos e situações de emergência. 27 Balcão de Comércio Exterior é uma solução de comércio eletrônico que o BB oferece às empresas que realizarem todos os passos da exportação. Funciona como um canal interativo de compra e venda, que simplifica e dinamiza as negociações entre exportadores brasileiros e importadores em todo o mundo, com rapidez e segurança. 26

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sidiária integral: ► Diretoria Menor Renda, que incorporou as atividades do Banco Popular do Brasil, da Gerência de DRS e dos Correspondentes Bancários, ampliando a atuação da empresa no segmento situado na base da pirâmide econômica; ► BB Administradora de Consórcios, que oferece aos atuais e potenciais clientes mais uma opção para aquisição de bens móveis duráveis e serviços.

5.2. PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS E NEGOCIAIS COM RSA Para que uma organização atue de acordo com os princípios de responsabilidade socioambiental por ela adotados, todos os seus processos necessitam ser desenhados e avaliados à luz desses princípios: sejam os diretamente relacionados ao negócio – como o de crédito; no caso do BB –, sejam os de apoio ao negócio – como o de relações com fornecedores –; sejam, até mesmo, os institucionais – como os de comunicação. As ações a seguir mostram o caminho percorrido pelo Banco do Brasil para o aprimoramento dos seus processos internos nessa direção. Relações com público interno ■

Equidade de gênero

Em março de 2006, o Banco do Brasil aderiu ao Programa Pró-Equidade de Gênero, com o objetivo de desenvolver novas concepções na gestão de pessoas e na cultura organizacional para alcançar a equidade de gênero no mundo do trabalho. Ainda assim, as estatísticas internas revelam um percentual reduzido de mulheres exercendo cargos de primeira gestora. ■

Atenção a pessoas com deficiência

A partir de 1999, em razão de exigência legal, o Banco do Brasil passou a destinar 5% das vagas de cada seleção externa às pessoas com deficiência. No seu processo admissional são registradas as recomendações médicas condizentes com as necessidades específicas apresentadas pelo candidato e

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são realizadas a análise ergonômica e as adequações necessárias do posto de trabalho. Essas ações objetivam assegurar a igualdade de condições para a expressão das competências profissionais no ambiente de trabalho. ■

Inclusão de companheiro ou companheira do mesmo sexo na CASSI e na PREVI

Um dos compromissos estabelecidos nas políticas de responsabilidade socioambiental é considerar a diversidade como um escopo da empresa. Em 2005, à luz desse princípio, a Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI) passou a incluir pessoas homoafetivas, companheiros ou companheiras de mesmo sexo, como beneficiárias-dependentes nos planos de saúde daquela instituição. Do mesmo modo, a Caixa de Previdência dos Funcionários do BB (PREVI) passou a incluir dependentes do mesmo sexo para seus filiados. ■

Investimento na formação dos funcionários

O Banco reconhece a importância da educação do indivíduo para sua inserção na sociedade e busca capacitar seus funcionários além das necessidades do negócio. A oferta de formação é voltada para todos os segmentos do corpo funcional. ■

Gestão do desempenho profissional

O modelo de gestão do desempenho profissional adotado tem foco no desenvolvimento de competências, que representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. São objetivos do modelo: ► sistematizar informações para a gestão do desempenho; ► vincular esse desempenho aos objetivos da empresa; ► direcionar ações de capacitação; ► aprimorar as competências necessárias para o crescimento profissional do funcionário e para a melhoria dos resultados do BB; ► democratizar as relações de trabalho.

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Programa de reinserção funcional

No início de 2007, a organização lançou o Programa de Reinserção de Funcionários Afastados por Licença-Saúde – Acidentes de Trabalho. A iniciativa oferta melhores condições de acolhimento ao funcionário que retorna às atividades após longo período de afastamento, considerando os aspectos do ambiente de trabalho e de seu relacionamento com os demais colegas. ■

Programa de Assistência a Vítimas de Assalto e Seqüestro (PAVAS)

Em 2005, atento aos aspectos de saúde e de qualidade de vida de seus funcionários no trabalho, o BB aprimorou seu Programa de Assistência a Vítimas de Assalto e Seqüestro (PAVAS). As principais alterações foram: ►

descentralização do acompanhamento pelas Gerências Regionais de Gestão de Pessoas no cumprimento das ações de atendimento às vítimas de assalto/seqüestro e ameaças ou tentativas, que implicam risco para a segurança dos funcionários; ► estabelecimento de um fluxo de comunicação entre os intervenientes no momento emergencial das ocorrências; ► ampliação das possibilidades de ressarcimentos das despesas com a criação de novos eventos orçamentários; ► revisão dos valores referentes a hospedagens e deslocamentos; ► garantia de assistência, pelo Programa, a todos os funcionários. ■

Ouvidoria Interna

A Ouvidoria Interna do BB é um canal de comunicação criado para acolher denúncias, reclamações e elogios dos funcionários, além de buscar a melhoria contínua dos processos, programas e políticas da área de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental. Tem como premissas humanizar o relacionamento do Banco com o seu público interno, atender o funcionalismo com cortesia e respeito e afastar-se de qualquer preconceito e pré-julgamento. Pauta-se pela imparcialidade em suas ações, porquanto não faz juízo de valor e seu papel é mediar e buscar solução para os conflitos, garantindo sigilo das informações.

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Programa

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Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

O Programa QVT, lançado em julho de 2007, visa promover qualidade de vida no trabalho dos funcionários e colaboradores (estagiários, adolescentes trabalhadores), com foco no estímulo aos cuidados com a saúde e na adoção de hábitos saudáveis. A partir de agosto de 2007, foi disponibilizada verba específica para cada dependência da organização realizar práticas como ginástica laboral, relaxamento, alongamento, ioga no trabalho, tai chi chuan, massagem, bem como contratar serviços especializados de terceiros. ■

Relações com colaboradores

A postura de responsabilidade socioambiental do Banco não se restringe a seus funcionários. A preocupação em oferecer melhores condições de trabalho também abrange os colaboradores do Banco (estagiários, adolescentes trabalhadores, contratados). O programa de aprendizagem do Banco do Brasil – Programa Adolescente Trabalhador, baseado na Lei da Aprendizagem (Lei 10.097), já beneficiou mais de 16 mil jovens, desde que foi criado em 2001. O principal objetivo do Programa é preparar o adolescente para atuar como sujeito na vida social, política e cultural, dando-lhe oportunidade de construir sua trajetória educacional e profissional e sua relação com o mundo do trabalho em condições adequadas. Para participar, os jovens devem estar inscritos em entidades assistenciais e devem pertencer a famílias com renda per capita de até meio salário mínimo. Relações com público externo Ouvidoria Externa Lançada em abril de 2005, a Ouvidoria Externa possui os mesmos princípios que a Interna e é destinada aos clientes e cidadãos. Ouvir clientes, acionistas, sociedade, colaboradores, parceiros, funcionários é razão de existir de qualquer empresa que tenha responsabilidade socioambiental como princípio. ■

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Crédito responsável

O Banco do Brasil reformula permanentemente sua postura frente ao crédito responsável, alinhado às políticas do Ministério do Trabalho, aos Princípios do Equador e às leis da responsabilidade socioambiental. ■

Relações com fornecedores

Nas práticas de responsabilidade socioambiental da organização, há o aprimoramento da sua relação com fornecedores, ao estabelecer uma política de relacionamento clara e transparente. Assim, o Banco considera, no relacionamento com fornecedores, o atendimento aos requisitos de RSA, além dos critérios relacionados: ► à economicidade; ►

ao atendimento à legislação; ► às especificações de qualidade dos produtos e serviços; ► à confiabilidade nos prazos de suprimentos. Podemos citar como resultados dessa medida: ► a adoção de Acordos de Nível de Serviços, documento que visa assegurar o comprometimento mútuo em relação às obrigações estabelecidas nos contratos; ► o lançamento de um canal direto entre o BB e seus parceiros no Portal Internet. ■

Relações com concorrentes

Em seu relacionamento com concorrentes o Banco do Brasil pratica a ética e a civilidade, mediante intercâmbio de informações e experiências realizadas de maneira lícita e transparente. Como exemplos, participa ativamente: ► de comissões na Federação Brasileira de Bancos - FEBRABAN; e ► ao lado dos principais bancos e empresas brasileiras, de Câmaras Técnicas do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), que têm como objetivo integrar os princípios e práticas do desenvolvimento sustentável no contexto de negócio, conciliando as dimensões econômica, social e ambiental.

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Programa

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Acionistas

Em sua estratégia corporativa, o Banco tem como meta adotar padrões de governança que sejam referências para o mercado. Dessa forma, o seu estatuto prevê práticas que garantam o equilíbrio de direitos entre os acionistas, a transparência e a prestação de contas do negócio. Com informações corporativas confiáveis e tempestivas, a empresa busca a melhoria da percepção de sua imagem no mercado de capitais, valorizando suas ações. Um exemplo é a Sala do Acionista, canal virtual de relacionamento, onde o investidor, mediante informação de senha, pode consultar: ► sua posição acionária; ► o histórico de rendimentos; ► a compra e venda de ações; ►

■

além de outras informações relativas ao mercado de capitais e ao próprio Banco.

Combate à lavagem de dinheiro

O processo de prevenção e combate à lavagem de dinheiro é considerado importante pelo BB, não só pela exigência legal, mas também por seu aspecto social, dado que, por meio do combate a esse tipo de crime, atua-se direta ou indiretamente na prevenção de outros ilícitos. Nessa perspectiva, a empresa investe permanentemente em iniciativas para evitar que produtos e serviços sejam alvo desse crime e promove ações abrangentes para consolidar a cultura interna de prevenção nas suas dependências e nos países onde atua. Ecoeficiência O Programa de Ecoeficiência do Banco do Brasil objetiva: ■ rever processos em andamento para reduzir o consumo e o desperdício de insumos; ■ destinar adequadamente os resíduos sólidos, líquidos, gasosos e lixo tóxico gerados no BB, inclusive os passíveis de reciclagem; ■ criar sistema integrado de ecoeficiência que coordene as ações e iniciativas de diversas áreas e regiões do país;

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desenvolver ferramentas de acompanhamento e monitoramento; ■ disseminar a cultura de ecoeficiência entre os funcionários e públicos de relacionamento. Esse programa integra e aprimora as diversas ações de redução de consumo, reutilização e reciclagem já realizados nas dependências da empresa, tais como: ■ o Programa de Racionalização do Consumo de Energia Elétrica (PROCEN); ■ o Programa de Redução do Consumo de Água (PURÁGUA); ■ o Programa de Recondicionamento de Cartuchos e Toner; ■ o Programa Nacional de Racionalização de Impressão (PRONARI).

5.3 INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO A terceira dimensão da estratégia socioambiental contém as ações de cunho social que reforçam o caráter de empresa cidadã do Banco do Brasil. Além das ações mencionadas nas outras duas dimensões, que influenciam o modo de gestão do BB, outras iniciativas, já tradicionais, continuam a apoiar o desenvolvimento do país. Cidadania empresarial Em 1985, o Banco criou a Fundação Banco do Brasil (FBB), para intensificar e reforçar seu apoio às iniciativas voltadas para a inclusão social e a promoção da cidadania. Entre as ações em curso do Banco do Brasil e da FBB destacam-se: ■ alfabetização de jovens e adultos; ■ inclusão digital; ■ disseminação de tecnologias sociais; ■ fortalecimento da agricultura familiar; ■ melhoria das condições de vida em comunidades quilombolas e indígenas; ■ ampliação do acesso à leitura e à cultura; ■ estímulo e apoio ao voluntariado.

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Programa

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Programa Voluntariado O Banco do Brasil conta com voluntários que estão se capacitando em diversas áreas de conhecimento para atuação nas comunidades e em organizações não-governamentais (ONG). Com o propósito de favorecer a execução das ações voluntárias e possibilitar à empresa o gerenciamento desse público, foi lançado na intranet corporativa o site Voluntariado, que disponibiliza informativos, bancos de projetos e de oportunidades, dados de voluntários e de comitês de cidadania. Dentro do Programa Voluntariado do BB destaca-se também o Projeto Voluntários BB. Esse projeto, realizado por meio da parceria entre o Banco do Brasil e a Fundação Banco do Brasil28, tem o propósito de reconhecer as iniciativas que envolvam o trabalho voluntário de funcionários em atividades voltadas para a geração de trabalho e renda nas comunidades assistidas. ■

Fundo da Infância e Adolescência

Desde 2003, o Banco do Brasil destina, anualmente, ao Fundo da Infância e Adolescência (FIA), um por cento do seu Imposto de Renda devido. O FIA é um fundo especial criado para o financiamento de políticas sociais, programas e ações voltadas para a promoção e a defesa dos direitos da criança e do adolescente, cujos recursos são investidos a partir de deliberação dos Conselhos de Direitos da Criança e do Adolescente. ■

Centros culturais e circuito cultural

O Banco do Brasil contribui para a cultura por meio de apoio financeiro às variadas formas artísticas nos três centros culturais: Centro Cultural Banco do Brasil (CCBB) de Brasília, do Rio de Janeiro e de São Paulo. O Circuito Cultural é um projeto itinerante que percorre cidades brasileiras, levando variadas manifestações de arte e cultura.

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A FBB apóia, com recursos, os projetos desenvolvidos pelos voluntários.

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Incentivo ao esporte

O Banco do Brasil mantém apoio às seleções brasileiras de vôlei feminino e masculino, organiza o Circuito Banco do Brasil de Vôlei de Praia e desenvolve o Projeto Tênis Brasil. Você pode acompanhar essas ações no relatório anual do BB. ■

Neutralização da emissão de gases efeito estufa

Com vistas a combater o efeito estufa ou o aquecimento global a organização desenvolve algumas iniciativas. Em 2007, uma das experiências foi a versão carbon free do Circuito Banco do Brasil Vôlei de Praia (CBBVP), em que os atletas são chamados a plantar árvores para neutralizar as emissões de carbono decorrentes de cada etapa – transporte de atletas, torcedores e trabalhadores, além do consumo de energia elétrica e da própria emissão de CO2 pelos participantes do evento. Estudantes de escolas públicas ou ligadas a projetos sociais promovidos pelo BB, bem como torcedores também ajudam no plantio das mudas. Dessa forma, além de conscientizar os presentes sobre a importância de uma cidadania ambiental ativa, promove a visibilidade às políticas e práticas de RSA em curso na empresa. ■

Apoio a eventos relacionados ao tema RSA

Além de buscar relacionar sua marca ao movimento de responsabilidade social corporativa – RSC, a política de patrocínio do BB para eventos relacionados à responsabilidade socioambiental define como fundamental que o apoio da organização se dê a eventos que efetivamente contribuam para o fortalecimento do movimento nacional de RSC. Dessa forma, são patrocinados: ► desde 2003, o prêmio Ethos Valor; ► desde 2004, a Conferência Nacional do Ethos; ► desde 2006, o “Seminário Nacional Nós Podemos”, em parceria com a Caixa Econômica Federal.

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Estratégia negocial

de desenvolvimento regional sustentável

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: • Situar a Estratégia DRS na atuação do Banco do Brasil. • Identificar os objetivos da Estratégia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentável. • Conceituar desenvolvimento territorial e relacioná-lo com desenvolvimento regional sustentável. • Identificar conceitos ligados a desenvolvimento regional sustentável. • Distinguir crescimento econômico de desenvolvimento sustentável. • Explicar o caráter estratégico e negocial da Estratégia DRS.

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Como já foi dito anteriormente, dentre as iniciativas do Banco que apóiam o desenvolvimento sustentável do Brasil, destaca-se a Estratégia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS). A partir deste capítulo, estudaremos o DRS de modo aprofundado.

6.1 HISTÓRICO A história de 200 anos do Banco do Brasil contém significativos exemplos de iniciativas voltadas ao desenvolvimento e à redução das desigualdades sociais. Como agente financeiro do Governo, o BB tem apoiado e desenvolvido programas na busca de caminhos para a construção de um País socialmente mais justo, incentivando e promovendo a divulgação de conhecimentos, metodologias, tecnologias sociais e práticas de promoção de cidadania. Todas as iniciativas guardam a marca do seu tempo: refletem a visão da Instituição e do seu quadro funcional sobre a sociedade no momento da sua concepção. Como exemplos, merecem destaque alguns acontecimentos que marcaram a história da Instituição nas últimas décadas. ■ Década de 80: ► desenvolvimento de programas específicos como o Fundo de Desenvolvimento Comunitário - FUNDEC, o Fundo de Incentivo à Pesquisa – FIPEC e o Programa de Apoio à Micro e Pequenas Empresas – MIPEM; ► criação da Fundação Banco do Brasil; ► inauguração do 1º Centro Cultural BB, no Rio de Janeiro. ■ Década de 90: ► criação do PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar, pelo Governo Federal, do qual o BB passa a ser o principal agente financeiro; ► criação de produtos específicos voltados para o desenvolvimento do meio rural, como o BB RURAL RÁPIDO, o PRONAF AGREGAR  que alterou totalmente o crédito rural; passando a permitir a “exploração” de todo o potencial da propriedade rural familiar e a agregação de valor aos produtos e serviços e o BB AGRICULTURA ORGÂNICA; ► desenvolvimento de novos mecanismos de comercialização de produtos agropecuários, como o Leilão Eletrônico, o Balcão de Agronegócios (in-

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formatizado) e a CPR - Cédula de Produto Rural (BB já atuando com a visão de cadeia produtiva). ■ Início do século XXI: ► revisão da estrutura organizacional com a criação dos pilares negociais. ► criação, em 2003, dentro de um contexto de uma política pública de bancarização e de democratização do acesso ao crédito, do Banco Popular do Brasil e da Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável. A Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável surgiu a partir da necessidade de se trabalhar uma série de questões que estavam na pauta das discussões nacionais e mundiais, como o crescente passivo ambiental em nível mundial e as desigualdades sociais. O momento político era favorável, com a priorização do Programa Fome Zero, pelo Governo Federal, o apoio à agricultura familiar e à reforma agrária e o desenvolvimento de ações voltadas para a inclusão social e a geração de trabalho e renda. Nesse contexto, aumentou a cobrança, por parte do Governo Federal, por atuações mais efetivas das empresas estatais nessas áreas, com foco em trabalhos que contribuíssem para o desenvolvimento de regiões menos assistidas. Havia orientações no sentido de se ampliar a carteira de crédito para investimento produtivo em todo o País, a necessidade de aumentar a base de clientes do BB (inclusão bancária) e a preocupação com a possibilidade de elevação da inadimplência. Nesse contexto, surge a Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentável com o desafio de mobilizar agentes econômicos, políticos e sociais, de forma a impulsionar o desenvolvimento sustentável, primeiramente, nas regiões menos assistidas dos estados do Norte, do Nordeste e dos Vales do Jequitinhonha e do Mucuri, priorizados em função dos seus baixos indicadores sócio-econômicos. Em 2005, como forma de incrementar e expandir a implementação da Estratégia Negocial DRS, foi criada a Gerência Executiva de Desenvolvimento Regional Sustentável, vinculada diretamente à Presidência do Banco do Brasil, demonstrando a relevância e o interesse da Organização pelo tema. Universidade Corporativa BB

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Em 2007, foi aprovada a criação dos Segmentos de Mercado DRS nas Superintendências, com o objetivo de aumentar a atuação do BB no desenvolvimento regional sustentável, gerando oportunidades negociais e buscando potencializar a utilização dos recursos locais (naturais, humanos e sociais), em sintonia com os direcionamentos estratégicos da Empresa. Em 2008, visando ampliar o foco estratégico da empresa no segmento da “base da pirâmide”, o Conselho de Administração do Banco do Brasil aprovou a criação da Diretoria Menor Renda (Diren). Ao integrar as operações dos Correspondentes Bancários, do Banco Popular do Brasil e da Estratégia DRS, a Diren além de buscar maior sinergia na implementação das estratégias de relacionamento definidas para o segmento menor renda, tem por objetivo desenvolver produtos e serviços e realizar ofertas adequadas a esse público. Como veremos no decorrer dos próximos capítulos, com a Estratégia DRS, o Banco do Brasil visa contribuir para a dinamização das economias locais e regionais, com foco na estruturação de cadeias produtivas e visão de cadeia de valor. Dessa forma, objetiva promover ações voltadas para a viabilidade econômica das atividades, que contribuam para aumento de produção e produtividade, melhoria na qualidade de produtos, acesso a novas tecnologias e técnicas de produção, ampliação dos mercados interno e externo e maior integração entre os elos da cadeia. Porém, para que o desenvolvimento possa ser considerado sustentável, há que se considerar não apenas o seu aspecto econômico, mas também os aspectos ambientais e sócio-culturais. Por meio de sua atuação junto aos mini e pequenos empreendedores rurais e urbanos, a Estratégia DRS contribui para a inclusão social deste público, promovendo geração de trabalho e renda, fortalecimento do associativismo e do cooperativismo, democratização do acesso ao crédito, valorização das vocações, valores, tradições culturais e competências locais. Além disso, incentiva o desenvolvimento de ações que propiciem a melhoria da educação, da saúde, do acesso à documentação básica e da habitação. Sob o aspecto ambiental, por sua vez, as ações propostas visam à conservação do meio ambiente, com incentivo ao desenvolvimento e à implementação de tecnologias limpas, à inclusão de técnicas para utilização racional de recursos naturais, ao aproveitamento de resíduos, ao florestamento e refloresUniversidade Corporativa BB

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tamento, à reciclagem e à recuperação de áreas degradadas. A abrangência regional do desenvolvimento sustentável, pretendida pela Estratégia DRS, extrapola os limites de uma propriedade, de um produtor ou de uma atividade, para que se considere o “território”, como veremos no tópico a seguir.

6.2 DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL As primeiras propostas de intervenção deliberada do poder público para induzir o desenvolvimento de atividades produtivas de forma direcionada, isto é, para ordenar o território, datam de meados do século XX. Eram motivadas, principalmente, pelo propósito dos governos em diversificar suas políticas em função das necessidades específicas de determinadas regiões. Hoje, praticamente em todos os países, o ordenamento territorial tem um sentido bem mais preciso. Visa organizar o processo de desenvolvimento nos territórios como alternativa ao comportamento dos mercados, que levam as pessoas a se deslocarem para os grandes centros urbanos em busca de oportunidades de trabalho e de geração de renda. Renovar a concepção de território para uma política de ordenamento exige, contudo, que ele seja entendido como ator de um esforço constante de desenvolvimento, no qual a coesão social é simultaneamente uma aposta e uma alavanca. Nesse sentido, tem sido cada vez mais enfatizada a necessidade de combinar: ■ concorrência com cooperação; ■ conflito com participação; e ■ conhecimento empírico (local e prático) com conhecimento científico. A condição que permite a emergência de instituições mais favoráveis a essas três combinações consiste na afirmação de que o desenvolvimento depende, essencialmente, do papel catalisador que desempenha um plano de desenvolvimento, que tenha sido elaborado com ampla participação dos atores locais empreendedores privados, públicos e sociais que se identificam com determinada região.

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A Secretaria de Desenvolvimento Territorial do Ministério de Desenvolvimento Agrário (SDT - MDA) concebe o território como “projeção e expressão de uma identidade de uma população – com características sócio-culturais, ambientais, político-institucionais e econômicas peculiares, de tal forma que todo o processo de desenvolvimento interage com estes elementos” (CONDRAF/ MDA/SDT, 2004). As diversas definições de território ressaltam a idéia de um sistema complexo que organiza e integra as múltiplas dimensões da realidade, formando uma totalidade com características próprias. Tendem a destacar também a identidade das características sociais, econômicas e ambientais e o sentimento de pertencimento da sociedade. Por exemplo: há situações nas quais a simples menção do local de origem de determinadas pessoas ou produtos é suficiente para se identificar características próprias destas pessoas ou produtos. Referências como artesanato do Vale do Jequitinhonha, vinho do Vale do São Francisco ou da Serra Gaúcha, no caso de produtos, e casos como fulano é do Sertão do Cariri (NE) e o outro é do Pantanal (CO), apontam para características comuns. Esses lugares possuem singularidades que os distinguem dos demais, as quais são construídas por identidades históricas, econômicas, socioambientais e culturais. A existência de um sentimento de pertencimento e, mais ainda, de um plano territorial assumido pelos atores sociais, representa um nível elevado de organização do território que tende a favorecer o seu desenvolvimento. Tal nível de organização amplia a autonomia do território na construção e negociação de seus próprios projetos, gerando resultados mais rápidos e consistentes, mas que, apesar disso, podem prescindir de um trabalho dos órgãos e programas de desenvolvimento. Se por um lado o bom nível de organização dos territórios facilita o desenvolvimento de iniciativas de desenvolvimento regional, como a Estratégia Negocial DRS, por exemplo, por outro, são precisamente os territórios com baixo nível de organização social, que necessitam de iniciativas que estimulem a sua organização e a formulação de estratégias ou planos de desenvolvimento, de forma a contribuir para a construção desse sentimento de pertencimento.

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O território constitui, portanto, uma âncora para articulação e integração de diferentes iniciativas e projetos de órgãos, instituições e governos, que atuando de forma sinérgica tendem a elevar a eficiência e a eficácia das ações e dos recursos investidos no local, em prol do desenvolvimento.

6.3. DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTÁVEL O conceito de desenvolvimento ainda é utilizado por muitos, inclusive governos, como sinônimo de crescimento econômico. Contudo, nas últimas décadas, o conceito de desenvolvimento vem sendo relacionado cada vez mais com os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento humano. Atualmente, um dos principais indicadores utilizados para medir o “desenvolvimento” de um lugar é o PIB - Produto Interno Bruto, que representa a soma, em valores monetários (dinheiro), de todos os bens e serviços finais produzidos em uma determinada região durante um certo período de tempo. A fórmula para calcular o PIB contempla a soma do consumo privado, investimentos realizados, gastos governamentais e volume de exportações, menos o volume de importações feitas pelo país. O PIB, portanto, não trata de questões sociais, ambientais ou culturais, apenas de questões econômicas, ou seja, indica o crescimento econômico, mas não necessariamente o desenvolvimento. Cada vez mais, governos, empresas e sociedade civil têm se conscientizado de que para que o crescimento econômico possa representar efetivamente desenvolvimento deve vir acompanhado de melhorias na qualidade de vida das pessoas, com redução de desigualdades sociais e maior respeito ao meio ambiente. Como visto anteriormente, a evolução do conceito de desenvolvimento levou a ONU a uma definição de desenvolvimento sustentável, constante do Relatório Brundtland, que é a seguinte: “aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades”. Para Sérgio Buarque (2002), o desenvolvimento sustentável é um processo

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que leva a um contínuo aumento da qualidade de vida com base numa economia eficiente e competitiva, com relativa autonomia das finanças públicas, combinado com a conservação dos recursos naturais e do meio ambiente. Para Tânia Zapata (2007), o desenvolvimento regional representa uma estratégia intencional dos atores de uma localidade no sentido de promover mudanças para melhorar a qualidade de vida da população. Busca construir um modelo de desenvolvimento com mais participação, protagonismo, eqüidade social e sustentabilidade ambiental, a partir das potencialidades e vocações produtivas locais. Assim, pode-se concluir que o fato de uma região produzir muita riqueza, ou seja, ter um PIB elevado, não quer dizer necessariamente que ela é desenvolvida. Para se avaliar o desenvolvimento humano têm sido utilizados o Índice de Desenvolvimento Humano – IDH e o Índice de Gini (ou Coeficiente de Gini). O IDH mede o nível de bem-estar de uma população. No seu cálculo estão contempladas a expectativa de vida, a alfabetização, a escolarização e a renda por pessoa. Em síntese, busca-se refletir sobre a qualidade de vida em um país ou município, analisando-se as condições de saúde, educação e geração de renda. O IDH passou a ser adotado pela ONU, em 1993, para classificar os países membros. Essa classificação obedece aos critérios abaixo (Quadro 5), de acordo com os valores auferidos no IDH, que variam de zero a um. Quadro 5 Índice de Desenvolvimento Humano – Classificação IDH de 0 até 0,4999 de 0,5 até 0,799 de 0,8 até 1,00

Classificação Baixo Médio Alto

Em 2005, o IDH do Brasil atingiu o índice de 0,8, fazendo com que o país passasse a ocupar a 70ª posição no ranking mundial de desenvolvimento humano, composto por uma lista de 177 países e territórios. Com este índice, o Brasil passou a figurar entre os países com alto IDH, embora em determina-

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das regiões, principalmente no norte e no nordeste do País, tenhamos muitos municípios com IDH entre 0,4 e 0,6. O Coeficiente de Gini é utilizado para calcular a desigualdade na distribuição de renda de uma região. Sua escala também varia de zero a um. Ao contrário do que ocorre no IDH, quanto mais próximo de zero estiver o Coeficiente de Gini melhor estará a situação da região, ou seja, sua distribuição da renda. Em 2006, o Coeficiente de Gini do Brasil foi de 0,580, conforme aponta o Relatório de Desenvolvimento Humano do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – PNUD. Esse índice coloca o Brasil como o 10º mais desigual em termos de distribuição de renda, numa lista de 126 países e territórios. Pela análise dos três indicadores citados – PIB, IDH e Coeficiente de Gini – pode-se concluir que o Brasil tem apresentado índices positivos de crescimento econômico. Entretanto, persistem sérios problemas de distribuição de renda e a necessidade de melhorar a performance nas questões associadas ao desenvolvimento humano (saúde, educação e geração de trabalho e renda). Desenvolvimento sustentável como estratégia Para melhor compreensão de um processo de desenvolvimento sustentável é importante distinguir “projeto” e “programa” de “estratégia”. Um projeto ou um programa é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado. Já estratégia é uma arte. Segundo o dicionário Aurélio, “ estratégia é a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos”, ou “a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos”. Ou seja, uma estratégia pressupõe um olhar mais amplo em direção ao futuro. Projetos e programas, portanto, diferem de estratégias, principalmente, pelo fato de que os primeiros são temporários e exclusivos, enquanto as estratégias definem “rumos” para um empreendimento ou para uma instituição, entidade ou região.

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Nesse ponto é importante ressaltar que iniciativas voltadas para o desenvolvimento sustentável não podem se restringir a programas ou projetos. Devem estar inseridas em uma estratégia maior. O desenvolvimento sustentável possui, portanto, caráter estratégico, com perspectiva de médio e longo prazo. Trabalha com a estruturação de atividades produtivas, com a visão de cadeia de valor, ou seja, pressupõe constante retroalimentação em seus processos, visando atingir patamares crescentes de desenvolvimento sustentável.

6.4 DOCUMENTOS ESTRATÉGICOS A Estratégia Negocial DRS está inserida na cultura organizacional do Banco do Brasil. Sua proposta de atuação com a missão, crenças e visão de futuro, presentes na Estratégia Corporativa, com as orientações gerais que balizam a elaboração dos objetivos e indicadores do Plano Diretor e com os objetivos traçados no Plano de Mercados. Descrevemos abaixo as premissas que balizaram a estratégia corporativa para o período 2008-2012, com o destaque para o segmento de varejo: Missão “Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.” Crenças ... ■ Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País; ■ Responsabilidade sociambiental¨. ... Visão de Futuro “Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e responsabilidade socioambiental.”

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Orientações Gerais ... 8. ampliar o acesso ao crédito, estimulando seu uso responsável. ... 14. Fortalecer a atuação em cadeias de valor. ... 16. Ampliar e fortalecer a atuação negocial como agente de desenvolvimento do País em bases sustentáveis. Plano de Mercado – Varejo ... Promover a concessão de microcrédito. Fortalecer a atuação como agente de desenvolvimento sustentável. Criar relacionamentos duradouros com os clientes menor renda. ...

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Visões da

estratégia

DRS

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: • Identificar as visões da Estratégia DRS e seus principais aspectos. • Conceituar Cadeia de Valor. • Discorrer sobre a importância da concertação para a Estratégia DRS. • Conceituar Aglomerados, Arranjos Produtivos Locais e Cadeias ou Sistemas Produtivos.

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Todo o processo metodológico de implementação da Estratégia Negocial DRS, na estruturação das atividades produtivas, baseia-se em cinco visões: ■ ■ ■ ■ ■

Visão Negocial; Visão de Futuro; Visão de Abrangência; Visão de Cadeia de Valor; Visão Participativa.

7.1. VISÃO NEGOCIAL Grandes problemas, em nível mundial, têm absorvido a atenção de governos e instituições internacionais, como as Nações Unidas e o Banco Mundial, que juntos têm trabalhado na busca de soluções. Nesse contexto, empresas do mundo todo estão cada vez mais conscientes da sua responsabilidade e da necessidade de mudar suas estratégias corporativas no sentido de, igualmente, contribuir para a sustentabilidade do planeta e, conseqüentemente, garantir a sua própria sustentabilidade. Como já foi dito, enxergar oportunidades na adversidade é um dos desafios que as empresas têm enfrentado. Exemplos simples podem tornar mais claro este movimento: ■ o impacto do aquecimento global e das mudanças climáticas representa uma oportunidade de expansão para as empresas de consultoria e de desenvolvimento de novas tecnologias, conhecidas como tecnologias limpas para a geração de energia; ■ o impacto da pandemia mundial de HIV/AIDS e a alta mortalidade em nível mundial decorrentes de doenças evitáveis representam desafios e oportunidades para as empresas do ramo farmacológico; ■ os altos índices de pobreza no mundo motivam as empresas a criar estratégias voltadas para o público situado na “base da pirâmide”, por meio do desenvolvimento de produtos e serviços próprios para este segmento. O Banco procura, por meio da estratégia DRS, além de materializar compromissos assumidos em sua Estratégia Corporativa, estabelecer um novo patamar de relacionamento com a sociedade, disponibilizando sua competência organizacional, desenvolvendo, mobilizando e integrando recursos humanos,

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físicos e financeiros, de forma a colaborar para o desenvolvimento do país, auxiliando na dinamização da economia das regiões onde atua e na estruturação/abertura de novos mercados. Em estudo realizado no cenário econômico mundial no início dos anos 2000, observou-se que existem quatro camadas de consumidores (Quadro 6). Bem no topo da pirâmide estão os 75 a 100 milhões de consumidores mais ricos: faixa composta por pessoas de renda alta e média dos países desenvolvidos e pelas poucas elites do mundo em desenvolvimento. No meio da pirâmide, nas camadas dois e três, estão os consumidores pobres das nações desenvolvidas e a classe média emergente dos países em desenvolvimento, principais alvos das antigas estratégias para mercados emergentes. Na base da pirâmide, existem quatro bilhões de pessoas, com renda inferior ao valor considerado mínimo para sustentar uma vida decente. Quadro 6 Pirâmide Econômica Mundial* Renda per capita anual Camada em dólares*

População em milhões

Mais de $ 20.000

1

75 – 100

$ 1.500 - $ 20.000

2 & 3

1.500 – 1750

Menos de $ 1.500

4

4.000

Fonte: U.N.World Reports (*baseado na paridade do poder de compra nos EUA).

Como já foi dito no capítulo 2, as pessoas situadas na base da pirâmide representam uma grande oportunidade. De acordo com o Banco Mundial, a população dessa camada poderá aumentar para mais de 6 bilhões de pessoas nos próximos 40 anos. Ou seja, a percepção de que a base da pirâmide não é um mercado viável é equivocada porque não valoriza a crescente importância da economia informal, que em algumas estimativas corresponde de 40 a 60% da atividade econômica dos países em desenvolvimento. A maioria das pessoas que representam essa camada mora em áreas rurais, em bairros urbanos pobres ou em favelas. O BB, por meio da Estratégia DRS, incentiva o desenvolvimento de ações voltadas para a capacitação dessas pessoas de forma a torná-los entes ativos no processo de desenvolvimento.

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Trabalhar com visão negocial, numa empresa cidadã que acredita no desenvolvimento regional sustentável exige, porém, uma nova postura. A visão imediatista do resultado no curto prazo deve ceder lugar a um planejamento de oferta de produtos e serviços, no médio e longo prazos, pois as oportunidades de negócio podem estar exatamente em acompanhar a trajetória do cliente, seu crescimento e conseqüente superação de obstáculos. Assim, na atuação em DRS, o tradicional papel de agente financeiro do Banco do Brasil amplia-se para considerar, além das variáveis econômico-financeiras, as variáveis sociais, ambientais e culturais na decisão de apoio a toda a cadeia de valor de determinada atividade produtiva.

7.2 VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro é normalmente apresentada como um enunciado que descreve em detalhe como organização deseja estar no futuro e quer ser reconhecida. Sendo uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, pressupõe uma concentração de esforços na sua busca. Na Estratégia Negocial DRS, agir com visão de futuro significa estimular todos os envolvidos no processo, especialmente os beneficiários e parceiros da atividade, a definirem onde querem chegar (que situação projetam para a atividade produtiva), procurando, nessa construção, ter presente o ambiente em que vivem (relações sociais e ambiente natural). É importante ressaltar que a visão de futuro deverá representar um desafio que os estimule no sentido de empreender os esforços necessários para que os objetivos almejados sejam atingidos, com foco na sustentabilidade da atividade produtiva e na sua maior competitividade sistêmica. É forçoso reconhecer, entretanto, que o Desenvolvimento Sustentável, pela sua complexidade no tocante ao necessário equilíbrio entre as dimensões econômicas, sociais e ambientais, precisa ser visto numa perspectiva de longo prazo. Assim, qualquer estratégia que tenha por objetivo o desenvolvimento sustentável de determinada região exige um planejamento onde coexistam objetivos e ações, interdependentes ou não, com perspectivas de curto, médio e longo prazos. Universidade Corporativa BB

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7.3 VISÃO DE ABRANGÊNCIA As diversas definições de território vistas anteriormente ressaltam a idéia de um sistema complexo que organiza e integra as múltiplas dimensões da realidade, formando uma totalidade com características socioeconômicas e ambientais próprias. Dentre as múltiplas dimensões está a dimensão econômica representada pelas atividades produtivas predominantes. Apesar da concepção multidisciplinar do território, operacionalmente pode ser feita uma delimitação do mesmo a partir da base produtiva dominante e dos fatores que predominam na sua respectiva cadeia, nas perspectivas horizontal e vertical. Este é o parâmetro adotado na estratégia Negocial DRS por constituir fator relevante de identidade territorial. Para facilitar a operacionalização da Estratégia Negocial DRS estabeleceuse, como regra geral, a jurisdição da agência como o menor território a ser considerado para abrangência dos Planos de Negócios DRS. Quando a atividade transcende as fronteiras da jurisdição, o trabalho de implementação do DRS poderá ser realizado de forma integrada, envolvendo várias agências circunvizinhas, no apoio a uma determinada cadeia produtiva. Tal situação é comum em grandes centros urbanos ou municípios onde há mais de uma agência. Nessas situações, em que as agências atuam no DRS de forma integrada (Figura 6), a Superintendência e a Gerência Regional de Varejo assumem o papel de coordenação para integrar estes processos e definir a forma de atuação e o papel de cada agência no desenvolvimento das atividades identificadas.

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Figura 6 Atuação integrada da Estratégia Negocial DRS

Outra situação possível, que foge à regra da jurisdição como sinônimo de território, a ser trabalhada no DRS, ocorre no caso da jurisdição da agência abranger uma área territorial muito grande, como nos estados do norte e do centro-oeste. Nesses casos, admite-se que a área atendida pelo Plano de Negócios DRS seja inferior à jurisdição da dependência. O mesmo se aplica às situações em que barreiras geográficas, sócio-culturais, políticas ou institucionais impeçam a formação de laços de identidade entre os diferentes públicos envolvidos. Entretanto, sempre serão determinantes para se definir a abrangência da ação em DRS: ■ a capacidade de gerar impacto sobre os indicadores socioeconômicos da região em que se atua; ■ a capacidade de promover a dinamização da economia local; e ■ a capacidade de geração de resultados que permitam uma relação custo-benefício favorável para a intervenção na localidade.

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7.4 VISÃO DE CADEIA DE VALOR Até meados do século passado, a visão de competitividade era bastante segmentada. Produtores preocupavam-se em produzir mais e melhor. Beneficiadores limitavam-se a aprimorar os seus processos industriais, em busca de maior eficiência e qualidade de seus produtos. Comerciantes limitavam-se a comprar bem e vender melhor, de forma a auferir maiores lucros. Clientes e consumidores não eram respeitados nem indagados sobre suas preferências. O fenômeno da globalização, com a abertura dos mercados e o aumento da competitividade em nível mundial, fez com que os velhos paradigmas de competitividade se tornassem obsoletos e a visão, antes segmentada, se tornasse insustentável. Aos poucos, verificou-se que a ineficiência de uns, contribuía para o insucesso dos outros. A má qualidade dos produtos tornava a indústria de derivados pouco competitiva quando exposta ao mercado internacional. As margens de lucro do comerciante ficavam também comprometidas, em virtude da precária agregação de valor no processo industrial. Como diz o ditado popular: “Da má uva não se faz bom vinho”. A partir dessa percepção, observa-se que os processo de organização dos agentes do processo produtivo começam a evoluir e, em função da forma como se organizam esses agentes, surgem os “Aglomerados Produtivos”, os “Arranjos Produtivos Locais (APL) ou somente Arranjos Produtivos” e as “Cadeias Produtivas ou Sistemas Produtivos” (Figura 7). ■ Aglomerados – são agrupamentos de agentes econômicos, políticos e sociais, que atuam em diferentes fases do processo produtivo de uma atividade produtiva, numa comunidade, com vínculos frágeis de interação, cooperação, aprendizagem e pouca sinergia. ■ Arranjos Produtivos Locais – são agrupamentos de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, que atuam em diferentes fases do processo produtivo, operando em atividades produtivas correlacionadas, e que apresentam vínculos expressivos de interação, cooperação e aprendizagem. ■ Cadeias ou Sistemas Produtivos – são conjuntos de todas as etapas do processo produtivo de um determinado produto ou serviço, realizadas por agentes de aglomerados econômicos e/ou arranjos produtivos locais, forUniversidade Corporativa BB

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mando redes complexas com altos índices de articulação, cooperação e aprendizagem, sem limitação territorial. Figura 7 Organização dos agentes do processo produtivo

Aglom erados

Arran jo s Pro dutivo s Locais

Cadeias ou Sistem as Prod utivo s

A visão de competitividade passou a conviver, assim, com uma visão mais integrada e holística da cadeia produtiva em que a atividade se insere. Compreendeu-se a interdependência entre os diferentes elos dessa cadeia – produção, armazenagem, transporte, beneficiamento, comercialização – e a necessidade de estreita articulação entre eles para o sucesso no mercado global. Surgiram câmaras setoriais e assemelhadas e as próprias políticas públicas passaram a incidir sobre as necessidades da cadeia, ao invés de se dirigirem especificamente à indústria ou à produção. Nessa linha, outros fatores do entorno das cadeias produtivas mostraramse capazes de contribuir para uma maior competitividade sistêmica, como o crédito, o sistema tributário, o sistema regulatório, o sistema inovativo e de formação (pesquisa, desenvolvimento, capacitação e assistência técnica), o sistema de certificações, a rede de fornecedores de bens, equipamentos e serviços, os sistemas de comunicação, a malha de laboratórios e centros tecnológicos, o sistema de difusão do conhecimento (universidades e escolas técnicas), dentre outros, ou seja, os ambientes institucional e organizacional que envolvem a atividade.

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Da mesma forma, foram observados os impactos e influências que as características constitutivas da cadeia de distribuição (empresas de logística, redes de atacadistas e varejistas, redes de consumidores etc.) causavam no desempenho das cadeias produtivas. Com isso, chegou-se ao conceito de cadeia de valor da atividade (Figura 8), como forma de entender esse conjunto de fatores com vistas a atingir-se elevados graus de competitividade sistêmica. O conceito de cadeia de valor pode ser compreendido, portanto, como sendo um conjunto articulado de atividades/operações econômicas, técnicas, comerciais e logísticas que se inicia com o fornecimento de insumos (matéria prima) para a produção de determinado produto até a sua entrega ao consumidor final (Figura 8). Abrange, assim, a cadeia produtiva (da matéria-prima ao produto/serviço), a cadeia de distribuição (do produto/serviço ao consumidor final), bem como todos os elementos, não descritos na forma de atividades, situados no entorno das cadeias e que influenciam direta e indiretamente a competitividade sistêmica da mesma, ou seja, todo o ambiente institucional e organizacional que envolve a atividade. Exemplos: governos, agentes de regulação, instituições de pesquisa, de desenvolvimento, de capacitação e de assistência técnica, instituições financeiras, agências certificadoras, centros tecnológicos, sistema tributário, rede de fornecedores de bens, equipamentos e serviços, sistemas de comunicação, universidades e escolas técnicas, empresas públicas e provadas, cooperativas. Com a cadeia de valor totalmente articulada, decisões estratégicas fundamentais tornam-se mais nítidas e as decisões de investimentos podem ser vistas da perspectiva do seu impacto na cadeia global, ampliando a competitividade sistêmica da mesma.

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Figura 8 Cadeia de Valor

Em vista disso, a Estratégia Negocial DRS visa à estruturação das atividades produtivas com visão de cadeia de valor, independentemente do nível de organização em que se encontram _ aglomerado, APL ou sistema (cadeia produtiva).

7.5 VISÃO PARTICIPATIVA Para a Estratégia DRS, a promoção do desenvolvimento regional sustentável não é tarefa exclusiva de governos, empresas ou qualquer outra organização, de forma individual, mas sim do conjunto da sociedade em todas as suas formas de manifestação. Reconhecer esse fato implica a compreensão e a aceitação de que as forças da sociedade, unidas, terão maiores possibilidades de mudar a realidade dos espaços em que as pessoas vivem e se desenvolvem. Essa é a essência do conceito de “concertação” proposto pela metodologia de DRS, por meio da qual o Banco do Brasil se posiciona no processo de desenvolvimento do país como parceiro que quer somar esforços, contribuir com as iniciativas já existentes e fazer parte de novas iniciativas de desenvolvimento sustentável que possam ser construídas coletivamente.

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A idéia nos remete a um concerto musical, onde uma grande obra só pode ser executada com maestria se cada um dos músicos desempenhar o seu papel de forma eficiente e sintonizada/harmonizada com os demais. O resultado final representará a soma dos esforços individuais, da parceria dos componentes da orquestra e do foco de todos em um objetivo comum. A concertação, com o sentido de orquestração, portanto, pressupõe parceria, articulação e mobilização de atores socioeconômicos, intervenientes diretos ou indiretos da atividade produtiva, da área governamental, da iniciativa privada e/ou sociedade civil, com ou sem fins lucrativos, em prol de um objetivo comum que é o desenvolvimento sustentável de determinada região, como demonstrado na Figura 9. Figura 9 Concertação

Um dos desafios deste processo está em buscar a convergência de interesses reais, aparentemente antagônicos, de forma a harmonizá-los. O papel do Banco do Brasil na Estratégia DRS não se limita, portanto, a sua vocação como agente de crédito, mas, também, como catalisador de ações, fomentando, articulando e mobilizando agentes econômicos, sociais e ambientais para a construção conjunta e participativa de um Plano de Desenvolvimento Sustentável, onde todos se beneficiem.

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Pilares da

sustentabilidade

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: • Identificar os pilares da sustentabilidade e sua relação com a Estratégia Negocial DRS. • Identificar as oportunidades negociais, decorrentes da atuação do Banco com foco nos pilares da sustentabilidade. • Identificar os principais órgãos que compõem o Sistema Nacional de Meio Ambiente – SISNAMA e suas respectivas atribuições. • Discorrer sobre a importância da Agenda 21 Local e seus desafios. • Conceituar cooperativa, empresa e associação. • Identificar os princípios universais do cooperativismo.

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O conceito de sustentabilidade nos remete ao já visto triple bottom line que, no meio empresarial, se traduz na preocupação das empresas em incorporar em suas estratégias de gestão não somente ações que visem resultado econômico, ou a geração de valor para os acionistas, mas, também, ações voltadas para a preservação do meio ambiente e para a melhoria dos indicadores sociais, com respeito às diversidades culturais, ou seja, aos saberes, tradições, patrimônio e ativos culturais existentes nas diversas localidades e que, de certa forma, contribuem para a identidade de cada território. Falar em desenvolvimento sustentável no meio empresarial é falar na geração de negócios num mundo cada vez mais exigente, onde se observa um nível crescente de conscientização pela conservação do planeta, pelo aumento da justiça social e pelo respeito à diversidade cultural. A Estratégia DRS tem este desafio: estruturar cadeias produtivas de forma a torná-las economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas, respeitando e valorizando a cultura local. Didaticamente, veremos como isto se dá, por meio da análise de cada um dos pilares da sustentabilidade de forma isolada, lembrando que a sustentabilidade pressupõe a atuação nos três pilares de forma coordenada e concomitante.

8.1 PILAR ECONÔMICO O Pilar econômico do tripé da sustentabilidade representa o mercado, com sua dinâmica e infra-estrutura para a produção de bens e serviços. Para a implementação de processos de dinamização de economias, como a Estratégia DRS, portanto, é importante identificar as vocações locais, o mercado e as potenciais oportunidades que possam ser desenvolvidas de forma sustentável, visando o aumento da produção, melhoria da produtividade, agregação de valor aos produtos, ampliação do mercado, entre outras possibilidades que permitam uma melhoria nos indicadores econômicos da região e conseqüentemente um aumento na renda dos micro e pequenos empreendedores envolvidos no processo.

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Vocações e potencialidades As vocações estão diretamente relacionadas às tradições, às atividades que as pessoas sabem desempenhar e efetivamente o fazem, de forma a gerar renda para o sustento pessoal e de suas famílias. Para que uma região se torne competitiva, porém, não basta ter vocação para determinada atividade, não basta saber fazer, é preciso que os produtos e serviços produzidos atendam aos parâmetros requeridos pelo mercado consumidor e, mais, que apresentem alguma vantagem competitiva, ou seja, que tenham algum diferencial em relação aos produtos similares ofertados no mesmo mercado. Para tanto, todo o ambiente no qual essas atividades são desenvolvidas devem criar condições para que isso se dê. A visão ampla (holística, sistêmica) das forças que modelam o macro ambiente, com a identificação dos diferentes atores que o compõem e o reconhecimento das suas respectivas conexões e interdependências favorece a articulação e o desenvolvimento de estratégias conjuntas com este foco: busca de alternativas sustentáveis de competitividade. Análise de mercado O mercado consiste, basicamente, na esfera das relações econômicas de compra e venda de produtos e serviços, de cujo ajuste resulta o preço. Um dos pontos centrais levantados pelo Diagnóstico DRS é a identificação do mercado real e potencial do produto ou serviço com o qual se está trabalhando, com a respectiva analise da dinâmica social, do tamanho, das formas de distribuição e de comercialização, dos principais compradores e dos principais concorrentes, dos níveis de concentração, dentre outros. A compreensão do mercado é de suma importância quando da elaboração do Plano de Negócios DRS, que nada mais é do que o Plano de Desenvolvimento da cadeia de valor da atividade que se pretende estruturar. Oportunidades negociais É fundamental perceber, que, por meio do DRS, ao se ampliar o papel do Banco, ampliam-se, igualmente, as oportunidades negociais com os diversos mercados relacionados. Assim, o relacionamento freqüente com o Mercado Universidade Corporativa BB

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de Governo, buscando estabelecer parcerias para o desenvolvimento das atividades produtivas selecionadas pelas agências, permite divulgar a estratégia de atuação do Banco, estabelecendo representativo diferencial em relação aos concorrentes e favorecendo, desta forma, a negociação de diversos produtos e serviços direcionados à este mercado. No Mercado de Pessoa Jurídica, a visão de cadeia de valor, que deve ser buscada na atuação em Desenvolvimento Regional Sustentável, possibilita organizar melhor os elos da cadeia produtiva e identificar as empresas e instituições que atuam ou que venham a atuar no segmento. O objetivo é firmar parcerias e contribuir para o crescimento e organização das mesmas, por meio da oferta de produtos e serviços, que atendam às suas necessidades, como convênios, folhas de pagamento, cobrança, financiamentos, entre outros. No Mercado de Pessoa Física, as oportunidades negociais se ampliam à medida que aumenta a aproximação do Banco com as entidades representativas das diversas categorias (associações, cooperativas, sindicatos, entidades de classe), que congregam número elevado de participantes. Ao integrar as ações de diversos parceiros, como forma de dar sustentabilidade à atividade apoiada e elevar a renda dos mini e pequenos empreendedores rurais e urbanos (premissa do DRS), os riscos individuais são minimizados, o que favorece a análise de limites de crédito e a oferta de outros produtos e serviços voltados para o segmento menor renda, constituído por uma grande fatia da população situada na “base da pirâmide” econômica.

8.2. PILAR AMBIENTAL Em processos de desenvolvimento regional sustentável a variável ambiental envolve todas as questões relacionadas ao meio ambiente, com suas terras, águas e ar. O meio ambiente representa a fonte natural dos recursos direcionados para a produção e para a garantia do bem-estar da população. Em contrapartida recebe, de volta, os resíduos e efluentes29 , tanto domésticos quanto aqueles 29

Resíduo ou rejeito (de atividade industrial, esgotos sanitários, etc) lançado no meio ambiente. Dicionário Eletrônico Aurélio. Acesso em 28.07.2008.

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provenientes do processo produtivo. A manutenção da boa qualidade desta fonte seja na exploração de seus recursos, seja no descarte dos resíduos, é o que vai garantir a viabilidade econômica dos empreendimentos que dela necessitam e a qualidade de vida das pessoas. Essa assertiva, porém, só passou a fazer parte do consciente coletivo em meados do século XX, a partir da percepção dos perigos advindos do avanço tecnológico, levando pesquisadores a refletir sobre o modelo de desenvolvimento adotado desde a Revolução Industrial. Com os acidentes ambientais acontecendo e a percepção dos problemas evidenciados, foram surgindo os primeiros movimentos ecológicos e a formação de organizações em nível mundial, aumentando a pressão social por um maior compromisso com a preservação do meio ambiente e o controle dos riscos. A atenção em relação ao meio ambiente não surgiu, portanto, repentinamente, e sim paulatinamente, por força, inclusive, da legislação ambiental. Além da necessidade de adequar-se às exigências da sociedade, expressas pela legislação, a adoção de práticas ambientalmente responsáveis pelas empresas passou a representar vantagem competitiva no meio empresarial, agregando valor à imagem corporativa. O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, nesse momento, ao campo da produção. Emerge de uma crítica da economia política do ambiente, que tem como objetivo a transformação da racionalidade produtiva. Rompe com a concepção reducionista do homem na sua função de força de trabalho e com a racionalidade econômica dominante, para trazer as potencialidades da natureza e da cultura para os processos produtivos. O conceito de racionalidade ambiental tem um sentido mais amplo, no que se refere aos valores da democracia, às relações de poder e ao sentido da existência humana.” (LEFF, 2000, p. 150 -151). Legislação ambiental A questão ambiental passou a fazer parte da pauta política do país em 1973, com a criação da Secretaria de Meio Ambiente (SEMA), no âmbito do Ministério do Interior (MINTER). À época, a nova secretaria elegeu como áreas prioritárias de atuação o combate aos problemas da poluição industrial, a criação de unidades de conservação e o desenvolvimento de ações de educação

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ambiental, com a respectiva estruturação de uma base legal para amparar suas ações, como será visto a seguir. ■

Política ambiental brasileira

O início de formulação de um arcabouço legal direcionado especificamente para a questão ambiental só veio a ocorrer a partir de 1975, quando o Governo aprovou as seguintes normas legais: 1975 Decreto-Lei 1.413, de 14/08/1975 – dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente provocada por atividades industriais; Decreto 76.389, de 03/10/1975 – dispõe sobre as medidas de prevenção e controle da poluição industrial; 1976 Portaria MINTER n. 231, de 27/04/1976 – estabelece padrões de qualidade do ar; 1979

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Portaria MINTER n. 53, de 01/03/1979 – estabelece normas a projetos específicos de tratamento e disposição final de resíduos sólidos, bem como a fiscalização de sua implantação; Lei 6.803, de 02/07/1980 – dispõe sobre as diretrizes básicas para o zoneamento industrial nas áreas críticas de poluição.

No início da década de 80 foi formulada a Política Nacional do Meio Ambiente (PNMA), com base nos princípios da prevenção e do poluidor-pagador; nas orientações emanadas da Conferência de Estocolmo, de 1972; nas experiências de gestão pública descentralizada de outros países; nos subsídios obtidos de representantes dos estados. Essa política, aprovada pela Lei 6.938/1981, dispõe sobre os seus fins e mecanismos de formulação e aplicação; instituiu o Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA), o Cadastro de Defesa Ambiental (redação dada pela Lei 8.028, de 1990), bem como o Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA). ■

Instrumentos legais e institucionais de gestão ambiental

A implementação da Política Nacional do Meio Ambiente foi concebida a partir da criação de um Sistema Nacional de Meio Ambiente que congrega um conjunto de órgãos e entidades com atribuições diferenciadas e/ou complementares. Alguns órgãos estão encarregados diretamente da execução da política. Outros, como os órgãos setoriais, participam do Sistema com a finalidade de encontrar uma forma de inserir a variável ambiental nas suas ações, pois estas afetam diretamente a qualidade do meio ambiente. Já o CONAMA, que é o Universidade Corporativa BB

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órgão colegiado do sistema, tem atribuições consultivas e deliberativas, cujas decisões e determinações devem ser cumpridas por todos os participantes do SISNAMA. O SISNAMA tem como finalidade estabelecer, no País, uma gestão ambiental descentralizada e de repartição de responsabilidades entre os entes federados, pelo cuidado com o patrimônio ambiental da sociedade brasileira, que é o meio ambiente. Esse Sistema constitui-se em uma rede de agências ambientais, envolvendo as três esferas governamentais, que repartem entre si a competência administrativa em matéria ambiental, visando assegurar uma implementação eficaz da política ambiental. Atualmente, o SISNAMA possui a seguinte estrutura: órgão superior, órgão consultivo e deliberativo, órgão central, órgão executor, órgãos setoriais, órgãos seccionais, conforme abaixo: ►

Órgão Superior: Conselho de Governo – criado em 1989 com a finalidade de assessorar o Presidente da República na formulação de diretrizes de ação governamental; ► Órgão Consultivo e Deliberativo: Conselho Nacional de Meio Ambiente (CONAMA) – reúne em sua Plenária representantes de diferentes instituições públicas – federais, estaduais, do Distrito Federal e dos municípios, do setor produtivo e da sociedade civil; ► Órgão Central: Ministério do Meio Ambiente (MMA) – responsável por: • formulação das políticas de meio ambiente; dos recursos hídricos; de preservação, conservação e utilização sustentável de ecossistemas, biodiversidade e florestas; • políticas para integração do meio ambiente e produção; • políticas e programas integrados para a Amazônia Legal; • proposição de estratégias, mecanismos e instrumentos econômicos e sociais para a melhoria da qualidade ambiental e do uso sustentável dos recursos naturais (art. 14, inciso XIII, da MP 1.795/1999). Nota: Em atendimento à demanda da sociedade civil organizada, do setor florestal e em função da importância estratégica das questões florestais no Brasil, foi criado, em 2006, na estrutura básica do Ministério do Meio Ambiente, o Serviço Florestal Brasileiro – SFB, com poder de gestor federal e atuação exclusiva na gestão das florestas públicas. ► Órgão Executor: Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

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Naturais Renováveis (Ibama), criado pela Lei 7.735, de 1989 – é o encarregado de “executar as políticas nacionais de meio ambiente” no que se refere à preservação, à conservação, ao uso sustentável dos recursos ambientais, fiscalização e controle; e, ainda, executar as ações supletivas da União, de conformidade com a legislação em vigor e as diretrizes do MMA” (incisos I e II, do art. 1º, do Anexo I, do Decreto 3.059, de 14/05/1999). Em abril de 2007, houve a reestruturação do Ibama e a criação do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, sob a forma de autarquia vinculada ao Ministério do Meio Ambiente. O Instituto Chico Mendes foi constituído mediante desmembramento das unidades do Ibama, até então incumbidas das ações federais de conservação da natureza e, em especial, da proteção das unidades de conservação instituídas e mantidas pela União. ►

Órgãos Setoriais: todos os órgãos da administração federal direta, indireta ou fundacional – voltadas para a proteção ambiental ou disciplinamento de atividades utilizadoras de recursos ambientais. ► Órgãos Seccionais: todos os órgãos ou entidades estaduais – responsáveis pela execução de programas, projetos e pelo controle e fiscalização de atividades capazes de provocar degradação ambiental. ► Órgãos Locais: órgãos ou entidades municipais – responsáveis por programas ambientais ou pela fiscalização de atividades utilizadoras de recursos ambientais. (art. 6º, da Lei 6.938/1981 e Decretos de regulamentação). Educação ambiental O processo de industrialização da produção, iniciado com a revolução industrial, o avanço tecnológico e a concentração populacional nos centros urbanos foram alguns dos fatores responsáveis pela alteração nos padrões de consumo das pessoas, em nível mundial, exigindo maior volume de recursos naturais para a produção de bens duráveis e não-duráveis e gerando crescente volume de resíduos Não foi preciso muito tempo para que a natureza sofresse as conseqüências dessa alteração no padrão de consumo. O surgimento dos problemas ambientais como a perda da biodiversidade, a escassez de água potável, a poluição do ar e dos rios, a degradação dos solos e o desmatamento, passaram a fazer

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parte da pauta de preocupações dos movimentos ecológicos que surgiram a partir de meados do século XX, com o objetivo de difundir conceitos e posturas relacionadas à Educação Ambiental. Assim, a educação ambiental aparece como resposta à crescente preocupação dos homens com a qualidade de vida das gerações atuais e das futuras gerações. O tema educação ambiental teve como proposta principal a superação da dicotomia entre natureza e sociedade, por meio da formação de uma atitude ecológica nas pessoas. Um dos seus fundamentos é a visão socioambiental, onde o meio ambiente se constitui em um espaço de interações culturais, sociais e naturais. Uso racional dos recursos ambientais À medida que os problemas ambientais passaram a afetar a qualidade de vida das pessoas, aumentou a pressão social por um maior compromisso com a preservação do meio ambiente e com o controle dos riscos. Com isso, empresas, governo e representantes da sociedade civil passaram a desenvolver alternativas voltadas para o aprimoramento do controle da produção, visando atender aos novos requisitos dos consumidores e à legislação. Os acidentes como os vazamentos de petróleo, explosões, deslizamentos de terra, entre outros, tornaram evidente a necessidade de as empresas adotarem uma postura ética e responsável quanto às condições de trabalho e à qualidade do meio ambiente, independentemente de possuírem sistemas de gestão da qualidade implementados e certificados. Como já vimos, a atenção em relação ao meio ambiente não surgiu repentinamente e sim a partir da necessidade das empresas adequarem-se às exigências da comunidade, expressas pela legislação, e posteriormente com a noção de vantagem competitiva, ou seja, aquela vantagem advinda de uma produção que não gere impacto ambiental negativo, levando a empresa a ter uma imagem corporativa responsável. O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, ao campo da produção. Emerge de uma crítica da economia política do ambiente, que tem

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como objetivo a transformação da racionalidade produtiva. Rompe com a concepção reducionista do homem na sua função de força de trabalho e com a racionalidade econômica dominante, para trazer as potencialidades da natureza e da cultura para os processos produtivos. Sobre programas e ações que buscam a qualidade ambiental, o Ibama disponibiliza um link com projetos específicos: . Oportunidades negociais Os estudos mais modernos sobre as questões ambientais atribuem valores aos bens e serviços ambientais, da mesma forma como são atribuídos aos bens e serviços econômicos, que derivam do processo produtivo e são comercializados no mercado. A indústria ambiental representa um segmento em franca expansão, abrindo significativas oportunidades de negócios. Conceitos como tecnologias limpas, prevenção à poluição, ecoeficiência, análise do ciclo de vida do produto, selo ambiental, segurança alimentar, alimentação saudável e agricultura orgânica, começam a direcionar o planejamento das empresas e administrações públicas. Além dos produtos e serviços socioambientias citados nesta apostila – BB Biodiesel, o BB Agricultura Orgânica e o BB Florestal – diversos são considerados “moedas ambientais”, como é o caso dos créditos de carbonos. Os créditos de carbono, conforme visto no item 2.2, foram criados em 1997, quando se aprovou o texto final do Protocolo de Kyoto, cujo objetivo é a redução da emissão de gases de efeito estufa na atmosfera, pelos países desenvolvidos. Os que não conseguirem atingir as suas metas podem compensar comprando créditos de carbono, correspondentes a redução de emissões em outros países. O mercado de crédito de carbono movimentou US$ 30 bilhões em 2006, o triplo do ano anterior, segundo relatório do Banco Mundial. Cerca de 83% desse valor (quase US$ 25 bilhões) foi originado de programas implantados na União Européia, e US$ 5 bilhões vieram de países em desenvolvimento. (PNUD BRASIL 15.05.2007, em www.pnud.org.br/noticias).

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8.3 PILAR SOCIAL A questão social está relacionada com pessoas das mais diferentes raças, gêneros e classes sociais, com seus conhecimentos, habilidades, competências e assuntos afetos ao seu bem-estar como educação, saúde, habitação e lazer. Diz respeito também à forma de organização dessas pessoas em seus territórios. Um dos objetivos da Estratégia DRS é a valorização da cultura local, representada pelos fatores acima relacionados, de forma a promover a inclusão social, por meio do incentivo à participação e à organização dos membros de uma comunidade. As desigualdades, que geram o processo de exclusão social, sempre existiram. O que foi modificado ao longo dos tempos foram os parâmetros dessa exclusão. Assim, podemos fazer uma análise a partir de dois tipos de manifestação da desigualdade, identificados pelo pensador francês Jean-Jacques Rousseau, em 1755 (“Discurso sobre a origem e os fundamentos da desigualdade entre os homens”). A primeira, do tipo natural, era identificada a partir das características naturais das pessoas como sexo, raça, idade, saúde, entre outras, que determinavam o nível de participação das mesmas na sociedade. A segunda, do tipo política, se dava a partir das formas de organização da sociedade, onde o exercício do poder político e econômico estava condicionado à posse ou não de riquezas. Com a crescente valorização da riqueza e com a evolução de um estágio de vida mais simples para situações mais complexas de organização social, o antagonismo entre as classes sociais ficou mais aparente. Teóricos contemporâneos associam o fenômeno da desigualdade e da exclusão social à massificação do desemprego e das ocupações precárias (subemprego), resultante da força de trabalho excedente no interior das economias. A exclusão do mercado de trabalho leva a uma ruptura da relação entre os indivíduos e o conjunto da sociedade, acarretando déficits de cidadania relacionados à segurança, saúde, emprego, educação, moradia, entre outros.

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Nesse contexto, entra o papel do Estado na tentativa de minimizar os efeitos maléficos do mercado. Apesar de não serem suficientes, as políticas públicas buscam favorecer a inclusão social de segmentos excluídos do processo produtivo. No Brasil, os avanços na legislação trabalhista – observados a partir da Revolução de 1930 – e na industrialização proporcionaram um processo lento de inclusão, pela via do trabalho, e uma maior proteção, valorização e integração da mão-de-obra nacional. Entretanto, mesmo com esses avanços, uma parcela representativa da força de trabalho não foi incorporada ao padrão de emprego, com carteira assinada, protegido pela legislação social e trabalhista. Essa parcela excluída era composta, principalmente, de indivíduos que migraram do campo para a cidade, do interior do país para os grandes centros e das regiões não desenvolvidas para os principais pólos de industrialização. A intensificação do êxodo rural, o insuficiente número de postos de trabalho e a ineficiência do Estado em garantir o bem-estar social para a população excluída do mercado de trabalho contribuíram, nessa época, para o aumento da violência, da favelização e do caos urbano. Como se essa situação por si só não bastasse, as diversas crises econômicas que o país atravessou na segunda metade do século passado fizeram com que um novo processo de desintegração social ocorresse, com a estagnação da renda per capita e a elevação dos índices de desemprego, levando muitos trabalhadores a engrossar as fileiras do mercado informal e incerto, quando não da marginalidade. Os avanços tecnológicos e os novos métodos de produção, por sua vez, contribuíram para o crescimento econômico, mas acabaram contribuindo, também, para a geração de contingentes cada vez maiores de excluídos, seja pela substituição quantitativa de homens por máquinas, seja pelos novos níveis de capacitação exigidos pelo mercado de trabalho para decifrar as novas linguagens tecnológicas e informacionais. Podem-se considerar, assim, duas formas de exclusão social no Brasil. Uma delas relacionada ao déficit de bem-estar social de parcela da sociedade, cabendo ao Estado, enquanto disseminador da universalidade das atenções básicas à saúde, educação, aposentadoria, moradia, entre outros, adotar po-

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líticas que visem à diminuição dessas desigualdades. E a outra relacionada a um conjunto de déficits de capacidades não desenvolvidas, seja em virtude de uma educação formal ineficiente, seja por falta de competências técnicas, gerando desigualdade de oportunidades e de acessos ao mercado de trabalho e ao sistema de proteção social existente. Agenda 21 Local O capítulo 28 da Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada país implemente uma Agenda 21 Local, tendo como base de ação a construção, a operacionalização e a manutenção da infra-estrutura econômica, social e ambiental local, estabelecendo políticas ambientais locais e prestando assistência na implementação de políticas ambientais nacionais. A Agenda 21 Local é um instrumento de planejamento de políticas públicas, que envolve a sociedade civil e o governo em um processo amplo e participativo de discussão sobre os problemas ambientais, sociais e econômicos locais, bem como a identificação e implementação de ações concretas que visem a soluções para esses problemas e contribuam para o desenvolvimento sustentável local. Os principais desafios na construção da Agenda 21 Local consistem justamente no planejamento voltado para a ação compartilhada, na pactuação de propostas voltadas para a elaboração de uma visão de futuro entre os diferentes atores envolvidos, na condução de um processo contínuo e sustentável, na descentralização e controle social e na incorporação de uma visão multidisciplinar em todas as etapas do processo. Quando superados esses desafios, a Agenda 21 Local se transforma em um valioso instrumento de planejamento estratégico participativo para a construção de cenários, em regime de co-responsabilidade, que devem servir de subsídios à elaboração de políticas públicas sustentáveis, orientadas para harmonizar desenvolvimento econômico, justiça social e equilíbrio ambiental. A Agenda 21 Local pode ser desenvolvida, inclusive, por comunidades rurais e em diferentes territorialidades, bairros, áreas protegidas e bacias hidrográficas, por iniciativa tanto do poder público quanto da sociedade civil.

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Reforçando ações de setores relevantes, a Agenda 21, também, nas escolas, empresas e nos biomas brasileiros têm-se mostrado, em muitos casos, uma experiência bem sucedida. Diversidade cultural O Brasil, país de dimensões continentais e multiplicidade de raças e etnias, apresenta uma das maiores diversidades culturais de todo o mundo. A diversidade cultural brasileira além de ser um ativo estratégico é, também, a identidade de nosso povo. Respeitar essa diversidade, além de ser uma atitude ética, é imprescindível para a obtenção de resultados legítimos em qualquer iniciativa de intervenção que se pretenda empreender. Não seria razoável utilizar uma mesma estratégia de desenvolvimento nos pampas gaúchos (RS), no Vale do Jequitinhonha (MG), no semi-árido nordestino e no Alto Solimões (AM), por exemplo. Conforme Araújo (2006), as políticas de desenvolvimento regional no Brasil precisam lidar com duas faces de uma mesma realidade: a grande desigualdade regional, que é um problema, e a magnífica diversidade regional, que é um enorme potencial. Para Zapata (2006), o conceito de desenvolvimento local/regional se apóia na idéia de que as localidades e territórios dispõem de recursos econômicos, humanos, institucionais, ambientais e culturais, além de economias de escalas não exploradas, que constituem seu potencial de desenvolvimento. É esse potencial de desenvolvimento que deve ser trabalhado pela Estratégia DRS. A idéia de desenvolvimento não pode ser imposta, ela precisa ser assimilada pela cultura dessas pessoas. É preciso reconhecer a complexidade do ambiente e construir estratégias de ação que respeitem as diversas condições sociais, econômicas e culturais de cada região. Fortalecendo esta última noção, podemos aqui resgatar as premissas do tripé da sustentabilidade, que fornecem o marco conceitual do desenvolvimento regional sustentável: desenvolver atividades economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas, respei-

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tando os padrões culturais de cada local. Em outras palavras, trabalhar a sustentabilidade significa necessariamente reconhecer a diversidade seja ela cultural, ambiental, social ou econômica. Como ensina Celso Furtado (1968), o desenvolvimento não é uma simples questão de aumento de oferta de bens ou de acumulação de capital. O desenvolvimento possui um sentido, é um conjunto de respostas a um projeto de autotransformação de uma coletividade humana. Mesmo quando se trata de um fenômeno induzido – como acontece muitas vezes na Estratégia DRS, isto é, quando o fator dinâmico vem do exterior, o sentido do desenvolvimento decorrerá do projeto de autotransformação que se crie na coletividade. O fator externo não será, jamais, condição suficiente para o desenvolvimento. Associativismo e cooperativismo A intensificação da ação competitiva no mundo globalizado recria um papel muito importante para os movimentos associativista e cooperativista, sobretudo porque se mostra relevante, ainda, em todo o mundo, o crescimento da miséria e da marginalização das populações, em decorrência de dificuldades na geração de trabalho e renda, principalmente em países com desequilíbrios econômicos e sociais, como o Brasil. A globalização da economia mundial pode ser definida como o rompimento das fronteiras nacionais, no que se refere ao fluxo de comércio de produtos e serviços e aos investimentos diretos de empresas multinacionais. As mudanças tecnológicas associadas a transporte, armazenamento e conservação de produtos possibilitaram a ampliação do volume de negócios com trânsito de mercadorias a custos menores, o que determina acirrada concorrência internacional. Em paralelo à globalização, a formação de blocos econômicos constitui importante característica do cenário econômico mundial. O cooperativismo, por sua prática e princípios, propõe melhorar o social por meio do econômico. Não se apresenta mais na condição de “terceira via”, como ocorria na época em que era colocado entre o capitalismo e o socialismo no conjunto de idéias e de alternativas para a economia mundial. Passou a ser uma alternativa diferenciada ao modelo capitalista. Criam-se, pois, condições para uma nova “onda de cooperativismo”, que mantém filosofia diferente da praticada pelas empresas de capital, mas cultiva o profissionalismo e a

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competência para alcançar o êxito. Ganham importância, no cooperativismo voltado para o mercado globalizado, a capacitação técnica, tanto do quadro funcional quanto dos próprios cooperados, a gestão ágil e a capitalização eficiente, com foco nos negócios. Para clarificar esse entendimento, vamos definir cooperativa, associação e empresa, todos atores sociais importantes nas cadeias de valor trabalhadas pela Estratégia DRS: ■ Cooperativa – sociedade de pessoas, de natureza civil com características próprias e fins econômicos, não sujeita à falência, que se dedica à produção de bens e serviços para o mercado e à prestação de serviços, fornecimento de bens e repasse de recursos financeiros aos cooperados; ■ Empresa – pessoa jurídica que exerce profissionalmente atividade econômica, com finalidade lucrativa, organizada para a produção e/ou circulação de bens e serviços; ■

Associação – toda união de pessoas físicas ou jurídicas, que tenha por finalidade principal atividade não econômica e cujo objetivo seja o de alcançar benefícios e interesses comuns de seus associados.

Estudiosos em todo o mundo procuram uma definição ideal para as sociedades cooperativas, a partir de suas características básicas e da multiplicidade de papéis atribuídos aos cooperados, que assumem, concomitantemente, o papel de proprietário, fiscal, administrador, usuário, cliente e fornecedor. As cooperativas diferenciam-se das demais organizações pelas peculiaridades de sua organização e pelos princípios que regem seu funcionamento. Esses princípios foram inicialmente sistematizados pelos pioneiros de Rochdale30 e modificados nos Congressos da Aliança Cooperativa Internacional – ACI – em 1937 (Paris), em 1966 (Viena) e, mais recentemente, no Congresso do Centenário da ACI em Manchester (Inglaterra), em 1995. Os princípios de Rochdale, observados há mais de 150 anos e devidamente modificados na história contemporânea, reúnem preceitos que caracterizam as sociedades cooperativas e definem linhas orientadoras da prática cooperativista. São princípios universais do cooperativismo: ■ Adesão voluntária e livre – as portas da cooperativa estão abertas a 30

O movimento Cooperativista Mundial surgiu em 21 de dezembro de 1884, quando 28 tecelões ingleses fundaram a Sociedade dos Pioneiros de Rochdale - Inglaterra, considerada a primeira cooperativa formada na história, isto em decorrência das profundas mudanças ocasionadas pela Revolução Industrial, que teve início por volta de 1760, sendo o trabalho manufatureiro substituído pelas máquinas.Disponível em http://www.unimedmossoro.com. br/?main=historia. Acesso em 20 outubro 2008.

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todos os interessados que preencham os requisitos estatutários e estejam de acordo com os propósitos da cooperativa, sem nenhum tipo de discriminação; ■ Gestão democrática – as assembléias gerais têm toda autoridade sobre a cooperativa e determinam as regras gerais de funcionamento da entidade. Cada cooperado tem direito a um voto, independentemente do valor do capital aplicado; ■ Participação econômica dos membros – todos devem contribuir para a formação do capital da cooperativa. As sobras (valor das receitas maior que as despesas) constituem rendimentos que serão rateados aos associados, de forma proporcional às operações por eles realizadas (contribuição de cada um). Se houver remuneração desse capital, será limitada a 12% ao ano. Os prejuízos serão cobertos com recursos provenientes do Fundo de Reserva e, se insuficiente, serão rateados entre os associados; Autonomia e independência – asseguram a organização autônoma de ajuda mútua, sob o controle exclusivo dos cooperados, que são os donos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras organizações deve garantir e manter essa condição; ■ Educação, formação e informação – é objetivo permanente da cooperativa destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitálos para a prática cooperativista e para o uso de equipamentos e técnicas no processo produtivo e comercial. Ela deve ainda informar ao público sobre as vantagens da cooperação organizada e estimular o ensino do cooperativismo nas escolas de ensino fundamental e ensino médio; ■ Intercooperação – para o fortalecimento do cooperativismo, é importante que haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, a fim de viabilizar o setor como atividade socioeconômica. As cooperativas, organizadas em entidades representativas, devem buscar desenvolvimento, avanços e conquistas para o movimento cooperativista, nos níveis local, nacional e internacional. ■ Interesse pela comunidade – as cooperativas devem trabalhar para o bem-estar de suas comunidades, por meio da execução de programas socioculturais em parceria com o governo e entidades civis, na defesa do meio ambiente e do desenvolvimento sustentável. ■

Esse rol de princípios é suficiente para caracterizar o cooperativismo – em busca de sua universalidade – pelo que ele tem de mais típico e de mais importante. O desempenho global da cooperativa depende significativamente de

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sua gestão. A avaliação da capacidade gerencial dos dirigentes pode centralizar-se em três variáveis: ■ Liderança da diretoria – identificada por meio do nível de aceitação da diretoria pelos associados; ■ Capacidade empresarial – identificada através do planejamento, da decisão sobre investimentos e da prestação de serviços e assistência aos associados; ■ Capacidade de organização – identificada pela forma como são administrados os recursos humanos e materiais. Nos últimos anos, a gestão das cooperativas tem-se profissionalizado, como forma de as manter competitivas no mercado e presentes no atendimento às necessidades de seus associados. Por outro lado, o próprio princípio da cooperação faz com que a participação efetiva dos cooperados torne-se ponto crucial para o sucesso do empreendimento comum. Oportunidades negociais No tripé da sustentabilidade, o pilar social assume importante papel quando o assunto é oportunidade no mundo dos negócios. “O empreendedor sempre busca a mudança e a explora como uma oportunidade”, afirma Peter Drucker (2000). Nascido no mundo empresarial, o termo empreendedor hoje é aplicado a qualquer atividade humana. Em outras palavras, hoje também se consideram empreendedores os empregados de empresas, empregados do governo e do terceiro setor, profissionais da área de ensino e pesquisa, entre outros. Os empreendedores são todos aqueles que têm a mente programada para ver mais as possibilidades do que os problemas criados pelas mudanças. O termo empreendedor passou a ser visto como uma forma de ser, cujas origens são os valores, visão de mundo, práticas e relações sociais em uma dada comunidade. Esse transbordamento conceitual possibilitou a identificação de uma outra forma de empreender, que é a base de todas as demais manifestações empreendedoras: o empreendedorismo coletivo, cujo resultado é a geração do capital social. Uma estratégia de desenvolvimento regional pode criar instrumentos de apoio,

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empregos e investimentos e não conseguir êxito diante dos desafios postos pelo mercado. Entretanto, pode posicionar-se para transformar um ambiente percebido como de fracasso e de estagnação em um ambiente de confiança, de novas iniciativas e de luta ativa pelo futuro, por meio do estabelecimento de mecanismos para associar pessoas e desenvolver o consenso, fomentar parcerias sólidas, reduzir a competição desnecessária e enfatizar a obtenção de resultados concretos. Com as crescentes e constantes mudanças no cenário econômico, a competição no setor financeiro se acirra cada vez mais e ocorre ajustamento do setor, com alianças e fusões estratégicas entre bancos e busca cada vez maior por fatias do mercado, principalmente por meio da ampliação e da fidelização da base de clientes. Enquanto a maior parte dos agentes financeiros, no Brasil, “briga” por fatia do mercado composta por pessoas já bancarizadas, o BB, em sintonia com a tendência mundial, desenvolveu a Estratégia DRS, que busca o desenvolvimento de mercado, com a inclusão social e conseqüente fidelização da população situada na “base de pirâmide”, por meio da estruturação de atividades produtivas e dinamização das economias microrregionais.

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Alianças, parcerias e redes de cooperação

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: • Indicar a diferença entre parceria e aliança. • Definir redes de cooperação. • Identificar os diversos atores sociais envolvidos no desenvolvimento regional sustentável e os respectivos papéis institucionais. • Discorrer sobre a importância de se identificar as lideranças locais envolvidas nos processos de desenvolvimento regional sustentável.

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9.1. CONCEITOS O mundo dos negócios vem passando, e vai continuar a passar, por um período de profundas mudanças. E por mais óbvia e corriqueira que esta afirmação possa parecer, é importante refletir sobre os impactos decorrentes dessas mudanças na vida dos empreendimentos de menor porte: inovações na tecnologia, novas descobertas científicas, segmentações crescentes no mercado, progressiva “comoditização” de produtos e tecnologias, aumento da concorrência, diminuição do ciclo de vida dos produtos, aumento dos custos de vendas e distribuição, alto custo financeiro. Tais mudanças exigem dos empreendedores criatividade, maior nível de organização e busca constante de formas alternativas que lhes garanta competitividade e sustentabilidade dos negócios, ao longo do tempo. Recentemente, houve revalorização das empresas de menor porte dentro do contexto produtivo. São vários os exemplos em nível mundial de experiências de industrialização local baseadas em pequenas e médias empresas. Os distritos industriais italianos, os sistemas industriais localizados na França e Alemanha, assim como experiências sul-americanas e brasileiras, demonstram a importância de uma estrutura de micro, pequenas e médias empresas dentro de um processo de desenvolvimento econômico sustentado e socialmente autônomo. Nesses exemplos, a chave do sucesso está diretamente relacionada aos ganhos de competitividade das empresas, os quais, em todos os exemplos observados, somente foram possíveis por meio de estratégias de cooperação. Os temas “alianças” e “parcerias” evidenciam-se, nesse contexto, cotidianamente, na pauta relativa à implementação das políticas de desenvolvimento no Brasil, sendo comum sua alusão, por parte dos diferentes protagonistas estatais, do mercado e da sociedade civil, para apontar a necessidade de gerir, conjuntamente, ações em diferentes campos de atuação social, política e econômica (ARAÚJO, 2006). Entendidas como propostas “inovadoras” de articulação, junção de esforços, ação colaborativa pelo desenvolvimento, tais palavras muitas vezes tornaram-se modismos, sendo utilizadas para designar diferentes práticas (SOUSA, 1997; FISCHER, FALCONER, 1998). O termo aliança estratégica tem sido utilizado para designar o movimento de

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formação de alianças por empresas que concorrem em um mesmo mercado. Na área do desenvolvimento, a aliança estratégica surge como mecanismo intra e interinstitucional para a ampliação da cobertura e do oferecimento de serviços sociais, geração de capital social, fortalecimento dos bens públicos entre entidades com habilidades institucionais similares, além do fortalecimento de atividades sócio-produtivas. As alianças estratégicas são estabelecidas, portanto, entre organizações com similaridades e capacidades centrais, tendo como objetivos: ■ compartilhar riscos e sucessos; ■ obter economia de escala; ■ acessar novas frentes de atuação; ■ acessar novas tecnologias e conhecimento; ■ ampliar a capilaridade (ampliar a atuação territorial); ■

resolver limitações financeiras; ■ alavancar habilidades (quando uma organização precisar de um conhecimento específico que outra organização detém). Já o termo parceria, embora diga respeito ao compartilhamento de interesses comuns por parceiros, o que de certa forma se assemelha ao conceito de aliança, uma vez que ambos giram em torno da colaboração e cooperação inter e intra-setorial, autores como Noleto (2000) e Fontes (2001) mostram que há sutis diferenças entre os dois movimentos. ■

Parceria – “é a atuação conjunta de dois ou mais atores sociais, de maneira que a atuação de um deles complemente a atuação do outro (habilidades institucionais distintas). Desse modo, ele pode concatenar suas ações, a fim de atingir um objetivo comum”.

■

Aliança Estratégica – “se dá entre atores sociais que poderiam atuar isoladamente, ou, até mesmo, de forma concorrente  como costuma acontecer. Porém, motivados pelo fato de compartilharem um mesmo conjunto de princípios ético-políticos e por terem consciência da magnitude e complexidade do desafio a ser enfrentado, tais atores decidem atuar conjuntamente” (FONTES, 2001).

Pelos conceitos pode-se compreender que nas parcerias busca-se superar necessidades de modo a promover a intercomplementaridade de recursos e

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capacidades entre organizações parceiras. Já nas alianças busca-se fazer mais e melhor, considerando que organizações que poderiam atuar independentemente, decidem estrategicamente trabalhar em conjunto, motivadas pela “consciência da magnitude e complexidade da ação a ser empreendida e, principalmente, pela constatação de que as organizações aliadas compartilham crenças e valores, pontos de vista e interesses que levam a ter um posicionamento estratégico comum diante de uma dada realidade” (NOLETO, 2001). Em um ambiente globalizado, alianças permitem a flexibilidade necessária para competir em diferentes mercados e promover inovações. É muitas vezes uma opção de competitividade para micro e pequenas empresas, cooperativas e associações civis de caráter sócio-produtivo. Estudos voltados ao desenvolvimento centralizam seu foco nos agrupamentos locais ou na constituição de “clusters” industriais. Sem desmerecer a importância destas estruturas locais em processos dinâmicos e sustentados de crescimento, deve-se salientar que políticas e estratégias de cooperação entre empresas não podem estar voltadas somente para a esfera local, mas também para os espaços regionais. Uma das possíveis alternativas para garantir a sustentabilidade de pequenas e médias empresas é a organização das redes de cooperação. Estruturas organizacionais em rede são sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de objetivos e/ou temáticas comuns. As redes de cooperação consistem, portanto, em uma administração integrada das unidades produtivas, via planejamento do composto mercadológico da produção que gera o aumento da produtividade e conseqüentemente seu lucro. As redes de cooperação reúnem empresas que possuem objetivos comuns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a independência e a individualidade de cada participante. A formação de uma rede de cooperação permite a realização de ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas oportunidades, que isoladamente não seriam possíveis. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a novas tecnologias,

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comprovando a idéia de que o todo é maior que a soma das partes. As Redes constituídas são administradas democraticamente, permitindo a participação direta de todos nas decisões estratégicas e distribuindo simetricamente os benefícios entre os participantes. As redes de cooperação atuam, nesse contexto, com ferramentas coletivas, como central de negócios, que permite conquistar condições mais vantajosas de compra; marketing compartilhado, que possibilita desenvolver campanhas publicitárias, fortalecendo marcas e firmando um conceito comum; central para alianças, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, consultorias, etc. Todas estas e as demais ferramentas coletivas possíveis devem ser operacionalizadas com base no planejamento estratégico de atuação desenvolvido pelo grupo. O que une os diferentes membros de uma rede é o conjunto de valores e objetivos que eles estabelecem como comuns, interconectando ações e projetos. Para se constituir uma rede, contudo, não basta a existência de objetivos comuns, mas uma orientação comum em relação a determinados objetivos.

9.2. CONCERTAÇÃO Conforme já foi estudado no capítulo sobre as visões da Estratégia DRS, concertação é uma forma de promover articulação entre pessoas e grupos. É a dinâmica por meio da qual diferentes atores de uma atividade produtiva com a visão sistêmica do negócio, localizados em um determinado território (comunidade ou região), propõem-se, em parceria, a atuar e alcançar o desenvolvimento regional sustentável de forma integrada, harmônica, compartilhada e com a desejada sinergia. É importante que todos os participantes da concertação tenham clareza da direção a seguir, saibam o que querem e onde desejam chegar, sempre buscando a sintonia entre os propósitos individuais e os do grupo, fazendo escolhas que observem o mais amplamente possível as possibilidades do momento. Entidades que atuam com foco em desenvolvimento regional sustentável procuram desenvolver suas atividades fazendo concertação em torno de objetivos comuns com parceiros pertencentes aos diversos segmentos da socie-

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dade, tais como: governo, empresas, sindicatos, associações, cooperativas, ONG’s, universidades, organismos internacionais, entre outros.

9.3. ATORES SOCIAIS O conceito de desenvolvimento regional remete a práticas que têm como palco a localidade – região, cidade ou outra unidade menor – e como atores ou empreendedores as organizações, estejam elas situadas nas esferas pública, privada ou do terceiro setor. O termo empreendedor passou a ser utilizado, no meio acadêmico, a partir da década de 1970, para designar o ator econômico capaz de ser protagonista do próprio destino, de agir intencionalmente para modificar sua relação com o outro e com a natureza, de se recriar e de modificar constantemente a si mesmo. Tal conceito está diretamente vinculado à inovação. Inovar exige capacidade de adaptação a processos dinâmicos. Corresponde à criação de novos produtos e serviços, métodos ou formas de organização. No contexto do desenvolvimento sustentável corresponde à capacidade de enfrentar novos desafios, de prever mudanças e adaptar-se rapidamente a elas, de diversificar as vantagens comparativas, de reforçar as redes e os espaços coletivos de decisão, de renovar as estruturas de gestão e de organização sócio-econômica, de valorizar o patrimônio e a cultura locais. O espírito empreendedor pode fazer a diferença na economia, por seu dinamismo, capacidade de inovar, de organizar, de comunicar, de dominar as circunstâncias novas. Por esse motivo, as políticas de desenvolvimento regional devem favorecer a criação de ambientes propícios à difusão dos valores empreendedores. Estudos mostram como tendência a incorporação da sociedade civil e do “local” como elementos fundamentais para se construir um desenvolvimento sustentável. O avanço da democratização no País e a nova abordagem que, no contexto internacional, enfatiza a importância da participação da sociedade civil e da

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articulação de atores sociais para as ações relacionadas com a promoção do desenvolvimento regional, com sustentabilidade, tem favorecido a criação crescente de mecanismos que possibilitem a participação mais direta da comunidade na formulação, no detalhamento e na implementação das políticas públicas. Como conseqüência dessa difusão, já se tornou prática corrente promover consultas aos segmentos diretamente ou indiretamente interessados, quando da elaboração de projetos e programas específicos. Da mesma forma, já é usual adotar mecanismos participativos na implementação e no acompanhamento de ações setoriais, especialmente na área social. Prova disso é a multiplicidade de comissões criadas para acompanhar a execução de programas específicos, em nível municipal, estadual e federal, com presença de representantes de vários segmentos da sociedade civil. Empresas, governos, organizações da sociedade civil e outras entidades que atuam com visão de RSA Além das teorias econômicas, as teorias administrativas sofreram importantes alterações, durante o século passado. As empresas evoluíram no desafio de produzir bens cada vez mais diversificados, incorporando fatores como preço, qualidade, serviços e inovação tecnológica aos produtos, reforçando, assim, os vínculos com os consumidores. Os consumidores, porém, passam a sinalizar que valores humanos, bem-estar social e preservação do meio-ambiente também estão sendo considerados em suas opções de escolhas. Embora sob a marca de uma sociedade de consumo, o século XXI traz consigo novos valores. Em pesquisa realizada em 2001 pelo Instituto Ethos, verificou-se que mais de 60% dos consumidores entrevistados consideravam que é papel das grandes empresas “ajudar ativamente a construir uma sociedade melhor para todos”. Assim, os consumidores passam a considerar as empresas como agentes sociais cuja responsabilidade vai além da geração de produtos, empregos e impostos. Há uma cobrança cada vez maior, por parte da sociedade, com relação à forma de atuação das empresas e das instâncias governamentais. Nesta época, em que todo comportamento organizacional, seja público, priva-

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do ou do terceiro setor, se torna visível, as organizações serão reconhecidas, menos por suas declarações e mais pelo que falam dela seus funcionários, clientes, fornecedores, a comunidade em que se insere e seus consumidores. A sobrevivência das empresas estará cada vez mais ligada à sua capacidade de criar vínculos permanentes de identidade com os consumidores e, por essa via, criar as condições de sustentabilidade para suas marcas. A responsabilidade socioambiental surge como necessidade de sobrevivência. Os consumidores, por sua vez, conscientes de que seus atos de compra são atos de cidadania, indicarão ativamente às empresas os principais atributos para que se estabeleçam esses vínculos, através dos quais eles praticam e exercitam suas identidades. O consumo, cada vez mais, é um exercício de identidade — e a responsabilidade socioambiental das empresas, o critério para conquistar o consumidor. Papéis institucionais Em vista da responsabilidade crescente das diversas organizações presentes em uma localidade, espera-se que, por meio de um processo concertação, como já visto anteriormente, seja criado um espaço onde são discutidos e “vividos” os papéis institucionais dos mais variados atores sociais, com toda a sua diversidade e complementaridade, pois é exatamente na diversidade e na complementaridade que reside uma das maiores riquezas de um processo de desenvolvimento regional participativo, como proposto pela Estratégia DRS. Paralelamente, para se atingir o sucesso nas Estratégias DRS, deve-se atentar para a construção e fortalecimento de novas institucionalidades e interorganizações, como no caso das redes. Zapata (2006) entende como novas institucionalidades: novas estruturas organizacionais que facilitam a gestão dos interesses coletivos da região. Elas devem ser resultado do avanço da consciência organizativa da sociedade. Para possibilitar uma intervenção crítica, criativa e propositiva na determinação dos rumos da mudança para um novo modelo de desenvolvimento. Essas novas institucionalidades concretizam-se como interorganizações, tais como: alianças estratégicas, parcerias, conselhos, fóruns, consórcios (joint ventures), oficinas de desenvolvimento regional, redes de cooperação, planos, pactos e agendas de desenvolvimento, entre outras. Cabe também des-

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tacar que no âmbito sócio-produtivo, além destas citadas, destacam-se os aglomerados, os Arranjos Produtivos Locais (APL) e as cadeias ou sistemas produtivos, como já visto anteriormente. Pactos e compromissos Os aspectos culturais e psicossociais do ambiente regional se refletem no âmbito empresarial. As alianças necessitam de aspirações mútuas, práticas compatíveis e entendimentos claros. Quanto mais próximas as culturas, mais fácil a construção dessas pontes. Existem amplas possibilidades de atuação direta, não apenas da administração pública, mas de qualquer agente social, na alavancagem da cooperação entre empresas regionalmente localizadas. O ponto inicial do processo são os esforços de disseminação da idéia de eficiência coletiva. E aqui, mais uma vez, entra a importância do processo de concertação. É pertinente relacionar “concertação” com o termo “pacto”, aqui entendido como acordos firmados para a superação de desafios comuns, como resultado de uma conjugação de esforços, onde cada ator social desempenha um papel diferente, porém complementar. Não são, portanto, sinônimos: a concertação é o processo, o pacto é o resultado. Nesse sentido, a sociedade de uma determinada região, com suas institucionalidades sócio-territoriais, pode democraticamente construir consensos mínimos que representem as decisões acordadas naquele momento histórico, no que se refere à superação dos seus desafios. Isso implica participação cidadã dos diferentes atores sociais, econômicos e institucionais, como protagonistas do processo. Para tanto, deve-se estabelecer uma relação de igualdade no que diz respeito às oportunidades de participação no processo, mas considerando, sempre, as diferentes visões desses participantes com o objetivo de fortalecer as relações de confiança entre os envolvidos, facilitando a comunicação e o entendimento entre eles e contribuindo para uma boa governança democrática territorial. De forma resumida pode-se dizer que onde houver pessoas envolvidas, dialogando, conciliando interesses, resolvendo conflitos e pactuando compromissos, de forma participativa e democrática, a concertação está realmente sen-

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do a mola propulsora do processo e as chances de se atingirem os objetivos são muito maiores.

9.4.

DINÂMICAS SOCIAIS: LIDERANÇAS, LEGITIMIDADE E PODER

As lideranças locais envolvidas nos processos de desenvolvimento regional, quando representantes legítimos dos atores sociais, que compõem o território, agem como empreendedores identificando oportunidades e mobilizando recursos em prol de um objetivo comum. Trabalham com foco no desenvolvimento das pessoas, com as pessoas e para as pessoas. Agindo de forma cooperativa, essas lideranças mobilizam os atores sociais para que estes atuem como agentes de mudanças. Antes, portanto, de se iniciar qualquer processo de desenvolvimento regional sustentável é importante conhecer a dinâmica social e as relações de forças existentes na comunidade em que se pretende atuar. A análise dos poderes locais remete às relações de força, por meio das quais se processam alianças e conflitos entre os atores sociais. Refere-se também à formação de identidades e às práticas de gestão específicas. O poder local é manifestado diante dos diferentes interesses individuais, coletivos e organizacionais. As convergências e divergências em espaços territoriais comuns, sobre as formas de planejar e gerir propostas e recursos voltados para o desenvolvimento local, também são formas de expressão de poder (FISCHER, 2002). O poder local pode ter várias expressões, tanto no âmbito econômico, quanto no social/cultural além, naturalmente, do âmbito institucional, ou seja, o poder institucionalizado nas formas da lei e das estruturas governamentais. Isso quer dizer que o poder local é algo complexo, permeado por interesses diversos que têm de ser levados em consideração em qualquer análise ou política de intervenção, como no caso da Estratégia DRS. Assim, mais que conhecer os atores do desenvolvimento deve-se atentar para a diversidade de poderes existentes nas regiões.

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Metodologia da estratégia DRS

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: • Identificar as etapas da metodologia DRS e suas principais características. • Citar outras metodologias para o desenvolvimento sustentável.

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10.1. NOÇÕES DE PROJETO - UM APOIO À METODOLOGIA

Conceito A palavra projeto tem sido muito utilizada em diversas áreas de atuação pessoal e profissional, em diferentes contextos: ■ Projeto pode ser intenção, pretensão, sonho – meu projeto é comprar um barco à vela e ir nele até a Nova Zelândia visitar meus amigos; ■ Projeto pode ser filosofia, diretriz – meu projeto de país é muito diferente; ■ Projeto pode ser idéia ou concepção de produto ou serviço – estas duas casas são projetos muito semelhantes; ■ Projeto pode ser esboço ou proposta – todos têm direito a apresentar um projeto de lei ao Congresso Nacional; ■

Projeto pode ser desenho que orienta construção – já aprovei e solicitei ao arquiteto que detalhasse o projeto do apartamento; ■ Projeto pode ser empreendimento com investimento – qual agente financeiro irá financiar o novo projeto habitacional ? ■ Projeto pode ser uma atividade organizada com o objetivo de resolver um problema – precisamos iniciar o projeto de criação de uma nova linha de crédito para artesãos, menos burocrática, com maior rentabilidade, menor risco e que possa gerar menor inadimplência; ■ Projeto pode ser um tipo de organização temporária, criada para realizar uma atividade específica e finita – “estou muito satisfeita por integrar a equipe do Projeto BB 200 anos”. No caso da atividade bancária, vamos nos ater às duas últimas assertivas, que definem projeto com a ótica do gerenciamento e da administração. Nesse contexto, podem ser resgatadas definições utilizadas nesta apostila, quando se ressaltou que a Estratégia DRS não pode ser chamada de projeto nem de programa: ■ “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”; ■ “Um projeto é um esforço único e não repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.”

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Os projetos são normalmente autorizados como resultado de considerações estratégicas, que podem ser uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou um requisito legal. Os projetos são: ■ temporários, possuindo um início e um fim definidos; ■ planejados, executados e controlados; ■ entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; ■ desenvolvidos em etapas e continuam, por incremento, com uma elaboração progressiva; ■ realizados por pessoas; e ■ com recursos limitados. Elaboração ■

Diagnóstico do macroambiente

O macroambiente, como o próprio nome indica, é o ambiente geral, mais amplo, que envolve toda a cadeia de valor da atividade produtiva que está sendo trabalhada (a sociedade, as organizações, as empresas, as comunidades, com sua dinâmica social, relações de forças etc.). Todas as organizações/empreendimentos operam em um macroambiente, o qual é definido por elementos mais gerais no ambiente externo, como é o caso da cultura, dos recursos naturais, do ambiente legal, político, econômico, social, tecnológico etc., que podem influenciar em decisões estratégicas no processo de desenvolvimento. O diagnóstico do macroambiente pode ser definido como um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam determinado empreendimento. A análise do macroambiente é, em geral, realizada por meio de análises de cenários e de conjuntura e oferece aos envolvidos uma “previsão” de situações futuras e as respectivas probabilidades de ocorrência de mudanças e confirmação de tendências.

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Esta análise do macroambiente deve permitir a identificação de tendências, oportunidades e/ou ameaças a partir de inovações ou desafios, que podem ser causados por fatores positivos ou negativos no meio ambiente. No caso das ameaças, poderia levar, na ausência de uma correta administração do desafio ao retrocesso, ao declínio ou à eliminação do empreendimento e, mesmo, da atividade produtiva ou de algum(s) dos elos de sua cadeia de valor. O modelo dos Planos DRS desenvolvido pelo BB se inicia com a descrição dos cenários. A orientação é fazer uma “análise de conjuntura” e descrever o cenário em que está inserida a atividade, assim como as “condições reais e atuais” da cadeia de valor daquela atividade produtiva, naquela região, ressaltando as perspectivas de mudanças/transformações na realidade das pessoas envolvidas em direção a um quadro desejado da atividade. ■

Objetivos

Objetivos são os resultados esperados em um determinado processo, projeto, plano ou programa. Os objetivos consistem em alvos “perseguidos” por intermédio da canalização de esforços e recursos, ou, como registra Ansoff (1983), são padrões (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organização deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos. ■

Ações

As ações devem ser estabelecidas visando ao atingimento dos objetivos e devem estar coerentes/aderentes a eles. No caso dos Planos de Negócios DRS, as ações são elaboradas/construídas pelos integrantes da Equipe DRS e representam, na maioria das vezes, a forma de participação desses diversos atores no processo. Devem ser incluídas no Plano DRS todas as ações previstas, tanto as que são de responsabilidade do BB quanto às dos parceiros. Serão definidas tantas ações quantas sejam necessárias para que cada objetivo seja alcançado, não havendo limitação de ações por objetivo. Caso uma ação contribua para o atendimento de mais de um objetivo, ela deve ser registrada naquele que tenha maior aderência; ou pode ser registrada naquele objetivo que tenha maior impacto nas metas a serem alcançadas. Por exemplo: se uma ação de treinamento englobar orientações que possam

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contribuir para o atingimento de dois objetivos - o primeiro de elevar a produtividade e o segundo de reduzir custos de produção – ela deve ser vinculada àquele que tenha maior aderência, dentro da estratégia prevista. As ações interdependentes indicam as condicionantes para a sua realização, conforme demonstrado na Figura 10. Figura 10 Plano de Negócios DRS – interdependência das ações

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Indicadores e metas para objetivos e ações

Várias são as definições para indicadores encontradas na literatura: ■ indicadores são unidades de medida que permitem aferir resultados, impactos, qualidade, etc. dos processos e das intervenções (projetos, programas ou políticas) na realidade; ■ indicadores são instrumentos de gestão, essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação de projetos, programas e políticas, porque permitem acompanhar a busca das metas, identificar avanços, ganhos de qualidade, problemas a ser corrigidos, necessidades de mudança, etc.; ■ indicadores não são simplesmente dados. Referem-se à atribuição de valor a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com certas regras, para que possam ser aplicados critérios de avaliação como eficácia, efetividade, eficiência e outros; e ■ enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos operacionais: por meio das categorias pelas quais se manifestam e podem ser mensurados; e por meio das suas evidências físicas e documentais.

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Um grande avanço na modelo metodológico desenvolvido pelo Banco do Brasil para os Planos DRS é a definição de metas e indicadores juntamente com objetivos e ações. Dessa forma é possível monitorar e avaliar o alcance do trabalho. Esse tipo de olhar é muito importante quando se quer realmente atingir objetivos, pois se não há definições, o monitoramento e a avaliação ficam prejudicados. Na elaboração dos Planos de Negócios DRS são registradas as ações e, além de outros dados, são também registrados a data prevista para início, o número de dias previstos para sua duração e a meta, representada pela situação atual, situação final e a sua unidade de medida. As metas representam o detalhamento quantitativo dos objetivos e das ações e devem ser informadas em números absolutos. 10.2 ETAPAS DA METODOLOGIA DRS Para colocar a Estratégia DRS em movimento, foi desenvolvida uma metodologia própria, representada na Figura 11. Figura 11 Etapas da metodologia DRS

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Como já visto anteriormente, a concertação é considerada a força motriz da metodologia de Desenvolvimento Regional Sustentável. Permeia todas as fases do processo, fazendo com que o processo de desenvolvimento seja dinâmico e sempre realimentado. Sensibilização e capacitação Para a implementação de uma estratégia de desenvolvimento sustentável, os atores sociais devem estar sensibilizados e dispostos a participar, com seus conhecimentos, habilidades e competências específicas, de um processo de concertação, identificando-se desafios comuns e pactuando-se compromissos. Um dos significados do verbo sensibilizar é “tornar-se sensível à ação da luz ou de outro agente qualquer” (Dicionário Aurélio, 1999). Essa definição contempla o espírito da Estratégia DRS, pois, mais do que se comover, como o termo pode sugerir, é preciso reagir às situações que de alguma forma impedem o desenvolvimento sustentável. Busca-se, nesta fase do processo, chamar a atenção de todos os envolvidos para o contexto das atividades produtivas em uma determinada região - seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades -, de forma a motivá-los para a ação, buscando alternativas para as ameaças ou problemas identificados, bem como formas de aproveitar as oportunidades que podem transformar essa realidade. Para lidar, porém, com os desafios do desenvolvimento, como a desigualdade social, os impactos ambientais, bem como identificar as oportunidades negociais que permeiam esse contexto, é preciso estar situado historicamente em relação a esses fatos, conhecê-los e capacitar-se para a ação. A capacitação aqui tratada não se limita ao conhecimento e manejo da Metodologia DRS. Ela vai além, pois, envolve o conhecimento da realidade e o desenvolvimento de competências que possibilitem implementar ações de intervenção nessa realidade. Além de saber o que e como fazer, o que pressupõe conhecimentos e habilidades, é preciso querer fazer, o que envolve atitudes. E, como visto até aqui, este deve ser um processo de aprendizagem coletiva. O papel do indivíduo é importante e necessário (capital humano), mas precisa estar articulado com o todo (capital social).

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Para apoiar o processo de capacitação e instrumentalizar a ação em Desenvolvimento Regional Sustentável, a Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) desenvolve treinamentos presenciais e a distância, acessíveis ao público interno e externo. Com isso busca sensibilizar funcionários e parceiros para que, juntos, possam ajudar a construir uma nova página na história deste País. A capacitação dos funcionários, porém, não se encerra nesses cursos, uma vez que o DRS atrai para si uma série de temas correlatos que necessitam ser apreendidos. Escolha de atividades produtivas Uma vez sensibilizados e capacitados para a ação, os diversos atores envolvidos na Estratégia DRS devem escolher um ponto de partida para atuar. A escolha da atividade produtiva é fundamental para o êxito da estratégia. Por essa razão deve estar coerente com o objetivo da Estratégia Negocial DRS de impulsionar o desenvolvimento sustentável das regiões onde a empresa está presente, para apoio àquelas atividades que sejam ou que tenham potencial para se tornar economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas, observada e respeitada a diversidade cultural. Toda a cadeia de valor da atividade produtiva deve ser considerada no momento da sua escolha. Ser eficiente apenas na produção não é suficiente para garantir sobrevivência em um mercado altamente competitivo, como observado nos tempos atuais. O foco restrito na produção pode gerar desequilíbrios entre oferta e demanda, qualidade oferecida e satisfação percebida pelos consumidores, benefícios gerados e impactos nos meios de produção, não raramente comprometendo os resultados futuros pelo esgotamento dos recursos antes disponíveis. Há que se considerar, portanto, além da produção, os processos de distribuição, o mercado, as limitações ambientais, o fornecimento de insumos, a legislação vigente, a infraestrutura existente, ou seja, numa proposta de desenvolvimento sustentável não é possível considerar apenas a produção sem viabilizar a comercialização, nem tampouco será possível pensar em comercialização sem que se tenha clara noção do processo de distribuição, e assim por diante.

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No final da cadeia está o consumidor, que igualmente deve ser considerado para que se saiba quais são as suas expectativas, o preço que estará disposto a pagar pelos produtos provenientes da atividade, os valores agregados que aprecia, etc. Em suma, o processo é complexo e precisa ser analisado e entendido para que se possa construir um plano de desenvolvimento que contribua para a melhoria da competitividade de toda a cadeia. Logicamente, o tecido produtivo local é formado por diversas atividades produtivas. Trabalhar apenas uma cadeia certamente não é suficiente para tornar o desenvolvimento de uma região sustentável. Porém, como esse não é um processo de curto prazo, a proposta consiste em estruturar cada uma das cadeias identificadas no local, de forma gradativa, para que os ganhos sejam constantes e crescentes. É importante ressaltar que a escolha de atividades produtivas, a serem trabalhadas com foco em DRS, é feita com a participação de todos os atores envolvidos, ou seja, não é uma decisão só do BB. Todo o processo de desenvolvimento regional sustentável só atingirá seus objetivos se for construído de forma participativa. Outra característica da proposta de DRS do BB é considerar o desenvolvimento como sendo um movimento endógeno, possível de ser empreendido pelos atores locais a partir de seu “empoderamento”, ou seja, os atores locais devem ser os protagonistas do processo de mudança. “Trata-se de uma estratégia e de um processo intencional dos atores, das pessoas de um determinado território, para, a partir de seus ativos, de suas potencialidades e vocações, construir um projeto de desenvolvimento com mais participação social, mais eqüidade e sustentabilidade” (Zapata, 2007). Nesse sentido, o foco das ações de DRS está nas atividades produtivas existentes ou latentes, na capacidade de mobilização e de organização dos atores, na utilização dos recursos disponíveis e na valorização dos saberes das pessoas do lugar. Por certo, as soluções para a maioria dos problemas que dificultam o desenvolvimento local estão ao alcance das pessoas que ali vivem e que, no momento em que se unem, abrindo mão de comportamentos

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individualistas, passam a perceber o poder que têm de transformar a sua própria realidade. Não se trata, portanto, necessariamente, de buscar soluções de fora ou de introduzir novas atividades, mas de repensar, sob a ótica da cadeia de valor, com visão de futuro, visão participativa e visão negocial, as atividades existentes. Não significa, também, ignorar as ações já desenvolvidas, mas sim identificar oportunidades de aperfeiçoamentos e de agregação de valor em cada etapa dos processos envolvidos, observadas a vocação e a cultura local. Equipe de trabalho DRS A formação de equipes é fator importante para o sucesso da Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável. Essa equipe deve ser diversificada, representativa e atuante. O interesse comum da sociedade e o comprometimento de seus representantes, atuando efetivamente no processo, é que irá possibilitar o alcance dos objetivos. Constituir uma Equipe DRS significa, para os parceiros, legitimar o seu papel na busca do desenvolvimento sustentável, garantindo-lhes o empoderamento necessário para transformar sua realidade. Para o Banco é fator crítico para a continuidade dos trabalhos e reconhecimento de que o DRS só faz sentido se acolhido pelos atores locais. A Equipe DRS é formada por todos os atores da concertação, principalmente por lideranças e representantes das diversas classes de beneficiários (produtores, beneficiadores, comerciantes, consumidores etc.). Essa equipe não tem um número limitado de participantes. Prevalece o critério de representatividade e a participação nos trabalhos. Além disso, sua composição é dinâmica, com a possibilidade de inclusão de outros atores ao longo do processo ou participação em determinados momentos como consultores, palestrantes, orientadores ou mesmo na condição de novos parceiros. A Equipe DRS pode ainda evoluir para um Fórum ou Comitê Gestor do DRS, reforçando com isso seu caráter permanente e contribuindo para a consolidação da governança democrática territorial.

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Diagnóstico DRS O diagnóstico em DRS é utilizado para retratar essa realidade utilizando dados estatísticos oficiais e considerando a visão empírica dos cidadãos do lugar e daqueles representantes de entidades/organizações que, de uma forma ou outra, influenciam o desenvolvimento daquela atividade produtiva. As percepções que as pessoas do lugar têm normalmente refletem a realidade, mas, como a finalidade é utilizar essas informações para embasar a tomada de decisões num processo de planejamento, os dados devem ser precisos. Entende-se que, para intervir na realidade de uma localidade, faz-se necessário conhecer: ■ a sua dinâmica, ou seja, como ocorrem as relações sociais, qual é a sua cultura, como são os seus processos econômicos, o que se produz, como se produz, para quem se produz, de onde vêm os produtos consumidos no lugar; ■ as relações de forças e identificar os aspectos sociopolíticos que influenciam essas relações. Esse processo deve ser planejado e, embora seja um “retrato” da realidade, deve caracterizar também essas relações e não apenas os dados estatísticos que elas produzem. O modelo de diagnóstico DRS desenvolvido pelo BB está estruturado da seguinte forma: ■ Identificação da atividade – informações sobre os produtos gerados, agentes intervenientes e abrangência da atividade; ■ Aspectos econômico-financeiros – dados quantitativos sobre produção/produtividade, preços praticados, receitas e despesas, informações sobre insumos e recursos financeiros utilizados na atividade; ■ Aspectos técnicos – informações sobre fluxo dos processos produtivos e tecnologias utilizadas; ■ Infra-estrutura – informações sobre meios utilizados no processo, compreendendo, dentre outros, energia, recursos hídricos, armazenagem, transporte; ■ Mercado – descrição da dinâmica, tamanho, formas de distribuição e comercialização, identificando principais compradores e concorrentes e níveis de concentração; ■ Aspectos sociais – informações relacionadas com a identificação de demandas por ações ligadas, dentre outras, à educação, saúde, mãode-obra e instituições direta ou indiretamente envolvidas na atividade; Universidade Corporativa BB

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Aspectos ambientais – informações relacionadas com eventuais impactos ambientais, positivos e/ou negativos, provocados pela atividade produtiva; Identificação de ameaças – são os fatores externos e desfavoráveis à atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência; Identificação de oportunidades – são os fatores externos favoráveis à atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência; Identificação de pontos fortes – são os fatores internos à atividade sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e representam diferenciais favoráveis; Identificação de pontos fracos – são os fatores internos à atividade sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e representam diferenciais desfavoráveis; Identificação das fontes consultadas – fontes onde foram obtidas as informações para realização do diagnóstico.

Plano de Negócios DRS Nessa fase, embasados no diagnóstico realizado, os atores sociais com a coordenação da Equipe de Trabalho DRS têm a oportunidade de repensar as atividades produtivas e projetar ações de desenvolvimento daquela atividade, sob a ótica da sustentabilidade e com visão de cadeia de valor. O Plano de Negócios DRS precisa contemplar ações para as dimensões econômicas, sociais e ambientais, de modo a criar sinergia, onde uma dimensão possa alimentar a outra continuamente gerando um círculo de realimentação em constante movimento. Naturalmente, sempre observando e respeitando a cultura local. A sinergia é relevante em todo o processo de DRS, pois indica uma associação simultânea de vários fatores (pessoas, instituições, governos, empresas e recursos) que contribuam para a implantação de ações coordenadas e direcionadas para objetivos comuns. Os atores locais também precisam estar atentos às variáveis ambientais, sócio-culturais, econômicas, tecnológicas e organizacionais, para que se possa estabelecer mecanismos de equilíbrio e controle sobre essas que são as chamadas variáveis do desenvolvimento.

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O Plano DRS deve propor ações que visem: ■ superar as carências sociais, econômicas e ambientais identificadas utilizando recursos do próprio lugar; ■ identificar as fragilidades do tecido produtivo e formas de fortalecê-los; ■ avaliar o nível de mobilização e de articulação das pessoas e instituições, contemplando, ainda, os níveis de formação dos capitais humanos e sociais, vislumbrando possibilidades de enriquecê-los; e ■ aproveitar as potencialidades identificadas. Enfim, é o momento para os parceiros expressarem seus sentimentos, desejos, vontades e de pensarem em meios viáveis de contemplá-los, tomando decisões, definindo objetivos, metas e ações e responsabilidades para materializar as possíveis visões sobre o desenvolvimento local. Trata-se de escolher ações que permitam intervir na realidade. Mas, uma “intervenção” com o sentido de tomar parte voluntariamente para executar uma ação, que será coletiva e não uma interferência externa, uma intromissão. Por isso, se o objetivo é a transformação, a melhoria do estado atual em que as coisas se encontram, não se pode (e não se deve) agir de forma unilateral. Antes, é necessário envolver os atores que serão beneficiados pelas ações para que eles reconheçam a existência dos problemas e o mais importante, se disponham a fazer algo para resolvê-los. Ou seja, é preciso validar as informações obtidas com a aplicação do diagnóstico bem como as ações sugeridas para o Plano de Negócios DRS. Isso tudo somente será possível mediante efetiva e organizada participação das pessoas e entidades/instituições da região. Análises e pareceres Uma vez elaborado o Plano de Negócios DRS, o Banco do Brasil disponibiliza, aos parceiros, análises técnicas, em três níveis: ■

Análise técnica da atividade quando esta estiver vinculada ao agronegócio, na qual será considerada a viabilidade técnica do plano de negócios DRS, a partir da verificação de aspectos relacionados à compatibilidade entre as tecnologias utilizadas e os índices de produtividade

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esperados, a adequação da infra-estrutura existente, a adequação dos custos de produção e orçamentos, as condições de mercado previstas e adequação dos preços, as premissas adotadas para a projeção de receitas, a existência e adequação de assistência técnica e a necessidade ou não de licenciamento ambiental; Parecer da agência, fundamentado e conclusivo, à semelhança do procedimento rotineiro adotado no encaminhamento de propostas a instâncias superiores, manifestando-se a respeito da pertinência/consistência das informações prestadas, do comprometimento dos parceiros com as ações propostas, da viabilidade e capacidade de execução das ações, das perspectivas de negócios, da aderência aos objetivos do DRS, acrescentando outras informações/ações julgadas relevantes e que ainda não tenham sido abordadas. ■

Análise de aderência do Plano de Negócios às premissas da Estratégia DRS e aos requisitos expressos pelas visões participativa, de abrangência, da cadeia de valor, de futuro e negocial, bem como a consonância com a estratégia de atuação do Banco na região.

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Análise de risco da atividade e do Plano de Negócios na estruturação da cadeia de valor da atividade escolhida, a partir da análise dos aspectos formais, sociais, ambientais, econômicos e financeiros relacionados.

Parecer da Super, com o direcionamento estratégico para a implementação do Plano de Negócio, reforçando-se a necessidade de que as ações sejam cumpridas nos prazos pactuados. Se necessário, poderá ser indicada a apresentação do processo para reanálise, quando houver o entendimento de que poderão ser tomadas medidas/ ações, que possam mitigar o risco da atividade, haja vista que o relatório de análise apresenta as justificativas para o risco atribuído. Recomendações estratégicas poderão ser formalizadas para condução da implementação do Plano de Negócios DRS, a partir de uma visão em nível estadual da atividade no sentido de alinhar as ações da agência à estratégia da Super para o desenvolvimento da atividade nesta dimensão.

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Essa etapa da metodologia visa, ainda, contribuir para a avaliação do estado geral da atividade, tal como apresentado no Diagnóstico e no Plano de Negócios DRS, e auxiliar no estabelecimento de parâmetros que tornem a atividade viável, por meio de ações que minimizem os riscos e/ou potencializem as oportunidades. Implementação A etapa de implementação corresponde à materialização de tudo o quanto foi planejado nas etapas anteriores do processo. Para que a implementação do Plano de Negócios DRS tenha êxito é fundamental a mobilização e o comprometimento dos componentes da Equipe DRS para garantir a realização das ações que foram planejadas e, por conseqüência, o atingimento dos objetivos. O processo de implementação não tem momento pré-definido para começar, uma vez que as ações podem ser iniciadas mesmo antes da conclusão do Plano de Negócios DRS. Por exemplo, na fase de diagnóstico os parceiros identificam a necessidade de alfabetização de adultos e de capacitação para elaboração de projetos. A Equipe de Trabalho DRS pode buscar formas de viabilizar os treinamentos necessários antes mesmo que o Plano DRS esteja concluído. Para a execução das ações, a Equipe de Trabalho DRS deve definir a forma de acompanhamento e avaliação, a partir de parâmetros por ela estabelecidos. Esse acompanhamento é de suma importância para que a metodologia DRS possa ser ajustada, aprimorada e realimentada, dentro de seu pressuposto básico, que é o de ser um processo de atuação dinâmico e construtivista. Monitoramento e avaliação Durante a implementação, o Plano de Negócios DRS deve ser monitorado e avaliado constantemente. É importante estabelecer pontos de controle periódicos para que os rumos possam ser redirecionados, caso necessário. O monitoramento objetiva acompanhar a aplicação da Estratégia DRS sob as diversas perspectivas que a envolvem, considerando o seu gerenciamento, sua operacionalização, execução das ações programadas e planejamento de

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novas ações, bem como o relacionamento entre os parceiros e alterações nas conjunturas interna e externa. A avaliação, por sua vez, visa aumentar a eficiência e eficácia dos Planos de Negócios DRS em qualquer de suas fases (diagnóstico, planejamento, implementação e gerenciamento das atividades). A confrontação dos resultados obtidos em cada uma das fases com o que foi planejado permite identificar acertos e erros e processar eventuais ajustes na Estratégia de DRS, com o objetivo de alcançar os resultados esperados.

10.3. OUTRAS METODOLOGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL A partir de meados da década de 90, verificou-se no Brasil um grande impulso ao desenvolvimento local/regional, vindo de diversas frentes. Ampliou-se o debate sobre o tema, criaram-se programas de apoio ao desenvolvimento local e, sobretudo, começaram a proliferar experiências concretas em diferentes lugares do País. Um aspecto a destacar, nesse processo, é a construção do desenvolvimento regional como perspectiva consciente para os atores sociais diretamente envolvidos e atuantes, e não como característica que um observador externo atribui a determinadas ações. As abordagens sobre o desenvolvimento regional passaram a apresentar, portanto, um diferencial significativo que é a busca de uma ação territorializada em que não se trata apenas de realizar um projeto, no sentido usual, mas de criar estratégias de atuação, com ações continuadas, a partir da mobilização dos diferentes atores atuantes e presentes nos territórios. É nesse contexto que a discussão do tema sustentabilidade passa a ser inserido ao tema desenvolvimento local/regional/territorial. Apesar de essas características estarem presentes em diversos casos, as iniciativas de desenvolvimento regional sustentável em curso, no Brasil, são bastante diferenciadas quanto às metodologias, às ênfases temáticas e à abrangência geográfica. Há experiências em andamento tanto em comunidades rurais ou urbanas com menos de mil moradores quanto em regiões com

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400 mil habitantes ou grandes capitais, como São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Belo Horizonte (MG). Há também uma variada gama de termos e designações em uso, segundo diversos enfoques ou núcleos de fomento institucional. Fala-se em metodologias participativas para desenvolvimento socioeconômicos, GESPAR-Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local, DEL-Desenvolvimento Econômico Local (DEL), DLIS-Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável, ZOPP, Agendas 21 locais, em Arranjos Produtivos Locais, em redes de sócio-economia solidária sob bases locais etc. As várias metodologias utilizadas não diferem muito umas das outras e se definem, na maior parte das vezes, como de indução ou apoio: sua implementação não é “em si mesmo” o desenvolvimento local, mas um fator visto como facilitador de processos de mudança cuja condução caberia aos atores locais das comunidades, das organizações da sociedade civil, do setor produtivo, das instâncias de governo (SILVEIRA, 1997). A seguir algumas metodologias de desenvolvimento sustentável utilizadas no Brasil, muitas das quais serviram para embasar o desenvolvimento da metodologia DRS. ■

DLIS - Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável

O enfoque do Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável (DLIS) foi adotado no Brasil, quando a experiência da Comunidade Solidária, iniciada em 1995, evidenciou que políticas governamentais de cunho assistencialista não seriam, isoladamente, capazes de reduzir a pobreza e promover o desenvolvimento das comunidades carentes. Com tais políticas não seria possível que a comunidade, altamente dependente de ações governamentais, passasse gradativamente a ser a principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento, apoiada pelas políticas públicas tradicionais. Promovendo ou fortalecendo parcerias entre as três esferas de governo e destas com as organizações da sociedade civil, a idéia do DLIS consiste em despertar os membros de uma dada coletividade para que descubram seus potenciais e construam seu próprio desenvolvimento sustentável com base em sistemas de cooperação, rede e democracia. As etapas indispensáveis

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para tanto são a identificação e o fortalecimento das potencialidades produtivas dos municípios-alvo, a organização da sociedade em torno de objetivos comuns e o suprimento de suas carências mais imediatas para colocar em marcha o processo de desenvolvimento. Esse novo enfoque orientador da atuação do Estado busca conjugar esforços e recursos em torno de um objetivo comum, qual seja, o desenvolvimento das comunidades deprimidas ou em processo de evolução para esse estágio. Assim, ações na área de saúde são implementadas juntamente com outras de educação, saneamento básico, infra-estrutura, estímulo à produção e, assim, sucessivamente, sem necessidade de se criarem agências de fomento, como ocorreu no passado com a SUDAM, SUDENE, SUDECO e outras. ■

GESPAR - Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local

A Metodologia GESPAR teve como ambiente de construção o Projeto Banco do Nordeste-PNUD, iniciado em 1993, que em sua primeira fase buscava a capacitação das organizações associativas de produtores rurais e urbanos e, a partir de 1996, passou a assumir a estratégia de desenvolvimento local como seu eixo. É considerada por alguns autores como a experiência sistemática em curso que apresenta o maior acúmulo de conhecimento, mesmo sendo autoconcebida como uma proposta em construção. A GESPAR abrange o desenvolvimento empresarial, institucional e comunitário. Os principais processos desenvolvidos são: mobilização e sensibilização; elaboração de pré-diagnósticos e planos referenciais participativos; capacitação organizacional, desenvolvimento empresarial e desenvolvimento institucional; formação de facilitadores/multiplicadores e estímulo ao surgimento de novas institucionalidades, que reflitam o empoderamento dos atores locais. ■

ZOPP – Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos

A metodologia ZOPP, sigla alemã de Ziel orientierte Projekt Planun - Planejamento de Projetos orientado por Objetivos - foi criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Eschborn, na Alemanha, entre as décadas de 70 e 80. A criação do ZOPP veio preencher uma lacuna em termos de uma metodologia que privilegiasse a participação social nos processos de

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planejamento e gestão de projetos voltados ao desenvolvimento. O processo participativo, iniciado em fins de 1940, só começou a ocorrer de fato ao final da década de 60, com o envolvimento das comunidades locais, nos paises do terceiro mundo, com os esforços para o desenvolvimento dessas localidades. As primeiras experiências nesse sentido se voltaram para o desenvolvimento da infra-estrutura rural e urbana e a participação social se restringia, então, no encorajamento dos interessados em tomar parte no trabalho braçal desenvolvido na comunidade. Houve, além disso, alguns esforços para que as pessoas tomassem para si algumas pequenas responsabilidades e se organizassem para criar uma corrente de solidariedade entre seus membros. Entretanto, com o passar do tempo, foi sendo percebido que essa forma de participação não era eficiente para reduzir os problemas e a exclusão social, principalmente nos projetos desenvolvidos na África e Ásia. O distanciamento da comunidade do centro de poder de tomada de decisão era, sem dúvida, uma das principais causas. O controle dos projetos era sempre externo à comunidade e ficava detido nas mãos do governo e das instituições internacionais. As escolhas do foco e das ações do projeto e também ficavam fora de qualquer discussão pelos interessados. Somente no final da década de 70, e início da de 80, é que começou a ocorrer uma mudança na filosofia da participação popular e nas estratégias de abordagem e inclusão da população nos processos de desenvolvimento. Foi nessa época, que a GTZ constituiu um grupo de especialistas para que criassem uma metodologia de planejamento que se inserisse num processo participativo de gestão de projetos de desenvolvimento. Com base em metodologia criada e adotada pela USAID (USA), ao início dos anos 70, o “Logical Framework Approach” (LFA), a GTZ introduziu a participação dos envolvidos como premissa básica do planejamento de projetos. Foi criada então a metodologia ZOPP, testada em fase-piloto no início da década de 80 e definitivamente implantada a partir de 1987. A ZOOP é constituída de duas etapas que se sucedem de forma interligada e integrada. A primeira etapa, chamada de etapa de análises, é a fase em que são realizados os diagnósticos da situação existente, os prognósticos da situação futura, a análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais

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adequada a ser adotada na fase seguinte, A etapa seguinte, direcionada à concepção do plano do projeto se caracteriza por sumarizar numa matriz lógica toda a estratégia do projeto. A despeito da diversidade, há elementos que, em maior ou menor grau, estão presentes em todas as formulações e iniciativas em torno do desenvolvimento local. Pode-se destacar: a ênfase na cooperação emancipadora e na aprendizagem (formação de capital social e humano); o foco nos microempreendimentos e seus suportes (microcrédito, capacitação, integração a cadeias produtivas); a gestação de novos arranjos socioprodutivos ancorados no território; a articulação intersetorial de políticas públicas; a constituição de esferas decisórias com participação direta de atores sociais e, mais amplamente, a perspectiva do protagonismo local.

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Gestão da estratégia

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Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa: ▪ Discorrer sobre a importância dos processos de gestão da Estratégia DRS. ▪ Identificar os aspectos relevantes da metodologia DRS integrada.

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O processo de gestão deve abrigar obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procurem garantir a aplicação eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, visando atingir os objetivos e metas estabelecidos. Em outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações por meio da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta e tratamento de dados e informação relevante. O conceito de gestão está, portanto, diretamente, relacionado à arte, ação, ciência ou processo de administrar ou gerenciar. A gestão pode ser considerada como sendo a arte de pensar, de decidir e de agir, de fazer acontecer, de obter resultados. Assim, o processo de gestão da Estratégia DRS consiste no acompanhamento dos Planos de Negócios DRS, de forma a garantir a preservação dos capitais investidos, o equilíbrio entre as dimensões da sustentabilidade, a promoção da geração de trabalho e renda de forma sustentável, inclusiva e participativa, o respeito ao meio ambiente e às diversidades culturais. Em suma, visa garantir a implementação das ações programadas, de forma efetiva e eficiente, contribuindo, assim, para a qualificação da estratégia, para a minimização dos riscos e para a maximização dos resultados tanto para o BB como para os parceiros, beneficiários, meio ambiente e a sociedade como um todo.

11.1. NORMATIVOS As instruções normativas referentes à Estratégia Negocial DRS, normas, procedimentos e documentos estão contidas no LIC 440.15. 11.2. CONHECIMENTOS E ATUAÇÃO ■ Planejamento Para que os objetivos propostos pelo DRS sejam alcançados e produzam os resultados pretendidos, é preciso organizar e mobilizar os parceiros para a aplicação da Metodologia do DRS. Isso se dá mediante processo de articulação e harmonização de interesses, à luz de um planejamento estratégico participativo.

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O planejamento estratégico participativo é uma ferramenta de trabalho utilizada para tomar decisões e organizar as ações de forma lógica e racional, a fim de garantir os melhores resultados e a concretização dos objetivos de uma sociedade, com os menores custos e no menor prazo possível. O planejamento representa uma forma de a sociedade exercer o poder sobre o seu futuro, rejeitando a resignação e partindo para iniciativas que definam o seu destino. Esse exercício de planejamento coletivo estimula a aprendizagem social e requer novas habilidades gerenciais e de interação social. Uma vez iniciado o processo de implementação do DRS, os atores sociais deverão ocupar o seu espaço, tomar decisões e planejar ações prioritárias. Nesse espaço, o Banco passa a ser “mais um” parceiro, com suas responsabilidades de articulador e animador, papel que pode e deve ser alternado entre os demais parceiros e agentes do desenvolvimento regional. O papel do Banco é de grande relevância, afinal, cabe a ele apresentar a metodologia, despertar o interesse e mobilizar a sociedade. Isso implica manter postura ética e segura na condução dos trabalhos, evitando sob todas as formas o risco de imagem que uma eventual descontinuidade da Estratégia Negocial DRS pode acarretar. Nesse sentido, somente será possível obter resultados efetivos sob a ótica da sustentabilidade, com a aplicação da Metodologia DRS, mediante o compromisso de permanente concertação com os parceiros. O planejamento participativo implica co-responsabilidade, compromisso e sentimento de pertencimento. Se a Estratégia Negocial DRS for conduzida sob essa premissa desde o seu início, a probabilidade de acerto e de sucesso torna-se grande e o risco de fracasso, além de pequeno, será suportado coletivamente, permitindo aprendizado, correções e recomeço. ■ Governança Como já foi dito, governança corporativa é um conceito de gestão das organizações que abrange assuntos relativos ao poder de controle e de direção de uma empresa, bem como as formas e esferas de seu exercício e aos diversos interesses de natureza empresarial. Envolve os relacionamentos entre acionistas e cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.

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Ao adotar boas práticas de governança corporativa, o Banco do Brasil demonstra que sua administração se compromete com a transparência, a prestação de contas, a equidade e a responsabilidade socioambiental, suportadas pela utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o comportamento dos executivos aos interesses dos acionistas e da sociedade. Com o propósito de envolver todos os executivos na definição de estratégias e na aprovação de propostas para os diferentes negócios do BB, as decisões, em qualquer nível da empresa, são tomadas de forma colegiada. Na Estratégia DRS não é diferente. Dentro da mesma lógica, ações voltadas para o desenvolvimento de uma região, para que sejam legítimas, devem contar com o envolvimento das pessoas que vivem e trabalham, desde a elaboração das propostas, passando pela implementação e acompanhamento dos resultados. Para construir o desenvolvimento, portanto, é necessário o desenvolvimento do capital social local, com a participação efetiva dos seus atores, aliada à confluência de fatores que contemplam as questões políticas, social, econômicas, ambientais e culturais. O Capital Social representa a inter-relação de pessoas (Capital Humano) e Instituições organizadas no território. Uma região possui um bom nível de Capital Social quando seus membros são atuantes, integrados, se comunicam e articulam para agir sobre sua própria realidade.

11.3. DRS INTEGRADO Como visto anteriormente, quando da abordagem referente à visão de abrangência da Estratégia DRS, os planos de negócios podem ser desenvolvidos de forma integrada, ou seja, várias agências situadas em um mesmo território podem se unir para, juntamente com os parceiros locais, desenvolverem ações conjuntas em prol do desenvolvimento sustentável. Por ser uma Estratégia Negocial, o DRS deve ser desenvolvido na jurisdição das agências, onde são efetivamente efetuados os seus negócios, independentemente do número de municípios que compõem esta jurisdição, verifican-

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do sempre a cadeia de valor da atividade, seus agentes e intervenientes. A integração de Planos de Negócios DRS obedece à mesma lógica, só que neste caso a região abrangida pelo plano extrapola a jurisdição de uma única agência. A metodologia deve se adaptar à realidade e não o inverso, uma vez que a dinâmica das atividades não está, necessariamente, circunscrita esses limites. A jurisdição de uma agência pode ser comparada ao menor território onde a metodologia deve ser aplicada, uma vez que ela funciona como um fator de logística da implementação da Estratégia Negocial DRS. A situação inversa se dá nos centros urbanos, onde há mais de uma agência atuando em uma mesma região. Nesses casos, o raciocínio é semelhante, visto que, se para realizarmos nossos negócios num município temos que contar com mais de uma agência é plausível dizer que esse fracionamento é uma necessidade para que toda a praça seja coberta pela nossa atuação bancária. Logo, a implementação da Estratégia DRS também deverá obedecer a essa lógica. A integração de Planos de Negócios DRS corresponde, portanto, a ações coordenadas para que planos em implementação ou em desenvolvimento, relativos a uma mesma atividade ou atividades afins, possam ser articulados entre agências, definindo-se ações comuns e individuais. As ações comuns podem, assim, ser realizadas com ganhos significativos de escala, a visão sistêmica das atividades produtivas é ampliada e o risco de insucesso é reduzido. Na prática, a metodologia de integração já foi construída e está disponível nas Superintendências de Varejo a quem compete identificar, estimular e coordenar essas integrações e o processo de concertação global. A seguir alguns aspectos relevantes da metodologia DRS integrada: ■ Abrangência _ não existe limite para esta abrangência, uma vez que poderão ser integradas tantas jurisdições quantas forem necessárias para o desenvolvimento sustentável de uma região ou micro região, sendo que esses limites são estabelecidos a partir de fatores como os abaixo descritos, para posterior avaliação da configuração organizacional da rede de agências do BB: ► território de abrangência das relações entre as diferentes etapas das cadeias produtiva (produção, armazenagem, transporte, beneficiamento, comercialização) e de distribuição (distribuição, consumo fi-

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nal); ► área de atuação das entidades parceiras mais relevantes, especialmente as de âmbito regional; ► território com laços de identidade cultural, ambiental, político-institucional ou econômica, configurando pólos de produção ou articulação regional; ■ Criação de equipes de trabalho DRS Global e locais; ■ Identificação de uma agência líder que fará a interlocução com os parceiros globais; ■ Impostação de dados de Diagnóstico e Plano de Negócios DRS, de forma global e individual, de maneira que determinadas informações só sejam registradas pela agência líder, ficando para as demais agências vinculadas ao processo de integração, os registros daquilo que for local (sua jurisdição); ■ Unificação dos processos de análise (técnica, aderência e de risco). Embora sejam atribuições das Superintendências de Varejo e das Gerências Regionais de Varejo a proposição e a coordenação dessas integrações, as agências poderão mobilizar-se e demandar a implementação desta metodologia em suas jurisdições.

11.4. ACORDO DE TRABALHO Como visto anteriormente, a Estratégia Negocial DRS, apesar de estar embasada em uma Visão de Futuro de longo prazo, tem grande potencial para a geração de resultados tanto no curto, no médio, quanto no longo prazo. O objetivo maior que é o desenvolvimento sustentável de uma região, que se pretende alcançar com a implementação da Estratégia DRS, só se viabilizará no longo prazo. Entretanto, por se tratar de um processo, as várias ações definidas para se atingir o objetivo proposto apresentarão resultados à medida que forem sendo executadas. Em outras palavras, a estratégia é de longo prazo, mas as ações podem ser de curto, médio ou longo prazo. Como a estratégia não busca resultados apenas econômicos, resultados sociais e ambientais são igualmente valorizados e mapeados de forma a garantir o equilíbrio entre os pilares da sustentabilidade.

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Quantidade de famílias atendidas, percentual de ações concluídas, número de objetivos e ações por Plano de Negócios, percentual de ações por natureza (econômico, social, ambiental), número de parceiros envolvidos, são exemplos de indicadores que são acompanhados para compor o Acordo de Trabalho das agências. A Estratégia DRS faz parte do dia-a-dia das dependências do Banco, ao lado dos demais negócios e atividades. Entretanto, em razão de suas particularidades, tem sido percebida como um diferencial para a atuação negocial, ampliação da base de clientes, rentabilização de carteiras, mitigação de riscos e fidelização de clientes, contribuindo, assim, não apenas para que a dependência pontue nos itens relativos à Estratégia, como também nos demais itens do Acordo de Trabalho.

11.5. FERRAMENTAS: Aplicativos ATB, ORC, DRS A gestão da Estratégia DRS pode se dar por meio do monitoramento das informações constantes no aplicativo DRS. Esse monitoramento pode ser acessado por qualquer unidade do Conglomerado BB, por meio de concessão de acesso ao aplicativo. As consultas podem ser acessadas em filtros diretos pelas seguintes opções: ■ Regiões Geográficas; ■ Regiões DRS (delimitação geográfica criada especificamente para acompanhar as ações de Desenvolvimento Regional Sustentável. Exemplo: Municípios dos Vale do Jequitinhonha em Minas Gerais); ■ Super Varejo; ■ Gerev; ■ Agências; ■ Postos de Atendimento Avançado - PAA.

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Os itens monitorados são: ■ Gestão dos Processos; ■ Gestão das Ações do Plano de Negócios DRS; ■ Gestão das Atividades; ■ Gestão da Capacitação e Habilitação de Agências; ■ Gestão da Carteira. Os aplicativos ATB – Acordo de Trabalho e ORC – Orçamento auxiliam as agências e superintendências no monitoramento dos resultados alcançados frente às metas estabelecidas para os diversos indicadores, acordados semestralmente.

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