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Le contrôle de gestion gestion bancaire : Conception et mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client

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Table des matières Introduction Chapitre Premier : Présentation du secteur bancaire marocain Section1 : Le système bancaire au Maroc entre passé et présent 1.11.1- Historique du système système bancaire marocain 1.21.2- Les apports apports de la nouvelle loi bancaire 1.31.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.12.1-Présentation du CPM 2.22.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) 2.32.3- Présentation de la Banque Populaire Régionale MarrakechMarrakech-Béni Mellal 2.42.4- La BPR en chiffres

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrôle de gestion bancaire 1.11.1-Le contrôle de gestion en matière de banque banque 1.21.2- L’approche en terme de centres de responsabilités

Section II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal 2.12.1- Organisation du département planification et contrôle de gestion 2.22.2- Missions du département planification et contrôle de gestion

Section III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients 3.13.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque 3.23.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients

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Troisième chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal

Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements 1.11.1- Description détaillée des règles de gestion 1.2--Cas pratique d’illustration 1.2

Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client 2.12.1- Hypothèses de calcul 2.22.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Conclusion Annexes

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Introduction Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer. Déréglementation, globalisation liée notamment à l'ouverture des frontières, redéploiement stratégique, recherche de compétitivité ... ces maîtres mots sont le quotidien des banques d'aujourd'hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au plus près. A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l'industrie dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle.

S’il fut un temps où l'industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières. D'autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard: les banques et établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'années environ, l'environnement de la profession a été bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis l'éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les

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risques ont augmenté. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux produits ont été créés, en particulier dans les activités financières, produits particulièrement innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. Enfin, pendant cette même période, une « reréglementation », d'origine internationale, a été introduite avec l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.

Dans cet environnement en pleine mutation, le contrôle de gestion s'est fortement développé dans les banques et les établissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s'est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des banques les plus avancées peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles.

Pour la plupart des banques, le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. Il est passé du statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités, de suivi des performances, et d'une organisation en centres de responsabilités et lignes de métier. Il n'y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes porteuses d'un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des portefeuilles d'activités de plus en plus complexes.

Quant aux gestionnaires et aux opérateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicités en permanence pour améliorer, rétablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance économique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualité leur est nécessaire. C'est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir.

Aussi, le contrôle de gestion, est-il chargé de la mesure de la rentabilité. Une rentabilité qui se trouve être de plus en plus difficile à mesurer vu la diversité des produits et des opérations possibles entre une banque et sa clientèle. Cependant, c’est une obligation pour assurer une bonne santé de l’institution bancaire. Ainsi, cette mesure de la rentabilité ne peut être uniquement faite à postériori ; mais, et dans cette même perspective que le contrôle de gestion s’est donnée, elle doit être faite aussi et avant tout dans une vision prévisionnelle. C’est dans ce sens, et afin d’éviter autant que faire se peut de tomber dans des situations d’insolvabilité du client et ce que cette situation peut entraîne comme coûts énormes pour la banque, que l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne 5

des établissements de crédit stipule que « Les décisions d’octroi de crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce, à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement, charge correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et la rémunération des fonds propres) ».

Ainsi, la mesure d’une rentabilité client est devenue une obligation réglementaire en vertu de laquelle la banque doit nécessairement établir un compte d’exploitation prévisionnel à chaque fois qu’un crédit demande un crédit. Aussi, l’article spécifie que cette mesure ne doit pas être faite uniquement pour le crédit en cour, mais doit prendre en considération tout l’historique de la relation entre la banque et le client postulant pour le crédit.

C’est dans ce sens que ma mission lors de mon stage était de développer une application qui puisse calculer cette rentabilité client afin de faciliter la prise de décision à la banque. Pour ce faire, j’ai étudié les procédures de crédit et je me suis inspirée de l’expertise de mon encadrant qui n’était autre que le chef du département planification et contrôle de gestion.

Ainsi, ce mémoire rend compte d’un travail effectué lors de mon stage de fin d’étude et où on essaiera d’apporter notre pierre à l’édifice du contrôle de gestion bancaire par la mise en place d’une application de la mesure de la rentabilité client à ma banque.

Dans un premier chapitre, nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue la Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal ainsi que sur la structure du Crédit Populaire du Maroc. Ensuite, dans un deuxième chapitre, une définition qui s’impose de cette fonction dans le secteur de la banque sera proposée, et ce avant de donner un aperçu sur la pratique du contrôle de gestion au sein de la BPR. Enfin, dans un troisième chapitre, une application développée sur un outil de bureautique permettant l’étude de la rentabilité client prévisionnelle sera proposée.

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Premier Chapitre : Présentation du système bancaire marocain

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Section II- Le système bancaire au Maroc entre passé et présent 1.11.1- Historique du système système bancaire bancaire marocain L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs phases : 1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à l’organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31 mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger qui disposait d’un statut particulier. 1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d’émission purement national, a été créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa officiellement d’exister.

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Adoption en octobre de la même année d’une nouvelle unité monétaire le dirham. Furent créés la même année , les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d’accompagnement au développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de substitution naissante (BNDE), l’octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds d’équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion). 1907 : Création de la « Banque d’Etat du Maroc ». 1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la profession bancaire et au crédit. 1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le 25 mars. 1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de Banque du Maroc. Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie. 1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I) 1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières off-shore. 1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006. 2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes assimilés qui a intégré dans son champs d’application outre les établissements de crédit exerçant l’activité bancaire, la Caisse d’épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore. Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006. 2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

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1.21.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie, disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :
d’unifier le dispositif juridique applicable à l’ensemble des établissements bancaires et financiers ;
d’élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et,


de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.

Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l’activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l’année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967 révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005 portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation, et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux exigences de l’ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles

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[capital minimum, ratio Cooke, cœfficient de liquidité et de division des risques, classification et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d’application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits « assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Caisse d’Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid AlMaghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s’assurer du respect par ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à Bank Al-Maghrib dès qu’ils constatent une violation par un établissement de crédit de dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l’Epargne. Notons que ce conseil est chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l’épargne ainsi que de l’évolution de l’activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l’obligation d’information pesant sur les établissements de crédit lors d’une fermeture d’agence par exemple. Par ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible auprès d’un établissement de crédit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants. On remarque, en effet, un accroissement de l’autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du ministère des finances et de l’administration en général, notamment dans le domaine de la politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre l’inflation et ainsi d’assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter toutefois que cette dernière doit s’acquitter de son travail en l’inscrivant dans une perspective de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits 11

marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le Ministre des Finances.

D’un autre coté, et dans le cadre de ses relations avec le Trésor, Bank Al-Maghrib se voit désormais interdire d’accorder tout concours financier à l’Etat sous réserve de certaines facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l’année budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel.

Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l’utilisation de cette facilité de caisse lorsqu’il estime que la situation du marché monétaire le justifie.

Parallèlement à cela, on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en place d’une procédure d’audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière de politique monétaire et d’activité des établissements de crédit et organismes assimilés.

On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al Maghrib vis-à-vis de l’administration et une plus grande transparence de l’institution vis-à-vis du Parlement. Il se voit aussi confier la mission d’assurer la sécurité des systèmes et moyens de paiement. Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d’une certaine façon à la protection du consommateur.

La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés précise, d’un autre coté, les missions de Bank Al-Maghrib, particulièrement en matière de contrôle des établissements bancaires.

Le gouverneur se voit, ainsi, seul compétent pour attribuer l’agrément nécessaire aux établissements bancaires lors de leur création, en cas de modification de leur actionnariat ou de leurs organes dirigeants (changement de contrôle, cession de participation dans le capital social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité.

Aussi, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance, Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et 12

dispose d’un « ultimatum » courant jusqu’au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille de participation dans les établissements de crédit.

1.31.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain : 1.3.1- Panorama du système bancaire marocain : cf annexe 1

De 21 banques en 2000, le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparaît dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge d’intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilité globale et la situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II qui entrera en vigueur dès 2007.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :

a – Les banques de dépôts classiques : aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles, on trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des relations privilégiées avec les marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été introduit en bourse en juin 2004.

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c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d’activités particuliers : il s’agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l’agrément bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences.

d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d’équipement Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l’introduction de produits de financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d’installation de banques islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annoncé le 23 mars 2007 l’adoption prochaine d’une recommandation relative aux modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. Cette recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l’article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation définira le cadre devant régir l’offre des produits alternatifs qu’ils présenteront au public et introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara, Mourabaha et Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de cet établissement, à la disposition d’un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut être structuré sous deux formes : 14

– Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ; – Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l’engagement ferme du locataire d’acquérir le bien loué à l’issue d’une période convenue d’avance ; cette seconde forme constituant un contrat de crédit-bail.

b- Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d’achat et de revente dans lequel l’établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération convenue d’avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l’établissement de crédit. Le règlement par le client donneur d’ordre se fait en un ou plusieurs versements pendant une durée n’excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite: il est conclu entre le client donneur d’ordre, l’établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne peut avoir pour objet l’acquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s’agit d’un contrat de prise de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l’établissement de crédit et son client participent ensemble au financement d’un projet. Dans ce contrat, le propriétaire du capital et l’entrepreneur participent tous deux à l’apport du capital et à la gestion de l’affaire. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors que les pertes sont supportées en fonction de l’apport initial de chacun des deux partenaires. Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes. La Moucharaka peut revêtir deux formes : – la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l’établissement de crédit et le client demeurent partenaires au sein de la société jusqu’à l’expiration du contrat les liant ; – la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l’établissement de crédit se retire progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.

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Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain 2.12.1-Présentation du CPM Institué par le dahir du 25 mai 1926 et restructuré à plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier 1937 et du 2 février 1961), le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de banques constitué par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires Régionales et est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc.

Il est chargé de favoriser l’activité et le développement de toute entreprise moyenne ou petite, artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crédits à court, moyen et long terme. En plus, il contribue à la mobilisation de l’épargne, à son utilisation au niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et régional.

Il est chargé en outre, d’assister les MRE, de leur faciliter certains financements, notamment l’accession à la propriété et de veiller au rapatriement de leurs économies par les voies officielles. Dans cette optique, un réseau de représentation a été mis en place dans différents pays européens de forte concentration de M.R.E (France et Belgique). 2.1.1- Les objectifs globaux du Crédit Populaire du Maroc : Le maître mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de l’institution conformément aux hautes instructions royales de Feu Hassan II, notamment par : 

La rénovation du partenariat du groupe avec la communauté marocaine à

l’étranger ; 

L’engagement plus prononcé du CPM dans le financement de l’économie

nationale et la promotion de l’investissement au plan régional ;

La réalisation de ces objectifs s’articule autour de quatre axes :
La consolidation du leadership du CPM au plan national -

S’adapter aux mutations de l’environnement et évoluer avec les changements du marché ;

16

-

Renforcer la position concurrentielle du groupe.
L’adaptation d’un nouveau partenariat avec les MRE

-

Améliorer rapidement, et de manière significative les interventions de l’institution en faveur des MRE ;

-

Offrir des produits et services comparables à ceux proposés par les réseaux bancaires dans les pays d’accueil ;

-

Anticiper les besoins émergents au sein de la communauté MRE par radioscopie périodique de ses attentes ;

-

Rénover l’approche du groupe à l’égard des MRE, en construisant un nouveau partenariat dans le cadre d’une nouvelle stratégie institutionnelle.
Financement de l’économie

-

Renforcer l’engagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs vitaux de l’économie nationale ;

-

Redéployer

la

mission

de

mobilisation

de

l’investissement

visant

le

développement régional intégré ; -

Dynamiser le rôle du CPM dans le marché financier sur la base du rendement et de la sécurité.

2.1.2- La réforme du CPM :

La réforme du Crédit Populaire du Maroc a été envisagée suite aux instructions de Feu Sa Majesté Hassan II qui visaient à « examiner les moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour permettre une mobilisation accrue de l’épargne interne et l’affectation de celle ci, en priorité, au financement de l’activité économique des régions où elle est collectée ». En effet, le Crédit Populaire du Maroc, de par son organisation en Banques Régionales et son implication dans le financement de l’ensemble des activités économiques, paraissait le mieux indiqué pour répondre à cet objectif.

Par ailleurs, la Banque Centrale Populaire était sur la liste des entreprises privatisables alors même qu’elle revêtait une forme coopérative. Il fallait donc adapter ses statuts à cet effet.

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Ces deux éléments étaient à l’origine du déclenchement du processus de réforme du Crédit Populaire du Maroc et ce, par le biais du Dahir n°1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000) promulguant la loi 12/96 portant réforme du Crédit Populaire du Maroc, modifiée par le dahir n°1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n°57-00.

Aussi, la nouvelle réforme du CPM est intervenue en raison :
des changements intervenus dans l’environnement juridique et financier du Crédit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et la réforme du marché financier national du 21 septembre 1993 ;
de l’inadaptation du Crédit Populaire du Maroc à la loi n°24-83 fixant le statut général des coopératives et les missions de l’ODECO, telle qu’elle a été modifiée ou complétée ;
de la transformation de la BCP, société coopérative à capital variable, en société anonyme à capital fixe ;
des exigences du développement régional considéré, par les pouvoirs publics, comme une priorité.

Cette réforme s’est articulée autour de cinq axes fondamentaux :

1/ Le renforcement de la cohésion et de la solidarité du Groupe d’une part, à travers le rôle majeur du Comité Directeur, érigé en instance suprême de l’Institution avec une composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales permettant ainsi à ces dernières de contribuer plus activement à la définition des orientations stratégiques du groupe et, d’autre part, le rééquilibrage des relations de Banque Centrale Populaire / Banques Populaires Régionales que ce soit dans le domaine de relations financières, ou celui des services d’intérêt commun ou dans celui des engagements ;

2/ La redynamisation du rôle des Banques Populaires Régionales en les érigeant en banques universelles à part entière et en adaptant leur mode de gestion à travers la mise en place des Directoires et des Conseils de Surveillance ;

3/ Adaptation des règles régissant la part sociale en vue d’en faire un instrument financier attrayant ;

4/ L’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire 5/ Le règlement de certaines questions demeurées suspendues : telle l’applicabilité de la charte de la Coopération aux Banques Populaires Régionales.

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2.1.3- Organisation : L’organisation du Crédit Populaire du Maroc comporte une structure particulière formée de Banques Populaires Régionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP établies sous la tutelle d’un Comité Directeur.

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;;;;Le Groupe Banques Populaires ;;; Crédit Populaire du Maroc Comité Directeur Composition -Cinq présidents des conseils des BPR.

Banque Centrale Populaire -SA à capital fixe à hauteur d’au moins 51% par les BPR et l’état.

-cinq représentants du conseil de la BCP.

Principales attributions -Définition des orientations générales du CPM.

-Organisme central des BPR : gestion des excédents de trésorerie des BPR ; gestion des services d’intérêts communs aux organismes du CPM…

-contrôle administratif, technique et financier sur les organismes du groupe.

-Etablissement de crédit habilité à effectuer toutes les opérations bancaires

-Toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement et à l’équilibre financier du CPM

• • •

Fondations Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprise. Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit. Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture.

• • • • • • • • • •

Banques Populaires Régionales 15 banques de forme coopérative à capital variable détenu dans sa quasitotalité par 430 000 clients sociétaires.

Principales filiales Chaabi Leasing (Crédit bail) Assalaf Chaabi (Crédit à la consommation) Moussahama (Capital –Risque) Maroc assistance (Assistance) Al Wassit (société de Bourse) Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de l’épargne :FCP et SICAV Mediafinance (Marché des capitaux) Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque) Banque Populaire Maroco-Centrafricaine (Banque) Banque Populaire Maroco-Guinéenne (Banque)

20

2.22.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) La Banque Centrale Populaire est une société anonyme à capital fixe, gérée par un Conseil d’Administration, et régie par la loi 12/96, la loi du 6 juillet 1993, la loi 17/95 sur les sociétés anonymes et par ses statuts.

Elle remplit 3 rôles :
Elle est habilitée à effectuer toutes les opérations pratiquées par les banques en vertu de la loi du 6 juillet 1993, toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions territoriales d’une Banque Populaire Régionale qu’en accord avec cette dernière ;
C’est l’organisme central des BPR chargé notamment des déclarations du Groupe à l’égard de toutes les administrations, de la gestion des services d’intérêt commun et de la trésorerie excédentaire des BPR ;
La Banque Centrale Populaire assure le secrétariat du Comité Directeur et peut être chargée de l’exécution des décisions du ce dernier. Elle peut également effectuer toute mission confiée par ledit Comité.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

Comme toutes les entreprises bancaires, la banque populaire a une structure personnelle soit pour la centrale, la régionale ou l’agence. C’est un système composé de sous systèmes. Cette structure constitue l’armature et le squelette du groupe. La Banque Centrale Populaire a adopté une structure Staff and Line divisionnaire par activités. C’est une structure qui permet à chaque unité de gérer une activité précise. Le staff est la partie dirigeante dans la banque et se compose d’un président, d’une inspection générale, d’un cabinet, d’un audit interne et d’un secrétariat. Ce staff a pour objet de conseiller l’ensemble du groupe et de le contrôler. C’est l’équipe qui a le plus de pouvoir et qui fixe les grands traits de l’orientation et de la stratégie adoptée. C’est aussi un exemple vif de la pluralité du commandement.

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Président Inspection Générale Inspection Générale

Cabinet Cabinet

Secrétariat Secrétariat

Audit Interne Audit Interne

Planification et Développement Planification et Développement

ServiceService Commun et Opération Commun &Opération

QualitéQualité Qualité Fondation Fondation

Contrôle de Contrôle de gestion gestion Marketing Marketing Communication Communication DIV deDIV DIV l’étranger de l’étranger l’étranger de

DGA du service commun DGA du service commun

Sys D’information Sys D’information

DGA DGA de BCP deBanc BCP Banc

Logistique Logistique

Production bancaire Production bancaire

Marché des capitaux Marché des capitaux

Organisation Organisation

Participation Participation Participation

DGADGA de la de gestion la gestion

Engagements Engagements Engagements Juridique Juridique et et Juridique et contentieux contentieux contentieux

Comptabilité Comptabilité Comptabilité

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2.3- Présentation de la Banque Populaire Populaire Régionale MarrakechMarrakech-Béni Mellal 2.3.1- Statut juridique et caractéristiques des BPR

La Banque Populaire Régionale de Marrakech Béni Mellal, est une société de forme coopérative à capital variable gérée par un Directoire et un Conseil de Surveillance, et ce au même titre que toutes les autres BPR.

BPR Société coopérative

Conseil de surveillance

Comités techniques Directoire

Elles sont des banques à part entière, habilitées à effectuer toutes les opérations bancaires, et sont représentées de façon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comité Directeur, ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de décisions relatives à la stratégie et à la gestion du Crédit Populaire du Maroc.

Par la loi 12-96 portant réforme du CPM, les Banques Populaires Régionales conservent la forme de société coopérative à capital variable basée sur les principes :
du sociétariat,
de solidarité et de mutualité,
de participation des sociétaires à l’effort de développement,

23


d’engagement envers la communauté,
du partage des risques. Aussi, la loi 12/96 leur a conféré des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit du Comité Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients doivent souscrire pour bénéficier du concours auprès de celles-ci, du plafond des crédits qu’elles peuvent octroyer, du mode d’affectation des résultats ... 2.3.2- La BPR Marrakech Béni Mellal

La Banque Populaire Marrakech fût créée le 15 Septembre 1963 et comptait une agence installée à Bab Agnaou. En 1967, la Banque Populaire Béni Mellal fût créée et comptait une agence à l’avenue Hassan II. Dans le cadre de la réforme du Crédit Populaire du Maroc, les deux banques populaires furent regroupées en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire Régionale Marrakech - Béni Mellal qui compte actuellement cinq succursales :  Succursale El Kalâa : 5 agences ;  Succursale Béni Mellal : 8 agences ;  Succursale Khouribga : 8 agences ;  Succursale Guéliz : 11 agences ;  Succursale Tensift : 10 agences. Le champ d’application de la BPR Marrakech Béni Mellal est représenté dans la figure suivante : Province de KHOURIBGA

Province d’El Kelaa Sraghna

Préfecture de MARRAKECH

Province de BENI MELLAL

Province d’AZILAL Province d’El Haouz Province de CHICHAOUA

24

2.3.2.1- Organigramme de la BPR

La Banque populaire Régionale est une structure fonctionnelle développée. Ses différentes activités sont sous forme de fonctions qui constituent des unités opérationnelles.

Les subordonnés ont un seul supérieur hiérarchique, c’est le Directeur, et chaque service est une unité opérationnelle qui est dirigée par un responsable spécialisé. Cette structure a un principe d’unité de commandement.

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DEPT. PLANIFICATION & CONTROLE DE GESTION

PRESIDENT DU DIRECTOIRE

MOHAMED RIAD

KENZA EL QEBBAJ

DEPT. JURIDIQUE

M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY

AHMED SOUAL

DIRECTION RESSOURCES HUMAINES

DIRECTION AUDIT INTERNE

EL MEHDI TIGZIRINE MALIKA LAFHEL

ABDELLILAH GHAZI SMAHANE GRANA

DEPT. GEST. ADM. & SP

DEPT. G.P.E.C & FORMATION

DEPT. AUDIT INTERNE

DEPT. CONTROLE DOC.

ABDELMAJID CHENAOUI

RAJAE LAHLOU

ALI TINESTI

MOHAMED ABIR

…………………

DIRECTION DEVELOPPEMENT & RESEAU

DIRECTION RISQUES ENGAGEMENTS

DIRECTION ADMINISTRATIVE & FINANCIERE

NOURREDDINE BELMAHJOUBI

BRAHIM JAIFI

ABDERRAHIME MOUCHTAQ

SOUAD BELHAFIANE

AICHA BOUHLAL

SOUMYA MAOUANE

DEPT. APPUI TECHNIQUE/ RECOUVREMENT AMIABLE

DEPT. RISQUE A PRIORI

DEPT. PRODUCTION BANCAIRE

AHMED ALAOUI SOSSI

SAID BENHAMZA

LHOUCINE EL KEROUMI

DEPT. COMPTABILITE & FISCALITE DEPT. MARKETING & COMMUNICATION

DEPT. GESTION & CONTROLE DES ENGAGEMENTS

MUSTAPHA EL MOUMNI

RABI I AMINE

MUSTAPHA ZAKHNOUF

DEPT. LOGISTIQUE ABDELHAQ BRITEL

DEPT. ANIMATION RESEAU

DEPT. CONTENTIEUX

AWATIF CHAKIR

KORCHI EDDIBI

DEPT. ORGANISATION & INFORMATIQUE KHALID RAJIB

SUCCURSALES KHOURIBGA ABDELOUAHED AKKOUCH ZOUBIDA KHADRI

BENI MELLAL MOHAMED AFFANE

TENSIFT MOHAMED MOATACIM

GUELIZ NEZHA RAISS

SOUAD ZOUBIR

AMAL LAGHMICH

AMINA NOUCIRI

EL KALAA OMAR ENNAJI FATIMZOHRA TAJER26

2.42.4- La BPR en chiffres : 2.4.3-Les résultats financiers : 2.4.3.1- Le produit net bancaire :

A la clôture de l’exercice 2006, la banque a réalisé un Produit net bancaire de 426,8Mdhs, contre 384,7Mdhs à la clôture de l’exercice 2005, soit une amélioration de 11%.

Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 à 2006 426,8

430 420 410

+ 11%

400 384,7

390 380 370 360

1

2

Cette amélioration est la résultante des évolutions enregistrées au niveau des rubriques ci – après :
Produits sur opérations trésorerie et opérations avec la clientèle Les produits d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,6% passant de 436,4 Mdhs en décembre 2005, à 487,2 Mdhs à fin décembre 2006.

Les intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédits sont passés de 208,7 Mdhs en 2005 à 217,4 Mdhs à fin décembre 2006 enregistrant ainsi une évolution de 4,2%.

Quant aux intérêts et produits assimilés sur opération avec la clientèle, ils ont enregistré une évolution de 18,5% en passant de 227,7 Mdhs à 269,8 Mdhs.

27


Charges sur opérations de trésorerie et opérations avec la clientèle De leurs parts, les charges d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,8% en passant de 115,7 Mdhs en décembre 2005 à 130,4 Mdhs à fin décembre 2006.

Cette évolution a concerné aussi bien les charges sur opérations avec la clientèle, qui sont passées de 100 Mdhs à 118 Mdhs soit 11,8% de plus, que les autres charges d’exploitation bancaires constituées essentiellement des cotisations au fond de garantie des dépôts qui ont évolué de 15,4 Mdhs à 17Mdhs soit une évolution de 10,3%.
Intérêts et produits sur titres de propriété Ces produits constitués essentiellement de dividendes et qui n’étaient que de 4,98Mdhs en 2005, commencent à avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la banque, en s’établissant à fin décembre 2006 à 8,32Mdhs, soit une amélioration de plus de 67% par rapport 2005.
Commissions sur prestations de services et autres services Ces produits constitués essentiellement des commissions sur prestations de services et du gain sur opérations de change, s’établissent au 31/12/2006 à 60,45Mdhs contre 50,1Mdhs une année auparavant, soit une progression de 20,7%. La plus forte évolution a été enregistrée au niveau du gain sur opérations de change 33,5% tandis que les commissions sur prestations de services n’ont évolué que de 14,8%. 2.4.3.2- Structure du PNB La structure du PNB de la BPR se présentait à fin décembre 2006 comme suit :

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Déc.06

Marges

Déc.05

Variation

%

Valeur

%

Valeur

Points

Valeur Marge d’intérêt

374 549

87 ,7

336 389

87,4

38 160

0,3

Marge sur commissions

37 964

8,9

32 751

8,5

5 213

0,4

Résultat des opérations du

20 936

4,9

15 601

4,1

5 335

0,8

Autre produits bancaires

- 6 592

-1,5

-63

0

-6 529

-1,5

Produit net bancaire

426 857

100

384 678

100

42 179

0

marché

La structure du PNB fin décembre 2006

Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires

La structure du PNB fin décembre 2005

Marge d’intérêt Marge sur commissions Résultat des opérations du marché Autre produits bancaires

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Aussi, au terme de l’exercice 2006, le compte de résultat a dégagé un excédent brut d’exploitation de 193,8 Mdhs contre 176,6 Mdhs en 2005, soit une amélioration de 10%.

2.4.3.3- Le coefficient d’exploitation

Le coefficient d’exploitation s’est affiché à 52,1% à fin septembre 2006, contre 51,5% en décembre 2005, soit une légère évolution de 0,6 point, en raison notamment, de l’évolution plus importante des charges d’exploitation générale (12,2%) comparé à celle du PNB (11%).

2.4.3.4- Dotations aux provisions et reprises de provisions

A fin décembre 2006, la couverture des risques a nécessité des dotations aux provisions de l’ordre de 68,5 Mdhs dont 41 Mdhs pour créances en souffrance contre respectivement 137 Mdhs et 58,5 Mdhs au titre de l’exercice 2005.

Dotations aux Provision de l'exercice

Dont provision pour créances en souffrance

68,5 137

41 58,5

2006 2005

Part de ces provisions en pourcentages 59,85% 43%

Evolution de la Part des dotations aux provisions dans les dotations sur 2005 et 2006 70,00%

59,85%

60,00% 50,00%

43%

- 17,15%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006

2005

Quant aux reprises de provisions, elles ont atteint 67 Mdhs dont 32,2 Mdhs pour créances en souffrance, contre respectivement 119,4 Mdhs et 109,3 Mdhs une année auparavant.

30

2.4.3.5- Résultat net

La clôture de l’exercice 2006, s’est soldé par un bénéfice net de 126,9 Mdhs contre 102,8 Mdhs au titre de l’exercice 2005 soit une forte évolution de 23,4% portant la rentabilité des fonds propres à 21,3%. Evolution du Résultat Net sur 2005-2006 140 120 100

+ 21,3%

80 60 40 20

2005

0

2006

Niveau de réalisation du budget 2006

Indicateurs

Budget 2006

Réalisations

Taux de

Déc.2006

réalisation

Ressources

8 777

8 711

95%

Emplois productifs

3 617

3 548

91,4%

Taux des créances en souffrance

8,49%

6,97%

-----

Produit Net Bancaire

429,2

426,8

72,2%

Résultat net

126,9

117

108,5%

2.4.4- La gestion prudentielle

Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Béni Mellal se présentaient, à fin décembre 2006, comme suit :
Le coefficient minimum de solvabilité (Ration Cooke) A fin juin 2006, le ratio minimum de solvabilité de la BPR s’établissait à 10,8% contre 11,3% à fin Décembre 2005, soit une baisse de 0,5 point. Rappelons que l’exigence minimale en fonds propres autorisée par les autorités monétaires en la matière est de 8%.

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Le coefficient de division des risques Le coefficient de division des risques de la banque s’établissait à plus de 89,9 Mdhs à fin Juin 2006 contre 75 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9%.

Ce coefficient est fixé par les autorités monétaires à 20% des fonds propres réglementaires.
Les fonds propres réglementaires Ils se chiffraient au 30 juin 2006 à 434,6 Mdhs dont 109,4 Mdhsde capital social, contre respectivement 375 Mdhs et 89,7 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9% et 21,9% pour le capital.

Le minimum exigé par les autorités monétaires étant de 100 Mdhs.
Le coefficient de liquidité A fin juin 2006, le rapport « actif disponible et réalisé à court terme » de la BPR s’établit à « Passifs exigible à vue et à court terme » 144,9% contre 147,3% à fin décembre 2005, soit un glissement de -2,4 points. Rappelons que le minimum exigé par la loi est de 100%.

32

Deuxième Chapitre : Le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

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Section I: Contrôle de gestion bancaire Le contrôle de gestion est un système d'évaluation des responsabilités et d'amélioration des performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion et qui présente deux aspects :
un aspect rétrospectif lorsqu'on s'attache à la gestion passée afin de déterminer les principales données qui la caractérisent (indicateurs de coûts, de productivité, tableaux de bord, ..)
un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prévoir les objectifs et moyens de la firme pour un horizon déterminé.

L'introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite la création d'une structure adéquate. Un département se voit confier la mission de mettre en place un contrôle de gestion. Ce département doit être en liaison étroite avec la direction générale; c'est un centre fonctionnel qui n'aura d'efficacité réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les autres services. Les banques marocaines se sont intéressées plus tardivement que les autres entreprises au contrôle de gestion. Celles-ci, n’avaient guère la maîtrise de leur profit car la réglementation bancaire c1oisonait strictement les marchés, fixait les prix des produits. Avec le rétablissement de la concurrence dans le secteur bancaire, la nécessité d'une gestion rigoureuse est apparue au grand jour. Dans ce courant, la plupart des grandes banques françaises ont développé une fonction contrôle de gestion. D'autres, toutefois, sont restées à l'écart de ces préoccupations ce qui fait qu'à l'heure actuelle, la situation est très contrastée.

Certaines banques ont un contrôle de gestion tout à fait intégré à la firme bancaire, d'autres par contre ont un contrôle de gestion embryonnaire voire même inexistant. Les autorités monétaires ont déploré cet état de fait et incité les retardataires à se mettre à niveau. En effet, le contrôle de gestion permet de répondre à des questions comme: - quels sont les coûts des opérations ? - comment évoluent-ils? - peut-on maîtriser leur évolution? - où le profit de la banque prend-il naissance? - quelles sont les activités les plus rentables?

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Dans les banques, le contrôle de gestion s'attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations effectuées par la banque, dans l'optique du calcul de coûts de revient, ainsi qu'au contrôle de rentabilité. L'approche contrôle de gestion est d'ailleurs souvent prolongée par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de méthodes de gestion de type gestion budgétaire ou direction par objectifs.

1.11.1-Le contrôle de gestion en matière de banque Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrôle de gestion est une tâche délicate. Certes elles n'expliquent pas tout, d’autres éléments entrent en ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes réglementaires.

Trois caractéristiques principales peuvent être relevées : La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et services offerts par les banques à leur clientèle de particuliers et d'entreprises. Ces produits sont de nature très différents, certains relèvent de la pure prestation de services et d'autres mettent en jeu des capitaux.

L’activité bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met l'accent sur deux aspects de l'activité d'une banque, du moins parmi les plus grandes. Les départements généraux, c'est-à-dire ceux qui ne participent pas directement à l'exploitation, sont particulièrement nombreux: départements d'études économiques et financières, département de marketing, département juridique et contentieux etc ... D'un autre côté, il existe un grand nombre de points de vente, les agences. Le réseau d'agences et de bureaux des grandes banques de dépôt comporte des centaines de points de vente.

L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : Le concept de produit lié se définit au niveau de la production et au niveau consommation. Lorsqu'un même processus de production donne naissance à deux ou plusieurs produits, lorsque la consommation d'un produit implique celle d'autres produits, on se trouve en présence de produits liés. L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés : du côté de la production, on remarque qu'un compte à vue fonctionne obligatoirement avec certaines opérations comme les dépôts et les retraits d'espèces, ou que l'ouverture d’un compte ou 35

plan d'épargne logement entraîne en général l'octroi d'un crédit en l'issue de la période d'épargne; du côté de la consommation, on note qu’un client qui demande un crédit à une banque doit y ouvrir un compte de dépôt qui sera crédité du montant accordé. De même, il est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit même s'il ne s'agit pas de produits liés: un particulier a dans une même agence de banque son compte à vue et son compte sur carnet pour des raisons évidentes de commodité, une entreprise demande à la fois un plafond d'escompte et un crédit à moyen terme.

Ces trois caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion ont des conséquences importantes : La nécessité d'une définition des produits bancaires : qu’entend-on par produit bancaire ? une double approche permet de répondre à cette question. D'une part, le produit est destiné à la clientèle et se définit par rapport à elle. Les produits bancaires étant immatériels, c'est le client qui, par sa demande, leur donne naissance. D'autre part, la livraison du produit au client suppose l'accomplissement de tout un ensemble d'opérations, à caractère administratif le plus souvent. Donc, pour le contrôleur de gestion, un produit bancaire est demandé, initié par un client et donne suite à un enchaînement d'opérations.

Mais la multiplicité des produits bancaires implique également une classification et il est très intéressant de distinguer alors deux grandes catégories de produits bancaires:  les produits ayant des capitaux comme support;  les services.

Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont la cause même de l'opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en tant qu'intermédiaire financier donc pour son propre compte, et sa situation patrimoniale est immédiatement affectée par l'offre de ces produits. Ainsi, une facilité de caisse, un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. L'évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez complexes car à côté des coûts de traitement (coûts de l'étude de la demande de crédit, coût de maintenance d'un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux mis enjeu.

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Les services sont des produits issus d'opérations que la banque effectue pour le compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinées soit destinées à des tiers: la situation patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par l'offre de ces services. L'exécution d'un ordre de virement, la remise d'un chèque à l'encaissement, l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des coûts de ces produits ne s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant du virement).

Le contrôle des risques : La plupart des décisions prises par un exploitant de banque, en agence ou en salle de marchés, accroissent les risques. Dans la banque à structure décentralisée, le contrôle de gestion s'attache à la mesure et à la surveillance des risques, avec notamment des questions comme la délégation de pouvoirs ou la centralisation des informations.

La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchés et sur le cadre dans lequel les analyses seront menées, cadre débouchant sur la mise au point d'un système d'informations de gestion.

1.1.1- Les objectifs du Contrôle de gestion :

Pour porter un jugement sur la qualité de la gestion d'une entreprise, il faut disposer d'indicateurs pertinents. Les coûts des produits sont des éléments indispensables à l'élaboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mise au point d'un système de pilotage constitue un autre objectif du contrôle de gestion.
La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. La connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.

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- La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés, remise de carnets de chèques) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits d'espèces, exécution d'ordres de virement ...). La remise en cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des services.

- L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité, la productivité se définissant par le rapport : Quantité de produits Quantité de facteurs L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. On notera que dans les banques, la prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. À certains moments de la journée, certains jours du mois, des pointes d'activité se manifestent nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le traitement des opérations. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi de certains facteurs hors des périodes de pointe.

- La simplification des filières de production : Le calcul du coût de revient d'un service peut nécessiter l'établissement d'une filière de production. L'analyse des coûts met alors en relief une chaîne de commande particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces chaînes de commande procure des gains de productivité générateurs de baisse de coûts à quantité de produit inchangée.

- Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme, les dirigeants de la banque doivent connaître les activités les plus rentables, c'est-à-dire celles qui par rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On retrouve alors la notion de coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou du dépôt. L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement: 38

au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux, au contrôle de rentabilité des agences, au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné, la collecte d'un dépôt présentant un certain nombre de caractéristiques, le fonctionnement d'une agence ou les relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque.
La mise au point d'un système de pilotage

Piloter une organisation, c'est tout à la fois fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait être aveugle, un système d'information de gestion (comptabilité générale, indicateurs de performances, tableaux de bord) alimente le système de pilotage, composé d'outils comme la planification stratégique, la gestion budgétaire ou le contrôle interne.

1.1.2- Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées:

L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe, il est important de savoir à quels niveaux et à quels départements de la banque le contrôle de gestion doit s'appliquer. Ceci permet également d'identifier les données nécessaires aux analyses de coûts et de rentabilité. Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complémentaires.

L'approche par l'organigramme

Un organigramme décrit les différents pôles d'activité d'une firme. Deux sortes d'organigrammes peuvent être utilisées.

a) L'organigramme hiérarchique

Un organigramme hiérarchique est une représentation de la structure d'une firme qui met en évidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les différents départements de la banque sont précisés de même que leurs liaisons hiérarchiques. Le 39

contrôleur de gestion doit d'ailleurs détailler l'organigramme en tenant compte des niveaux hiérarchiques les plus bas (services, sections, unités ... ).

Cette approche permet: - d'isoler les responsabilités : Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de décision et les modes de transmission des décisions. Les différents niveaux de responsabilité sont ainsi dégagés jusqu'à l'unité administrative de base.

- de déceler les données à identifier : Dans toute analyse de coûts, des données sont pertinentes, c'est-à-dire indispensables à l'analyse et d'autres ne le sont pas. Collecter des informations inutiles est une opération onéreuse. L'organigramme hiérarchique indiquant les liaisons entre les organes permet de localiser les données nécessaires.

- de déterminer les centres de profit et de responsabilité : L'organigramme hiérarchique donne une image du fonctionnement d'une banque. Les centres de profit et de responsabilité, qui seront définis plus loin, peuvent être appréhendés à partir de cette structure organique car leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais, recettes mais aussi responsabilité.

40

41

b) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une banque et non à son organisation. Dans les firmes industrielles, on distingue généralement trois fonctions: la fonction de production dont la mission est d'élaborer techniquement les produits de la firme, la fonction commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financière qui doit assurer l'équilibre des flux monétaires qui transitent par la firme. Dans la banque, une classification différente des fonctions est plus adaptée:

- fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientèle. Elle est exercée principalement dans les agences mais pas exclusivement, certaines entités comme les salles de marché ou le département d'ingénierie financière participent à cette fonction. Sa mission est donc de vendre les produits à la clie6tèle.

- fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des opérations initiées par l'exploitation. Il s'agit de la tenue des comptes des clients, de l'exécution matérielle des opérations relevant de l'exploitation; enregistrement comptable des mouvements d'un compte, envoi de relevés, etc.

- fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut être divisée en trois secteurs: •l'assistance idées: services d'études, marketing, etc. •l'assistance moyens : gestion de personnel, économat, entretien des immeubles ... • l'assistance technique: contentieux, trésorerie, inspection .... L'organigramme fonctionnel est présenté dans le schéma suivant. Il peut également faire apparaître le critère hiérarchique.

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L'intérêt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. L'organigramme fonctionnel met également en évidence l'importance des services généraux qui ne participent pas directement à l'exploitation (fonction assistance). On retrouve alors le problème de l'imputation des charges indirectes.

L'approche par les filières de production :

Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou d'un centre qui livrent un produit ou une prestation bien définie. Or, la production de services bancaires implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. Comment dans ces conditions établir le coût de revient d'un service ? L'analyse de coûts peut alors être menée en termes de filière de production, c'est-à-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en agence au travers des différents départements et sections de la banque et ce jusqu'à son accomplissement. Ces filières qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en cause plusieurs centres doivent être reconstituées soigneusement afin qu'à chaque filière corresponde un produit et un seul; leur finalité est de calculer le coût de revient d'un service.

43

1.21.2- L’approche en terme de centres de responsabilités : L'organigramme, hiérarchique ou fonctionnel, schématise l'organisation et les fonctions de la banque. Il ne permet pas toujours, notamment dans l'entreprise à mode de régulation décentralisée, de mettre en évidence les unités où les coûts et recettes qui prennent naissance. L'approche selon des centres de responsabilité est dans ce cas utile.

Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et disposant d'un système de pilotage de sa gestion. Et, en fonction de la nature du flux financier délégué, plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués.

a)- Les centres de coût :

L’entité de gestion n'engendre que des charges servant à la mise à disposition d'un produit ou d'une prestation. Dans la banque, les centres de coûts sont les plus nombreux et on peut distinguer: •Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives et à mode opératoire formalisé comme le traitement des chèques ou des virements, l'exécution des ordres de bourse ... En fait, ces centres, issus de la fonction production, livrent des prestations à la fonction exploitation que le système comptable ne valorise pas. Si, au moyen de facturations internes, on valorise les prestations fournies par les centres de coût, ils peuvent alors être assimilés à des centres de profit. •Les centres de support qui réalisent des prestations identifiables mais non répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser. Ces centres, qui relèvent de la fonction assistance, différencient leurs prestations en fonction des destinataires, ainsi les services juridiques, du contentieux ou les services d'études. •Les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non répétitives. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activités ou d'apporter un soutien aux autres centres : direction générale, comptabilité, gestion du personnel.

44

b)- Les centres de profit.

L'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes (prix et quantités). Il dégage donc une marge, un profit, qui permet de mesurer sa performance. Dans la banque, des entités comme une agence, le service de gestion de trésorerie, le département d'ingénierie financière sont des centres de profit.

Section II : Pratique du contrôle contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal Au début, la fonction de contrôle de gestion était centralisée au niveau de la Banque Centrale Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrôle de Gestion. A partir de Février 2000, cette fonction fût décentralisée et devint la Planification et Contrôle de Gestion au niveau des Banques Populaires Régionales. Comme la planification et le contrôle de gestion représentent une fonction d’aide à la prise de décision, elle est directement attachée à la présidence du Directoire. La mission principale du département Planification et Contrôle de Gestion PCG est de veiller à la rentabilité de la banque : rentabilité globale, rentabilité relation client, produit, agence (ou centre de responsabilité en général), rentabilité ligne de crédit ou encore rentabilité d’un segment de clientèle. Pour accomplir cette fonction, plusieurs relations et indicateurs sont utilisés, quelques uns d’entre eux seront présentés dans cette section.

2.12.1- Organisation du département planification planification et contrôle de gestion 2.1.1-Le chef du Département PCG

Le chef du département planification et contrôle de gestion assure les responsabilités suivantes :

Planification et Contrôle de Gestion -

Animer le processus de planification de la Banque Populaire Régionale ;

-

Animer le comité des performances ;

45

-

Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire de la Banque Populaire Régionale ;

-

Promouvoir la culture du contrôle de gestion.

Contribution à l’efficacité des dépenses de la BPR -

Participer aux travaux des commissions d’appel d’offres ;

-

Assurer le contrôle des engagements de dépenses. Organisation et gestion de l’entité

-

Définir en concertation avec l’équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de

priorité ; -

Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et

mesurer les écarts ; -

Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les

objectifs définis ; -

Veiller à l’évaluation et à l’intégration de l’impact des changements internes et

externes quant au fonctionnement de l’entité ; -

Mettre en œuvre les ressources humaines et les moyens matériels affectés pour

accomplir les missions et les attributions telles qu’elles découlent de la définition de fonction de l’entité dans le respect des préconisations des composantes du dispositif réglementaire interne. Animation de son équipe -

Développer les compétences de l’équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;

-

Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de

l’équipe ; -

Veiller à l’appropriation par l’équipe des composantes du dispositif réglementaire

interne ; -

Veiller régulièrement aux échanges professionnels ;

-

Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d’évolution de carrière

adaptés.

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Résultats attendus -

Aide à la décision pour une meilleure gestion de la banque ;

-

Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité ;

-

Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier ;

-

Mise en œuvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources humaines.

2.1.2- Le Contrôleur de Gestion : Pilotage du plan à moyen terme Le contrôleur de gestion à la BPR, entre autres, pilote l’élaboration et l’actualisation du plan à moyen terme de la banque conformément aux orientations générales et aux axes stratégiques arrêtés.

Le plan moyen terme est un instrument qui permet :
La formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ;
La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.

Le PMT fonctionne comme suit : ֠ Juillet - Octobre Élaboration de la note d’orientations Note stratégiques

Validation et approbation de la note d’orientations stratégiques

Processus de planification stratégique

Élaboration des plans à moyen terme par chaque entité du Groupe

Élaboration des budgets de la première année du plan

Processus de planification opérationnelle …

֠ Juin Recadrage annuel

֠ Décembre Notification des budgets approuvés aux différentes entités du Groupe

Approbation des résultats de la consolidation des plans et des budgets de la première année

֠ Novembre Validation des Plans à moyen terme des entités et des budgets de la première année

Consolidation et mise en cohérence des plans à m oyen terme et des budgets de la première année

… Processus de planification o pérationnelle

47

Animation de la procédure budgétaire - Consulter les budgets prévisionnels conformément aux standards du Crédit Populaire du Maroc ; - S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires, de la cohérence des actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre ; - Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la BPR. Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la BPR - Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation financière et à la position réglementaire de la BPR ; - Mener les études comparatives internes et externes à la BPR ; - Proposer des recommandations, le cas échéant.

Promotion du contrôle de gestion - Contribuer à l’orientation de la tarification, des approches (par marché,…), et des investissements en réalisant ou en validant les études de rentabilité (clientèle, agence, produit,…) - Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ; - Identifier, en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de l’Informatique de la BPR les domaines éligibles à une amélioration de la productivité, proposer les plans d’action et en suivre la mise en œuvre ; - Assister les différentes entités de la BPR dans l’utilisation des instruments de contrôle de gestion.

2.2 2.2- Missions du département planification et contrôle de gestion La mission principale du département PCG est de veiller à la rentabilité bancaire. On peut citer également de nombreuses autres missions comme :  Le suivi des agences : activité commerciale et d’intermédiation ;  Vérifier les dépôts à terme dépassant les limites réglementaires ;  Le suivi des indicateurs réglementaires (semestriellement) et leur actualisation ;

48

 Suivi et prévision des créances en souffrance : prédouteux, contentieux, compromis, et les compromis contentieux ;  Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence ;  Contrôle du budget et dépenses de la BPR Réalisation du plan moyen terme : les prévisions sur trois ans à venir concernant le budget, l’activité commerciale, les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ainsi que la révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.  Rentabilité pour les nouvelles agences qui vont être implantées et leur impact sur les anciennes agences desquelles le personnel a été transféré.  Rentabilité produit ;  Rentabilité ligne de crédit ;  Rentabilité d’un segment de clientèle.

Section 3 : Intérêts Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients 3.13.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années. La raison de ce développement est simple: il n'est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les établissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont développé, grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission, une gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Si ce phénomène se conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir déficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité client, afin d'opérer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondées sur l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, sélectivement, être mises en place.

Sur un plan plus opérationnel, la connaissance de la rentabilité client constitue pour les exploitants une arme redoutable dans la négociation commerciale. L'exploitant peut en effet,

49

en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter les risques.

Mis à part les établissements très spécialisés, les banques possèdent un nombre très important de clients - plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques à plusieurs millions pour les plus grandes - et chacun de leurs clients peut réaliser, au cours d'une période, de très nombreuses transactions, que ce soient des remises de chèques, des demandes de prêt, ou des transmissions d'ordres de bourse. Ces caractéristiques nécessitent des capacités de traitement informatique très importantes. Aussi, l’approche de la rentabilité client ne peut généralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui nécessite dès le départ une évaluation du volume d'opérations à traiter informatiquement afin de situer le projet et décider notamment du niveau de précision du calcul de rentabilité client que l'on souhaite retenir, compte tenu de son coût. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de tels projets, une équipe conjointe contrôleurs de gestion / informaticiens.

Un certain nombre d'autres préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du traitement de la rentabilité client. Le système informatique en place doit en effet assurer une identification des clients et des sections de façon efficace et complète. Cela signifie qu'il doit être en mesure d'une part, d'identifier tous les comptes possédés par un même client, les regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier les opérations effectuées par un client en retraçant leur nature (paiement d'un chèque, ordre de bourse, etc.). Chaque transaction passée au débit ou au crédit du compte à vue doit ainsi être affectée d’un « code opération » indiquant sa nature.

3.1.1- Contexte de mise en place d’une rentabilité client

Les mutations qu’a connues le secteur bancaire marocain ont contribué considérablement dans la décision de mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client. En effet, La libéralisation du secteur financier, ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont conduit à un développement sécurisé du secteur bancaire, chose qui a conduite les établissements bancaires à adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ciaprès :

50

Evolution du Rendement des Placements et des Emplois Clients 12,5%

TRd Placements TRd Emplois Clients

11,31%

10,9% 10,40%

10,94%

10,22%

10,36%

9,94% 9,86%

9,36%

9,77%

9,3%

9,13%

9,24%

8,56% 8,42%

8,48% 7,6%

8,01% 7,92%

7,98% 7,81%

7,80% 7,57%

7,90% 7,48%

7,08%

6,89% 6,66% 6,81%

6,78%

6,78%

6,0% 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

03-03

06-03

09-03

2003

03-04

D’un autre côté, cette mesure a été prise en réponse à une obligation réglementaire, à savoir l’article 36 de la circulaire n°6 de de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne des établissements de Crédit publiée en Février 2001 et qui stipule que « « Les décisions d’octroi des crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce, à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de financement, charges correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et rémunération des fonds propres) »

Ainsi, la sélection des opérations de crédit doit également tenir compte de leur rentabilité, en s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et des produits, directs ou indirects, soit la plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de financement, sur la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire du cours de l’opération de crédit et sur le coût de rémunération des fonds propres.

51

3.1.2- La rentabilité client : un des outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau

La mesure de la rentabilité client permet de renforcer les outils d’aide à la décision pour les exploitants et le réseau.

En effet, la maîtrise de la relation client est au cœur des problématiques relatives à la compréhension de la performance des réseaux bancaires. L’optimisation de la performance de ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et l’optimisation de cette rentabilité.

Aussi, permet-elle de :
optimiser la politique de tarification commerciale;
sécuriser les activités bancaires et maîtriser les risques ;
négocier les conditions particulières;
instaurer un état d’esprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le développement et la rentabilité,
analyser la segmentation de la clientèle et les activités bancaires.

La représentation suivante met en avance la position de la rentabilité client dans les outils marketing et pilotage.

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LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE

Pilotage

STRATEGIQUE Performance des Segments et marchés

Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires

Segmentation et Scoring Politique de marketing Vision Globale Client .Equipement .Activité .Rentabilité .Qualification (Risques…)

Performance Des chargés de clientèle et d’affaires

Suivi et Reporting

Marketing

OPERATIONNEL

Gestion de campagne

Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client

3.1.3- Les facteurs clés de succès de la rentabilité client
Faire des choix de la méthodologie d’évaluation de la rentabilité client et s’y tenir;
Procéder à une validation périodique des résultats obtenus ;
Communiquer et former;
Analyser les résultats avec recul ;
Traiter la rentabilité client en tant que projet associant les fonctions marketing et planification & contrôle de gestion.
Réaliser les investissements informatiques nécessaires et ce comme c’est expliqué dans la présentation suivante;

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Pilotage

Performance des Portefeuilles de Chargés de Clientèle et d’affaires

Performance Des chargés de clientèle et d’affaires

STRATEGIQUE

Marketing

Performance des Segments et marchés Segmentation et Scoring Politique de marketing

Vision Globale Client .Equipement .Activité Rentabilité .Qualification

Gestion de campagne

Transmision d’informaiton/alimentation

Base de données clients

Suivi et Reporting

OPERATIONNEL

Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client

3.23.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client procèdent en effet d’une mutation fondamentale : Passer d’une culture produit à une culture client. La réussite de cette approche passe nécessairement par une évolution du fonctionnement de l’entreprise et par un projet global couvrant les services centraux (marketing, fiance), l’agence et les commerciaux, les back-offices et les services après-vente, l’informatique et les applications existantes.

L’option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques. Il suppose reconcevoir complètement les processus de la banque.

Les banques ont aujourd’hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette « approche client », et ce parce que, leurs systèmes pou traiter, gérer et piloter leur métier sont structurés autour du produit, du compte, mais pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :

54

La résistance au changement : c’est l’une des principales difficultés rencontrées. L’approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.

Les actions permettent d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information : Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client. L’introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être des modes de rémunération, sous peine d’échec du projet.

D’un autre coté, un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la prépondérance d’une vision court terme au détriment d’une vision long terme. Une prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l’expérience du chargé de clientèle.

55

Tableau présentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilité client

Apport

Type de décision

Limites

Axes analytiques - Mesure de la - Évaluation contribution de chaque performances Managers marché au résultat global. - Allocation de - danger d’une vision CT à Marchés et ressources pondérer par une vision segments - Connaissance des prospective composantes de chaque - Benchmarking marché (PNB,FG,Provisions) - Contribution dégagée - Politique de tarification par chaque relation du client clientèle -Optimisation du - Vision globale client comportement (recettes et coût de traitement) - danger d’une vision court terme Clients - Aide à la négociation - Segmentation client - Coût de chaque canal - Tarification des canaux de distribution - Pondérer l’analyse par l’aspect - Politique de marketing « demandes des consommateurs » Canal de distribution - Volume d’affaire / CA / PNB par canal - Coût de chaque - Reenginering de fonction processus

Fonctions

- Moteur d’une vision de type ABC

- Allocation de ressources

- Compréhension mécanismes de formation des coûts

- Optimisation des performances des fonctions : input/Output

56

Troisième Chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de larentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal.

57

Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements 1.1.1- Description détaillée des règles de gestion 1.1.1 Marge sur dépôt :

Marge sur dépôts = Rendement Global des dépôts - Coût financier des Ressources
Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie souscrite et de la rémunération du reliquat des ressources du client.

RENDEMENT GLOBAL

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

RENDEMENT DES CAPITAUX REEMPLOYABLES

Les produits des emplois obligatoires sont liés aux souscriptions obligatoires issues de la réglementation bancaire en vigueur et des taux de rémunération qui leur sont affectés. Ces souscriptions sont opérées uniquement sur les dépôts à vue.

Les souscriptions obligatoires sont :  RÉSERVE MONÉTAIRE : Coefficient de la réserve monétaire (16,5%) appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.  BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME : Taux de souscription 1% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation  BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.

58

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

RESERVE MONETAIRE * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (0,75%)

BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4,25%)

BONS DE CAISSE CNCA * TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4,25%)

Les capitaux réemployables sont, quant à eux, calculés en déduisant des ressources prévisionnelles : - Les souscriptions obligatoires ; - Les valeurs en caisse estimées en appliquant aux dépôts du client le taux d’encaisse de l’agence domiciliatrice. Ce taux est mesuré par le rapport entre les valeurs en caisse et les ressources globales de l’agence (1% en moyenne).
Le coût financier des ressources est, quant à lui, la somme des charges sur dépôt rémunérées et des contributions réglementaires.

COÛT FINANCIER DES RESSOURCES

CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES

Application des taux en vigueur aux dépôts rémunérés (DAT, Comptes sur carnet, etc.)

CONTRIBUTIONS RÉGLEMENTAIRES

Fondation Hassan II: 0,25% du compte chèque pour un client MRE

Fonds de garantie des dépôts : 0,20% des ressources globales du client.

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Schéma récapitulatif de la marge sur dépôts

Encours moyen créditeur Encaisse 1%

Reliquat des ressources

Emplois obligatoires

Réserve monétaire 16.5%

BC CNCA 2%

BT HE* & PME

Rendement à 0,75 % par an (1)

Rendement à 4,25 % par an (2) (4)

Rendement global :

Rendement des placements (3)

(1+2+3)

Coût financier des Ressources (5) MARGE SUR DÉPÔTS (4)-(5)

1.1.2- La marge sur emplois :

Marge sur emplois = les intérêts et commissions à percevoir – Coût de refinancement

Elle est calculée selon le schéma suivant :

Encours moyens débiteurs

Intérêts et commissions liées aux engagements à percevoir (1)

Coût de refinancement (2)

MARGE SUR EMPLOIS (1-2)

60

(1) : Les intérêts et commissions à percevoir sont déterminés en appliquant les conditions débitrices convenues aux différentes catégories des

encours moyens prévisionnels

d’engagements de la relation : 

Taux d’intérêt,



Commissions liées aux engagements,…

(2) : Les crédits clients matérialisés par un décaissement supportent le taux moyen pondéré de la rémunération des Bons de Trésor à 52 semaines.

1.1.3- Le produit net bancaire (PNB) :

P.N.B. = Marge sur dépôts + Marge sur emplois + Les commissions(*)

(*) Les commissions en question sont :  Commissions sur fonctionnement de compte,  Commissions sur moyens de paiement;  Commissions sur opérations de commerce extérieur;  Commissions sur autres prestations de services.

1.1.4- Le résultat d’exploitation : Résultat d’exploitation = P.N.B. – Les coûts de gestion(a) – Le coût des fonds propres(b) – Le coût du risque crédit(c)

(a) : La détermination du coût de gestion est réalisée en deux temps:  Coût unitaire arrêté selon la formule suivante : Charges générales d’exploitation[1] de la B.P.R en N- 1 Nombre d’opérations[2] de l’exercice N- 1  Application du coût unitaire au nombre d’opérations client : 61

 Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des opérations projetées;  Pour une relation existante : sur la base des réalisations antérieures. [1] Frais Généraux + dotations aux amortissements [2] Toutes les opérations bancaires : ( Virements, Retraits, Escompte….)

(b) : Le coût des fonds propres réglementaires est le coût en fonds propres réglementaires nécessaires pour la transformation d’une ressource en crédit, évalué par le différentiel entre: - la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%); - le rendement de la ressource sur le marché.

CFPR = [(100 DH*pondération des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du placement de la ressource

(c) : Le coût du risque crédit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions nettes des reprises de provisions devenues disponibles à la moyenne des emplois clients. Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de provisions et des récupérations de créances amorties* + créances irrécupérables* Encours moyens des Crédits à l’économie [*] correspondant à la moyenne des 5 derniers exercices

Ce coût est appliqué aux encours moyens des crédits qui seront mis en place pour la relation client. Le coût du risque crédit de la période considérée est pondéré selon le système de cotation du CPM, soit :
25% pour les clients cotés « A » ;
50% pour les clients cotés « B » ;
75% pour les clients cotés « C » ;
100% pour les clients cotés « D ».

1.2- Cas pratique d’illustration Pour mieux assimiler ces règles de gestion, l’étude d’un cas pratique chiffré s’impose. Soit la société X dont la fiche signalétique est la suivante : 62

Forme juridique

S.A.R.L.

Capital

1 800 000 dhs 

Activité

Réalisation et installation de

systèmes solaires, photovoltaïques et thermiques 

Vente de produits sanitaires

63

DESIGNATION LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT  FACILITE DE CAISSE  ESCOMPTE COMMERCIALE  AVANCE SUR MARCHE NANTI « ASMN » LIGNES CREDITS D’INVESTISSEMENT  CREDIT A MOYEN TERME « 1 »

 CREDIT A MOYEN TERME « 2 » LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES  CAUTION PROVISOIRE  CAUTION DEFINITIVE  CAUTION RETENUE DE GARANTIE LIGNES COMMERCE EXTERIEUR  OBLIGATION CAUTIONNEE  ACCREDITIF (CREDOC)

AUT.

DATE

TAUX DUREE ECHEANCE

OBJET

1 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 8,50% 12 mois

31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation

1 500 000 19/12/2001 7,50% 7 ans

31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction d’une usine et son équipement

3 000 000 06/10/2003 7,25% 7 ans

31/12/2009 Acquisition, aménagement et équipement d’un local commercial

150 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 450 000 31/10/2002 2,00% 12 mois

31/10/2003 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation par cautions

720 000 31/10/2002 2 ,00% 12 mois

31/10/2003

400 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 2 000 000 31/10/2002 2,00% 12 mois

31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation sous forme de signatures. 31/10/2003

64

On commence tout d’abord par le calcul de la marge sur dépôt et ce comme a été illustré précédemment et en se basant sur les données de la société X :

ENCOURS MOYEN CREDITEUR

DAV PROV

1er Trim. 391.3 84 13.80

2ème trim. 211.6 84

3ème trim. 34.87 0 29.33

4ème trim. 91.84 9

(13.800+29.333)*100 / 365

=

(391.384+211.684+34.870+91.849)*100 / 365

moyenne

199.9 42 11.81 11.817 =

199.942

L’étape suivante est de calculer la marge sur emploi. En revenant à notre exemple chiffré et en suivant les étapes qui ont été exposés plus haut, on obtient : Désignation

Encours Moyens (8)

Produits des emplois (9)

Coût de refinancement (10)

Marge B = (9-10)

Compte Débiteur à vue

125 032

15 958

4 601

11 357

Escompte Commercial

66 021

6 272

2 430

3 842

Crédit Moyen Terme

1 372 921

99 515

50 523

48 991

Engagements par Signature

1 716 415

17 164

Total emplois

3 280 389

138 909

17 164 57 554

81 355

65

CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS
Comptes débiteurs à vue : 125 032 * 12,76% = 15 958
Escompte commercial : 66 021 * 9,50% = 6 272
Crédits à Moyen Terme : 99 515
Engagements par signature : 1 716 415 * 1,00% = 17.164

Ensuite, vient le tour du produit net bancaire pour être calculé :

(11) : Calcul des commissions & récupérations de frais Commissions sur remise de chèques Autres commissions Total

1 332 34 541 37 875

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CALCUL DU COUT DE GESTION Le coût unitaire de l’écriture : •Charges générales d’exploitation : Frais Généraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000 •Nombre d’écritures clientèle de la BPR : 2.629.485 •Coût unitaire de l’écriture : 94.194.000

÷ 2.629.485 =

36

Le coût de gestion de la relation : •Nombre d’écritures de la relation : 918 •Coût de gestion : 918 X 36

= 32.885


CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES

•Comptes débiteurs à vue : 125 032 X 0,52% = 650 •Escompte commercial : 66 021 X 0,52% = 343 •Crédits à Moyen Terme : 1 372 921 X 0,52% = 7.139

COUT DES FONDS PROPRES = 8.133

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Section 2: 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client 2.1.1- Hypothèses de calcul
Reconduction de l’activité ressources observée en l’année précédent celle de la demande du crédit appelée année de base ou année de référence. Exemple : 2006 est l’année de base du calcul des rentabilités prévisionnelles des demandes de crédit en 2007.
Application du taux d’évolution du nombre d’écritures de la BPR année en cours par rapport à l’année de référence.
Calcul des capitaux et des intérêts des crédits à moyen & long terme sur la base des tableaux d’amortissement.
Projection des crédits en compte sur la base de la moyenne d’utilisation observée les années précédentes.

2.2.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client Compte tenu des procédures de calcul de la rentabilité client au sein de la BPR et en réponse à l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib, nous avons essayé autant que faire se peut de développer une application automatisée capable de mesurer cette rentabilité. Cependant, la décision d’octroyer le crédit ou non reviendra au chargé de clientèle qui devrait être en mesure d’interpréter les chiffres fournis par l’application et de pouvoir prendre du recul par rapport à ces données afin de prendre une décision en fonction aussi des données externes non pris en considération par l’application et essayer de pallier ainsi aux limites de l’application déjà exposés plus haut.

L’automatisation de cette application a pour but de fournir le compte d’exploitation prévisionnel de la relation et dégager ainsi les différentes marges utilisées par la BPR. Pour cela, l’utilisateur n’aurait qu’à renseigner l’application de l’historique de la relation et des caractéristiques du nouveau crédit pour aboutir à ce tableau.

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Ainsi, l’utilisateur aura seulement 5 feuilles à renseigner avant d’aboutir au CEG prévisionnel de la relation, et ce sont : La signalétique du client. La saisie des autorisations. La saisie du nombre des opérations. La saisie des CREF (les crédits à échéance fixe). La saisie des conditions

Ces feuilles sont toutes rassemblées sur un seul menu qui crée des relations avec ses feuilles et avec les autres feuilles de calcul où s’effectuent toutes les opérations telles que les tableaux d’amortissement des emprunts, les feuilles de dépôts à terme, de bons de caisses….

Le menu de L’application

Feuille de la signalétique du client

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Feuille de saisie des autorisaations

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Feuille de saisie des conditions

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Feuille de saisie du nombre des opérations

Feuille de saisie des CREF :

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Résultat de l’application : Le CEG prévisionnel de la relation client

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En Amérique du Nord, les institutions financières ont dépensé 840 millions de dollars en solutions analytiques de mesure de la rentabilité client au cours de l’année 2004. En effet, les institutions financières organisent de plus en plus leurs stratégies autour de la rentabilité client.

Bien que les institutions financières aient, dans les dernières années, engagé des efforts significatifs afin d’analyser la rentabilité de leurs clients individuels, de nombreuses institutions continuent d’éprouver de sérieuses difficultés quant à l’utilisation opérationnelle des données.

Ainsi, le basculement vers la culture client nécessite que toutes les fonctions d’entreprise se retournent vers cette approche et surtout le département marketing. Jusqu’à présent, ce département n’a exprimé qu’un intérêt mitigé pour des données tombant traditionnellement dans le champ d’expertise du département financier : 98% des solutions analytiques de rentabilité client utilisées au sein des institutions financières sont gérées par le département financier et, dans seulement 40% des cas, les données sont transmises au département marketing. Cependant, les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus d’attention à la mesure de la rentabilité de chaque client, en sus des traditionnels indicateurs tels que le coefficient de vente croisée, le coût d’acquisition client et le taux d’attrition, en vue d’aligner leur stratégie sur des objectifs de rentabilité.

Ces constats nous poussent à nous demander si, dans la prochaine décennie, les solutions analytiques de rentabilité client ne vont pas avoir un impact significatif sur le métier de la banque de détail, à la mesure de celui qu’elles ont eu sur l’industrie de la carte de crédit revolving.

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Les annexes

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Les Abréviations CREF : Crédit à Echéance Fixe. ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties. ACNE : Avances Sur Créances Nées à l’Etranger. CEP : Compte d’Exploitation Prévisionnel. ASM : Avance Sur Marché. KRD : Capital restant du. VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extérieur. CSC : Compte Sur Carnet. BDC : Bon De Caisse. BTHE et PME : Bon de Trésor Habitat Economique et PME. Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crédit Agricole. DAT : Dépôts à Terme.

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Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques commerciales

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