9. Organizational Structure And Design.docx

MAKALAH STRUKTUR ORGANISASI DAN DESAIN

Disusun Oleh:

Fatimah Azzahra (180301001016) Fian Nur Aldias Tispanto (180301001028) Shita Arindya Nabila Fitriaputri (180301001004)

INSTITUT TRANSPORTASI DAN LOGISTIK TRISAKTI Jalan IPN Kebon Nanas No.2 Jakarta Timur, Indonesia

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, Kami panjatkan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Struktur Organisasi dan Desain”.

Makalah ini kami susun dengan maksimal dan untuk dijadikan pembelajaran Ilmu Manajemen.

Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah “Struktur Organisasi dan Desain” ini dapat memberikan

manfaat

maupun

inspirasi

Jakarta,

terhadap

September

pembaca.

2018

Penyusun

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................................... i DAFTAR ISI................................................................................................................................................. ii BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................................................................ 1 1.1 LATAR BELAKANG ........................................................................................................................ 1 1.2 RUMUSAN MASALAH .................................................................................................................... 1 1.3 TUJUAN MAKALAH........................................................................................................................ 2 BAB 2 PEMBAHASAN ............................................................................................................................... 3 2.1 PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI DAN DESAIN ........................................................... 3 2.2 ENAM ELEMEN DESAIN ORGANISASI ....................................................................................... 3 2.3 MODEL DESAIN ORGANISASI...................................................................................................... 6 2.4 FAKTOR-FAKTOR KONTINJENSI................................................................................................. 7 2.5 STUDI KASUS ................................................................................................................................... 8 BAB 3 PENUTUP ...................................................................................................................................... 13 3.1 KESIMPULAN ................................................................................................................................. 13 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 14

ii

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah : 1.

Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya

2.

Teknologi yang di gunakan

3.

Anggota atau orang-orang yang terlibat dalam organisasi

4.

Ukuran organisasi Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh

manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontinjensi, yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

1.2 RUMUSAN MASALAH 1. Apakah pengertian struktur organisasi dan desain? 2. Apa saja enam elemen desain organisasi? 3. Apakah dimensi struktur itu? 1

4. Apa saja model desain organisasi?

1.3 TUJUAN MAKALAH 1. Mengetahui pengertian struktur organisasi dan desain 2. Mengetahui apa saja enam elemen dalam desain organisasi 3. Memahami apa itu dimensi struktur 4. Mengetahui model desain organisasi

2

BAB 2 PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI DAN DESAIN Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pengertian struktur organisasi menurut beberapa ahli: 1. Struktur organisasi adalah pola formal mengelompokkan orang dan pekerjaan (Gibson dkk, 2002:9). 2. Struktur organisasi yaitu menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab, rentang kendali dan sistem pimpinan organisasi (Hasibuan, 2004:128). Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas da alam organisasi termasuk didalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumber daya organisasi dalam memproses, menciptakan, menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa. Ivancevich mendefinisikannya sebagai proses penentuan dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

2.2 ENAM ELEMEN DESAIN ORGANISASI 1. Spesialisasi Kerja Adanya pembagian kerja yang dibagi menjadi beberapa bagian dengan tujuan agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain dalam upaya peningkatan output kerja. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan pekerjaan tidak dikerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa langkah dan setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda.

3

2. Departementalisasi Kegiatan pekerjaan bersama yang harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali. Adapun lima bentuk umum departementalisasi: 

Departementalisasi Fungsional, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilakukan.



Depastementalisasi Produk, mengelompokkan pekerjaan berdsarkan lini produk.



Departementalisasi Geografis/Wilayah, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan wilayah.



Departementalisasi Proses, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan arus produk atau pelanggan.



Departementalisasi Pelanggan, mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan.

3. Rantai Komando Merupakan garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon (tingkat jabatan struktural) paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. Rantai komando memiliki 3 konsep: 

Wewenang merupakan hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya.



Tanggung Jawab merupakan kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang dibebankan.



Kesatuan Komando merupakan prinsip manajemen yang menyatakan bahwa tiap-tiap orang harus melapor kesatu manajer saja.

4. Rentang Kendali Merupakan jumlah karyawan yang dapat dikelola seorang manajer secara efisien dan efektif. Keahlian dan kemampuan manajer serta karyawan dan juga sifat pekerjaan yang sedang dikerjakan merupakan faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang memadai yang dapat dikelola oleh seorang manajer. Contohnya, makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan maka makin sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan.

4

5. Sentralisasi dan Desentralisasi Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik didalam organisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Adapun perbedaan keuntungan antara sentralisasi dan desentralisasi, sebagai berikut:

SENTRALISASI 

DESENTRALISASI 

Keputusan komprehensif yang akan diambil.

Setiap keterbatasan

manajer terhadap

mempunyai jumlah

informasi. 



Penghematan dan lebih efektif.

Dapat menanggapi perubahan dengan cepat.





Lebih mudah untuk menunjukkan kepemimpinan yang kuat.

Memberi masukan lebih rinci bagi pengambilan keputusan.

6. Formalisasi Sejauh mana organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu distandardisasikan. Jika formalisasi rendah, perilaku para pegawai relatif tidak terprogram. Karena kebijakan dari seseorang di dalam pekerjaannya berbanding terbalik dengan jumlah perilaku yang diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi, maka makin besar standardisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan oleh seorang pegawai. Standarisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk mempertimbangkan alternatif.

5

2.3 MODEL DESAIN ORGANISASI Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Pada penerapannya, model desain organisasi terdiri dari 2 model, yaitu Desain Organisasi Mekanistik dan Desain Organisasi Organik.

1.

Desain Organisasi Mekanistik

Merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja level bawah. Struktur mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan, regulasi, tugas – tugas terstandarisasi, dan pengendalian yang seragam. Desain ini berupaya meminimalkan dampak dari kepribadian, penilaian, dan ambiguitas yang beragam karena sifat – sifat dasar manusia ini dipandang sebagai hal yang inefisien dan inkonsisten. Meskipun tidak ada organisasi yang benar – benar mekanistik, hampir seluruh perusahaan besar memiliki sebagian dari karakteristik mekanistik ini. Adapun proses dari organisasi mekanistik, sebagai berikut: 

Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan.



Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa, aman, dan ekonomik melalui perasaan takut dan sanksi.



Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan cenderung terganggu tidak akurat.



Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh bawahan atas tujuan dan metode departemental.



Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.



Proses penyusun tujuan dilakukan di tingat puncak original, tanpa mendorong adanya partisipasi kelompok.



Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

6

2.

Desain Organisasi Organik

Suatu struktur yang amat adaptif dan fleksibel. Organisasi organik bisa jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan. Tugas – tugas organisasi sering kali dikelola dalam tim pekerja. Para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untuk menangani beragam permasalahan dan aktivitas, dan mereka hanya membutuhkan aturan formal yang minim serta sedikit pengawasan langsung. Adapun proses organisasi organik, sebagai berikut: 

Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.



Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode Partisipasi.



Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas keseluruh organisasi yaitu ke atas ke bawah dan ke samping.



Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, baik atasan ataupun bawahan dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.



Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok.



Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.



Proses kendali menyeber ke seluruh organisasi dan menekan pemecahan masalah dan pengendalian diri.

Desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman pada teori sebagai satu cara terbaik melainkan manajer harus menerima sudut pandang bahwa desain mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau sub-sub untit di dalamnya.

2.4 FAKTOR-FAKTOR KONTINJENSI Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah:

1.

Strategi dan Struktur

Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi. Karena sasaran organisasi merupakan bagian penting dari strategi organisasi. Perubahan dalam strategi perusahaan menghasilkan perubahan struktur organisasi yang mendukung strateginya. 7

2.

Teknologi dan Struktur

Organisasi menyesuaikan struktur perusahaan terhadap teknologi dengan mempertimbangkan seberapa rutinnya teknologi merekam digunakan untuk mengubah input menjadi output.

3.

Ukuran dan Struktur

Banyak bukti menunjukkan bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.

4.

Ketidakpastian Lingkungan dan Struktur

Sebagian organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan ketidakpastian yang rendah, sementara organisasi lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak ketidakpastian.

2.5 STUDI KASUS A.

Situasi Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya

pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya. Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”. Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

B.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut: a)

Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing

profit center.

8

b)

Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang

paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup. c)

Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan

berjuang dalam budaya ini. d)

Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi

parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

C.

Masalah Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan

biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biaya managing director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung. Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup. Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba. Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba

9

yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan. Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.” Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘. Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi. Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orangorang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang. Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan. Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unitunit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup. Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit. Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba. Masalah utamanya adalah komunikasi strategi

10

sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

D.

Solusi Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk

memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan. Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan. Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier. Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan. Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas. Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan. Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

E.

Hasil dan manfaat 11

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama. Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru. Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama. Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

F.

Program penguatan Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis –

melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan. Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill). Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya. Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

12

BAB 3 PENUTUP

3.1 KESIMPULAN Struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Struktur organisasi-organisasi memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.

13

DAFTAR PUSTAKA



https://www.academia.edu/30237906/Makalah_struktur_dan_desain_organisasi



https://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi#Elemen_struktur_organisasi



http://www.infodanpengertian.com/pengertian-struktur-organisasi-menurut

14