260

LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của thầy cô và bạn bè. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn: TS Nguyễn Nam Phương và cô Khổng Thị Hồng Vân - Trưởng phòng hành chính nhân sự - Công ty PROCONCO Miền Bắc đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập chuyên đề tốt nghiệp. Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008 Sinh viên Vũ Hồng Linh

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC I.

KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Khái niệm QTNL Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, mức sống, thu nhập…. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức…. 2. Đối tượng của QTNL Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 3. Mục tiêu của QTNL Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. 4. Tầm quan trọng của QTNL QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.

Vũ Hồng Linh

2

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

II.

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Kế hoạch hoá nhân lực 1.1.

Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: - Xác định cầu nhân lực - Xác định cung nhân lực - Lựa chọn giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức. 1.1.2. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực + KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. + KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. 1.2.

Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh

1.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực + Tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và sản phẩm nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh. Có những mặt yếu nghiêm trọng nào ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh. + Tổ chức phải phân tích lao động trong một thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội…

Vũ Hồng Linh

3

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

1.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của các tổ chức trong vòng 2 - 3 năm tới. Để đạt được các mục tiêu tổ chức phải có một lực lượng lao động phù hợp: + Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc. + Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động. + Xem xét những thay đổi về năng suất lao động. 1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu và kế hoạch tác nghiệp một năm. Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhân lực. Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. 1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp, kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau. 1.3.2. Tính không ổn định của môi trường Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.

Vũ Hồng Linh

4

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Nếu tổ chức kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng… thì thường xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm và ngược lại thì độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trên 1 năm. 1.4.

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sau

đây: Sơ đồ 1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Cầu sản phẩm ỌN

Năng suất lao động

Thị trường lao động bên trong

CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

ĐIỀU KIỆN 2. NHỮNG Tuyển dụng nhân lực VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, do áp dụng công nghệ mới, kĩ thuật tiên tiến…. Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

Vũ Hồng Linh

5

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. 2.1.

Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.

2.1.1. Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đặt được mục tiêu của riêng mình. 2.1.2. Tầm quan trọng Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như ác yêu cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức . Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… 2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:  Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức.  Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong.

Vũ Hồng Linh

6

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

2.2.2. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ

chức.  Phương thức thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như.  Phương thức thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Quá trình tuyển mộ

2.3.

Các hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Bao gồm: Các yếu tố thuộc về tổ chức o Uy tín công ty. o Quảng cáo và mối quan hệ xã hội. o Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. Các yếu tố thuộc về môi trường o Các điều kiện về thị trường lao động. o Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. o Các xu hướng kinh tế. o Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

2.3.1.

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

a. Lập kế hoạch tuyển mộ. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.

Vũ Hồng Linh

7

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

2.3.2.

Tìm kiếm người xin việc

- Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc. - Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả. 2.3.3.

Đánh giá quá trình tuyển mộ

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ. - Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. - Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa. - Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ. 2.4.

Quá trình tuyển chọn nhân lực

2.4.1.

Khái niệm

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được thông qua quá trình tuyển mộ. 2.4.2.

Quá trình tuyển chọn

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. - Sàng lọc qua đơn xin việc - Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động đề ra - Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Vũ Hồng Linh

8

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt của các ứng viên. - Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. - Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên. - Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. - Thẩm tra các thông tin thu được từ hoạt động tuyển chọn Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc các nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ… - Tham quan công việc Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. - Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với người xin việc.

Vũ Hồng Linh

9

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2.5.

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức

2.5.1.

Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành công trong công việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. 2.5.2.

Tuyển chọn chủ quan

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định thuê ai, vì họ mới nắm được thông tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình. 2.5.3.

Thử việc

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1.

3.1.1.

Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: + Giáo dục

Vũ Hồng Linh

10

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Đào tạo + Phát triển 3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu là:  Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức  Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.  Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 3.2.

Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.1.

Đào tạo trong công việc

a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc b. Đào tạo theo kiểu học nghề c. Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 3.2.2.

Đào tạo ngoài công việc

a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp b. Cử đi học tại các trường chính quy c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá và sự trợ giúp của máy tính e. Đào tạo theo phương thức từ xa f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm g. Mô hình hoá hành vi h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Vũ Hồng Linh

11

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

3.3.

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

3.3.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển? Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy. Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức. 3.3.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào? Có các loại hình đào tạo như sau: + Định hướng lao động + Phát triển kỹ năng + Đào tạo an toàn + Đào tạo nghề nghiệp + Đào tạo giám sát và người quản lý 3.3.3. Ai cần được đào tạo? Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. + Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt động đào tạo của tổ chức. + Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đông lực làm việc của người lao động….

Vũ Hồng Linh

12

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người lao động nhăm giúp họ hoàn thành công việc tôt hơn. 3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển? Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình đào tạo bên ngoài. 3.3.5. Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển? Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức. 3.4.

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển.

3.4.1.

Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con người là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần phải được đào tạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằm giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện

Vũ Hồng Linh

13

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

công việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao động. 3.4.2.

Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: ♦Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo. ♦ Số lượng cơ cấu học viên. ♦Thời gian đào tạo 3.4.3.

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 3.4.4.

Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,

cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 3.4.5.

Lựa chọn phương pháp đào tạo

3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. + Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công việc.

Vũ Hồng Linh

14

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. Những phương pháp đào tạo trong công việc: i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc ii) Đào tạo theo kiểu học nghề iii) Kèm cặp và chỉ bảo iv) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 3.4.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. + Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định. + Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc: (1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp (2) Cử đi học ở các trường chính quy (3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính (5) Đào tạo theo phương pháp từ xa (6) Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm (7) Mô hình hóa hành vi (8) Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Vũ Hồng Linh

15

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại Việt Nam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăn gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam. Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO, được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số: •

Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USD

•

Vốn pháp định

: 1.000.000 USD

Với sự tham gia của các bên: - Bên Việt Nam: 46.21% •

Tổng Công ty chăn nuôi Đồng Nai:

•

Công ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai

•

Xí nghiệp chăn nuôi heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00%

•

Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây

Vũ Hồng Linh

16

18,26% : 13,39% : 1,21%

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

•

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Viện Khoa học công nghệ miền Nam: 3,35%

- Bên Nước ngoài (Pháp): •

Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79% cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm, chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.

Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm. Trụ sở đóng tại: Khu Công nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai Lấy tên giao dịch: PROCONCO Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư, PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối năm 1992: -

Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà, công suất thiết kế 10.000 tấn/năm.

-

Nhà máy sản xuất bột cá tại Phước Tỉnh, công suất 2.000 tấn/năm.

Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số 178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là 535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất. Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng với vốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000 tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu. Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II. Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗn

Vũ Hồng Linh

17

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

hợp với công suất 200 tấn/ngày, tức 60.000 tấn/năm đặt tại Cảng Khuyến Lương – Thanh Trì - Hà Nội nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò cho các tỉnh Miền Bắc. Ngày 23/12/1996, Giấy phép 178/GPĐC3 cho phép điều chỉnh vốn pháp định của Công ty liên doanh từ 1.600.000 USD lên 3.000.000 USD: •

Bên Việt Nam góp

:

1.386.300 USD (46.21%)

•

Bên Nước ngoài góp

:

1.613.700 USD (53,79%)

cho phù hợp với tổng số vốn đầu tư đã tăng lên, theo qui định. Ngày 22/10/1997, Giấy phép 178/GPĐC4 cho phép tăng vốn đầu tư và vốn pháp định của Công ty với: •

Tổng số vốn đầu tư là 50.000.000 USD, trong đó:

Vốn cố định là

: 21.783.000 USD

Vốn lưu động là

: 28.217.000 USD

• Vốn pháp định tăng lên 11.000.000 USD cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấp con giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh cho gia súc. Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – thành phố Hải Phòng có công suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng công suất của các nhà máy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm. Nhà máy đã được khởi công ngày 13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003. Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ 20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư. “Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súc Con Cò, buộc Công ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng. Sự phát triển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty. Đây

Vũ Hồng Linh

18

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

quả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Công ty cũng có lúc gây lúng túng cho các cơ quan quản lý. Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhập khẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Công ty”. Ông Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn về Công ty. Thật vậy, trong vòng 15 năm, quá trình phát triển của Công ty PROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chóng mặt, chúng ta đã thấy rất rõ qua số lần xin Giấy phép đầu tư điều chỉnh. Với một tổ chức, cơ cấu lãnh đạo như thế nào mà PROCONCO nhanh chóng đạt được những thành công rực rỡ như vậy? 2. Cơ cấu tổ chức của các phòng ban trong Công ty Sơ đồ 1: Cơ cấu lãnh đạo của Công ty PROCONCO

Héi ®ång qu¶n trÞ

Ban tæng gi¸m ®èc Tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc

Gi¸m ®èc

Gi¸m ®èc

§ång B»ng S«ng Cöu Long

MiÒn B¾c

Vũ Hồng Linh

19

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Thương

Hành

Tài

Kỹ Thuật

Nguyên

Sản

Bảo

mại

chính

chính

liệu

xuất

trì

Đây là sơ đồ về bộ máy quản lý của Công ty PROCONCO. Mỗi cấp quản lý có chức năng nhiêm vụ riêng của mình: - Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý có quyền cao nhất giữ vai trò chủ chốt đưa ra những quyết định quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . Chủ tịch và các thành viên của Hội đồng quản trị được bầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bên Việt Nam và Nước ngoài. Hội đồng quản trị gồm: + Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị + Ông Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị + Ông Christophe LECHARNY: Quản trị viên + Ông Vincent LAUDINAT: Quản trị viên + Ông Võ Phước Hoà: Quản trị viên - Ban Tổng Giám đốc gồm: + Ông Michel Boudrot: Tổng Giám đốc + Ông Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngày của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động kinh doanh của công ty. - Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh Miền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,

Vũ Hồng Linh

20

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệ an chở ra đến Lào Cai. - Các Giám đốc chuyên môn: Có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn và giúp Tổng Giám đốc xử lý các thông tin từ dưới lên. - Công ty PROCONCO từ những ngày đầu thành lập, tổng số CBCNV chỉ khoảng hơn 300 người, lúc đó mới chỉ có Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hoà và Nhà máy sản xuất bột cá Phước Tĩnh đã đi vào hoạt động. - Đến năm 1995, sau hai lần liên tục xin tăng vốn mở rộng sản xuất đưa sản lượng lên gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu, nguồn nhân lực sử dụng tăng: Tổng số: 645 người, trong đó: + Nam : 542 + Nữ

: 73

+ Trình độ: Đại học: 212 , Trung cấp : 132, Lao động phổ thông: 301 - Năm 1996, chi nhánh Miền Bắc được thành lập, đến tháng 8/1997 chính thức đi vào hoạt động sản xuất, hình thành các phòng ban như một Công ty con. Tại nhà máy Biên Hoà lắp đặt thêm dây chuyền tự động tăng công suất lên 50 tấn/h giảm bớt lao động phổ thông. Và Công ty xây dựng 1 nhà máy nhỏ tại Cần Thơ, 1 Nhà máy tại Cảng Khuyến Lương – Hà Nội và 1 Nhà máy tại Khu Công nghiệp Đình Vũ – Hải Phòng (Trụ sở cính của Proconco Miiền Bắc). - Từ đó cho đến nay, tổng số nhân sự của toàn Công ty lên tới: 1.230 CBCNV. + Miền Bắc là: 430 người (trong đó có: 379 Nam và 51 Nữ; 02 Thạc sỹ, 145 Đại học, 88 Trung cấp, còn lại 195 Lao động phổ thông)

Vũ Hồng Linh

21

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Miền Nam: 800 người (trong đó: Cần Thơ: 150 người, Phước Tỉnh: 150 người, còn lại Biên Hoà: 400 người) Gồm có: 718 Nam và 82 Nữ ; 04 Thạc sỹ, 255 Đại học, 182 trung cấp, 359 lao động phổ thông. Với một đội ngũ CBCNV như vậy PROCONCO đã tổ chức các phòng ban như sau. -

PROCONCO Miền Nam:

1. Ban Tổng Giám đốc 2. Phòng Hành chính – Nhân sự 3. Phòng Kế toán tài chính 4. Phòng Xuất nhập khẩu 5. Phòng Thu mua 6. Phòng Thương mại 7. Phòng Marketing 8. Phòng Kho vận 9. Phòng Sản xuất 10. Phòng KCS 11. Phòng Bảo Trì 12. Chi nhánh Cần Thơ 13. Dự án Label -

PROCONCO Miền Bắc:

Tổ chức các phòng ban như PROCONCO Miền Nam, nhưng Miền Nam do Ban Tổng Giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh còn Miên Bắc đứng đầu là Ban Giám đốc Miền Bắc điều hành theo đường lối chỉ đạo chung của Tổng Công ty. Vì vậy chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban của PROCONCO Miền Nam và các phòng ban của PROCONCO Miền Bắc như nhau.

Vũ Hồng Linh

22

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Vũ Hồng Linh

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

23

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Các phòng ban có chức năng chủ yếu là thực hiện các nhiệm vụ được giao, tham mưu cho các Giám đốc và giúp Ban Giám đốc sử lý các thông tin về thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty. * Phòng Hành chính – Nhân sự: -

Giúp đỡ ban lãnh đạo về các mặt công tác thuộc lĩnh vực hành chính: phân phối lưu trữ công văn giấy tờ, liên lạc kịp thời giữ bí mật, tổ chức phục vụ đối nội, đối ngoại. Cụ thể là:

+ Tổng hợp điều hoà các hoạt động chung của Công ty. + Tiếp nhận và phân phối công văn giấy tờ, truyền đạt lại các chỉ thị mệnh lệnh của Ban Giám đốc đến các phòng ban. + Phục vụ phương tiện và các điều kiện hoạt động của các lãnh đạo và các phòng ban. + Quan hệ với địa phương sở tại: Phường xã, nơi Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh -

Tham mưu quản lý chỉ đạo nghiệp vụ các mặt công tác tổ chức cán bộ nhân sự, lao động, tiền lương, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, bảo vệ.

* Phòng Kế toán tài chính: Đây là phòng tham mưu quản lý chỉ đạo nghiệp vụ và trực tiếp làm công tác tài chính kế toán thống kê của Công ty. Cụ thể: + Tham mưu cho ban lãnh đạo và theo dõi thực hiện các quy chế về quản lý kinh tế tài chính. Quyết toán và phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, xử lý các tồn tại về mặt tài chính. + Quản lý giá thành và lợi nhuận của Công ty + Phân phối và điều hoà vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Theo dõi công nợ của các Đại lý cấp I, làm thủ tục thanh toán cho các nhà

Vũ Hồng Linh

24

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

cung cấp nguyên liệu. Lập kế hoạch và hướng dẫn thực hiện kế hoạch thu chi tài chính của Công ty. + Làm báo cáo thuế hàng tháng, cân đối các khoản thuế phải nộp và thuế được khấu trừ, làm việc với Cục thuế. * Phòng Xuất nhập khẩu: Đây là phòng tham mưu cho lãnh đạo Công ty về quản lý nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu và thị trường nguyên liệu nhập. Xây dựng các kế hoạch nhập khẩu, theo dõi và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch. Cụ thể: + Làm việc với Bộ phận Sản xuất và Bộ phận Kho vận về nhu cầu nguyên liệu nhập cần sử dụng, lên kế hoạch mua (về số lượng, chủng loại, giá cả) trình Ban Giám đốc. + Tìm các nguồn cung cấp nguyên liệu nước ngoài, tìm hiểu thị trường đàm phán với các nhà cung cấp. Tham mưu cho lãnh đạo ký kết các hợp đồng nhập khẩu. + Làm việc với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Cục Thú Y về các thủ tục giấy phép nhập khẩu. Hiện nay, Công ty mới thực hiện hoạt động nhập khẩu các mặt hàng nguyên liệu phục vụ sản xuất là chủ yếu, nhập khẩu con giống (Giống Gà, Ngan, Heo), nhập khẩu máy móc mở rộng các nhà máy tăng công suất hoạt động. Về xuất khẩu, Công ty đang có kế hoạch, chương trình đầu tư phát triển các mặt hàng xuất khẩu như: Gà đông lạnh nguyên con, thịt gà cắt miếng thân thịt heo, thịt sườn heo, patê, Súc xích.. nhằm vào các thị trường nước Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản. Dự án Label – cung cấp thịt sạch - đang được tiến hành, đã có sản phẩm tiêu thụ trong nước tại Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh dự tính khoảng năm 2003, Công ty sẽ có sản phẩm xuất sang thị trường nước ngoài.

Vũ Hồng Linh

25

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

* Phòng Thu mua Làm nhiệm vụ thu mua nguyên liệu trong nước và các loại hàng hoá phục vụ sản xuất: + Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về quản lý nghiệp vụ thu mua hàng hoá và thị trường nguyên liệu trong nước, năm chắc giá cả thị trường nguyên liệu, tận dụng thời gian mua và bán nguyên liệu thích hợp nhất về giá cả và chất lượng. + Xây dựng các kế hoạch mua, theo dõi và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch. + Làm việc với Bộ phận Sản xuất và Bộ phận Kho vận về nhu cầu nguyên liệu trong nước cần sử dụng, lên kế hoạch mua (về số lượng, chủng loại, giá cả) trình Ban Giám đốc. + Khảo sát các nguồn nguyên liệu như: Ngô, Đậu tương, Sắn lát, Muối, Tấm, Cám mì…tìm các nguồn cung cấp nguyên liệu, tìm hiểu thị trường đàm phán với các nhà cung cấp. Tham mưu cho lãnh đạo ký kết các hợp đồng mua. * Phòng Thương mại: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tình hình thị trường, lên kế hoạch bán hàng tháng. Thực hiện các công việc cụ thể: + Đào tạo các nhân viên thương mại cử xuống các tỉnh làm đại diện thương mại của Công ty, mở rộng thị trường, xây dựng các Đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3 tại các tỉnh thành. + Theo dõi động viên các đại lý bán hàng, đóng góp ý kiến cho các đại lý về thời gian trữ hàng, giao hàng cho các đại lý bán lẻ. + Tổ chức hội thảo kỹ thuật chăn nuôi với qui mô vừa và nhỏ để hướng dẫn chăn nuôi và giới thiệu sản phẩm của Công ty.

Vũ Hồng Linh

26

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Đến với các nhà chăn nuôi ở từng thôn, xóm, xã, huyện tiếp nhận các phản ánh của người tiêu dùng, khuyến khích hướng dẫn sử dụng chăn nuôi Cám Con Cò * Phòng Marketing: Có nhiệm vụ: + Nghiên cứu thị trường + Thống kê sản lượng, mặt hàng bán hàng tháng. + Tham mưu cho Ban Giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh. + Lên chương trình khuyến mại. + Tổ chức chiến dịch quảng cáo khuyếch chương sản phẩm mới. * Phòng Kho Vận: Kho: Chịu trách nhiệm chuẩn bị các đơn đặt hàng đến các kho sao cho phù hợp với diện tích kho, cơ cấu các loại nguyên liệu trong công thức sản xuất. + Sắp xếp lưu trữ hàng hoá nguyên liệu, cân đối các kho đảm bảo tận dụng triệt để diện tích kho tuân theo đúng quy định đảm bảo hàng hoá vẫn giữ được chất lượng. + Phối hợp với Bộ phận Thu mua, giao nhận vận chuyển để nhận, chuyển hàng đến các kho cho hợp lý. + Hàng ngày, theo doĩ báo cáo tình hình xuất, nhập, tồn tại các kho. + Cuối tháng kiểm kê kho, lập các báo cáo trình Ban Giám đốc. Giao nhận – Vận chuyển: + Làm việc với các đơn vị vận chuyển đảm bảo đầy đủ phương tiện: ôtô, sàlan, containeur chuyển hàng cho các kho, các đại lý, giảm thiểu sự hao hụt nguyên liệu, tiết kiệm chi phí vận chuyển... + Phối hợp với Bộ phận Thu mua, giao nhận và vận chuyển nguyên liệu.

Vũ Hồng Linh

27

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Phối hợp với Bộ phận Sản xuất và Thương mại nhận hàng thành phẩm và chuyển đến cho các đại lý. * Phòng Sản xuất: + Lên kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch bán và đơn đặt hàng của Thương mại + Phối hợp với Bộ phận Kho và Thu mua chuẩn bị nguyên liệu đáp ứng cho sản xuất. + Phối hợp với Kho về lượng hàng tồn trong kho thực tế để sản xuất đủ số lượng, chủng loại hàng cho phù hợp. + Các trưởng ca trực tiếp điều hành các công nhân sản xuất. * Phòng KCS: Đây là phòng quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty từ khâu nhận nguyên liệu đến khâu ra thành phẩm: + Tất cả các loại nguyên liệu thua mua trong nước và nguyên liệu nhập đều được phân tích và kiểm tra chất lượng trước khi nhập vào kho. + Phòng phân tích có trách nhiệm phân tích các mẫu nguyên liệu, mẫu thành phẩm, so sánh kết quả phân tích với những chỉ tiêu chất lượng theo đúng yêu cầu kỹ thuật quy định trong công thức. + KCS nguyên liệu kết hợp cùng với Bộ phận Thu mua đi đến các vùng nguyên liệu trực tiếp lấy mẫu, chọn lấy những mẫu đạt chất lượng. Đối với những loại hàng nhập tại nhà máy, nhân viên KCS có trách nhiệm kiểm từng lô hàng rồi mới cho phép nhập vào kho. + KCS Thành phẩm: kiểm tra tất cả các lô hàng vừa được sản xuất, lấy mẫu phân tích, có quyền giữ lại những lô hàng không đạt chẫt lượng. * Phòng Bảo Trì Theo dõi hoạt động của toàn bộ dây chuyền sản suất:

Vũ Hồng Linh

28

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Bảo trì, bảo dưỡng nhà xưởng máy móc theo định kỳ, đảm bảo cho máy móc chạy đủ công suất đáp ứng cho sản xuất. + Phối hợp với ca sản xuất xử lý những sự cố về máy móc. + Sửa chữa, bảo dưỡng xe cộ của nhà máy + Đảm đương việc quản lý các linh kiện thay thế và quản lý việc cung cấp điện nước. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY PROCONCO

1. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Công ty PROCONCO là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đầu tiên nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Việt Nam. Ngay sau khi nhận được giấy phép, Công ty triển khai xây dựng nhà máy thức ăn gia súc đậm đặc tại khu Công nghiệp Biên Hoà - Đồng Nai với công suất ban đầu 50 tấn/ngày, ban đầu chỉ có một dây chuyền sản xuất, công nghệ của Cộng Hoà Pháp, diện tích nhà xưởng 2.500 m². Mỗi năm nhà máy nhanh chóng được đầu tư và mở rộng mặt bằng, trang bị thêm dây chuyền sản xuất, có công suất lớn hơn, sản phẩm cũng đa dạng hơn. Đến nay, nhà máy Biên Hoà đã đạt công suất 1.200 tấn/ngày bao gồm các chủng loại, trong đó 500 tấn thức ăn đậm đặc tương đương với 1.500 tấn thức ăn hỗn hợp. Ngoài ra, Công ty PROCONCO cũng đã mở thêm xưởng sản xuất thức ăn gia thuỷ sản tại Cần Thơ với công suất 1.000 tấn/ngày. Cơ sở nhận thức ăn đậm đặc từ Biên Hoà, sử dụng các loại nguyên liệu dồi dào ở vùng Tây Nam Bộ, chế biến thành thức ăn hỗn hợp tiêu thụ tại chỗ. Năm 1995, sản phẩm thức ăn gia súc Con Cò bắt đầu xuất hiện trên thị trường Miền Bắc, lúc này các sản phẩm được chuyển từ Miền Nam ra bằng tàu hoả, tàu thuỷ, ôtô. Sau, lượng hàng chuyển ra không đủ đáp ứng cho thị

Vũ Hồng Linh

29

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

trường Miền Bắc, Công ty đã quyết định xin giấy phép đầu tư xây dựng thêm nhà máy tại Cảng Khuyến Lương - Thanh Trì - Hà Nội với công suất 450 tấn/ngày và nhà máy đã đi vào hoạt động từ tháng 8/1997. Trên thực tế, ở Miền Bắc thị trường thức ăn gia súc rất nhiều tiềm năng và với ý định sẽ sản xuất để xuất khẩu ra nước ngoài, năm 2000 Công ty PROCONCO xây dựng thêm một nhà máy tại khu Công nghiệp Đình Vũ Hải Phòng với dây chuyền sản xuất tự động và hiện đại, công suất ban đầu bằng nhà máy Biên Hoà hiện nay: 1.200 tấn/ngày và đi vào hoạt động từ tháng 01/2003. Sau 15 năm hoạt động kể từ ngày được cấp giấy phép, hoạt động sản xuất của Công ty PROCONCO đã không ngừng tăng năng xuất và các chủng loại hàng hoá ngày càng phong phú và đa dạng, ta có thể thấy rõ qua các con số trong bảng tổng kết về tình hình sản xuất trong những năm qua: Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất của PROCONCO từ 2003 đến 2007 (Đơn vị: tấn)

Heo Ga Cut Vit Bo Ca Tụm

2003 101,052 137,767 41,338 174,116 14,966 53,218 3,093

2004 159,243 80,817 26,008 168,156 16,781 108,033 3,117

2005 265,520 69,885 20,036 185,706 20,835 129,286 2,534

2006 282,926 73,140 21,136 196,125 21,454 140,020 3,700

2007 325,127 80,520 22,445 201,123 23,152 145,651 3,915

Tông

525,550

562,155

693,801

738,501

801,993

(Nguồn: Báo cáo sản xuất 2003-2007)

Bảng 2: Bảng tổng kết thành quả hoạt động từ 2003 – 2007

Vũ Hồng Linh

30

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

(Đơn vị : Triệu đồng) 2003 2.312.145

2004 2,431,050

2005 2,877,175

2006 3,177,209

2007 3,625,407

145,127

168,572

187,652

246,963

285,500

24,358

28,695

31,257

38,536

42,682

800,000

800,000

800,000

800,000

800,000

656,503 1,086.708

702,451 1,142,593

724,056 1,352,272

756,891 1,493,288

798,624 1,703,941

- 47% lãi ròng

68,209

79,228

88,196

116,072

134,185

- Tổng quỹ lương

13,606

16,163

19.482

21,890

27,159

- Vốn điều lệ

376,000

376,000

376,000

376,000

376,000

- Giá trị doanh nghiệp

308,556

330,151

340,306

355,738

375,353

Doanh số (triệu đồng) - Lãi ròng - Khoản nộp ngân sách - Vốn điều lệ - Giá trị của Dnghiệp Phần của phía VN

Tổng 13.893.986

(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2003-2007) 2. Những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại của Công ty Qua phân tích tình hình thực trạng của Công ty ta có thể khẳng định Công ty PROCONCO là một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty luôn thực hiện đáp ứng đầy đủ nguyên liệu nhập khẩu phục vụ sản xuất, đảm bảo mọi nhu cầu của thị trường, của khách hàng, người chăn nuôi. Vì sao lại có sự tăng trưởng nhanh như vậy? Trước tiên phải kể đến sự lớn mạnh của thị trường thức ăn gia súc, người dân chăn nuôi với quy mô ngày càng lớn, mức tiêu thụ ngày càng mạnh và chủ yếu sử dụng thức ăn hỗn hợp cho gia súc ăn ngay, không phải pha trộn thêm thức ăn bên ngoài, chăn nuôi đạt hiệu quả cao hơn. Các mặt hàng ngày càng được đa dạng hoá, trước đây chỉ sản xuất thức ăn đậm đặc, hỗn hợp cho Gà, Heo, Cút , Vịt với 25 chủng loại mặt hàng. Nay, đã lên tới hơn 100 loại hàng cho Heo, Gà, Cút, Vịt, Ngan, Bò sữa, Tôm, Cá…

Vũ Hồng Linh

31

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Để sản xuất được đa dạng các mặt hàng như vậy phải nhờ đến việc tổ chức rất linh hoạt ở khâu sản xuất: từ việc lên kế hoạch sản xuất, chuẩn bị nguyên liệu, sắp xếp nhân sự, thời gian…, nhờ đến sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận: Sản xuất, Thu mua, Kho vận, Bảo trì, KCS. * Thời gian làm việc của khâu sản xuất: Tại các nhà máy, thường là mỗi ngày sản xuất 3 ca (Ca sáng: từ 6h00 – 14h00, ca chiều: từ 14h00 – 22h00, ca tối: 22h00 – 06h00), có những đợt hàng bán chạy nhà máy phải sản xuất cả vào ngày lễ và chủ nhật. * Tổ chức ca sản xuất tại Nhà máy Proconco: Gồm: + Trưởng ca + 05 nhân viên vận hành máy + 01 công nhân lái xe nâng + 02 công nhân tiếp liệu + 17 công nhân làm việc trực tiếp tại các khâu. Các bộ phận Kho, Bảo trì đều có nhân viên hỗ trợ cho các ca sản xuất. Như vậy, nhờ có sự quản lý, tổ chức, điều hành tốt của Ban lãnh đạo công ty, PROCONCO đã đưa ra được một mô hình chung cho toàn bộ hoạt động sản xuất của các nhà máy sản xuất thức ăn gia súc Con Cò đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, mang “phẩm chất Pháp Quốc” để có được những sản phẩm phong phú, đạt chất lượng cao giúp bà con nông dân đạt hiệu quả cao trong chăn nuôi.

III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PROCONCO

1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Vũ Hồng Linh

32

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty thời gian qua.

1.1.

Ngày 6/5/1996, giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ kế hoạch và đầu tư cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên Hoà II. Đồng thời giấy phép của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được phép mở thêm chi nhánh tại miền Bắc nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò cho các tỉnh miền Bắc. PROCONCO miền Bắc được thành lập với 430 người với cơ cấu và trình độ, tuổi và giới như sau: STT 1

Trình độ Thạc sĩ

Sốlượng (người) 2

Tỷ lệ (%) 0,46

2 Đại học 145 33,72 3 Trung cấp 88 20,46 4 L Đ phổ thông 195 45,36 STT Giới tính Sốlượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Nam 379 88,14 2 Nữ 51 11,86 STT Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 15-24 77 17,9 2 25-30 194 45,12 3 31-40 146 33,95 4 41-50 13 3,03 Bảng 1: Cơ cấu trình độ, giới tính, tuổi đội ngũ nhân lực PROCONCO miền Bắc (Số liệu tính đến hết 30/12/2007).

Về trình độ nhân lực: Số nhân công được đào tạo chiếm 54,67%, trong đó đa số là nam giới (88,14%). Về cơ cấu tuổi: nguồn nhân lực của chi nhánh có cơ cấu trẻ, và xu hướng tới đây công ty sẽ tiếp tục trẻ hoá đội ngũ nhân lực. Đa số nhân công của chi nhánh nằm trong độ tuổi từ 25-40 (79%), đây chính là giai đoạn thiết lập thử sức và hướng đến ổn định nghề nghiệp của nguồn nhân lực. Trong giai đoạn này nguồn nhân lực có sức đóng góp mạnh nhất cả vể thể lực và trí lực. Ưu

Vũ Hồng Linh

33

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

điểm của nguồn nhân lực theo cơ cấu tuổi này là tính năng động, sáng tạo, giàu tiềm năng. Tuy nhiên nhược điểm là gánh nặng về chi phí đào tạo và phát triển cho doanh nghiệp. Hằng năm công ty đều có kế hoạch mời chuyên gia trong Biên Hoà hoặc cử nhân sự vào Biên Hoà đào tạo khi có thay đổi công nghệ. Trong thời gian qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty luôn được ban lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng. Trên cơ sở phân tích công việc của từng bộ phận, phòng Hành chính nhân sự đưa ra các kế hoạch về nhân sự cho những năm tiếp theo. Trong năm 2007, ban lãnh đạo Tổng công ty xác định tập trung đầu tư vào chi nhánh PROCONCO Đình Vũ, thu hẹp sản xuất tại cảng Khuyến Lương – Hà Nội. Do vậy, trong năm 2007 đã có sự thuyên chuyển nhân lực từ nhà máy Khuyến Lương về PROCONCO Đình Vũ. Để chuẩn bị cho kế hoạch này, phòng Hành chính Nhân sự đã xác định nhu cầu nhân lực của PROCONCO Đình Vũ, sau đó xây dựng kế hoạch thuyên chuyển nhân lực.

Số

nhân

sự Số nhân sự cuối năm 2007

cuối năm 2006

STT

Bộ phận

1

Truyền thông

7

5

2

2

Marketting

9

7

2

3

Trang trại CD

16

16

0

4 5 6 7

Trangtrại Phùng Dự án Label Thương mại Lập hóa đơn

7 15 72 5

7 15 62 3

0 0 10 7

Vũ Hồng Linh

PROCONCO HN

34

PROCONCO ĐV

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

8 9 10 11 12 13 14 15 16

Quỹ Kế toán Hành chính Bảo trì KCS Sản xuất Lái xe Mua bán Kho Tổng số

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

2 3 5 8 9 42 7 3 15 209

5 17 30 35 120 17 8 42 405

4 5 17 25 29 83 12 9 26 221

Bảng dự trù nhân sự của Proconco miền Bắc cuối năm 2007 Căn cứ vào bảng thuyên chuyển này ta thấy tống số nhân lực của PROCONCO Miền Bắc tăng từ 405 nguời lên 430 người. Như vậy, trong năm 2007 công ty đã tuyển dụng thêm 25 người nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu nhân sự của Công ty vẫn chưa hợp lý. Cơ cấu nhân viên hành chính vẫn khá lớn nếu không muốn nói là vẫn còn cồng kềnh. Điều này làm hạn chế khả năng thay đổi nhanh nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh và làm tăng quỹ lương, đi ngược lại xu hướng của các công ty hiện nay đó là tinh giảm bộ may quản lý. Mặt tích cực của Công ty là tuyển dụng đủ nhu cầu lao động trên cơ sở của công tác kế hoạch nhằm đáp ứng công việc sản xuất nhưng với cơ cấu còn chưa hợp lý như phân tích ở trên, Công ty cần phải thay đổi trong năm 2008 để đạt được hiệu qủa cao hơn. 2. Công tác tuyển dụng nhân lực Với phương châm “ Con người là yếu tố quyết định”, ban lãnh đạo công ty đặc biệt coi trọng công tác tuyển dụng nhân sự và xác định đây là một khâu quan trọng đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Thông qua bản dự trù nhân sự cuối năm 2007, trong năm 2007 công ty đã tiến hành công tác tuyển dụng nhằm đảm bảo đủ lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh.

Vũ Hồng Linh

35

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Cụ thể, Công ty đã tuyển dụng thêm lao động từ thị trường lao động bên ngoài với các vị trí và yêu cầu trình độ như sau: • Nhân viên KCS: Tốt nghiệp chuyên ngành thú y • Nhân viên văn phòng: Tốt nghiệp cao đẳng hay trung cấp, biết tiếng Anh hoặc tiếng Pháp, có kinh nghiệm làm hành chính. • Trưởng ca sản xuất: Nam giới, tốt nghiệp đại học Nông nghiệp chuyên ngành thú y. • Thủ kho: Nam giới, tốt nghiệp đại học Kinh tế, có kinh nghiệm quản lý kho hàng, kinh nghiệm, sử dụng vi tính thành thạo. • Quản lý Silo: Nam giới, tốt nghiệp đại học kĩ thuật. • Kế toán kho: Tốt nghiệp đại học hoặc trung cấp kế toán. • Kế toán tổng hợp: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán, ưu tiên biết tiếng Pháp. • Nhân viên vận hành máy, vận hành nồi hơi, bảo trì điện: Nam giới, tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng kĩ thuật chuyên ngành điện, tự động hoá. • Tài xế xe nâng: Nam giới, có bằng lái xe ô tô, làm ca. • Công nhân: Nam giới, có sức khoẻ, tốt nghiệp PTTH, làm ca. Các bước tuyển dụng là:  Đăng báo, thông báo nhu cầu tuyển dụng.  Sơ tuyển hồ sơ.  Phỏng vấn lần 1: phỏng vấn sơ bộ.  Phỏng vấn lần 2: phỏng vấn chuyên môn do các trưởng các bộ phận chuyên môn tiến hành.  Thử việc.  Ra quyết định tuyển dụng chính thức.

Vũ Hồng Linh

36

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Qua công tác tuyển dụng ta thấy công ty rất chú ý đến trình độ kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc và sức khoẻ, ưu tiên tuyên dụng những lao động ở địa phương nhằm ổn định nhân lực, đảm bảo người lao động sẽ gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, cũng phải nhìn nhận một thực tế là công tác tuyển dụng của Công ty vẫn còn những mặt hạn chế. Trước hết, về việc thông báo tuyển dụng thì ngoài việc thông báo trên báo chí, Công ty nên gửi thông báo đến Sở lao động – thương binh Thành phố, các trường Đại học – Cao đẳng. Ngoài ra, Công ty nên tạo những điều kiện thuận lợi cho những lao động ngoại tỉnh nhằm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng về làm việc. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong năm 2007, Công ty đã lên kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau:

-

Baûng kế hoạch Ñaøo taïo & Tuyeån Duïng năm 2007 cuûa caùc boä phaän trong Coâng ty. Ñoái töôïng Ñaøo

STT

Boä phaän

taïo & Tuyeån

ÑAØO TAÏO Caùc BP trong CBCNV Cty

caùn

löôïn g ÑT

duïng A 1

Soá

& TD boä

46

coâng nhaân vieân

Ñaøo taïo & Tuyeån duïng noäi boä

Ñaøo taïo & Tuyeån duïng beân ngoaøi

Đào tạo tập huấn PCCC

laøm vieäc ôû khu 2

vöïc saûn xuaát Sản xuất - Bảo Công nhân kỹ thuật

03

trì

Vũ Hồng Linh

Đào

tạo

VH

SERA

37

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Đào tạo VH ép viên Đào tạo VH Silô 3

Kho

Lái xe nâng (chọn từ công nhân sản xuất)

04

Đào tạo lái xe nâng hàng 10T tại

trường

Cảng HP Ngaøy 01 thaùng 01 naêm 2007 Ban Giaùm Ñoác

Duyeät

Tröôûng Phoøng HCNS

Như vậy trong năm 2007, Công ty đã cử tổng cộng 53 người lao động đi đào tạo. So với tống số công nhân là 430 người thì đây là một con số không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm đúng đắn của ban lãnh đạo công ty với công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực. Trong những người được đi đào tạo không có khu vực hành chính, trong thời gian tới công ty cần quan tâm đúng mức đến khu vực này vì nâng cao yếu tố quản lý trong thời buổi cạnh tranh ngày càng khốc liệt là vô cùng quan trọng. Ngoài ra Công ty chưa xây dựng được nhu cầu đào tạo, chương trình đào tạo cụ thể. Hơn nữa đây là Công ty liên doanh Việt - Pháp do đó việc đào tạo tiếng Pháp cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng. Do vâỵ , Công ty cũng cần phải chú trọng việc cử các cán bộ đi đào tạo thêm tiếng Pháp.

Vũ Hồng Linh

38

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Vũ Hồng Linh

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

39

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY PROCONCO Trong thời gian tới – năm 2008, Công ty đề ra các mục tiêu cụ thể như sau: Chiến lược bán hàng Xuất phát từ vị trí và vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển sản xuất kinh doanh. Để nguồn nhân lực đó luôn có thể sẵn sàng đáp ứng được nhu cầu của tổ chức về số lượng và chất lượng thì mọi doanh nghiệp, tổ chức kinh tế xã hội đều phải biết hoạch định nguồn nhân lực cho mình, tổ chức tốt các công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại Công ty PROCONCO, được sự giúp đỡ và hợp tác của các cán bộ phòng Hành chính Nhân sự, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhân sự tại Công ty như sau: A. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty phải chú trọng đến quản lý dự báo và dự phòng công việc tại Công ty - kế hoạch hoá nghề nghiệp, nhằm phát hiện xu hướng vận động công việc trong tương lai của tổ chức. Xác định nhu cầu lao động trên cơ sở phân tích thị trường lao động bên trong và bên ngoài của Công ty. Công tác kế hoạch hoá phải đưa ra các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu không quá xa rời thực tế và quan trọng là phải có sự nhất trí cao giữa ban lãnh đạo, phòng Hành chính Nhân sự và cán bộ công nhân viên trong Công ty. B. Tuyển dụng nhân sự - Thực hiện tuyển dụng nhân viên một cách chặt chẽ và nghiêm túc, đây là tiền đề cho việc sử dụng hợp lý và phát huy cao khả năng làm việc của nhân viên. Thực hiện tốt công tác này góp phần không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao doanh thu trong công ty.

Vũ Hồng Linh

40

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

- Xây dựng chương trình tuyển dụng đầy đủ gồm đầy đủ các bước trong đó công ty cần chú trọng tới nguồn nhân lực từ các trường đại học. Đây là nguồn cung cấp các nhà quản lý, các nhân viên hứa hẹn trong tương lai. Công ty nên kết hợp với một số trường đại học bằng cách “đặt hàng” với các tiểu chuẩn mà công ty đề ra, hỗ trợ kinh phí cho sinh viên giỏi nhằm thu hút họ sau khi ra trường. - Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này có thể giúp công ty giảm bớt được chi phí đào tạo, đồng thời có thể tuyển dụng được những người phù hợp. C. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển trên cơ sở tiến hành xác định nhu cầu đào tạo kĩ lưỡng và thực tế. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được lập thành một kế hoạch cụ thể và chính thức hoá bằng văn bản. - Lựa chọn phương pháp đào tạo, giáo viên giảng dạy hợp lý. - Ngân sách cho đào tạo cần được quy định rõ ràng và chi phí cho đào tạo phải được tính toán đầy đủ. Công ty nên giao trách nhiệm cho bộ phận kế toán lập riêng một quỹ dành cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch cho quỹ này dựa trên kế họach đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phù hợp với nguồn tài chính của Công ty. Chi phí cho đào tạo phải được hạch toán đầy đủ, ngoài chi phí cho việc giảng dạy nên đầu tư cho các thiết bị cơ sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy. - Phải có một chương trình đánh gía sau đào tạo Sau khoá đào tạo cán bộ phụ trách công tác đào tạo phải tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Cần chú trọng xem xét các vấn đề như:

Vũ Hồng Linh

41

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Kết qủa đào tạo đáp ứng nhu cầu đặt ra đến đâu. + Nội dung, chi phí, hình thức có phù hợp không? + Công ty cần xây dựng một thủ tục đánh giá rõ ràng và chính thức. Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá kết quả đào tạo phải chi tiết, bài bản khoa học, có thể định lượng thông qua các chỉ tiêu: NSLĐ, tác phong làm việc, sự thoả mãn công việc và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh…

Vũ Hồng Linh

42

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

KẾT LUẬN Quản lý nhân sự là khâu then chốt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đối vớí bất kì doanh nghiệp nào. Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì trước hết phải chú trọng vào công tác quản lý nhân sự. Công ty liên doanh gia súc Việt – Pháp là một doanh nghiệp liên doanh. Trong thời gian qua, công tác quản lý nhân sự đã góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên do còn một số khó khăn nên công tác quản lý nhân sự của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế đòi hỏi công ty phải có biện pháp phù hợp. Qua thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài này đã giúp em học hỏi được nhiều điều kinh nghiệm về thực tiễn để củng cố các kiến thức đã học ở trường đại học. Mặc dù rất cố gắng, xong chắc chắn chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu xót và hạn chế. Em rất mong thầy cô xen xét và đóng góp ý kiến cho em.

Vũ Hồng Linh

43

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. THS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình Quản trị nhân lực - NXB Lao động xã hội, 2004. 2. Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự– NXB Thống kê, 1994. 3. Tài liệu được cung cấp bởi Phòng hành chính nhân sự -Công ty PROCONCO Miền Bắc, 2007.

Vũ Hồng Linh

44

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

MỤC LỤC Trang STT...................................................................................................................................37 Boä phaän.........................................................................................................................37 Ñoái töôïng Ñaøo taïo & Tuyeån duïng...........................................................................37 ÑAØO TAÏO................................................................................................................37 Caùc BP trong Cty........................................................................................................37

Vũ Hồng Linh

45

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang STT...................................................................................................................................37 Boä phaän.........................................................................................................................37 Ñoái töôïng Ñaøo taïo & Tuyeån duïng...........................................................................37 ÑAØO TAÏO................................................................................................................37 Caùc BP trong Cty........................................................................................................37

Vũ Hồng Linh

46

Lớp: Quản trị nhân lực 46B