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INTRODUCCIÓN A LAS VENTAS Y A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

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CONCEPTO, FUNCIONES, IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS Concepto:  Equipo de vendedores de la empresa  Forma de comunicación interpersonal en la que se produce una comunicación oral en doble sentido entre vendedor y comprador Funciones: - Informar - Persuadir - Desarrollar actitudes (representación, crear imagen) - Prestar servicio - Captar y transmitir cambios en el mercado (invest. de mcdos.) Importancia:  Derivada de las propias funciones  Depende de la situación competitiva y del nivel de demanda: - Competencia reducida y demanda elevada: poco importante - Competencia intensa: sumamente importante  En general: + importante en mercados. industriales o interorganización. Características:  Ventajas: Flexibilidad, Comunicación directa (aclarac. dudas, ...), Selección target, potencial cierre de la venta.  Inconvenientes: Alcance limitado, coste elevado (en algunos casos), exigencia de adiestramiento y formación www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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TIPOS DE VENTA PERSONAL Lugar de Realización de la venta

 Venta Interna

Relación de Propiedad con la emp.

 Venta Directa

Actividad principal realizada Forma de Comunicación

 Venta Externa

 Venta Indirecta

 Tomar o recibir pedidos  Conseguir pedidos  Realizar activid. de asesoram. y apoyo - “Cara a cara” - Vía telefónica  Vía de Comunicación - Otros medios interactivos - Vdor - Cliente - Vdor – Grupo Clientes  Tipo de vendedor-cliente - Grupo Vdores – Cliente - Grupo Vdores – Grupo Clientes

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 1.) Formulación de un programa estratégico de ventas  Directrices principales, líneas básicas de actuación, hacia unos objetivos  Organización y planificación de los esfuerzos de venta personal de la empresa, integrándolos con otros elementos de la estrategia de marketing, y teniendo en cuenta los factores ambientales tanto externos como internos  Estrategia de MK: objetivos y coherencia con restantes elementos del MK-mix  Factores externos: demanda, competencia, ...  Factores internos: recursos y capacidades  Habrá que responder a una serie de cuestiones: - Coordinación con los restantes elementos de MK-mix - Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas) - Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas) - Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos) - Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 2.) Ejecución del programa de ventas  Poner en marcha el programa, aplicarlo de acuerdo a las pautas planificadas  Motivar y dirigir el comportamiento de las personas del equipo de ventas  Entender por qué el personal de comporta cómo lo hace  Establecer procedimientos para orientar esa conducta hacia los objetivos  Determinantes del rendimiento del vendedor: - Factores ambientales (demanda, competencia) - Percepciones de papeles o roles (comprensión de las expectativas que en él depositan los clientes, el dctor. de vtas., otros ejecutivos de la emp., la familia) - Aptitudes - Habilidades - Motivación  Principales actividades:  Reclutamiento y selección  Formación y supervisión  Sistemas de compensación y programas de incentivo

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS: 3.) Evaluación y control  En relación a unos objetivos  Diversas dimensiones del rendimiento  Ventas  Gastos de ventas  Rentabilidad de las ventas  Calidad del servicio ofrecido al cliente (satisfacción)  Captación de nuevos clientes  Número de visitas  Tipos de evaluación y control:  Del rendimiento (dimensiones anteriores)  Del comportamiento - No resultados - Modo de realizar o llevar a cabo la venta - Se evitan distorsiones ambientales  Feed-back (retroalimentación):  Acciones correctoras www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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VISIÓN GENERAL DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS Ambiente

Estrategia de MK

Actividades Determinantes Direc. Vtas. rendim. Vdor. Gestión de cuentas

Ambiente Externo:

Organiz. Fuerz. Vtas.

Clientes potenciales - Competencia - Restric. leg. - Tecnología - Rec. Naturales - Sociedad -

Planif. Vtas.: Previsión demanda, cuotas y presupuesto

-

Ambiente Organizativo: -

Objetivos Rec. human. Rec. financ. Capac. Produc. Capac. I + D

-

Mcdos. Obj. Productos Precios Canales dist. Publicidad Prom. Vtas. Personal de Vtas.

Resultados

Control

Percepción del Vdor. sobre exigencias de Trabajo, rol y percepciones: Exactitud ambigüedad conflicto

Despliegue: Diseño territorial de rutas Supervisión

Actuación:

Selección personal vtas.

Aptitud

Formación vtas.

Habilidades

Motivación: Sistemas de compensación Programas de incentivos

Nivel de motivación

Volumen Vtas. % cuotas Gtos. Vtas. Rentabilidad Sv. Cliente Informes

Evaluación y control del rendimiento: Ventas. Costes Evaluaciones personales

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LA FIGURA DEL VENDEDOR: TAREAS

 Relacionadas con el producto:  Relacionadas con la competencia: - Conocer los atributos del producto - Conocer las empresas competidoras (físicos, precio, condic. de vta., ...) - Conocer los prods./marcas compet.  Relacionados con el mercado:  Relacionadas con su propia empresa: - Informar al cliente - Conseguir pedidos - Aconsejar al cliente - Prospectar nuevos clientes - Efectuar demostraciones del producto - Planificar visitas - Adiestar en el uso del producto - Controlar los gastos de venta - Atender las reclamaciones del cliente - Desarrollar actitudes favorables hacia - Proporcionar servicio al cliente la empresa y sus productos - Conocer características de los clientes - Comunicar ideas de nuevos productos - Relacionarse con prescriptores - Conseguir nuevos distribuidores - Recopilar información del mercado - Adiestrar a los nuevos vendedores - Colaborar con otros departamentos

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OBJETIVOS ASIGNADOS A LOS VENDEDORES  Requisitos que deben reunir los objetivos:  Precisos (específicos, concretos, no genéricos)  Cuantificables (medibles, referidos a una magnitud)  Referidos a un periodo de tiempo (marco temporal)  Razonables (alcanzables)  Expresiones que pueden adoptar los objetivos:  Volumen de ventas - Términos absolutos o relativos (cuota, variación, término medio) - Unidades vendidas o unidades monetarias  Nuevos clientes - Captación de nuevos clientes - Volumen de ventas procedente de nuevos clientes - Penetración en nuevos mercados (tipos de clientes, área geográfica)  Gastos de ventas  Rentabilidad de las ventas (margen)  Número de visitas  Distribución del tiempo www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR  Estudio de Stan Moss, realizado a 44 altos ejecutivos de ventas de grandes organizaciones empresariales norteamericanas. - Entusiasmo (338 ptos.) - Bien organizado (304) - Ambición evidente (285) - Persuasión elevada (254) - Experiencia general en ventas (226) - Elevada habilidad verbal (215) - Experiencia específica (214) - Muy recomendado (149) - Seguir instrucciones (142) - Sociabilidad (134)  Aptitudes: características personales permamentes que determinan la capacidad del individuo para realizar un trabajo de ventas  Inteligencia: compendio o resumen de capacidades o procesos mentales (multifactorial)  Matemática  Verbal  Razonamiento inductivo y lógico  Memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información

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CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL VENDEDOR  Personalidad: rasgos permanentes que reflejan las reacciones consistentes del individuo a las situaciones encontradas en el ambiente.  Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes, asunción de las consecuencias de los actos)  Dominación (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo)  Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es habladora y sabe escuchar, capacidad de relación interpersonal)  Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que otros tienen una actitud positiva hacia ella)  Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a sugerencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas)  Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo personal vs. remuneración económica)

 Habilidades: capacidades aprendidas y actitudes necesarias para un rendimiento efectivo en trabajos específicos. Pueden cambiar con el tiempo mediante formación y experiencia  Presentación de ventas (evaluación de necesidades, estilo de presentación, manejo de objeciones y cierre de la venta)  Dirección general (organización y conducción de equipos de personas)

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Organización de la fuerza de ventas Territorial

Mercado

Producto

Complejidad

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Dirección de la fuerza de ventas Fuentes Fuentesinternas internas

Reclutamiento Reclutamiento

Fuentes Fuentesexternas externas

Anuncios Anunciosprensa, prensa,recomend. recomend.empleados, empleados, agenc. empleo, instituc. educat., agenc. empleo, instituc. educat.,asoc. asoc.prof. prof.

Formularios, Formularios,entrevistas, entrevistas, test psicotécnicos,... test psicotécnicos,...

Entrevista Entrevistaestructurada, estructurada, no-estructurada, no-estructurada,tensionada tensionada

Formación Formación

Teoría Teoríayyentrenamiento entrenamiento

Objetivos: Objetivos:aumento aumentode deproductividad, productividad, mejora moral Vdores, disminución mejora moral Vdores, disminución rotación, rotación,mejor mejorrelac. relac.con conclientes clientes yyeficiencia gestión del tiempo eficiencia gestión del tiempo Duración: Duración:variada variada Contenidos: prod., Mcado. Contenidos: prod., Mcado.yyemp. emp.

Motivación Motivación

Compensación Compensación eeincentivos incentivos

Teoría Teoríade delalaExpectativa Expectativa

Evaluación Evaluación

Rendimiento Rendimientoyy comportamiento comportamiento

Selección Selección

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Variables Variablesde deresultados resultados

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TEORÍA DE LA EXPECTATIVA CARACT. PERSON. VDOR: - Recompensas recibidas (financieras vs. no financ.) - Caract. demográficas - Experiencia laboral - Rasgos psicológicos: - Neces. de logro - Sensación interna control - Autoestima - Atribuc. rend. - Fase de ciclo profesional CONDIC. AMBIENTALES: - Variac. potencial territoro - Fortaleza competitiva emp. - Estabilidad ofertas prods. - Limitaciones de suministro

Expectativa Magnitud y exactitud

Instrumentalidad Magnitud y exactitud

MOTIVACIÓN

RENDIMIENTO

Valencia

POLÍTICAS Y PROCEDIM. DE LA ORGANIZACIÓN: - Supervisión cercana - Nº de trabajadores que recibe una determinada recompensa - Ratio de “oportunidad de ganancias”

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OTROS FACTORES:

Aptitudes y habilidades

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ATRIBUCIONES DEL RENDIMIENTO ATRIBUCIÓN DEL RENDIMIENTO Factores internos estables

IMPACTO SOBRE LA MAGNITUD DE LA EXPECTATIVA +

Buen rendimiento Factores internos inestables atribuido a ...

+

Factores externos estables

+

Factores internos inestables

0

Factores internos estables

-

Factores internos inestables

+

Factores externos estables

-

Factores internos inestables

0

Mal rendimiento atribuido a ...

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Retribución de la fuerza de ventas Salario CANTIDAD FIJA

Dieta COMPENSACIÓN FINANCIERA

Comisión CANTIDAD VARIABLE

Prima Concurso de ventas

COMPENSACIÓN NO FINANCIERA

DESARROLLO PROFESIONAL

Ascensos

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO

Comunicados

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Contar la “historia” del producto al comprador, siguiendo el enfoque de la técnica AIDA utilizando el sistema de enfoque de caraterísticas, ventajas, beneficio y valor Determinar cómo entrar en contacto con el comprador, con objeto de establecer una relación que comience bien desde el principio Aprender lo máximo posible sobre el cliente potencial y sobre sus compradores Identificar a clientes interesados y clasificar a los clientes potenciales

Paso 4. Presentación y demostración

Paso 3. Aproximación

Paso 2. Pre-aproximación

Paso 1. Prospección y valoración

Gestión de ventas (I)

Gestión de ventas (II) Averiguar, clarificar y reflexionar sobre las objeciones del comprador

Tratar de cerrar la venta

Hacer un seguimiento para saber si el pedido ha sido recibido, asegurar que la instalación ha sido correcta y las instrucciones y el servicio también.

Paso 5. El tratamiento de las objeciones Paso 6. Cierre Paso 7. Seguimiento

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Métodos de prospección del mercado

 Prospección fría  Cadena de referencias sin fin o “bola de nieve”  Ferias y exposiciones  Red de avisadores  Bases de datos

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Perfiles psicológicos vendedor - cliente Afecto

PERRO

CORDERO

Sumisión

Dominio ZORRO

GATO

Hostilidad

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Objeciones  Objetivos:  Cliente: - Darse importancia (oposición emocional) - Ampliar información - Conseguir mejores condiciones - Manifestar no convencimiento  Vendedor:

- Obstáculo insalvable vs. indicación útil

 Tipos de objeciones:  Sinceras Identificación: Actitud, grado de precisión, momento  Pretexto Tratamiento diferenciado  Casos habituales de objeciones: - Precio - Defectos - Financiación - Falta de necesidad - Desconfianza - Duda / Miedo - Fidelidad a otro - Incapacidad de compra www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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Métodos de tratamiento de las objeciones

 Objeción-apoyo  Conformidad y contra-ataque  Negación cordial de la objeción  Descubrimiento de la verdadera objeción  Previsión de la objeción  Retraso de la respuesta

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Técnicas de cierre de ventas  Cierre preliminar:

- Decisión o acción del cliente que implique indirectamente la compra  Cierre definitivo:

- Afirmación contínua - Resumen - Balance - Halago - Motivo sentimental  Cierre de remate:

- Suponer la venta - Contingencia o condición - Aliciente del momento

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EL PROCESO DE VENTA Encontrarlos Preguntarles Enseñarles Responderles Venderles Mantenerlos

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NEGOCIACIÓN Zona de acuerdo

Excedente del vendedor

s Precio de reserva del vendedor (el vendedor desea s o más) El vendedor desea situar x a la derecha

Excedente del comprador

x

b

Euros

ACUERDO FINAL

Precio de reserva del comprador (el comprador desea b o menos) El comprador desea situar x a la izquierda

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Nº de Visitas n = número de visitas a un cliente potencial P (n) = probabilidad de que un cliente potencial se convierta en real tras “n” visitas V = Valor actual de un cliente real c = coste de realizar una visita Zi = Beneficio esperado de un cliente “i” V = Número máximo de visitas que puede hacer un vendedor en el periodo de tiempo analizado Zi = Beneficio total esperado del nº de clientes visitados en el periodo “t” www.uam.es/.../javierg/docencia/lade/direccion_comercial_I/Tema%209%20-%20Direccion%20de%20ventas.ppt 26-08-07

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Sendas de Administración y sendas de venta. 1 Un modelo del proceso de la administración de ventas

2 El trabajo del gerente de ventas de campo

3 Sendas de carrera de ventas

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1.Proceso de la Administración de ventas.  El proceso de administración consta de tres etapas

fundamentales que son: En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura. 

http://www.monografias.com/trabajos14/equipo-ventas/equipo-ventas.shtml

28

Desarrollo de la función de ventas. Las ventas personales son decisivas para el

movimiento de mucho bienes y servicios y se les puede definir de la manera siguiente: Comunicaciones directas entre representantes con sueldo y prospectos que dan lugar a pedidos de compra, satisfacción al cliente y servicio posterior a la venta. Las relaciones entre las ventas y otros elementos de la mezcla de mercadotecnia se ilustra a continuación. 29

Mezcla de mercadotecnia

Producto s

Publicida d

Precio

Relacione s publicas

Promoció n

Distribució n

Ventas personal es

Promoció n de ventas

Administració n de ventas Planeación Motivación Presupuestación Remuneración Reclutamiento y selección Diseño de territorio Capacitación Evaluación del

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Planeación estratégica de ventas. La administración de ventas se concentra en

la administración de la función de las ventas personales en la mezcla de mercadotecnia este rol administrativo incluye la planeación, administración y control de programas de ventas, así como el reclutamiento del personal de ventas de campo. Por lo tanto la administración de ventas se puede definir de la manera siguiente: La planeación implantación y control de programas de contacto personal diseñados 31 para lograr los objetivos de ventas y utilidades

Diseño de un programa de ventas. Para implantar una estrategia de ventas,

todos los empleados de una organización deben tener un enfoque de mercadotecnia y un interés por satisfacer las necesidades del consumidor. Los gerentes de ventas a menudo son responsables de asegurar que los empleados fuera de la organización de ventas compartan el entusiasmo necesario para hacer que tenga éxito el plan de ventas. También deben asegurar que la firma contrate suficientes vendedores con la capacidad y experiencia32

Control de la fuerza de ventas  Lleva el control de los representantes de campo una vez que hayan

sido reclutados y capacitados. Los gerentes de ventas eficaces saben cómo supervisar y estar al tanto de lo que hacen sus representantes.  Los gerentes de ventas usan una diversidad de herramientas en sus esfuerzos para motivar a los vendedores a fin de que trabajen con más eficiencia y eficacia.  Los buenos lideres proporcionan un modelo de conducta para que los empleados la emulen y a menudo desarrollan una fuerte confianza mutua y empatía con los subordinados.  También evalua el desempeño general de la fuerza de ventas. Esto implica analizar datos de ventas por región, producto, canal y tipo de cliente, además de revisar los costos de ventas y medir el impacto de las actividades de la fuerza de ventas sobre las utilidades.  La tarea final del gerente de ventas es evaluar el desempeño de 33 los vendedores individuales.

2. La labor del gerente de ventas de campo. Las responsabilidades básicas de los gerentes

son las de dirigir y controlar a los vendedores que son responsables ante ellos. Específicamente los gerentes de ventas deben establecer objetivos, desarrollar planes, ejecutar programas y evaluar el desempeño. La eficacia del gerente de ventas se incrementa por una comprensión básica de los factores que influyen en el mercado para los productos de la firma y un conocimiento de los procesos de decisión de los compradores y 34 sus reacciones a diferentes enfoque de

Habilidades laborales.

Aunque los gerentes de ventas por lo común llegan a sus puestos de la organización debido a su habilidad en ventas, su éxito continua depende de su talento administrativo. Dos habilidades esenciales en la administración de ventas son la habilidad organizacional y el liderazgo . Los gerentes de ventas deben ser capaces de organizar su propio tiempo, y de establecer procedimientos para asegurar una oficina de ventas eficiente.

35

Asignaciones de tiempo. Las investigaciones indican que los gerentes de

ventas pasan una porción significativa de su tiempo en venderles a sus propias cuentas. En realidad, los gerentes de ventas dedican un tiempo considerable a los viajes de campo y a resolver problemas de los clientes, además sus visitas están diseñadas para ayudar a capacitar vendedores y para mantener a la gerencia informada acerca de las condiciones de la competencia.

36

3. Sendas de carrera. Vicepresidente de ventas regionales Gerente de desarrollo de ventas regionales

Gerente de ventas de distrito

Coordinador de cuenta múltiple

Especialista en negocio nuevo

Gerente de operaciones regionales

Instructor de ventas regionales

Ejecutivo de ventas

Representante de ventas Nivel de entrada para quienes tiene experiencia en ventas

Coordinador de instalación de minorista nivel de entrada para quienes no tienen experiencia en ventas

Instructor de ventas de distrito

37

DESARROLLO DE LA

FUNCIÓN DE VENTAS  VENTAS PERSONALES

38

Elaboración del perfil del En muchos puestos de prospecto

ventas, la búsqueda de prospectos tiene como prioridad el cierre de ventas. El perfil se define en términos de características demográficas, las peculiaridades físicas que definen el ambiente de compra individual. Estas características incluyen el negocio del cliente, la edad y la experiencia educativa.

Otras particularidades

demográficas para desarrollar un perfil del prospecto incluyen las siguientes:  Tamaños del negocio.  Antigüedad del equipo que debe ser

reemplazado.  Distancia geográfica de los puntos de embarque.  Compatibilidad del producto con las instalaciones existentes de la firma que lo adquiere. 39

Elaboración de una lista de prospectos. Si se tiene en mente un perfil del prospecto

ideal, se deberá elaborar una lista de ellos. Hay diversas formas de hacerlo, que dependen de la empresa y de la naturaleza del proceso de ventas. Alguno de los métodos más utilizados incluyen la indagación directa, directorios especiales y referencias de clientes para identificar prospectos.

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Todas las empresas reciben indagaciones directas acerca de Indagación productos y servicios directa de clientes potenciales. Algunas de estas averiguaciones provienen de firmas que buscan abastecedores de menor costo, otras son solicitadas de las formas más comunes para generar pistas son la publicidad, correo directo y exhibiciones comerciales. 41

Directorio s Los directorios especiales para indagación directa y los anuncios abiertos de ofertas son fuentes importantes de pistas para muchas firmas. Por ejemplo Thomas Register proporciona nombres, direcciones, y otra información compilada por tipo de productos y estados. Además, las firmas que se encuentran en este directorio son clasificadas de acuerdo con sus activos, lo cual le permite al vendedor juzgar el tamaño de cada cliente potencial.

Haga clic en el ico no para agr egar una imagen

42

Referencias: con las referencias se le pide a una persona que proporcione los nombres de otras que podrían estar interesadas en el producto, en algunos casos la persona presenta al vendedor con los prospectos. A esto se le llama referencia directa. La presentación suele ir acompañada por una nota, una carta o una llamada telefónica. La ventaja de las referencias directas es que la persona puede dar su opinión acerca del vendedor y de la línea de productos que tal vez no serían tan creíbles si vinieran directamente del vendedor. 43

Calificación de prospectos  Una vez que los vendedores tengan una lista de prospectos, deben

identificar o calificar a los mismos. Para hacer esto con eficacia, el vendedor necesita información acerca de las necesidades del cliente, la autoridad de compra y solvencia.  Necesidades: las pistas mejor calificadas son aquellas que tienen un uso para los bienes o servicios del vendedor y que están planeando comprar en un futuro cercano. Un prospecto que este satisfecho con un abastecedor actual y que no tiene deseos de cambiar será muy difícil de convertir en cliente. Se le venderá a ese prospecto sólo si puede descubrir u deseo o una necesidad que el abastecedor actual no satisfaga adecuadamente y hacer que el comprador se concentre en estas necesidades.  Autoridad para comprar: Más allá de la cuestión de la necesidad del cliente está el tema de la autoridad para comprar. Puede ser que el gerente de planta quiera una fresadora, pero si no tiene la autoridad para comprarla, entonces una visita de ventas puede ayudar a dar una impresión favorable pero no producirá un pedido firmado. 44

Planeación previa a la visita.  Como el mismo término planeación previa a la visita

implica, esta etapa ocurre cuando el vendedor organiza sus pensamientos y su estrategia de ventas antes de reunirse frente a frente con el cliente. Una forma de enfocar esta estrategia consiste en formularse a si mismo una serie de preguntas.  Que se quiere lograr?  Muchos expertos en ventas han declarado sencillamente que los vendedores no deberían hacer una visita a no ser que puedan especificar una acción que deseen que el cliente o prospecto emprenda.  El cliente está de acuerdo en suministrar información sobre los niveles históricos de inventario.  El cliente concerta una cita con el ingeniero jefe de diseño.  El cliente acepta un periodo de prueba.  El cliente proporciona un número de pedido de compra. 45  El clienteacepta llevar las ideas del vendedor a un comité.

¿Qué se conoce acerca del propuesto?

1. ¿A qué negocios se dedica la compañía? 2. ¿Cuáles son sus productos y mercados? 3. ¿Quién es el que toma la decisión en la compra del producto o servicio que yo vendo? 4. ¿Quién influye más en la decisión de compra? 5. ¿Con qué frecuencia compra esta compañía mi tipo de producto o servicio? 6. ¿Qué planes tiene la compañía que podría afectar su necesidad futura de mi producto? 7. ¿Quién es el competidor de la firma? 8. ¿Qué tan satisfecha está la compañía con su proveedor actual? 9. Conocen en persona algunos de nuestros altos ejecutivos a los ejecutivos de ellos.

46

Acercamiento y la relación

47

Canales de distribución. Múltiples: son cadenas que tendían a almacenar,

todas las marcas de mejor venta. Típicamente, las compras la ejecutaba un personal central de compradores profesionales. Los establecimientos de pedidos por correo compraban y mantenían precios de una manera similar. Los independientes variaban desde quienes solamente vendían productos de mezclilla hasta las boutiques de moda que sólo tenían en existencias un surtido muy limitado de productos de diseñador. 48

Métodos de entrada La elección de un sistema de distribución

apropiado en Japón a menudo plantea un serio problema para muchas empresas que intentan penetrar al mercado Japonés. Hay tres grandes patrones de distribución para artículos de consumo.

49

Ruta de distribución abierta. Mayorista principal Mayorista secundario

Tienda Detallista

Tienda Detallista

Tienda Detallista

Tienda Detallista

La ruta de distribución abierta se usa para distribuir mercancía en zonas extremadamente amplias y que implique a muchos distribuidores intermedios. Esta forma de distribución se adopta principalmente para productos esencialmente básicos con una amplía demanda, tales como alimentos frescos y procesados.

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Ruta de distribución restringida

Mayorista principal Oficinas centrales De cadenas de tiendas

Tienda Detallista

Tienda Detallista

La ruta de distribución restringida está circunscrita a ciertas tiendas detallistas autorizadas, y los productos pasan por canales de distribución especializados. Esta forma de distribución es común para artículos de especialidad como medicamentos cosméticos, etc.

Tienda Detallista

51

Ruta de distribución directa

Fabricante/ importador Vendedor de puerta en puerta

consumidor

Rutas de distribución directa no implica mayoristas intermediarios. Este tipo de estructura de distribución implica transacciones directas entre el productor y el detallista o el productor y los consumidores mediante vendedores de puerta en puerta 52

ADMINISTRACIÓN DEL TERRITORIO

Productividad de la fuerza de ventas Para muchas empresas, los costos de las ventas se

han elevado mas rápido que el volumen de ventas, mientras que la productividad de la fuerza de ventas ha mermado. Tiempo para ventas: durante la ultima década ha aumentado la cantidad de tiempo que el vendedor no dedica a las ventas. El tiempo de no ventas incluye tareas tales como hacer informes de gastos, otros tipos de papeleo, asistencia a juntas, manejo de quejas del cliente, expediciones de pedidos, capacitación al cliente para usar el producto o servicio, viajes y ventas internas a su propia empresa. 54

Enfoque de la cuenta y el producto Una segunda estratega para acrecentar la productividad de la fuerza de ventas es hacer que el vendedor concentre mayor parte de su esfuerzo en cuentas y productos estratégicos. Tamaño mínimo de la cuenta

Un importante punto de partida en la administración del territorio consiste en determinar el tamaño mínimo del cliente a quien se deberá visitar. El tiempo de un vendedor es valioso y costoso. 55

Análisis de la cuenta de punto de equilibrio

proporciona un punto de partida para determinar el tamaño de la cuenta que se deberá visitar. Esto no aborda el tema de cuánto tiempo deberá asignarse a la búsqueda de prospectos o cuánto a las cuentas existentes en un territorio. El análisis de la cuenta es necesario para asignar tiempo a fin de elevar al máximo la productividad en ventas. Modelo de un solo factor Los modelos más fáciles y más utilizados para asignar el tiempo del vendedor son modelos de un solo factor. Estos modelos examinan una sola característica del cliente para llegar a una asignación inicial de visitas de ventas. 56

Modelo de cartera

Los modelos de cartera intentan superar las limitaciones de los modelos de un solo factor al tomar en cuenta múltiples factores para determinar el atractivo que tengan las cuentas individuales en un territorio. Los de cartera ofrecen varios beneficios: Ayuda al equipo de ventas a identificar los temas importantes sobre el cliente y la relación. Facilita la comunicación y el intercambio de juicios y suposiciones entre vendedores y gerentes de ventas. Ayuda a aislar vacios de información y establece prioridades para la recabación y análisis de datos sobre el cliente. Obliga al equipo de ventas a proyectar su pensamiento al futuro y a considerar direcciones para lograr una configuración de cartera más deseable. 57

Cobertura del territorio Después que los vendedores hayan decidido sus

prioridades acerca de clientes y objetivos de ventas, todavía les queda el problema de seleccionar una secuencia de visitas o rutas de ventas que reduzcan al mínimo el tiempo y los gastos de viajes. Las técnicas utilizadas para programas y trazar rutas para los vendedores han recibido considerable atención de los científicos de la administración, y el tema se ha llegado a conocer como el problema del vendedor viajero. Una forma sencilla para encontrar la mejor secuencia de visitas, que a menudo es exactamente tan eficaz para reducir al mínimo el tiempo y los costos de viajes, se basa en la consideración de la ubicación del cliente en un mapa bidimensional. 58

Administración del tiempo personal Un aspecto clave de la administración eficaz del tiempo es

reconocer y controlar cosas que tiendan a desperdiciar tiempo. A continuación una lista de lo que los vendedores consideran como los desperdiciadores de tiempo más comunes: Interrupciones telefónicas. Visitante que llegan de improvisto. Carencia de autodisciplina. Crisis. Juntas. Falta de objetivos prioridades y fechas de terminación. Tratar de hacer demasiado al mismo tiempo. Dejar tareas inconclusas. 59

Organización de la fuerza de ventas Mantenimiento: el mantenimiento es necesario para atraer

clientes. Cada uno de los elementos de mantenimiento de cuenta debe completarse sin necesidad de la presencia del dueño o gerente de la tienda. Algunos de los elementos de cuenta se examinan a continuación. Organización y verificación de las unidades de mantenimiento de inventario, estén en el lugar adecuado, que los artículos dañados se hayan quitado, que los exhibidores estén bien aprovisionados con inventarios de la trastienda y que todos los exhibidores promocionales estén localizados promocionales estén localizados en las zonas de mayor tránsito. 60

Control de artículos devueltos: el gerente de cuenta llena la

autorización de bienes devueltos para artículos dañados, no vendibles y mercancía de una sola vez. Redacción de pedido: con los datos de las ventas completas del libro de control de inventarios, el gerente de cuenta escribirá un pedido de reabastecimiento de inventarios básico y obtendrá la aprobación del comprador y el número de pedido de compra si se necesita. Presentación: la parte de la presentación del procedimiento de visitas requiere de la participación del propietario, comprador o gerente de la tienda. Éste es el verdadero propósito de la visita del gerente de cuenta ya que implica ventas reales de ideas y productos a la cuenta. Planeación: se deben planear, presentar y ejecutar grandes eventos promocionales, que implican desembolso en cooperativas, asignaciones futuras contra factura y mayor espacio.

61

ÉTICA EN LAS VENTAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Ética de ventas. La ética es una preocupación clave para las

diarias relaciones con clientes y empleados. Las decisiones de marketing éticas alimentan la confianza que mantiene unidos a compradores y vendedores. Las transgresiones a la ética destruyen la confianza y dificultan o imposibilitan las operaciones comerciales continuas. Una encuesta reciente de la Roper Organization descubrió que el 38% de los adultos de hasta 30 años dicen que la corrupción y el engaño son necesarios para avanzar. En consecuencia, las empresas deben crear un entorno ético y proteger de cerca sus 63

Las empresas deberían adoptar una postura

ética y dictar políticas de marketing sobre ética. A menudo, los empleados no tienen la suficiente experiencia comercial como para saber cuál es la decisión correcta cuando se enfrentan a un dilema de naturaleza ética. Es muy probable que los empleados busquen en sus gerentes y colaboradores la señal que les indique cómo deben comportarse cuando se enfrentan con la oportunidad de sacar provecho de una situación o cuando les toca decidir qué es correcto y qué no lo es.

64

Códigos de Ética Los códigos de ética son un conjunto de reglas y

normas que describen, de una manera formal, lo que los especialistas de marketing deben esperar unos de otros. Los códigos de ética alientan el comportamiento ético eliminando las oportunidades de comportamiento anti ético, porque contienen una definición clara de las expectativas y de los castigos aplicables frente a la violación de las reglas. Los códigos de ética no son tan específicos que contemplan todas y cada una de las situaciones, sino que deben proporcionar pautas generales que permitan alcanzar las metas y objetivos de la organización 65

de Decision es Sobre Problem as . LaÉticos ética se ocupa del efecto de las acciones sobre el individuo, la firma, la comunidad de los negocios y la sociedad en su totalidad.

H a g a c l ic en el ico no para agr egar una imagen

66

Lista de verificación

ética Para ayudar a los gerentes a tomar decisiones morales difíciles, General Dynamics recomienda la siguiente lista de verificación.  Reconocer el dilema.  Obtener los hechos.  Enumerar las opciones del empleado.  Son legales?  Son correctas?  Son benéficas?

Tomar la decisión.

67

PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO

Estrategias de Ventas. Cualquier estrategia de mercadeo, cuenta con

varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. Por ejemplo, cuando una compañía decide vender únicamente por Internet, deberá preocuparse por el desarrollo de un website, formas de pago por comercio electrónico, distribución de mercancías por correo etc, si decide vender en los hogares, necesitará mantener una fuerza de vendedores adecuada, folletos informativos y según el tipo de actividad que desarrolla deberá establecer estrategias y procesos. 69

1- Conocimiento de lo que vendo.   - La empresa - Servicio - Productos   -

Valores   personales        Es necesario organizar los conocimientos de lo que

vendemos, por lo que es importante definir :  Caracteristicas : Separar y distinguir los atributos que le darán valor a lo que vendo y proveerán los medios que permitan ofrecer beneficios al cliente.  Caracteristicas son los valores significativos específicos de lo que vendemos, ya sea productos o servicios, que destaquen su valor para el usuario.  Debemos distinguir las características genéricas o comunes para todos los clientes y las especificas, si las hay , para cada propuesta.   Beneficios : Es lo que ganara el cliente con cada característica en términos de satisfacción de sus necesidades. Por ejemplo ahorrar o ganar dinero , obtener un mejor servicio, aumentar su producción, mejorar su 70 seguridad, ahorrar tiempo, etc.

2- Conocimiento de aquello contra lo que

vendo Es importante descubrir los reales intereses de las personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza. Resistencia a innovar Utilizar su dinero para otro fin que lo gratifique más. Productos y servicios de la competencia. Que debo conocer sobre aquello contra lo que vendo. Se debe determinar las fortalezas y debilidades en función de la competencia71y

 3- Reunir información sobre el cliente y determinar sus

necesidades.  Es importante reunir información detallada sobre el cliente :  Situación del sector al que pertenece. Situación económico financiera y comercial . Planes de expansión y diversificación. Actividades de la empresa. Procesos y tecnología. Instalaciones y equipos. Integrantes del equipo de compras, su ubicación en el organigrama. Nivel de conocimientos sobre los productos a ofrecer. Nivel de aspiraciones y necesidades en relación con la oferta. Procesos de compras, criterios de decisión, frecuencia de compras. Competencia : Participación en la empresa, Frecuencia de visitas, precios y condiciones, plazos de entrega, servicios ofrecidos, etc.    Planear la acción de ventas.  Planear la solución a proponer. Fijar los objetivos. Fijar el programa de realizaciones con metas parciales. Determinar los beneficios para el cliente. Seleccionar las características a enfatizar. Prever las objeciones y como superarlas. Desarrollar las pruebas. 72

Estrategias de contratación.  Vendedores con experiencia o novatos: el asunto

estratégico de si contratar vendedores con experiencia o novatos es similar a la decisión de comprar o hacer que confrontan los fabricantes.  Algunas firmas prefieren una estrategia de contratación de personal sin experiencia, porque a esas personas se les puede contratar por un sueldo relativamente bajo. La gente joven y sin experiencia es más fácil de capacitar y se le puede enseñar a ejecutar sus responsabilidades de ventas como lo dicte la empresa, mientras que a los vendedores con experiencia a menudo se les debe desprogramar para eliminar técnicas inapropiadas aprendidas en la venta de otros productos. 73

PRESUPUESTO DE VENTAS  Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de

ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Componentes: · Productos que comercializa la empresa. · Servicios que prestará. · Los ingresos que percibirá. · Los precios unitarios de cada producto o servicio. · El nivel de venta de cada producto. · El nivel de venta de cada servicio. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: 74 · Producción

75

• Comprar los desembolsos reales con los planes

• Revisar las categorías de desembolsos • Solicitar los fondos adicionales que se requieran.

• Estimar el costo de las ventas personales necesarias para alcanzar las metas de ventas

• Pronosticar ventas.

• Diseñar programa de mercadotecnia • Establecer niveles de desembolso para publicidad y promoción

¿En Dónde gastarlo?

Los gerentes de ventas establecen cifras metas para las diversas categorías de gastos de ventas para cada periodo de planeación. La meta es mantener los desembolsos actuales o por debajo de las cifras presupuestadas para asegurar que se alcancen los objetivos financieros globales. Los gastos son :  sueldos, comisiones y bonificaciones de la fuerza de ventas. sueldos, comisiones y bonificaciones del gerente de ventas. Seguridad social. Planes de jubilación. Automóvil. Viajes, comidas alojamiento y entrenamiento. 76

ESTIMACIÓN DE LOS POTENCIALES Y PRONÓSTICOS DE VENTAS

Potencial del mercado  El potencial del mercado es un estimado de la demanda

máxima en un periodo con base en el número de usuarios potenciales y la tasa de compras.  Estimación del potencial. Todos los estimados del potencial se basan en dos componentes claves, que son el número de posibles usuarios del producto y la tasa máxima de compras esperadas.  Los potenciales geográficos pueden ser muy utililes para tomar decisiones acerca de la asignación de vendedores. Los que saben en dónde están ubicados los clientes potenciales pueden hacer una mejor labor a la hora de diseñar territorios de ventas y organizar promociones para llegar a los mercados meta. 78

Método de índice del poder de compra (BPI) Los potenciales del mercado para bienes de consumo suelen estimarse al construir índices a partir de datos económicos básicos. Este índice combina estimados de población, ingresos y ventas detallistas para dar un indicador compuesto de la demanda de consumo en estados específicos, áreas metropolitanas, etc. El índice del poder de compra para un área particular (i) se calcula con la siguiente fórmula:

BPI= 5Ii+3Ri+2Pi 10 Ii = % de ingresos personales disponibles en el área i. Ri = % de ventas al menudeo en el área i. Pi = % de población en el área i. 79

Pronóstico de Ventas Subjetivo. El pronóstico de ventas se ocupa de pronosticar los niveles futuros de la demanda. Estas proyecciones son vitales para propósitos de presupuestos y planeación.

Presupuesto de entradas

Pronóstico de Venta Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuestos de manos de obra directa, materiales y gastos indirectos

Presupuesto de gastos de ventas y administració n

Declaración de utilidades y perdidas presupuestadas

Presupuesto del costo de los bienes vendidos

80

Tipos de pronósticos de ventas

Se tienen dos tipos de pronósticos de ventas

aquellos basados en datos históricos y aquellos para los cuales no se dispone de cifras pasadas. Encuestas al Jurado de la opinión ejecutiva: esta técnica consiste en solicitar el juicio de un grupo de gerentes experimentados para dar estimados de ventas para productos

consumidor: Contactan a una muestra de compradores (mediante entrevistas personales, teléfono o cuestionarios por correo) para evaluar qué productos y cantidades esperan 81

ORGANIZACIÓN

Principios de la organización La organización del esfuerzo de ventas ha

sido tradicionalmente una de las áreas más descuidadas de la administración de la fuerza de ventas. Con demasiada frecuencia la estructura de la fuerza de ventas evoluciona con el tiempo, se agregan capas de supervisión y especialistas de asesoría para resolver problemas particulares que puedan presentarse.

83

Estabilidad y continuidad Aunque las organización de ventas están compuestas por seres humanos, el enfoque organizacional deberá recaer en las actividades, no en las personas. Para lograr estabilidad y continuidad, las actividades deberán organizarse en busca del logro más eficaz y eficiente de objetivos de rendimiento. 84

Tramo de control: Se refiere al número de subordinados que son supervisados pro cada gente. El establecimiento de un tramo de control ideal depende de los productos que se vendan, la experiencia de los vendedores, los mercados cubiertos y las circunstancias especiales que rodeen a cada firma.

Centralización y descentralización: Con una operación sumamente centralizada, las actividades de reclutamiento, selección, capacitación, compensación, motivación, y evaluación de los vendedores están todas bajo el control de las oficinas centrales. En la organización completamente descentralizada, los gerentes de ventas de campo tienen los recursos y la responsabilidad de ejecutar estas actividades.

85

Especialización La motivación básica que sustenta la especialización de la fuerza de ventases acrecentar la productividad al alentar a los vendedores a convertirse en expertos en ciertas tareas: Productos Cliente Geográfica Funcional 86

Telemercadotecnia Se refiere a contactos con los clientes

mediante tecnología de telecomunicaciones para las ventas personales sin contacto cara a cara. Ventajas: una razón de la creciente aceptación de la telemercadotecnia es que les permite a las empresas hacer visitas de ventas eficaces en cuanto a costos, especialmente a cliente pequeños.

87

Alcance de la Telemercadotecnia  Servicio al cliente Búsqueda y

calificación de prospectos Apoyo a ventas Publicidad y promoción

88

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO

 El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de

un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. Al reclutamiento de personal le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de divulgación, a candidatos que cumplen con los requisitos mínimos que el cargo exige; en la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo especifico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml

90

Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrán

de moverse. Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: · Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.  · Políticas de la compañía.  · Planes de recursos humanos.  · Prácticas de reclutamiento.  · Requerimientos del puesto.  91

Requisitos del puesto:  El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este

puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: · ¿Qué es necesario hacer?  · ¿Qué es necesario saber?  · ¿Qué es necesario aprender?  · ¿Qué experiencia es realmente relevante?  http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

92

Costos:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. Incentivos: Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

93

Canales de reclutamiento.  Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador,

los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Candidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año). http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm

94

SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo

de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm se produce la decisión de contratar a uno de 95

 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes.

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista.  Paso 2: Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: 96 el de la demostración práctica y el racional.

 Paso 3: entrevista de selección.

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Paso 4: verificación de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.  Paso 5: examen médico. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.  Paso 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en 97 último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos

 Paso 7: descripción realista del puesto.

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.  Paso 8: decisión de contratar. La decisión de contratar al

solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.  Resultados y retroalimentación. 98

CAPACITACIÓN

La capacitación propiamente tal consiste en:

1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos 100 capacitando a otra persona.

Durante

la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3) presentar un número limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor 101

DISEÑO DE TERRITORIOS

Diseño de territorios

103

¿Cuándo son necesarios los territorios? Un territorio se define como aquellos clientes

ubicados en una determinada área geográfica que son asignados a un vendedor. Sin en cambio los territorios son buenas estrategias para algunas empresas mientras que para otros no lo son

104

Como se crea un territorio Porque usar territorios de ventas

Procedimientos para el diseño de territorios

Diseño de territorios por computadora

Asignaciones y ajustes de territorio

¡Se debe tener presente que el tiempo para vender es un recurso limitado y costoso!

105

¿Porqué usar territorios? El principal beneficio que se deriva de usar

territorios es mejor cobertura del mercado. Los vendedores se responsabilizan Los vendedores ahorran costos en transporte Se tiene mejor evaluación y control de los vendedores

106

Área de comercio

esfuerzo actual

esfuerzo recomendado

Andy

total

1

10

4

2

60

20

3

15

7

4

5

2

5

10

3

---------

---------

---------

100

36 1

107

¿cuando son innecesarios los territorios? Los territorios no son

esenciales cuando los vendedores contactan a sus clientes de modo no frecuente y pasan gran parte de su tiempo en busca de clientes nuevos 108

Procedimientos para el diseño de territorios Sucesos que activan ajustes en territorios de ventas. Funciones consolidación de división, rotación de personal de fuerza de ventas reubicaciones de la planta, cambios en la línea de producto

Seleccionar unidades de control geográfico Decidir los criterios de la asignación Escoger puntos de partida Combinar unidades de control Adyacentes a puntos de partida Comparar territorios en cuanto A criterios de asignación Asignar vendedores A los nuevos territorios

Revisar fronteras Territoriales Para equilibrar La carga de Trabajo Y el potencial

109

Decisión sobre criterios de asignación Número de clientes potenciales Potencial (número de cuentas o

BPI) Tamaño (millas o kilómetros cuadrados) Ríos Lagos Montañas carreteras 110

Elección de puntos de partida La residencia del

vendedor Ciudad Ubicación geográfica central

111

Comparación de territorios de venta Territorio

potencial medido

número de condados

por la población 1

1124897

47

2

1129290

27

3

1131137

43

112

Diseño de territorios por computadora Condados, códigos

postales, o zonas del censo. Información sobre los criterios de asignación Estimados del número ideal y la ubicación de los centros de partida de ensayo Obstáculos naturales 113

Asignaciones y ajustes de territorio La residencia actual Experiencia de los

vendedores El tamaño de los territorios la mezcla de los clientes en cada territorio

114

MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES

Motivación de los vendedores

116

¿que es la motivación? El impulso para iniciar acción sobre una tarea El impulso para poner es esfuerzo suficiente La persistencia para realizar un esfuerzo

durante un lapso para cumplir o superar los objetivos.

117

Porque la preocupación Por la motivación De la fuerza de ventas

Teorías de motivación

cuotas

Programas de incentivos

Programas de reconocimientos 118

Por que es necesaria la motivación Los vendedores de campo pasan

continuamente del regocijo por haber logrado una venta a la decepción asociada por el rechazo Por la poca supervisión en su trabajo Convencerlos de que su producto es mejor que el de la competencia

119

Motivadores relacionados con la fuerza de ventas modelo de la jerarquía de necesidades de Maslow

Autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades sociales y de pertenencia

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas básicas

Tareas retadoras que requieren creatividad Programas de reconocimiento Club del presidente para vendedores de 1 millón Seguridad laboral y prestaciones Sueldos y bonificaciones en efectivo 120

Valencia Importancia de recibir Mas de ciertas recompensas

Sistema de teoría de la expectativa

esfuerzo

desempeño

Expectativa Probabilidad de que el mayor Esfuerzo conduzca a Un mayor desempeño

recompensas

Instrumentalidad Probabilidad de que El mayor desempeño Conduzca a mas recompensas 121

Valencia de la recompensa Lo mucho que los vendedores deseen

una recompensa influirá también en su motivación para desempeñarse

122

Teoría de la meta Las metas difíciles si son aceptadas

conducirán a un mayor desempeño que las metas fáciles o moderadas Las metas difíciles y especificas si son aceptadas conducirán a un desempeño laboral todavía mas alto que las metas generales de “Haga lo mejor que pueda” o la ausencia de metas. 123

Objetivos de la retroalimentación. La retroalimentación de la gestión es un

instrumento que busca el mejoramiento y desarrollo de los empleados A. adquirir los derechos de carrera B. Conceder estímulos a los empleados C. Participar en concursos de ascenso D. Formular y garantizar la participación en programas de capacitación E. Otorgar becas y comisiones de estudio F. Evaluar los procesos de selección G. Determinar la permanencia en el servicio 124

Etapas de carrera La motivación varia de acuerdo con la edad y

experiencia del vendedor Los vendedores pasan por cuatro etapas Etapa de exploración Etapa de establecimiento Etapa de mantenimiento Etapa de separación

125

Etapa de exploración ¿que quiero hacer

para el resto de mi vida?

Etapa de establecimiento Se procura progresar

en el trabajo 126

Etapa de mantenimiento Al rededor de los

cuarenta años de edad la gente comienza a reflexionar sobre sus logros pasados y revalúa las elecciones de carrera que hallande Etapa hecho

separación

Para la gente que se acerca ala jubilación

inminente este periodo de transición les ayuda a enfrentar sentimientos de perdida de enfoque y acostumbrarse a los sentimientos inevitables de 127 una que al jubilarse ya no estarán haciendo

Técnicas de auto administración Observar y registrar la Auto vigilancia conducta Establecimiento de meta Control del estímulo Administración de consecuencias

Establecer objetivos para el cambio conductual Modificar antecedentes de la conducta Practica sistemática de la conducta deseada

Se pueden usar diarios, diagramas etc. Debería ser especifica y con un horizonte temporal corto Puede implicar introducir o remover instigadores Puede implicar reforzamiento castigo o extinción

Ensayos auto contratación

Especificar la relación entre conductas y sus consecuencias

Puede ser encubierta o visualizada Puede implicar compromiso público 128

Cuotas Ayudan ala administración a motivar alos

vendedores Señalan a los vendedores hacia donde dirigir sus esfuerzos Proporcionan estándares para la evaluación de sus esfuerzos Tipos de cuotas

Por venta Por utilidades Por actividad 129

Programas de incentivos Metas y momento oportuno Tema del concurso (declaración unificadora) Premios (efectivo, mercancía selecta,

mercancía de catalogo, viajes)

Programas de reconocimientos

130

REMUNERACIÓN PARA LOS VENDEDORES

Establecimiento de metas

Montaje del plan

Elección de métodos

Establecimiento De niveles De retribución

Selección de planes de gatos y prestaciones

132

Las metas definen los planes de remuneración La remuneración es una de

las herramientas más importantes que se usa para motivar y retener a los vendedores de campo. Sin embargo el diseño de los planes de remuneración tiende a ser un proceso derivado más que uno principal.

133

Los representantes de ventas prefieren

concentrarse en pequeños pedidos que pueden obtener rápidamente, en vez de gastar tiempo en trabajar el pedido grande. Sin embargo los pedidos pequeños tienen costos más elevados de procedimiento y entrega. El distribuidor necesita un plan que mantenga los márgenes de utilidad bruta y que alcance también sus metas de utilidades netas. Para alcanzar ambos objetivos, el distribuidor debe crea un plan que vincule las tasas de comisión con la utilidad neta y el tamaño de pedido. 134

Establecimiento de objetivos  Las metas más comunes para

los programas de remuneración de venta se derivan de los planes estratégicos del mercadotecnia. Esto casi siempre incluyen objetivos tales como aumento de las ventas, utilidades y participación del mercado.  Algunos gerentes creen que el diseño del plan de remuneración correcto es la única forma para administrar con éxito una fuerza de venta.  Un buen plan de remuneración puede facilitar la labor de reclutar y retener a empleados eficiente. 135

Los efectos del tiempo Así como las necesidades cambian, las

metas de los programas de remuneración también deben cambiar con el tiempo. Por ejemplo, los ingresos por ventas son cruciales para la supervivencia de una firma joven y sus recursos financieros por lo general son limitados. En este caso la organización puede escoger planes de comisión para recalcar las ventas inmediatas y reducir al mínimo los costos fijos. 136

Equilibrio de las necesidades Los gerentes de ventas se enfrentan al

reto de diseñar planes de remuneración que satisfagan las metas de la firma así como las necesidades de la fuerza de ventas y de los clientes. Algunas situaciones de ventas exigen que los vendedores ejecuten servicios especiales para los clientes antes y después de la venta, pero es más probable que estas actividades se lleven a cabo cuando los vendedores reciban un sueldo 137

Componentes básicos de las ventas y de los clientes. Sueldo

Comisiones

Pagos de Incentivos

• Motivar el esfuerzo en actividades secundarias a las ventas

• Motivar el nivel alto de esfuerzo de ventas • Alentar el éxito en ventas

• Dirigir el esfuerzo hacia • objetivos estratégicos

Concurso de ventas

• Estimular el esfuerzo adicional dirigido a objetivos específicos De corto plazo

Beneficios personales

• Satisfacer las necesidades de seguridad de los vendedores 138

Métodos de remuneración La elaboración de un programa es más que una

ciencia, y los gerentes de ventas sienten la necesidad de revisar o alterar con regularidad los planes de remuneración a fin de acrecentar la eficacia de los mismos. Los planes de remuneración deben adaptarse a los cambios que ocurran dentro del ambiente competitivo.

139

 Sueldo directo

Una forma antigua y conocida de remuneración para los vendedores consiste en pagar una cantidad fija en cada período de pago. El sueldo directo recompensa personal por el tiempo que dedican a las responsabilidades y al desempeño del trabajo. Los principales beneficios del sueldo son el mayor control sobre los niveles de sueldo y generalmente una remuneración mas baja para los vendedores de campo. Asimismo, con un plan de sueldos, éstos son un costo fijo para la firma y la proporción de gastos de sueldos tiende a disminuir conforme aumentan las ventas. Otra ventaja del sueldo, es que permite el máximo control sobre las actividades de los vendedores. 140

Limitaciones A pesar de la gran aceptación de los planes de

remuneración mediante sueldos, éstos tienen algunas desventajas. La critica que se oye con más frecuencia de vendedores y gerentes es que estos planes no proporcionan incentivos poderosos para un esfuerzo extra. Aun cuando se hagan ajustes en los sueldos para recompensar el desempeño. Si el plan de remuneración no se vigila los planes de sueldo tenderán a pagarles en exceso a los miembros menos productivos de un equipo de ventas, y pueden surgir problemas de personal cuando los nuevos reclutas ganen casi tanto como los vendedores experimentados. 141

Comisión directa

Los vendedores con planes de comisión reciben un porcentaje de las ventas o la utilidad bruta que ellos mismos generan. El plan de comisión directa recompensa a los vendedores por sus logros más que por su tiempo o esfuerzo. Asimismo, los vendedores a quienes se pagan comisiones típicamente ganan más dinero que con otros programas de sueldos.

142

 Ventajas

Los planes de comisión directa fomentan la independencia de acción y proporcionan el incentivo máximo posible. Son fáciles de entender y es relativamente sencillo calcular las percepciones para un individuo. Como los costos de ventas son enteramente variables, la firma no reserva tanto dinero en su organización cuando las ventas declinan o caen para satisfacer objetivos de crecimiento. Las comisiones se pagan en el momento cuando se reciben los ingresos de modo que hay beneficios definidos de flujo de efectivo. 143

Problemas

A pesar de algunas ventajas obvias, la comisión directa tiene varias desventajas. El principal problema es que los gerentes de ventas tienen poco control sobre los vendedores a comisión y es probable que se descuiden las actividades secundarias a las ventas. La rotación de personal puede volverse excesiva entre vendedores a comisión cuando las condiciones del negocio son malas, ya que tienen poca lealtad hacia la 144 empresa.

LIDERAZGO

Liderazgo El liderazgo ha sido definido como la

"actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.

146

Delegación Delegación de de poder poder

Congruencia Congruencia de de valores valores

Visión Visión Habilidad Habilidad es es de de liderazgo liderazgo

Intuición Intuición

Comprensión Comprensión de de sí sí mismo mismo

147

Alta

Baja

ESTILOS DE LIDERAZGO Apoyo

Institució n personal

Delegació n

Dirección

Alta 148

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