7 Habits[1]

The 7 Habits of Highly Effective People

ภูมิหลัง 7 Habits หนังสือ The 7 Habits of Highly Effective People เขียนโดย Stephen R. Covey หุนสวนผู กอตั้งบริษัท FranklinCovey

องคกรดานการพัฒนาภาวะผูนําและความมีประสิทธิผลในการ

ทํางาน และอาจารยแหง Brigham Young University สหรัฐอเมริกา Covey เขียนหนังสือเลมนี้ ออกมาในป ค.ศ. 1989 ซึ่งพอเหมาะพอเจาะกับยุคที่ผูคนกําลังกระหายแนวคิดใหมๆ ในการ คนพบสิ่งที่พวกเขาตองการในชีวิต สวนหนึ่งที่ผลักดันใหหนังสือเลมนี้ประสบความสําเร็จอยาง สูง แนวคิดที่ฉีกจากหนังสือแนว How to ทั่วไปที่มักแนะนําใหเปลี่ยนแปลงการกระทําภายนอก ขณะที่ Covey ย้ําความสําคัญของการเอาชนะตัวเองและเปลี่ยนแปลงจาก ภายใน ไมใชแคบุคลิก แตลงลึกถึงอุปนิสัย The 7 Habits จึงเปนสวนผสม ที่ลงตัวของแนวคิดการพัฒนาตนเองกับคูมือนักบริหารหรือผูนําองคกร และ เขาทางตามหลักการตลาดที่ผนวก 2

กลุมเปาหมายเขาดวยกัน ประวัติ

สวนตัวของ Covey เขาเกิดเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม ค.ศ. 1932 จบจาก มหาวิทยาลัยยูทาห แลวไปเรียนตอ MBA ที่ฮาวารด จากนั้นไปไดปริญญา เอกที่ Brigham

Young

University

ซึ่งระหวางเรียนเขาก็ทํางานอยูที่นั่น ในฐานะผูชวย

อธิการบดีและเปนอาจารยสอนวิชาการจัดการธุรกิจและพฤติกรรมองคกร ทางดานครอบครัว เขา สมรสกับ Sandra Merrill Covey มีบุตรดวยกัน 9 คน ซึ่งตอมาก็มีสวนรวมในหนังสือบางเลม ของเขาดวย กอนหนาที่จะตั้ง FranklinCovey ขึ้นในป ค.ศ. 1997 นั้น เขาไดกอตั้งธุรกิจของ ตัวเองในนาม Covey Leadership Center ระหวางนั้นก็ประสบความสําเร็จอยางสูง ไดรับรางวัล เกียรติคุณมากมาย อาทิ International Entrepreneur of the Year ในป ค.ศ. 1994 รางวัล Services

Entrepreneur

of

the

Year

จาก Inc.

Magazine

และรางวัล National

Entrepreneur of the Year ในป 1996 จนกระทั่ง 30 ตุลาคม 1997 ไดตัดสินใจรวมกิจการกับ Franklin Quest กลายเปนบริษัท FranklinCovey ที่มีพนักงานกวา 3,000 คน ทํารายไดกวาป ละ 350 ลานเหรียญสหรัฐ โดยมีบริษัทตัวแทนอยูในประเทศตางๆ เกือบทั่วโลก ใหบริการกับ ลู ก ค า องค ก รที่ ต อ งการจั ด ฝ ก อบรมเพื่ อ พั ฒ นาประสิ ท ธิ ภ าพและภาวะผู นํ า ของบุ ค ลากร ใน เมืองไทยเองมี Pacrim

Group

เปนตัวแทนที่ไดรับอนุญาตเพียงรายเดียว นอกเหนือจาก

หนังสือ The 7 Habits of Highly Effective People ที่ประสบความสําเร็จอยางสูงแลว Covey ไดออกซีดีเรื่องเดียวกันตามมาดวย ทํายอดขายไดกวา 1.5 ลานแผน หนังสือดานภาวะผูนําใน ชื่อ Principle-Centered Leadership ก็มียอดขายกวา 1 ลานเลม ขณะที่หนังสือเกี่ยวกับการ บริหารเวลาชื่อ First Things First ที่เขาเขียนรวมกับ A. Roger และ Rebecca R. Merrill ก็มี

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

1

The 7 Habits of Highly Effective People ยอดขายกวา 2 ลานเลม และ The 7 Habits of Highly Effective Families ที่ตีพิมพออกมาเมื่อ ป 1997 ก็ขึ้นแทนหนังสือขายดี ติดอันดับ 4 ของชารต New York Times หลังวางแผงแค 3 เดือน ตลอดเวลา ที่ผานมาแนวคิดจากหนังสือ The 7 Habits of Highly Effective People ถูกนําไปใชสราง ประสิทธิภาพใหกับองคกรตางๆ มากมาย อาทิ บริษัทผูผลิตชิ้นสวนรถยนตรายหนึ่งสามารถเพิ่ม คุณภาพการทํางานได 40%

เพิ่มการผลิตไดเปน 2

เท าโดยไมตองเพิ่มคน และเพิ่ ม

ประสิทธิภาพการสงสินคาไดตรงเวลาถึง 98% หรือกรณีของอีกบริษัทที่สามารถลดคาใชจายได กวา 3.5

ลานเหรียญ จากการพัฒนากระบวนการผลิต จากขอมูลที่ไดเก็บรวบรวมขอมูลมา

เหลานี้ ผนวกกับประสบการณความสําเร็จในการทํางานของเขาเอง เปนเหมือนการวิจัยเชิงลึก เก็บขอมูลซ้ําจากแหลงเดียวกันในระยะยาว จนลาสุดเปนที่มาของการตีพิมพภาคตอของ The 7

Habits of Highly Effective People ในชื่อวา The 8th Habit : From Effectiveness to Greatness Covey

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

2

The 7 Habits of Highly Effective People บทนํา การพัฒนาอุปนิสัย อุป นิ สัยเปนองคประกอบที่เกิดจากความสั ม พั นธรว มระหวางความรู ทั ก ษะ และความ ปรารถนา ความรู คือความเขาใจวาจะตองทําอะไรและทําไมตองทําสิ่งนั้น ทักษะ คือรูวาจะทํา สิ่ ง นั้ น ได อ ย า งไร ความปรารถนา คื อ แรงจู ง ใจหรื อ ความต อ งการที่ จ ะทํ า สิ่ ง นั้ น ในการสร า ง อุปนิสัยเราจะตองพัฒนาองคประกอบทั้ง 3 ประการขางตนนี้ คุณลักษณะ (Character) และบุคลิกภาพ (Personality) ความสัมพันธระหวางคุณลักษณะ และบุคลิกภาพ สาธิตไดจากภาพภูเขาน้ําแข็ง สวน ยอดของภูเขาน้ําแข็ง (บุคลิกภาพ)

คือสิ่งที่คนมองเห็นกอนจากภาพนอก แมวาภาพพจน

เทคนิ ค และทั ก ษะสามารถส ง ผลให เ กิ ด ความสํ า เร็ จ ภายนอกก็ ต าม แต น้ํ า หนั ก ของความมี ประสิทธิผลที่แทจริงจะอยูในคุณลักษณะที่ดีซึ่งเปนปจจัยพื้นฐานของชีวิต เชน ความออนนอม ถอมตน ความซื่อสัตยจงรักภักดี ความกลาหาญ ความยุติธรรม ความพากเพียร การมีชีวิตอยู อยางเรียบงายไมหรูหรา และการปฏิบัติตอผูอื่นเสมือนกับปฏิบัติตอตนเอง สิ่งเหลานี้ถูกรวบรวม สรางเปนหลักการเพื่อใหประพฤติปฏิบัติจนเปนนิสัยและเปนธรรมชาติ จรรยาบรรณด า นบุ ค ลิ ก ภาพ เช น การเติ บ โตทางบุ ค ลิ ก ภาพ การอบรมเทคนิ ค การ ติดตอสื่อ สาร การอบรมในหลักสูตรการจู งใจผูอื่ น และวิ ธีมองโลกในแง บวก สิ่งเหล านี้ ก็ เป น ปจจัยตอความสําเร็จ แตเปนปจจัยรอง ปจจัยหลัก คือการมีอุปนิสัยที่ดี สี่ระดับแหงภาวะผูนํา เจ็ดอุปนิสัย (The Seven Habits) ประยุกตใชไดทั้ง 4 ระดับภาวะผูนํา (บุคคล ระหวางบุคคล การจัดการ และองคกร)

ในการพัฒนาตนเองจากภายในสูภายนอกโดยการสรางความน า

ไววางใจสวนบุคคลขึ้นมา ทานไดสรางความไววางใจระหวางบุคคลและพัฒนาความสัมพันธที่ดี เมื่อมีความไววางใจ ทานก็สามารถใหอํานาจแกบุคคลหรือกลุมบุคคลในองคกรไดอยางมั่นใจ เพื่อที่จะกอใหเกิดผลที่ตองการ ดวยบุคคลที่ไดรับมอบอํานาจดังกลาง องคกรสามารถวางระบบ และโครงสรางใหสอดคลองไดดียิ่งขึ้นกับพันธกิจขององคกร และมีกลยุทธที่ตอบสนองตอความ ตองการของผูมีสวนไดสวนเสียในองคกร การมีแนวทางเดียวกันของระบบและโครงสรางของ องคกรยอมจะสงผลใหเกิดการใหอํานาจ และความไววางใจที่สูงขึ้น

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

3

The 7 Habits of Highly Effective People ภาวะผูนําสวนบุคคล และภาวะผูนําระหวางบุคคล ภาวะผูนําสวนบุคคลเริ่มมาจากความนาไววางใจ การที่จะนําผูอื่นอยางมีประสิทธิผล บุคคลผูนั้น ตองมีความสามารถในการนําตัวเองใหเปนคนมีประสิทธิผลกอน เมื่อสามารถแสดงออกใหเห็น ถึ ง ความเป น คนที่ น า ไว ว างใจได แ ล ว (ความสมดุ ล ระหว า งความรู ความสามารถสู ง และ คุณลักษณะที่ดี) คนอื่นๆ ก็จะเริ่มวางใจเขาในฐานะผูนําได ภาวะผู นํ า ระหว า งบุ ค คลสร า งขึ้ น จากความไว ว างใจ และความไว ว างใจซึ่ ง สร า ง ความสัมพันธอันมั่นคงนั้นเกิดจากบุคคลที่นาไววางใจ คุณลักษณะ และความรูความสามารถ การจะมี ป ระสิ ท ธิ ผ ลที่ แ ท จ ริ ง ในสาขาใดสาขาหนึ่ ง บุ ค คลนั้ น ต อ งมี ค วามสมดุ ล ระหว า ง คุณลักษณะและความรูความสามารถที่ดี เมื่อรักษาปจจัยทั้งสองใหสมดุลได เขาจะสรางความ นาไววางใจสวนบุคคลของเขา และความไววางใจของเขาตอบุคคลอื่นได -

บุคคลที่มีคุณลักษณะที่ดี จะแสดงออกซึ่งความซื่อสัตยตอตนเองและผูอื่น วุฒิภาวะ และความใจกวาง

-

บุคคลที่มีความรูความสามารถสูง คือผูมีความรูและความสามารถในสาขาใดสาขา หนึ่ง

วงจรวุฒิภาวะ วงจรวุฒิภาวะ เป น การแสดงความสั ม พั นธ และเชื่ อมโยงกั นของเจ็ ดอุ ป นิ สั ย ชั ยชนะในสั งคม และชัยชนะสวนตน รวมทั้งขั้นตอนของการกาวไปสูการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

4

The 7 Habits of Highly Effective People -

ชัยชนะสวนตน เริ่มตนจากตัวเราเองกอน เราปรับปรุงคุณลักษณะ แรงเราจูงใจและ กรอบความคิดของเรา เราเลือกการตอบสนองตามคานิยมที่กําหนดจากภายในตัวเรา (อุปนิสัย 1)

เราใชภาวะการเปนผูนําตนเอง (อุปนิสัย 2)

และการบริหารตัวเอง

(อุปนิสัย 3) ในการสรางวินัยใหเกิดขึ้นกับตัวเอง เราไดมาซึ่งชัยชนะสวนตนและขยับ ตนเองจากพึ่งผูอื่นมาพึ่งตนเองได -

ชัยชนะในสั งคม ในขณะที่เราพัฒนาการพึ่ ง พาซึ่ งกั นและกั น เราก็ มี เครื่ องมื อที่ จะ สรางความสัมพันธอันมีประสิทธิผลมากขึ้น เมื่อเรามีความกาวหนาในชัยชนะสวนตน เราก็มีความพรอมมากขึ้นที่จะประสบความสําเร็จในการสรางความสัมพันธ (ชัยชนะ ในสังคม) ในฐานะที่เปนคนพึ่งตนเองได เราอาจเลือกภาวะการพึ่งพาซึ่งกันและกัน เพื่อที่จ ะพัฒนาความสัม พันธ ที่ ยาวนานและร ว มมื อกั น ในการติ ดต อกั น เราควรจะ แสดงหาผลประโยชนรวมกัน (อุปนิสัย 4 ) พูดคุยกันอยางเขาอกเขาใจ (อุปนิสัย 5) และใหคุณคากับความแตกตาง (อุปนิสัย 6)

เมื่อเราขยายความผูกพันที่จะนําเอา

อุปนิสัยทั้งหมดไปใชโดยการปฏิบัติอุปนิสัยที่ 7

เราก็สามารถปรับปรุงตนเองได

อยางตอเนื่อง

แบบจําลองพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลง มีองคประกอบสําคัญหลายองคประกอบที่มีผลกระทบตอความสําเร็จของเรา เมื่อเราพิจารณา และฝ ก ฝนตนเองบนป จ จั ย เหล า นี้ ด ว ยหลั ก การที่

See/เห็น

ถูกตองเราจะสามารถเปลี่ยนแปลงผลที่เราบรรลุได แตละอุปนิสัยของเจ็ดอุปนิสัยอยูบนพื้นฐานของ องคประกอบดังตอไปนี้ หลักการ ที่เปนพื้นฐานของอุปนิสัย 1. กรอบความคิด อันสอดคลองกับหลักการ

Do ทํา

Get กระทํา

3. กระบวนการ หรือความคิดและพฤติกรรม ซึ่งกระทบถึงผลที่เราบรรลุได

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

5

The 7 Habits of Highly Effective People

ATTITUDE

+

ACTION

VALUE

-

Foundation Principle

Paradigm Shift PARADIGM

Do

P/PC

Trust EBA

CHARACTER

+

COMPETENCE

P IP EMOTIONAL CONTINUUM

Effectiveness

หลักการ

+

TRUST WORTHNESS

See

Get

HABIT

คือกฎธรรมชาติหรือความจริงขั้นพื้นฐานซึ่งเปนอยูอยางอิสระ จากความรูที่

เรามีอยู เชน ความซื่อสัตยตอตนเองและตอผูอื่น ความจงรักภักดี ความอดกลั้น ความเรียบงาย ความกลาหาญ ความรักและผูกพัน การอุทิศ และความยุติธรรม

คานิยม คือความเชื่อและอุดมคติสวนบุคคล สิ่งที่สําคัญตอเรา คุณคาหรือลําดับความสําคัญที่ เรามอบใหแกบุคคล สิ่งของ ความคิด หรือหลักการ

กรอบความคิด

คือวิธีการที่บุคคล มอง เขาใจ และตีความเกี่ยวกับโลกที่อยูรอบตัว

การมองกรอบความคิดเปรียบเสมือนแผนที่ โดยแผนที่หรือการนําเสนอดวยวิธีการใดๆ จะไมเคย ครบถ ว นสมบู ร ณ ด ว ยตั ว ของมั น เอง แผนที่ ห รื อ การนํ า เสนอด ว ยวิ ธี อื่ น นั้ น ขาดมิ ติ ขาดความ ครบถวนและขาดความถูกตองแมนยํา ทํานองเดียวกัน กรอบความคิดก็ไมเคยครบถวนสมบูรณ เราไมสามารถเขาใจกรอบความคิดผูอื่นไดอยางเต็มที่ หรือรูรายละเอียดทั้งหมด หรือมีขอมูล จริงอยางครบถวน ผลก็คือไมมีบุคคลสองคนใด ที่จะมีกรอบความคิดที่เปนแบบเดียวกัน

กระบวนการ

คื อชุ ดของกิจกรรมทางความคิดหรื อกายภาพซึ่งเชื่ อมโยงกั น

กระบวนการที่ มี ป ระสิ ท ธิ ผ ล จะมี ส ว นส ง ผลต อ พฤติ ก รรมหรื อ อุ ป นิ สั ย ที่ ป ระสงค ที่ เ รากํ า ลั ง พยายามพัฒนา ยกตัว อยางเช นกระบวนการหกขั้นตอนในอุ ป นิสัย ที่ 3

ชว ยให เราบริ ห าร

ความสั ม พั นธ กั บ ผู อื่ น กิ จ กรรมต า งๆ และผลที่ต อ งการได อ ย า งมี ป ระสิ ทธิ ผ ล ในอุ ป นิ สั ย ที่ 6 BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

6

The 7 Habits of Highly Effective People กระบวนการสําหรับการหาทางเลือกที่สาม ชวยใหเราคนพบทางออกอยางสรางสรรคที่จะทําให ทุกฝายที่เกี่ยวของพอใจ ในบางครั้งกระบวนการรวมไปถึงเครื่องมือที่ชวยสรางและย้ําพฤติกรรมหรืออุปนิสัยที่ตองการ เชน The Seven Habits Organizer เปนเครื่องมือที่ใชเพื่อชวยย้ําเตือนใหทําสิ่งที่สําคัญกอน การเปลี่ยนกรอบความคิด การเปลี่ยนกรอบความคิด คือการเปลี่ยนในวิธีการคิดซึ่งไดมาเมื่อเราไดรับความรูและ ความเขาใจเพิ่มเติม บอยครั้งที่คนแตละคนจะปรับปรุงความเขาใจความครบถวนสมบูรณ และ ความถูกตองด วยตนเอง ทําให มุ ม มองของเขาเปลี่ ยนไป เพราะว า ความสั ม พั นธ ข องมนุ ษ ย มี ความสําคัญอยางยิ่ง บุคคลที่มีประสิทธิผลจะสรางโอกาสสําหรับการเปลี่ยนกรอบความคิด เขา พยายามเขาใจกรอบความคิดของบุคคลอื่น และเขาจะเปดใจกวางและยอมใหผูอื่นไดแสดงออก ไดอยางเต็มที่ เรามองเห็นตัวเองผานกระจกเงาสังคม เมื่อบุคคลอื่นสะทอนมุมมอง ความคิดเห็น และกรอบความคิดของเขาเกี่ยวกับตัวเราผาน คําพูดและความประพฤติของเขา ทําใหเรามองเห็นตัวเราจากสิ่งที่เราเรียกวา กระจกเงาสังคม เนื่องจากขอมูลที่เราไดรับจากกระจกเงาสังคมอยูบนพื้นฐานที่วาคนอื่นคิดอะไรเกี่ยวกับตัวเรา มันอาจจะไมถูกตองหรือผิดเลยก็ได ดังนั้นสิ่งที่เรามองเห็นวาเปนศักยภาพของตัวเรา อาจจะ เปนภาพที่ถูกตองของความสามารถและคุณลักษณะของเรา มากกวาที่เรามองเห็นจากกระจก เงาสังคม ความเชื่อที่กลายเปนความจริง เรามีประสบการณในเรื่องความเชื่อที่กลายเปนความจริง ก็ตอเมื่อความเชื่อในตัวเราเอง มีอิทธิพลตอคุณลักษณะ พฤติกรรมและการกระทําของเรา กรอบความคิดของเราและการมอง ของบุคคลมีอิทธิพลตอวิธีเราปฏิบัติตอเขา วิธีที่เราปฏิบัติตอผูอื่นมีอิทธิพลตอพฤติกรรมของเขา สิ่งที่เราเชื่อเกี่ยวกับตัวเราและผูอื่นมีอิทธิพลตอการมองตัวเอง พฤติกรรมและผลงาน ความเชื่อ ของเราเกี่ ย วกั บ ตั ว เราสามารถจํ า กั ด ฉุ ด รั้ ง และทํ า ให เ สี ย กํ า ลั ง ใจ หรื อ ในทางตรงกั น ข า ม สามารถยืนยันและสงเสริมศักยภาพของตัวเราได ความสมดุล P/PC คือหลักการของความมีประสิทธิผล หลายคนมองความมี ป ระสิ ท ธิ ผ ลเสมื อ นปริ ม าณงานที่ ท า นทํ า สํ า เร็ จ หรื อ อั ต ราของผลผลิ ต อยางไรก็ตาม ความมีประสิทธิผลอันแทจริงนั้นเปนผลมาจากความสมดุลของสิ่งสองสิ่ง 1. ผลผลิตที่ตองการ (ไขทองคํา หรือ P)

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

7

The 7 Habits of Highly Effective People 2. ความสามารถในการผลิต (ทาน หรือ PC ความสามารถของสินทรัพยที่จะผลิตผล ตอไปเรื่อยๆ) สวนประกอบทั้งสองนี้จะตองสมดุลกันเพื่อที่จะคงไวซึ่งความมีประสิทธิผล การดูแลรักษา การ ทะนุ บํ า รุ ง และเพิ่ ม ความสามารถของสิ น ทรั พ ย ที่ ช ว ยให เ ราสามารถผลิ ต ผลที่ ป ระสงค ไ ด (สงเสริมความสามารถในการผลิต) คือแกนสารของความมีประสิทธิผลอันแทจริง ทรัพยากรที่ สําคัญที่สุดที่องคกรมีอยูคือ ความสัมพันธระหวางบุคคลขององคกร รวมทั้งผูมีสวนไดสวนเสีย ทั้งภายในและภายนอกองคกร บัญชีออมใจ บัญชีออมใจ เปนคําเปรียบเทียบอันทรงพลังที่เกี่ยวกับปริมาณของความไววางใจ ที่ได สรางขึ้นมาจากความสัมพันธ คําเปรียบเทียบนี้ชี้วาการติดตอกับผูอื่นอาจจะจําแนกเปนการฝาก หรือการถอนได ยกตัวอยางเชน ทานกอใหเกิดความไววางใจในผูอื่นโดยการแสดงความเมตตา รักษาสัญญา ทําตามความคาดหวง แสดงใหเห็นถึงความจงรักภักดี และกลาวคําขอโทษ พูดอีก นัยหนึ่งก็คือทานไดเติมบางสิ่งบางอยางลงในความสัมพันธแลว ทานสรางและซอมแซม การ ถอนเปนการกระทําในทางตรงกันขามพฤติกรรมและการกระทําที่เขาขาย เชน ความเห็นแกตัว ไมรักษาสัญญา ไมทําตามความคาดหวัง ตีสองหนาและหยิ่งเกินกวาที่จะยอมรับวาตนทําผิด และขอโทษ จะทําใหความสัมพันธเลวลง การถอนเปนการลดความไววางใจในความสัมพันธ

อุปนิสัยที่ 1 บี-โปรแอกทีฟ เปนอุปนิสัยแหงวิสัยทัศนสวนบุคคล บี-โปรแอคที ฟ หมายความว า ในฐานะที่ เ ราเป นมนุ ษ ย เ ราต อ งรั บ ผิ ด ชอบชี วิ ต เราเอง ธรรมชาติพื้นฐานของเราคือเปนผูกระทําไมใชผูถูกกระทํา เปนสิ่งที่มีประโยชนมากที่เราจะแบง คําวา ”ความรับผิดชอบ ” (Responsibility) ออกเปนสองสวน การตอบสนอง (Response) และ ความสามารถ (Ability) ซึ่งหมายถึงความสามารถในการเลือกตอบสนองของทาน บุคคลที่โป รแอกทีฟสูงยอมรับความรับผิดชอบดังกลาว บุคคลเหลานี้จะไมโยนความผิดใหกับสิ่งแวดลอม หรือการถูกสภาวะบังคับ (Conditioning) พฤติกรรมของตนเปนผลมาจากการเลือกจากจิตสํานึก โดยมีพื้นฐานบนคานิยมมากกวาที่จะเปนผลมาจากสภาวะของตนโดยมีพื้นฐานบนความรูสึก สิ่งที่ตรงกันขามกับโปรแอกทีฟ คือ รีแอกทีฟ จิตวิญญาณของคน รีแอกทีฟ คือการโยน ความรับผิดชอบใหผูอื่น ภาษาของเขาทําใหเขาไมตองรับผิดชอบเชน “นั่นคือตัวฉัน นั่นเปนสิ่งที่ฉันเปน” ฉันถูกกําหนดมาเชนนี้ฉันไมสามารถทําอะไรได

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

8

The 7 Habits of Highly Effective People “เขาทําใหฉันโกรธแทบเปนบา” ฉันไมตองรับผิดชอบ สภาวะอารมณของฉันถูกควบคุม โดยสิ่งที่อยูนอกเหนือการควบคุมของฉัน นักวิทยาศาสตรดานพฤติกรรมหลายคนไดสรางแบบจําลองแบบรีแอคทีฟ ตัวกําหนดที่มี ผลตอพัฒนาการของมนุษย สิ่งเราการตอบสนองของพฤติกรรมของมนุษย ความคิดพื้นฐานคือ เราถูกกําหนดใหตอบสนองในลักษณะใดลักษณะหนึ่งตอสิ่งเราอยางใดอยางหนึ่ง ในทางตรงกัน ขามแบบจําลองพฤติกรรมของมนุษยแบบโปรแอคทีฟระบุวา ในระหวางสิ่งเราและการตอบสนอง มีความเปนอิสระของเราที่จะเลือกการตอบสนองอยู ในฐานะมนุษย เรามีคุณสมบัติเฉพาะของมนุษย 4 ประการซึ่งแยกเราออกจากสิ่งมีชีวิต อื่น ๆ สิ่งที่เปนคุณสมบัติเฉพาะนี้อยูที่พื้นที่ระหวางสิ่งเราและการตอบสนอง •

การรูตนเอง เปนความสามารถของเราที่จะมองตนเอง และตรวจสอบความคิด สิ่งจูงใจ อุปนิสัย และกรอบความคิดของเรา

•

จิ ต สํ า นึ ก ซึ่ ง ทํ า หน า ที่ เ ป น ระบบชี้ นํ า ภายในของเราซึ่ ง ทํ า ให เ รารู สึ ก เมื่ อ เรา กระทําการหรือคิดที่จะกระทําการในทางที่จะขัดตอหลักการ

•

จิ น ตนาการในทางสร า งสรรค คื อ ความสามารถของเราที่ จ ะสร า งสรรค ใ น จิตใจของเรา ซึ่งอยูนอกเหนือความเปนจริงในปจจุบัน

•

ความประสงค อิ ส ระ คื อ ความสามารถของเราที่ จ ะกระทํ า การเป น อิ ส ระจาก อิทธิพลอื่น ๆ ทั้งปวง

จินตนาการ

จิตสํานึก

การ ตอบสนอง

สิ่งเรา อิสระที่จะ

ความประสงค

การเรียนรู

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

9

The 7 Habits of Highly Effective People อุปนิสัยที่ 2 เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ – หลักการของการเปนผูนําในตัวเอง เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ (Begin with the End in Mind) คําวาเริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ หมายถึง การเริ่มตนดวยความเขาใจถึงเปาหมายชีวิต ของตัวเองอยางชั ดเจน รู ว ากํา ลังไปที่ใด เพื่ อที่จะไดเข าใจตํ าแหนงที่ เราอยูในป จจุ บั น และ สามารถกาวตอไปในทิศทางที่ถูกตองอยูเสมอ ซึ่งการที่รูวาอะไรคือสิ่งที่สําคัญที่สุดในชีวิต และ ระลึกถึงสิ่งนั้นไวในใจ จะทําใหเราสามารถจัดการชีวิตในแตละวันที่ผานไปใหทําและเปนสิ่งที่ สําคัญที่สุดนั้นได การเริ่ม ตนด ว ยจุ ดมุงหมายในใจ ตั้งอยู บนหลั ก การที่ ว า “ทุ กสิ่ งเกิ ด จากการสร า งสอง ครั้ง” โดยการสรางครั้งแรกเกิดขึ้นในจิตใจ เปนการออกแบบวางแผนกอนการลงมือทําจริง สวน การสร า งครั้ ง ที่ ส องคื อ การทํ า ให เ กิ ด ขึ้ น จริ ง ตามแบบแผนที่ ไ ด กํ า หนดไว ซึ่ ง เป น การสร า ง ทางการภาพ การสรางครั้งแรกเปนสิ่งที่ตองการจริงๆ และเปนสิ่งที่คิดไวอยางดีแลวจึงคอยทํา การสรางครั้งที่สองเพื่อใหสิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง หลักการนี้ใชไดในหลายๆ ดานของชีวิต เชนกอนการเดินทางจะมีการกําหนดเปาหมาย และแผนการเดินทางไวกอนเดินทางจริ ง กอนการสร างบานจะมีการออกแบบบ านซึ่งเกิดจาก ภาพใจในของเราเอาไวกอนที่จะลงมือกอสรางใหไดบานจริงๆ ตามภาพในใจของเรา ทุกอยางในโลกนี้เกิดจากการสรางสองครั้ง แตการสรางครั้งแรกไมจําเปนตองเกิดขึ้น ดวยความจงใจเสมอไป การที่ไมรูจักพัฒนาการรับรูตนเองและรับผิดชอบตอการสรางครั้งแรก แลว เทากับวาเราไดปลอยใหคนรอบขางหรือสภาพแวดลอมมากําหนดชีวิตเรา เราอาจมีชีวิต ตามบทบาทที่กําหนดโดยครอบครัว เพื่อน หรือกระแสที่กดดันจากอดีต แทนที่การมีชีวิตจาก เงื่อนไขขอกําหนดของเราเอง ดังนั้นการสรางครั้งแรกอาจเกิดขึ้นโดยเจตนา หรือเกิดขึ้นโดย ปริยายก็เปนได ดวยเหตุนี้ เราสามารถใชคุณสมบัติเฉพาะของมนุษยดานการรูตนเอง จากจินตนาการ และจากจิตสํานึก ใหสามารถตรวจสอบการสรางครั้งแรกและทําหนาที่เปนผูสรางครั้งแรกดวย ตั วเองเพื่ อเขี ยนต นแบบของเราเองได หรือ มองอี กด านหนึ่ งได ว า หาก อุ ป นิ สั ย ที่ ห นึ่ งบอกว า

“คุณเปนสราง” อุปนิสัยที่สอง คือการสรางครั้งแรกนั่นเอง

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

10

The 7 Habits of Highly Effective People ความเปนผูนําและการจัดการกับการสรางทั้งสองครัง ้ อุปนิสัยที่สอง มีพื้นฐานอยูบนหลักการของความเปนผูนําตนเอง ซึ่งหมายความวาความ เปนผูนําคือการสรางครั้งแรก ความเปนผูนําไมเหมือนกับการจัดการ การจัดการคือการสรางครั้ง ที่สอง ดังนั้นความเปนผูนําตองมาเปนอันดับแรก การจัดการมุงเนนที่วัตถุประสงค เชนทําอยางไรจึงจะประสบความสําเร็จ แตความเปน ผูนําจะเกี่ยวของกับตอนเริ่มตน เชนอะไรคือสิ่งที่ตองการทําใหสําเร็จ ตามคํากลาวของ ปเตอร ดรักเกอร และ วอรเรน เบนนิสที่วา “การจัดการคือการทําสิ่งตางๆ ใหถูกตอง การเปนผูนําคือ การทําในสิ่งที่ถูกตอง” ดังนั้นความเปนผูนําจึงมาเปนอันดับหนึ่ง ในขณะที่การจัดการจะมาเปนที่ สอง กําหนดบทชีวิตใหม - เปนผูสรางครั้งแรกดวยตัวเอง อุปนิสัยของคน โปรแอกทีฟ นั้นเกิดจากคุณสมบัติเฉพาะดานของมนุษยดานการรูตนเอง (Self awareness) แตยังมีคุณสมบัติอีกสองลักษณะที่ชวยขยายความสามารถในการเปนคนโป รแอกทีป ให มี ค วามเป น ผู นํ า ตนเองได นั่ นคื อ จิน ตนาการ (imagination)

และ จิ ต สํ า นึ ก

(conscience) ด ว ยการใช จิ น ตนาการ เราสามารถเห็ น โลกที่ ยั ง ไม เ กิ ด ขึ้ น ได ภ ายในใจ ด ว ยการใช จิตสํานึก เราสามารถเขาใจกฏของจักรวาลหรือหลักการดวยความสามารถพิเศษของเรา ดวย แนวทางที่มาจากภายในตัวเรา เราสามารถพัฒนาสิ่งเหลานี้ไดอยางมีประสิทธิผล ซึ่งเมื่อรวมกับ ความสามารถในการรับรูตนเอง จะทําใหเราสามารถกําหนดบทชีวิตของเราไดเอง ในการพั ฒ นาการรั บ รู ต นเอง หลายคนพบว า บทชี วิ ต ของตนเองที่ ไ ม มี ป ระสิ ท ธิ ผ ล มี อุปนิสัยที่ฝงรากลึกซึ่งไมมีคุณคาและสอดคลองกับคานิยมในชีวิตเรา อุปนิสัยที่สองชี้ใหเห็นวา เราไมจําเปนตองปฎิบัติตามบทชีวิตที่ถูกสรางขึ้นมากอนหนานี้ เราสามารถตอบสนองไดโดยใช จินตนาการและความคิดสรางสรรค กําหนดบทชีวิตที่สอดคลองกับหลักการและคานิยมของตัว เราได คําปณิธานสวนบุคคล (Personal Mission Statement) วิธีที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการเริ่มตนจุดมุงหมายในใจคือ การสราง “คําปณิธานสวน บุคคล” ซึ่งเปนการใหความสําคัญตอคุณลักษณะ (Character) คานิยม หรือหลักการซึ่งเปน พื้นฐานของสิ่งที่ตองการเปนหรือตองการทํา เมื่อชีวิตมีปณิธานแลวก็จะมีแกนแทของการเปน คนโปรแอกทีฟ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

11

The 7 Habits of Highly Effective People การที่จะเขียนคําปณิธานได จะตองเริ่มตนที่ศูนยกลางซึ่งเปนที่ที่เราใชจินตนาการเพื่อ สรางภาพในสิ่งที่เราตองการขึ้นในใจ ทําใหเรามีแนวทางและเปาหมาย อะไรก็ตามที่เปน ศูนยกลางชีวิตจะเปนแหลงกําเนิดของปจจัยทั้ง 4 ไดแกความมั่นคงในจิตใจ (Security) เครื่อง นําทาง (Guidance) ปญญา (Wisdom) และอํานาจ (Power) ซึ่งทั้ง 4 ประการนี้จะตองพึ่งพา อาศัยซึ่งกันและกันจึงจะใหประโยชนสูงสุด โดยความมั่นคงในจิตใจและเครื่องนําทางที่ชัดเจน นํามาซึ่งปญญา และปญญาเปนตัวจุดประกายหรือตัวเรงใหมีการใชอํานาจ เมื่อทั้ง 4 ปจจัยมา อยูรวมกัน ประสานกัน และเกื้อกูลกันและกันจะกอใหเกิดบุคลิกภาพที่สงางาม คุณลักษณะที่ สมดุล ศูนยกลางของชีวิตที่คนทั่วไปมีกันไดแก ศูนยกลางชีวิตอยูที่คูครอง ซึ่งจะมองเห็นวาการ แตงงานเปนเรื่องที่ลึกซึ้งที่สุด สรางความพอใจไดสูงสุด ศูนยกลางชีวิตอยูที่ครอบครัว ซึ่งจะ ไดรับความรูสึกมั่นคงหรือความรูสึกวาตัวเองมีคาจากชื่อเสียงของครอบครัว ศูนยกลางชีวิตอยูที่

เงิน ซึ่งเห็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจเปนพื้นฐาน ดังนั้นความตองการดานอื่นจะไมถูกกระตุนให เกิดขึ้นจนกวาความตองการพื้นฐานจะไดรับการตอบสนองกอน ศูนยกลางชีวิตอยูที่การทํางาน ความรูสึกเรือ ่ งคุณคาของตัวเองอยูที่งานที่ทําเปนตน

ความมั่นคงใน จิตใจ

ปญญา

ศูนยกลาง ชีวิต

เครื่อง นําทาง

อํานาจ

ศูนยกลางชีวิตอยูที่หลักการ ดวยการมีชีวิตอยูบนหลักการที่ถูกตอง จะเปนการปูพื้นฐานไปสูการพัฒนาปจจัย สนับสนุนชีวิตทั้ง4 ประการ ความมั่นคงในจิตใจ (Security) เกิดจากความรูที่วาหลักการที่ ถูกตองจะไมมีวันเปลี่ยนแปลง เราสามารถพึ่งมันได ไมเหมือนกับศูนยกลางชีวิตแบบอื่นๆ ที่ตั้ง อยูบนสิ่งของหรือคนใดคนหนึ่งที่เปลี่ยนแปลงไดตลอดเวลา ปญญา (Wisdom) และเครื่องนํา ทาง (Guidance) จะอยูเคียงขางการดําเนินชีวิตอยางมีหลักการ ซึ่งเกิดจากแผนที่ชีวิตที่ถูกตอง BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

12

The 7 Habits of Highly Effective People ที่กําหนดจากสิ่งที่เปนอยูจริง ที่เคยเปนมา และที่จะเปน อํานาจ (Power) จะอยูที่หลักการ คือ อํานาจของผูรูที่รูตนเอง (self-aware)มีความรู เปนคนโปรแอกทีฟ ไมถูกจํากัดดวยทัศนคติ พฤติกรรม และการกระทําของคนอื่น หรือจากสถานการณรอบตัว การมองสิ่ ง ต า งๆ ผ า นกรอบความคิ ด ที่ ม าจากหลั ก การที่ ถู ก ต อ ง สิ่ ง ที่ ม องเห็ น จะ แตกตางไปจากการมองเห็นผานกรอบความคิดที่มาจากศูนยกลางชีวิตแบบอื่นๆ โดยจะแยกตัว ออกหางจากอารมณที่เกิดขึ้นจากสถานการณและจากปจจัยอื่นๆ และพยายามประเมินทางเลือก ที่มีอยูโดยมองไปที่ภาพรวมของสิ่งที่เกิดขึ้น และพยายามหาทางออกที่ดีที่สุดโดยพิจารณาจาก ปจจัยที่อยูทั้งหมด ในฐานะของคนที่มีศูนยกลางชีวิตอยูที่หลักการ จะทําใหมองเห็นสิ่งตางๆ แตกตาง ไปจากเดิม ซึ่งจะทําใหความคิดและการกระทําเปลี่ยนแปลงไป เพราะวาความมั่นคงในจิตใจ เครื่ อ งนํ า ทาง ป ญ ญาและอํ า นาจมาจากหลั ก การที่ ห นั ก แน น ไม เ ปลี่ ย นแปลง ซึ่ ง ถื อ ว า เป น รากฐานของคนโปรแอกทีฟซึ่งจะใชชีวิตอยางมีประสิทธิผล

คู ครอง

ครอ บ

เงิน งาน

ตัวเอ ง

ความ เปน 

หลักการ

โบส ถ/ ศัตรู

เพื่อ น

ควา ม

การเปนผูนําตนเองไมใชประสบการณหนึ่งครั้ง ไมไดเริ่มตน และจบลงดวยการเขียนคําปณิธาน แตเปนกระบวนการที่เกิดขึ้นอยางตอเนื่องของการรักษาวิสัยทัศนและคานิยมไวกับตัวเอง และ ปรับตัวเองใหเขากับสิ่งที่สําคัญมากที่สุด

อุปนิสัยที่ 3 ทําสิ่งที่สําคัญกอน อุปนิสัยแหงการบริหารสวนบุคคล สิ่งที่สําคัญคือสิ่งที่ทานโดยตนเองพบวามีคาที่สุดที่จะทํา สิ่งที่พาทานไปในทิศทางที่ ถูกตอง และชวยเหลือใหทานไปถึงวัตถุประสงคที่ระบุไวในคําปณิธานสวนตัวของทาน

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

13

The 7 Habits of Highly Effective People

สี่ยุคของการบริหารเวลา หากเปรียบยุคการเปลี่ยนแปลงวิวัฒนาการของมนุษย ก็จะมีการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญ ไดแก การปฎิวัติดานการเกษตร Î การปฏิวัติดานอุตสาหกรรม Î การปฏิวัติดานขอมูลขาวสาร แต สําหรับการควบคุมชีวิต ก็มีเหมือนกันดังนี้ •

ยุคที่ 1

:

ยุคการจดบันทึกและการจัดทํารายการ จะพยายามจดบันทึกสิ่งตาง ๆ ที่

เรียกวา เวลาและแรงงาน •

ยุคที่ 2 : ยุคที่ใชปฏิทินและสมุดบันทึกการนัดหมาย ซึ่งสะทอนถึงการพยายามที่จะมอง ไปขางหนา จัดเวลาใหกับแตละเหตุการณ

•

ยุคที่ 3 : คือยุคการบริหารเวลาในยุคปจจุบัน โดยใหความสําคัญกับการจัดลําดับเวลา กอน หลัง มุงเนนการตั้งจุดหมายในการใชเวลาและแรงการในระยะเวลายาว ระยะกลาง ระยะสั้น ใหสอดคลองกัน เพื่อบรรลุเปาหมายและกิจกรรมที่จัดวามีคามากที่สุด

•

ยุคที่ 4 : คือยุคของการ “บริหารตนเอง” ความพึงพอใจเปนเรื่องของความคาดหวังและ การรับ รู ซึ่งความคาดหวัง (และความพึงพอใจ)

เปนสิ่งที่อยู ภายในขอบเขต แห ง

อิทธิพลของเรา

ยุคที่ 1

ยุคที่ 2

ยุคที่ 3

ยุคที่ 4

จดบันทึกและ การจัดทํา รายการ

ยุคที่ใช ปฏิทินและ สมุดบันทึก

การจัดลําดับ เวลากอน หลัง

บริหารตนเอง

ทําสิ่งที่สําคัญกอนเกี่ยวกับการวางแผนและการบริหารเวลาและเหตุการณตามลําดับกอนหนา หลังของทานที่กําหนดขึ้นในอุปนิสัยที่ 2 อุปนิสัยที่ 2 เปนการกอใหเกิดขึ้นครั้งแรกหรือจิตใจ อุปนิสัยที่ 3 คือการกอใหเกิดขึ้นครั้งที่สองหรือกายภาพ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

14

The 7 Habits of Highly Effective People

เรงดวน

ไมเรงดวน

II

I สําคัญ

ไม สําคัญ

• วิกฤติการณ • ปญหาที่กดดัน • โครงการ การประชุมที่ การ เตรียมการที่กําหนดเสนตาย

• • • • •

• • • • •

• • • • • •

การขัดจังหวะเสียงกริ่งโทรศัพท จดหมายรายงานบางจําพวก การประชุมบางเรื่อง สิ่งกดดันใกลตัว กิจกรรมที่นิยมชมชอบตางๆ

การเตรียมการ การปองกัน การยืนยันคานิยม การวางแผน การสรางความสัมพันธ ่ สิ่งละอันพันละนอย งานยุง เสียงกริ่งโทรศัพท กิจกรรมฆาเวลา กิจกรรม “ หลบหนี ” บางประเภท จดหมายที่ไมเกี่ยวกับเรา ดูโทรทัศนมากเกินไป

Time Management Matrix โดยพื้นฐานแลว เราใชเวลาของเราในวิธีใดวิธีหนึ่งในสี่วิธีตามที่ไดแสดงใหเห็นในตาราง การบริหารเวลา (Time Management Matrix) ซึ่งตารางนี้ไดใหความหมายของกิจกรรมตาง ๆ เปน “เรงดวน” หรือ “ไมเรงดวน” และ “สําคัญ” หรือ “ไมสําคัญ” จากการวิเคราะหอยาง รอบคอบ บุคคลเกือบทั้งหมดคนพบวาตนใชเวลามากเกินควรในการตอบสนองตอวิกฤติเรงดวน ในพื้นที่ 1 และพื้นที่ 3 หลีกเลี่ยงเปนครั้งคราวเพื่อการอยูรอดไปตอบสนองตอสิ่งที่ไมเรงดวน ไมสําคัญในพื้นที่ 4 เครื่องมือในการบริหารเวลาเกือบทั้งหมดมุงเนนไปที่การจัดลําดับและทําให สําเร็จในกิจกรรม “เรงดวน”

ในพื้นที่ 1

และพื้นที่ 3

แตการวิจัยนั้นชี้ใหเห็นวาบุคคลผูที่มี

ประสิทธิผลที่แทจริงจะมุงเนนไปที่พื้นที่ 2 อุดมคติที่จะตองไปใหถึงคือการขจัดเวลาที่ใชในพื้นที่ 3 และพื้นที่ 4 และเพิ่มเวลาที่ใช ในพื้ น ที่ 2

เมื่ อ ท า นใช เ วลามากขึ้ น ในกิ จ กรรมการวางแผน การป อ งกั น และการสร า ง

สัมพันธภาพในพื้นที่ 2 ทานจะพบวาทานใชเวลานอยลงมากในการเก็บงานในพื้นที่ 1 หรือมี ป ฏิ ก ริ ย า ต อ ค ว า ม ต อ ง ก า ร อ ย า ง เ ร ง ด ว น ข อ ง กิ จ ก ร ร ม อื่ น ๆ ใ น พื้ น ที่ 3 ถาหากทานตองตอสูเพื่อใหไดซึ่งเวลาที่จะใชในพื้นที่ 2 ทานจะพบเวลาที่ตองการดังกลาวใน พื้นที่ 3

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

15

The 7 Habits of Highly Effective People กิจกรรมเกือบทั้งหมดที่จะเปนตอการพัฒนาของเจ็ดอุปนิสัยอันไดแก จัดทําคําปณิธาน สวนกําหนดจุดประสงคในระยะยาว บํารุงรักษาความสัมพันธและจัดใหไดมาเปนระยะ ๆ ซึ่งการ เติมพลังชีวิตทางกายภาพ สติปญญา จิตวิญญาณ และสังคม/อารมณ ลวนเปนกิจกรรมในพื้นที่ 2 ทั้งหมดเปนกิจกรรมที่ “สําคัญ” สําคัญอยางยิ่ง แตเนื่องจากกิจกรรมเหลานี้ไมใชกิจกรรมที่ “เรงดวน” กิจกรรมเหลานี้จึงถูกละเลยเสมอการปฏิเสธที่จะทํากิจกรรมที่ไมสําคัญเทานั้น เราจึง จะมีเวลาที่จะทํากิจกรรมที่สําคัญ (พื้นที่ 3)

I

II

ผลลัพธ • มีวิสัยทัศน มองการณ ไกล • มีความสมดุลในชีวิต • เปนคนมีระเบียบวินัย • ควบคุมตนเองไดดี • ไมคอยเจอวิกฤต

พื้นที่ II เปนหัวใจของการบริหารตนเองอยางมีประสิทธิผล กระบวนการ ขั้นตอนการพัฒนาอุปนิสัยที่ 3 ขั้นตอนที่ 1 เชื่อมโยงสูปฎิธาน เชื่อมความคิดและจิตใจของทานสูเปาหมายที่ใหคุณคา และมี หลักการเปนศูนยกลาง ขั้นตอนที่ 2 ทบทวนบทบาท การทบทวนบทบาทจะสามารถชวยทานบรรลุความสมดุลและเกิด การฝากในบัญชีออมใจในความสัมพันธ ขั้ น ตอนที่ 3 กํ า หนดเป า หมาย ให ถ ามตั ว เองว า ฉั น จะทํ า อะไรภายในบทบาทต า ง ๆ เพื่ อ ดําเนินการตามปณิธานและบรรลุวิสัยทัศน ขั้นตอนที่ 4 บริหารเปนรายสัปดาห เพื่อใหไดมุมมองที่ชัดเจนสามารถบริหารและจัดการเวลา เพื่อวางแผนกิจกรรมในพื้นที่ 2 จัดการเรื่องตาง ๆ ทุก สัปดาห ขั้นตอนที่ 5 ใชความซื่อสัตยตอตนเองและผูอื่น เมื่อถึงเวลาที่ตองตัดสินใจเลือก ถามตัวเองวา “การเลือกนี้จะนําฉันไปสูสิ่งที่ฉันตองการจริง ๆ หรือไม” ขั้นตอนที่ 6 ประเมินผล ทบทวนในสิ่งที่ไดเรียนรู ทบทวนปณิธาน และมุงมั่นที่จะนําผลจากการ ประเมินมาประยุกตใช

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

16

The 7 Habits of Highly Effective People

อุปนิสัยที่ 4 คิดแบบชนะ/ชนะ กรอบความคิด 6 ประเภทในความสัมพันธของมนุษย -

ชนะ/ชนะ

ชนะ/ชนะมองเห็นวาชีวิตควรเปนไปเพื่อความรวมมืมรวมใจไมใชเพื่อการแขงขัน ชนะ/ชนะ ตั้งอยูบนพื้นฐานของกรอบความคิดที่วายังมีสิ่งตาง ๆ มากมายสําหรับทุกคน ความสําเร็จ ของคนหนึ่ ง มิ ไ ด ห มายความว า จะต อ งทํ า ให อี ก คนหนึ่ ง ต อ งเสี ย หายหรื อ ต อ งแย ง ชิ ง ความสําเร็จจากคนอื่น -

ชนะ/แพ

กรอบความคิดแบบชนะ/แพคือวิถีทางของอํานาจนิยม คนที่มีกรอบความคิดแบบชนะ/แพ ชอบใชตําแหนง อํานาจ ชื่อเสียง เกียรติยศ ความเปนเจาของหรือบุคลิกภาพใหไดในสิ่งที่ ต อ งการ คนส ว นใหญ คุ น เคยกั บ รู ป แบบนี้ เ ริ่ ม จากที่ บ า นเมื่ อ มี ก ารนํ า เด็ ก คนหนึ่ ง มา เปรี ย บเที ย บกั บ เด็ ก อี ก คน อิ ท ธิ พ ลจากคนรอบข า งก็ ถื อ ว า เป น อี ก แรงหนึ่ ง ที่ ทํ า ให เ กิ ด ความรู สึ ก นี้ โลกของการศึ ก ษาก็ มี ส ว นสนั บ สนุ น แนวคิ ด นี้ เช น การตั ด เกรดผลการศึ ก ษา ความคิดแบบชนะ/แพจะเกิดเมื่อยูในสภาวะที่มีการแขงขัน และมีความไววางใจระหวางกัน ในระดับต่ํา แตชีวิตคนสวนใหญไมใชการแขงขัน เราไมจําเปนตองเอาชนะคูครองของเรา ลูกของเรา คนรวมงานของเรา เพื่อน และเพื่อนบานของเรา -

แพ/ชนะ

กรอบความคิดแบบแพ/ชนะแยกวาแบบชนะ/แพ เพราะมันไมมีมาตรฐาน ไมมีขอเรียกรอง ไมมีการคาดหวัง ไมมีวิสัยทัศน คนที่คิดแบบแพ/ชนะโดยปกติแลวชอบเอาใจผูอื่น ไมคอย กลาแสดงความรูสึกของตนเอง และถูกคุกคามจากความเขมแข็งของผูอื่นไดงาย -

แพ/แพ

เมื่อคนแบบชนะ/แพ 2 คนมาอยูดวยกัน นั่นหมายความวาคนที่มีจิตมุงมั่น ดันทุรังและเห็น แกตัวสองคนมาปะทะกัน ผลก็คือทั้งสองฝายจะเปนผูแพ รูปแบบของการคิดแบบแพ/แพ เปนรูปแบบของความขัดแยง เปนปรัชญาของการทําสงคราม -

ชนะอยางเดียว

คนที่ ต อ งการเอาชนะไม จํ า เป น ต อ งคิ ด ว า จะทํ า ให อี ก ฝ า ยหนึ่ ง เป น ฝ า ยแพ เ สมอไป ส ง ที่ สําคัญก็คือเขาตองไดรับในสิ่งที่เขาตองการ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

17

The 7 Habits of Highly Effective People แบบไหนดีที่สุดในทั้ง 5 แบบ? ถาคุณใหความสําคัญกับเรื่องความสัมพันธกับคนอื่น คุณอาจตองการใชรูปแบบแพ/ชนะ แตในบางสถานการณคุณอาจตองการเปนผูชนะ และไมสนใจเรื่องผลกระทบที่จะเกิดขึ้นกับ ความสัมพันธระหวางบุคคล ในสถานการณนี้คุณอาจตองการใชรูปแบบชนะ/แพ ทางเลือกที่ ดีที่สุดนั้นขึ้นอยูกับความเปนจริง สิ่งทาทายคือการอานความเปนจริงอยางถูกตอง และไมนํา กรอบความคิดแบบชนะ/แพหรือแบบอื่นไปใชในทุกสถานการณ ในความเป น จริ ง สถานการณ ส ว นใหญ คื อ ส ว นหนึ่ ง ของการพึ่ ง พาซึ่ ง กั น และกั น และใน สถานการณนั้นกรอบความคิดแบบชนะ/ชนะคือทางเลือกเดียว เนื่องจากในระยะยาว ถามัน ไมเปนแบบชนะ/ชนะแลว เราทั้งสองจะกลายเปนผูแพ -

ชนะ/ชนะหรือไมมีการตกลง

“ไมมีการตกลง” หมายความวาถาเราไมสามารถพบวิธีการแกไขปญหาซึ่งเปนประโยชนแก คนทั้งสองไดแลว เราตกลงที่จะไมตกลงกันอยางยินยอมพรอมใน จะไมมีการทําขอตกลงใด ๆ ทั้งสิ้น ถ า คุ ณ ไม ส ามารถไปถึงในจุดที่ ได ชั ยชนะเพื่ อทั้ งสองฝ า ยอย างแท จริ งแล ว การ เลือกที่จะไมมีการตกลงใด ๆ ดูจะเปนทางเลือกที่ดีกวา

1 ชนะ/ชนะ คุณลักษณะ

2 ชนะ/ชนะ ความสัมพันธ

3 ชนะ/ชนะ ขอตกลง

ระบบ (4) และกระบวนการ (5) ที่สนับสนุน

5 มิติของกรอบความคิดแบบชนะ/ชนะ หลักการของกรอบความคิดแบบชนะ/ชนะคือหลักการสําคัญที่เปนพื้นฐานตอความสําเร็จ ในการอยูรวมกัน โดยมันยึดเอามิติที่พึ่งพากัน 5

ประการของชีวิต เริ่มดวยคุณลักษณะ

(Character) ไปสูความสัมพันธ (Relationship) จนออกมาเปนขอตกลง (Agreement) อยู ในสิ่งแวดลอมซึ่งโครงสราง (Structure) และระบบ (System) ตั้งอยูบนกรอบความคิดแบบ ชนะ/ชนะ และมันเกี่ยวพันกับกระบวนการ (Process)

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

18

The 7 Habits of Highly Effective People

-

คุณลักษณะ (Character)

มีคุณลักษณะสําคัญ 3 ประการที่มีความสําคัญตอกรอบความคิดแบบชนะ/ชนะ ƒ

ความซื่อสัตยตอตนเองและผูอื่น (Integrity)

ƒ

ความมีวุฒิภาวะ (Maturity) : วุฒิภาวะคือความสามารถสรางสมดุลระหวาง ความกลาหาญและความใสใจตอผูอื่น

ƒ -

ความใจกวาง (Abundance mentality)

ความสัมพันธ (Relationship)

ความไววางใจ เปนหัวใจสําคัญของกรอบความคิดแบบชนะ/ชนะ -

ขอตกลง (Agreement)

ในขอตกลงแบบชนะ/ชนะนั้น ประกอบดวยองคประกอบ 5 ประการ ƒ

ผลประสงคจะได (desired results) : ระบุวาจะตองทําอะไรและเมื่อไร

ƒ

แนวทาง (Guidelines) : ระบุขอบเขต (หลักการ นโยบาย เปนตน) ซึ่งจะทํา ใหไดมาซึ่งผลนั้น

ƒ

ทรัพยากร (Resource) : ระบุความสนับสนุนดานบุคลากร การเงิน เทคนิค และองคกรที่มีอยูเพื่อจะชวยใหไดมาซึ่งผลนั้น

ƒ

ความรับผิดชอบที่สามารถวัดได ( Accountability) : กําหนดมาตรฐานการ ปฏิบัติงานและเวลาที่จะทําการประเมินผล

ƒ

ผลที่จะตามมา (Consequences) : ระบุผลดีผลเสีย อะไรจะเกิดขึ้นจากการ ที่ไดมาหรือไมไดมาซึ่งผลที่ตองการ

การสรางขอตกลงในผลงานแบบชนะ/ชนะ เปนการมุงเนนที่ผลที่ไดรับไมใชวิธีการ -

ระบบ (System)

ความคิดแบบชนะ/ชนะจะอยูรอดไดก็ตอเมื่อระบบการทํางานขององคกรนั้นสนับสนุน ระบบ ขององคกรจะสนับสนุนดวยวิธีการฝกอบรม การวางแผนบริษัท ระบบการติดตอสื่อสาร การ จัดงบประมาณ ระบบขอมูลขาวสาร และระบบสวัสดิการ ทั้งหมดตองวางอยูบนหลักการคิด แบบชนะ/ชนะ การคิดแบบชนะ/ชนะมอบความรับผิดชอบใหกับแตละบุคคลทํางานชิ้นใดชิ้น หนึ่งใหเสร็จ ทําใหคนนั้นต องรับผิดชอบในงานที่ไดรับมอบหมาย ระบบการคิดแบบชนะ/ ชนะ ทําใหเกิดบรรยากาศที่สงเสริมและสนับสนุนการทํางานดวยขอตกลงแบบชนะ/ชนะ -

กระบวนการ

การคนหาทางออกแบบชนะ/ชนะ ประกอบดวยกระบวนการ 4 ขั้นตอนคือ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

19

The 7 Habits of Highly Effective People ขั้นตอนที่ 1 คือการมองปญหาจากมุมมองอื่น พรอมที่จะสรางความเขาใจ ขั้นตอนที่ 2 คือแสดงใหเห็นถึงปญหาสําคัญในเรื่องนั้น ขั้นตอนที่ 3 คือตัดสินใจวาผลลัพธอะไรจะทําใหการแกปญหาไดรับการยอมรับอยางเต็มที่ ขั้นตอนที่ 4 ระบุความเปนไปไดของทางเลือกเพื่อทําใหผลลัพธนั้นประสบความสําเร็จ วิธีแบบชนะ/ชนะเปนกรอบความคิดรวมในความสัมพันธของมนุษย มันมาจากคนที่มีคุณลักษณะ ของควาซื่อสัตยตอตนเองและผูอื่น การมีวุฒิภาวะ และมีใจกวาง มันพัฒนามาจากความสัมพันธ ที่มีความไววางใจกันในระดับสูง มันเปนโครงรางอยูในขอตกลง ซึ่งชัดเจน มีประสิทธิผล และ จัดการไดตามที่คาดหวังเชนเดียวกับการประสบความสําเร็จ มันงอกงานในระบบที่สงเสริมกัน และเปนผลสําเร็จไดดวยกระบวนการ อุปนิสัยที่ 5 : เขาใจผูอื่นกอนแลวจึงใหผูอื่นเขาใจเรา (Seek first to understand, Then to be understood) อุปนิสัยแหงการติดตอสื่อสารอยางเขาอกเขาใจ การติ ด ต อ สื่ อ สารเป น ทั ก ษะที่ สํ า คั ญ ที่ สุ ด ในชี วิ ต เราใช เ วลาเกื อ บทั้ ง หมดในการ ติดตอสื่อสาร อยางไรก็ตามลองพิจารณาดูสิ่งตอไปนี้ เราใชเวลาหลายๆป ในการเรียนรูที่จะอาน และเขียนอยางไร อีกหลายๆป ในการเรียนรูที่จะพูดอยางไร แตสวนที่เกี่ยวกับการฟงเราไดมี การผึกอบรม หรือการศึกษาอะไรบางที่จะชวยใหเราสามารถฟงเพื่อที่จะสามารถเขาใจคนอื่นได อยางลึกซึ้งจากกรอบอางอิง (Frame of Reference) ของบุคคลนั้นเอง การเข า ใจผู อื่ น ก อ น เปรี ย บเสมื อ นการวิ นิ จ ฉั ย โรคก อ นการจ า ยยา ซึ่ ง เป น หลั ก การที่ ถูกตองที่เห็นไดในกิจกรรมตางๆของชีวิตแพทยที่ดี การที่วิศวกรจะเขาใจการทํางานของกําลัง และแรงอัดกอนที่จ ะทําการออกแบบสะพาน หรื อการที่ นักขายที่ มี ประสิ ทธิผลจะพยายามทํ า ความเข า ใจกั บ ความตอ งการของลู ก คา ก อ นที่ จะเสนอขายสิ น ค า ดั งนั้ น นั กติ ดต อสื่ อ สารที่ มี ประสิ ทธิผ ลจะพยายามทํ า ความเขา ใจกั บ ความคิ ด เห็ น ของผู อื่ น ก อ นที่ จะพยายามให ผู อื่นมา เขาใจตน เพราะจนกวาคนไขจะรูสึกวาไดถูกวิเคราะหอยางถูกตองแลว เขาจะไมยอมรับยาที่สั่ง ให โดยทั่วไปแลว เรามักจะพยายามใหผูอื่นเขาใจเรากอน บุคคลเกือบทั้งหมดไมไดฟงดวย ความตั้งใจที่จะเขาใจ เขาฟงดวยความตั้งใจที่ตอบ เขากําลังจะพูดหรือมิฉะนั้นก็เตรียมที่จะพูด เขาซึมซับทุกอยางผานกรอบความคิดของตน และพยายามมองเห็นตัวเองผานชีวิตของคนอื่น

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

20

The 7 Habits of Highly Effective People “ฉันเขาใจอยางชัดเจนวาคุณรูสึกอยางไร” หรือ “ฉันไดผานสิ่งเหลานั้นมาแลว ฉันจะเลา ประสบการณของฉันใหทานฟง” เขาใชความคิดและการมองโลกของตนในการพิจารณาตัดสินพฤติกรรมของผูอื่น ในทางตรงกันขาม การฟงอยางเขาอกเขาใจ (Empathic Listening) เปนวิธีทําใหคนอื่น รูสึ ก วา คุ ณ ให ความสนใจกั บ สิ่ง ที่ เ ขาพู ด โดยการเข า ไปอยู ใ นกรอบอ า งอิ ง ของผู อื่ น แล ว มอง ออกมาขา งนอก ท านจะเห็ นโลกนี้ เหมื อนอย า งที่ บุ ค คลนั้ นเห็ น และจะเข า ใจว า บุ ค คลนั้ นรู สึ ก อย า งไร แต ไ ม ไ ด ห มายความว า คุ ณ จํ า เป น ต อ งเห็ น ด ว ย คุ ณ เพี ย งแค เ ข า ใจว า เขามี ค วามคิ ด อยางไร ซึ่งแตกตางจากการฟงแบบคลอยตามสิ่งที่คนอื่นพูด (Reflective) LISTENING CONTNUUM

การฟงอยางเขาอกเขาใจโดยตัวของมันเอง เป นการฝากบัญชี ออมใจของบุคคลอื่นที่ ยิ่งใหญมากรองไปจากการมีชีวิตรอดอยูไดในทางรางกาย ความตองการสูงสุดของมนุษยคือการ อยูรอดไดในเชิงจิตวิทยา ไดรับความเคารพ ยกยอง เขาใจ เมื่อทานฟงบุคคลอื่นอยางเขาอก เขาใจ ทานไดใหบุคคลนั้นถึงความเขาอกเขาใจทางจิตวิทยา ทักษะที่เปนหัวใจของการฟงแบบเขาอกเขาใจ มีอยู 4 ขั้นตอน คือ 1. วิธีเลียนแบบคําพูด ถือเปนทักษะขั้นแรก เพราะทําใหคุณตองฟงวาอีกฝายหนึ่ง กําลังพูดอะไร โดยการถามคําถามเดิมกลับไป โดยไมตองประเมิน ตรวจสอบ ให คําปรึกษา และตีความใดๆ ทั้งสิ้น เพียงแคแสดงวาคุณสนใจในสิ่งที่เขาพูด 2. การเรียงประโยคใหม โดยใส ความหมายของสิ่งที่อีกฝายหนึ่งแสดงออกมาใน คําพูดดวย

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

21

The 7 Habits of Highly Effective People 3. การสะทอนความรูสึก ในขั้นตอนนี้คุณอาจไมไดใหความสนใจกับสิ่งที่เขาพูด แต คุณกําลังสนใจความรูสึกของเขาแทน 4. การสะทอนเรื่องราวและความรูสึก เปนการรวมขั้นตอนที่ 2 และ 3 เขาดวยกัน การฟงดวยความเขาใจ เปนการเปดโอกาสใหอีกฝายหนึ่งพูดสิ่งที่อยูภายในใจออกมา ซึ่งไมวา เขาจะตองการมุ มมองที่แตกตางและคําปรึ กษาจากภายนอกก็ตาม การฟ งด วยความ เขาใจจะสามารถเขาถึงปญหาไดรวดเร็ว สามารถแสดงการยอมรับและความเขาใจ ทําใหคนอื่น รูสึกปลอดภัยที่จะเปดเผยความในใจออกมาจนกระทั่งเขาถึงตนตอของปญหาที่แทจริงได และ บางครั้งเมื่อไดระบายความรูสึกออกมา เขาจะพบทางแกปญหาที่อยูในตัวเขาเอง การฟงอยางเขาอกเขาใจก็เปนสิ่งที่เสี่ยงเหมือนกัน การเขาไปในประสบการณการฟง อยางลึกซึ้งจําเปนตองมีความมั่นคงหนักแนนอยางมาก เพราะทานเปดโอกาสใหผูอื่นมีอิทธิพล เหนือทานได ทานอาจถูกทํารายได ในบางแงมันเปนสิ่งที่ขัดแยงกับความเปนจริง เพราะในการ ที่ทานจะมีอิทธิพลเหนือผูอื่น ตอนแรกทานจะตองอยูภายใตอิทธิพลของผูอื่นกอน ทานจึงจะ เขาใจอยางแทจริง ดังนั้นทานตองมีหลักการที่มั่นคงภายในตัวคุณเอง (อุปนิสัยที่ 1-3 : การ ชนะใจตัวเอง) ทําใหทานสามารถจัดการกับสิ่งตางๆ ภายนอกไดดวยความสงบและเขมแข็ง เมื่อเราเขาใจผูอื่นแลว เราสามารถจะกาวตอไปสูขั้นที่สองของการติดตอกับผูอื่น โดย การนําเสนอความคิดของคุณอยางชัดเจน ใหเฉพาะเจาะจงลงไป มองเห็นภาพไดชัดเจน และที่ สําคัญที่สุดตองมีคําอธิบายในบางตอน ซึ่งเปนคําอธิบายที่เคารพกรอบความคิดของอีกฝายหนึ่ง ทําใหเขาเกิดความเชื่อถือในตัวคุณมากขึ้นเพื่อที่จะทํางานอยางมีประสิทธิผล กลาวคือ ใหผูอื่น เขาใจเรา เนื่องจากความตองการของผูอื่นที่จะไดรับความเขาใจนั้นไดรับการตอบสนองแลว เรา ยอมอยูในฐานะที่จะมีอิทธิพล และไดรับความเขาใจจากผูอื่นมากขึ้น

อุปนิสัยที่ 6 หลักการรวมมืออยางสรางสรรค รูปแบบสูงสุดของการผนึ กพลั งประสานความตา งเกิ ดขึ้นเมื่อมีการใชคุณสมบัติเฉพาะ ของมนุษย 4 ประการ การใชแรงจูใจแบบชนะ/ชนะและทักษะการสื่อสารอยางเขาอกเขาใจมา จัดการเรื่องที่ทาทายมากที่สุดในชีวิต ผลที่ไดรับนั้นเกือบจะถือวาเปนความมหัศจรรย เพราะเรา ไดสรางทางเลือกใหมขึ้น เปนทางเลือกที่ไมเคยมีมาก การผนึกพลังประสานความตางคืออะไร อธิบายอยางงาย ๆ มันหมายความวา ผลรวมที่ ไดรับนั้นมากกวาผลบวกของแตละสวนรวมกัน มันหมายความวาความสัมพันธที่แตละสวนมีตอ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

22

The 7 Habits of Highly Effective People กันนั้นเปนสวนหนึ่งในตัวของมันเอง ไมเพียงแตเปนสวนหนึ่งเทานั้น แตเปนสวนที่สงผลกระตุน สวนอื่น ๆ ทําใหเกิดการรวมพลังกัน ทําใหสวนอื่น มีพลังมากขึ้นเปนสวนที่นาตื่นเตนมากที่สุด การผนึกพลังประสานความตางมีใหเห็นอยูทั่วไปในธรรมชาติ ถาคุณปลูกตนไมสองตน ไวใ กล กัน รากของมั น จะประสานกั นและช ว ยให คุณ ภาพของดิ น ดี ขึ้ น ทํ า ให ต น ไม ทั้ ง สองต น เติบโตไดดีกวาที่จะปลูกแยกกัน ถาคุณมัดทอนไมสองทอนใหอยูดวยกัน มันจะรับน้ําหนักได มากกวาน้ําหนักที่ไมแตละชิ้นจะรับได เมื่อสิ่งของถูกรวมกันเปนหนึ่ง มันจะใหผลที่มากกวาการ แยกชิ้นสวน เปรียบเสมือนหนึ่งบวกหนึ่ง การติดตอสื่อสารแบบผนึกพลังประสานความตาง เมื่อคุณใชการสื่อสารแบบผนึกพลัง นั่นหมายถึงคุณกําลังเปดใจ เปดความคิด และการ แสดงออกใหพรอมรับมือกับสิ่งใหม ๆ ที่จะเกิดขึ้น รวมทั้งทางเลือกใหมและโอกาสใหมที่ฟงดู แลวเหมือนกับวาจะขัดแยงกับอุปนิสัยที่ 2 (เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ) แตในความเปนจริง คุ ณ กํ า ลั ง ทํ า ให มั น สมบู ร ณ ยิ่ ง ขึ้ น แม ว า คุ ณ จะไม แ น ใ จว า การสื่ อ สารแบบผนึ ก พลั ง จะให ผ ล อยางไร แตคุณก็มีความตื่นเตน มั่นใจ และมีจิตใจที่มั่นคง โดยเชื่อวาผลที่ไดจะตองดีกวาแต กอนอยางมากมาย และนั่นก็คือจุดมุงหมายในใจคน การผนึกพลังประสานความตางในหองเรียน ในฐานะที่ เ ป น ครู ผมเชื่ อ ว า ชั้ น เรี ย นที่ ย อดเยี่ ย มนั้ น อยู ไ ม ไ กลกั บ ชั้ น เรี ย นที่ วุ น วาย อลหมาน การผนึกพลังเปนการทดสอบวาครูและนักเรียนนั้นเปดใจใหกับหลักการที่วาผลบวก ของแตงละสวนรวมกัน มีบางครั้งที่ทั้งนักเรียนและครูไมรูวาตอไปจะเกิดอะไรขึ้น ในตอนเริ่มตนสภาพแวดลอมที่ ปลอดภัยทําใหทุกคนเปดใจกวางเพื่อเรียนรูและรับฟงความคิดเห็นของแตละคน ตอมาก็มีการ ระดมสมอง ซึ่ ง เราให ค วามสํ า คั ญ กั บ ความคิ ด สร า งสรรค จิ ต นาการและการประสานป ญ ญา มากกวาการวิจารณความคิดเห็นกัน จากนั้นปรากฏการณที่ไมคาดคิดเลยเริ่มเกิดขึ้น นักเรียนทั้ง หองเปลี่ยนไปกับความตื่นเตนของความเชื่อใหม แนวคิดใหมและทิศทางใหม ซึ่งใหคําจํากัด ความไดยาก แตก็เปนผลมาจากผูคนที่เกี่ยวของ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

23

The 7 Habits of Highly Effective People การผนึกพลังประสานความตางในธุรกิจ เริ่ ม ต น การพู ด คุ ย ด ว ยการให เ กี ย รติ ซึ่ ง กั น และกั น ละเอี ย ดรอบคอบ และมี ความหวังเมื่อเราเริ่มพูดถึงทางเลือกอื่น โอกาส และความเปนไปไดตาง ๆ พวกเราหลายคนเริ่ม แสดงออกอย างเปดเผยเปนตัวของตัว เอง และเริ่ มคิดออกมาดัง ๆ ขอกําหนดในการเขียนคํ า ปณิธ านเปด โอกาสให มี ก ารสื่อ สารระหว า งกั น อย า งเป นอิ ส ระ เสริ ม ต อ แนวความคิ ด ของผู อื่ น อยางเปนธรรมชาติ พวกเรามีความเขาอกเขาใจซึ่งกันและกัน ในขณะเดียวกันก็มีความกลาหาญ ในการแสดงความคิด เรากาวไปสูการสื่อสารแบบการผนึกพลังอยางสรางสรรค การผนึกพลังประสานความตางและการติดตอสื่อสาร กลุมคนที่มีความแตกตางกันและมาจากหลายสาขามากขนาดนี้ไดรับมอบกําหนดการที่ อัดแนน และพวกเขาไมมีความอดทนพอที่จะกระทํา ยิ่งไปกวานั้นสื่อมวลชนยังกดดันพวกเขา ดวย แตผลปรากฏวาคนกลุมนี้เขากันไดอยางดี กลาเปดเผยซึ่งกันและกัน มีความคิดสรางา สรรคมาก และประสานประโยชนกันไดเปนอยางดี ความเคารพตอความคิดเห็นในหมูพวกนี้มีอยู สูงมาก จนถึงขนาดที่วาถาเกิดมีความเห็นไมตรงกัน แทนที่พวกเขาจะโตเถียงกัน พวกเขากลับ พยายามทําความเขาใจอีกฝายหนึ่ง พวกเขามีทัศนคติที่วา “ถาคนที่มีสติปญญา มีความสามารถ และความมุ ง มั่ น เช น ถ า คุ ณ มี ค วามเห็ น ไม ต รงกั บ ผมแสดงว า ต อ งมี อ ะไรสั ก อย า งที่ ผ มยั ง ไม เขาใจ และผมตองการทําความเขา ใจกับมัน คุณมีมุมมอง มีกรอบความคิ ดที่ผมตองทําความ เขาใจ” ไมมีการปกปองตัวเองอีกตอไป และแลววัฒนธรรมที่หายากยิ่งก็เกิดขึ้น รูปตอไปนี้แสดงใหเห็นความไววางใจมีความสัมพันธใกลชิดอยางไรกับการสื่อสารระดับ ตาง ๆ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

24

The 7 Habits of Highly Effective People การผนึกพลังประสานความตางในทางลบ ปญหาก็คือคนที่พึ่งตนเองไมได (สภาวะพึ่งผูอื่น) แตพยายามที่จะประสบความสําเร็จใน สภาวะแบบพึ่งพาซึ่งกันและกัน พวกเขาขอยืมความเขมแข็งจากตําแหนง อํานาจหนาที่ และใช กรอบความคิดแบบชนะ/แพ หรือพึ่งพาความนิยมที่ไดรับจากผูอื่นและใชกรอบความคิดแบบแพ/ ชนะ พวกเขาอาจพูดถึงเทคนิคของความคิดแบบชนะ/ชนะ แตพวกเขาไมชอบที่จะรับฟง พวก เขาตองการมีอํานาจเหนือคนอื่น ในสภาพแวดลอมแบบนี้การผนึกพลังไมมีทางเกิดขึ้นได

การวิเคราะหแรงผลักดัน นักสังคมวิทยาอยาง เคิรต เลวิน ไดพัฒนารูปแบบของ “การวิเคราะหสนามพลัง” โดย ใชแบบจําลองที่แสดงใหเห็นระดับ ต าง ๆ ของการดําเนินงานหรือการเป นอยู ในสภาวะสมดุ ล ระหวางแรงตาน (restraining forces) กับแรงผลักดัน (driving forces) โดยทั่วไปแรงผลักดันจะเปนไปในทางบวก มีเหตุผล และเปนตรรกะ เปนไปตามสามัญ สํา นึ ก และเป น ไปไดท างเศรษฐกิ จ ในทางกลั บ กั น แรงต า นจะเป น ไปในทางลบเกี่ ย วข อ งกั บ อารมณ แ ละไม เ ป น เหตุ เ ป น ผล รวมทั้ ง ไม เ ป น ไปตามสามั ญ สํ า นึ ก ของทางสั ง คมและทาง จิตวิทยา แรงทั้งสองดานมีอยูจริงและตองคํานึงถึงทุกครั้งที่ตองเกี่ยวของกับการเปลี่ยนแปลง ยกตั ว อย า งเช น ในครอบครั ว ซึ่ ง ปกติ แ ล ว จะมี ทั้ ง บรรยากาศในแง บ วกและแง ล บที่ จ ะ ปะทะกันอยูตลอดเวลา เชน ความรูสึกกวาจะปลอดภัยหรือไมที่จะแสดงความรูสึกออกมา หรือ พูดในเรื่องที่ เปนกังวล ในเรื่องความเคารพหรื อไม เคารพกัน ในการสื่ อสารระหว างสมาชิ กใน ครอบครัว บางที่ คุ ณ ต อ งการเปลี่ ย นแปลงระดั บ ของการปะทะกั น ซึ่ ง คุ ณ อาจต อ งการสร า ง บรรยากาศใหเปนบวกมากขึ้น นานับถือมากขึ้น เปดเผยมากขึ้น และเชื่อใจมากขึ้น เหตุผลที่เปน ตรรกะของคุณที่จะยกระดับของการปะทะกันใหสูงขี้น เปนแรงผลักดันในแงใหเกิดการยกระดับ นั้น แรงตาน

แรงผลักดัน

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

25

The 7 Habits of Highly Effective People การเพิ่มแรงผลักดันในแงบวกอาจใหผลดีไดสักชั่วระยะหนึ่ง แตตราบใดที่แรงตานยังคง มีอยูก็ยิ่งทําไดลําบากมากขึ้น มันเปรียบเสมือนกับการกดสปริง ยิ่งคุณกดลงไปเทาใด มันก็ยิ่ง ดันคุณแรงขึ้นเทานั้น ทําใหกดไดยากขึ้น จนถึงจุดหนึ่งซึ่งแรงของสปริงจะลดระดับลงในทันที ผลของการผลักดันที่ขึ้นๆ ลงๆ เมื่อคุณพยายามหลายครั้งขึ้นแตก็ไดผลเหมือนเดิม ทํา ใหคุณคิดวา “มันเปนอยางนั้นเอง” หรือ “มันยากเกินกวาจะเปลี่ยนแปลง” แตเมื่อใชวิธีการผนึกพลัง คุณใชแรงจูงใจจากอุปนิสัยที่ 4 ทักษะจากอุปนิสัยที่ 5 แล การปฏิสัมพันธระหวางกันของอุปนิสัยที่ 6

เขาแกไขที่แรงตานโดยตรง ก็เทากับคุณสราง

บรรยากาศห รู สึ ก ปลอดภั ย ที่ จ ะพู ด เกี่ย วกั บ แรงต า นเหล า นี้ คุ ณ ปลดปล อยมั น และสร า งความ เขาใจใหม จนในที่สุดก็สามารถเปลี่ยนแรงตานทั้งหมดใหเปนแรงผลักดันในแงบวก คุณนําพวก เขาใหเขาไปในป ญหา ทําใหพวกเขารูจักมัน เพื่อทําใหรูสึกวานี่เปนปญหาของพวกเขา และ พวกกเขาตองการเปนสวนหนึ่งของการแกปญหา ธรรมชาติทุกอยางเปนการผนึกพลังประสานความตาง ระบบนิ เ วศวิ ท ยาเป น คํ า ที่ อ ธิ บ ายถึ ง การผนึ ก พลั ง ประสานความต า ง ทุ ก ๆสิ่ ง ที่ เ ห็ น มี ความสัมพันธกับทุกๆสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ ในความสัมพันธดังกลาวนั้นนั่นเองที่อํานาจแหง ความคิดสรางสรรคถูกนํามาใชไดสูงสุด ซึ่งก็เปรียบเสมือนกับพลัง และประโยชนการใชงานที่ สูงที่สุดนั้นจะเกิดขึ้นไดก็ตอเมื่อเราสามารถนําอุปนิสัยทั้ง 7 ใหมาทํางานรวมเปนหนึ่งเดียวได คุณสามารถมองเห็นประโยชนจากความแตกตางของคนอื่นไดเมือมีใครคนอื่นไมเห็ น ดวยกับคุณ “ดีมากที่คุณไมเห็นดวยกับผม”

คุณไมจําเปนจะตองเห็นดวยกับเรื่องพวกนี้ ขอ

เพียงแตคุณบอกมา แลวคุณสามารถแสวงหาความเขาใจไดในภายหลัง อุปนิสัยที่ 7 ลับเลื่อยใหคมอยูเสมอ หลักการของการเติมพลังชีวิตของตนเองใหสมดุล อุปนิสัยที่ 7 นี้จะพูดถึงเรื่องการลับเลื่อยใหคม (sharpen the saw) มันอยูลอมรอบ อุปนิสัยอื่นในกรอบความคิดของ 7 อุปนิสัย เพราะมันเปนอุปนิสัยที่ทําใหอุปนิสัยอื่นทั้งหมด 4 มิติของการเติมพลังชีวิต อุปนิสัยที่ 7 เปน PC สวนตัว เพราะมันจะรักษาและเพิ่มคุณคาทรัพยากรที่มีคาที่สุดของ คุณ นั่นคือตัวคุณเอง มันทําใหธรรมชาติของคนทั้ง 4

มิติคือ ดานกายภาพ ดานจิตวิญญาณ

ดานสติปญญา และดานสังคม/อารมณเกิดขึ้นใหม

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

26

The 7 Habits of Highly Effective People

ดานกายภาพ การออกกําลังกาย โภชนาการและการ จัดการกับ ความเครียด ดานสติปญ  ญา การอานหนังสือ การใชจินตนาการ การวางแผนและ การเขียน

ดานสังคม/ อารมณ การบริการ ความ เขาใจอกเขาใจ การ ผลึกพลังประสาน ดานจิตวิญญาณ การขยายคานิยมให ชัดเจน การรักษา คํามั่นสัญญา การศึกษา

มิติดานกายภาพ (Physical Dimension) มิติดานกายภาพเกี่ยวของกับการดูแลรักษารางกายอยางมีประสิทธิผล เชน รับประทาน อาหารที่ ถู ก สุ ข ลั ก ษณะ นอนหลั บ พั ก ผ อ นอย า งเพี ย งพอ ตลอดจนการออกกํ า ลั ง กายอย า ง สม่ําเสมอ การออกกําลังกายเปนสวนหนึ่งของกิจกรรมในพื้นที่ II

ซึ่งใหประโยชนสูงถาลงมือ

ปฏิบัติ แตพวกเรามักไมปฏิบัติกันอยางตอเนื่อง เพราะมันไมใชเรื่องเรงดวน และเนื่องจากพวก เราไมคอยออกกําลังกาย ในไมชาเราก็จะพบวาตัวของเราไปอยูในพื้นที่ I วุนวายอยูกับปญหา ทางรางกายและวิกฤตการณตางๆ ที่เปนผลตามธรรมชาติที่เกิดจากการละเลยของพวกเราเอง โปรแกรมการออกกําลังการที่ดีคือโปรแกรมที่คุณสามารถทําไดดวยตัวเองที่บาน และ เปนโปรแกรมที่จะชวยสรางเสริมรางกายคุณใน 3 ดานคือ ความอดทน ความยืดหยุน และความ แข็งแรง ความอดทน (endurance) มาจากการออกกําลังกายแบบแอโรบิก ทําใหประสิทธิภาพ ของหัว ใจดี ขึ้ น สรา งความสามารถในการส งแรงดั นเลื อดไปเลี้ ย งทั่ ว ร า งกาย แม วา หั วใจเป น กล า มเนื้อ ก็ ต าม แต เ ราไม ส ามารถออกกํ า ลั ง กายหั ว ใจได โดยตรงเราสามารถออกกํ า ลั ง กาย กลามเนื้อหัวใจผานกลามเนื้อมัดใหญ เชน กลามเนื้อที่ขา ความยืดหยุน (flexibility)

มาจากการยึดหยุนของกลามาเนื้อ ผูเชี่ยวชาญสวนใหญ

แนะนําใหทํารางกายใหอบอุน และทําการยืดหยุนกลามเนื้อกอนและหลังจากการออกกําลังกาย

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

27

The 7 Habits of Highly Effective People แบบแอโรบิก ถาใหความอบอุนรางกายกอนการออกกําลังกาย มันจะชวยผอนคลายและใหความ อบอุนกับกลามเนื้อเพื่อเตรียมพรอมสําหรับการออกกําลังกายที่หนักขึ้น ความแข็งแรง (strength) เกิดจากการออกกําลังกายที่สรางความตานทานใหกลามเนื้อ เชน การเลนเพาะกายดวยทางาย ๆ การเลนวิดพื้น ถา คุณทํางานเกี่ยวกั บการใชแรงงานทาง รางกายหรือการกีฬาตาง ๆ การพัฒนาความแข็งแรงของกลามเนื้อจะชวยพัฒนาทักษะของคุณ ได มิติดานจิตวิญญาณ (Spiritual Dimension) การเติ ม พลั ง ชี วิ ต ด า นจิ ต วิ ญ ญาณช ว ยเสริ ม สร า งความเป น ผู นํ า ให กั บ ชี วิ ต คุ ณ ซึ่ ง เกี่ยวของโดยตรงกับอุปนิสัยที่ 2 จิตวิญญาณถือเปนแกนกลาง เปนศูนยรวมของคุณ และเปนความซื่อสัตยตอคานิยมของ คุณ มันเปนเรื่องเฉพาะตัวของคุณและมีความสําคัญอยางยิ่ง มันตั้งอยูบนสิ่งที่เปนแรงบันดาลใจ ของคุณ ทําใหคุณเบิกบาน บางคนสรางจิตวิญญาณของตนจากการสวดภาวนาทําสมาธิ เพราะ มันตรงกับคานิยมของตน ขณะที่อานและทําสมาธิ ทําใหรูสึกถึงการสรางพลังชีวิตใหม ความ เขมแข็ง เปนหนึ่งเดียวที่ศูนยกลาง และการยอมรับที่จะใหการรับใชตอไป มิติดานสติปญญา (Mental Dimension) การพั ฒ นาทางสติ ป ญ ญาของเราส ว นใหญ ร วมถึ ง ระเบี ย บวิ นัย ด า นการเรี ย นได ม าจาก หลั ก สู ต รภาคปกติ แต ใ นทั น ที ที่ เ ราอ า นนอกระบบโรงเรี ย น พวกเราส ว นใหญ จ ะปล อ ยให สติปญญาเราลดนอยลง เราเลิกอานหนังเสื่อประเทืองปญญา เราจะไมมีการคนควาหาความรู เรื่องใหมเพิ่มเติมเหนืองานของเรา เราจะไมคิดในเชิงวิเคราะห เราไมเขียนหนังสือ อยางนอยก็ ในเชิงวิจารณ หรือในลักษณะที่จะทดสอบความสามารถของเราในการแสดงออกอยางชัดเจน อย า งกลั่ น กลอง และใช ภ าษาที่ ต รงประเด็ น ในทางตรงข า ม เราใช เ วลาส ว นใหญ ไ ปการดู โทรทัศน มิติดานสังคม/อารมณ (Social/Emotional Dimension) มิติดานสังคม/อารมณจะเนนไปที่อุปนิสัยที่ 4,5 และ 6 ซึ่งมีศูนยกลางชีวิตที่หลักการของ การเปนผูนําระหวางบุคคล การสื่อสารอยางเขาอกเขาใจ และการรวมมืออยางสรางสรรค มิติดานสังคม/อารมณในชีวิตของพวกเรามีความสัมพันธกัน เพราะพื้นฐานทางอารมณใน ชีวิตของเรานั้นไดรับการพัฒนามาจากลักษณะความสัมพันธของเรากับบุคคลอื่นเปนหลัก ในการเติ ม พลั งชี วิ ต ด า นมิ ติ ท างสั งคม/อารมณ ข องเรา ไม ต อ งใช เวลาเหมื อ นกั บ การ ปรับเปลี่ยนมิติอื่นๆ เราสามารถสรางมันไดในระหวางการติดตอสื่อสารกับผูอื่นตามปกติในแตละ วัน แตมันก็ยังตองไดรับการฝกฝน เราอาจจะตองผลักดันตัวเราเอง เพราะพวกเราสวนใหญยัง

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

28

The 7 Habits of Highly Effective People ไม ไ ด ป ระสบความสํ า เร็ จ ในระดั บ ชั ย ชนะส ว นตน และยั ง ไม มี ทั ก ษะของชั ย ชนะในสั ง คมอั น จําเปนตออุปนิสัยที่ 4,5 และ 6 อยางเปนธรรมชาติทุกครั้งที่มีการติดตอสื่อสารเกิดขึ้น การกําหนดบทชีวิตของผูอื่น พวกเราสามารถเลือกที่จะตอบสนองผูอื่นใหเกิดความกระจางและการมองเห็นที่บิดเบือน ของพวกเขา เราสามารถมั่นใจในธรรมชาติของความเปนคนโปรแอกทีฟและปฏิบัติกับพวกเขา เหมื อ นกั บ เป น บุ ค คลที่ มี ค วามรั บ ผิ ด ชอบ เราสามารถช ว ยกํ า หนดบทชี วิ ต ให พ วกเขาตาม หลักการที่เป นศู นย กลางชี วิ ต มี พื้ นฐานทางาค า นิ ย ม สามารถพึ่ งตนเองได และมี คุ ณ ค า ส ว น บุคคล และดวยความที่เปนคนที่มีจิตใจกวาง จะทําใหพวกเราตระหนักถึงการใหสิ่งที่ดีกับบุคคล อื่นในทางติดตอสื่อสารแบบพึ่งพาซึ่งกันและกันกับบุคคลอื่นอยางมีประสิทธิผล การเติมพลังชีวิตที่สมดุล วิธีการเติมพลังชีวิตดวยตนเอง ตองรวมไปถึงความสมดุลในการปรับปรุงเปลี่ยนทั้ง 4 มิติ ตามธรรมชาติของเรา ทั้งมิติดานกายภาพ มิติดานสติปญญา มิติดานจิตวิญญาณ และมิติดาน สังคม/อารมณ ถึงแมวาการเติมพลังในแตละมิติจะเปนเรื่องสําคัญ ซึ่งมันก็จะกลายเปนเรื่องที่มี ประสิทธิผลเมื่อเราเกี่ยวเนื่องกับทึ้ง 4 มิติในทางที่ฉลาดและสมดุล การละเลยบริเวณใดบริเวณ หนึ่งก็จะมีผลกระทบทางลบตอสิ่งที่เหลือ การผนึกพลังที่เกิดจากการเติมพลังชีวิต การเติมพลังชีวิตอยางมีความสมดุลคือการผนึกพลังระดับสูงในตัวมันเอง ทั้งนี้เพราะสิ่งที่ คุณปฏิบัติในการลับเลื่อยใหคมในมิติใดมิติหนึ่งจะมีผลในทางบวกตอมิติอื่น ๆ เพราะทุกมิติมี ความเกี่ยวของกันอยางแยกไมออก สุขภาพทางรางกายของคุณจะมีผลตอสุขภาพทางจิตดวย ความแข็งแกรงของจิตใจก็จะมีผลตอความแข็งแกรงทางอารมณและสังคม ขณะที่คุณพัฒนามิติ ใดมิติหนึ่ง คุณก็จะเพิ่มความสามารถในมิติอื่น ๆ ดวยเชนกัน เมื่อคุ ณเติมพลังดานมิติ ทางกายภาพ คุณ ก็จะตอกย้ํา วิสัยทั ศน สว นบุ คคล ซึ่งเป นกรอบ ความคิดเรื่องการรูตนเองและความประสงคอิสระ ความโปรแอกทีฟและการรูวาตัวเองมีอิสระที่ จะเลือกเปนผูกระทําแทนที่จะเปนผูถูกกระทํา เมื่อคุ ณเติ มพลังดานมิ ติ ทางจิ ตวิญญาณ ก็ เทา กั บ วา คุ ณ ได เพิ่ มความสามารในการเป น ผูนําตนเอง คุณจะเพิ่มความสามารถในการดํารงชีวิตจากจินตนาการและความรูสึกผิดชอบของ คุณเอง แทนที่จะมีชีวิตตามความทรงจําของคุณ เปนการทําความเขาใจอยางลึกซึ้งถึงคานิยม และกรอบความคิด เมื่อคุณเติมพลังดานมิติทางสติปญญา ก็จะเปนการเพิ่มความสามารถในการจัดการสวน บุคคล ขณะที่ คุณวางแผน คุ ณ บังคับสมองคุ ณ ให ตระหนั กถึ งกิ จกรรมในพื้ นที่ II

ซึ่งเป น

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

29

The 7 Habits of Highly Effective People จุดมุงหมายที่สําคัญมากกวาและกิจกรรมที่ใหคุณใชเวลาและพลังงานของคุณอยางไดประโยชน สูงสุด จากนั้นคุณก็จัดเวลาและกิจกรรมของคุณตามความสําคัญเหลานั้น วงหมุนสูเบื้องบน ( Upward Spiral) การเติมพลังชีวิตถือเปนหลักการหนึ่งและเปนกระบวนการที่ใหอํานาจแกเรา ที่จะเคลื่อน ตัวไปตามวงหมุนสูเบื้องบนของความเติมโต การเปลี่ยนแปลง และการปรับปรุงอยางตอเนื่อง เพื่อใหเกิดความกาวหนาอยางมีความหมายและสม่ําเสมอตามรูปแบบของวงหมุนสูเบื้อง บน เราจํา เป นตองพิจารณาถึงป จจัย อี กด า นหนึ่งของการเติมพลั งในฐานะที่มั นเป นคุ ณ สมบั ติ เฉพาะของมนุษย ซึ่งทําใหเกิดความเคลื่อนที่สูงขึ้น นั่นคือ จิตสํานึก ของเรา การมี จิ ตสํ า นึ ก เปน คุ ณ สมบั ติ เ ฉพาะตั ว ที่ จ ะเตื อ นให เรารู เ มื่ อ เรามี ค วามสอดคล อ งหรื อ แยกตัวออกจากหลักการที่ถูกตอง และพาเราเขาไปใกลหลักการที่ถูกตองเหลานั้น

วงหมุนสูเบื้องบน ( Upward Spiral) ผมเชื่อวาขณะที่ เราเติบโตและพัฒนาอยูบ นวงหมุนสูเบื้ องบน เราตองแสดงให เห็ นถึ ง ความขยั น ต อ กระบวนการเติ ม พลั ง ชี วิ ต ด ว ยการเรี ย นรู แ ละเชื่ อ ฟ ง จิ ต สํ า นึ ก ของเราความรู เกี่ยวกับเรื่องจิตสํานึกมากขึ้นจะผลักดันเราไปสูหนทางของความเปนอิสระสวนตัว ความมั่นคง ในจิตใจ ภูมิปญญา และอํานาจ ในการเคลื่อนที่ไปตามวงหมุนสูเบื้องบนนี้ พวกเราจําเปนตอง เรียนรู มุงมั่นที่จะทํา และ ปฏิบัติ ในรูประนาบที่สูงขึ้นไปเรื่อย ๆ เราหลอกลวงตัวเองถาเราคิดวาการที่มีเพียงสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ก็เพียงพอแลว เพื่อที่จะไดความกาวหนา เราตองเรียนรู มุงมั่น และปฏิบัติ เรียนรู มุงมั่น และ ปฏิบัติ เรียนรู มุงมั่น และปฏิบัติ ตอไปเรื่อย ๆ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

30

The 7 Habits of Highly Effective People ความสัมพันธระหวาง 7 Habits กับ Organization Behavior นิ สั ย เกิ ด จากพฤติ ก รรมที่ ทํ า ซ้ํ า ๆ จนเกิ ด เป น นิ สั ย ติ ด ตั ว ของแต ล ะบุ ค คล ดั ง นั้ น หากต อ งการ เปลี่ยนแปลงนิสัย ตองทําการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนกอน ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ของคนได ตองเริ่มจากความเชื่อของแตละบุคคลคนนั้น เพื่อสงผลใหเกิดคานิยม ทัศนคติ และ พฤติกรรมที่ตองการ สิ่งนี้เองที่ทําให 7 Habits สัมพันธกับ OB เพราะคนจะมีนิสัยทั้ง 7 ได จะตองเริ่มจากหลักการของ Organization Behavior ในเรื่อง B2B กอน •

Believe ความเชื่อ เปนตัวสั่งใหใหเราทําสิ่งตางๆ เกิดจากการสั่งสมขอมูลขาวสารเปนสิ่ง

ที่อยูลึกที่สุด มี 3 อยางคือ จริงหรือเท็จ เชื่อหรือไมเชิ่อ ใชหรือไมใช ศรัทธาก็เปนสวนหนึ่งของ ความเชื่อโดยหลอหลอมมาจากความเชื่อ ใน 7 Habits ไดกลาวถึงการเปลี่ยนกรอบความคิด (Paradigm shift) ซึ่งถือเปนความเชื่อและปนตัวกอใหเกิดการปฏิบัติ นําไปสูนิสัย (Habit) •

Value คานิยม มาจาก หลักการ ทฤษฎี ฐานความรู อรรถประโยชน สุนทรียภาพ สังคม ผุ

นํา ตน และคนอื่น คานิยมประกอบดวย วิธีการไปสูเปาหมาย /สิ่งที่ตองทํา & เปาหมาย/สิ่งที่ ตองการ •

Attitude

ทั ศ นคติ เป น การลงความเห็ น ว า ชอบหรื อ ไม ช อบ (positive/negative

evaluation) อิทธิพลของทัศนคติ ทําใหเกิดความคิดนําการกระทํา เชนเขาไมาชอบที่เราเดิน เขามาโดยไมเคาะประตูทําใหพฤติกรรมเขาเปลี่ยน •

Behavior การปฎิบัติ โดยการจะเปลี่ยนพฤติกรรม จะตองสาวลึกไปใหถึงความเชื่อ หรือ

Albert Bandura

สรุปไววา “ถาจะเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ตองสืบคนถึงกลองความเชื่อ

ความเชื่ อ อยู เ หนื อ ทุ ก สิ่ ง ทุ ก อย า ง แรงจู ง ใจและพฤติ ก รรมก็ ขึ้ น อยู กั บ ความเชื่ อ ถ า คนเชื่ อ ก็ ตัดสินใจทํา เมื่อเราแบงการวิเคราะหออกเปนแตละอุปนิสัยจะมีความสัมพันธกับ Organization

Behavior

ดังนี้ อุปนิสัยที่ 1 บี-โปรแอกทีฟ จัดเปนอุปนิสัยที่กอใหเกิด ความฉลาดทางอารมณ (Emotional

Intelligence)

ซึ่งจะเกี่ยวของกับความสามารถในการเขาใจตนเองและผูอื่น การติดตอสัมพันธกับบุคคลและ การปรับตัวหรือเผชิญกับสิ่งแวดลอมที่เปลี่ยนแปลง บี-โปรแอกทีพมีความสัมพันธเกี่ยวกับความ ฉลาดทางอารมณในดานเกี่ยวกับ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

31

The 7 Habits of Highly Effective People Self-Awareness หมายถึง การเขาใจตัวเองอยางลึกซึ้งในอารมณ จุดแข็ง จุดออน ความ ตองการและ drives ของตนเอง คนที่มี self awareness จะรูวาอารมณมีผลกับตนเอง งานและ คนอื่น อยางไร จะรูจักแยกแยะเรื่องอารมณและไมใสใจในเรื่องเล็ก ๆ นอย ๆ แตจะมุงทําในจุด ที่สําคัญหลัก ๆ คนที่มี self awareness จะเขาใจคุณคา (value) และจุดหมายของตนเอง รูวา กําลังมุงสูเปาหมายอะไร มีเหตุผลอะไร จึงมักทํางานอยางมีพลัง คนที่มี self awareness จะรู จุ ด หมายของตน เค า สามารถทํ า งานโดยไม เ อาเรื่ อ งเงิ น ๆ ทองๆ เป น สํ า คั ญ เพราะมั น ไม ใ ช เปาหมายระยะยาว ในขณะที่คนที่ไมมี self awareness ทํางานโดยดูที่เงิน เงินดีก็ทํา ผานไป สักระยะหนึ่งก็จะเบื่อและหาทางเปลี่ยนงาน Self awareness จะสามารถมองเห็นไดตอนทํา performance review คนที่สามารถพูดถึงจุดแข็ง จุดออน และใหวิจารณตนเองไดคือคนที่รับรู ตนเอง สวนคนที่ไมมี self awareness จะปกปดความผิดพลาดของตนเอง Self Regulation เปนหนึ่งในความฉลาดทางอารมณ ที่ทําใหเราเปนอิสระจากความรูสึก ของตนเอง self regulation จะทําใหสามารถควบคุมอารมณและใชอารมณในทางที่มีประโยชน แทนที่จะอารมณเสียเหมือนคนอื่น ๆ เชน ผูบริหารคนหนึ่งที่ฟงการ present

ที่ไมดีนักของ

ลูกนอง จะทําอยางไร เอะอะ โวยวาย หรือดา หรือ เงียบ มองดวยสายตาดุแลวจากไป ถามี self regulation จะตองรวบรวมคําพูดดีๆ แลวบอกลูกนองถึงการ present ที่ไมดีนั้น แลวจึงกลับไป คิ ด ถึ ง เหตุ ผ ลต า งๆ ตั้ ง คํ า ถามกั บ ตั ว เอง นั ด คุ ย กั น เพื่ อ ชี้ แ จง บรรยายความรู สึ ก และบอกถึ ง หนทางในการแกไขตอไปที่ไดคิดมาแลว self regulation สําคัญสําหรับผูนํา หนึ่งคือ การที่ สามารถควบคุมความรูสึกที่เกิดขึ้นอยางปจจุบันและการแสดงออกได คือคนที่มีเหตุผล สามารถ สรางบรรยากาศที่นาเชื่อถือ และยุติธรรม สอง คือ self regulation สําคัญในการแขงขัน สังคม ที่ มี ก ารแข ง ขั น พั ฒ นารวดเร็ ว มาก คนที่ ค วบคุ ม อารมณ ไ ด ดี ก ว า จะสามารถปรั บ ตั ว ตามการ เปลี่ยนแปลงของสังคมไดเปนอยางดี

อุปนิสัยที่ 2 เริ่มตนดวยจุดมุงหมายในใจ – หลักการของการเปนผูนําในตัวเอง จัดเปนอุปนิสัยที่สัมพันธกับ Motivation ซึ่งเปนสภาวะของบุคคลที่ถูกกระตุนและเกิด ความมุงมั่นใหเกิดพฤติกรรมที่จะบรรลุเปาหมายหรือวัตถุประสงคบางอยาง ซึ่งมี 5 ขั้นตอน 1. Tension แรงดันมีมากจนกดดัน 2. Drives กดดันทําใหเคลื่อนที่ 3. Search Behavior ทําใหเกิดการคนหาพฤติกรรม 4. Satisfied Need ตอบสนองความพึงพอใจ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

32

The 7 Habits of Highly Effective People 5. Reduction of tension จนลดระดับความกดดัน แรงขับและการลดแรงขับนี้ไมใชจะสัมพันธกันเสมอไป แรงจูงใจสามารถจําแนกประเภทไดหลายวิธี คนเรามีมูลเหตุของการจูงใจตางกัน เนื่องจากแต ละบุคคลยอมมีความแตกต างทางด านความคิ ด ความสนใจ ประสบการณ ความ ตองการ เปนตน การจูงใจของแตละบุคคลจะเปลี่ยนแปลงไดทุกโอกาส นั่นคือ ความตองการ ของคนไมสม่ําเสมอเปลี่ยนแปลงไปตามความคิด อารมณ สภาพแวดลอม ความสนใจตางๆการ จูงใจมีมากมายหลายชนิด เชน แรงจูงใจในรูปของเงิน หรือ ความตองการทางสังคม อื่นๆ เปน ตน ทฤษฏี (Theory) ที่เกี่ยวกับ Motivation

ที่สัมพันธกับอุปนิสัยที่ 2

นี้คือ Goal

Setting Theory ซึ่ง Edwin Locke อธิบายวา เปนการแสดงพฤติกรรมของบุคคลเปนผลมา จากเปาหมายอยางมีสํานึกและความตั้งใจหรือความมุงมั่นของเขา โดยการตั้งเปาหมายจะเปน กระบวนการภายในที่จะนําไปสูการแสดงออกอยางเปนรูปธรรม เนื่องจากบุคคลมีพฤติกรรมที่ มุงมั่นจะทํางานจนกวาจะบรรลุเปาหมาย และยิ่งเปาหมายมีระดับความยากมากเทาไหร บุคคล ก็ จ ะใส ค วามพยายามมากเท า นั้ น ทฤษฎี ก ารตั้ ง ค า เป า หมายมี ป ระเด็ น สํ า คั ญ คื อ การตั้ ง ค า เปาหมายจะกอใหเกิดแรงจูงใจ และประสิทธิภาพการทํางาน และมีการปอนขอมูลกลับไปยัง เปาหมาย นั่นคือ จะชวยใหผูปฏิบัติรูวาตองทําอะไร และควรตองใชความพยายามมากเทาใด เพื่อใหบรรลุเปาหมายนั้น การตั้งเปาหมายจะเกี่ยวของกับปจจัย 3 ประการคือ ความชัดเจนของ เปาหมาย ความยากของเปาหมาย การยอมรับของเปาหมาย

อุปนิสัยที่ 3 ทําสิ่งที่สําคัญกอน การเลื อ กทํ า สิ่ ง ที่ สํ า คั ญ ก อ นถื อ เป น กระบวนการของการตั ด สิ น ใจอย า งหนึ่ ง (Decision Making) ซึ่งประกอบดวย 1.Optimizing

(หาประโยชนสูงสุด)

ทําไดก็ตอเมื่อตองมีเปาหมายชัด กําหนดกฏเกณฑ

พิจารณาและใหนน.(Weight) – หาทางเลือก – ตีคาของแตละทางเลือก – ใช Intuitive เลือกทางเลือกที่ดีที่สุด 2.Satisfaction (ใชหลักความพอใจ:พอดีๆ) 3.Implicit Favorite (แอบชอบอยู มักใหเหตุผลเขาขาง) 4. Intuitive (เปนพลัง หยั่งเห็น บอกเหตุผลไมได) การใช Optimizing Model เพื่อชวยในการตัดสินใจประกอบดวย

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

33

The 7 Habits of Highly Effective People 1.เปาหมายตั้งใหชัดๆ 2.ตองมีตัวเลือก 3.ชัดเจนวาใชวิ่งที่เราใหความสําคัญ 4.เลือกทางเลือกที่ใหประโยชนสูงสุด อุปนิสัยที่ 4 คิดแบบชนะ/ชนะ Conflict/Negotiation เนื่ อ งจากการเจรจาต อ รองเป น สิ่ ง ที่ เ กิ ด ขึ้ น ได ใ นหลาย ๆ สถานการณ ดังนั้นความหมายของการเจรจาตอรอง (Negotiation)

จึงอาจมีกําหนดแตกตาง

กันตามแตละสถานการณ อาจนิยามไดวา คือ “ การหารือเพื่อที่จะไดขอตกลงในการบรรลุความ ตองการ ”หรือ” การใหไดสิ่งที่ตองการ โดยตองพึ่งผูอื่น ” หรือ ” กระบวนการที่ฝายตาง ๆ ที่มี วัตถุประสงคขัดแยงกันตั้งขอกําหนดขึ้นมาเพื่อใหความรวมมือกัน” สถานการณของการเจรจา ตอรองจะประกอบดวย :- กติกาและกฎระเบียบซึ่งอาจเปลี่ยนแปลงได, ตองมีผูเกี่ยวของสอง ฝายหรือมากกวา, มีเปาหมายหรือวัตถุประสงคชัดเจน, มีการใชแผนกลยุทธและกลวิธีตอฝาย ตรงขาม, ตองอาศัยทักษะเพื่อชวยใหเกิดประสิทธิผล การเจรจาตอรองแบงเปน Distributive (แบบแบงสรร) คือเปนแบบ Zero-Sum or Fixed Pie รวมแลวไมเหลือเศษ ได-เสีย Integrative (แบบประสานประโยชน) คือมีทางออกมากกวา1 BATNA คาต่ําสุดที่จะยอมรับ ขอเสนอในการเจรจาตอรอง(Best Alter. To Negotiated Agreement)

อุปนิสัยที่ 5 : เขาใจผูอื่นกอนแลวจึงใหผูอื่นเขาใจเรา จัดเปนอุปนิสัยที่กอใหเกิด ความฉลาดทางอารมณ (Emotional

Intelligence)

ซึ่งจะเกี่ยวของกับความสามารถในการเขาใจตนเองและผูอื่น การติดตอสัมพันธกับบุคคลและ การปรับตัวหรือเผชิญกับสิ่งแวดลอมที่เปลี่ยนแปลง เขาใจผูอื่นกอนแลวจึงใหผูอื่นเขาใจเรามี ความสัมพันธเกี่ยวกับความฉลาดทางอารมณในดานเกี่ยวกับ Empathy หมายถึง การใสใจความคิดความรูสึกของผูอื่นโดยไตรตรองรวมกับหลายๆ ตัวแปร กอใหเกิดการตัดสินใจอยางชาญฉลาด ตัวอยางเชน มีแผนกหนึ่งในบริษัทจําเปนตองไล พนักงานออก ผูจัดการคนแรก กลาวดวยความเสียใจกับกลุมพนักงานที่ตองถูกใหออก ผูจัดการ คนที่สองพูดตางไป บอกเกี่ยวกับความกังวลและสับสนของตนเองและสัญญาวาจะบอกทุกคน อยางเปนธรรม จะเห็นวาผูจัดการคนแรกกลัววาพนักงานจะเศรา สวนผูจัดการคนที่สองหวงวา คําพูดตนเองจะทําใหพนักงานรู สึกแย

ผูจัดการคนที่สองจะดี กวาคนแรก เนื่ องจากยังทําให

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

34

The 7 Habits of Highly Effective People พนักงานที่ดีและเกงจะยังอยูกับบริษัทตอไป empathy

สําคัญมากสําหรับการเปนผูนํา ดวย

เหตุผลสามประการ คือ 1.กระตุนใหเกิดการทํางานเปนหมูคณะ 2.มีความเขาใจและมีการสื่อสาร ตอวัฒนธรรมที่ตางกันไดงาย 3.ทําใหเกิดความสัมพันธอันดีระหวางบุคคลและลดอัตราพนักงาน ลาออก ผูนําตองมี empathy เพื่อพัฒนาคนและรักษาคนดี ๆ ไว ทุกวันนี้หากคนดีออกไปจาก บริษัทก็จะนําความรูความสามารถของบริษัทออกไปดวย การใชระบบแนะแนวและวัดผลสามารถ ชวยใหเพิ่มประสิทธิภาพในการทํางานได เพิ่มความพึ่งพอใจในงาน การประยุกตใชระบบแนะ แนวและวัดผลดีที่สุดคือ nature of relationship ผูนําที่ดีจะคอยคิดถึงคนที่เราดูแลอยูตลอด จะรูจักการใหขอแนะนําตอบแทนที่ดี รูจักการผลักดันเพื่อใหเกิดประสิทธิภาพในการทํางานที่ดี และรูวาเมื่อไหรควรหยุด หรือผลักดัน Social skill Social skill and empathy เปนความสามารถในการจัดการความสัมพันธ กับคนอื่น social

skill

ไมใชเพียงแคความเปนมิตร แตยังรวมถึงความมี spirit

และมี

ความสามารถในการนําพาทีมงานไปสูจุดหมายที่เราตองการอีกดวย คนที่มี social skill จะตองมี ความคุ น เคยกั บ ที ม งานและจะต อ งมี ค วามสามารถที่ จ ะเข า ใจลั ก ษณะของแต ล ะบุ ค คล ความสามารถที่จะสรางความปรองดองเพื่อใหทีมงานทํางานไดดวยความคิดที่วา จะทํางานให สําเร็จดวยตัวคนเดียวนั้นเปนไปไมได ผูนําจะสามารถบริหารความสัมพันธอยางมีประสิทธิภาพ เมื่อเคาเขาใจและสามารถควบคุมอารมณรวมถึงสามารถเขาใจความรูสึกคนรอบขาง ในขณะที่ การสรางแรงบันดาลใจจะชวยสนับสนุนทักษะในการเขาสังคมติดตอกับผูอื่น คนพวกนี้จึงมอง โลกในแงดีแมในความลมเหลว ตัวอยางเชน ความสามารถในการปรับตัวเพื่อจัดการทีมงาน เปน ความเห็นอกเห็นใจ และสามารถในการชักจูงผูอื่นใหคลอยตาม เปนทั้ง self awareness, self regulation, Motivation และ empathy ผูชักจูงที่ดีจะรูวาเมื่อไหรควรขอรอง กระตุนหรือยอมรับ ในเหตุผล ทําใหทํางานไดดีกวา ทําใหเปนผูทํางานรวมกับผูอื่นไดดีเนื่องจากแรงบันดาลใจใน การทํางานจะถูกสงตอไปยังผูอื่น ผลักดันใหรวมกันแกปญหาได นอกจากนี้ยังรวมถึงการพูดคุย เรื่องตลกกับคนทั่วไปเปนการการสรางความสัมพันธที่ดีตอไปในอนาคต Social skill จึงเปน กุ ญ แจสํ า คั ญ สํ า หรั บ ความสามารถของผู นํ า ขององค ก รในการจั ด การความสั ม พั น ธ อ ย า งมี ประสิทธิภาพ.

เพื่อใหงานสําเร็จโดยอาศัยความรวมมือจากผูอื่น

สถานการณที่มีปญหา

สามารถนําเอาทักษะ EQ

Application

ตัวอยาง

มาใชได กรณีมีความขัดแยงในที่ทํางาน

ผูบริหารควรใช EQ ในการแกปญหาโดยใชทักษะดานการอานผูอื่น โดยตองเขาใจอารมณและ ความรูสึกของกลุมที่มีความขัดแยงวามีปญหาอะไรเกิดขึ้น และหาทางแกไขปญหาโดยสงเสริม ใหผูอื่นรูจักอารมณของตนเองและเนนความเห็นอกเห็นใจรับรูความรูสึกของคนอื่นและเขาใจ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

35

The 7 Habits of Highly Effective People ความคิดของคนอื่น เพื่อใหเกิดความสงเสริมความสมานฉันทในการทํางาน ตัวอยาง เมื่อลูกนอง ในที่ทํางานมีปญหากัน ผูบริหารจะตองเรียกลูกนองที่มีปญหาเขามาคุยพรอมกันและหาวิธีแกไข ปญหา ผูบริหารจะตองเนนใหรูจักเห็นอกเห็นใจในการทํางานรวมกัน ผูบริหารจะตองสอนใหรูจัก ควบคุมอารมณของตนเองเพื่อส งเสริมให เกิดการมี ประสิทธิภาพในการทํางาน กรณีหัวหนา มี ปญหากับลูกนอง หัวหนาควรตองใชทักษะ EQ ในดานการรูจักตนเองและดานการครองสติโดย รูจักควบคุมอารมณของตนเอง ไมพูดทํ าร ายจิตใจลูกนอง ไมใชอํานาจในการสั่ งการเพื่อให ไดมาซึ่งในสิ่งที่ตนเองตองการตัวอยาง หัวหนาสั่งงานแตลูกนองทําไมไดตามที่หัวหนาคาดหวัง หั ว หน า ไม ค วรแสดงอารมณ ที่ ทํ า ให ลู ก น อ งหมดกํ า ลั ง ใจในการทํ า งาน อี ก ทั้ ง หั ว หน า ควร มอบหมายงานใหตรงกับทักษะความชํานาญในแตละบุคคล ประโยชนที่ไดรับจากการศึกษา EQ 1)ทําใหทราบถึงทักษะตางๆของความฉลาดทางอารมณ 2)ทําใหพัฒนาตนเองสูความเปนนําที่ดีไดในอนาคต 3)นําความรูที่ไดรับมาพัฒนาบุคลากรใน องค ก รเพื่ อ ให เ กิ ด ประสิ ท ธิ ผ ลในการทํ า งาน และเป น จุ ด เริ่ ม ต น ในการก า วขึ้ น ไปสู ตํ า แหน ง ผูบริหาร4).สอนใหรูจักเขาใจในการทํางานรวมกับผูอื่นและนําพาทีมงานใหบรรลุวัตถุประสงค ขององคกร อุปนิสัยที่ 6 หลักการรวมมืออยางสรางสรรค TEAM THAT WORKS TEAM กลุมคนที่มารวมตัวกันอยางมีความหมาย เพื่อสราง ผลงานรวมกัน ซึ่งหมายถึง Targeting Empowering Accelerating Motivating หลักสําคัญ ของการทํางานแบบทีมเวิรค คือ trust(ความคาดหวังเชิงบวกวาคนอื่นจะไมปฎิบัติการใดๆที่เปน การฉวยโอกาส) การประสานสัมพันธ สมานสามัคคี เปนน้ําหนึ่งใจเดียวกัน มีความคิด ทัศนะ มุมมองที่สอดคลองกัน มุงไปในทิศทางเดียวกันอยางสรางสรรคและจรรโลง เพื่อความสําเร็จ รวมไมใชความสําเร็จของฝายใดฝายหนึ่ง ซึ่งเหมาะสมกับภาวะการแขงขันและรูปแบบการ ทํางานในโลกยุคปจจุบัน การทํางานเปนทีมจึงมีความสําคัญเปนอยางยิ่งในการที่จะนําทีมงาน ไปสูความสําเร็จ ดังนั้นการศึกษาเรื่องการทํางานเปนทีมจึงเปนเรื่องที่ทุกองคกรควรให ความสําคัญ เพื่อใหสมาชิกในทุกระดับสามารถนําไปปฏิบัติงานไดจริงเพื่อจะนําองคกรไปสูการ พัฒนาอยางไมมีที่สิ้นสุด ความแตกตางระหวาง Team กับ Group A Work Group เปนกลุมที่มีปฏิสัมพันธกันในเชิงแลกเปลี่ยนขอมูล และตัดสินใจเพื่อ ชวยเหลือสมาชิกภายในหนวยงานที่รับผิดชอบ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

36

The 7 Habits of Highly Effective People A Work Team เปนกลุม หรือการรวมตัวกันที่ทําใหเกิด Positive synergy นั่นก็คือ ผลของการรวมแรงรวมใจกันของแตละคน ทําใหเกิดประสิทธิภาพที่มากกวาผลที่เกิดจากแตละ คนรวมกัน ประโยชนที่ไดรับจากการศึกษาเรือ ่ ง Team work การทํางานเปนทีม ทําใหสมาชิกในทีมสามารถประสบความสําเร็จและบรรลุเปาหมายใน การทํางานไดอยางมีประสิทธิภาพ เนื่องจาก สมาชิกทุกคนจะตองนําทักษะความรูทม ี่ ีอยูมาใช ในการทํางานรวมกัน ซึ่งทําใหเกิดความสามัคคีภายในทีม นอกจากนี้ยังชวยใหสามารถทํางาน ไดมากขึ้นในเวลาเทาเดิม การทํางานเปนทีม ชวยทําใหสมาชิกแตละคนในทีมสามารถแสดง ความคิดเห็นของตัวเองออกมา เพื่อใชในการปรับปรุงแกไขในการทํางานไดอยางหลากหลาย นอกจากนี้ยังทําใหสมาชิกแตละคนสามารถควบคุมอารมณในการทํางานไดอีกดวย เราสามารถ ประยุกตใชการทํางานแบบ Virtual Team เพื่อชวยใหสมาชิกแตละคนสามารถทํางานรวมกัน โดยไมมีปญหาเรื่องระยะทาง ถึงแมวาสมาชิกแตละคนอยูกันคนละพื้นที่ก็สามารถทํางาน รวมกันไดโดยไมมีอุปสรรค การประยุกตใชกับทีมของเรา สถานการณกอนการศึกษาเรื่อง Team That Work คิดเอง วิธีการประยุกตใชของทีมเรา เมื่อไดรับงาน ทีมจะมีการทบทวนความเขาใจในงานนั้น เพื่อใหสมาชิกมีความเขาใจตรงกันใน วัตถุประสงค,มีการประชุมวางแผนและกําหนดแนวทางในการทํางาน แลวมีการมอบหมายงาน ใหสมาชิกแตละคนอยางชัดเจน พรอมทั้งกําหนดวันสงงานที่แนนอน,สมาชิกแตละคนในทีมมี ความไววางใจซึ่งกันและกัน เชื่อมั่นในศักยภาพในการทํางานของสมาชิก,ในทีมมี Coordinator คอยติดตามความคืบหนาของงานในแตละคนที่ไดรับมอบหมาย หากใครมีปญหา สมาชิกในทีม ก็จะระดมสมองชวยกันหาทางออก,สมาชิกในทีมใหความชวยเหลือซึ่งกันและกันทั้งในเรื่องการ ทํางานและปญหาสวนตัว,มีการเปลี่ยนหนาที่ของสมาชิกในแตละงาน เชน การแปล , การทํา Presentation เปนตน,มีการชื่นชมกันเองระหวางสมาชิกในทีม (และเปดโอกาสใหแตละคน สามารถชมตัวเองได) สถานการณภายหลังการศึกษาเรื่อง Team That Work ความเกรงใจ ยังคงมีอยูจา แตเรากลาแสดงความคิดเห็นมากขึ้น,มีการแบงงานที่ชัดเจนใหกับสมาชิกแตละ คน ทําใหทํางานเสร็จเร็วขึ้น,ความหลงใหลในอํานาจถูกบั่นทอนลง จากความเชื่อใจที่มีมากขึ้น ,รับฟงความคิดเห็นของสมาชิกในทีม และเริ่มปฎิบัติตามดวยความเต็มใจมากขึ้น,มีการผนึก กําลังภายในของสมาชิกในทีม กอใหเกิด Synergy ทําใหสามารถทํางานใหเสร็จไดทันเวลาที่ กําหนด

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

37

The 7 Habits of Highly Effective People ขอเสนอแนะเกี่ยวกับ Team That Work 1. หัวหนาเปนตัวอยางของลูกนอง บทบาทของหัวหนาคือการเปนผูนําที่ดีนั่นเอง หัวหนาที่ดี ไมเพียงแตจําเปนจะตองมีเหตุผล (บางครั้งอารมณขันยังเปนสวนที่จําเปนในการชวยดึงดูด ใหลูกนองกลาที่จะเขาหาหัวหนา) แตยังตองรูจักรับฟงความเห็นของผูรวมงานและมีใจเปน กลาง ประกอบกับความสามารถที่จะมองเห็นปญหาชัดเจน จนนําออกมาบอกใหทุกคนได รวมกันแกไขไดดวย สําคัญที่สุดคือตองไมลืมที่จะปฏิบัติใหเปนตัวอยางที่ดีสําหรับลูกนอง ดวย 2. ลูกนองตองทําใหนายชม ลูกนองเองยังตองหัดรูจักสังเกตธรรมชาติในการทํางานของ หัวหนาทีมดวย ทั้งนี้อาจขึ้นอยูกับลักษณะของงานที่แตละความรับผิดชอบดวย อาจจะใชวิธี หัดสังเกตลักษณะนิสัยในการทํางานของเจานาย นั่นไมไดมีความหมายถึงการพยายามที่จะ ประจบประแจง แตการทํางานเปนทีมใหเกิดความสงบสุขนั้น คงไมตางไปจากการอยูรวมกัน ภายใตชายคาเดียวกัน ดังนั้นเรื่องเล็กๆ นอยๆ อยางเชนการแตงกายใหเรียบรอย การแสดง ความคิดเห็นในสวนที่ตนสามารถทําได เปนตนนั้น อาจเปนสิ่งที่จะชวยใหทํางานรวมกันได อยางเปนสุข โดยไมนามองขามไปเปนอยางยิ่ง 3. "เรา" คือคําสําคัญของ "ทีม" พยายามสรางคําวา "ทีม" ขึ้นในจิตสํานึกของการทํางาน รวมกันสําหรับแตละคนใหได จะชวยใหการทํางานรวมกันมีความชัดเจนยิ่งขึ้น การทํางาน ของทุกคนนั้นเปนการทํางานเพื่อทีม เราเหนื่อย...ทีมก็เหนื่อยเชนกัน ทั้งนี้พยายามแยกแยะ คําวา "สวนตัว" ใหออกจาก "สวนรวม" ใหได เนื่องจากการทํางานมีทั้งสวนของความ รับผิดชอบสวนบุคคล และการชวยกันทํางานในขอบเขตของสวนรวม บอยครั้งที่คนในทีม ปลอยใหคําวา "สวนตัว" ครอบงําความคิดมากกวา "สวนรวม" ปญหาจึงมักเกิดขึ้นในการ ทํางานอยูเสมอ 4. รูจักวางแผนการทํางาน การวางแผนมีบทบาทเปนตัวชวยใหเกิดการทํางานที่กาวไป ขางหนาอยางมีระบบแบบแผน และชัดเจนในทิศทางที่จะรวมกันเดินไปของทีมอยางยิ่งเลย ทีเดียว ซึ่งนั่นมีสวนอยางมากที่จะทําใหการทํางานรวมกันงายขึ้นสําหรับทุคนในทีมได 5. ระดมความคิดเปนสวนสําคัญ เนื่องจากหลายความคิดเห็น จะชวยใหทีมไดขอมูลที่จําเปนใน การทํางานที่หลากหลายและคอนขางที่จะครอบคลุมกวา จากความคิดของใครเพียงคนใด คนหนึ่งเทานั้น การชวยกันมีความคิดเห็นระหวางคนทํางานในทีม คืออีกสิ่งหนึ่งที่จําเปน สําหรับทํางานรวมกัน 6. ตองมีความชัดเจน สรางความชัดเจนใหกับคนในทีมสําหรับทุกๆ เรื่องที่เกี่ยวของกับการ ทํางาน เริ่มตั้งแตขอบเขตและความรับผิดชอบในการทํางานของแตละสวนและหนาที่ของ

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

38

The 7 Habits of Highly Effective People แตละคนในทีม นอกจากจะไมทําใหเกิดความสับสน อันจะนําพาใหเกิดสิ่งที่ตกหลนไปใน การทํางานแลว ยังจะชวยไมใหเกิดความขัดแยงในลักษณะของการกระทบความรูสึกกันโดย ไมตั้งใจอีกดวย 7. อยาใชอารมณ อารมณนับเปนสิ่งตองหามสําหรับการทํางานรวมกัน ถาระเบิดอารมณเขาใส กัน ปญหาที่เกิดขึ้นก็จะไมพบกับทางออกของการแกไข อีกทั้งยังเสียเวลาในการทํางานไป เสียเปลาๆ ดวย 8. ตองรูจักผอนคลาย การทํางานรวมกันเปนการปรับตัวเขาหากันของคนในทีม นอกจากนั้น การยืดหยุนสําหรับทุกๆ เรื่องยังนับเปนคุณสมบัติในการทํางานรวมกับความชัดเจนในขอ ปฏิบัติตางๆ คือสวนที่ทุกคนจะตองยึดเอาไวเปนหลักสําคัญ นั่นไมไดหมายความวาให สามารถหยอนยานในการทํางานได แตบางครั้งความตึงเครียดและกฎระเบียบที่ตายตัว ก็ อาจจะไมใชทางออกที่ดีเสมอไป สิ่งที่จําเปนที่สุดคือความสมดุลของทั้งสองขั้วที่กลาวมา ตางหาก 9. เขาใจทีมและรูจักคู เนื่องจากจะทําใหการทํางานรวมกันนั้นเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน อีกทั้ง เมื่อบางครั้งเกิดความขัดแยง ความราบรื่นในการทํางานจะเกิดขึ้นไดดวยความเขาใจกันของ คนในทีม 10. คนหาปญหาใหพบ การทํางานอาจจะไมราบรื่นไปเสียหมด ปญหาเปนสิ่งธรรมดาที่สามารถ เกิดขึ้นในการทํางานทุกอยาง ดังนั้นสิ่งที่ทีมควรทําคือหาใหพบวาอะไรบางเปนปญหาใน การทํางานสําหรับทีม เปนหนาที่ของทุกคนอีกขอหนึ่งที่จะตองชวยกัน หยิบยกปญหาที่ เกิดขึ้นในการทํางาน ออกมารวมดวยชวยกันแกไข เพื่อชวยใหการทํางานไดเคลื่อนที่เขา ใกลเปาหมายและความสําเร็จไดงายยิ่งขึ้นในที่สุดนั่นเอง

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

39

The 7 Habits of Highly Effective People OB Tree link habit

ความเห็นกลุม วิธีการเรียนรูเพื่อใหมีประสิทธิภาพ (How we learn?) •

ทาทายตนเอง (Self Challenging)

•

คนหาตัวเอง (Self Searching)

•

เปดใจ (Be Open)

•

การจดบันทึกถึงสิ่งที่จะทํา (Take Note for Action)

•

มีสวนรวมอยางกระตือรือรน (Active Participation)

•

การรักษาสัญญา (Commit to Exercise)

•

การแบงปนกับสวนรวม (Share with All)

•

ถามเมื่อไมแนใจ/ไมเขาใจ (Ask if not clear)

•

สนุกสนาน (Fun and Enjoyable)

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

40

The 7 Habits of Highly Effective People ประโยชนจากการมีอุปนิสัยทั้งเจ็ด7 Habits Application •

มีความสุขในชีวิต (Life Happiness)

•

รูวาจะประสบความสําเร็จอยางไร (How to achieve)

•

มีพัฒนาการทางดานอาชีพ (Career Improvement)

•

เกิดความสมดุลของชีวิต (Life Balance)

•

คนพบตัวเอง (Self Discovery)

•

รูจักคุณคาตน (Self Value)

ตัวอยางที่ 1

"อาจารย ป ว ย เป น คนโชคร า ยที่ สุ ด คนหนึ่ ง พ อ แม ข องท า น อบรมสอนสั่ ง ให ท า นเป น คนที่ ซื่อสัตยที่สุด ในประเทศที่เต็มไปดวยความทุจริต ผลที่ตามมา ก็คือ ทานตองตอกรกับผูทุจริตที่ ทรงอํานาจมาตลอด ทานเคยตอกรกับ จอมพล สฤษดิ์ ธนะรัชต แตเมื่อจอมพลสฤษดิ์ ขอรอง ทานใหชวยเหลือในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ ทานก็รับปากและทํางาน อยางไมเห็นแก เหนื่อยยาก แตทานไมเคยขายตัว เดินหนาตอตาน การทุจริตฉอฉล ทุกรูปแบบ สงผลใหทาน มี ศัตรูหนาใหม เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในหมูผูทรงอิทธิพล... ทานมีบทบาทสําคัญในการเสริมสรางความ แข็งแกรงใหแกเศรษฐกิจทุนนิยมไทย แตทานกลับถูกกลาวหาวา เปนคอมมิวนิสต" ดร. อัมมาร สยามวาลา Proactive -- ทานเปนคนที่ซื่อสัตย Begin with the End in Mind – ทานมีเปาหมายที่จะพัฒนาประเทศ และตอสูกับความทุจริต Think Win/Win – แมวาทานเคยตอกรกับจอมพลสฤษดิ์ แตเมื่อจอมพลสฤษดิ์ขอรองใหทาน ชวยเหลือดานเศรษฐกิจ ทานก็มีความใจกวางและเห็นแกประโยชนสวนรวม สวนตัวทานก็ถือได วาบรรลุวัตถุประสงคที่จะตอบสนองประเทศ ประเทศชาติก็มีความแข็งแกรงทางเศรษฐกิจดวย Be understand, To be understood – แนวทางของ มูลนิธิบูรณะชนบทฯ คือ

" ไปหาชาวบาน อยูกับเขา เรียนรูจากเขา วางแผนกับเขา ทํางานกับเขา เริ่มจากสิ่งที่เขารู สรางจากสิ่งที่เขามี สอนโดยชี้ใหเห็น เรียนจากการทํา..." Synergize – การรวมมือกับจอมพลสฤษดิ์ในการพัฒนาประเทศ เปนสวนหนึ่งของการรวมพลัง ประสานความตาง

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

41

The 7 Habits of Highly Effective People ตัวอยางที่ 2 ความคิดเห็นที่ : 86 คนดีในดวงใจทานหนึ่งที่ดิฉันอยากบอกเลา ณ ที่นี้ ทานสอนหนังสือดวยหัวใจของความเปนครูแท มิใชเพียงการ ทํ า งานตามหน า ที่ การทุ ม เท ค น คว า การพยายามหากุ ศ โลบายให นั ก ศึ ก ษาเข า ใจเรื่ อ งที่ ย ากๆ ให เ ข า ใจง า ยๆ และสนุ ก ไม เ ครี ย ด ไม กดดันนักศึกษา แตก็ไดเนื้อหาสาระเต็มที่ ทานคอยสังเกตพฤติกรรม และหาวิธีพัฒนานักศึกษาเปนรายคน โดยนักศึกษาไมรูตัว แมจะโดนกดดันจากผูบริหารหลาย เรื่อง ทานก็อดทน ไมเคยทอถอย ไมเคยทําใหประสิทธิภาพในการสอนลดลง ทานย้ําใหนักศึกษามองโลกในแงดีอยูเสมอ และทานก็ทําใหดูเปนตัวอยางที่เยี่ยมยอด อัญชลี อุชชิน 509 ถนนสาทรใต เขตสาทร กทม. 10120 คําอวยพร :- ขอใหสันติสุขจงมีแดทุกทาน โดยคุณ : อัฐชลี เมื่อ 6 สิงหาคม 2547, 14:30 น. www.budpage.com/budboard/show_content.pl?b=1&t=4128

ดร.มณีวรรณ : Proactive – แมวามีปญหา แตทานก็อดทน ไมเคยทําใหประสิทธิภาพในการสอนลดลง Begin with the End in Mind – ครูแท Be understand, To be understood – สังเกตพฤติกรรมและหาวิธีพัฒนานักศึกษารายคน Synergize – การพยายามหากุศโลบายใหนักศึกษาเขาใจเรื่องยากไดงาย โดยอาจใหนักศึกษา มีสวนรวมใน workshop

BA 610 Organization Behavior and Human resource Management

42