6sigma

『品質發展與 6-Sigma 体系

-- 目 錄 -第1章

品質歷史衍進----------------------------------------------1

第2章

基本品質概論--------------------------------------------37

第3章

供應鏈合作

競爭與生存發展趨勢-----------------52

第4章 何謂6-Sigma ?-------------------------------------------56 第5章

6-Sigma 基礎架構---------------------------------------80

第6章

6-Sigma推行(組織 角 色 權責)----------------------90

第7章

流程改善的手法-----------------------------------------99

第8章

6-Sigma專案選擇與審查------------------------------106

第9章

推行 6-Sigma成功關鍵因素--------------------------123

第 １　章 ：　品質歷史衍進（世界觀） z 品質檢驗 （ＱＩ）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－十九世紀初 z 品質管制 （ＱＣ）－－－－－－－－－－－－－－－１９２４年 ４０年代） z 品質保證 （ＱＡ）－－－－－－－－－－－－－二次大戰 ６０年代） z 全面品質管制 （ＴＱＣ）－－－－－－－－－－－－１９５１ ７０年代） z 全公司品質管制 （ＣＷＱＣ）－－－－－－－－－１９７２ ８０年代） z 全面品質管理 （ＴＱＭ）－－－－－－－－－－－－－－－－－（１９９０年） z 供應鏈品質管理 （ＳＣＱＭ）－－－－－－－－－－－－－－（２０００年） z ６個 Ｓｉｇｍａ　管理－－－－－－－－－－－－－－－－１９７９　（２０００年） z 全面顧客滿意－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－２１世紀

1

6-Sigma TCS ? 1979 (2000)

休華特 QC QI 19世紀初

費根堡 TQC QA

SCQM 石川馨 TQM (2000) CWQC (1990) 1972 (1980)

1951 (1960) (1970)

1924 (1940) 1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

註 括弧（ ）內表示開始大幅推展期

圖１：品質歷史之演進

年代 2

1-1 : 品質檢驗 （QI, Quality Inspection) 理念: 品質是檢驗出來的 -- 品質是品檢人員的責任 -- 允許浪費 -- 生 導向時代

策略: 結果導向（ 品規格） 重 :最 終 品 品 質 常見技法 : 標準化 何謂標準化 ？　　那類事情須標準化 ？ 量測方法 抽樣技巧

MIL-STD-105E / C=0 Sampling Plan 查檢表等

3

1-2 : 品質管制 （QC, Quality Control) 理念: 品質是製造出來的 策略: 過程導向（製程） 重 : 品 品 質 常見技法 : 管制圖 １９２４年任職於西方電子（Ｗｅｓｔｅｒｎ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃ　Ｃｏｒｐ）之休華特 （Ｓｈｅｗｈａｒｔ）發明 ＳＰＣ　（Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｃｏｎｔｒｏｌ）管制圖 以持續監控製程品質 ＱＣ工程表（４Ｍ１Ｅ，Ｍａｎ／Ｍａｃｈｉｎｅ／Ｍａｔｅｒｉａｌ／Ｍｅｔｈｏｄ／Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ） 亦稱之為 ＰＭＰ　（Ｐｒｏｃｅｓｓ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｐｌａｎ），參考附例

QC七手法 查檢表／柏拉圖／特性要因圖／散佈圖／直方圖／管制圖／層別法

防呆 （Ｆｏｏｌ－ｐｒｏｏｆ）

4

Ｑ　Ｃ　工程表格式

異常處理 負 責 人 相關規定 記錄方式

目

量測工具

項

抽樣方法

理

產　品

管制標準

管制頻率

管

製•程重點管制方案

流 程 圖

工程名稱

重點區分

工程目的

管制項目

設　備

管制特性

5

單

QC 工 程 表 實 例 流

程

圖

管

零件

原材料 準備 木

名稱

工

工 程 名 稱

作

業

管理項目

指示書

(檢 核 項 目

管

理

理

管制圖

方

月

日

法

對策擔 擔任者

指示者 工

年

位

或其他

抽樣、測定 任者

程 工程 程

課

股

作

長

長

成

檢

檢

備

查

查

項

方

目

法

考

省略 （加工工程） 脫脂、

脫

脫銹液

脂、脫

2 6 3 -B D -3 2

檢核表

加治壓

中村

1 回 /日 濃 度 分 析

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 目 視

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 指 示 計 之 確 認

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 n = 5 P h 以 試 驗 紙 確

(液 體 濃 度 )

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 比 色 法

(液 體 重 量 )

（液體濃度）

銹 處理

2 6 3 -B D -3 3

水 洗

(水

洗)

(水

壓)

基板表面

2 7 3 -B D -2 2

認之 防銹液

2 6 3 -B D -3 4

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 P H 以 試 驗 紙 確 認

防銹

檢核表

加治壓

中村

之

處理

2 7 3 -B D -2 3

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 目 視 液 位 之 確 認

2 7 3 -B D -2 4

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 目 視

基板表面狀態

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 n = 5 目 視

(液 體 比 重 )

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 n = 5 目 視

塗上

(液 體 重 量 )

檢核表

加治壓

中村

亞麻

(乾 燥 溫 度 )

檢核表

加治壓

中村

2 回 /日 溫 度 計 之 指 針 確

檢核表

北

岩下

認

稀釋劑

1 回 /3 0 分 以 比 重 計 確 認

2 7 3 -B D -2 5 省略

以下

之

阪

2 回 /日 n = 5 目 視 n = 5 /附 著 力 之 試 驗

6

1-3 : 品質保證（QA, Quality Assurance) 理念: 品質是設計出來的 （Ａｓｓｕｒａｎｃｅ　＝　預防） 源起二次大戰太平洋戰爭末期，美軍轟炸日本－－因飛機 真空管失效．

策略: 源流導向（設計） 重 : 品 品 質 常見技法 : 可靠度工程 實驗計 ：　ＤＯＥ／田口方法 （Ｔａｇｕｃｈｉ　ｍｅｔｈｏｄｓ） 品企劃 品保體系 品質資訊系統等

7

1-4 : 全面品質管制 （ＴQC, Total Quality Control) 理念: 品質是習慣出來的 １９５１年由費根堡博士(Dr. A. V. Fiegenbaum)所提出

策略: 全員參與／品質成本 重

: 管理品質 8

　 品質成本 預防成本

管制成本 鑑定成本 內部失敗成本

管制失敗成本 外部失敗成本 9

品質成本可分為三方面 （Ａ）預防成本

一切採取預防性措施的費用

（Ｂ）鑑定成本

品質改善活動 系統分析 設計開發等 一切檢驗活動的費用 例如零件或原料的進料

（Ｃ）失敗成本

檢驗 生 過程中檢驗 分為兩部份

（

）內部失敗成本 ）外部失敗成本 發

品測試等

品或服務在送達顧客手中之前發

不符規格而需返修 改裝 （

例如教育訓練

因

報廢等所造成的損失

品或服務在送達顧客手中之後

因不符合其需求而造成賠償

減價

顧客

維修等所造成

的損失 通常企業的品質成本中 預防與鑑定成本佔品質成本的２０％ 失敗成本佔品質成本的約８０％

10

品質成本在企業營業額所佔比例 （Ａ）品質管理大師克勞斯比（　Ｐｈｉｌｉｐ　Ｃｒｏｓｂｙ） 估計為２０

４０

（Ｂ）品質管理大師費根堡（Ａ．Ｖ．Ｆｅｉｇｅｎｂａｕｍ） ４０ 估計約為１０ （Ｃ）英國一項調查估計約為２０％ ３５％

11

圖為品質成本架構

與推行ＴＱＣ前後成本架構的變化

品質成本

品質總成本 失敗成本 鑑定成本 預防成本

時間

推行TQC前

推行TQC後

TQC改善

資料來源

BS6143,1991

12

常見技法 : ＱＣＣ 提案改善 ＱＣ　Ｓｔｏｒｙ ＱＩＴ　（Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ　Ｔｅａｍ） ＩＳＯ　９０００　　 境品質 （５Ｓ，　ＩＳＯ　１４０００） 企業診斷 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 ＱＩＳ

13

1-5 : 全公司品質管制 (CWQC, Company-wide Quality Control) 理念: 品質是經營出來的 石川馨博士(Dr. Kaoru Ishikawa)於1972年所提出. 主要概念為結合供應商進行整體管理改格

策略: 全員參與／供應商管理／P.Q.C.D.S.M 管理 重

: 經營管理品質 14

常見技法 : 方針管理 日常管理 機能別管理 供應商管理 ＩＳＯ　９０００　　 境品質 （５Ｓ，　ＩＳＯ　１４０００） 企業診斷 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 ＱＩＳ

18

• 部門中短期方針

• 公司長中短

• 工作分配 • 人力分配 • 工作說明

- 薪資 - 獎懲 - 人材培育 - 其它

• 部門改善活動

• 其它

• 部門流程、文件、表單、會議管理

日常管理架構

• 部門行事曆

• 部門工作計劃

• 績效分析

• 品質保證方案 •工作評價

位 功能

• 掌握重要單

質指標關係

• 單位功能/品

標展開

• 部門品質指

• 品質管理計劃

• 工作合理化

• 工作分析

• 職掌與工 作內容檢討

• 查核規範(SIP)

• 作業規範(SOP)

• 工作設計

- 考核

- 昇遷、異動

- 任用、配置

• 職務調查

• 顧客需求確認

• 組織職掌

• 人事制度政策

• 人事制度

• 部門顧客確認

部門管理指標

• 部門組織

• 工作盤點

部門工作改善

• 人力資源政策

期經營計劃

• 部門使命/定位

念與方針

• 公司經營理

部門管理

19

1-6 : 全面品質管理 (TQM, Total Quality Management) 理念: 品質是經營管理出來的 策略: 全員參與／流程導向 重

: 經營文化管理品質

20

全面品質管理的定義 全面品質管理是一個綜合性與整合性管理組織的方式 用以達 成 （１）　持續地滿足顧客的需求 （２）　達成組織內各項活動的持續改善 品質是由顧客所決定 全面品質管理是邁向公司遠景之途徑 目標明確對於組織中的每一個階層是重要的 必須運用衡量的尺度以反映出進步 改善 依據顧客的觀 來衡量你所提供之服務或 品 瞭解顧客的需求 而非自我假設顧客的需求 顧客的需求改變時 你也必須隨之改變 或稍微超越顧 客的需求 持續改善 包括第一次就將事情做好 21

需求想法例 ：　選台裝置

? ? Bottom

Touch

Remote

研發：顧客的需求是我創造出來的 品質：符合顧客需求 22

管理模式

傳統組織架構

上 經營者

部 門 管

產

銷

人

發

財

下

理

(專業分工) 部門主管 :資源控制者Controller 23

常見組織變革(扁平化) 經營者

….

部 門

缺失 ? 24

組織架構

獎勵措施 ?

經營者

(Incentive Program) 流程簡化 ?

幕 僚

(Simplification)

產

銷

人

發

財

專案/流程管理 資源整合者 Integrator

部門主管 :資源提供者 Server

25

常見技法 : 顧客導向 企業診斷 遠景規劃 策略與方針管理 流程管理 企業標竿 同步工程等 供應商品質管理

境品質 （５Ｓ，　ＩＳＯ　１４０００） ＩＳＯ　９０００　 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 ＱＩＳ

26

Management by Policy Management for Policy

Management of Policy

查驗執行結果

執行年度方針 與衡量系統

建立年度方針 與衡量系統

建立中長期 全面事業計畫

基本策略/基本目標

設定長期策略概念

全面評估策略 分析之結果

S-型 矯 正 行 動

每一部門/ 產品/機能之 中長期計畫

(改變策略)

策略評鑑 事業環境分析 市場分析 競爭分析 公司能力分析

策略方針管理系統

長期策略規畫

擴展落差

策略落差分析 變化落差

定義事業目的 /目標/範籌

遠景

經營哲學

27

動

行

正

矯

A-型

企業識別

企業精神

企業文化

基本經營方針

經營宗旨

經營理念 中期經營方針 年度經營方針

中期目標 年度目標

部門經營計畫

長期經營方針

長期目標

經營目標

企業形象

經營遠景

事業領域 年度重點計畫

中期重點計畫

長期重點計畫

經營基本想法

事業特質

經營基本想法

策略規畫

競爭者分析

產業分析

環境分析

經營資訊

專 案計

部門經營重 部門工作計

績效評估

經營分析

28

經營異常預警

經營重點檢核

策略重點選擇

Business management Planning System: MPS

企業經營計畫管理基本架構 事業成功關鍵因素

部門經營目標

部門經營方針 計

同步工程進行方式 同步進行 行 銷 Marketing

品設計 (Product Design)

製程設計 (Process Design)

而

行 銷 Marketing

品設計 Product Design

製 造 Manufacturing

品質保證 Quality Assurance

非

製程設計 Process Design

製 造 Manufacturing

品質保證 Quality Assurance

29

1-7 :供應鏈品質管理 (SCQM, Supply Chain Quality Management) 理念: 品質是合作出來的 策略: 資訊與資源分享／快速回應 重

: 資訊管理品質 30

業上下游供應鏈之關係與策略 潛在競爭者

競爭分析（５力分析）

進入障礙 退出障礙

供應商

競爭 議價能力

（

業

買主／顧客

品或服務替代性高之同業）

議價能力

威 脅

替代品

(例:電腦動畫人)

• 業競爭優劣勢分析 •尋求本公司之 業中定位 •本公司資源盤

尋求最適／最利公司發展方向 摘錄 Michael Porter 自競爭策略一書

31

鏈 應 供

供

應

聯合競爭

D鏈

地理位置與網路科技縮短供應鏈

追求經濟規模 策略結盟或企業併購

競 爭 市 場

供應鏈 A

(Dell Compaq Toshiba IBM等)

B

零件供 應商

1st Tier

鏈 應 供

品牌 通路 OEM廠

C

2nd Tier (宏碁 大眾 旭電 鴻海 旭麗 源興等)

32

C-S-V 品質價值鏈 顧客

資訊提供與溝通

資訊提供與溝通

(SQE) 設計審查 QMP/樣品承認 新

品開發品質保證 ( DQA)

Concurrent 設計審查 設計驗證(DVT) -------------------可靠度/相容性驗證 安規/顧客模擬 Strife Test FMEA/FAI

SQE 稽核 程序審查

績效審查 (AFR/IFIR/QBR/QQS)

製造品質保證 (MQA)

顧客品質保證 (CQA)

Engineering (同 步 工 程) FT/FQC/IPQC

品質報告/QIS-Web

品質訓練 / 工作紀律

Document Control

OBA

客訴處理 / RMA

開會效率

COB 管理/IQC

ORT

失效分析與CAR

EVT/PVT

ISO 品質系統

FA database

DCN/ECN

Fire-fighting 系統

品質改善專案(PSP)

跨功能 BPI

製程能力研究

AVL 資訊提供/追溯與溝通

供應商資格審查 CAR追溯與協輔

供應商品質保證 (VQA) 供應商評比與QBR

供應商稽核 供應商資源分享

資訊提供/追溯與溝通

33

VQA 活動介紹 供應商大會 － 年底供應商大會說明下年度 ＱＤＣＳＴ　政策／策略／目標／相關活動

供應商資格審查 － 工程／採購／品保部門 針對新供應商進行資格審查．

每月 ＱＤＣＳＴ　供應商評比與回饋改善 － 提供供應商每月定期表

之回饋資料

定期供應商品質稽核 － 定期驗證供應商之品質系統是否符合本公司之期待

供應商品質資源共享活動 － 協助表

績優供應商共享品質訓練與活動資源

最終目標 ：　ＪＩＴ　／　免驗入庫 （ＤＴＳ）

34

1-8 :６　個 Ｓｉｇｍａ　管理 ( 6σ Program) 理念: 品質是由企業文化改變出來的 策略: 創新(Innovation)/突破 (Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ）／組織運作 ／衡量（ｍｅａｓｕｒｅｓ） 例 ：流程簡化 （Ｓｉｍｐｌｉｆｉｃａｔｉｏｎ）

重

: 企業文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執行成果 (KPIs

$) 35

品質演進之各階段特徵

1-9 :總結 潮流 理念

QI

QC

品質檢驗 品質管制

QA

TQC

品質保證 全面品質管制 全公司品質管制

品質是檢驗 品質是製造 品質是設計 品質是習慣 出來的 出來的 出來的 出來的

結果導向 過程導向 策略 （規格） （製程）

源流導向 （設計）

品 品 質

重

常 見 技 法

標準化 量測方法 抽樣技巧 查檢表等

管制圖 QC工程表 (4M1E) QC七手法 防呆等

CWQC

可靠度 實驗計 品企劃 品保體系 品質資訊 系統等

TQM

SCQM

全面品質管理 供應鏈品質管理 品質是合作出來的

品質是經營 出來的

品質是經營管理 出來的

全員參與 品質成本

全員參與 P.Q.C.D.S.M. 管理

全員參與 流程導向

管理品質

經營管理品質 經營文化管理品質 資訊管理品質

QCC 提案改善 QC Story QIT等

方針管理 日常管理 機能管理 供應商管理 等 ＩＳＯ　９０００　　　 企業診斷 品質文化 品質意識 人力品質 品質成本 ＱＩＳ

顧客導向 遠景規劃 策略與方針管理 流程管理 企業標竿 同步工程等

品質是合作出來

顧客導向 遠景規劃 策略與方針管理 流程管理 企業標竿 同步工程等

境品質 （５Ｓ，　ＩＳＯ　１４０００）

36

第 ２　章：基本品質概論 2-1 : 品質特性 (Quality Characteristics) 計數值 (Attribute or discrete) : 可以一個個數出來 判定方式 :GO/NG

Pass/Fail

分級 (A/B/C/D級)

表達方式 : 不良率/不良數/缺點數

計量值 (Variable or Continuous) : 以衡量尺度而言是連續的 例 : 長度/拉力強度/溫度等等

37

2-2 : 規格 (Specification) -- for Variable Characteristics Only 單邊規格 (One-sided or Unilateral Spec) 規格上限(USL, Upper Spec Limit) -- Larger the better 規格下限(LSL, Lower Spec. Limit) -- Smaller the better

雙邊規格 (Two-sided or Bilateral Spec)

M ±∆ +∆ M −∆ 1

2

38

2-3 : 正/常態分配 (Normal Distribution) 隨機變數 X ≈ N ( µ , σ 2 )

σ

100%

(以

2

變異 (Variance)

µ 為中心數據密集程度)

σ

: 標準差 (Standard Deviation) 發音 :

µ

− ∞

µ : Mu

+ ∞

σ

: Sigma

中心位置參數

(圖形以

µ 為中心左右對稱)

39

= P (µ ± σ ) = P ( µ ± 2σ ) 4σ : 5 . 15 σ : P ( µ ± 2 . 575 σ ) = = P ( µ ± 3σ ) 6σ : 2σ :

機率分佈

68 . 27 % 95 . 45 % 99 % 99 . 73 %

99.73% 95.45% 68.27%

− 3σ

− 2σ − 1σ

µ

+ 1σ

+ 2σ

+ 3σ 40

母 體 LSL

USL

(Upper Spec Limit) (Lower Spec Limit)

Population (Size = N) Sampling (抽樣) 樣本 (Sample)

n

樣本大小 (Sample Size ) =

µ

量測數據(Measurements) :

X1, X 2 , X 3 , . . . . . . , X n

不良率 (Defect rate)

41

µ 與 σ 的統計估計量 (單一樣本) (1)

µ 的估計量 算數平均數

X1 +X2 +X3 +......+Xn µ≅X = n

σ

(2) 的估計量 (2-1) 全距法(Range Method) 全距 R = X max − X min

R for n ≤ 9 σ ≅ d 2 (2-2) 樣本標準差法 (Sample Deviation)

(X1 −X)2 +(X2 −X)2 +...+(Xn −X)2 σ ≅ S = n−1 42

舉例 : 某公司IQC收到一批塑膠零件 5K, 此零件某一尺寸為關鍵尺 寸, 因此必需加以管制. 經隨機抽樣 9 pieces, 得數據如下 : 14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1 (單位 : mm) 則: X1 + X 2 + X 3 + ......+ X n µ≅ X = n 14.3 +14.1+14.5 + .......+14.1 = 9 = 14.156

(1)

R X max − X min 14.5 −13.8 σ≅ = = = 0.2357 d2 d2 2.970

(2) ( X1 − X )2 + ( X2 − X )2 +...+ ( Xn − X )2 σ ≅ S = n −1

(14.3−14.156)2 + (14.1−14.156)2 +...+ (14.1−14.156)2 = 8 = 0.2135

43

µ 與 σ 的統計估計量 (多樣本) -- 假設每次抽樣數固定為 n 抽樣組號 樣本平均 全距 樣本標準差

1

X1

R1

S1

2

X2

R2

S2

3 . . . . K

X3

R3

S3

(1)

σ

(2) 的估計量 (2-1) 全距法(Range Method)

R σ ≅ d2

for n ≤ 9 , k > 15

(2-2) 樣本標準差法 Xk

Rk

Sk

µ 的估計量 算數總平均數

X1 + X2 + X3 +......+ Xk µ≅X= k

(Sample Deviation)

S σ ≅ C4

44

舉例 : 某公司生產一批塑膠零件 20K, 此零件某一尺寸為關鍵尺 吋, 因此必需加以管制. 該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機抽樣 6 pieces, 經17小時後得數據如下 : 舱腹 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７

X1

X2 １４．８５ １５．３ １５ １４．７ １５．１ １４．５５ １５．４５ １４ １４．８５ １４．４ １５．２５ １４．３５ １５．１５ １５．６５ １５．３５ １４．７ １５．４５

X3 １５．２ １４．３ １４．８５ １４．５ １５．６５ １５ １４．４ １５．０５ １６．２５ １５．３ １４．５ １４．７ １５．７５ １５．１ １４．４５ １５ １５．２

X4 １４．８ １４．７５ １４．６５ １５．３５ １４．８ １５．８５ １５．２５ １５．５５ １５ １５．６ １４．６ １５．０５ １４．９５ １５．５５ １４．７５ １５．１５ １４．６

X5 １５．５ １５．９ １４．９５ １５．５５ １５．４５ １４．５５ １５．３５ １５．１５ １４．２５ １５．４５ １５．３ １４．４５ １５．５ １４．６５ １５．７５ １４．６ １５．４

X6 １５ １４．９５ １５．３５ １５．０５ １４．６ １５．１５ １４．５ １５．２ １４．６５ １５．４ １５．１ １４．７５ １５．８ １５ １６ １５．２５ １５．１５

１４．７５ １５．４ １４．１ １４．７ １４．９ １３．９５ １５．２ １４．４５ １５．５ １３．８５ １５．７ １４．８ １４．９ １５．６ １５ １４．５５ １４．８

X R １５．０１６６７ １５．１ １４．８１６６７ １４．９７５ １５．０８３３３ １４．８４１６７ １５．０２５ １４．９ １５．０８３３３ １５ １５．０７５ １４．６８３３３ １５．３４１６７ １５．２５８３３ １５．２１６６７ １４．８７５ １５．１

０．７５ １．６ １．２５ １．０５ １．０５ １．９ １．０５ １．５５ ２ １．７５ １．２ ０．７ ０．９ １ １．５５ ０．７ ０．８５

S ０．２８７５１８ ０．５５７６７４ ０．４１９１２６ ０．４１３２１９ ０．４００８３２ ０．６４８３９５ ０．４５４６９８ ０．５６７４５ ０．７０４０３６ ０．７０６３９９ ０．４５３５９７ ０．２５２３２３ ０．３９６７５８ ０．４０４２４８ ０．５９４６９９ ０．２９７９０９ ０．３３６１５５

X= R= S １５．０２３０４ １．２２６４７１ ０．４６４４１４

則母體常態分佈之參 數值為:

(1)µ ≈ X = 15.02304 (2)

σ=

(2-1) R 1.226471 = = 0.5 2.534 d2

(2-2) S 0.464414 = = 0.49 0.9515 C4

45

Table for d2 and C4

(n)

妓 ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ １７ １８ １９ ２０ ２１ ２２ ２３ ２４ ２５

d2 １．１２８ １．６９３ ２．０５９ ２．３２６ ２．５３４ ２．７０４ ２．８４７ ２．９７

C4 ０．７９７９ ０．８８６２ ０．９２１３ ０．９４ ０．９５１５ ０．９５９４ ０．９６５ ０．９６９３ ０．９７２７ ０．９７５４ ０．９７７６ ０．９７９４ ９８１０ ０．９８２３ ０．９８３５ ０．９８４５ ０．９８５４ ０．９８６２ ０．９８６９ ０．９８７６ ０．９８８２ ０．９８８７ ０．９８９２ ０．９８９６

46

正/常態分配標準化 隨機變數 X ≈ N ( µ , σ 2 )

隨機變數 Z ≈ N (0,12 )

Z=

σ − ∞

µ 中心位置參數

X −µ

σ

2

σ =1 2

+ ∞

− ∞

µ =0

+ ∞

中心位置參數

47

48

Table for Standard Normal Distribution Z 0 0. 1 0. 2 0. 3 0. 4 0. 5 0. 6 0. 7 0. 8 0. 9 1 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 1. 8 1. 9 2 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 2. 5 2. 6 2. 7 2. 8 2. 9

5. 0000E- 01 4. 6017E- 01 4. 2074E- 01 3. 8209E- 01 3. 4458E- 01 3. 0854E- 01 2. 7425E- 01 2. 4196E- 01 2. 1186E- 01 1. 8406E- 01 1. 5866E- 01 1. 3567E- 01 1. 1507E- 01 9. 6801E- 02 8. 0757E- 02 6. 6807E- 02 5. 4799E- 02 4. 4565E- 02 3. 5930E- 02 2. 8716E- 02 2. 2750E- 02 1. 7864E- 02 1. 3903E- 02 1. 0724E- 02 8. 1975E- 03 6. 2097E- 03 4. 6612E- 03 3. 4670E- 03 2. 5552E- 03 1. 8659E- 03

4. 9601E- 01 4. 5620E- 01 4. 1683E- 01 3. 7828E- 01 3. 4090E- 01 3. 0503E- 01 2. 7093E- 01 2. 3885E- 01 2. 0897E- 01 1. 8141E- 01 1. 5625E- 01 1. 3350E- 01 1. 1314E- 01 9. 5098E- 02 7. 9270E- 02 6. 5522E- 02 5. 3699E- 02 4. 3633E- 02 3. 5148E- 02 2. 8067E- 02 2. 2216E- 02 1. 7429E- 02 1. 3553E- 02 1. 0444E- 02 7. 9763E- 03 6. 0366E- 03 4. 5271E- 03 3. 3642E- 03 2. 4771E- 03 1. 8072E- 03

4. 9202E- 01 4. 5224E- 01 4. 1294E- 01 3. 7448E- 01 3. 3724E- 01 3. 0153E- 01 2. 6763E- 01 2. 3576E- 01 2. 0611E- 01 1. 7879E- 01 1. 5386E- 01 1. 3136E- 01 1. 1123E- 01 9. 3418E- 02 7. 7804E- 02 6. 4256E- 02 5. 2616E- 02 4. 2716E- 02 3. 4379E- 02 2. 7429E- 02 2. 1692E- 02 1. 7003E- 02 1. 3209E- 02 1. 0170E- 02 7. 7603E- 03 5. 8678E- 03 4. 3965E- 03 3. 2641E- 03 2. 4012E- 03 1. 7502E- 03

4. 8803E- 01 4. 4828E- 01 4. 0905E- 01 3. 7070E- 01 3. 3360E- 01 2. 9806E- 01 2. 6435E- 01 2. 3270E- 01 2. 0327E- 01 1. 7619E- 01 1. 5151E- 01 1. 2924E- 01 1. 0935E- 01 9. 1759E- 02 7. 6359E- 02 6. 3008E- 02 5. 1551E- 02 4. 1815E- 02 3. 3625E- 02 2. 6803E- 02 2. 1178E- 02 1. 6586E- 02 1. 2874E- 02 9. 9031E- 03 7. 5494E- 03 5. 7031E- 03 4. 2693E- 03 3. 1668E- 03 2. 3275E- 03 1. 6949E- 03

4. 8405E- 01 4. 4433E- 01 4. 0517E- 01 3. 6693E- 01 3. 2997E- 01 2. 9460E- 01 2. 6109E- 01 2. 2965E- 01 2. 0045E- 01 1. 7361E- 01 1. 4917E- 01 1. 2714E- 01 1. 0749E- 01 9. 0123E- 02 7. 4934E- 02 6. 1780E- 02 5. 0503E- 02 4. 0929E- 02 3. 2884E- 02 2. 6190E- 02 2. 0675E- 02 1. 6177E- 02 1. 2545E- 02 9. 6418E- 03 7. 3436E- 03 5. 5426E- 03 4. 1453E- 03 3. 0720E- 03 2. 2557E- 03 1. 6411E- 03

4. 8006E- 01 4. 4038E- 01 4. 0129E- 01 3. 6317E- 01 3. 2636E- 01 2. 9116E- 01 2. 5785E- 01 2. 2663E- 01 1. 9766E- 01 1. 7106E- 01 1. 4686E- 01 1. 2507E- 01 1. 0565E- 01 8. 8508E- 02 7. 3529E- 02 6. 0571E- 02 4. 9471E- 02 4. 0059E- 02 3. 2157E- 02 2. 5588E- 02 2. 0182E- 02 1. 5778E- 02 1. 2224E- 02 9. 3867E- 03 7. 1428E- 03 5. 3862E- 03 4. 0246E- 03 2. 9798E- 03 2. 1860E- 03 1. 5889E- 03

4. 7608E- 01 4. 3644E- 01 3. 9743E- 01 3. 5942E- 01 3. 2276E- 01 2. 8774E- 01 2. 5463E- 01 2. 2363E- 01 1. 9489E- 01 1. 6853E- 01 1. 4457E- 01 1. 2302E- 01 1. 0383E- 01 8. 6915E- 02 7. 2145E- 02 5. 9380E- 02 4. 8457E- 02 3. 9204E- 02 3. 1443E- 02 2. 4998E- 02 1. 9699E- 02 1. 5386E- 02 1. 1911E- 02 9. 1375E- 03 6. 9469E- 03 5. 2336E- 03 3. 9071E- 03 2. 8901E- 03 2. 1183E- 03 1. 5383E- 03

4. 7210E- 01 4. 3251E- 01 3. 9358E- 01 3. 5569E- 01 3. 1918E- 01 2. 8434E- 01 2. 5143E- 01 2. 2065E- 01 1. 9215E- 01 1. 6602E- 01 1. 4231E- 01 1. 2100E- 01 1. 0204E- 01 8. 5344E- 02 7. 0781E- 02 5. 8208E- 02 4. 7460E- 02 3. 8364E- 02 3. 0742E- 02 2. 4419E- 02 1. 9226E- 02 1. 5003E- 02 1. 1604E- 02 8. 8940E- 03 6. 7557E- 03 5. 0850E- 03 3. 7926E- 03 2. 8029E- 03 2. 0524E- 03 1. 4891E- 03

PZ 4. 6812E- 01 4. 2858E- 01 3. 8974E- 01 3. 5197E- 01 3. 1561E- 01 2. 8096E- 01 2. 4825E- 01 2. 1770E- 01 1. 8943E- 01 1. 6354E- 01 1. 4007E- 01 1. 1900E- 01 1. 0027E- 01 8. 3793E- 02 6. 9437E- 02 5. 7053E- 02 4. 6479E- 02 3. 7538E- 02 3. 0054E- 02 2. 3852E- 02 1. 8763E- 02 1. 4629E- 02 1. 1304E- 02 8. 6563E- 03 6. 5691E- 03 4. 9400E- 03 3. 6812E- 03 2. 7180E- 03 1. 9884E- 03 1. 4413E- 03

4. 6414E- 01 4. 2465E- 01 3. 8591E- 01 3. 4827E- 01 3. 1207E- 01 2. 7760E- 01 2. 4510E- 01 2. 1476E- 01 1. 8673E- 01 1. 6109E- 01 1. 3786E- 01 1. 1702E- 01 9. 8525E- 02 8. 2264E- 02 6. 8112E- 02 5. 5917E- 02 4. 5514E- 02 3. 6727E- 02 2. 9379E- 02 2. 3295E- 02 1. 8309E- 02 1. 4262E- 02 1. 1011E- 02 8. 4242E- 03 6. 3872E- 03 4. 7988E- 03 3. 5726E- 03 2. 6355E- 03 1. 9263E- 03 1. 3950E- 03

49 z 3 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 3. 6 3. 7 3. 8 3. 9 4 4. 1 4. 2 4. 3 4. 4 4. 5 4. 6 4. 7 4. 8 4. 9 5 5. 1 5. 2 5. 3 5. 4 5. 5 5. 6 5. 7 5. 8 5. 9 6 6. 1 6. 2 6. 3 6. 4 6. 5 6. 6 6. 7 6. 8 6. 9 7

1. 9. 6. 4. 3. 2. 1. 1. 7. 4. 3. 2. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 9. 5. 3. 1. 1. 6. 3. 1. 9. 5. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 5. 2. 1.

0. 00 3500E- 03 6767E- 04 8720E- 04 8348E- 04 3698E- 04 3267E- 04 5915E- 04 0783E- 04 2372E- 05 8116E- 05 1686E- 05 0669E- 05 3354E- 05 5460E- 06 4170E- 06 4008E- 06 1146E- 06 3023E- 06 9435E- 07 7987E- 07 8710E- 07 7012E- 07 9834E- 08 8022E- 08 3396E- 08 9036E- 08 0746E- 08 0077E- 09 3261E- 09 8236E- 09 9012E- 10 3238E- 10 8347E- 10 4947E- 10 8049E- 11 0358E- 11 0665E- 11 0479E- 11 2616E- 12 6161E- 12 2881E- 12

1. 9. 6. 4. 3. 2. 1. 1. 6. 4. 3. 1. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 9. 5. 3. 1. 1. 5. 3. 1. 9. 5. 2. 1. 7. 3. 1. 9. 4. 2. 1.

0. 01 3063E- 03 3550E- 04 6374E- 04 6654E- 04 2487E- 04 2410E- 04 5313E- 04 0366E- 04 9507E- 05 6167E- 05 0374E- 05 9794E- 05 2777E- 05 1687E- 06 1728E- 06 2444E- 06 0155E- 06 2400E- 06 5564E- 07 5604E- 07 7258E- 07 6136E- 07 4602E- 08 4928E- 08 1585E- 08 7986E- 08 0144E- 08 6652E- 09 1334E- 09 7163E- 09 3096E- 10 0008E- 10 6601E- 10 4013E- 10 3100E- 11 7762E- 11 9317E- 11 7853E- 12 9086E- 12 4383E- 12 1994E- 12

1. 9. 6. 4. 3. 2. 1. 9. 6. 4. 2. 1. 1. 7. 4. 3. 1. 1. 7. 4. 2. 1. 8. 5. 2. 1. 9. 5. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 9. 4. 2. 1.

0. 02 2639E- 03 0432E- 04 4102E- 04 5014E- 04 1316E- 04 1582E- 04 4734E- 04 9641E- 05 6749E- 05 4293E- 05 9113E- 05 8954E- 05 2223E- 05 8072E- 06 9392E- 06 0949E- 06 9207E- 06 1806E- 06 1874E- 07 3335E- 07 5877E- 07 5304E- 07 9635E- 08 1994E- 08 9868E- 08 6992E- 08 5738E- 09 3418E- 09 9517E- 09 6152E- 09 7525E- 10 6969E- 10 4961E- 10 3136E- 10 8457E- 11 5329E- 11 8055E- 11 1370E- 12 5789E- 12 2723E- 12 1167E- 12

1. 8. 6. 4. 3. 2. 1. 9. 6. 4. 2. 1. 1. 7. 4. 2. 1. 1. 6. 4. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 9. 5. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 8. 4. 2. 1.

0. 03 2228E- 03 7410E- 04 1901E- 04 3429E- 04 0184E- 04 0782E- 04 4175E- 04 5768E- 05 4094E- 05 2491E- 05 7902E- 05 8148E- 05 1692E- 05 4610E- 06 7156E- 06 9520E- 06 8303E- 06 1239E- 06 8358E- 07 1175E- 07 4564E- 07 4513E- 07 4921E- 08 9211E- 08 8243E- 08 6052E- 08 0351E- 09 0363E- 09 7802E- 09 5198E- 09 2280E- 10 4111E- 10 3419E- 10 2313E- 10 4104E- 11 3050E- 11 6874E- 11 5308E- 12 2709E- 12 1174E- 12 0395E- 12

1. 8. 5. 4. 2. 2. 1. 9. 6. 4. 2. 1. 1. 7. 4. 2. 1. 1. 6. 3. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 7. 3. 1. 9.

0. 04 1830E- 03 4481E- 04 9771E- 04 1895E- 04 9091E- 04 0010E- 04 3635E- 04 2038E- 05 1539E- 05 0758E- 05 6739E- 05 7375E- 05 1183E- 05 1295E- 06 5018E- 06 8154E- 06 7439E- 06 0699E- 06 5007E- 07 9120E- 07 3315E- 07 3762E- 07 0447E- 08 6574E- 08 6703E- 08 5162E- 08 5259E- 09 7479E- 09 6184E- 09 4300E- 09 7341E- 10 1423E- 10 1970E- 10 1540E- 10 0021E- 11 0915E- 11 5768E- 11 9641E- 12 9833E- 12 9729E- 12 6756E- 13

1. 8. 5. 4. 2. 1. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 1. 6. 4. 2. 1. 1. 6. 3. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 8. 4. 2. 1. 7. 3. 2. 1. 5. 2. 1. 7. 3. 1. 9.

0. 05 1443E- 03 1642E- 04 7709E- 04 0411E- 04 8034E- 04 9266E- 04 3115E- 04 8445E- 05 9081E- 05 9092E- 05 5622E- 05 6633E- 05 0696E- 05 8121E- 06 2972E- 06 6849E- 06 6615E- 06 0183E- 06 1815E- 07 7163E- 07 2127E- 07 3048E- 07 6201E- 08 4073E- 08 5245E- 08 4320E- 08 0447E- 09 4755E- 09 4658E- 09 3454E- 09 2691E- 10 8895E- 10 0609E- 10 0814E- 10 6193E- 11 8915E- 11 4733E- 11 4343E- 12 7147E- 12 8380E- 12 0050E- 13

1. 7. 5. 3. 2. 1. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 1. 6. 4. 2. 1. 9. 5. 3. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 7. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 1. 5. 2. 1. 6. 3. 1. 8.

0. 06 1068E- 03 8891E- 04 5712E- 04 8977E- 04 7013E- 04 8547E- 04 2614E- 04 4983E- 05 6715E- 05 7491E- 05 4549E- 05 5922E- 05 0228E- 05 5082E- 06 1016E- 06 5602E- 06 5828E- 06 6916E- 07 8774E- 07 5300E- 07 0998E- 07 2370E- 07 2173E- 08 1702E- 08 3864E- 08 3524E- 08 5898E- 09 2184E- 09 3218E- 09 2656E- 09 8315E- 10 6518E- 10 9331E- 10 0133E- 10 2603E- 11 7041E- 11 3765E- 11 9390E- 12 4638E- 12 7122E- 12 3811E- 13

1. 7. 5. 3. 2. 1. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 9. 6. 3. 2. 1. 9. 5. 3. 1. 1. 6. 3. 2. 1. 7. 3. 2. 1. 6. 3. 1. 9. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 7.

0. 07 0704E- 03 6226E- 04 3780E- 04 7589E- 04 6028E- 04 7853E- 04 2131E- 04 1650E- 05 4438E- 05 5952E- 05 3519E- 05 5239E- 05 7804E- 06 2172E- 06 9145E- 06 4411E- 06 5077E- 06 2228E- 07 5877E- 07 3528E- 07 9924E- 07 1726E- 07 8350E- 08 9455E- 08 2556E- 08 2770E- 08 1600E- 09 9756E- 09 1861E- 09 1904E- 09 4195E- 10 4282E- 10 8130E- 10 4945E- 11 9239E- 11 5287E- 11 2860E- 11 4762E- 12 2295E- 12 5948E- 12 7993E- 13

1. 7. 5. 3. 2. 1. 1. 7. 5. 3. 2. 1. 9. 5. 3. 2. 1. 8. 5. 3. 1. 1. 6. 3. 2. 1. 6. 3. 2. 1. 6. 3. 1. 8. 4. 2. 1. 6. 3. 1. 7.

0. 08 0351E- 03 3644E- 04 1910E- 04 6248E- 04 5075E- 04 7184E- 04 1665E- 04 8440E- 05 2248E- 05 4473E- 05 2530E- 05 4584E- 05 3512E- 06 9387E- 06 7355E- 06 3272E- 06 4360E- 06 7758E- 07 3117E- 07 1841E- 07 8904E- 07 1115E- 07 4724E- 08 7326E- 08 1318E- 08 2058E- 08 7539E- 09 7465E- 09 0581E- 09 1196E- 09 0319E- 10 2180E- 10 7002E- 10 8950E- 11 6085E- 11 3644E- 11 2012E- 11 0435E- 12 0109E- 12 4854E- 12 2564E- 13

1. 7. 5. 3. 2. 1. 1. 7. 5. 3. 2. 1. 8. 5. 3. 2. 1. 8. 5. 3. 1. 1. 6. 3. 2. 1. 6. 3. 1. 1. 5. 3. 1. 8. 4. 2. 1. 5. 2. 1. 6.

0. 09 0009E- 03 1143E- 04 0100E- 04 4952E- 04 4156E- 04 6538E- 04 1216E- 04 5349E- 05 0142E- 05 3052E- 05 1580E- 05 3956E- 05 9400E- 06 6721E- 06 5644E- 06 2185E- 06 3676E- 06 3497E- 07 0489E- 07 0237E- 07 7934E- 07 0535E- 07 1285E- 08 5308E- 08 0146E- 08 1384E- 08 3702E- 09 5302E- 09 9374E- 09 0529E- 09 6670E- 10 0204E- 10 5942E- 10 3325E- 11 3128E- 11 2106E- 11 1220E- 11 6393E- 12 8068E- 12 3833E- 12 7513E- 13

以上述例子而言, µ = 14.156, σ = 0.2135 假設該尺寸規格為單 邊規格 USL = 14.75 mm, 則預估該批不良率為 : 隨機變數 X ≈ N (14.156,0.2135 ) 2

隨機變數 Z≈ N (0,12 )

USL = 14.75

X − 14.156 Z= 0.2135

σ = 0.2135

PUSL

− ∞

µ = 14 . 156

+ ∞ − ∞

PUSL

查表 : P = PUSL = 0.002718 = 0.27%

µ =0

+ ∞

−14.156 = 2.78 ZUSL = 14.75 0.2135

50

以上述例子而言, µ = 14.156, σ = 0.2135 假設該尺寸規格為 14 +− 00..37 mm, 則預估該批不良率為 : 隨機變數 Z ≈ N (0,12 )

隨機變數 X ≈ N (14.156,0.2135 ) 2

Nominal value = 14.00 LSL = 13.7

USL = 14.7

σ = 0.2135

X − 14.156 Z= 0.2135

σ 2 =1

PLSL PLSL

µ = 14 . 156

PUSL

− ∞

PUSL ZLSL =

µ =0

13.7 −14.156 = −2.14 0.2135

ZUSL + ∞ =

14.7 −14.156 = 2.55 0.2135

查表 : P = PUSL+PLSL = 0.0053862+0.016177 = 0.0215632 =2.16%

51

第 ３　章 ：　供應鏈合作 競爭與生存發展趨勢 3-1 : 全球驅勢 (Global Trend) *經濟突然不景氣 (Why ?) -- 創新遇到瓶頸 新技術尚未整合 *貿易更加自由化 (WTO : World Trade Organization,世界貿易組織) 結果 全球大分贓 (Valus Chain) 西歐與美國等國家: 品牌 通路 法律 金融 通訊等服務業 亞洲國家: 生產代工 (制造) 東歐國家: 礦產原料

52

3-2 : 1st Tier 企業應變之道 (短期: 3~5 年) *大量裁員 -- 關掉西歐與美國等國家生產工廠 -- 全面委外代工 (要求代工供應商全面轉至PRC) *全面搶攻市場佔有率 -- 積極要求供應商降低產品售價 -- 搶佔高成長市場 (PRC) -- 以低價格與高檔服務為訴求 * 轉型為專業服務 53

3-3 : 2nd Tier 企業應變之道 (短期: 3~5 年) *大量裁員 -- 關掉亞洲各地生產工廠, 全面將生產基地移轉中國 *全面擴大生產經濟規模 -- 積極進行企業併購 *儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險 -- 外包(Sub-con)管理益加重要

54

3-4 : 結果 (For 2nd Tier) *提昇附加價值 -- 轉型為專業代工服務 -- 以掌握 研發技術/生產技術/管理技術/運籌管理(Logistic)/ 顧客服務為主 *制程外包結果 -- 生產重心轉為 系統組裝/Final test/包裝/OBA/出貨 -- 管理重點轉為 (內部:流程管理

外部: 外包管理)

-- 統計與品管手法重心轉至外包廠商管理

55

第 ４　章：何謂 ６－Ｓｉｇｍａ　？ 4-1 : 發展歷史

Motorola : 時 Motorola一位資深業務主管 Arthur • 1979 年 Sundry 在高階主管會議上說 "Our quality levels really stink !" • Six Sigma Quality Program 此名稱乃為 Motorola工程師 Bill Smith所建議 為Robert Galvin所採納

56

• 1987年 Motorola提出企業品質目標 1989之前改善10倍 1991之前改善100倍 1992之前達成 6-Sigma 水準 • 1988年 Motorola榮 第一屆美國國家品質獎 MBNQA, USA Today 以"Top Quality is Behind Comeback"為標題 報導 • 1992提出 Six Sigma and Beyond 所做的每一件事不但要達到 Six Sigma，並且超越它。 尺標從 ppm(parts per million)到 ppb(parts per billion) 57 往後每兩年再降低瑕疵率10倍。

GE (General Electric) -- 奇

公司

• 1996年1月Jack Welch宣布展開 6-Sigma 品質計劃 ( 時水準約為 3.5 σ, 約20000ppm)

58

σ „„ 衡量指標 衡量指標

Sigma 之另一 稱呼為標準差

σ

DPMO

2

308,537

3

66,807

4 5 6

6,210 233 3.4

.

„„ 標竿研究 標竿研究 „„ 願景 願景

可用以計算與衡量任何流程

„„ Philosophy Philosophy „„ 方法 方法 „„ 工具 工具 „„ 符號 符號 „„ 目標 目標 „„ 價值 價值

變成我們文化的一部份 -成為我們生活的一部份. 2000年達成 6-Sigma水準 4, 1996 --- Jack Welch

59

推行 6-Sigma 之必要條件 •重

攻擊

•與變格管理相聯接 •依核心流程(非功能) 組織 黑帶或碩士級黑帶 • 儘量聯接與事業相關重 , 共同與言… •追求即早勝利 (大且易見) •支持基礎結構/追溯系統 •改變衡量系統以更有效推動專案行動 • 選擇與工作直接相關專案 • 高層參與- 克服障礙

60

Ｂｅｎｅｆｉｔｓ

奇異公司推行6-Sigma之成本與效益 US $ 百萬

改善服務水準

3000 2500

加速回應速度

2000

在GE顧客端之專案:

1500

- 增進業務營收

1000

-生

500

邊際效應增加

0 1996

1998

成本

2000

獲利

約 約2.5 2.5::11且成長中 且成長中

61

4-2 : 6-Sigma 狹隘解釋 -- DPPM

6σ有多小? 6σ有多小? Sigma

PPM

面積

時間

6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ

0.002

一般教室2倍

1 秒鐘

0.5742

約6甲地

4.8 分鐘

63.37

約30個天安門廣場

9 小時

2,700

略大於台北市

半個月

45,500

東莞市

約 9 個月

317,310

台灣省的面積

5 年

62

66σ 的品質水準 σ的品質水準 0.002 DPPM , Cp=2 中心值± 1.5σ的偏移

3.4 DPPM, Cpk=1.5 或用 DPMO (Defects Per Million Opportunities)表示 63

LSL

USL

+1.5σ shift

6σ process capability

~ 0 ppm

−6σ

0

4.5 σ

3.4 ppm

6σ 64

偏移±1.5 偏移±1.5σ 在動態的真實世界中 每一件事都在不停的變化著 溫度 溼度 工具的磨耗 原料的差異 ...... 1.5σ乃由機率 估計 經驗而來 參考資料:Evans, D.H. (1975) : Statistical Tolerancing : The State of the Art,

Part III. Shifts and Drifts.

65

製程能力與製程偏移之對應不良數 製程能力與製程偏移之對應不良數 無偏移

± 3σ

2700 ppm

± 4σ 0.57ppm

± 6σ

0.002 ppm

± 1.5σ偏移 66810 ppm

1350 ppm

± 5σ

﹝空格處請填入﹞

± 1σ偏移

6210 ppm

32 ppm 3.4 ppm

66

6σ的四個假設 6σ的四個假設 常態分配 1.5σ偏移 µ和σ已知 缺

乃隨意分佈

且不同零件製程相互獨立 67

6 5.9 5.8 5.7 5.6 5.5 5.4 5.3 5.2 5.1 5.0 4.9 4.8 4.7 4.6 4.5 4.4 4.3 4.2 4.1 4.0 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5 3.4 3.3 3.2 3.1

3.4 5.4 8.5 13 21 32 48 72 108 159 233 337 483 687 968 1,350 1,866 2,555 3,467 4,661 6,210 8,198 10,724 13,903 17,864 22,750 28,716 35,930 44,565 66,807

Sigma DPPM 99.99966% 99.99946% 99.99915% 99.99866% 99.9979% 99.9968% 99.9952% 99.9928% 99.9892% 99.984% 99.977% 99.966% 99.952% 99.931% 99.90% 99.87% 99.81% 99.74% 99.65% 99.53% 99.38% 99.18% 98.9% 98.6% 98.2% 97.7% 97.1% 96.4% 95.5% 94.5%

Yield 3.0 2.9 2.8 2.7 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2.0 1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1

Sigma 66,807 80,757 96.801 115,070 135,666 158,655 184,060 211,855 241,964 274,253 308,538 344,578 382,089 420,740 460,172 500,000 539,828 579,260 617,911 655,422 691,462 725,747 758,036 788,145 815,940 841,345 864,334 884,930 903,199 919,243

DPPM 93.3% 91.9% 90.3% 88.5% 86.4% 84.1% 81.6% 78.8% 75.8% 72.6% 69.1% 65.5% 61.8% 57.9% 54.0% 50.0% 46.0% 42.1% 38.2% 34.5% 30.9% 27.4% 24.2% 21.2% 18.4% 15.9% 13.6% 11.5% 9.7% 8.1%

Yield

68

4-3 : 6-Sigma 廣義解釋 -- 流程改善(改造)/設計

品質改善的流程 品質改善的流程 1. 定義

品或服務

2. 鑑定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規劃)流程 5. 防範流程錯誤並消除浪費 6. 確保持續改善

69

Six-Sigma 如何創造不一樣局面 ? 願景 (Vision) 哲學 (Philosophy) 積極目標 (Aggressive goal) 量化指標 (Metric, standard of measurement) 方法 (Method) 工具用於: 顧客焦點 (Customer focus) 突破性改善 (Breakthrough improvement) 持續改善 (Continuous improvement) 人員參與 (People Involvement)

70

Six-Sigma 願景 Six-Sigma 的願景是將我們所做的每 一件事, 透過達成Six-Sigma水準的表 , 交付世界級品質 品或服務以取 悅客戶.

71

Six-Sigma 哲學 Six-Sigma 哲學是應用結構化 系統 化觀 於我們事業各嶺域達成突破性 改善

72

品質改善的流程 品質改善的流程 1. 定義

品或服務

2. 鑑定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規劃)流程 5. 防範流程錯誤並消除浪費 6. 確保持續改善 73

DMAIC

DFSS

74

Six-Sigma 整合改善

流程改善 方法論

流程設計 與再設計 方法論

績效管理 方法論

設計與績效管理方法論 Six-Sigma 所使用的三個主要 方法論: 流程改善(DMAIC) 流程設計與再設計(DFSS)與績 效管理 DMAIC用以改善現有流程 服務 設計等等 DFSS用以產生新的流程 服務 設計等等

品 品

績效管理是一個系統用以將策略 連接戰術 設定優先順序 資源 整合持續達成DMAIC與DFSS目標

75

產品變異的來源 產品變異的來源 設計

不適 的設計允差

製程

製程管制不

材料元件

零件材料不穩定 76

6σ 品質方案的架構 標竿研究 參與式管理

.. ..

Total Total Customer Customer Satisfaction Satisfaction

縮短作業週期

.. .. Empowerment

6σ 6σQuality QualityProgram Program

µ, σ, Cp, Cpk, Dpu

Identify product or services Identify customer requirements Identify your needs Define the process Mistake-proof the process and eliminate wasted effort Ensure continuous improvement

QUALITY METRICS

IMPROVEMENT PROCESS

Design to standard parts/materials Design to standard processes Design for assembly Part standardization Supplier SPC Process standardization Statistical process control ......and more

TOOLS FOR SIX SIGMA

77

５　階段問題分析解決流程 （Ｄ Ｍ ＡＩＣ） 第一階段

第二階段

第三階段

第四階段

第五階段

定 義

衡 量

分 析

改 善

管 制

(Define)

(Measure)

(Analyze)

(Improve)

(Control)

•選擇專案 •定義衡量指標 •成立專案小組 ($ ?) •確認 CTQs •衡量系統驗證 Y

•定義不良 •基準線 •設定目標 •確認 X

•重點少數 x’s •效果測試 (Pilot Soln) Y = f(x)

•確認效果 持續性

提高 目標

另一 主題

78

美國某顧問機構調查 企業急需改善 之 10 大需求: 1. 市場佔有率/成長 2. 全球市場擴張 3. 供應鏈管理 4. 設施合理化與效率化運用 5. 降低製造成本 6. 資 管理 7. 通路領導性 8. 股東價值 9. 品線合理性 10.Raw material volatility

79

第 ５　章 ６－Ｓｉｇｍａ　基礎架構 Six-Sigma 架構 市場機會分析 MOA (Market Opportunity Analysis) 事業策略展開 Business Strategy Deployment 確認關鑑業務流程 Identifying Critical Business Processes 跨功能團對合作 (Implementing Organization) Cross-functional Teaming 專案選擇與審查 (Project Selection & Charting)

專案管理 (Project Management)

DFSS Flow (Design for Six-Sigma) DMAIC Flow

s) em st Sy g e ) n g ha in C ) in ch ra r e Te (T ltu 系 Cu ion 體 變 ( t) at 練 en rm 訓 化改 tm fo 文 mi In 技 ( Com 科 息 ng 訊 ini Ga 諾 ( 承 體 全

推行組織

•意識(Awareness) •統計工具(Statistical Tools) •管理工具(Management Tools) •推廣(Promotion)

80

市場研究 發展策略（市場／行銷／技術／ 品） 市場資訊 發展何種 “技術” ？ 設計／生

何種 “ 品” ？

提供那些 “市場” ？ 滿足那些 “顧客” ？

81

產業概況

分析階段

z z

沿革 範疇

z z z

現況分析 z 原料 供需 z 技術 成本 政策 z 經營

z z

特性 流程

未來發展 z z

需求 供給

z z

技術 市場

企業特性

市場特性

規劃階段

z z z

競爭形態 z 行銷方式 z 需求成長 z

競爭關鍵 成本結構 法令規章

z z z

z z z

事業發展規劃 經營策略 z 人力資源 財務策略 z 產品結構 組織架構 z 標的市場

企業作風 z z 政策任務 所有權形態 z

法令限制 技術能力 競爭優劣勢

事業 境分析

82

上市時機 銷售額 利潤

銷售額

/ 利潤 時間 導入期

成長期

成熟期

衰退期

83

市場未來性評估

產品未來性評估

產品開發

行動計劃

年度產品 開發計畫

發展計劃

˙消 費 能力 /實績 ˙現 有 / 潛 在市場 ˙主 力 / 附 帶市場

BCG Portfolio 成長率/佔有率

顧客價值/利益 市場機會

市場開發

年度技術 開發計畫

新產品ＢＮE支援 新技術商品化

年度市場 開發計畫

中長期產品發展計畫

技術開發

年度產品組合 年度行銷計劃

產品/技術/市場 整合方向/策略

˙產 品/技術/市場 整合可能性分析 ˙整 合方向/策略

整合分析

推論 經濟/環境/產業/ 產品/技術/市場… 發展趨勢

市場機會分析(MOA)

顧客價值分析

中長期產品發展策略

市場組合分析

環 境 分 析 P r o s / C o n s ˙產 業分析 -- 五力分析 ˙產 品/技術/市場樹

˙ 大

資料分析

產品組合分析

發展策略

經濟/市場/產品 技術/社會/文化 政治/法律/其他

資料蒐集

市場研究

產品發展與商品化活動架構

84

品組合分析 （ＢＣＧ　Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ） 預期成長率

品定位

標準化

Ｒ＆Ｄ 市場研究 １０％

降低成本

價格競爭 (Face out/轉型) 功能／用途／ 市場之改變

１：１

市場佔有率

85

消費實績 ︵依賴程度︶

市場組合分析 主力市場

附帶市場

大 中

（ｄ）權衡區

現有市場

（ａ）聚寶盆

（ｂ）危險區 小 大

山

（ｅ）無效區

中

小

潛在市場

無

（ｃ）寶

購買力 （需求量）

86

顧客價值分析（ＭＯＡ） (Market Opportunity Analysis) 顧客價值 (Value)

影響 (Consequences)

品屬性 (Attributes) 87

技 術 全 新

整 合 分 析

改 良 現 有

現 有

有

延伸

全新

改 良

市 場

全 新

品 88

中長期 品發展計 年代 產品

1996 　　　 1997

1998

1999 　 2000 　 2001 　 2002

A B C D E F • • •

年度

品組合

89

第 ６　章 ６－Ｓｉｇｍａ　推行（組織

角色

權責）

流 程 管 理 系 統 流程

角色與 責任

衡 流程 量 審 指 查 事業部流程改造委員會 標

連接與資 緣共享

流程管理小組

流程盟主 MBB

改善專案

流程小組

流程擁有者 次流程擁有者

流程盟主 MBB

改善小組 BB (GB) 成員

90

事業部流程改造委員會之角色 *建立策略發展方向 *選擇關鍵改善區域 *選擇與事業發展需求相關之專案 *指派改善小組之盟主 （ｃｈａｍｐｉｏｎ） ＊指派流程擁有者 並確認他們適 的參與專案 *管理專案主要查核點 (pipeline) •審查與核准專案申請 •協調與整合專案 *審查專案進度 *審核提議之解決方案與經費 *確認該管理系統在事業流程中可維持暨有成果 *認同與溝通相關人員努力成果

91

流程盟主 (champion) 之角色 專案展開前 : *選擇黑帶 (BB) 與碩士黑帶 (MBB) 人員 *草擬專案審查相關資料 *確認所需資源 ＊選擇小組成員 （含ＢＢ） *與 BB 訓練專案小組對本專案的認知

92

流程盟主 (champion) 之角色 專案進行中 : *定期與不定期審查專案小組執行進度 *提供指導 方向與支持 *有必要時 干預並移走阻礙成功的障礙 ＊監督其它起步中潛在重疊或衝突事項 ＊通知事業部流程改造委員會相關專案進展與訓練 *在專案執行與持續監督過程中 協助將專案小組的權責移 轉到責任組織

93

流程盟主 (champion) 之角色 專案結束後 : *對所有專案小組改善貢獻人員予以褒獎與認同 *確認改變已被接受與執行 *確認專案成果可量化並以文件記載 ＊確認關鍵流程 衡量指標與成果被持續的監控 ＊保存與運用所學到的課程

94

扮演角色 綠帶/黑帶(GB/BB) 敘 述 專 長 職 責

碩士黑帶(MBB)

流程盟主 (Process Champion)

•負專案全責 -- 黑帶(專職)/ 綠帶(兼職) •專注於1-2專案小組 •依專案特性挑選出

•專職之職位 •協助多個專案小組 •開發導入專家資源

•管理之責任 •專注於一個關鍵流程或次流程 •被BU流程改造委員會依流程 性質而選出

•專案小組領導技巧 •專案管理技巧 •問題分析與解決技巧

•跨功能工作經驗 •分析/技巧專長 •流程之指導/監督/教育技能

•跨功能認識與了解 •溝通/談判技巧 •原因分析技能 •專案小組領導技巧

•負責專案進度/小組工作計劃, •開發BB/帶動專案小組成功/ •負責流程功能/目標達成/維持 提供流程改善與統計技巧的 關鍵項目之管制/主導定期流 並將之與管理層級聯接 專長 程審查 •開發衡量與管制系統 (如, 資 料蒐集計劃/流程管制表等) •亦可能被指派加入流程管理 •負責跨功能介面問題與議題 小組 之解決

95

選擇核心專案小組成員訣竅 (core team) *理想人數 : 5~7人 *訓練展開之前先選定小組成員與黑帶, 再讓這些人一起受訓 *取得各階主管支持的承諾 *流程盟主最好來自事業部流程改造委員會, 以利溝通與學習 *專案執行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週 20小時 -- 每週小組會議為 4 ~ 6 小時 -- 每週改善專案為 10 ~ 16 小時 *改善專案包括延伸小組成員, 包括事業部財務代表與其他重要資 源

96

角色定位 以下問題可協助盟主 共識 :

碩士黑帶 黑帶

專案小組共同合作以達

*專案小組在什麼時機取得盟主核准 *盟主與專案小組計劃在什麼時機審查專案進度 ? 碩士黑帶在此專 案審查中所拌演角色 ? 專案審查中, 誰拌演什麼職責 ? *盟主與黑帶在非專案審查期間應討論那些主題 ? 誰負責架構專 案審查會議 ? *碩士黑帶與盟主 黑帶 專案小組互動方式 ?

97

DMAIC 訓練 綠帶(Green Belt)

黑帶(Black Belt)

碩士黑帶(MBB)

(專案組組長)

(專案組組長)

(教練/資源供應者)

10 天~3週課堂訓練 補強訓練 : 專案/workplace 咨詢協助與教導

2~4週課堂訓練 補強訓練 : 專案/workplace 咨詢協助與教導

- 問題解決與改善工具 - 問題解決與改善工具 - Facilitation 與團隊運作 - Facilitation 與團隊運作 - 基本統計 等等 等等

3~5週課堂訓練 補強訓練 : 專案/workplace 咨詢協助與教導 - 問題解決與改善工具 - Facilitation 與團隊運作 - 基本統計 - 高等/進階統計

98

第 ７　章 流程改善的手法 ５　階段問題分析解決流程 （Ｄ Ｍ ＡＩＣ） 第一階段

第二階段

第三階段

第四階段

第五階段

定 義

衡 量

分 析

改 善

管 制

(Define)

(Measure)

(Analyze)

(Improve)

(Control)

•選擇專案 •定義衡量指標 •成立專案小組 ($ ?) •確認 CTQs •衡量系統驗證 Y

•定義不良 •基準線 •設定目標 •確認 X

•重點少數 x’s •效果測試 (Pilot Soln) Y = f(x)

•確認效果 持續性

提高 目標

另一 主題

99

Breakthrough Improvement 表現

Six-Sigma

突破 3 Sigma

BAD

6 Sigma GOOD

時 間 100

Six Sigma焦點 Y=

f (X)

為了獲得好的結果, 我們是否要專注於 Y 或 X 的行為 ? ■ ■ ■ ■ ■ ■

Y 相依 (Dependent) 輸出 (Output) 結果 (Effect) 不良結果 (Symptom) 監測 (Monitor)

■ ■ ■ ■ ■ ■

X1 . . . Xn 互相獨立 (Independent) 輸入 (Input-Process) 原因 (Cause) 問題 (Problem) 控制 (Control)

如果我們充份瞭解與掌握 X, 為何我們要持續測試與檢驗 Y?

專注於 專注於 XX 而非 而非 YY

101

Six-Sigma 衡量指標 (Metrics) 現有衡量指標 良率 RMA數量 返修數量 顧客抱怨數 ? ? ? ?

Six-Sigma衡量指標 CTQ’s(成本, 品質, 交期, 顧客滿意度) 每單位缺點數 複雜度 DPPM Rolled Thruput Yield Six-Sigma 分數 流程底限 (Baseline) 流程標竿 (Benchmarking) KPOV’s KPIV’s 偏移與漂移 (Shift & Drift)

Leadership Must Ask the Right Questions What Gets Measured Gets Managed

102

Six-Sigma 衡量指標 - 定 義 CTQ’s: 重要顧客滿意參數. 通常包括 品質,成本,交期等.

KPOV’s: 關鍵流程輸出變數 (Key Process Output Variables). 流程中 由 KPIV’s反應矯正措施之結果

KPIV’s: 關鍵流程輸入變數 (Key Process Input Variables). 直接與其 他KPIV’s相關, 影響改變流程輸出之變數 103

突 破 策 略 流程認知 定 義 突破要項

衡 衡量 量 分析 分析 改善 改善 控制 控制

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

改 善 專 案 A

B

C

D

選擇輸出特性 定義輸入積效指標 定義有效衡量系統 建立產品能力 定義達成績效目標 定義變異來源 篩選潛在因素 發掘變因關係 建立管制公差 建立有效衡量系統 決定流程能力 導入流程管制

目標 = Y = f (X1,X2,….,Xn)

E

F

G

專注於Y 產品能 力分析

專注於X 流程能 力分析

104

DMAIC Black Belts 展開改善方法 定義 定義Define Define

衡量 衡量Measure Measure

分析 分析Analyze Analyze

改善 改善Improve Improve 生改善構想

管制 管制Control Control

1.建立專案審查小組

4. 確認專案小組目標

7. 決定流程/製程能力

10.

2. 確認支持者/小組成

5. 定義 狀

8. 確認變

11. 決策評估

17. 持續監控成孝

6. 收集與展 資料

9. 確認問題

12. 進行實驗

18. 標準化 / 防呆

員/各類所需資源

來源

3. 實施先期作業

16. 管制計劃展開

13. 矯正計劃 14. 實施 15. 效果確認

• •

專案審查工具 Project ID Tools

•

專案定義

•

表格

• •

• • • •

專案管理流程

•

SSPI 工具箱

• • • • •

SSPI工具箱 Process Mapping 價值分析 腦力激盪 優缺 列舉法 多數表決法 柏拉圖 魚骨圖 QFD FMEA 查檢表

•

Run Charts 管制圖

•

Gage R&R

•

•

Cp & Cpk 研究

•

腦力激盪

•

查檢表

•

多變量統計分析

•

Best Practices

•

Run Charts

•

Box Plots

•

Benchmarking

•

直方圖

•

Marginal Plots

•

實驗設計法/田口方法

•

散佈圖

•

假設檢定

•

假設檢定

•

管制圖

•

實驗設計法

•

Process Mapping

•

交互作用分析

柏拉圖

•

•

樹狀圖(Tree Diagrams)

迴歸分析

•

•

內部稽核

•

計劃評核術(PERT)

變

•

•

審查會

•

PDPC / FMEA

•

KJ 法

•

Poka-Yoke

•

•

魚骨圖

甘特圖

•

FMEA

數分析 (ANOVA)

105

第 ８　章 ６－Ｓｉｇｍａ專案選擇與審查

106

6-Sigma R0 專 案 審 查 例

108

背 景 描 述 ２００１年第一季表 項 目

責任單位

A 供應商

B 供應商

C 供應商

LRR

SQE

6.45%

7.0%

3.47%

SQE

2.0%

2.7%

2.4%

SQE

7,288

12,207

6,192

(Lot Reject Rate,進料檢驗批退率)

MRB %

(Material Review Board, 材料

常會議)

In-house Dppm (製程中材料不良率)

QSA Score

(Quality System Assessment, 品質係統評鑑)

Sample Submit Accurate % (送樣準確率)

SQE ENG

67

73

69

(14 April 01)

(3 April 01)

(7 April 01)

68%

74%

73%

109

2nd Q 01

Ｋ ｅｙ Ｐ ｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｅｘ　（關鍵績效指標）

Ｋ ＰＩ

110

改 善 對策 項目

改善計劃

1

成立一個堅實管理小組全力支持與符合母公司要求.

2

成立品質改善小組(QIP, quality improvement program)以達成持續改善.

相關文件 組織圖 / 工作職掌

品質改善小組名單與 職掌/改善週報

成立內部稽核小組來持續改善品質管理系統. 此小組主要任務如下 : 1. 流程管制. 例如, 製造流程/模具管理/成型條件設定/設備預防保養, 等等) 2. 3

品規格與追溯性

3. 檢驗與測試

內部稽核報告/ 改善報告

4. 儀器校正 5. 矯正與預防措施 6. 教育訓練 4

成立 SPC 專案小組以確認統計方法需求, 並且予以推行.

SPC專案小組名單與 職掌/改善週報

111

Six Sigma PR0 Project Review Sheet 夹肈 / 絪腹 / 贺摸

盡 夹肈　:

鹅溅箂

▆瞯

S/N #:

盡

絪腹:

DMAIC ┪ DMADV?:

S-H-SS01 Ｄ Ｍ Ａ ＩＣ

Business Case Bus ines s objective:

ｏｔｈｅｒ　 ． ． ．

I n case of "Other", explain ob jective b elow.

鹅溅箂

借э到

Pulling Program (for DMADV):

Opportunities (k$) 12m o. Savings Goal: USD$360K

Current COQ:

Inventory Reduction Goal:

Estimated Project Costs (k$) Total Expens e: Labor:

10

USD$10K T&L:

112

顶

Ч

(

戳

Define-﹚竡 (R0) Meas ure-颗秖 (R1) Analyze-

猂 (R2)

瞷

)

8-Jun-01 15-Jun-01 22-Jun-01 15-Aug-01

/喷靡 (R4)

31-Aug-01

Clos e-Ч

盡

/

(R3)

Im prove / Des ign-э到/砞 Control / Verify-恨

/

　Ｚ　

:

参 3.80

夹Z

:

4.40

1-Sep-01 (if k nown)

113

舱

　:

盡 CW Ong

舱

　:

Ivan Wu

舱

:

Tony Cai

舱

:

Skevin Lee

舱 BB or GB*

* BBs or GBs lis ted above receive project credit 穿

BB :

盡

Dag Chyou

(Specif y if GB Project)

MBB : 穿:

ㄤ (﹎

,

%)

LY Low (PCMC/2%) Heng Oh (QRA/5%) SH Chen ( R&D - ME/5%) Stakeholders

幅

:

竒瞶: Critical Res ource Managers :

Jeff Yang CW Ong Jern AwYang/Keith Huang Hanks Chen

114

背 景: (1) 母公司為世界系統 品專業製造廠商 (2) 塑膠零件品質為一頭痛問题, 2001年第一季因塑膠零件品質 常所造成母公司與塑膠零件供應商的損失約為美金 USD$120K.

專案敘述: *對顧客的衝擊: 不良品質造成顧客報怨 Impacts on business: 不良品質造成 (1) 難以維繫對全球顧客持續 JIT支援. (2) 於顧客倉庫進行返修與篩選活動. (3) 顧客失去信心而失去新事業機會.

115

敘述此專案之CTQ(s)與對CTQ(s)的 衡量方式: (1) 進料品質: CTQ = 月進料檢驗批退率=[(月批退數)/(月進料批數)]*100% (2) 製程中材料品質: CTQ = 月製程中材料DPPM = [(月生產線不良數)/(月生產線總投入數)]*1,000,000 (3) MRB 次數減少 CTQ = 月 MRB % = [(月因不良材料造成MRB 次數)/(月進料批數)] *100% (4)供應商品質系統改善程度 CTQ = 月 QSA (Quality System Audit) 評比分數 (5)供應商出貨檢驗品質 CTQ =供應商 OBA DPPM 週/月品質報告 = [(週/月OBA不良數)/(週/月檢驗數數)]*1,000,000 (6)工時損失 CTQ= (MRB 工時+造成製程PPH損失+造成 Sorting 工時 = 收集計實際值.

116

(7)月品質損失 (以美金計算) CTQ = USD $/月 = 供應商損失[(被母公司IQC批退而造成篩選或報廢費用)+ (被母公司製程中批退而造成篩選或報廢費用)+ (MRB所造成會議與檢討工時費用)+ (在自己工廠OQC批退而造成篩選或報廢費用)+ (因材料品質不良造成母公司工時浪費、產能損失、 空運、客訴處理等費用)]+ 母公司公司[(MRB所造成會議與檢討工時費用)+ (推動供應商品質提昇與矯正措施追蹤投入人力 資源成本)]

117

問題說明: WHAT ( 什麼是問題 ?): 塑膠零件品質不良 WHEN (什麼時間發生 ?): 2001年第一季 (1月~3月) WHERE (發生在什麼地點 ?): 大陸廠 WHO (誰造成 ? 與那些單位或人相關 ?): 問題造成者 : 塑膠成型供應商 (A/B/C) 母公司內部相關單位 : PCMC/製造/Sourcing/Tooling/VQM

HOW MANY (多少數量 ?): (1) 不良數 : 有53% 的MRB會議為塑膠零件品質不良所造成 附記: (1-1) 在 IQC批退率 (LRR) 平均 5.7% (1-2) 母公司製程中塑膠零件品質不良率平均為 9,500 DPPM (2) 估計 Q1 所造成的金錢直接損失 : USD$ 82,000 (2-1) IQC 批退損失金額 : USD $ 50,000 附記: 被IQC批退之材料將退回供應商, 並進行篩選或報廢. (2-2) 製程中損失金額 : USD $ 32,000 附記: 一旦一批材料被IQC允收, 此允收批就被送到生產線進行組裝. 因 IQC 並非 100%全檢, 所以製程中的 100%的全檢會將不良品挑出而造成工時損失.

118

專案範圍: 描述那些項目在此專案內, 那些不是 ? WHAT: 限定於塑膠零件品質改善 供應商品質系統改善 (供應商廠區內) WHEN: 四個月改善期間 (自2001年6月1日至9月30日止) WHERE:大陸廠區 WHO: 母公司 (PRC廠)--請參考 C0 表頭參與人員名單 塑膠零件供應商 : A (XX董事長) B (XX總經理) C (XXX協理) 119

目 標 設 定: CTQ : LRR(進料檢驗批退率)

現

狀 改 善 後 5.7%

In-process DPPM(母公司製程中不良率) 9,500DPPM MRB % ( MRB 所佔百分比與次數)

53% /季 平均6次/月

小於 0.5% 小於2,000DPPM 15% /季 次數不超過2/月

$ Loss on rejected parts at IQC

USD$50,000/季 USD$5,000/季

$In-process loss ($)

USD$ 32,000/季 USD$ 3,000/季

Air Shipment (空運次數與費用)

3次/季 ($)

0次/季 ($)

120

描述其他潛在效益 (1) 改善全球運籌準確度 (Inventory Control) (2) 降低空運風險 (3) 顧客滿意 -- 降低顧客端品質問題與不必要花費

121

專 案 審 查 會 簽 人 員

日

期

碩士黑帶 (MBB, Master Black Belt) : 黑帶 (BB, Black Belt) : Dag Chyou 盟主 (Champion) : Jeff Yang 財務官 (Finance Approver) :Tom Lin 主功能經理 (Functional Manager) : CW Ong Others : 制造 : Keith Huang R&D 機構 : SH Chen 工程部 : JernChang AwYang 資財部 : Skevin Lee 生物管 : LY Low

122

第 ９　章 推行６－Ｓｉｇｍａ成功關鍵因素 * 尋求 “突破” 而非 “改善” * 高階主管積極參與 (Campaign) * 著眼於跨部門/功能重要事業流程 * 全職 (Full-time) 人力專注活動推動 * 量化指標導向$ (data stratification and confirmation) * 許多訓練課程 (尤其是統計課程) * 非常注重 Check 與 Act (P-D-C-A) 123