Apostila Liderança, Chefia E Treinamento.pdf

Hierarquia das Necessidades de Maslow • Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa hierarquia das necessidades (pirâmide de Maslow), encontram-se cinco níveis de necessidades

Pirâmide de hierarquia das necessidades, segundo A. Maslow

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Hierarquia das Necessidades de Maslow 1. Necessidades Fisiológicas Alimentação, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. (sobrevivência do indivíduo / preservação da espécie)

2. Necessidades de Segurança e Estabilidade Proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de responsabilidade.

3. Necessidades Sociais (ou de Participação) Associação, de participação, aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor

4. Necessidades de Estima Auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração

5. Necessidades de Auto-realização São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que é - vir a ser tudo o que pode ser)

MOTIVOS INTERNOS •

Motivos internos são necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras; Necessidades e Frustrações

Aptidões e Habilidades Atitudes e interesses São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

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MOTIVOS EXTERNOS Compreender que a motivação está ligada às necessidades, já que ajuda bastante a entender a complexa mecânica do comportamento Humano. Elaborar uma lista de todas as necessidades humanas é impraticável já que muitas são específicas de pessoas e grupos. Ficar teoricamente com as necessidades no aspecto mais genérico como o sugerido por Maslow é restringir. As empresa devem utilizarem-se do levantamento das necessidades genéricas e buscarem aprofundar em suas particularidades pertinentes as pessoas e grupos que as compõem.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y Pressuposições da Teoria X

Pressuposições da Teoria Y

•As pessoas são preguiçosas e indolentes

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

• As pessoas evitam o trabalho

• O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar

• As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

• As pessoas são criativas e competentes

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ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO As organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas. Uma organização somente existe quando ocorrem três condições: (1) interação entre duas ou mais pessoas (2) desejo e disposição para a cooperação (3) finalidade de alcançar um objetivo comum •As pessoas não atuam isoladamente, mas através de interações com outras pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira os seus objetivos. A função do líder dentro da organização, é a de criar e manter um sistema de esforços cooperativos, atividade essencial para a sobrevivência das instituições.

Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Individuais Um dos temas preferidos é o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcançar. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

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Ninguém sabe com certeza. Um conjunto de competências que caracterizam os líderes podem ser aprendidas. Podemos dizer que todos os grandes líderes foram bons aprendizes, o primeiro aprendizado é sobre nós mesmos – nossos talentos e deficiências, nossas aptidões, nossos preconceitos.

Aqueles que se transformam em grandes líderes são participantes entusiastas das mudanças e aprendem com, seus erros. O treinamento formal pode ajudar, mas também aprendemos com outras pessoas e com as experiências.

A Liderança consiste em líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expectativas. ( Phillips, Donald T.)

Liderança é o uso da influência não coerciva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do Grupo.( Jago, Arthur.)

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Habilidades Humanas Refinadas Integridade, autenticidade

Capacidade de Gerenciar Mudanças Competência em Fazer Acontecer

“ Cabeça Estratégica”

Velocidade em aprender

Visão de Mundo

Coerência

Visão do Todo Atitude Positiva Ousadia, capacidade de assumir riscos

Postura Cidadã Bom Senso Capacidade de negociar diplomaticamente

Abertura para as possibilidade das novas tecnologias

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O líder inova, o chefe administra. O líder desenvolve , o chefe mantém. O líder cria, o chefe imita. O líder questiona, o chefe aceita. O líder confia nas pessoas, o chefe depende de controles. • O líder focaliza as pessoas, o chefe focaliza o sistema e a estrutura. • O líder é seu próprio comandante, o chefe é o clássico bom soldado. • O líder educa, o chefe treina.

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OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇ LIDERANÇA • • • • • • • • • • •

Disposição para tentar o que não foi tentado antes Auto motivação Uma percepção aguçada do que é justo Planos definidos Perseverança nas decisões O hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago Uma personalidade positiva Empatia Domínio de detalhes Disposição para assumir plena responsabilidades Uma profunda crença em seus princípios

Persuasão – Compartilhar razões e fundamentos, mantendo verdadeiro respeito para com as idéias dos outros Paciência – para com o processo e as pessoas. Mantenha uma visão a longo prazo. Cavalheirismo – nada de severidade, inflexibilidade, ou força ao lidar com as vulnerabilidades, revelações e experiências que os seguidores podem expressar. Aprendizado – partir do pressuposto que ninguém possui todas as respostas, nem você mesmo. Aceitação – abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefício da dúvida, não exigindo provas ou desempenhos fora de propósitos.

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Gentileza – sensível, bondoso, atencioso, lembrando-se das pequenas coisas (que são grandes coisas) nos relacionamentos. Abertura – Possibilitando a comunicação de mão dupla, nos variados assuntos. Confronto passivo – reconhecendo erros, enganos e a necessidade dos seguidores fazerem “ correção de curso”. Consciência – de modo a que seu estilo de liderança não seja uma técnica de manipulação que você coloca em ação quando não consegue as coisas do seus jeito. Idoneidade – harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as ações, sem qualquer outro desejo, a não ser o bem dos outros, sem malícia, intuito de enganar, revendo suas intenções á medida em que luta pela coerência.

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PRINCÍPIOS COMPROVADOS DE LIDERANÇA Oren Harari (Professor da University of San Francisco e autor do best-seller "The Leadership Secrets of Colin Powell")

Que tipo de liderança é necessário para crescer em um mundo empresarial volátil como o de hoje? Em meu livro The Leadership Secrets of Colin Powell aplico aos desafios atuais vários princípios de liderança testados no campo de batalha. É possível transferir o que vimos em termos de liderança no Oriente Médio para a liderança no volátil mercado global? Para os líderes de empresas em busca do sucesso competitivo em seus próprios terrenos fortificados os mesmos princípios de Powell se aplicam: As pessoas seguem os líderes que lhes apontam direções interessantes, estimulantes, arriscadas, novas e mesmo incertas. No ambiente empresarial volátil de hoje, em que a competição intensa fragmenta e satura os mercados, a maneira de provocar a curiosidade do empregado é a mesma de preparar a empresa para a vantagem competitiva: é preciso mobilizar as pessoas para fazerem aquilo que vai além da ortodoxia do setor e do saber convencional seja em produtos, atendimento ao cliente, operações, distribuição ou parceria. Powell afirma: "Você é um bom líder quando as pessoas o seguem por curiosidade." Quando um líder inspira seus seguidores considerar abordagens alternativas, enfrentar novas questões, aspirar a novas metas e experimentar novos terrenos e quando ele mesmo toma essas iniciativas, gente talentosa e inventiva vai atrás dele. Grandes líderes abrem novas possibilidades. O sucesso vem da capacidade de capitalizar rápida e criativamente sobre mudanças rápidas e oportunidades passageiras. Se você acha acirrada competição no ambiente onde atua, compare com o Oriente Médio. Durante os últimos 50 anos, os presidentes dos Estados Unidos tiveram duas atitudes: a primeira foi usar o grande poder diplomático do país para afastar temporariamente os dois contendores israelenses e palestinos pelo menos até que soasse o gongo anunciando o próximo round. A segunda foi forçar as partes hostis a negociarem um plano que evitasse outra espiral de desespero e destruição. O que não fizeram foi buscar maneiras inovadoras de capitalizar sobre mudanças rápidas e oportunidades passageiras. Planos não realizam nada o que faz um esforço ser bem-sucedido ou não são as pessoas envolvidas. Nas últimas décadas, houve muitos planos para "resolver" a crise do Oriente Médio, e, no entanto, os embates são cada vez mais violentos. Obviamente, a solução não está em uma política específica ou em um plano grandioso, mas nas pessoas envolvidas. Grandes líderes compreendem que planos são úteis como pontos de partida para definir um curso geral de ação e orientar as pessoas na direção certa, mas, como diz Powell, "nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo". As pessoas chegam ao sucesso ou ao fracasso em grande parte por causa de seus líderes. Ariel Sharon e Yasser Arafat são considerados líderes por seus partidários, mas sua liderança não gerou uma paz autêntica na região. A atitude mais positiva de Powell durante suas visitas seria assistir Sharon e Arafat em suas atitudes de verdadeiros líderes pela paz. Para Powell, a missão de um líder deve ser, desde o início, inseparável de seu compromisso em alcançá-la. Então, a tarefa de Powell seria fazer Sharon, Arafat e seus grupos chegarem a um consenso quanto a uma visão clara, sem ambigüidades ou sofismas. A visão e a missão devem impulsionar a empresa em a uma direção ousada e "curiosa". Uma missão que não passe de um lugar-comum não tem nem de longe a mesma eficácia de outra que torne uma empresa única, excepcional e polêmica. Um projeto estratégico que resulte do saber convencional "seguro" tem muito menos possibilidade de produzir vantagem competitiva do que outro que faça a empresa se destacar no mercado. Uma visão clara e estimulante é um fator decisivo, mas demonstrar total comprometimento com ela pode ser ainda mais importante. Muitos planos estratégicos, declarações de missão e esforços pela mudança falham por não serem claros, inspiradores, apoiados sem reservas e vividos cuidadosamente pela alta administração. Para Powell, uma visão ou missão deve ser a razão para a existência. Deve direcionar questões centrais, como: O que representamos? O que exatamente tentamos realizar? O quanto desejamos chegar lá? O quanto de paixão temos por essa realização? O que faremos para demonstrar o nosso compromisso? Verdadeiros líderes, depois da articulação, põem a missão em prática decididamente, sem dúvidas ou condições, sabendo que suas atitudes podem desagradar alguns. "O líder dá o exemplo", diz Powell. "Outros seguem as pegadas do líder, não por causa do que ele diz, mas pelo que faz." Dependendo do exemplo

oferecido pelo líder, muitos defensores do status quo podem ficar descontentes. Powell observa: "Ser responsável às vezes significa desagradar". Grandes líderes sabem que, quando executam com firmeza uma nova missão, os ardentes defensores das antigas maneiras de pensar e agir não ficam satisfeitos. Se aqueles que resistem à nova visão não reagirem, é sinal de que o líder não está pressionando o suficiente, e não vai haver mudança. Um fluxo de ações encorajadoras e decisivas organizadas colaborativamente, demonstra um compromisso mútuo e sincero coma visão, e lentamente recompõe a confiança entre adversários. Se os executivos seniores adotarem ações decisivas, estarão contrariando partidários de ambos os lados, mas demonstrarão integridade em relação à visão, favorecendo assim o progresso. Grandes líderes não têm medo de enfrentar aqueles que obstruem seu caminho e se apegam ao conforto do hábito, do costume e da ideologia. O Estilo Powell é estabelecer uma agenda clara e agir com decisão, se esta for a coisa certa a fazer pela empresa. Grandes líderes esclarecem, aconselham e encorajam. Desafiam áreas e feudos. Questionam empregados, colegas e parceiros cujo desempenho é inadequado ou fica abaixo do desejado. Recompensam com base no desempenho e na contribuição. Os céticos e os descontentes se aborrecem, mas os grandes líderes levantam continuamente a barra do desempenho e provocam mudanças na direção e nas prioridades que levam à revitalização e ao sucesso . O otimismo permanente é uma força multiplicadora. Os que trabalham com capital de risco, os empresários, os agentes da mudança e os grandes líderes acreditam nas palavras de Powell: "É possível." Alguns poderiam argumentar que a paz genuína no Oriente Médio é inatingível. Mas, se Arafat e Sharon acreditarem que é possível deixarem uma herança nobre, por menos realista que pareça, podem inspirar os seus seguidores a acreditarem nisso também e oferecer-lhes esperança emocional, razões mentais e recursos tangíveis. Winston Churchill observou: "O sucesso se mede pela capacidade de manter o entusiasmo em meio aos fracassos." Os líderes precisam de otimismo para sustentar o espírito durante os tempos difíceis. Doses generosas de otimismo são necessárias para que as pessoas tenham entusiasmo pelas novas possibilidades, confiança em sua capacidade de realização e motivação para perseverar nos tempos difíceis. Os bons líderes dão o exemplo de otimismo. As pessoas querem acreditar. O que procuram no líder são padrões de comportamento positivo, é a inspiração, o otimismo e a confiança no futuro. Grandes líderes sabem que grandes coisas só acontecem com talento, criatividade, imaginação e perseverança. "A única maneira de alcançar a sua missão é por meio das tropas confiadas aos seus cuidados", diz Powell. Os líderes infundem generosamente clareza, esperança e razões estratégicas em suas equipes e ampliam as expectativas, o conhecimento, o apoio e o otimismo. Líderes excepcionais, como Jack Welch, Michael Delle Michael Bloomberg, dedicam metade de seu tempo ao pessoal. "Liderança é a arte de realizar mais do que a ciência da administração diz ser possível", afirma Powell. No mundo dos negócios, isso certamente é verdade. EXERCÍCIO 1. No texto do Prof. Oren Harari, podemos identificar muitas características de um líder, enumere-as. R: __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________

LIDERANÇA OU FACILITAÇÃO?

O conteúdo da liderança tem se transformado através dos tempos, passando do uso excessivo da autoridade, para um conceito que envolve uma postura menos impositiva, alicerçada no conhecimento e atitude condizente com a habilidade requerida para lidar com pessoas. Em verdade, embora aceito por todos, este conceito tem tido dificuldade de ser posto em prática, na medida em que altera a forma de lidar com subordinados: ela passa a ser mais próxima e assume uma característica de facilitação (líder que assume a postura de trabalhar com seus colaboradores), embora pessoas bem sucedidas ou empresas vencedoras já pratiquem este novo modelo. É difícil mudar quando se tem sucesso, embora a sabedoria nos ensine que o importante é olhar o futuro e dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado é mexer em “time que está ganhando” ou, mesmo, sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber que chegou a hora de mudar de atitude, quando os resultados ainda são bons. Acredito que a transformação rápida e acelerada por que estamos passando, tem sensibilizado os executivos em geral e, até diria a classe operária, para este novo contexto de relacionamento entre superior e subordinado. Estes novos componentes da sociedade pós-industrial possuem outros padrões de exigências quanto à qualidade de vida, condições de trabalho, clima organizacional, entre outros. Informações do mundo desenvolvido invadem residências, desde às do mais simples operário, às do executivo de nível mais elevado; intercâmbio com outros países mais desenvolvidos e o hábito da leitura mais seletiva, oferecem-lhes colocam uma nova realidade, onde passam a ser atores e não mero espectadores. O interessante é perceber que esta mudança é benéfica a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo conceito de “autoridade” dos cargos de chefia, fazendo-os agir muito mais como facilitadores, com uma atuação muito mais qualitativa, por outro lado leva a força de trabalho a ter mais autonomia para executar seu trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz. Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas, com certeza, o fantasma da obsolescência já começa a rondá-los. O grande trabalho com esse pessoal mais resistente às transformações é encontrar uma forma mais efetiva de tocá-los, em relação às mudanças ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se obter aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de treinamento com conteúdos mais adequados, até mesmo buscar um “Big Boss” que entenda e banque a mudança, são formas simples que têm dado resultados, aliadas a incentivos intrínsecos e extrínsecos (reconhecimento e encaminhamento para atividades específicas) e à prática do auto-desenvolvimento. Em administração não existem fórmulas mágicas, especialmente quando lidamos com pessoas. Mas uma boa dose de experiência, aliada à persistência e à utilização correta de todo instrumental que a educação de adultos coloca à nossa disposição, com certeza e com raras exceções, oferecem possibilidade de mudanças a colaboradores-chave, com resultados positivos. Por outro lado, é bom reafirmar que ninguém muda ninguém, mas o indivíduo sensibilizado tem uma grande probabilidade de assumir a mudança. Pois ele, e somente ele, opta ou não pela mudança.

IDENTIFICANDO SEU CONJUNTO DE VALORES A seguir estão 16 itens identificados como valores importantes para uma pessoa. Classifique a importância deles para você, numa escala de 0 (não importante) até 100 (muito importante). Escreva o número escolhido (de 0 até 100) na linha direita de cada item. NÃO IMPORTANTE

0

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

20

UM POUCO IMPORTANTE

30

40

50

60

MUITO IMPORTANTE

70

80

90

100

Um emprego agradável e que dê satisfação Um emprego que pague bem Um bom casamento Encontrar pessoas novas; eventos sociais Envolvimento em atividades da comunidade Minha religião Exercícios, praticar esportes Desenvolvimento intelectual Uma carreira com oportunidades desafiadoras Bons carros, boas roupas, casa, etc Passar tempo com a família Ter muitos amigos íntimos Prestar trabalho voluntário para organizações sem fim lucrativos Meditação, um tempo para pensar, rezar, etc Uma alimentação saudável, equilibrada Leitura educacional, programas de TV educativa, aprimoramento

Transfira os números de cada item acima, que você assinalou, para a coluna abaixo, então some os números de cada coluna. Profissional 19-

Financeiro 210 -

Comunitário 513 -

Espiritual 614 -

Familiar 311 -

Físico 715 -

Social 412 -

Intelectual 816 -

Quanto mais alto o total de qualquer dimensão de valor, maior a importância que você dá àquele conjunto de valores. Quanto mais próximos estiverem os números de todas as 8 dimensões, mais equilibrado você é, no que diz respeito às áreas que você valoriza na sua vida Fonte: R.N. Lussier, Human relations in organization: a skill building approach. Nova York, McGraw-Hill, 1996

DESCUBRA O LÍDER QUE HÁ EM VOCÊ Kevin Cashman (CEO da Leader Source e autor de "Leadership from the Inside-Out")

Renée Garpestad (Consultora senior da Leader Source)

A antiquada idéia do superlíder infalível morreu. O líder perfeito, mitológico, não existe. Se duvidar, pergunte a si mesmo: “Conheço um líder perfeito?” Faz pouco tempo, um cliente nos mostrou seu modelo recentemente criado para Competências de Liderança, que constava de visão, estratégia e habilidades interpessoais. Foi então que perguntamos: “Vocês já encontraram um líder, um só, que incorpore por completo essas competências?” A resposta foi “Bem... Não”. Precisamos passar desse mito perfeccionista que envolve os líderes para um discurso autêntico. Como líder, de que modo você concilia as expectativas pouco realistas que lhe são impostas com a verdade de que é um autêntico ser humano com todas as suas limitações? Isso exige coragem, receptividade e força de vontade. Para começar, pergunte-se: “Como posso agir com mais autenticidade?” A descoberta desta resposta passa por dois caminhos: de fora para dentro e de dentro para fora.

disse: “O meu pessoal não é tão franco quanto eu!” A julgar por seu jeito de falar, podíamos imaginar como era trabalhar com ele. Estava sempre pronto a criticar e demonstrar insatisfação, mas não tinha a menor preocupação quanto ao impacto emocional que teria sobre os outros. Uma avaliação de 360 graus lhe abriu a mente e o coração. Ele ficou chocado ao perceber o quanto sua “franqueza” paralisava e afastava as pessoas. Ver a si mesmo da forma como os outros viam foi o começo de uma autêntica transformação. De Dentro para Fora Existem diferentes maneiras de obter visões da sua autenticidade. O processo de dentro para fora pode resultar em uma experiência pessoal ao mesmo tempo reveladora e compensadora, em um processo que exige paciência, determinação e disposição de enfrentar os desafios impostos pelo autoconhecimento. Siga estes quatro passos: 1. Concentre-se. Faça a pergunta: “Como posso agir com mais autenticidade?” 2. Deixe de lado as idéias preconcebidas. Preste atenção em qualquer pré-julgamento que você possa ter acerca do seu papel de líder. Estaria você se esforçando para falsamente incorporar atributos e competências impostas pelas expectativas alheias? 3. Reflita. Veja-se com novos olhos. Reflita sobre as qualidades e características que só você tem. Procure descobrir a sua essência, o âmago do que você é como pessoa e como líder.

De Fora para Dentro A abordagem de fora para dentro envolve receber feedback sobre a sua atuação como líder, admitindo assim a presença de outros no seu processo de autodescoberta. As contribuições externas podem ser úteis, seja por meio de um processo de avaliação de 360 graus ou de simples conversas francas com o pessoal em volta. Conhecer a opinião dos outros sobre você é um meio de obter dados reais que confirmem ou questionem a sua própria visão da sua atuação como líder. Algum tempo atrás, um executivo sênior chegou para sua primeira sessão de coaching. Ainda não tínhamos nem trocado as amabilidades de praxe, quando ele, tamborilando na mesa com os dedos,

4. Persista. A descoberta do autêntico líder leva tempo; portanto, tenha paciência e aproveite o processo de revelação dos níveis mais profundos do seu autêntico self. A abordagem de dentro para fora contribui para a avaliação das forças externas que impõem sobre você expectativas pouco realistas acerca do seu papel de líder. A descoberta do líder autêntico que existe em você é uma ótima oportunidade de autorenovação. Em última análise, você precisa conhecer os dois caminhos, mas pode começar por qualquer um. Às vezes, começar assusta; talvez seja bom contratar um profissional.

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CONFRONTO DE PERCEPÇÕES Leia a lista de adejetivos abaixo e marque sua primeira reação quanto à sua posição na escala que gradua as duas posições extremas.

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Caloroso Autoritário Impulsivo Teimoso Simpático Alegre Amistoso Cooperador Rígido Estável Confiante Tímido Nervoso Seguro Dinâmico Impaciente Atencioso Franco Prático Responsável Prolixo Convicto Resoluto Contestador Ágil Exibicionista Ambicioso Inovador

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Frio Submisso Controlado Cordato Antipático Sisudo Hostil Competitivo Flexível Instável Desconfiado Desembaraçado Calmo Inseguro Apático Paciente Indiferente Dissimulado Sonhador Irresponsável Objetivo Sugestionável Indeciso Conformista Moroso Recatado Acomodado Conservador

Texto: PRECISA-SE

De pessoas que tenham os pés na terra e a cabeça nas estrelas. Capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos. Tão idealistas que transformem seus sonhos em metas. Pessoas tão práticas que sejam capazes de tornar suas metas realidade. Pessoas determinadas que nunca abram mão de construir seus destinos e arquitetar suas vidas. Que não temam mudanças e saibam tirar proveito delas. Que tornem seu trabalho objeto de prazer e uma porção substancial de realização pessoal. Que percebam, na visão e na missão de suas empresas, um forte impulso para sua própria motivação. Pessoas com dignidade, que se conduzam com coerência em seus discursos, seus atos, suas crenças e seus valores. Precisa-se de pessoas que questionem, não pela simples contestação, mas pela necessidade íntima de só aplicar as melhores idéias. Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais. Sem se mostrar superiores nem inferiores. Mas... iguais. Precisa-se de pessoas ávidas por aprender e que se orgulhem de absorver o novo. Pessoas com coragem para abrir caminhos Enfrentar desafios, criar soluções, correr riscos calculados. Sem medo de errar. Precisa-se de pessoas que construam suas equipes e se integrem nelas. Que não tomem para si o poder, mas saibam compartilhá-lo. Pessoas que não se empolguem com seu próprio brilho Mas com o brilho do resultado alcançado em conjunto. Precisa-se de pessoas que enxerguem as árvores Mas que também prestem atenção na magia da floresta Que tenham a percepção do todo e da parte. Seres humanos justos, que inspirem confiança e demonstrem confiança nos parceiros Estimulando-os, energizando-os, sem receio que lhe façam sombra e sim orgulhando-se deles. Precisa-se de pessoas que criem em torno de si um ambiente de entusiasmo De liberdade, de responsabilidade, de determinação De respeito e de amizade. Precisa-se de seres racionais. Tão racionais que compreendam que sua realização pessoal Está atrelada à vazão de suas emoções. É na emoção que encontramos a razão de viver. Precisa-se de gente que saiba administrar COISAS e liderar PESSOAS. Precisa-se urgentemente de um novo ser. TUDO SE INICIA NA PRÓPRIA PESSOA