32712_nissan&renault For Final Exam

Nissan and Renault Alliance 2004

1.

ประวัติและความเป็ นมา

ประว ัต ิ : REN AU LT ไม่บ่อยครั้งนักในฐานะผู้ผลิตรถยนต์จะพบกับการแข่งขัน และ วันนี้รัฐบาลฝรั่งเศสยังคงถือหุ้น 44 % ใน บริษัท แต่ก็ไม่ได้มีผลกระทบต่อความสามารถในการทำากำาไรของบริษัท และเมื่อปีที่ผ่านมานี้ RENAULT สามารถสร้างยอดขายได้ดีที่สุดในยุโรปตะวันตกโดยมีอัตราผลกำาไรทีส่ ูง เป็นผลจากการปรับลดขนาดโครงสร้าง ดังตัวอย่างของ Clio II โดยการลดการผลิตบอดี้ เหลือ 3 โรงงานจากเดิม 4 โรงงาน ลดจำานวนของส่วนประกอบ อะไหล่ จาก 3200 ชิ้นเป็น 2300 ชิ้น ลดงานการขันแน่น จาก 120 จุด เหลือ 20 จุด ลดจุดเชื่อมจาก 1284 ลง เหลือ 914 จุด และทำาการลด Option ที่มีมากลงมาสู่ แบบมาตรฐาน ผลกำาไรอื่นได้จาก Ground breaking vehicle ได้แก่ Monospace trio ,Twingo,Scenic,Espace และ Kangoo ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างรถโดยสารกับรถค้าขายแบบ mini van อย่างไรก็ตาม การเข้าซื้อ Nissan จะเป็นไปได้จะต้องได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล และ Renault ก็ เข้าถือสิทธิบริหารในหนี้สินของ Nissan ในปี 1999 ( stakes of debt-burdened) และเพียง 3 ปี Carlos Ghosn (CEO ) ก็ประสบผลสำาเร็จในการผลิกฟื้น Nissan และมีอัตราผลกำาไรสูงที่สุดในอุตสาหกรรม และความสำาเร็จนี้ เกิดจากการบริหารแบบธรรมดา ง่ายๆ ได้แก่ ลดโครงสร้างการผลิต (Lean Production) และ การลดจำานวน Platform Renault เข้าซื้อและ บริหาร Dacia ( ผู้ผลิตรถยนต์ในประเทศโรมาเนีย ) กลางปี 1999 และมีผลกำาไร เนื่องจากค่าแรงงานที่ถูกในการผลิตรถยนต์เล็ก ในทำานองเดียวกัน ได้เข้าซื้อ Samsung ( ผู้ผลิตรถยนต์รายเล็ก ทีส่ ุดในประเทศเกาหลี ) ด้วยราคาที่ถูก แต่ได้โรงงานที่ทันสมัย และเข้าถึงตลาดเกาหลี ได้เข้าซื้อผู้ผลิตรถยนต์ สปอร์ตยี่ห้อดัง ได้แก่ Alpine ในปี 1973 จนกระทัง่ ปี 1995 ซึ่งในอดีต Alpine A610 ได้ถูกผลิตในโรงงานเล็กๆ และปัจจุบันได้ถกนำามาผลิต Clio V6 ประวัติของ Renault ได้ก่อตั้งโดย Louis Renault ในปี 1898 ซึ่งได้รับเงินสนับสนุนจากพี่ชาย Fernand และ Marcel และได้ใช้ชื่อตัวเอง เป็นชื่อบริษัท และสามารถผลิตรถยนต์ได้ 6 คันในปีนั้น ก่อนทีจ่ ะมีการผลิตแบบ ปริมาณมากเข้ามาทดแทน( Mass Production ) การผลิตเป็นไปอย่างช้า ๆ โดยใช้ช่างฝีมือ และ การผลิตเพิ่ม เป็น 179 คันในปี 1900 และเพิ่มเป็น 1200 คันใน 5 ปีต่อมาภายหลัง เยี่ยมชม การขยายโรงงาน Citroen ของ Henry Ford ในอเมริกา และ Renault ก็ได้ประยุกต์ใช้ Mass Production กับโรงงานของเขาในช่วง 20 ปี และทำาให้ยอดการผลิตรถยนต์เป็นพุ่งขึ้นเป็น 25,000 คันในปี 1924 และกลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ติดอันดับโลก แตกต่างกันกับ Citroen เพราะ Renault ผลิตออกมาหลายรุ่น ตัง้ แต่รุ่น เล็ก จนถึงรถยนต์ระดับหรูหรา รถตู้ รถบรรทุก และรถถัง และในระหว่างสงครามโลก Renault ได้ถูกเปลี่ยนเป็นที่ผลิตยานยนต์ และเครื่องยนต์ ของ เครื่องบินสำาหรับกองทับ และในสงครามโลกครั้งที่ 2 Renault ได้ถูกยึดโดยกองกำาลังของเยอรมัน (ทัง้ ประเทศฝรั่งเศส) และใช้ผลิตยานยนต์ให้กองทับเยอรมัน และหลังจากสงครามจบลง Louis Renault ก็ถูกตัดสินว่ามีความผิดและ หลังจากนั้น 20 วันเขาก็เสียชีวิต ดังนั้น บริษัทจึงถูกยึดเป็นของรัฐบาล และได้จัดหาผู้บริหารคนใหม่ เพื่อขยายโรงงานและแนะนำารถยนต์ รุ่นใหม่ ๆ รวมถึงลดจำานวนรุ่นของรถยนต์ลง และได้ทำาการผลิตแบบ Mass Production ในรุ่น 4CV ซึ่งเป็น รถ เล็ก ระหว่างปี 1947 ถึง 1961 ประมาณ 15 ปี ซึ่งประสบผลสำาเร็จในรุ่น Renault 4 สามารถผลิตได้ ถึง 500,000

คันในปี 1963 นอกจากนี้ยังมีรุ่นอื่นๆที่ประสบความสำาเร็จ ได้แก่ Renault 5 ผลิตในปี 1972 R9 ในปี1982 และ Clio ในปี 1991 ในปี 1981 Renault กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดในยุโรป โดยมียอดการผลิต 2 ล้านคันต่อปี และมีการได้ขยายเข้าสู่ อเมริกา ใน Scandinavia โดยเริ่มต้นได้เข้าหุ้นใน AMC (American Motor Co.) ในปี 1980 ได้ร่วมกันผลิตรถยนต์ Renault R9 และ R11 และหลังจากนั้นได้เข้าซื้อผู้ผลิตรถบรรทุกใน US และหลัง จากนั้นในอเมริกาได้เกิดประสบภัยทำาให้ขาดทุนและยอดขายในยุโรปก็ลดลง ดังนั้นจึงได้ทำาการขาย AMC ให้ Chrysler ในปี 1987 และไม่กลับไปลงทุนในอเมริกาอีกเลย แผนกู้สถานการณ์ได้ถูกกำาหนดโดยผู้บริหารคนใหม่ โดยได้ทำาการลดโครงสร้างบริษัทลงและ ลด Model รถยนต์ลง นอกจากนี้ได้ทำาการยุบทีมผู้ผลิต Turbo F1 และแนะนำารถยนต์รุ่นใหม่ ได้แก่ Espace ,Clio และ Scenic หลังจากนั้น Renault ก็เริ่มฟื้นตัว อย่างรวดเร็ว การบริหารที่มีวิสัยทัศน์อย่างชัดเจนในอนาคต โดยการมุ่งรักษาความอยู่รอด และต้องอาศัยความร่วมมือ และช่วยเหลือจากคู่แข่งดังนั้นจึงได้เริ่มมีการควบรวมบางส่วนกับ Volvo ในการผลิต เครื่องยนต์ PRV V6 และใน ปี 1990 ได้การควบรวมกันกับ Volvo แต่ไม่ประสบความสำาเร็จเพราะ ความต่างในนโยบายของรัฐบาลสวีเดนและ ฝรั่งเศส รวมถึงต่างฝ่ายต่างต้องการทีจ่ ะบริหาร ตั้งแต่ปี 1994 รัฐบาลฝรั่งเศส ได้ถอนหุ้นออกจาก Renault 44 % ในปี 1999 Renault ได้เริ่มเข้มแข็งขึ้นโดยการรวมกับ Nissan(ที่ใกล้ล้มละลาย) โดยถือหุ้น 36.8 % ใน Nissan Motor (เพิ่มเป็น 44.4% ในภายหลัง ) และ 22.5 % ใน Nissan Diesel เพื่อจะได้เป็นผู้ผลิตรถยนต์ราย ใหญ่อันดับ 4 ของโลกรองจาก GM,Ford และ Toyota

ประ วั ติ : N ISSAN 2

เริ่มต้นจาก Masujiro Hashimoto ได้ก่อตั้ง บริษทั Kwishinsha Co., ซึ่งเป็นโรงงานผลิตรถยนต์ ในปี 1911. โดยนาย Hashimoto เป็นผู้ริเริ่ม ในวงการอุตสาหกรรมยานยนต์ และเขาได้ทำาการออกแบบรถยนต์ โดยสาร ในปี 1914 และหลังจากนั้นได้ทำาการผลิตรถยนต์ภายใต้ชื่อ DAT ซึ่งเป็นที่ทราบกันดีว่าเป็นการรวมจาก อักษรตัวแรกของชื่อสกุลของ ผู้สนับสนุนของเขาได้แก่ Kenjiro Den,Rokuro Aoyama และ Meitaro Takeuchi บริษัท Jitsuyo Jidosha Co., Ltd ได้ถูกก่อตั้งที่เมือง Osaka ในปี 1919 เพื่อผลิตพาหนะ 3 ล้อ ที่ ออกแบบโดยวิศวกรชาวอเมริกา โดยบริษัทได้นำาเข้าอุปกรณ์ เครื่องมือจาก อเมริกา และนับว่าเป็นโรงงานที่ ประกอบยานยนต์ที่ทันสมัยทีส่ ุด หลังจากนั้นในปี 1926 บริษัท Kwaishinsha ได้ควบรวมกับ บริษัท Jintsuyo Jidosha และในปี 1931 ได้เข้าร่วมกับ Tobata Casting ในปี 1933 บริษัท Jidosha-Seizo Kabushiki-Kaisha (บริษัทประกอบรถยนต์) ได้ถูกก่อตั้งเพื่อเข้า ดำาเนินการบริหารจัดการการผลิต Datsun จากแผนกยานยนต์ของ Tobata Casting และได้เปลี่ยนชื่อบริษทั เป็น Nissan Motor Co., Ltd ในปี 1934 โดยบริษัทมีเป้าหมายการผลิต จำานวนมาก 10,000-15,000 คันต่อปี ในปี 1935 รถยนต์นั่งขนาดเล็ก Datsan ได้ถูกผลิตที่โรงงานในเมือง โยโกฮามา และระหว่างสงครามโลก Nissan ถูกใช้ผลิตรถบรรทุก เครื่องยนต์สำาหรับเครื่องบินและเรือรบ ถึงแม้ว่าโรงงานที่โยโกฮามาจะรอดพ้นจากการโจมตีทางอากาศ แต่หลังจากสงครามโรงงานมากกว่าครึ่ง ก็ถูกยึดครองโดยกองกำาลัง ประมาณ 10 ปี และนอกจากนั้นภายหลังสงคราม ตัวแทนจำาหน่ายที่เคยเป็นเครือ ค่ายของ Nissan ก็ได้ย้ายไปเข้ากับ Toyota ที่กำาลังเติบโต Nissan เริ่มกลับมาผลิตรถบรรทุกในปี 1945 และรถยนต์นั่งโดยสาร ในปี 1947 และในระยะฟื้นกิจการ ได้นำาเทคโนโลยีที่ได้รับระหว่างสงคราม และรวมเทคโนโลยีกับผู้ผลิตรถยนต์ Austin จากอังกฤษ ในปี 1952 และ ทำาการผลิตรถยนต์ Austin และในขณะเดียวกันนั้น Nissan ก็ได้ผลิต รถยนต์ Bluebird ในปี 1959 และ Cedric ในปี 1960 นอกจากนั้น ได้ผลิต Sunny ในปี1966 เพื่อตอบสนองตลาดรถยนต์ที่กำาลังเติบโตภายในประเทศ และ ภายในปีนั้นได้ควบรวมกิจการกับ Prince Motor และได้ผลิต Skyline และ Gloria ในปี 1969 Nissan ได้ถูกจารึก โดย ผลิต 240Z คูเป้ และครองในตลาด อเมริกาด้วยรูปลักษณ์ และ สมรรถนะชั้นเยี่ยม รวมถึงได้รับความนิยมมากกว่ารถ Sport จากอังกฤษ เช่นเดียวกับ Honda ในขณะที่เกิดวิกฤต ด้านพลังงานในปี 1973 ช่วยให้การส่งออก Sunny มียอดเพิ่ม ขึ้น ในตลาดอเมริกาและได้ก่อตั้งโรงงานขึ้นที่นั่นในปี 1980 และหลังจากนี้ 4 ปี โรงงานใน UK ก็ได้ถูกใช้ในการ ผลิต Bluebird เพื่อขายในตลาดยุโรป ในปี 1990 ได้เกิดวิกฤตเศรษฐกิจตกตำ่าภายในประเทศ และ Nissan ก็ได้รับผลกระทบอย่างหนัก โดยมี การขาดทุนสูงมาก และมีหนี้สินเพิ่มสูงขึ้น และล้มละลายในปี1999 หุ้นได้ถูกขายให้ Renault ภายใต้การนำาของ ผู้บริหารจาก Renault นาย Carlos Ghosn โดย Nissan ได้ปรับปรุง การผลิตและยุบ รุ่นที่ไม่มีกำาไร และใช้ Plat form อะไหล่ร่วมกัน รวมถึงการเลิกจ้าง พนักงาน ปรับวัฒนธรรม องค์กร ภายใน 3 ปี “Le Cost Killer “ ก็ได้พลิกฟื้นบริษัทและปลดหนี้หมดใน 2 ปีภายหลัง Ghosn และ Nissan ได้กลายเป็น ตัวอย่างการแก้ปัญหาพลิกฟื้นกิจการที่ใหญ่ในญี่ปุ่น

2.

พัฒนาการสำาคัญโดยลำาดับเวลา (Time line)

3

นิสสันและเรโนลด์ได้ลงนามเซ็นสัญญา เมื่อวันที่ 27 มีนาคม 1999 ในการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ โดย เป็นครั้งแรกของการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจร่วม ของบริษทั จากประเทศฝรั่งเศส และญี่ปุ่น ซึ่งมีความแตกต่างกันในด้านวัฒนธรรมองค์กรและความโดดเด่นด้านตราสินค้า ทัง้ 2 บริษัท ได้มีกลยุทธ์ร่วมกันเป็นอันหนึ่งและแนวทางเดียวกัน ในด้านการเจริญเติบโตและการรวมตัวทาง ธุรกิจที่นาสนใจ การใช้วัตถุประสงค์ร่วมในครั้งนี้ มีการจัดตั้งโครงสร้างในด้านการบริหารพันธมิตรทางธุรกิจ ในเดือน มิถุนายน 1999 เพื่อครอบคลุมในการทำางานทัง้ 2 บริษัท พั ฒน าก ารส ำาค ัญช ่ว ง 5 ปี ใน กา รเป็ นพ ัน ธม ิต รทางธ ุร กิจต าม ลำา ดับ เว ลา ( Mi le sto ne s : Fiv e y ear s of th e Al li an ce ) ปี 19 99 : - 27 มีนาคม : Louis Schweitzer และ Yoshikazu Hanawa ลงนามสัญญาเป็นพันธมิตรร่วม ที่ โตเกียว - 28 มีนาคม : การลงนามในสัญญาเสร็จสิ้นเรโนลด์ ถือหุ้นในนิสสัน 36.8% (ในนิสสันมอเตอร์ ) และ 15% ( ในนิสสันดีเซล) และทำาให้นิสสันมีฐานะทางการเงินเพิ่มขึ้นเป็นอันดับ 5 ใน ยุโรป - 9 มิถุนายน : มีการประชุมร่วมกันเป็นครั้งแรกของคระกรรมการบริหารพันธมิตรร่วม (GAC) โดยมีการกำาหนดรูปแบบการดำาเนินงานต่าง ๆ ที่ ปารีส และมีการประชุมเพื่อติดตามผลงานทุก ๆ เดือนทั้งในปารีสและโตเกียว - 10 มิถุนายน : Yoshikazu Hanawa เข้าร่วมเป็นบอรด์บริหารของเรโนลด์ - 25 มิถุนายน : Garlos Ghoso (COO) , Patrick Pelata (ประธานบริษัทด้านกลยุทธ์และการวางแผน ผลิตภัณฑ์) และ Thierry Moulonguet ( รองประธานและ CFO ) เข้าร่วมเป็นบอร์ดบริหารของนิสสัน - 6 กรกฎาคม : เรโนลด์และนิสสันเข้าไปถือหุ้นฝ่ายละ 22.5% ในนิสสันดีเซล - 18 ตุลาคม : Garlos Ghoso ประกาศใช้ Nissan Revival Plan (NRP) ที่ โตเกียว ปี 20 00 : - มกราคม : เรโนลด์ ในประเทศเม็กซิดก ถูกจัดตั้งขึ้นโดยการสนันสนุนของนิสสัน - 30 มีนาคม : มีการจัดตั้งคณะกรรมการที่ปรึกษาบอร์ด (IAB) - 20 มิถุนายน : Garlos Ghoso เป็นประธานบริษัทและ COO ของนิสสัน ในบอร์ดบริหาร - ตุลาคม : นิสสันจัดตั้งขึ้นในประเทศบราซิล ภายใต้การสนับสนุนของผู้แทนจำาหน่ายเรโนลด์ - 30 ตุลาคม : เรโนลด์โมร็อค ซื้อกิจการตัวแทนนิสสัน (SIAB) ในประเทศโมร็อคโค - 6 ธันวาคม : มีการเริ่มสายการผลิตในโรงงานนิสสันในเมือง Cuernavaca ประเทศเม็กซิโก ปี 20 01 : - 16 กุมภาพันธ์ : เรโนลด์และนิสสัน จัดตั้งเป็นองค์กรทางการค้าใหม่ในยุโรปแบบ SLEs ในประเทศสวิสเซอร์แลนด์และเนเธอร์แลนด์ - 2 เมษายน : เรโนลด์และนิสสันจัดตั้งระบบการจัดซื้อ ( RNPO) ในองค์กร - พฤษภาคม : มีการจำาหน่ายรถยนต์นิสสันในประเทศคองโก ผ่านตัวแทนขายของเรโนลด์ 4

- 2 พฤษภาคม : มีการเปิดโชร์รูมเป็นครั้งแรกของเรโนลด์และนิสสันในประเทศออสเตรเลีย - มิถุนายน : มีการจำาหน่ายรถยนต์นิสสัน ในประเทสมาลี ผ่านตัวแทนขายของเรโนลด์ - 21 มิถุนายน : Garlos Ghoso เป็นประธานบริษทั และ CEO ของนิสสัน ในบอร์ดบริหาร - 21 กรกฎาคม : มีการจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ในประเทศไต้หวันและมีการจัดตั้งตัวแทนของนิสสัน - กันยายน : มีการจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ Kangoo แบบขับเคลื่อน 4 ล้อ ในส่วนของนิสสัน - 13 กันยายน : : เรโนลด์และนิสสันจัดตั้งหน่วยงานบริหารด้านข้อมูลและสารสนเทศ (IS/IT) - 1 พฤศจิกายน : มีการจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ในประเทศอินโดนิเซียผ่านตัวแทนขายนิสสัน - 15 พฤศจิกายน : มีการผลิตรถยนต์เรโนลด์ Clio ในโรงงานนิสสัน ประเทศเม็กซิโก - 20 ธันวาคม : : เรโนลด์และนิสสัน ร่วมจัดตั้งโรงงานในเมือง Curitibu ประเทศบราซิล เพื่อผลิตรถยนต์เรโนลด์แบบแวน และเป็นโรงงานต้นแบบในการผลิต (LCV Plant) ปี 200 2 : - กุมภาพันธ์ : มีการแต่งตั้ง SERA เซเนกัล เป็นตัวแทนในการนำาเข้ารถยนต์นิสสัน ในประเทศ เซเนกัล และมีการติดตั้งผลิตภัณฑ์จากนิสสัน โดยเริ่มต้นทีโ่ รงงานผลิตรถเรโนลด์ โปรตุเกส - มีนาคม : มีการจำาหน่ายรถนิสสัน รุ่น Interstar ในยุโรป โดยเป็นรุ่นที่มีถุงลมนิรภัยคู่ ซึ่งเป็นรถต้นแบบของ เรโนลด์ - 1 มีนาคม : เรโนลด์เพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นในนิสสันเป็น 44.4% - 4 มีนาคม : มีการผลิตรถยนต์นิสสัน รุ่น Platina ที่พัมนามาจากรถยนต์เรโนลด์ Clio โดยเริ่มผลิตครั้งแรกในโรงงาน ประเทศเม็กซิโก - 5 มีนาคม : มีการจำาหน่ายรถนิสสัน รุ่น March ในประเทศญี่ปุ่นและเป็นครั้งแรกในการสร้างรถยนต์ต้นแบบ ใน Platform B - 8 มีนาคม : มีการจำาหน่ายรถเรโนลด์ รุ่น Vel Satis โดยใช้เครื่องยนต์ V6 เบนซิน ขนาด 3.5 ลิตร - 28 มีนาคม : เรโนลด์และนิสสัน จัดตั้งแผนการจัดการโครงสร้างและด้านกลยุทธ์ร่วมกัน - 29 มีนาคม : นิสสันเข้าไปถือหุ้นในเรโนลด์เป็น 13.5% - 22 เมษายน : มีการผลิตรถยนต์ปิคอัพ Frontier โดยเป็นรถต้นแบบที่ 2 ในโรงงานผลิตรถ ( LCV Plan ) ประเทศบราซิล - 26 เมษายน : Garlos Ghoso ร่วมเป็นประธานในบอร์ดบริหารของเรโนลด์ - 28 พฤษภาคม : นิสสันเพิ่มสัดส่วนถือหุ้นในเรโนลด์เป็น 15% - 29 พฤษภาคม : บอร์ดบริหารได้ประชุมแทนคณะกรรมการบริหาร (GAC) เป็นครั้งแรก - 20 มิถุนายน : Shemaya Levy ร่วมเป็นประธานในบอร์ดบริหารของนิสสัน - 1 กรกฎาคม : มีการจัดตั้งศูนย์บริการข้อมูลร่วมนิสสันและเรโนลด์ (RNIS) - กันยายน : มีการจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ รุ่น Megane II ในยุโรป และเป็นครั้งแรกที่มีการเริ่มต้นใน Platform C - 16 กันยายน : เรโนลด์และนิสสัน จัดตั้งองค์การค้าใหม่ในยุโรป โดยตั้ง SLE ในเยอรมัน - 22 ตุลาคม : มีการผลิตเครื่องยนต์ รุ่น X83 ในโรงงานนิสสันเมืองบาร์เซโลนา ประเทศสเปน เป็นครั้งแรกในการผลิตข้ามโครงการผลิตรถยนต์ร่วมในยุโรป ( ขายใน 5

รูปแบบรถยนต์เรโนลด์ Trafic , นิสสัน Primastar และโอเปิ้ล Vauxhall Vivaro ) - ธันวาคม : มีการจำาหน่ายรถยนต์นิสสัน Almera ในยุโรป และใช้เครื่องยนต์เรโนลด์ดีเซล ขนาด 1.5 ลิตร เป็นครั้งแรก - 15 ธันวาคม : มีการจัดตั้ง FASA group เป็นตัวแทนจำาหน่ายนิสสันในประเทศ ปานามา และ เป็นผู้นำาเข้ารถยนต์เรโนลด์ ปี 20 03 : - 3 มกราคม : มีการเริ่มจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ ผ่านตัวแทนขายท้องถิ่นนิสสันในประเทศคูเวต - 17 มกราคม : เรโนลด์เริ่มจัดการการนำาเข้าและการจำาหน่ายรถนิสสันในประเทศโรมาเนีย - 2 กุมภาพันธ์ : การเริ่มจำาหน่ายรถยนต์นิสสัน ผ่านตัวแทนขายท้องถิ่นในประเทศบาร์เรน - มีนาคม : มีการเริ่มจำาหน่ายรถยนต์นิสสัน Primera และใช้เครื่องยนต์เรโนลด์ดีเซล ขนาด 1.9 ลิตร เป็น ครั้งแรก - 5 พฤษภาคม : มีการเริ่มจำาหน่ายรถยนต์เรโนลด์ ผ่านตัวแทนขายท้องถิ่นนิสสันในประเทศกาตาร์ - 16 พฤษภาคม : มีการเริ่มจำาหน่ายรถยนต์นิสสัน ผ่านตัวแทนจำาหน่ายรถเรโนลด์ในประเทศตูนิเซีย - 24 กรกฎาคม : Itaru Koeda ร่วมเป็นกรรมการในบอร์ดบริหารของเรโนลด์ ร่วมกับ Yoshikazu Hanawa - 27 พฤษภาคม : เรโนลด์ลดการถือหุน ้ ในนิสสันดีเซล จาก 22.5% เป็น 17.9% ขณะที่นิสสันเพิ่ม การถือหุ้นจาก 22.5% เป็น 23.9% ปี 200 4 : - 1 มกราคม : เรโนลด์และนิสสัน จัดตั้งองค์กรทางการค้าในยุโรป ในประเทศ ซโลวีเนียและโครเอเชีย - มกราคม : มีการเริ่มระบบจัดซื้อ RNPO phase II โดยเพิ่มความครอบคลุมของกิจกรรมและพื้นที่ รับผิดชอบ - มกราคม : มีการเริ่มแผนทางการเงิน ในประเทศเม็กซิโก โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการเช่าซื้อรถยนต์นิสสันและ เรโนลด์ของลูกค้าและผู้แทนจำาหน่ายเป็นครั้งแรก - 29 มีนาคม : มีการประกาศวิสัยทัศน์ในการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ เมื่อครบ 5 ปี ในการร่วมเป็นพันธมิตรระ หว่างเรโนลด์และนิสสัน

3.

โครงสร้างของการดำาเนินธุรกิจ (Business Structure)

6

และโครงสร้างการบริหาร (Organization Structure)

Renault-Nissan Group Structure : 44.4% 13.5%

RENAULT

NISSAN

RENAULT-NISSAN bv 50%

(Alliance strategic management structure) 100% RENAULT NISSAN PURCHASING ORGANIZATION

DACIA (92.72%)

Cross Functional Team

RENAULT SAMSUNG MOTORS (70.1%)

Source: Renault 2002 Atlas

Cross Functional Team : CFT # 1-1 CFT # 1-2 CFT # 1-3 CFT # 1-4 CFT # 1-5 CFT # 2 CFT # 3 CFT # 4 CFT # 5 CFT # 6 CFT # 7 CFT # 8 CFT # 9

Brand Identity Product Opportunity Associated Business Order to Delivery Time International Market Star of Sales Purchasing Manufacturing R&D Marketing and Sales G&A Finance Cost Model Reduction Organization

7

50%

Renault Organizational Chart as of July 1, 2002 L o u is S c h w e itz e r C h a i r m a n a n d C h i e f E x e c u t iv e O f f i c e r M i c h e l d e V i r v i l le

P ie r r e - A la in d e S m e d t

G e o r g e s D o u in

S h e m a ya L é vy

F r a n ç o is H in f r a y

P a tr ic k F a u re

C o rp o ra te S e c re ta ry G e n e ra l E x e c u t i v e V i c e P r e s id e n t G ro u p H u m a n R e s o u rc e s

E x e c u t iv e V i c e P r e s id e n t I n d u s t r y a n d T e c h n o lo g y

E x e c u t iv e V i c e P r e s i d e n t P r o d u c t & S t r a t e g ic P la n n in g a n d I n t e r n a t io n a l O p e r a t io n s

E x e c u t iv e V i c e P r e s id e n t C h ie f F in a n c ia l O f f ic e r

E x e c u t i v e V i c e P r e s id e n t S a le s a n d M a r k e t in g

E x e c u t iv e V i c e P r e s i d e n t C h a ir m a n a n d C E O o f R e n a u lt F 1 T e a m

G ro u p H u m a n R e s o u rces

J e a n - B a p t is t e D u z a n

R é m i D e c o n in c k

J e a n - P ie r r e C o r n io u

P a t r ic k B l a h

S e n i o r V i c e P r e s i d e n t , S u p p l ie r R e l a t i o n s C h a ir m a n a n d C E O o f R e n a u l t N i s s a n P u r c h a s i n g O r g a n i z a t io n ( R N P O )

S e n io r V ic e P r e s id e n t, P r o d u c t P la n n in g

S e n io r V ic e P re s id e n t C h ie f I n f o r m a t i o n O f f i c e r

S e n io r V ic e P re s id e n t M a rk e t A re a E u ro p e

M ic h e l F a lv r e - D u b o z

M anuel G om ez

P h i l ip p e G a m b a

M a r ie - C h r is t in e C a u b e t

S e n i o r V i c e P r e s i d e n t , V e h i c le E n g in e e rin g D e v e lo p e m n t

S e n io r V ic e P re s id e n t, M e x ic o a n d N o r th e r n L a tin A m e ric a

C h a irm a n a n d C E O o f R C I B a n q u e

S e n io r V ic e P re s id e n t M a rk e t A re a E u ro p e

M ic h e l G o r n e t

L u c - A le x a n d r e M é n a r d

A la in - P ie r r e R a y n a u d

B e n o î t M a r z lo f f

S e n io r V ic e P r e s id e n t, M a n u fa c tu r in g S e n i o r V i c e P r e s i d e n t , P o w e r t r a in

S e n io r V ic e P re s id e n t In te rn a tio n a l O p e r a tio n s

S e n io r V ic e P re s id e n t C o r p o r a te C o n tr o le r

S e n io r V ic e P re s id e n t S tr a te g y a n d M a r k e tin g

Jacques Lacom bre

B ru n o M o ra n g e

S e n io r V ic e P r e s id e n t, A d v a n c e d V e h ic le E n g in e e rin g a n d R e s e a r c h

S e n io r V ic e P re s id e n t L i g h t C o m m e r c ia l V e h i c l e s

P ie r r e P o u p e l S e n io r V ic e P r e s id e n t, M e r c o s u r

Source: Renault 2002 Atlas

8

Page 9 of 31

Key executives Louis Schweitzer ประธานบอร์ดบริหาร Carlos Ghosn ประธานกรรมการและ CEO Patrick Blain รองประธานกรรมการฝ่ายการตลาดและฝ่ายขาย Georges Douin รองประธานกรรมกาฝ่ายกลยุทธ์ วางแผน ผลิตภัณฑ์ และระหว่างประเทศ Michel Gornet รองประธานกรรมการฝ่ายผลิต Thierry Moulonguet รองประธานกรรมการฝ่ายการเงินและบัญชี (CFO) Jean-Louis Ricaud รองประธานกรรมการฝ่ายวิศวกรรมและคุณภาพ Michel de Virville เลขานุการและฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์พื้นฐานและการจัดการแบบองค์รวม ในการเป็นพันธมิตรธุรกิจครั้งนี้ ได้ถูกจัดตั้งขึ้นเมื่อ วันที่ 28 มีนาคม 2002 นิสสันและเรโนลด์เป็นพันธมิตรร่วมกัน โดยบอร์ดบริหาร ได้ร่วมประชุมครั้งแรก เมื่อ 29 มีนาคม 2002 และมีการประชุมในทุก ๆ เดือน คณะกรรมการบริหารพันธมิตรร่วม ( The Alliance Board ) - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรร่วมนี้ จะกำาหนดกลยุทธ์ในระยะกลางและระยะยาว ตลอดจนการดำาเนินกิจกรรม ต่าง ๆ ร่วมกัน นิสสันและเรโนลด์ได้ดำาเนินธุรกิจภายใต้การกำากับ ของคณะกรรมการบริหารระดับสูง มีผู้รับผิดชอบ คือ ผู้อำานวยการบอร์ดบริหาร ซึ่งมีการจัดใน รูปแบบการบริหาร และการจัดการวันต่อวัน - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ จะรับผิดชอบในการวางแผนระยะกลาง 3-5 ปี และแผนระยะยาว 10 ปี ใน การร่วมในโครงการด้านระบบยานยนต์ ฝึกอบรม และการกำาหนดนโยบายทางด้านการค้าและการเงินร่วมกัน - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ ต้องตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของนิสสันและเรโนลด์และ ระบบการฝึกอบรม - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ จะกำาหนดวัตถุประสงค์ ในการสร้างการรวมกันของทั้งสองบริษัท โดยเน้นเสนอ ผลิตภัณฑ์ให้ครอบคลุมในตลาด มีแผนการลงทุนและแผนกลยุทธ์ที่มสี ่วนร่วมซึ่งกันและกัน โดยภาพรวม นิสสันและเรโนลด์เป็นหุ้นส่วนซึ่งกันและกัน โดยมีการจัดตั้งองค์กรในด้านระบบการจัดซื้อ ( RNPO ) ,ศูนย์บริการข้อมูล ( RNIS ) และทิศทางในการร่วมทุนกัน การร่วมทุนในรูปแบบนี้ เป็นข้อตกลงและสัญญา ที่มีความสำาคัญมากต่อทั้งสองฝ่าย ทัง้ นี้ เรโนลด์จะถือหุ้นในนิสสัน 44% และนิสสันถือหุ้นในเรโนลด์ 15% ซึ่งในแต่ละฝ่ายจะมีการดำาเนินงานที่เน้นผลลัพธ์ ในแต่ละส่วนที่ถือหุ้นครอบครองอยู่

Page 10 of 31

4. การ วิ เค รา ะห ์ผ ลก าร ดำาเ นิ นก าร (Perf orm an ce an al ys is) รา ยไ ด้ แล ะก ำา ไร จา กก าร ดำาเ นิ นง าน ( R ev en ue an d o per at in g ma rg in ) All ia nc e s al es rev en ue s for 20 04 20 04 Re na ul t Nis sa n Inte r Al li an ce Rev en ue s com pa ny EU ( mil li on ) eli mi nat io ns Sales of good and 38,772 56,436 (1,920) 93,288 Service Sales financing 1,943 2,890 4,833 revenues Total revenues 40,715 59,326 (1,920) 98,121

All ia nc e O per at in g mar gi n, ne t op er ati ng in co me an d ne t i nc om e for 20 04 EU ( mi ll io n ) Op era ti ng Ne t o per at in g Ne t I nc ome Mar gi n Inc ome Renault 2,418 2,148 1,352 Nissan 6,562 6,128 3,903 Alliance 8,980 8,267 5,260 จากการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ , มีกำาไรจากการดำาเนินงานประมาณ 9.15% ของรายได้ ส่ว นแ บ่ งร าย ได ้ที ่ไ ด้ รั บ RENAULT ปี 2004 ได้รับราย C 345 million เมื่อเทียบกับปี 2003 มีรายได้ C267 million ประกอบด้วย 1. ไตรมาสที่ 2 รายจ่ายในปี 2003 เป็น 11% จากรายได้ 2004 คือ C167.1 million 2. ไตรมาสที่ 1 ปี 2004 รายจ่าย 12 % จากรายได้ C 179 million NISSAN ภายใต้นโยบายการวางแผนใหม่ที่เรียกว่า NISSAN VAL UE-U P ประกาศใช้ในเดือนเมษายน 2005 เป็นแผน สามัญที่ต้องการให้บรรลุเป้าหมายของการเติบโตใน 3 ปีข้างหน้า คือ Y40 % หลังจากสิ้นสุดปี 2008 เดือนมีนาคม กา รต ลา ด การสร้างพันธมิตรระหว่าง 2 บริษัท ทำาให้ปี 2004 RENAULT และ NISSAN มียอดขายรวมกันยังคงอยู่ที่ 5,785,231 คัน มียอดขายสูงกว่าปี 2003 ขึ้นมา 8% เปรียบจาก ปี 2003 NISSAN มียอดขายทั้งหมด 3,295,830 RENAULT มียอดขายทั้งหมด 2,489,401 ตามลำาดับ ส่วนแบ่งของตลาดโลก นั้น ทัง้ RENAULT และ NISSAN มีส่วนแบ่ง ทางการตลาด 9.6 % อันดับที่ 4 ของตลาดโลก ซึ่งมีส่วนแบ่ง ( RENUALT = 4.1% และ NISSAN 5.5%) การสร้าง พันธมิตรร่วมกันทั้ง 2 บริษัทเป็นการเสริมและสนองความต้องการของผู้ใช้ยานยนต์ ตามภูมิศาสตร์

Page 11 of 31

กา รแ ข่ งข ัน คุณ ภา พ ทีมงานพันธมิตรมีวิสัยทัศน์ มีเป้าหมายการสร้างคุณภาพในการแข่งขัน ตั้งแต่เดือน มกราคม 2003 โดยดูจาก ความต้องการของกลุ่มผู้บริโภค มี 3 สิ่งที่สำาคัญต่อกลุ่มผู้บริโภค คือ กลุ่มผู้ใช้รถยนต์ที่ให้ผู้บริโภคเห็นว่าผลิตภัณฑ์ มีVALUE เห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์,การบริการที่ดี และ ส่วนการตลาด ตั้งแต่เดือน มกราคม 2003 บริษัททั้งสองได้มีระบบ การทำางาน การบริหารงาน การวางแผนและการควบคุม คุณภาพ ของอุปกรณ์ที่นำามาประกอบรถยนต์ ( ALLIANCE QUALITY CHARTER) ทีม่ ี สมาคมรับรอง การผลิตและ พัฒนารถยนต์ ใหม่ๆ มีการรับรอง และประกันคุณภาพ มีการบริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย มีระบบ เช่น AVES, ANPQP,และ PPM The ANPQP การควบคุมคุณภาพของระบบให้แก่คู่ค้า SUPPLIER The ASES ความสัมพันธ์ ของจัดการบริหาร คู่ค้า ให้มีศักยภาพ และการวิศวกรรมที่มปี ระสิทธิภาพ คุณ ภา พ RENA UL T Renault ให้ความสำาคัญและมุ่งพัฒนาการสร้างประดิษฐ์ ผลิตรถยนต์ให้ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้า และการให้ บริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย Renault มีวิสัยทัศน์ คือ ความปลอดภัยในท้องถนน (ROAD SAFETY) ตั้งแต่การประดิษฐ์ สร้างรถยนต์ การผลิต และการบริการ มีการจัดการอบรมร่วมทั้งมีการตัดสินการแข่งขันรถยนต์ MOTORISTS โดยคำานึงถึง 3 สิง่ คือ การป้องกัน การตรวจ และการคุ้มครอง มีการป้องกันตรวจสอบและพร้อมที่จะแก้ไขให้ความปลอดภัย ในท้องถนนขณะขับขี่ renualt ทางการตลาดชื่อนี้ คือ BRAND คือสัญลักษณ์ของความปลอดภัยในการขับขีบ่ นท้อง ถนน ได้ผ่านการทดสอบจาก EURO NCAP ซึ่งเป็นองค์กรอิสระ RENAULT คือ ตราสัญญาลักษณ์ที่ติดอันดับ ในปี 2001 , 2002,2003,2004 และยังคงเป็นสัญลักษณ์ระดับ 2 ดาว NISSA N จากข้อมูลการสืบส่วนจากผู้ใช้รถ NISSAN แล้วระหว่างการเกิดอุบัติเหตุระหว่างการขับขี่ NISSAN สามารถ ลดอุบัติเหตุและป้องกันการเกิดอุบัติเหตุ ด้วยเทคโนโลยีและประสิทธิภาพที่ดีของรถ NISSAN นับได้ว่าเป็นอันดับ 1 ของรถที่มีความแม่นยำาสูง - จากข้อมูลวิเคราะห์การเกิดอุบัติเหตุเขตที่สำาคัญในโลก NISSAN มีการพัฒนา และมีเทคโนโลยีในหารผลิต รถยนต์ให้มีคุณภาพ - NISSAN มีการประยุกต์และประดิษฐ์รถยนต์ที่มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมในการลดการเกิดอุบัติเหตุ ให้คนเสีย ชีวิตน้อยลง - การเปลี่ยนแปลงตัวเลข จากคน 10,000 คนทีป ่ ระสบอุบัติเหตุ - ปี 2001 ญีป ่ ุ่นประเมินให้ NISSAN เป็นเกียรติสงู สุดเป็นผลิตภัณฑ์ 6 ดาว ในด้านประสิทธิภาพความ ปลอดภัยจากการทดสอบการชน ของสมาคมยานยนต์ในประเทศญี่ปุ่น

Page 12 of 31 2001 Worldwide sales and Production sites

Source: Renault 2002 Atlas

Renault’s Net Income (1999 - 2001)

1999

2000

2001

Source: Renault 2002 Atlas

1 160 534

1 723 1 080

1 020 1 051

Group pre-tax net income Renault net income

Page 13 of 31 Renault is the leading brand in Western Europe in the passenger and light commercial vehicle markets

Renault Volkswagen Opel Ford Peugeot

เงินป ัน ผล ที่ ได ้ร ับ RENAULT ปี 2004 ได้รับเงินปันผล ค 345 million เมื่อเทียบกับปี 2003 มีเงินปันผล ค 267 million ประกอบด้วย 1.เงินปันผลของปี 2003 จ่ายครั้งที่ 2 เท่ากับ 11 Y ต่อหุ้น ในเดือน มิย.ปี 2004 คือ ค 167.1 million 2.เงินปันผลของปี 2004 จ่ายครั้งแรก เท่ากับ 12 Y ต่อหุ้น ในเดือน ตค.ปี 2004 คือ ค 179 million NISSAN ประกาศนโยบายการจ่ายเงินปันผลใหม่ที่เรียกว่า NISSAN VAL UE-U P ภายใต้นโยบายดังกล่าวนี้ แผนธุรกิจ ได้ถูกจัดทำาแทนแผน NISSA N 180 ในเดือนเมษายน 2005 โดย NISSAN ได้ประกาศที่จะทำาให้อัตราการเติบโตของ เงินปันผลบรรลุเป้าหมายใน 3 ปีข้างหน้า คือ Y40 per share หลังจากสิ้นสุดปี 2008 ในเดือนมีนาคม 4.1 การวิเคราะห์ Value Creation และการวิเคราะห์ทางการเงิน (financial rations)

1. กา รเ พิ่ มค ุณค ่า ของ พน ัก งา น (Cr ea ti ng emp lo ye e v al ue ) Group ‘s international expansion , การสร้างพันธมิตรกับ Nissan ,การพัฒนาเทคนิค และสังคมเศรษฐกิจเป็น ความท้าทายสำาคัญสำาหรับ Renault . เพราะสิ่งเหล่านี้กำาลังถูกกระตุ้นอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและ

Page 14 of 31

การจัดการขององค์กร ชายและหญิงของ Renault เป็นสิง่ สำาคัญต่อความสำาเร็จของกลุ่มและนโยบายในการจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ จะช่วยสนับสนุนการพัฒนาและการประกอบการขององค์กร ความสำาคัญของนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่ใช้อย่างแพร่หลาย มี 4 ลำาดับดังนี้ 1. การสร้างความแข่งแกร่งของกลุ่มต่อการแข่งขัน 2. การสนับสนับสนุนการขยายตัวของกลุ่มในระดับต่างประเทศ 3. การพัฒนาทักษะ/ความชำานาญ 4. การสร้างแรงดึงดูดและแรงจูงใจของพนักงาน

กา รปร ับ กา รจั ดก าร ชั ่ว โมง กา รท ำาง าน ( Wor kt ime reo rg an iz ati on) การปรับจัดการนี้มี 2 ประเด็น คือ 1. การปรับปรุงการใช้ทรัพยากร : โดยการปรับปรุงเป็น 2 x 8 ชั่วโมง และ 3 x 8 ชั่วโมง shift roster และ กะ week-end สลับวันทำางานเป็น 4 วันและ 6 วันทำางานต่อ อาทิตย์ 2. การปรับปรุงการยืดหยุน่ ชั่วโมงการทำางาน : โดยยืดระยะเวลากะกลางวัน และกะวันเสาร์สำาหรับวันธรรมดา ของทีม ปรับกับชั่วโมง OT ระหว่างช่วงที่ยุ่งน้อย ความต้องการที่เฉพาะของครอบครัวถูกนำามาคิดในระบบนีด้ ้วย ความปรารถนาของพนักงานที่จะใช้เวลาอยู่ กับครอบครัว ซึ่งค่าความต้องการนี้ถูกสนับสนุนความจงรักภักดีของพนักงานที่ Renault s.a.s : ค่าเฉลี่ยระยะของ การให้บริการคือ ส่วนใหญ่ 18 ปี การสำารวจของ Renault s.a.s แสดงให้เห็นว่า 77 % ของค่าจ้างใหม่ในปัจจุบัน (สำารวจระหว่าง กันยายน ปี 2001-2003) เป็นที่พึงพอใจกับความสมดุลของเวลาส่วนตัวกับเวลาการทำางาน ผลการสำารวจยังแสดงให้เห็นอีกด้วยว่า 79 % ของพนักงานที่ถูกถามต่างประเทศคือความสุขกับการยืดหยุ่น ชั่วโมงการทำางาน :สำานักงานใหญ่ และ 66 % ของพนักงานที่ถูกถามคือความสุข ผลการสำารวจที่เป็นหลักสำาคัญ ต่อปัจจัยนั้นคือปัจจัยภายนอก ต่อ Renault 72 % ของพนักงานมีความพึงพอใจที่ถูกทดรอนเวลาการทำางาน มากกว่า 30 นาที ตัวเลขนี้ลดลงถึง 47% สำาหรับ staff ประจำารายวันถูกทดรอนเวลาการทำางาน 1 ชั่วโมงครึง่ ถึง 2 ชั่วโมง นโย บา ยใน กา รข ับ เค ลื่ อน พล ัง กา รทำา งา นแล ะก าร เผ ยแ พร ่ วั ฒน ธร รมท ี่ห ลา กห ลา ย (Pol ic y t o Mo bi li ze the wo rkf or ce and pro mo te mul ti –c ult er al ism ) La ng ua ge Le arn in g การเรียนรู้ภาษาเป็นการสนับสนุน สำาหรับกลุ่มของ Renault ภาษาที่ใช้ในการ ทำางานคือภาษาฝรั่งเศส ส่วนภาษาที่ใช้สื่อสารสำาหรับ Renault –Nissan คือภาษาอังกฤษ

Page 15 of 31

กา รพ ัฒ นาทั กษะโ ดย กา รฝ ึก อบ รม (Sk il l D ev el op me nt by Trai ni ng) การอบรมเป็นองค์ประกอบกลางของการปฏิบัติขององค์กร และเป็นการพัฒนาบุคคลากรที่ทำางานในบริษัท/ องค์กร เป็นกระบวนการสนับสนุนที่ช่วยให้มีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วและสถานการณ์การ แข่งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์ (Automobile company) และสนับสนุนกลยุทธ์ของกลุ่ม ,สาขาต่างประเทศและผู้ที่ เกี่ยวข้อง ช่วยให้พนักงานมีการพัฒนาระดับความชำานาญในขั้นสูงขึ้น การพัฒนาภาษาอังกฤษ จัดขึ้นในปี 2000 ให้พนักงานมีการเรียนรู้ภาษาด้วยตัวเองจากสถานที่ทำางาน ในปี 2004 Renault ได้ขยายการให้บริการการเรียนรู้ภาษา E (e- learning service) และมีการเพิ่ม modules software ใหม่ๆในการเรียนรู้ และการเรียนรู้เฉพาะด้าน เช่น วิศวกรรม , การขาย เป็นต้น และประสิทธิภาพของบุคคลากร (ประสิทธิภาพของแต่ละคน ,การบริหารความเสี่ยง , 360 o เป็นต้น) โปร แก รม สำา หร ับ พนั กงา นถ ูก เร ิ่ มขึ ้น (Emp lo ye e st art up s) จากช่วงต้นปี 1984 Renault ได้แนะนำาโปรแกรมทีเ่ รียกว่า Cap Entreprendre เพื่อช่วยให้พนักงานเพื่อ เริ่มการพัฒนาธุรกิจของตัวเอง ในปี 2003 ผลการสำารวจชี้ให้เห็นถึงอัตราความสำาเร็จของบริษทั เหล่านี้ ตลอด 4 ปีที่ผ่านมา อัตราความสำาเร็จคือ 90 % ในปี 2004 มี 40 บริษัทในประเทศฝรั่งเศสที่มีการจัดตั้งการ ใช้โปรแกรมนี้ ( 37 บริษัทในปี 2003 ,42 บริษัท ในปี 2002 , 52 บริษัทในปี 2001 ) ในปี 2005 Renault มีความคาดหวังทีจ่ ะสนับสนุนการสร้างโปรแกรมมากกว่า 40 บริษัทในฝรั่งเศส หลัก การสำาคัญของการพัฒนาของ Renault คือ ความนับถือของพนักงานทั่วโลกและการช่วยในการทำางานของพวกเขา การเปิดกว้าง การทำาให้มั่นใจถึงการให้ข้อมูลข่าวสารเป็นไปอย่างซื่อสัตย์ โปร่งใสตาม Renault Code of Good Conduct - Far- reaching commitment ( ความมุ่งมั่นที่จะเข้าถึงในระยะยาว) ต่อการฝึกอบรมและการสรรหา เพื่อให้ดึงดูดและรักษาความสามารถของบุคคล - การบริหารอำานาจต้องระบุชัดเจน มีเป้าหมายร่วมกัน - โครงสร้างองค์กร /สายการบังคับบัญชาสั้น เพื่อช่วยให้การประสานงานเร็ว , การริเริ่ม cross –functional และการตอบรับ - การจ่ายค่าชดเชยที่ดึงดูดใจตามผลงานสะสมของแต่ละคน ตามหน้าที่ความรับผิดชอบ - การพูดอย่างเปิดอกและตรงไปตรงมากับพนักงานและตัวแทนของพนักงานในการต่อรองเจรจา และการเตรี ยมพร้อมสำาหรับการแข่งขันทีจ่ ะมาถึง กลุ่มของ Renault ยังคงมีการพัฒนาในระดับนานาชาติอย่างต่อเนื่อง ภายใต้ข้อตกลงพันธมิตรกับ Nissan ตลอดจนการบรรลุเป้าหมาย , การแลกเปลี่ยนพนักงาน ,การอบรมแลกเปลี่ยนวัฒนธรรม และการสำารวจความพึงพอใจ Renault สรรหาวิศวกร และ Managing staff ผู้ที่มีความรู้ภาษาญี่ปุ่น ในปี 2004 มีผู้จัดการประมาณ 30 คน มีการประชุมข้อตกลงเกณฑ์ในการจ้าง และมีการจัดต่อมาถึงปี 2005 การแลกเปลี่ยน Staff ระหว่าง 2 กลุ่มนี้เริ่มต้นขึ้นในปี 1999 และต่อเนื่องถึงปี 2004 ในปี 2004 ลำาดับความ สำาคัญ คือ การพัฒนาการแลกเปลี่ยนระหว่างสาขา ( subsidiaries ) และโดยเฉพาะระหว่าง Nissan ในอเมริกาเหนือ และ Nissan ในยุโรป รวมทั้งหมด 135 คน มาจาก Renault 77 คน แลมาจาก Nissan 58 คน ( จาก อเมริกาเหนือและ ยุโรปอย่างละครึ่ง) และจะเพิ่มขึ้นในปี 2005

Page 16 of 31

โปรแกรมการฝึกอบรมการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรมสำาหรับทัง้ 2 กลุ่มและทีมทีเ่ กี่ยวข้องกับพันธมิตรจัดขึ้น เมื่อ ปี 2003 ซึ่งรวมถึง Alliance Business Way Program และกระบวนการต่อเนื่อง. ตั้งแต่เริ่มมีการสร้างพันธมิตร มี 6,200 คนที่สนใจเข้าอบรมเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของญี่ปุ่น ( 380 คน ในปี 2004) และต่อเนื่อง 2,000 ( 317 คนในปี 2004 ) ทีส่ นใจฝึกอบรมวัฒนธรรมญี่ปุ่นและการฝึกปฏิบัติงาน ลำาดับความสำาคัญให้มี Team Working Seminar ที่ช่วยในการปฏิบัติ ของ Key player ของ พันธมิตรให้เพิ่มขึ้นวันต่อวัน ในปี 2004 ประมาณ 10 คณะ(ทีม)จาก Renault-Nissan ได้เข้าร่วมการสัมมนานี้ เมื่อเทียบกับปี2003 ซึ่งมีแค่3 คณะ(ทีม) กิจกรรมนี้จะเข้มข้นขึ้นในปี2005 ซึ่งถูกจัดขึ้นเป็นครั้งที่4 นับแต่ปี1999 พนักงานราวๆ 4000 คนจากกลุ่ม Renault และจำานวนตัวเลขพอๆกันจากกลุ่ม Nissan ได้เข้าร่วมการโครงการสำารวจบนความเข้าใจของความเป็น พันธมิตร(หุ้นส่วน)ในปี2004 โครงการสำารวจนี้ถูกดำาเนินการจัดการโดยองค์กรภายนอกและจะถูกวัดระดับความจงรัก ภักดีและความพึงพอใจในรูปแบบของ ภาพพจน์ ,ข้อมูลข่าวสาร,กลยุทธ์และการจัดการ 2. กา รเ พิ่ มค ุณค ่าใ ห้ กั บล ูกค ้า (Cre at in g cu st om er v al ue ) Renault ให้ความสำาคัญและมุ่งพัฒนาการสร้างประดิษฐ์ ผลิตรถยนต์ให้ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้า และการให้บริการทั้ง ก่อนและหลังการขาย มีการจัดการอบรมร่วมทั้งมีการตัดสินการแข่งขันรถยนต์ MOTORISTS โดยคำานึงถึง 3 สิ่งคือ การป้องกัน การ ตรวจ และการคุ้มครอง มีการป้องกันตรวจสอบและพร้อมที่จะแก้ไขให้ความปลอดภัยในท้องถนนขณะขับขี่ renualt ทางการตลาดชื่อนี้ คือ BRAND คือสัญญาลักษณ์ของความปลอดภัยในการขับขี่บนท้องถนน ได้ผ่านการทดสอบจาก EURO NCAP ซึ่งเป็นองค์กรอิสระ RENAULT คือ ตราสัญญาลักษณ์ที่ติดอันดับ ในปี 2001 , 2002,2003,2004 และยัง คงเป็นสัญญาลักษณ์ระดับ 2 ดาว NISSAN จากข้อมูลการสืบส่วนจากผู้ใช้รถ NISSAN แล้วระหว่างการเกิดอุบัติเหตุระหว่างการขับขี่ NISSAN สามารถ ลด อุบัติเหตุและป้องกันการเกิดอุบัติเหตุ ด้วยเทคโนโลยีและประสิทธิภาพที่ดีของรถ NISSAN นับได้ว่าเป็นอันดับ 1 ของรถ ทีม่ ีความแม่นยำาสูง - จากข้อมูลวิเคาระห์การเกิดอุบัติเหต์เขตที่สำาคัญในโลก NISSAN มีการพัฒนา และมีเทคโนโลยีในหารผลิต รถยนต์ให้มีคุณภาพ - NISSAN มีการประยุกต์และประดิษฐ์รถยนต์ที่มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมในการลดการเกิดอุบัติเหตุ ให้คนเสียชีวิต น้อยลง - การเปลี่ยนแปลงตัวเลข จากคน 10,000 คนที่ประสบอุบัติเหตุ - ปี 2001 ญี่ปุ่นประเมินให้ NISSAN เป็นเกียรติสูงสุดเป็นผลิตภัณฑ์ 6 ดาว ในด้านประสิทธิภาพความปลอดภัย จากการทดสอบการชน ของสมาคมยานยนต์ในประเทศญี่ปุ่น 3. กา รเ พิ่ มค ุณค ่าใ ห้ กั บผ ู้ ถื อหุ ้น (Cr ea ti ng Sh ar eh ol der va lu e) การฟื้นฟูทางด้านการเงินของ Nissan เริ่มจากการดำาเนินการจ่ายเงินปันผล(ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างสมำ่าเสมอตั้งปี2000) มากกว่าระยะเวลา 4 ปีที่ผา่ น การจ่ายเงินได้เพิ่มขึ้นอย่างทวีคูณเกือบสี่เท่าจาก 10 ล้านในปีงบประมาณ 2000 เป็น 38

Page 17 of 31

ล้านในปีงบประมาณ 2003 สำาหรับในปีงบประมาณ 2004 สิ้นสุดมีนาคม 2005 Nissan จะจ่ายเงินปันผลถึง 24 ต่อหุ้น ใน 2 งวด งวดแรกในเดือนพฤศจิกายน 2004 ถึงงวดในมิถุนายน 2005 ดังนั้น Renault ก็จะได้รับเงินทั้งสิ้น(จากการเป็นหุ้น ส่วน) เกือบ 48 พันล้านในปีงบประมาณนี้ซึ่งมากกว่าปีก่อนถึง 26% 4-5 . การ เพ ิ่ม คุณ ค่ าให ้ก ับส ังคม แล ะค ู่ค ้า (Cr ea ti ng So ci al an d Par tn er v al ue ) การวางเงื่อนไขกับการทำางานร่วมกับ partner ของ Nissan กับ Alliance Charter. ซึ่งหมายความว่าผลลัพธ์ วันนี้จะต้องบรรลุผลสำาเร็จตามที่ตั้งไว้ในอนาคต ในขณะเดียวกันก็รักษาคุณภาพของสิง่ แวดล้อมและความสัมพันธ์ของ สังคมทีป่ ระสานงานกับ Renault. ให้ดี ซึ่ง Renault ต้องการสร้างให้มีการเผยแพร่และพัฒนาไปทั่วโลก เพื่อให้การขับ เคลื่อนของนานาชาติที่ทำางานร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้น การประยุกต์ใช้พลังงาน ความภูมิใจ ความฉลาด การ พัฒนาตัวเอง การเป็นผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้เป็นทีมงานที่มีความกระตือรือล้น การ วิ เค รา ะห ์ทาง กา รเง ิน (fi na nc ia l ra ti on s) อั ตร าส่ว นท าง กา รเง ิน ( Fin an ci al rat io ) มากกว่าระยะเวลา 5 ปีที่ตลาดทุนของ Renault ได้เติบโตเป็นสองเท่า เพิ่มจาก 8.4 พันล้าน(text ไม่ได้บอกว่า ยูโรหรือว่า ดอลลาร์) เป็น 17.5 พันล้านเมื่อความตกลงทางพันธมิตร(หุ้นส่วน)ได้ถูกลงนามเมื่อ 31 ธ.ค.2004 บนพื้น ฐานการวัดระดับนี้ทำาให้ Renault ถูกจัดเป็นอันดับ 7 (ซึ่งเทียบกับอันดับที่11 ในต้นปี1999) นำาหน้า GM, Volkswagen และ Fiat เช่นเดียวกันในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา Nissan เองก็ได้ประสบความสำาเร็จอย่างมากในเรื่องราคาหุ้น ตลาดทุนของ กลุ่มได้เพิ่มขึ้นจาก 9 เป็น 36 พันล้านและขณะนี้ Nissan ก็เป็นหนึ่งในผู้ผลิตที่ทำากำาไรมากที่สุดโดยมีส่วนแบ่งทางการ ดำาเนินการ (operation margin ) ถึง 11 % ของปีงบประมาณ(สิน้ สุด 31 มี.ค.2004) การฟื้นฟูทางด้านการเงินของ Nissan เริ่มจากการดำาเนินการจ่ายเงินปันผล(ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างสมำ่าเสมอตั้ง ปี2000) มากกว่าระยะเวลา 4 ปีที่ผ่าน การจ่ายเงินได้เพิ่มขึ้นอย่างทวีคูณเกือบสีเ่ ท่าจาก 10 ล้านในปีงบประมาณ 2000 เป็น 38 ล้านในปีงบประมาณ 2003 สำาหรับในปีงบประมาณ 2004 สิน้ สุดมีนาคม 2005 Nissan จะจ่ายเงินปันผลถึง 24 ต่อหุ้นใน 2 งวด งวดแรกในเดือนพฤศจิกายน 2004 ถึงงวดในมิถุนายน 2005 ดังนั้น Renault ก็จะได้รับเงินทั้งสิ้น(จาก การเป็นหุ้นส่วน) เกือบ 48 พันล้านในปีงบประมาณนี้ซึ่งมากกว่าปีก่อนถึง 26%

Ca rma ke r ran ki ng s b y m ark et cap it al iz at io n – 200 4 v s. 19 99 EU (millio n)

mar ket Ran ki ng ca pit aliz ati o n

EU (millio n)

mar ket Ran ki ng ca pit aliz ati o n

Page 18 of 31 on ma rc h 29 ,1 99 9

Toyota DaimlerChrysler Ford GM Honda VW BMW Fiat Volvo AB Nis sa n Ren au lt Peugeot Suzuki Mazda Porsche Fuji heavy Mitsubishi Hyundai

96,736 81,541 59,848 52,518 39,961 22,159 16,277 13,522 10,439 9, 04 9 8, 39 3 6,615 6,065 4,459 3,990 3,521 3,043 678

on ma rc h 29 ,1 99 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Toyota Nis sa n Honda DaimlerChrysler BMW Ford Ren au lt GM Volkswagen Volvo AB Peugeot Hyundai Motor Porsche Suzuki Fiat Mazda Fuji heavy Mitsubishi Motors

108,394 36, 26 2 35,918 35,712 21,952 19,757 17, 53 8 16,683 13,251 12,743 11,353 10,102 8,216 7,314 5,475 2,834 2,818 2,344

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

4. 2 กา รว ิเ คร าะ ห์ Fit ( a Fi t mo de l)

Corporate theme : Vision / Mission / Value

วิส ัยทั ศน ์แ ละเป ้า หม าย ขอ งก าร เป็ นพ ันธ มิ ตร ( Allia nce Visi on – Destinatio n ) 5 ปี ผ่านไปในการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ ในเดือน มีนาคม 2004 นิสสันและเรโนลด์มีความทะเยอทะยานในความ สำาเร็จและมีความมั่นใจในค่านิยมที่มีร่วมกัน การร่วมเป็นพันธมิตรของทั้ง 2 บริษัทในระดับโลกครั้งนี้ ได้เกี่ยวเนื่องไปถึงในส่วนผู้ถือหุ้นด้วย โดยที่ - การทำาให้เกิดประสิทธิภาพ โดยมีกลยุทธ์ร่วม , เป้าหมายร่วมและเป้าหมายพื้นฐาน ,มีการขับเคลื่อนองค์กรแบบ องค์รวม และมีค่านิยมร่วม - ทั้งสองฝ่าย มีการเคารพและตระหนักในคุณค่าตราสินค้าของตน พื ้นฐ าน ใน กา รร ่ วม เป็น พั นธ มิ ตร ( Th e Pri nc ip le s o f All ia nc e ) การเป็นพันธมิตรในครั้งนี้ ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความสัตย์และความเคารพซึ่งกันและกัน มีการจัดการองค์กรที่โปร่งใสและมีหลักการ ดังนี้

Page 19 of 31

- มีการตัดสินใจร่วมที่รวดเร็วและโปร่งใส มีความรับผิดชอบที่สูงและเน้นประสิทธิภาพในการทำางาน - เป็นการรวมจุดแข็งของแต่ละฝ่าย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงสุดและพัฒนาให้เกิดองค์รวม (Synergy) มีการ ทำางานเป็นทีมและมีส่วนร่วมในการทำางานด้วยกัน การเป็นพันธมิตรทางธุรกิจในครั้งนี้ เป็นกรณีที่น่าสนใจและทำาให้เกิดสิง่ ที่ยอดเยี่ยม , ก่อให้เกิดการทำางานที่ดี , เป็นโอกาสในการท้าทายในสิ่งใหม่ ๆ , สนับสนุนความก้าวหน้าของ บุคลากรและการดำาเนินธุรกิจ นอกจากนี้ยังสร้างแรงดึงดูดสำาหรับผู้ถือหุ้น ในของแต่ละฝ่าย และเป็นสิ่งที่ทำาให้เกิดมาตรฐานในการกำากับ กิจการที่ดีเยี่ยม การเป็นพันธมิตรนี้ยังก่อให้เกิดการพัฒนาธุรกิจในระดับโลกอย่างยั่งยืน วัต ถุปร ะสงค์ ใน กา รเป็ นพ ัน ธม ิต รทางธ ุร กิจ ( Al li an ce Ob je ct iv es ) การ ร่ วม เป็น พั นธ มิ ตร นี ้ไ ด้ พัฒ นาแ ละ ดำาเ นิ นก ลย ุทธ ์ด ้า นก าร เจร ิญเต ิบโ ตข องผ ลก ำาไ รแล ะ ถูกจั ดต ั้ง ขึ้ นโด ยม ีว ัต ถุป ระสงค ์ 3 ข้อ ดัง นี ้ 1. เพื่ อให ้เป็ นผ ู้ ผล ิตใ นก ลุ ่ม อุตส าห กร รม ยา นยนต ์ที่ ดีท ี่สุ ด ใ น 3 กล ุ่ม แร ก ในด ้า นค ุณ ภา พ , คุ ณค่ าผ ลิ ตภ ัณฑ์ แล ะ ก าร บร ิก าร เพ ื่ อตอ บสน อง ตล าด ในท ุก ระ ดั บ 2. เพื่ อเป็ นผ ู้ นำา ใน ด้า นเท คโนโ ลย ีย าน ยนต ์ใ น 3 กล ุ่ม แร ก แล ะแ ต่ล ะฝ ่า ยต ้อง มี คว าม เป็น ผู้ นำา ใน คุ ณล ักษณ ะเฉ พา ะต ัว ที่โ ดด เด ่น ของ ตน 3. เพื่ อสร้ าง ผล กำา ไร อย่ างส มำ่า เสม อใ นอ ุตส าห กร รม ยา นยน ต์ 3 กล ุ่ม แร ก ในร ะด ับโ ลก ทั้งน ี้ ให้ม ีก ารส ร้ างผ ลก ำา ไร แล ะก าร เจร ิญเ ติบโ ตใน ระ ดั บสูง บรรษัทภิบาล ( Co rp ora te gov er na nc e ) การบริหารที่ดีนั้นสำาคัญในการสนับสนุนความเป็นองค์กรระดับโลกของ นิสสันและเรโนลด์ คณะกรรมการบริหารของนิสสันและเร โนลด์ นั้นกระตือรือร้นกับวิธีการบริหารและยึดมั่นกับวิธีการที่ออกแบบมาเพื่อยืนยันว่าเรื่องที่ได้รับทราบนั้นเรื่องใดผิดเรื่องใดถูก, ปัญหา และความท้าทายที่เข้ามาเผชิญ จุดประสงค์หลักของ คณะกรรมการบริหารนิสสันและเรโนลด์ก็คือการทำางานอย่างโปร่งใส, เปิดเผยทุกขั้นตอน และการบรรลุจุด ประสงค์ เราได้พยายามทำาเรื่องนี้ให้สำาเร็จด้วยข้อกำาหนดจากกรรมการต่างๆ และโอกาสที่เพิ่มขึ้นในการใช้ข้อมูลบริษัทร่วมกัน นอกจากแค่ ประชุมร่วมกันเท่านั้น และมีการประชุมในทุก ๆ เดือน

Positioning : Product / market /competencies ตำา แหน ่ง ผล ิต ภัณฑ์ (Prod uc t Po si ti on in g )

Renault’s products can be classified into two categories, namely, passenger cars and

Page 20 of 31 light commercial vehicles (LCVs). Renault and Nissan have developed a new navigation and communication system to be fitted on the Nissan Pathfinder and Renault Laguna. The system includes system architecture, menus and navigation function, hardware of the main control unit and the mechanism of the audio-visual control unit. This system has traffic information receiving capability, clear map visibility in 2D and 3D modes and accurate route guidance. This joint venture research took place at Nissan Technical Centre, Atsugi (near Tokyo).

ตำา แหน ่งท าง กา รต ลา ด (M ark et Pos iti on in g ) การสร้างพันธมิตรระหว่าง 2 บริษัท ทำาให้ปี 2004 RENAULT และ NISSAN มียอดขายรวมกันยังคงอยู่ที่ 5,785,231 คัน มียอดขายสูงกว่าปี 2003 ขึ้นมา 8% เปรียบจาก ปี 2003 NISSAN มียอดขายทั้งหมด 3,295,830 RENAULT มียอดขายทั้งหมด 2,489,401 ตามลำาดับ ส่วนแบ่งของตลาดโลก นั้น ทั้ง RENAULT และ NISSAN มีส่วนแบ่ง ทางการตลาด 9.6 % อันดับที่ 4 ของตลาดโลก ซึ่งมีส่วนแบ่ง ( RENUALT = 4.1% และ NISSAN 5.5%) การสร้าง พันธมิตรร่วมกันทั้ง 2 บริษัทเป็นการเสริมและสนองความต้องการของผู้ใช้ยานยนต์ ตามภูมิศาสตร์ กา รแ ข่ งข ัน คุณ ภา พ ( Quality Competencies Positioning ) ทีมงานพันธมิตรมีวิสัยทัศน์ มีเป้าหมายการสร้างคุณภาพในการแข่งขัน ตั้งแต่เดือน มกราคม 2003 โดยดูจาก ความต้องการของกลุ่มผู้บริโภค มี 3 สิ่งที่สำาคัญต่อกลุ่มผู้บริโภค คือ กลุ่มผู้ใช้รถยนต์ที่ให้ผู้บริโภคเห็นว่าผลิตภัณฑ์ มีVALUE เห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์ ,การบริการที่ดีและ ส่วนการตลาด ตั้งแต่เดือน มกราคม 2003 บริษัททั้งสองได้มีระบบ การทำางาน การบริหารงาน การวางแผนและการควบคุม คุณภาพ ของอุปกรณ์ที่นำามาประกอบรถยนต์ ( ALLIANCE QUALITY CHARTER) ทีม่ ี สมาคมรับรอง การผลิตและ พัฒนารถยนต์ ใหม่ๆ มีการรับรอง และประกันคุณภาพ มีการบริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย มีระบบ เช่น AVES, ANPQP,และ PPM The ANPQP การควบคุมคุณภาพของระบบให้แก่คู่ค้า SUPPLIER The ASES ความสัมพันธ์ ของจัดการบริหาร คู่ค้า ให้มีศักยภาพ และการวิศวกรรมที่มปี ระสิทธิภาพ คุณ ภา พ RENA UL T Renault ให้ความสำาคัญและมุ่งพัฒนาการสร้างประดิษฐ์ ผลิตรถยนต์ให้ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้า และการให้ บริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย Renault มีวิสัยทัศน์ คือ ความปลอดภัยในท้องถนน (ROAD SAFETY) ตั้งแต่การประดิษฐ์ สร้างรถยนต์ การผลิต และการบริการ มีการจัดการอบรมร่วมทั้งมีการตัดสินการแข่งขันรถยนต์ MOTORISTS โดยคำานึงถึง 3 สิง่ คือ การป้องกัน การตรวจ และการคุ้มครอง มีการป้องกันตรวจสอบและพร้อมที่จะแก้ไขให้ความปลอดภัย ในท้องถนนขณะขับขี่ renualt ทางการตลาดชื่อนี้ คือ BRAND คือสัญญาลักษณ์ของความปลอดภัยในการขับขี่บน ท้องถนน ได้ผ่านการทดสอบจาก EURO NCAP ซึ่งเป็นองค์กรอิสระ RENAULT คือ ตราสัญญาลักษณ์ที่ติด อันดับ ในปี 2001 , 2002,2003,2004 และยังคงเป็นสัญญาลักษณ์ระดับ 2 ดาว

Page 21 of 31

NISSA N จากข้อมูลการสืบส่วนจากผู้ใช้รถ NISSAN แล้วระหว่างการเกิดอุบัติเหตุระหว่างการขับขี่ NISSAN สามารถ ลดอุบัติเหตุและป้องกันการเกิดอุบัติเหตุ ด้วยเทคโนโลยีและประสิทธิภาพที่ดีของรถ NISSAN นับได้ว่าเป็นอันดับ 1 ของรถที่มีความแม่นยำาสูง - จากข้อมูลวิเคาระห์การเกิดอุบัติเหต์เขตที่สำาคัญในโลก NISSAN มีการพัฒนา และมีเทคโนโลยีในหารผลิต รถยนต์ให้มีคุณภาพ - NISSAN มีการประยุกต์และประดิษฐ์รถยนต์ที่มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมในการลดการเกิดอุบัติเหตุ ให้คนเสีย ชีวิตน้อยลง - การเปลี่ยนแปลงตัวเลข จากคน 10,000 คนทีป ่ ระสบอุบัติเหตุ - ปี 2001 ญีป ่ ุ่นประเมินให้ NISSAN เป็นเกียรติสงู สุดเป็นผลิตภัณฑ์ 6 ดาว ในด้านประสิทธิภาพความ ปลอดภัยจากการทดสอบการชน ของสมาคมยานยนต์ในประเทศญี่ปุ่น กลยุทธ์ระดับองค์กร , ระดับธุรกิจและระดับหน้าที่ Strategies (Corporate, Business, Functional) การร่วมงานกันของ Renault และ Nissan นั้นทำาให้เกิดกลุ่มธุรกิจยานยนต์ของโลกขนาดใหญ่ แต่ทั้งสองบริษัททั้ง Nissan และ Renault ยังคงเป็นเอกลักษณ์ที่โดดเด่นเหมือนเดิม ซึ่งมีกลยุทธ์ในการปฎิบัติการร่วมกันโดยมุ่งเน้นการ เติบโตของผลกำาไร ผ่านตัวแทนขายและฐานการผลิตที่มีอยู่ทั่วโลก มียอดขาย 4 million มีผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นคุณภาพที่ ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค กลยุทธ์ดังกล่าวนำามาซึ่ง 1. การสร้างผลิตภัณฑ์มีตราที่เป็นเอกลักษณ์ 2. มีทีมงานที่มีคุณภาพ ,ผลิตภัณฑ์มีต้นทุนตำ่าและสามารถผลิตสินค้าทันตามเวลา 3. มีการขยายงานออกไประหว่างประเทศ 4. Renault มีการพัฒนา CORE VALUES 5. ศักยภาพด้านการเงินคือความสำาเร็จ กลยุทธการบริหารของการเป็นพันธมิตร กลยุทธการบริหารของ กลุ่ม Nissan – Renault เกิดขึ้นเมื่อ 28 มีนาคม 2002 มีการจดทะเบียนและทำาสัญญา เป็นโครงสร้างกลยุทธการรวมกันของบริษัททั้งสองภายใต้กฎหมายของดัชท์ คือทั้งสองมีความเสมอภาคกัน Renault – Nissan B.V. เป็นการบริหารที่มีการร่วมมือกันของสองบริษัทซึ่งประกอบด้วย Renault – Nissan Purchasing Organization (RNPO) และ Renault – Nissan Information Services (RNIS) คือการสั่งซื้อและการบริการ การตัดสินใจเป็นพันธมิตร มีกลยุทธ์ระยะกลาง กลยุทธ์ระยะยาว มีการปฎิบัติ และกิจกรรมการบริหารแบบ ใหม่ เป็นการจำากัดหนี้สิน ภายใต้กฎหมายของดัช Renault – Nissan B.V (Besloten Vennootschap) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ

Page 22 of 31

กลยุทธการผสมของ 2 บริษัท จากคำากล่าวของ Thierry Moulonguet ความสมบูรณ์ของการเป็นพันธมิตรเริ่มต้น จากทีมงานของผู้บริหาร มีการพัฒนาอย่างมีระบบ ลดต้นทุนในการผลิต ( Low Cost Leadership ) เพื่ให้มีผลกำาไรและมี การเจริญเติบโตขององค์กรที่ดี สำานักงานการเงินของ Renault มีการเติบโตและพัฒนา ฟื้นฟูให้มีผลกำาไรไปด้วยกัน มีความละเอียดอ่อนทางด้านการเงินและตรวจสอบลายเซ็นเพื่อให้สมดุลกัน ความหลายหลายผลิตภัณฑ์ จะเน้นไปที่เทคโนโลยี เครื่องยนต์และการออกแบบ ราคาจะหลากหลายครอบคลุม ทั้งตลาดตำ่า กลาง และสูง โดยมีราคาเป็นตัวกำาหนดความเข้มแข็งในชื่อสินค้า หรือแบรนดิ้ง ซึ่งแบรนดิ้งก็มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับอยู่แล้วแต่จะมีการวางแผนที่จะทำางานใกล้ชิดกับตัวแทนจำาหน่ายให้มากขึ้นเพื่อขยาย ตลาดให้กว้างขึ้น

การแก้ปัญหา ทีมงานมีการแลกเปลี่ยนความคิด มีวิสัยทัศน์ที่ดี มีการสร้างสรรค์การทำางาน มีการเปลี่ยนแปลงการบริหารอย่าง สร้างสรรค์โดยมุ่งเน้นเครือข่าย มีวิสัยทัศน์คือ สร้างรถยนต์สมรรถนะสูงที่ดีที่สุดในโลก จากคำากล่าวของ Moulonguet คือ สิ่งสำาคัญเราต้องมีทีมงาน ด้าน IT/IS (information systems/information technologyl ) ทีม่ ีคุณภาพ จากคำากล่าว CELSO GUIOTOKO การทำางานของ NISSAN เริ่มจากการจัดเตรียมการประชาสัมพันธ์ อุปกรณ์ เครื่องมือทางด้านเทคโนโลยี ช่วยสนับสนุนเครือข่ายให้ทันต่อเวลา ไม่เฉพาะต่อพนักงานด้วยกันเท่านั้นแต่ยังรวมถึง ลูกค้าด้วย เราทำางานใกล้ชิดกับ ฝรั่งเศส ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา เครือข่ายพื้นฐาน บนระบบ Cisco เป็นการยกระดับ ศูนย์กลางของข้อมูลและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำางาน ชื่อตราของ Nissan คือหนึ่งเดียวในโลก ของการเป็นผูน้ ำายานยนต์ที่มีสมรรถภาพสูง สมบรูณ์แบบที่สุด ตอบ สนองต่อความต้องการของผู้บริโภค เป็นบริษัททีใ่ หญ่เป็นที่รู้จักในประเทศญี่ปุ่น Nissan มีเป้าหมายต้องการมียอดขาย ในยุโรปด้วย เพื่อให้เสมอภาคกับ Renault ซึ่งตราสัญญาลักษณ์ Renault เป็นที่รู้จักในยุโรปอยู่แล้ว เป็นผู้ผลิต รายใหญ่อันดับ 2 ในประเทศฝรั่งเศส ซึ่งวัตถุประสงค์ Renault รวมมือกับ Nissan คือการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดใน สหรัฐ ในปี 2000 การสร้างพันธมิตรทำาให้มีอำานาจในกลุ่มรถยนต์ด้วยเหตุผล 3 ประการคือ 1. อุตสาหกรรมยานยนต์มีความท้าทาย 2. การสร้างพันธมิตร ทำาให้มีทีมงานที่มีคุณภาพ มีต้นทุนตำ่า มีการขนส่งที่ดี เนื่องจากมีการแข่งขันกันมากขึ้น 3. มีการแลกเปลี่ยน เทคโนโลยี จากกลยุทธนี้ทำาให้ปี 2000 Renault - Nissan สามารถเป็นกลุ่มผู้นำายานยนต์ที่มีส่วนแบ่งการตลาด 9.1 % อันดับ 6 ของ โลก

Page 23 of 31

Functinal Strategies

ด้านการตลาด ด้านผลิตภัณฑ์ ด้านการผลิต ด้านการวิจัยและพัฒนา ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล

โครง กา รก าร พั ฒน าทักษ ะโด ยก าร ฝึ กอ บร ม (Ski ll De ve lo pm en t b y Tra in in g) การอบรมเป็นองค์ประกอบกลางของการปฏิบัติขององค์กร และเป็นการพัฒนาบุคคลากรที่ทำางานในบริษัท/ องค์กรเป็นกระบวนการสนับสนุนที่ช่วยให้มีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีที่รวดเร็วและสถานการณ์ การแข่งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์ (Automobile company) และสนับสนุนกลยุทธ์ของกลุ่ม ,สาขาต่างประเทศและผู้ ทีเ่ กี่ยวข้อง ช่วยให้พนักงานมีการพัฒนาระดับความชำานาญในขั้นสูงขึ้น การพัฒนาภาษาอังกฤษ จัดขึ้นในปี 2000 ให้พนักงานมีการเรียนรู้ภาษาด้วยตัวเองจากสถานที่ทำางาน ในปี 2004 Renault ได้ขยายการให้บริการการเรียนรู้ภาษา E (e- learning service) และมีการเพิ่ม modules software ใหม่ๆในการเรียนรู้ และการเรียนรู้เฉพาะด้าน เช่น วิศวกรรม , การขาย เป็นต้น และประสิทธิภาพของบุคคลากร (ประสิทธิภาพของแต่ละคน ,การบริหารความเสี่ยง , 360 o เป็นต้น) โปร แก รม สำา หร ับ พนั กงา นถ ูก เร ิ่ มขึ ้น (Emp lo ye e st art up s) จากช่วงต้นปี 1984 Renault ได้แนะนำาโปรแกรมทีเ่ รียกว่า Cap Entreprendre เพื่อช่วยให้พนักงานเพื่อ เริ่มการพัฒนาธุรกิจของตัวเอง ในปี 2003 ผลการสำารวจชี้ให้เห็นถึงอัตราความสำาเร็จของบริษทั เหล่านี้ ตลอด 4 ปีที่ผ่านมา อัตราความสำาเร็จคือ 90 % ในปี 2004 มี 40 บริษัทในประเทศฝรั่งเศสที่มีการจัดตั้งการ ใช้โปรแกรมนี้ ( 37 บริษัทในปี 2003 ,42 บริษัท ในปี 2002 , 52 บริษัทในปี 2001 ) ในปี 2005 Renault มีความคาดหวังทีจ่ ะสนับสนุนการสร้างโปรแกรมมากกว่า 40 บริษัทในฝรั่งเศส หลัก การสำาคัญของการพัฒนาของ Renault คือ ความนับถือของพนักงานทั่วโลกและการช่วยในการทำางานของพวกเขา การเปิดกว้าง การทำาให้มั่นใจถึงการให้ข้อมูลข่าวสารเป็นไปอย่างซื่อสัตย์ โปร่งใสตาม Renault Code of Good Conduct การวางเงื่อนไขกับการทำางานร่วมกับ partner ของ Nissan กับ Alliance Charter. ซึ่งหมายความว่าผลลัพธ์ วันนี้จะต้องบรรลุผลสำาเร็จตามที่ตั้งไว้ในอนาคต ในขณะเดียวกันก็รักษาคุณภาพของสิง่ แวดล้อมและความสัมพันธ์ของ สังคมทีป่ ระสานงานกับ Renault. ให้ดี ซึ่ง Renault ต้องการสร้างให้มีการเผยแพร่และพัฒนาไปทั่วโลก เพื่อให้การขับ เคลื่อนของนานาชาติที่ทำางานร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้น การประยุกต์ใช้พลังงาน ความภูมิใจ ความฉลาด การ พัฒนาตัวเอง การเป็นผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้เป็นทีมงานที่มีความกระตือรือล้น - Far- reaching commitment ( ความมุ่งมั่นที่จะเข้าถึงในระยะยาว) ต่อการฝึกอบรมและการสรรหา เพื่อให้ ดึงดูดและรักษาความสามารถของบุคคล - การบริหารอำานาจต้องระบุชัดเจน มีเป้าหมายร่วมกัน - โครงสร้างองค์กร /สายการบังคับบัญชาสั้น เพื่อช่วยให้การประสานงานเร็ว , การริเริ่ม cross –functional และการตอบรับ

Page 24 of 31

- การจ่ายค่าชดเชยที่ดึงดูดใจตามผลงานสะสมของแต่ละคน ตามหน้าที่ความรับผิดชอบ - การพูดอย่างเปิดอกและตรงไปตรงมากับพนักงานและตัวแทนของพนักงานในการต่อรองเจรจา และการเตรี ยมพร้อมสำาหรับการแข่งขันทีจ่ ะมาถึง กลุ่มของ Renault ยังคงมีการพัฒนาในระดับนานาชาติอย่างต่อเนื่อง ภายใต้ข้อตกลงพันธมิตรกับ Nissan ตลอดจนการบรรลุเป้าหมาย , การแลกเปลี่ยนพนักงาน ,การอบรมแลกเปลี่ยนวัฒนธรรม และการสำารวจความพึงพอใจ Renault สรรหา วิศวกร และ Managing staff ผู้ที่มีความรู้ภาษาญี่ปุ่น ในปี 2004 มีผู้จัดการประมาณ 30 คน มีการประชุมข้อตกลงเกณฑ์ในการจ้าง และมีการจัดต่อมาถึงปี 2005 การแลกเปลี่ยน Staff ระหว่าง 2 กลุ่มนี้เริ่มต้นขึ้นในปี 1999 และต่อเนื่องถึงปี 2004 ในปี 2004 ลำาดับความ สำาคัญ คือ การพัฒนาการแลกเปลี่ยนระหว่างสาขา ( subsidiaries ) และโดยเฉพาะระหว่าง Nissan ในอเมริกาเหนือ และ Nissan ในยุโรป รวมทั้งหมด 135 คน มาจาก Renault 77 คน แลมาจาก Nissan 58 คน ( จาก อเมริกาเหนือและ ยุโรปอย่างละครึ่ง) และจะเพิ่มขึ้นในปี 2005 โปรแกรมการฝึกอบรมการแลกเปลี่ยนทางวัฒนธรรมสำาหรับทัง้ 2 กลุ่มและทีมทีเ่ กี่ยวข้องกับพันธมิตรจัดขึ้น เมื่อ ปี 2003 ซึ่งรวมถึง Alliance Business Way Program และกระบวนการต่อเนื่อง. ตั้งแต่เริ่มมีการสร้างพันธมิตร มี 6,200 คนที่สนใจเข้าอบรมเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมของญี่ปุ่น ( 380 คน ในปี 2004) และต่อเนื่อง 2,000 ( 317 คนในปี 2004 ) ทีส่ นใจฝึกอบรมวัฒนธรรมญี่ปุ่นและการฝึกปฏิบัติงาน ลำาดับความสำาคัญให้มี Team Working Seminar ที่ช่วยในการปฏิบัติ ของ Key player ของ พันธมิตรให้เพิ่มขึ้นวันต่อวัน ในปี 2004 ประมาณ 10 คณะ(ทีม)จาก Renault-Nissan ได้เข้าร่วมการสัมมนานี้ เมื่อเทียบกับปี2003 ซึ่งมีแค่3 คณะ(ทีม) กิจกรรมนี้จะเข้มข้นขึ้นในปี2005 ซึ่งถูกจัดขึ้นเป็นครั้งที่4 นับแต่ปี1999 พนักงานราวๆ 4000 คนจากกลุ่ม Renault และจำานวนตัวเลขพอๆกันจากกลุ่ม Nissan ได้เข้าร่วมการโครงการสำารวจบนความเข้าใจของความเป็น พันธมิตร(หุ้นส่วน)ในปี2004 โครงการสำารวจนี้ถูกดำาเนินการจัดการโดยองค์กรภายนอกและจะถูกวัดระดับความจงรัก ภักดีและความพึงพอใจในรูปแบบของ ภาพพจน์ ,ข้อมูลข่าวสาร,กลยุทธ์และการจัดการ ด้านการเงิน กลยุทธ์ระดับสังคม (Social strategy) กลยุทธ์ระหว่างประเทศ กลยุทธ์ระหว่างประเทศของ Renault –Nissan คือการเข้าใจวัฒนธรรมและตลาด การเป็นส่วนหนึ่งในตลาดที่พวกเขาเข้าไป ดำาเนินกิจการอยู่และการสนับสนุนความเป็นอยู่และสังคมของตลาดต่างๆ ให้ดียิ่งขึ้น

Structure / Leadership / Culture / Control

Page 25 of 31

โครงสร ้า งก าร บร ิห าร แล ะจั ดก าร ( Al li an ce Ma na gem en t Stru ct ure ) กลยุทธ์พื้นฐานและการจัดการแบบองค์รวม ในการเป็นพันธมิตรธุรกิจครั้งนี้ ได้ถูกจัดตั้งขึ้นเมื่อ วันที่ 28 มีนาคม 2002 นิสสันและเรโนลด์เป็นพันธมิตรร่วมกัน โดยบอร์ดบริหาร ได้ร่วมประชุมครั้งแรก เมื่อ 29 มีนาคม 2002 และมีการประชุมในทุก ๆ เดือน คณะกรรมการบริหารพันธมิตรร่วม ( The Alliance Board ) - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรร่วมนี้ จะกำาหนดกลยุทธ์ในระยะกลางและระยะยาว ตลอดจนการดำาเนินกิจกรรม ต่าง ๆ ร่วมกัน นิสสันและเรโนลด์ได้ดำาเนินธุรกิจภายใต้การกำากับ ของคณะกรรมการบริหารระดับสูง มีผู้รับผิดชอบ คือ ผู้อำานวยการบอร์ดบริหาร ซึ่งมีการจัดใน รูปแบบการบริหาร และการจัดการวันต่อวัน - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ จะรับผิดชอบในการวางแผนระยะกลาง 3-5 ปี และแผนระยะยาว 10 ปี ใน การร่วมในโครงการด้านระบบยานยนต์ ฝึกอบรม และการกำาหนดนโยบายทางด้านการค้าและการเงินร่วมกัน - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ ต้องตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของนิสสันและเรโนลด์และ ระบบการฝึกอบรม - คณะกรรมการบริหารพันธมิตรนี้ จะกำาหนดวัตถุประสงค์ ในการสร้างการรวมกันของทั้งสองบริษัท โดยเน้นเสนอ ผลิตภัณฑ์ให้ครอบคลุมในตลาด มีแผนการลงทุนและแผนกลยุทธ์ที่มสี ่วนร่วมซึ่งกันและกัน โดยภาพรวม นิสสันและเรโนลด์เป็นหุ้นส่วนซึ่งกันและกัน โดยมีการจัดตั้งองค์กรในด้านระบบการจัดซื้อ ( RNPO ) ,ศูนย์บริการข้อมูล ( RNIS ) และทิศทางในการร่วมทุนกัน การร่วมทุนในรูปแบบนี้ เป็นข้อตกลงและสัญญา ที่มีความสำาคัญมากต่อทั้งสองฝ่าย ทัง้ นี้ เรโนลด์จะถือหุ้นในนิสสัน 44% และนิสสันถือหุ้นในเรโนลด์ 15% ซึ่งในแต่ละฝ่ายจะมีการดำาเนินงานที่เน้นผลลัพธ์ ในแต่ละส่วนที่ถือหุ้นครอบครองอยู่

Page 26 of 31 ด้านข้อมูลข่าวสาร

นโย บา ยใน กา รข ับ เค ลื่ อน พล ัง กา รทำา งา นแล ะก าร เผ ยแ พร ่ วั ฒน ธร รมท ี่ห ลา กห ลา ย (Pol ic y t o Mo bi li ze the wo rkf or ce and pro mo te mul ti –c ult er al ism ) La ng ua ge Le arn in g การเรียนรู้ภาษาเป็นการสนับสนุน สำาหรับกลุ่มของ Renault ภาษาที่ใช้ในการ ทำางานคือภาษาฝรั่งเศส ส่วนภาษาที่ใช้สื่อสารสำาหรับ Renault –Nissan คือภาษาอังกฤษ การปรับตัวเพ่ ือสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive advantage ) มีองค์ประกอบดังนี้ Q = Quality (คุณภาพ) E = Efficacy (ประสิทธิภาพ) I = Innovation (นวัตกรรม ) C = Customers Responsiveness (ความสามารถในการสนองตอบความต้องการลูกค้า) องค์ประกอบพ้ืนฐาน 4 ด้าน ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

คุณภาพที่เหนือกว่า ประสิทธิภาพ ที่เหนือกว่า

ความได้เปรียบ ในการแข่งขัน

การตอบสนอง ความต้องการลูกค้า ที่เหนือกว่า

นวัตกรรมที่เหนือกว่า

กระบวนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยัง่ยืนของ Renault &Nissan

แหล่งความได้เปรียบ ทางการแข่งขัน : ทักษะความสามารถ ทรัพยากรมนุษย์ : ทรัพยากรที่เหนือกว่า

ตำาแหน่งทางการ แข่งขัน ที่ได้เปรียบ : คุณค่าต่อลูกค้า : ต้นทุนที่ตำ่ากว่า

การลงทุนที่สร้างความ ได้เปรียบที่ยั่งยืน

ผลของการ ดำาเนินธุรกิจ : ความพึงพอใจ จงรักภักดี : ส่วนครองตลาด : ผลกำาไร

ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ( Competitive advantage )

Page 27 of 31

ทีมงานพันธมิตรมีวิสัยทัศน์ มีเป้าหมายการสร้างคุณภาพในการแข่งขัน โดยดูจากความต้องการของกลุ่มผู้ บริโภคซึ่งมี 3 สิง่ ที่สำาคัญต่อกลุ่มผู้บริโภค คือ คุณค่าของผลิตภัณฑ์ , การบริการที่ดีและ ส่วนการตลาด ตั้งแต่เดือน มกราคม 2003 บริษัททั้งสองได้มีระบบ การทำางาน การบริหารงาน การวางแผนและการควบคุม คุณภาพ ของอุปกรณ์ที่นำามาประกอบรถยนต์ ( ALLIANCE QUALITY CHARTER) ทีม่ ี สมาคมรับรอง การผลิตและ พัฒนารถยนต์ ใหม่ๆ มีการรับรอง และประกันคุณภาพ มีการบริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย มีระบบ เช่น AVES, ANPQP,และ PPM The ANPQP การควบคุมคุณภาพของระบบให้แก่คู่ค้า SUPPLIER The ASES ความสัมพันธ์ ของจัดการบริหาร คู่ค้า ให้มีศักยภาพ และการวิศวกรรมที่มปี ระสิทธิภาพ คุณ ภา พ RENA UL T Renault ให้ความสำาคัญและมุ่งพัฒนาการสร้างประดิษฐ์ ผลิตรถยนต์ให้ตอบสนองต่อกลุ่มลูกค้า และการให้ บริการทัง้ ก่อนและหลังการขาย Renault มีวิสัยทัศน์ คือ ความปลอดภัยในท้องถนน (ROAD SAFETY) ตั้งแต่การประดิษฐ์ สร้างรถยนต์ การผลิต และการบริการ มีการจัดการอบรมร่วมทั้งมีการตัดสินการแข่งขันรถยนต์ MOTORISTS โดยคำานึงถึง 3 สิง่ คือ การป้องกัน การตรวจ และการคุ้มครอง มีการป้องกันตรวจสอบและพร้อมที่จะแก้ไขให้ความปลอดภัย ในท้องถนนขณะขับขี่ renualt ทางการตลาดชื่อนี้ คือ BRAND คือสัญญาลักษณ์ของความปลอดภัยในการขับขี่บน ท้องถนน ได้ผ่านการทดสอบจาก EURO NCAP ซึ่งเป็นองค์กรอิสระ RENAULT คือ ตราสัญญาลักษณ์ที่ติด อันดับ ในปี 2001 , 2002,2003,2004 และยังคงเป็นสัญญาลักษณ์ระดับ 2 ดาว NISSA N จากข้อมูลการสืบส่วนจากผู้ใช้รถ NISSAN แล้วระหว่างการเกิดอุบัติเหตุระหว่างการขับขี่ NISSAN สามารถ ลดอุบัติเหตุและป้องกันการเกิดอุบัติเหตุ ด้วยเทคโนโลยีและประสิทธิภาพที่ดีของรถ NISSAN นับได้ว่าเป็นอันดับ 1 ของรถที่มีความแม่นยำาสูง - จากข้อมูลวิเคาระห์การเกิดอุบัติเหต์เขตที่สำาคัญในโลก NISSAN มีการพัฒนา และมีเทคโนโลยีในหารผลิต รถยนต์ให้มีคุณภาพ - NISSAN มีการประยุกต์และประดิษฐ์รถยนต์ที่มีเทคโนโลยีที่เหมาะสมในการลดการเกิดอุบัติเหตุ ให้คนเสีย ชีวิตน้อยลง - การเปลี่ยนแปลงตัวเลข จากคน 10,000 คนทีป ่ ระสบอุบัติเหตุ - ปี 2001 ญีป ่ ุ่นประเมินให้ NISSAN เป็นเกียรติสงู สุดเป็นผลิตภัณฑ์ 6 ดาว ในด้านประสิทธิภาพความ ปลอดภัยจากการทดสอบการชน ของสมาคมยานยนต์ในประเทศญี่ปุ่น

5.

การ วิ เค รา ะห ์ SWOT

( SWOT Analysis )

Page 28 of 31

STRE NG HT (S) 1. ทำาให้องค์กรมีความแข็งแกร่งมากขึ้น เนื่องจากการรวมตัวกันทำาให้ทั้งสองฝ่ายต่างได้รับประโยชน์จากการรวม ตัว 2. มีการเพิ่มประสิทธิภาพ โดยสามารถรวมจุดแข็งของแต่ละฝ่ายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้สูงสุด 3. มีมาตรฐานในการกำากับดูแลกิจการ 4. มีการพัฒนาธุรกิจระดับโลกเพื่อความยั่งยืน 5. เป็นธุรกิจอุตสาหกรรมยานยนต์ที่มีคุณภาพ คุณค่า ตอบสนองได้ทุกระดับ 6. สามารถสร้างผลกำาไร และเจริญเติบโตได้ในระดับสูง 7. มีการทำางานเป็นทีม และมีส่วนร่วมในการทำางานด้วยกัน (Synergy ) 8. ทำาให้ Economy of scale ได้ดีขึ้น 9. สามารถหา Supplier ได้ดีขึ้น (Improvement Supply Chain) 10. มีการขยายกลุ่มการตลาด Cross Market 11. มีการสร้างแรงดึงดูดในการทำางานเป็นทีม( Team work) ที่ดี 12. มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง (New cars Models) Wea kn es s (W) 1. Brand Image ภาพลักษณ์ของยานยนต์ในบางรุ่นที่ล้าสมัย 2. Low Market Share in USA ( %) 3. วัฒนธรรมในการทำางานของแต่ละบริษัท ในแต่ละประเทศที่แตกต่างกัน (Culture) 4. การติดต่อสื่อสาร (Communications) Op por tu ni ti es (O) 1. Cross Market 2. Introduction of New Model 3. Online activities and buying 4. ความต้องการในตลาดยังมีสูง 5. กระแสความต้องการในปัจจุบัน (Driving Force) เช่น ความต้องการรถยนต์ประหยัดนำ้ามัน หรือไม่ทำาลายมลภาวะที่สงู ขึ้น The at s (T) 1. ภัยคุกคามจากการเมือง เศรษฐกิจ สังคม ในกรณีที่มีการเกิดเหตุจลาจล อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ 2. มีคู่แข่งขันที่สำาคัญ เช่น Fords, GM, BMW, Toyota, Mercedes เป็นต้น 3. ภัยธรรมชาติที่อาจจะเกิดขึ้นในแต่ละประเทศ เช่นในกรณีประเทศญี่ปุ่น มีหิมะตกหนักทำาลายทรัพย์สินเสียหายเป็นอย่างมาก เป็นต้น

5.1 การวิเคราะห์ Opportunities และ Threats

Page 29 of 31

-

การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมทั่วไป

-

การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมอุตสาหกรรม

-

การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขัน

Page 30 of 31

-

การวิเคราะห์คู่แข่งขัน

5.2 การวิเคราะห์ Strengths และ Weaknesses ด้านต่าง ๆ

Page 31 of 31

6. การวิเคราะห์แนวทางกลยุทธ์ด้วย TOWS และหรือ BCG/GE matrix

1. ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา (Question marks) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายสูง แต่ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบตำ่า

คือ 2. ผลิตภัณฑ์ที่เป็นดาวเด่น (Stars) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายสูงคือ 3. ผลิตภัณฑ์ทำาเงิน (Cash cow) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเจริญเติบโตของยอดขายตำ่า ส่วนครองตลาดเปรียบเทียบสูง คือ 4. ผลิตภัณฑ์ที่ตกตำ่า (Dog) เป็นผลิตภัณฑ์ที่อัตราการเติบโตตำ่า คือ

7. การเสนอแนะการแก้ปัญหาด้านการจัดการประกอบด้วยด้านต่าง ๆ ดังนี้ การนิยามธุรกิจ การปรับโครงสร้างบรรษัทภิบาล การปรับการวางตำาแหน่งผลิตภัณฑ์และตลาด การปรับกลยุทธ์ระดับบริษัท,ธุรกิจและระดับหน้าที่ การปรับโครงสร้างองค์การ การปรับระบบการจูงใจและรางวัลตอบแทน การปรับภาวะผู้นำาและวัฒนธรรม การปรับระบบการควบคุม

เด า ค ำาถ าม ที่ คา ดว ่า จะ ใช้ส อบ เทอม นี ้ คำา ถา มข ้อ 1 ความสำาเร็จของ Renault –Nissan มาจากอะไรบ้าง จงเสนอประเด็นด้านการจัดการที่ก่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของการเป็นพันธมิตรอย่างชัดเจน คำา ถา มข ้อ 2 มีการเปลี่ยนแปลงด้าน การจัดการการเงิน,การตลาดและการผลิต ที่เปลี่ยนไปจากเดิมของบริษัทแต่ละแห่งหรือไม่ อย่างไร หากมี โปรดระบุว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปในลักษณะใดและอย่างไร คำา ถา ม ข้ อ 3 ท่านจะวิเคราะห์ข้อดีข้อเสียของการรวมธุรกิจ (Merging) อย่างไร เพื่อสนับสนุนว่าการเป็นพันธมิตรกันทางธุรกิจ (Alliance) เป็นเหตุผลที่ถูกต้องมากกว่าการรวมธุรกิจ