Analisa Lingkungan Internal

MANAGEMENT STRATEGIC

Topic : ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

ANGGOTA KELOMPOK: 1. Natalia – 0900792221 2. Efhi – 0900800936 3. Heni - 0900832704 4. Suherhi - 0900796825 5. Rita Susanty - 0900813112 6. Sintha Pratiwi - 0900810773 7. Lieke - 0900793975

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Fungsi dasar dari manajemen produksi: 1. proses: keputusan proses berhubungan dengan design dari sistem produksi fisik. keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi, layout fasilitas, analisis arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis tranportasi. 2. kapasitas: keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingat output yang optimal untuk organisasi. keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrian. 3.persediaan: keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, dan penanganan bahan baku. 4. tenaga kerja: keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil, dan manajerial. keputusan spesifik mencakup design pekerjaan, pengukuran kerja, standar kerja, dan teknik motivasi. 5. kualitas: keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian pemastian kualitas dan pengendalian biaya.

Daftar pertanyaan audit produksi/operasi: 1. apakah pasokan bahan baku, komponen, serta perlengkapan perakitan lainnya memadai dan dapat diandalkan? 2. apakah fasilitas, peralatan, mesin dan kantor dalam kondisi baik? 3. apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif? 4. apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif? 5. apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi strategis? 6. apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi?

Research and Development (Riset dan Pengembangan) Riset dan Pengembangan merupakan sebuah tindakan kreatifitas yang berdasarkan pada sebuah dasar yang sistematis dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, termasuk pengetahuan mengenai manusia, social dan budaya, dan menggunakan pegetahuan-pengetahuan tersebut untuk menemukan atau mengembangkan aplikasi-aplikasi baru. Fungsi dari Riset dan Pengembangan ini adalah: 1. Mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing 2. Meningkatkan kualitas dari masing-masing produk 3. Meningkatkan proses manufaktur atau proses pabrikan untuk menurunkan biaya. Anggaran dalam R & D -

Membiayai sebanyak mungkin proyek2 yang sedang dilaksanakan

-

Penganggaran budget menggunakan percent-of-sales yang artinya nilai anggaran tersebut ditentukan sekian persen dari besarnya penjualan

-

Besarnya anggaran berhubungan dengan competitor

-

Besarnya anggaran ditentukan tergantung dari berapa banyak produk baru berhasil yang dibutuhkan

Audit Riset dan Pengembangan 1. Apakah fasilitas R&D sudah memadai? 2. Jika R&D dari luar, apakah biaya nya akan efektif? 3. Apakah anggota R&D harus berkualifikasi baik? 4. Apakah sumber daya R&D sudah dialokasikan secara efektif? 5. Apakah Sistem Informasi Manajemen dan System Computer sudah memadai? 6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lainnya sudah efektif? 7. Apakah kehadiran produk bertekonologi dalam berkompetitif dengan pesaing lain? Sistem Informasi Manajemen Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif adalah mengumpulkan, memberi simbol / kode, menyimpan, mensintesis dan menyajikan informasi dalam bentuk menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Yang penting dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data tentang

pemasaran, keuangan, produksi dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, ekologi dan kompetitif secara eksternal. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis, dan database komputer. Selain itu sistem informasi juga bermanfaat untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis, memperbaiki komunikasi, pengambilan keutusan yang lebih informatif, analisis masalah yang lebih baik dan kontrol yang lebih baik. Daftar Pertanyaan Audit Sistem Informasi Manajemen 1. Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi untuk mengambil keputusan? 2. Apakah ada posisi direkur sistem informasi dalam perusahaan? 3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara rutin? 4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan memberikan input untuk sistem informasi? 5. Apakah ada password efektif untuk memasuki sistem informasi perusahaan? 6. Apakah pembuat strategi perusahaan cukup mengetahui sistem informasi perusahaan pesaing? 7. Apakah sistem informasi mudah digunakan? 8. Apakah semua pengguna sistem informasi mengerti keunggulan kompetitf yang dapat diberikan oleh informasi tersebut kepada perusahaan? 9. Apakah pengguna sistem informasi diberikan pelatihan komputer? 10. Apakah sistem informasi perusahaan secara terus-menerus diperbaiki dalam hal isi dan kemudahan penggunaan? Pandangan Berbagai Sumber daya (RBV) Menyatakan bahwa sumber daya internal lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitf. Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: 1. Sumber daya fisik, meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, dan mesin. 2. Sumber daya manusia, meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Sumber daya Organisasi, meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, database dan sebagainya.

Sumber Daya Tak Terukur: 1. Manusia: merupakan sumber daya yang sangat penting di dalam suatu organisasi karena manusia merupakan factor pertama dari terciptanya suatu organisasi. Dan di dalam suatu organisasi dibutuhkan manusia atau dalam suatu organisasi di sebut anggota atau dalam suatu perusahaan disebut karyawan yang seperti berikut: •

Pengalaman dan kemampuan karyawan => Pengalaman dan kemampuan karyawan akan mempengaruhi jalannya suatu organisasi atau perusahaan. Seorang karyawan yang memliki pengalaman yang luas dan memiliki kemampuan yang baik, maka jalannya suatu organisasi atau perusahaan akan lancar dan tujuan dari organisasi atau perusahaan tersebut akan tercapai.

•

Kepercayaan => Seorang karyawan harus dapat menjadi orang yang dapat dipercaya, sehingga akan disegani oleh atasannya.

•

Keterampilan manajerial => Seorang karyawan harus memiliki keterampilan manajerial yang penting bagi organisasi atau perusahaan.

•

Praktek yang spesifik dan prosedur => Dalam melakukan kegiatan dalam organisasi atau perusahaan, seorang karyawan harus mempraktekkannya secara spesifik dan harus sesuai dengan prosedur yang berlaku.

2. Kreatifitas dan Inovasi: kemampuan untuk berkreasi dan melakukan perubahan yang penting bagi organisasi atau perusahaan. •

Teknis dan keterampilan ilmiah => Cara untuk berkreasi dan melakukan perubahan dan keterampilan ilmiah yang diperlukan bagi organisasi atau perusahaan.

•

Kapasitas inovasi => Seberapa penting suatu inovasi yang dibutuhkan bagi organisasi atau perusahaan.

3. Reputasi: sejauh mana suatu organisasi atau perusahaan dikenal oleh masyarakat luas atau dalam dunia perdagangan. •

Nama merek => Suatu huruf, kata yang terdapat dalam suatu produk untuk membedakan dengan produk pesaing.

•

Reputasi dengan konsumen untuk kualitas dan kepercayaan

=> Sejauh mana suatu organisasi atau perusahaan dikenal oleh konsumen tentang kualitas dan kepercayaan. •

Reputasi dengan pemasok => Sejauh mana suatu organisasi atau perusahaan dikenal oleh pemasok.

Kemampuan Organisasi: •

Kompetensi atau kemampuan karyawan untuk penyaluran input ke output.

•

Kapasitas untuk menggabungkan sumber daya yang dapat diukur dan yang tidak dapat diukur, yang digunakan untuk proses organisasi untuk mencapai tujuan terakhir.

Sumber Daya Terukur 1. Keuangan: merupakan salah satu factor sumber daya dalam suatu organisasi atau perusahaan, karena tanpa adanya uang maka proses suatu organisasi atau perusahaan tidak akan lancar. •

Laporan kas perusahaan dan kas equivalent => Laporan modal perusahaan.

•

Kapasitas perusahaan untuk meningkatkan equity => Laporan tentang apa yang dimiliki oleh perusahaan untuk meningkatkan laba.

•

Kapasitas utang perusahaan => Laporan utang perusahaan.

2. Pemeriksaan: harus dilakukan untuk mengevaluasi semua kegiatan yang telah dilakkukan. •

Fasilitas yang modern => Fasilitan yang modern akan mendukung jalannya suatu pemeriksaan.

•

Lokasi manufaktur yang menyenangkan => Lokasi manufaktur yang menyenangkan akan membantu jalannya suatu pemeriksaan.

•

Obat-obatan dan peralatan => Dibutuhkan obat-obatan dan peralatan dalam melakukan pemeriksaan.

3. Teknologi: sangat diperlukan bagi suatu organisasi atau perusahaan, karena tanpa adanya teknologi maka suatu organsasi atau perusahaan akan lama untuk berkembang. •

Rahasia perdagangan => Teknologi sangat membantu dalam melakukan rahasia perdagangan.

•

Proses produksi yang inovatif => Teknologi yang canggih maka proses produksi akan lebih inovatif.

•

Merek dagang, hak cipta dan hak paten => Didalam menciptakan merek dagang, hak cipta dan hak paten dibutuhkan suatu teknologi.

4. Organisasi: suatu kumpulan orang-orang yang memiliki tujuan tertentu dan bekerja secara bersama-sama untuk mencapai tujuan tersebut. •

Proses perencanaan stategis yang efektif => Suatu organisasi yang memiliki proses perencanaan strategis yang efektif, maka tujuan organisasi tersebut kemungkinan besar akan tercapai.

•

Evaluasi yang unggul dan system kontrol => Suatu organisasi yang melakukkan evaluasi yang unggul dan system kontrol yang tinggi, maka akan mengurangi masalah yang terjadi di dalam organisasi tersebut.

The sustainability of resources and capabilities : 

Valuable (bernilai) dapat memberikan ancaman dan memanfaatkan kesempatan



Rare (jarang) tidak dimiliki oleh banyak perusahaan



Difficult to imitate (sulit ditiru) bentuknya unik, path dependency ,ambiguitas kausal, kompleksitas sosial.



Difficult to substitute (sulit diganti) tidak terdapat persamaan strategi sumber daya/ potensi.

Kriteria yang memungkinkan keuntungan bersaing dan implikasi strategi Jika sumber-sumber daya: Valuable Rare

Difficult to imitate Without Substitute Implikasi dalam Persaingan

No

No

No

No

Persaingan yang merugikan

Yes

No

No

No

Persaingan yang seimbang/sama

Yes

Yes

No

No

Keunggulan bersaing sementara

Yes

Yes

Yes

Yes

Keunggulan bersaing yang terusmenerus

Rantai Nilai (Value Chain) Menurut Porter, bisnis suatu perusahaann dengan sangat baik dapat digambarkan sebagai rantai nilai, dimana pendapatan total dikurangi biaya total dari semua aktivitas yang dijalankan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa menghasilkan nilai. Semua perusahaan dalam suatu industri memiliki rantai nilai yang termasuk aktivitas seperti mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerjasama dan menyediakan pelayanan pelanggan. Suatu perusahaan akan menguntungkan sepanjang pendapatan total melebihi biaya total yang terjadi untuk menciptakan dan mengantarkan produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetaoi juga rantai pesaing, pemasok, dan distributor. Analisa rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, lalu produksi barang, hingga pemasaran barang tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan. VCA memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dengan lebih baik kekuatan dan kelemahannya, khususnya ketika dibandingkan terhadap analisa rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang dievaluasi dari waktu ke waktu. Penilaian substansial mungkin dibutuhkan dalam menjalankan VCA karena aktivitas yang berbeda sepanjang rantai nilai dapat memengaruhi aktivitas lainnya secara positif atau negatif, jadi terdapat saling keterkaitan yang kompleks. Sebagai contoh, pelayanan pelanggan yang sangat baik mungkin berbiaya mahal sehingga menurunkan tingkat pengembalian dan meningkatkan pendapatan. Disamping kompleksitas VCA, langkah awal dalam implementasi prosedur ini adalah membagi operasi perusahaan kedalam aktivitas yang spesifik atau proses bisnis. Kemudian analis berusaha untuk menambahkan biaya kemasing-masing aktivitas yang berbeda dan biaya tersebut dapat dalam bentuk waktu dan uang, akhirnya, analis mengubah data biaya menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan kekuatan atau kelemahan kompetitif. Menjalankan VCA mendukung pengevaluasian RBV untuk aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik. Semakin banyak perusahaan menggunakan VCA untuk mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif disepanjang berbagai bagian dari rantai nilai. Sebagai contoh, Wal-mart telah membangun keunggulan nilai yang kuat dengan

memfokuskan khususnya pada pengendalian persediaan yang sangat ketat, volume pembelian produk, dan memberikan pelayanan pelanggan yang sangat baik. Perusahaan komputer sebaliknya berkompetisi secara agresif disepanjang distribusi akhir dari rantai nilai. Sudah tentu, kekompetitifan harga adalah komponen utama dari efektivitas diantara peritel produk massal dan perusahaan komputer. Ada beberapa factor yang perlu dipertimbangkan dalam menilai aktivitas utama sebuah perusahaan, antara lain: 1.

Logistik ke dalam perusahaan:  Fasilitas lokasi pendistribusian untuk meminimalisasikan waktu untuk pengapalan barang.  Material yang excellent dan memiliki system control atas persediaan

2. Operasi :  

Memiliki rencana operasi yang efisien System control dari kualitas produksi untuk menekan biaya-biaya dan meningkatkan kualitas



Perencana untuk mengifisiensi tata latak dan arus kerja

3. Logistik keluar perusahaan: 

Efektivitas proses pengapalan untuk pengiriman yang cepat



Efisiensi proses penyelesaian barang di gudang



Mengapalkan barang dalam jumlah yang banyak untuk meminimalkan biaya transportasi

4. Marketing dan penjualan: 

Motivasi yang tinggi dari usaha penjualan pemasar



Menggunakan pendekatan inovasi untuk berpromosi dan beriklan



Memilih pendekatan saluran distribusi



Mengidentifikasi segmen konsumen dan kebutuhannya



Efisiensi biaya

5. Service: 

Menggunakan prosedur yang efektif untuk mendapatkan feedback dari pelanggan dan memberikan informasi



Merespon dengan cepat untuk customer needs dan kebutuhan mendesak



Kemampuan untuk melengkapi penempatan bagian yang disediakan

Aktivitas pendukung rantai nilai, antar lain: 1. Administrasi umum 

Perencanaan yang efektif



Hubungan excellent perusahaan dengan stakeholders



Kemampuan untuk menggabungkan dan mengkoordinasi aktivitas rantai nilai



Efektivitas budaya dan reputasi

2. Sumber daya manusia (HRD) 

Efektivitas dalam perekrutan, pelatihan, dan retensi



Hubungan relationship (perserikatan)



Efektivitas penghargaan dan program insentif

3. Pengembangan teknologi 

Efektivitas R&D



Relationship antara R&D dan departemen lainnya



Budaya kreatif dan inovatif



Kecakapan personalia

4. Procurement (pengadaan) 

Hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan supplier



Proses dan prosedur mengoptimalkan kualitas, harga, dan kecepatan pelayanan



Sewa versus keputusan pembelian

Matriks evaluasi factor internal (Matrik IFE ) Tahap ekstraksi dalam manjalankan audit manajemen strategi adalah membuat Matriks Evaluasi Factor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE matriks). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan sebagai teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas factor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya.

Matriks IFE dapat dikembangkan dengan 5 tahap, yaitu : 1. Tulisan factor internal utama seperti di identifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total

faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tulisankan kekuatan lebih

dahulu dan kemudian kelemahan. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing factor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing factor

mengindikasikan tingkat penting relative dari factor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah factor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal. Factor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringakt 1 sampai 4 untuk masing-masing factor untuk mengidikasikan apakah factor tersebut menunjukan; kelemahan utama (peringkat 1), atau kelemahan minor (peringkat 2), kekuatan miinor (peringkat 3), atau kekuatan utama (peringkat 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing-masing bobot factor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variable. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variable untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapa pun banyaknya factor yang dimasukan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. total ratarata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas2,5 mengidentifikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus memasukan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah factor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total ratarata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika factor internal utama adalah kekuatan sekaligus kelemahan, factor tersebut harus dimasukan dua kali dalam Matriks IFE, serta bobot dan peringkat harus diberikan untuk masingmasing pernyataan.

Sebagai contoh Matriks IFE untuk “ Mandalay Bay ” sebagai berikut:

FAKTOR INTERNAL UTAMA

BOBOT

PERINGKAT

RATA-RATA TERTIMBANG

Kekuatan Internal 1. Perusahaan kasino terbesar di AS

5

2. Tingkat hunian ruangan di atas 95% di10 Las Vegas 3. Meningkatnya arus aung tersedia

5

4

20

4

40

3

15

4. Memiliki 1 mil di Las Vegas Strip

15

4

60

5. Tim manajemen yang kuat

5

3

15

6. Layanan makan prasmanan di5

3

15

sebagian besar fasilitas 7. Jumlah comp minimal

5

3

15

8. Perencanaan jangka panjang

5

4

20

9. reputasi sebagi tempat yang nyaman5

3

15

5

3

15

1. Kebanyakan property berlokasi di Las5

1

5

bagi keluarga 10. Rasio finansial Kelemahan Internal Vegas 2. Sedikit diversifikasi

5

2

10

3.Reputasi keluarga, bukan penjudi berat

5

2

10

4. Properti Laughlin

10

1

10

5. Baru-baru ini merugi dari beberapa10

1

10

joint venture TOTAL

100

275

Tabel : Contoh matriks evaluasi factor internal untuk Mandalay Bay Dari table diatas maka dapat diketahui bahwa kekuatan utama perusahaan adalah ukurannya, tingkat hunian, property, dan perencanaan jangka panjang seperti diindikasikan dengan peringkat 4. kelemahan utama adalah lokasi dan joint venture yang baru dibuat. Total rata-rata tertimbang adalah 2,75 mengindikasikan bahwa perusahaan kasino besar ini di atas rata-rata dalam keseluruhan kekuatan internalnya. Dalam perusahaan dengan banyak divisi, masing-masing divisi yang memiliki otonomi atau unit bisnis strategi harus membuat Matriks iFE . Matriks divisional kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan Matriks IFE keseluruhan.

Study case Analisis Lingkungan Internal di Ancol Lingkungan Internal: 1. Sumber Daya (Resources) a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar. b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung. c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim. 2. Kapabilitas (Capability) a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan. 3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut : 1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe. Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. 2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai. Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. 3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol. Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.

Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni: 1.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan. 2.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities) . Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI. a. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong. b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masingmasing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

Tambahan teori: Lingkungan Internal Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut: 1. Sumber Daya (Resources) a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi (performance). Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif. 2. Kapabilitas (Capability) a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi secara umum. b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

3. Kompetensi Inti (Core Competence) Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors). Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif. Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut: Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya. Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain. Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni: a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal. b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang. c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities),

yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain. d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan. Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini dilakukan dengan mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang baru.