Analiza Swot A Bancpost

CUPRINS 1. Analiza SWOT – prezentare teoretică. 2. Analiza SWOT a BancPost 2.1. Istoricul BancPost 2.2. Puncte tari 2.3. Puncte slabe 2.4. Oportunitati 2.5. Amenintari 3. Concluzii

ANALIZA SWOT A BANCPOST 1. ANALIZA SWOT – prezentare teoretică SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii

sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si servicii. „Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea informatiei privind mediul intern si mediul extern al unei organizatii. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul acestor forte in avantajul organizatiei. 2. ANALIZA SWOT A BANCPOST. 2.1 ISTORICUL BANCPOST In procesul restructurării Sistemului Bancar Românesc, proces demarat în 1989, la 1 iulie 1991 a fost înfiinţată Societatea Comercială BANC POST S.A., pe baza unei hotărâri a Guvernului României (H.G. nr. 448/27.06.1991). Banc Post S.A. a fost creată împreună cu 4 regii autonome,POŞTA ROMÂNĂ, ROMTELECOM, RADIOCOMUNICAŢII, INSPECTORATUL GENERAL AL RADIOCOMUNICAŢIILOR, prin desprinderea lor din fosta regie de interes naţional ROM POST TELECOM, fiindu-i atribuită o parte din patrimoniul acesteia. BANC POST S.A. se constituie ca societate comercială pe acţiuni, organizată în conformitate cu legile în vigoare şi funcţionează ca persoană juridică. De la început Banc Post S.A. a primit de la Banca Naţională a României licenţa pentru operaţiuni caracteristice unei bănci cu profil universal. Plecând de la principiul care guvernează activitatea bancară curentă a României, dar şi pentru a-şi ajuta şi proteja clienţii de la

început, Banc Post S.A. şi-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamică şi diversificarea activităţilor sale.

Banc Post a fost înfiintata la 1 iulie 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, în urma reorganizarii sectorului comunicatiilor. În scurt timp îsi formeaza o retea teritoriala impresionanta si îsi câstiga un loc important pe piata bancara româneasca. Daca în 1992 Banc Post avea 13.000 de clienti, în prezent numarul acestora este de 2,7 milioane. Numarul de conturi deschise la Banc Post a cunoscut de asemenea o crestere exponentiala. Daca în primul an de activitate clientii aveau deschise circa 28.000 de conturi, aceasta cifra a ajuns în prezent la peste 3 milioane de conturi. Fiind una dintre cele mai performante banci românesti, dotata cu un sistem informatic integrat, BANC POST deserveste în timp real o structura diversificata de clientela prin cele 150 de unitati amplasate în toate judetele tarii. În plus, în baza unui acord comercial încheiat cu Compania Nationala Posta Româna, Banc Post ofera produse si servicii si prin intermediul a peste 2.650 de oficii postale, facilitând astfel accesul unui numar cât mai mare de clienti la portofoliul de produse ale bancii. BANC POST este unul dintre principalii emitenti de carduri pe piata româneasca, cu peste 1,650,000 de carduri emise si o retea de 500 ATM-uri si 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata cardurilor VISA din România. Volumul activitatii de carduri a condus la dezvoltarea pachetului de servicii "Contul Total" ce permite efectuarea de plati electronice direct de la ATM si obtinerea unui overdraft pentru contul de card. Contul Total include de asemenea serviciile de mobile banking SmartTel(TM)SMS, 3G si WAP. Banc Post a dezvoltat solutii de avant-garda precum Home Banking si Internet Banking, menite a satisface nevoile din ce în ce mai sofisticate ale clientilor sai. În plus, Bancpost a fost prima banca din România care a implementat sistemul eTax (plata electronica a taxelor si impozitelor locale), în strânsa cooperare cu autoritatile locale. BANC POST ofera de asemenea posibilitatea efectuarii de transferuri rapide, prin sistemele Western Union si Eurogiro. Banc Post si-a propus o misiune extrem de ambitioasa, sa devina una dintre primele 3 banci din Romania. Pentru a atinge acest deziderat banca va adopta o politica agresiva de cucerire a segmentelor de piata,

oferind o gama de produse si servicii de înalta calitate, bine gestionata, eficienta si atractiva. ANUL 1995 Anul 1995 a fost un an de activitate decisiv pentru Banc Post S.A. în definirea operaţiunilor majore ale strategiei menite să plaseze banca pe o poziţie de frunte pe piaţa financiar-bancară românească. Pe parcursul anului 1995, Banc Post S.A. a reuşit în mare măsură să-şi îndeplinească obiectivele, în pofida efectelor distructive ale inflaţiei. Bunurile băncii au sporit cu aproape 80% în termeni reali. De asemenea s-a obţinut şi un profit în conformitate cu Standardele Contabile Internaţionale şi cu prevederile prudenţei bancare referitoare la împrumuturile neperformante sau riscante după evaluarea efectelor hiperinflaţiei asupra bazei de capital. A existat o creştere semnificativă şi constantă a bazei de depozite care practic s-a dublat. Activitatea derulată în tot cursul anului a avut ca obiective minimizarea riscurilor şi asigurarea unui nivel de prudenţă, în corelaţie cu maximizarea profitului, în condiţiile reglementărilor actualizate permanent de Banca Naţională a României. ANUL 1996 În scurta sa existenţă de 5 ani de activitate, banca a reuşit să devină o prezenţă activă pe piaţa financiar-bancară românească, fiind recunoscută ca o bancă modernă, dinamică şi credibilă, cu o reţea eficientă şi echilibrat repartizată la nivelul întregului teritoriu al României. Acest fapt a fost confirmat şi prin nominalizarea Banc Post S.A. pentru premiul Cea mai bună bancă din România de către publicaţia Central European. Încercând să răspundă permanent mesajelor recepţionate de pe piaţa financiar-bancară şi adaptându-se permanent cerinţelor clienţilor, în anul 1996, banca a adoptat o politică de deschidere pentru lansarea de noi produse, atât în domeniul acumulării de noi resurse (Contul curent pentru pensii, Contul de economii şi împrumuturi pentru tineret), cât şi în domeniul sistemelor moderne de plată: Cardurile ULTRA şi SUPREMA precum şi Cecul de călătorie în lei. Astfel în decembrie 1996 a fost certificată de VISA, reţeaua pilot pentru ATM - uri şi POS - uri, iar în ianuarie 1997 Banc Post a fost autorizată de Banca Naţională a României să desfăşoare această activitate, reuşind până la finele trimestrului I 1997 să emită aproape 2000 de carduri.

Prin politica promovată de bancă la sfârşitul anului 1996 s-a înregistrat o creştere a resurselor atrase de 122% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, precum şi o creştere de 105,9% a numărului total de conturi, iar volumul creditelor în lei a crescut cu 88,2% faţă de 1995. ANUL 1997 Şi în anul 1997, Banc Post a reuşit să pună la dispoziţia clienţilor săi o gamă largă de produse şi servicii, multe dintre ele noi sau modernizate. Printre produsele şi serviciile care s-au bucurat de succes în rândul clienţilor s-au regăsit: cardurile Banc Post emise în sistem VISA International (ULTRA, PROSPERA, SUPREMA), certificatul de depozit în lei pe termen opţional (7 zile, 15 zile, 30 zile, 60 zile, 90 zile), certificatul de depozit în valută (produs oferit în premieră pe piaţa românească), precum şi contul de economii şi împrumuturi pentru tineret. Acestora li s-au adaugat produsele şi serviciile devenite tradiţionale pentru Banc Post. În scopul de a răspunde la cerinţele beneficiarilor, Banc Post a încheiat convenţii de lucru cu anumite societăţi prin care, utilizând reţeaua sa teritorială compusă la acel moment din 113 unităţi a asigurat colectarea şi transferul sumelor rezultate din activităţile respectivelor societăţi, în condiţii de maximă operativitate, în contul principal al societăţii deschis la Banc Post. Astfel de convenţii au fost încheiate în anul 1997 cu societăţile: � Oriflame Cosmetics România; � Henkel Romanien SRL; � Mc Donald’s; � Mol Romania SRL; � Pagini Aurii; � Mobifon; � Mobil Rom (ORANGE). Un alt obiectiv distinct în activitatea desfăşurată de Banc Post în anul 1997 l-a constituit şi îmbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică. Printre activităţile mai importante concretizate pe această linie sau înscris cele privind: • deschiderea de noi unităţi operative (agenţii); • alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală, reprezentanţă, agenţie;

• realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) şi agenţiilor (gr. I, gr. II) în funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale băncii.

Dinamica evolutiei retelei de unitati Banc Post

Un obiectiv prioritar al strategiei bancare regăsit în programul operaţional al anului 1997, l-a constituit atragerea de noi clienţi ai serviciilor bancare, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor servicii şi produse lansate. Pe lângă diversificarea şi extinderea punctelor de lucru, o contribuţie importantă l-au avut perfecţionarea nivelului profesional al personalului de ghişeu şi implicit calitatea serviciilor bancare oferite. Evoluţia numărului de clienţi de la 31.12.1995, 31.12.1996 şi până la 31.12.1997 era următoarea:

Evolutia numarului de clienti

numar total clienti persoane juridice persoane fizice Scăderea numărului de clienţi din cursul anului 1996 nu a fost un semnal de alarmă, aceasta compensându-se cu mărirea numărului de conturi şi a volumului de bani depuşi în conturi. Analiza evoluţiei numărului de clienţi pentru anul 1997 se prezintă astfel:

Evolutia numarului de clienti 1997

Ca structură aceşti clienţi s-au împărţit astfel: ANUL 1999 BANC POST a fost privatizată în luna aprilie 1999, structura acţionariatului său fiind reprezentată de: - EFG Eurobank Ergasias (Grecia) cu 19,25%, - BPI (Portugalia) cu 17%, - GE Capital Corporation (USA) cu 8,75%,

- APAPS (România) cu 17%, - salariaţii şi pensionarii Banc Post cu 8%, - cinci Societăţi de Investiţii Financiare din România (SIFuri) cu 30%. ANUL 2001 BANC POST a înregistrat în anul 2001 un profit brut estimat de 263,2 miliarde lei şi un profit net de 229,5 miliarde lei. Cifra de afaceri pentru anul 2001 a fost de 3.558 miliarde lei. Rezultatele financiare bune au fost confirmate şi de indicatorii de performanţă ai băncii: �rata rentabilităţii financiare (ROE) de 19,95%; �rata rentabilităţii economice (ROA) de 1,66%; �rata profitului de 6%; �indicatorul de lichiditate, înregistrat la data de 31.12.2001 de 1,38; �rata solvabilităţii a fost de 22,16%, peste normele stabilite la Basel şi de BNR care prevăd un nivel minim de 8%, respectiv 12%. La sfârşitul anului 2001, BANC POST gestiona un volum total de active de 13.830,5 miliarde lei, din care creditele reprezentau mai mult de o treime, iar fondurile proprii erau de 1.710,5 miliarde lei. Pe parcursul anului 2001, baza de clienţi a BANC POST s-a mărit de 1,8 ori, numărul acestora ajungând la 1.530.000. Numărul de conturi a crescut cu 15%, atingând cifra de 3.650.000, 95% dintre acestea fiind deschise de persoane fizice. Rezultatele înregistrate de BANC POST în activitatea de carduri au fost de asemenea remarcabile: �Numărul total de carduri emise era la 31 decembrie 2001 de 675.000 ; �Numărul total de tranzacţii efectuate în anul 2001 a atins nivelul de 13 milioane, faţă de doar 8 milioane în anul 2000; �Valoarea totală a tranzacţiilor pe card s-a cifrat în anul 2001 la 11.415 miliarde lei, comparativ cu numai 4.500 miliarde lei, în anul 2000; �Numărul de ATM-uri din reţeaua băncii era de 411 la sfârşitul anului 2001, dintre care 152 montate în cursul anului 2001; �Numărul total de POS-uri a fost de 537, din care 290 instalate în cursul anului 2001. În prezent, la comercianţi se află 391 POS-uri operaţionale. In decembrie 2001 Banc Post a lansat primul său card de credit ,,Briliant” VISA Electron, în lei, destinat persoanelor fizice

În ceea ce priveşte serviciile de CONT TOTAL şi SmartTel SMS la data de 31 decembrie 2001, se înregistrau de 4 ori mai mulţi clienţi faţă de anul 2000. Atât numărul de clienţi, cât şi volumul de operaţiuni se află în continuă creştere, 17.100 de clienţi efectuează electronic transferuri din contul de card în contul curent şi plăţi de facturi Romtelecom, Connex şi Orange, iar 63.000 de clienţi sunt beneficiari ai facilităţii de descoperire de cont (overdraft). Prin BANC POST s-au deschis în anul 2001, 31.500 de noi conturi curente de pensii, numărul total al pensionarilor care au optat pentru acest serviciu, fiind la finele anului 2001, de 81.150. ANUL 2002 Cu ocazia reuniunii anuale BERD, Banc Post a semnat cu această instituţie două noi acorduri de colaborare. Unul dintre acorduri se referă la o linie de finanţare în valoare de 10 milioane de euro pentru creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, acordată în tranşe pe cinci ani. Cel de-al doilea acord semnat între BERD şi Banc Post stabileşte condiţiile de garantare a acestei linii de finanţare. Banc Post este din ce în ce mai activă în sectorul IMM-urilor, peste 45% din totalul portofoliului său de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii. ANUL 2006 Anul 2005 a reprezentat pentru Banc Post o etapa care a avut ca obiectiv principal crearea premiselor pentru ca într-o perioada relativ scurta sa devina unul dintre jucatorii de vârf ai pietei bancare din România. În acest sens, Banc Post a parcurs un proces de restructurare majora ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern în paralel cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile centralizarii, specializarii si automatizarii proceselor. În acelasi timp, banca a desfasurat o ampla actiune de instruire a personalului, în sensul dezvoltarii unei atitudini pro-active si de perfectionare a abilitatilor de vânzare. O alta componenta principala a procesului de restructurare o constituie reorganizarea, relocarea si modernizarea retelei de sucursale, proiect care se desfasoara etapizat pâna în anul 2007. Chiar daca principala preocupare a fost restructurarea si reorganizarea, Banc Post si-a continuat cresterea într-un ritm rapid. Desi s-a numarat printre bancile cele mai afectate de masurile introduse de BNR pentru moderarea cresterii creditarii, în special în valutã, Banc Post a realizat în anul 2005 o crestere a volumului total al activelor exprimate în Euro de 46%, respectiv de la 1091 milioane de Euro

echivalent la începutul anului, la 1589 milioane de Euro echivalent la sfârsitul perioadei raportate. Cresterea volumului de activitate a fost facuta cu respectarea stricta a principiilor de prudentialitate astfel încât Banc Post si-a mentinut soliditatea financiara. Astfel, la sfârsitul anului 2005 ponderea creditelor neperformante în total portofoliu de credite a fost de numai 4,1%. De asemenea, rata de solvabilitate înregistrata la sfârsitul anului 2005 a fost de aproape 25%, cu mult peste media sistemului bancar. Eforturile de restructurare si reorganizare ale Banc Post au fost sprijinite activ de actionari, care au contribuit la majorarea capitalului social cu circa 80 milioane Euro echivalent. Ca urmare, la sfârsitul anului 2005 fondurile proprii ale bancii se ridicau la aproximativ 209,5 milioane Euro echivalent. Toate aceste eforturi substantiale se vor concretiza începând din acest an, în care obiectivele de crestere ale bancii sunt în continuare deosebit de ambitioase: triplarea productivitatii pe angajat, cresterea activelor cu înca 42%, ponderea portofoliului de credite în total active va ajunge de la 44% în 2005 la 68% în 2006, cresterea numarului de ATM - uri, cresterea numarului de sucursale, eficientizarea operatiunilor cu clientela, dezvoltarea unor produse si servicii noi si inovative în toate liniile de activitate. În anul 2006, Banc Post va exploata si sinergiile create de prezenta în România a altor companii apartinând actionarului sau majoritar Euro Bank EFG. Reamintim ca în cursul anilor 2004 si 2005 au fost înfiintate sau achizitionate: Euroline Retail Service, EFG Euro Bank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Euro Bank Finance, Capital Securities, EFG Euro Bank Leasing, EFG Property Services, iar în anul 2006 se preconizeaza sa îsi înceapa activitatea EFG Eurolife. Toate aceste societati îsi propun sa ocupe pozitii de top în sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Banc Post va oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte. Totodata, Banc Post a început sa se afirme ca un centru regional în cadrul grupului din punct de vedere al sistemelor informatice. Astfel, în cursul lunii ianuarie a fost înfiintata Banc Post Data Center prin care se proceseaza operatiunile pe care le efectueaza Polbank - subsidiara Euro Bank EFG în Polonia - si prin care se vor procesa în viitor si operatiunile celorlalte subsidiare ale Euro Bank EFG în zona sud-est europeana.

Banc Post este hotarâta ca în anul 2006 sa duca la îndeplinire obiectivele pe care si le-a asumat si sa se afirme în continuare ca o institutie financiara solida, de încredere, care ofera servicii si produse la standarde europene. În prezent, actionarul majoritar al Bancpost este EFG Eurobank Ergasias S.A. (77.56%), una dintre cele mai mari companii listate la Bursa de Valori din Grecia din punctul de vedere al capitalizarii bursiere si membra a EFG Group din Geneva. Bancpost a investit semnificativ si în extinderea retelei sale teritoriale, astfel ca la sfârsitul lui 2006 aceasta cuprindea aproape 200 de unitati. În paralel cu extinderea retelei de unitati se deruleaza si un proiect de optimizare a canalelor alternative de distributie. Astfel, în 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri s-a dublat, ajungând la peste 5.200. Mai mult, au fost introduse pentru prima oara APS-urile (Automated Payment Systems), prin intermediul carora se pot efectua depuneri, plati, depozite. De asemenea, în 2006 a fost lansata o noua versiune a serviciului de Internet Banking F@stbanking – si un nou site web, pentru a oferi mai multe informatii si instrumente clientilor care doresc sa lucreze cu Banca pe cale electronica. În concordanta cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe piata de retail, Banca a efectuat în ultimii doi ani schimbari importante în ceea ce priveste portofoliul sau de produse si servicii adresate populatiei. Astfel, Bancpost a lansat la sfârsitul lui 2005 cardurile de credit American Express® Gold si Green, ca partener exclusiv al American Express în România. Prin acest parteneriat exclusiv, Bancpost si-a consolidat pozitia de top pe piata româneasca a cardurilor. Anul 2006 a adus în portofoliul de retail al Bancpost mai multe produse noi: creditul “Imediat”, depozitul „Prim”, creditul “Extins”, împrumutul pentru locuinta în franci elvetieni. Si activitatea cu cardurile a fost foarte dinamica în 2006, prin lansarea a 3 noi carduri de credit VISA – Gold, Electron si Classic - si a cardului TAROM American Express, primul card de credit pe piata româneasca emis în parteneriat cu o companie de transport aerian. De asemenea, un succes deosebit l-a avut lansarea programului “Favorit”, care ofera posesorilor de card Bancpost de salariu conditii preferentiale pentru produsele de baza ale Bancii: credite ipotecare, de consum, carduri de credit si altele. Tot din 2006 clientii Bancii au posibilitatea de a investi în unitati de fond pentru Fondurile deschise de investitii Bancpost Plus si

Bancpost Active Balanced, entitati administrate de EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI S.A. si pentru care Bancpost este depozitar si distribuitor. Mai mult, în vara lui 2006, Bancpost a lansat în premiera pe piata româneasca “Ronsmart” - Depozitul cu 10% Inteligenta Adaugata, produs pentru care a câstigat premiul “Cel mai bun produs bancar al anului 2006” din partea publicatiei “Piata Financiara”. Acest produs inovator combina siguranta si stabilitatea unui depozit la termen cu posibilitatea unor randamente superioare oferite de investitiile în Fondul deschis de investitii Bancpost Active Balanced. În ceea ce priveste portofoliul de produse, începând din vara lui 2006 clientii Bancpost companii mijlocii au la dispozitie 3 noi credite în lei, proiectate sa aduca îmbunatatiri semnificative în conditiile de finantare a acestui segment: o linie de credit revolving, un credit pe afacere non-revolving si un credit de investitii. Mai mult, si oferta Bancii de produse destinate finantarii comertului s-a îmbogatit cu 3 produse noi: scontarea acreditivelor de export, factoring-ul intern si scontarea biletelor la ordin, a cecurilor si a cambiilor. Bancpost sprijina astfel dezvoltarea afacerilor internationale ale clientilor sai si le permite accesul rapid la lichiditati, protejându-i de riscurile de imobilizare financiara. Tot în 2006 a fost înfiintata Eurobank EFG Private Banking, structura care ofera, într-o maniera personalizata, consultanta investitionala de înalta calitate pentru clientii sai, în functie de profilul investitional, preferintele si prioritatile acestora. Private Bankerii specializati asigura administrarea eficienta a averii personale începând de la suma minima echivalenta a 200.000 EUR, folosind atât resurse locale, cât si resursele investitionale si tehnologice ale grupului international din care fac parte. Bancpost beneficiaza si de sinergia rezultata din prezenta în România a altor companii apartinând actionarului sau majoritar, Eurobank EFG. Este de mentionat ca, pe parcursul ultimilor doi ani, în conformitate cu politica sa de extindere în sud-estul Europei, Eurobank EFG a înfiintat sau achizitionat în România noua companii: EFG Retail Services IFN, EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Eurobank Finance, EFG Eurobank Securities, EFG Eurobank Leasing, EFG Eurobank Property Services, EFG IT Shared Services, EFG Eurolife Asigurari Generale si EFG Eurolife Asigurari de Viata. Toate aceste societati îsi propun sa ocupe pozitii de top în sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Bancpost are

posibilitatea de a oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte. Actionariatul solid si echipa manageriala experimentata, alaturi de profesionalismul angajatilor constituie principalele ingrediente ale viitoarei evolutii pozitive a Bancii, în masura sa deschida noi oportunitati si perspective pentru Bancpost ACTIONARI: ● HOTARAREA Nr. 2 a Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007 ● CONVOCAREA Adunarii Generale Ordinare a Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007 In luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumparat pachetele de actiuni detinute în Banca de BERD si IFC. In urma tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. si-a majorat pachetul de actiuni de la 62,98597% la 77,56451% din capitalul social al Bancpost. Structura actionariatului Bancpost la 1 septembrie 2006 potrivit Registrului Actionarilor, structura care urmeaza procedura de înregistrare la Oficiul Registrului Comertului: EFG Eurobank Ergasias S.A. 77,56451% SIF Banat-Crisana S.A. 5,15396% SIF Moldova S.A. 5,13719% SIF Transilvania S.A. 5,15396% SIF Oltenia S.A. 5,15396% Alti actionari 1,83642% 2.2. PUNCTE TARI. - Posesia unui sistem de securitate informatica intraorganizationala superior sistemului C.I.A. - O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei. - Protectia proactiva contra „programelor malitioase” - Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor. - Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare. - Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania/organizatia. - Existenta unei clientele fidele

- Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a concurentei - Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si colaboratorilor firmei - Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si particularitatilor clientilor - Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial - Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire - Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii publice si private implicate in dezvoltarea antreprenoriatului - Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta - Deţine poziţia de lider sau de vârf de piaţă; - Existenţa unei imagini favorabile - Banca functioneaza într-un domeniu strict reglementat si supravegheat; - Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza conform standardelor internationale de contabilitate; - Situatiile financiar-contabile întocmite sunt corecte - Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate - Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale; - Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza în timp real; - Banca detine o tehnologie informationala specializata; - Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar. - Experienta profesionala; - Educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita "onthe-job" si prin programe de training; - Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.) - Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism, energie); - Contactele personale / reteaua de prieteni-cunostinte; - Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale. - Imbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică - Deschiderea de noi unităţi operative (agenţii);

- Alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală, reprezentanţă, agenţie; - Realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) şi agenţiilor (gr. I, gr. II) în funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale băncii.

2.3. PUNCTE SLABE. - Lipsa de tinte manageriale clare ; - O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilizarilor ; - Lipsa de motivatie a personalului ; - Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respectiv, desi sau facut angajari noi de personal; - Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) ; - Lipsa de disciplina ; - Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile proprii. - Lipsa unei ‘imagini de marca’. - Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a unei cereri de finantare - Unele directii/ departamente din banci au anumite atributii reduse, timide, în domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientilor, dar numai pe lânga alte multiple atributii. Aceasta situatie se datoreaza faptului ca în mai toate bancile nu exista preocupari în sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora, precum si în scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute în mod optim; - Cheltuielile indirecte sunt ridicate; - Nu se întreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta directa a afirmatiei anterioare). 2.4. OPORTUNITATI.

- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei. - Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri - Oportunitati de finantare a unor afaceri - Aderarea României la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare; - Confruntarea bancilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii; - Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata româneasca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia în timp; - Banca, prin natura si specificul activitatii lor, lucreaza în domeniul reglementat. Deci, le va fi astfel relativ simplu sa-si adapteze normele, instructiunile si reglementarile la cerintele standardelor familiei ISO 9000; - Piata bancara româneasca are un mare potential, existând o cerere mare pentru produse si servicii bancare cât mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situeaza la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor tari din zona; - Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor internationale; - Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor; - Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta înnoirea continua a ofertei de produse si servicii bancare. - Tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national, globalizare, progres tehnologic); - Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei; - Creşterea rapidă a pieţei; - Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii; - Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;

- Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente; - Posibilităţi de integrare verticală; - Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente; - Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase; - Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. 2.5. AMENINTARI. - Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare - Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei ) - Schimbari tehnologice - Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de preturi etc.) - Probleme de natura financiara - Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri - Capacitate redusa de plata a clientilor tineri - Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare în teritoriu ; - Neîncrederea - partiala - a consumatorilor din România în sistemul bancar ; - Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezinta înca un concurent redutabil; - Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci (care nu face decât raportari catre autoritati) ; - Românii „tin la saltea” cam tot atâtia bani cât exista si circula în sistemul bancar - Mentalitatile, atitudinile si comportamentele învechite ale managerilor si angajatilor bancilor genereaza ignorarea nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; - Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de banci; - Ignoranta sau suficienta managerilor bancilor în legatura cu problemele calitatii;

- Lipsa implicarii personale a managerilor de vârf în problemele calitatii, fie din ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cauze ; - Tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca; - Concurenta absolventilor/colegilor de facultate; - Concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare; - Concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare; - Concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante; - Obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitatilor, a educatiei potrivite, chiar a sansei); - Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba; - Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade "atractivitatea" din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari; - Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei; - Companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati - Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; - Schimbări demografice nefavorabile; - Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor; - Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei; - Intrarea unor noi competitori pe piaţă; - Cererea crescândă pentru produse de substituţie; - Presiunea crescândă a concurenţei; - Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor; - Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri 3. CONCLUZII În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că BancPost: - este o societate profitabilă; - are un management modern; - are o structură organizatorică optimă; - posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%; - are o cultură organizaţională bună; - are produse diversificate şi de bună calitate; - a obţinut profit constant;

- are posibilitatea de integrare verticală; - are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali. Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific. Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul ameninţărilor.