Andrew Pettigrew

Andrew Pettigrew Andrew Pettigrew adalah Profesor terkenal dari Organisasi Bella, Organisasi yang ia dirikan di Universitas Warwick Business School Inggris. Ia telah menjadi direktur selama bertahun-tahun pada organisasi yang merupakan pusat perubahan dan strategi perusahaan. Organisasi ini telah menjadi pelopor dalam penelitian perubahan strategis Inggris. Bidang kerja organisasi yang berusaha memahami proses perubahan ini memakai pendekatan historis, dimana mendasarkan pada penelitian mendetail didalam konteks organisasi yang ada di lingkungan industrial. Pettigraw berpendapat bahwa perubahan strategis bersifat kompleks, tergantung situasi, dan merupakan proses yang berkelanjutan. Seperti yang ditunjukkan pada diagram, hal ini harus dipahami dalam tiga dimensi esensial, yaitu : konteks (internal dan eksternal), Isi (contoh : tujuan dan asumsi) serta proses (contoh : pola implementasi). Karena manajemen pengambilan keputusan merupakan sebuah proses politik, maka perubahan tidak dapat lepas dari politik organisasi. Dalam keputusan yang bersifat penting, siapa saja yang dianggap paling kuat diantara kelompok pengambil keputusan akan menentukan hasilnya. Dasar atau basis dari kekuasaan didalam organisasi bermacam-macam. The Politics of Organizational Decision-Making adalah sebuah penelitian yang dilakukan pada kasus akuisisi sistem komputer baru oleh perusahaan Inggris yang merupakan penelitian mendetail mengenai bagaimana satu keputusan dihasilkan. Didalam keputusan ini, Manajer teknis sangatlah berkuasa. Salah satu sumber kekuatannya

1

adalah kemampuannya dalam memahami dan mengendalikan informasi mengenai pilihan untuk disampaikan pada dewan direksi. Ini merupakan contoh dari basis kekuasaan umum, yaitu kemunculan spesialisasi yang kuat didalam teknologi terkini, yang akan mengurangi kekuasaan non-spesialis. Namun basis kekuasaan lain juga ada, dan untuk mengetahui apa sajakah hal itu, harus melalui pengujian pada masingmasing kasus dengan cara meneliti proses manajemen dalam konteksnya masingmasing. Tidak ada generalisasi yang bersifat mudah,

yang bisa dibuat untuk

menghubungkan hal tersebut dengan keputusan yang dihasilkan (lihat Hickson Hal.17). Pettigraw juga melakukan pengujian terhadap kontribusi dari berbagai kelompok pengembangan organisasional (OD) yang beroperasi pada divisi ICI yang berbeda-beda. Kesuksesan mereka, kelanjutan eksistensinya ternyata berbeda-beda diantara divisi tersebut. Satu pelajaran baik yang bisa diperoleh adalah tidak terlalu berharap pada OD. Seperti yang dikatakan oleh salah satu manajer senior yang mendukung hasil penelitian ini dimana “ menggunakan OD adalah permasalahan pertama dari sebuah kesetiaan” Didalam penelitian lebih lanjut dengan rekan kuliahnya Richard Whipp, dari Cardid Business School, mereka mengidentifikasi lima permasalahan penting dari pengelolaan perubahan strategis, masing-masing mempunyai kompleksitas sendiri, dan sebagai tambahan, harus dikaitkan kepada empat permasalahan lain itu. Permasalahan tersebut adalah : -

Penilaian Lingkungan 2

-

Membawa perubahan

-

Mengkaitkan perubahan strategis dan operasional’

-

Memperlakukan sumber daya manusia sebagai aset dan kewajiban

-

Mengembangkan pendekatan yang bersifat koheren (saling berkaitan)

Kelima area permasalahan itu diuji secara mendetail pada perusahaan perusahaan kendaraan di Inggris, penerbitan buku, bank niaga dan industri asuransi, yang sedang berusaha mengelola perubahan strategis. Diantara perusahaan yang diteliti adalah Jaguar, Peugeot Talbot, Longman, Kleinwort Benson, Hill Samuel dan Prudential. Pada masing-masing area ada banyak faktor dan mekanisme yang diuji, dan pada masing-masing industri serta perusahaan mempunyai perbedaan. Pada saat meneliti permasalahan pertama yaitu menilai lingkungan, anggapan perusahaan yang mengatakan bahwa hal ini adalah tindakan teknis yang bisa diserahkan pada ahlinya adalah tidak cukup. Pemahaman lingkungan haruslah dianggap sebagai aktivitas multifungsional yang merupakan proses belajar berkelanjutan yang diikuti semua manajemen tingkat tinggi. Hal ini karena kunci perusahaan industri mempunyai elemen subyektif yang besar dimana tingkat pemahaman dan aktivitas perusahaan, secara aktual menentukan seperti apa bentuk lingkungan itu nantinya (Lihat Weick hal 124). Jadi dengan memahami staf perusahaan Longman seperti halnya sifat lingkungannya akan membawa kearah tindakan yang bisa merubah model buku yang diperdagangkan (catt : Longman adalah perusahan penerbitan buku) dan membantu mendefinisikan ulang sifat-sifat pasar. Sekali lagi, perubahan yang terjadi di tahun 1975 yang menurut perusahaan 3

asuransi Prudential menganggap basis perilaku kompetitif didalam industri asuransi adalah jauh dari perkiraan resiko kearah diversifikasi produk – telah memungkinkan perusahaan ini melakukan definisi ulang organisasinya menjadi “Perusahaan yang Bijaksana”. Ini kemudian menjadi tempat berpijak yang lebih baik guna melangkah menuju perubahan struktural yang diperlukan guna beroperasi pada pasar yang berubah. Permasalahan kedua adalah membawa perubahan, ini juga merupakan hal yang rumit dan tergantung pada situasi khusus. Paling baik dilakukan melalui serangkaian langkah tambahan dimana banyak manajer ikut terlibat. Hal ini membutuhkan suatu kondisi dimana perubahan menjadi hal yang diterima didalam perusahaan, dan sebagai tambahan, membutuhkan suatu kemampuan untuk menjaga perubahan. Hal ini sedikit berkebalikan dengan konsep membawa perubahan yang berwujud “pemimpin yang heroik”., ini adalah hal yang tidak sesuai.

Dengan

demikian, regenerasi perusahaan mobil Peugeot Talbot membutuhkan penegakan hubungan yang

baru dan terbuka diantara manajemen senior, penataan kembali

hubungan dengan perusahaan induk, pembangunan kepercayaan staff setelah mengalami guncangan setelah terjadi perampingan (pegawai) , serta penjabaran progresif dari model program baru melalui perbaikan komunikasi dan struktur. Perubahan dari proses bertahan menjadi regerasi tersebut tidak dapat diselesaikan oleh sati orang atau melalui satu program. Hal ini mencakup keikutsertaan dari manajer-manajer baru didalam perusahaan yang akan muncul pada beberapa tahun mendatang baik manajer di tingkat puncak maupun yang lebih rendah.. 4

Permasalahan penting berikut adalah mengkaitkan perubahan operasional dengan strategis. Ini merupakan hal yang sulit karena implementasi tujuan strategis dari waktu ke waktu tidak diragukan lagi bisa merubah tujuan itu sendiri, dan hal-hal yang dilakukan selama implementasi bisa melebihi strategi aslinya. Tentu saja, hal yang sering dianggap sebagai sesuatu yang strategis justru hanya merupakan post hoc yang menandai apa yang telah selesai dilakukan; “ini berjalan lancar, jadi ini adalah strategi kita melakukan hal tersebut”

Dibutuhkan perhatian yang besar guna

memastikan bahwa aspek operasional tidak merusak strategi umum. Target-target yang bisa dikerjakan harus menjadi tanggung jawab manajer operasi pada berbagai tingkatan. Hal itu harus didukung melalui pemahaman ulang mekanisme komunikasi dan sistem penghargaan yang baru. Permasalahan utamanya adalah bahwa proses perubahan operasional dan strategis harus terjadi pada rentang waktu yang sama dan tidak dapat dipungkiri akan menjadi sesuatu yang berbau “politis” karena berusaha menekankan perubahan dan akan menghadapi tentangan. Permasalahan yang dijelaskan sekilas diatas berlawanan dengan penelitian terhadap dua bank niaga. Pada tahun 1976, Kleinswor Benson mulai merasakan adanya kecenderungan dalam lingkungannya untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan strategis dan untuk meningkatkan komitmen akan perubahan strategis diantara staf senior. Pada tahun 1980 an, dengan kemampuan yang dimilikinya, memungkinkan perusahaan untuk mengadopsi posisi strategsi yang luas (ekspansi dari perbankan internasional) dan menjalankan implikasi strategi itu melalui organisasi. Dengan strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk bisa belajar 5

dari kegagalan ( contoh : kelambatan pertimbangan inetrnal yang mengakibatkan gagalnya pembelian perusahaan pialang saham Far Eastern), untuk menjadikan kompensasi perubahan terkait dengan strategi. Pada saat terjadinya deregulasi pasar saham di Inggris pada tahun 1980 an , perusahaan mampu mengambil tindakan yang relatif cepat, sebagai contoh dengan mengakuisisi perusahaan spesialis yang mempunyai aktivitas baru , seperti “interest rate swap” dan Eurobond”. Disisi lain, bank Hill Samuel pada tahun 1970 an tidak melakukan penyusunan strategi perusahaan yang baru; strategi yang dilakukan muncul dari kombinasi aktivitas operasional yang terus berkembang dan kearah diversifikasi. Mereka tidak membangun kemampuan merumuskan dan menerapkan strategi. Sehingga pada awal tahun 1980 an, usaha untuk mengaitkan perubahan operasional dan strategis menjadi hal yang sulit sekali. Jurang pemisah antara gagasan baru dengan kapasitas organisasi untuk menghadapi perubahan sangatlah lebar, dan manajer eksekutif yang baru harus membangun hubungan itu secara dengan kemampuan yang dimilikinya sendiri. Selama beberapa periode ia memperoleh keberhasilan, namun kaitan operasional dan strategis masih belum matang. Jadi manajemen senior tidak pernah menyelesaikan adanya perbedaan ini , dan ketika Dewan pengurus menawarkan untuk menjual perusahaan ke Bank Swiss, Manajer Eksekutif mengundurkan diri. Meskipun perjanjian kelihatanya berlangsung baaik namun akhirnya perusahaan dibeli oleh TSB, yang merupakan bank Inggris. Menganggap bagian sumber daya sebagai aset dan kewajiban merupakan hal yang sangat penting serta membutuhkan tindakan yang tepat. Anggota organisasi 6

selain harus memiliki pengetahuan dasar untuk proses belajar, namun juga perlu untuk melakukan “proses tanpa belajar” pada saat konsepsi yang ada dan kemampuan tidak lagi sesuai. Melakukan teknik diluar mode dan kebiasaan yang ada merupakan hal yang tidak mudah. Sebagai contoh perusahaan Jaguar yang harus meluncurkan program sumberdaya manusia (HRM) pada tahun 1985 sebagai usaha untuk menghadapi tantangan agar menjadi perusahaan mobil yang berkualitas tinggi dan menguntungkan. Dengan program itu perusahaan harus beralih dari industri motor Inggris yang penuh konflik menjadi lebih berfokus pada hubungan industrial dari manajeman personal. Pendekatan HRM baru ini mencakup proses rekruitmen staf, pelatihan staf dan pengembangan komitmen demi tujuan perusahaan. Hal ini dilakukan melalui mekanisme baru seperti : perencanaan tenaga kerja dan sistem upah dan pelayanan komunikasi internal. Skema bagi hasil, pemberian kesempatan karyawan untuk ikut memegang saham dan sistem pembelajaran terbuka guna mengembangkan kemampuan baru,

ditetapkan oleh perusahaan. Peningkatan itu

sesuai dengan sumber daya yang diperlukan pada serangkaian perubahan. Masalah terakhir adalah koherensi , sebagai contoh

kemampuan untuk

mempertahankan keutuhan organisasi pada saat dilakukan penataan ulang secara simultan. Ada empat element pemikiran strategis yang diperlukan , yaitu : 1. Konsistensi dalam memastikan bahwa usaha untuk mengatasi permasalahan tidak mengandung pertentangan internal. Sebagai contoh : Pada saat awal keberadaan perusahaan Peugeot Talbot , sang pemilik Chrysler UK mencoba untuk membuat perusahaan ini menjadi produsen mobil yang memiliki 7

volume produksi tinggi, meskipun perusahaan ini tidak ahli dalam teknik produksi yang dibutuhkan (untuk memproduksi dalam jumlah besar). 2. Konsonansi, sebagai contoh : strategi haruslah bisa bersesuaian dengan lingkungan. Strategi tidak boleh menjadi korban dari pandangan parsial organisasi dari posisi kompetisinya , seperti pada kasus bank Hill Samuel. 3. Keunggulan kompetitif, sebagai contoh : maksud strategi seharusnya untuk mendapatkan keunggukan komperatif di pasar. Contoh : strategi pertumbuhan perusahaan Longman mencakup keputusan yang berkenaan dengan pasar dimana mereka menambahkan area profesional dan penerbitan bisnis guna memperkuat usaha penerbitan bidang pendidikan. 4. Kelayakan strategi sesuai kebutuhan sumber daya.

Sebagai contoh : Ini

merupakan permasalahan yang dihadapi perusahaan Jaguar. Strategi haruslah hati hati dari sifat keterburu-buruan untuk berubah dan berkembang. Kesimpulan mendasar dari penelitian ini adalah adanya pengakuan terhadap keterkaitan semua faktor yang terlibat. Tidaklah mungkin untuk menyediakan daftar tindakan yang bisa dilakukan dan tidak bisa dilakukan didalam pengelolaan perubahan strategis. Hanya pemahaman menyeluruh terhadap situasi pada masingmasing kasus sajalah yang membuat mampu untuk mengidentifikasi alur perubahan.

8