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Gestão de

Gestão de ATACADO E VAREJO

ATACADO E VAREJO

Gestão de

ATACADO E VAREJO Márcio Roberto Camarotto

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ATACADO E VAREJO Márcio Roberto Camarotto

2009

Márcio Roberto Camarotto Doutorando em Ciências Sociais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie. Especialização em Didática do Ensino Superior pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP). Atua como consultor e é professor universitário em cursos de graduação e pós-graduação em diversas instituições, entre elas: Unicid, Mackenzie, FMU, UniSal, IMES. É um dos coordenadores do curso de MBA em Gestão Empresarial da Unicid. Atua em cursos In company pelo Senac–SP.

Sumário Fundamentos e formatos do atacado e varejo...........................................13 Introdução...................................................................................................................................................13 As mudanças no varejo brasileiro.......................................................................................................14 O que é um varejista?..............................................................................................................................15 O que é um atacadista?...........................................................................................................................18 Organização dos canais de distribuição...........................................................................................19 Formatos e tipos de organizações varejistas e atacadistas........................................................20 Conclusão.....................................................................................................................................................23

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais.....................31 Introdução...................................................................................................................................................31 O ambiente competitivo........................................................................................................................32 A dinâmica competitiva..........................................................................................................................35 Análise do ambiente externo................................................................................................................36 Conclusão.....................................................................................................................................................43

Comportamento do cliente e do consumidor............................................49 Introdução...................................................................................................................................................49 O comportamento do consumidor....................................................................................................50 Conclusão.....................................................................................................................................................62

Sistemas de informação e pesquisa................................................................67 Introdução...................................................................................................................................................67 Funções de um sistema de informações...........................................................................................68 A necessidade de informações organizadas...................................................................................69 A geração de informações.....................................................................................................................70 A geração de informações específicas...............................................................................................72 Métodos para obtenção de informações.........................................................................................75 Conclusão.....................................................................................................................................................78

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais........83 Introdução...................................................................................................................................................83 Gestão de operações...............................................................................................................................84 Gestão de preços.......................................................................................................................................88 Os custos para os clientes......................................................................................................................90 Fatores que influenciam a determinação dos preços..................................................................91 Objetivos e política de preços..............................................................................................................93 Conclusão.....................................................................................................................................................94

Marketing e vendas no atacado e varejo......................................................99 Introdução...................................................................................................................................................99 O marketing..............................................................................................................................................100 O conceito de marketing......................................................................................................................103 A importância do marketing...............................................................................................................104 Marketing e o mix de produtos..........................................................................................................105 A comunicação de marketing.............................................................................................................107 Conclusão...................................................................................................................................................115

Localização, apresentação da loja e merchandising .............................. 121 Introdução.................................................................................................................................................121 A localização da loja...............................................................................................................................122 A apresentação da loja..........................................................................................................................125 Merchandising...........................................................................................................................................128 Conclusão...................................................................................................................................................131

Gestão de pessoas no atacado e no varejo............................................... 137 Introdução.................................................................................................................................................137 A importância do contato com os clientes....................................................................................138 Atividades da gestão de pessoas......................................................................................................139 A delegação...............................................................................................................................................146 Conflitos com clientes...........................................................................................................................147 Retenção dos funcionários e remuneração...................................................................................148 Conclusão...................................................................................................................................................149

Gestão de marcas no atacado e no varejo................................................. 155 Introdução.................................................................................................................................................155 Desafios para a construção de marcas............................................................................................156 Patrimônio de marca baseado no cliente.......................................................................................157 Etapas para a construção da marca..................................................................................................159 Diferenciação e marcas.........................................................................................................................163 Elementos da marca...............................................................................................................................164 Considerações sobre os nomes das marcas..................................................................................165 Logotipos, personagens e slogans............................................................................................................166 Marcas e experiências............................................................................................................................167 Conclusão...................................................................................................................................................167

Estratégias varejistas e atacadistas............................................................... 173 Introdução.................................................................................................................................................173 Conceitos básicos de planejamento estratégico.........................................................................174 Os modelos estratégicos......................................................................................................................175 O processo do planejamento estratégico......................................................................................181 Implementação e controle...................................................................................................................186 Conclusão...................................................................................................................................................189

Gabarito.................................................................................................................. 195 Referências............................................................................................................ 201 Anotações.............................................................................................................. 205

Apresentação A intensificação da concorrência e da globalização nas últimas décadas trouxe muitos novos desafios para a gestão de empresas comerciais. Oferecer bons produtos e serviços a preços competitivos não garante mais o sucesso para atacadistas e varejistas que atuam em mercados muito dinâmicos e repletos de novidades. O aumento da complexidade do ambiente de negócios foi ocasionado por diversos fatores, entre eles destaca-se o surgimento e a disseminação das novas tecnologias que afetam como as pessoas compram produtos e como se informam a respeito das ofertas existentes no mercado. Se até alguns anos atrás os concorrentes eram conhecidos e presentes nas proximidades, nos tempos atuais eles estão a distância de um “clic”, ocasionando uma realidade nunca antes vista por empresários e gestores desses setores. Outros aspectos, além da tecnologia, aumentaram drasticamente as exigências sobre as empresas atacadistas e varejistas. Os clientes, por exemplo, tornaram-se mais poderosos em função da facilidade que têm em obter informações. Há também uma verdadeira disputa por seus recursos financeiros. O livro Gerenciamento do Atacado e Varejo oferece caminhos para uma atuação estratégica dessas empresas considerando as reflexões necessárias referentes a uma visão holística. Isso porque o cenário atual exige conhecimentos profundos do mercado de atuação da empresa, suas peculiaridades, concorrentes e clientes-alvo. No capítulo 1 são apresentados os conceitos fundamentais de empresas atacadistas e varejistas e suas relações dentro da cadeia de distribuição.

O capítulo 2 detalha os aspectos do ambiente competitivo que devem ser estudados continuamente por empresas comerciais. Ainda nesse capítulo são discutidos os tipos de concorrência enfrentados por empresas desses setores. No capítulo 3 são apresentados os processos de compra de clientes empresariais e comerciais. Trata-se da compreensão dos processos sociais e psicológicos do consumo e da compra que devem ser analisados pelos gestores para posterior satisfação das necessidades e desejos dos mesmos. Os principais modelos de sistemas de informações e métodos para a realização de pesquisas são apresentados no capítulo 4. Trata-se de elementos essenciais para a tomada de decisões. O capítulo 5 discute a questão de operações e de preços no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Em mercados crescentemente competitivos, para oferecer preços adequados, torna-se necessário trabalhar com operações eficientes. O capítulo 6 apresenta as funções de marketing e vendas no contexto de empresas comerciais. Em muitos casos, os diferenciais conquistados pelas empresas de melhor desempenho estão concentrados na eficácia de marketing e vendas. O capítulo 7 discute questões ligadas à apresentação das lojas, sua localização e layout. São aspectos que ganharam importância nos últimos anos e que devem ser trabalhados gerencialmente em função das novas exigências e expectativas dos consumidores e dos grandes investimentos normalmente realizados na abertura de empresas comerciais.

A gestão de pessoas no atacado e varejo é apresentada no capítulo 8. O varejo e o atacado dependem, fundamentalmente, de bons profissionais para obter sucesso e alcançar os resultados que esperam. A marca e a imagem de empresas varejistas e atacadistas são trabalhadas no capítulo 9. Em um mundo dinâmico e repleto de novas mídias e abordagens a marca tornou-se um verdadeiro patrimônio e sinônimo de aceitação para as empresas de melhor performance. Cuidar da marca significa zelar pelo sucesso e continuidade dos negócios ao longo do tempo. No capítulo 10 o livro apresenta modelos estratégicos que podem ajudar empresas atacadistas e varejistas a encontrar opções de atuação em determinados mercados. Trabalhar estrategicamente, tanto para empresas pequenas ou grandes, é fundamental nos século XXI! Boa leitura a todos!

Fundamentos e formatos do atacado e varejo Introdução As atividades do varejo e do atacado assumiram grande importância no cenário econômico brasileiro e mundial nas últimas décadas. Diariamente milhões de pessoas visitam estabelecimentos comerciais por diversas motivações. Pode-se afirmar, sem nenhum exagero, que as empresas comerciais significam algo bastante importante para populações de diversas classes sociais. Nas últimas décadas, o ambiente empresarial sofreu profundas transformações e empresas varejistas e atacadistas de diversos portes tiveram que se adaptar a um cenário crescentemente competitivo. Tradicionalmente, as empresas comerciais eram de origem familiar (muitas ainda permanecem nesse formato) e atendiam uma localidade geográfica específica e limitada. Internamente, as organizações dedicavam atenção e esforços em comprar e vender seus produtos a uma clientela conhecida, mas pouca atenção era dada à gestão, especialmente em alguns aspectos, tais como fluxo de caixa e capacidade de investimento. Com a globalização, o aumento da concorrência e as novas tecnologias as empresas perceberam os impactos que ocorreriam em seus negócios e começaram a valorizar a gestão empresarial para a realização de seus objetivos. Esses esforços aprimoraram a administração e ainda estão sendo implementados por inúmeras empresas varejistas e atacadistas. Além da globalização e de suas inúmeras consequências tem ocorrido uma crescente valorização do cliente, que está exigindo novas e criativas práticas tanto dos empresários quanto dos profissionais do varejo e do atacado. Para atuar em um ambiente mutante e repleto de desafios as empresas comerciais precisam estar preparadas para mudanças, por isso contam com criatividade e ousadia, que nos tempos atuais não possuem limites.

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As empresas comerciais nasceram para atender geograficamente determinada população, seu principal objetivo era facilitar a distribuição de produtos industriais e, simultaneamente, disponibilizar produtos para a população que frequentava seu entorno. Naturalmente surgiram as especializações, ou seja, lojas que comercializavam produtos específicos, tais como produtos alimentícios, para o lar, ligados à manutenção e construção civil, entre outros. Os comerciantes foram então batizados de várias formas, sendo as mais comuns: intermediários, atravessadores, canais de distribuição, lojistas etc. Nos dias atuais houve um significativo aumento da complexidade da distribuição de produtos e serviços. Isso se deu em função da disponibilidade das novas tecnologias, da intensificação da globalização e do maior número de opções oferecidas aos clientes e consumidores. Essa diversidade possibilitou o surgimento de novos formatos varejistas e atacadistas que serão tratados a seguir.

As mudanças no varejo brasileiro Nas últimas décadas várias mudanças foram verificadas no formato e na constituição do atacado e varejo. A entrada de competidores globais e a profissionalização do setor revolucionaram a gestão, muitas organizações, algumas muito tradicionais como Mesbla e Mappin (varejo) e Atacadão (atacado), sucumbiram a essa realidade e acabaram sendo adquiridas por concorrentes ou simplesmente encerraram suas atividades.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

A competição nesse setor, assim como em diversos outros, necessita de competência gerencial e sistemas de informações ágeis e inteligentes. Assim, a gestão de empresas atacadistas e varejistas passa por transformações profundas.

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A atuação nesse cenário repleto de mudanças leva-nos a refletir primeiramente sobre os fatores que desencadearam essas transformações. A seguir, alguns desses fatores: Intensificação da globalização – nos últimos anos houve um incremento da globalização econômica, ocasionando maiores investimentos em empresas atacadistas e varejistas no Brasil. Empresas como o Carrefour e o Walmart no setor de hipermercados, a C&A na moda e a Leroy Merlin em produtos para o lar exemplificam o aumento de recursos estrangeiros no varejo brasileiro. Outras organizações como o grupo Pão de Açúcar venderam parte de seu capital para receber recursos necessários à sua expansão. É importante ressaltar que, além dos recursos financeiros, tais empresas trazem para o Brasil moder-

nas práticas de gestão e tecnologia já experimentada e de sucesso de países da Europa e dos Estados Unidos. Aumento da oferta – a difusão das novas tecnologias e o maior acesso ao crédito para empreendedores ocasionaram um significativo aumento na oferta de produtos e serviços em diversos setores empresariais. Isso tornou os mercados mais concorridos, obrigando as empresas a aprimorarem sua gestão. Concorrência mais acirrada – o aumento da oferta e a intensificação da globalização representaram forças para o surgimento de novas empresas e competidores nos setores varejistas e atacadistas. Esses aspectos aliados às pretensões de crescimento das empresas e aos incentivos governamentais para incremento da atividade econômica fazem surgir centenas de novas empresas comerciais todos os anos no Brasil.

O que é um varejista? O varejo é tão comum no dia a dia das pessoas que costuma ser ignorado por boa parte delas. Muitos indivíduos não imaginam que por trás de um comércio estabelecido muitas decisões estratégicas são tomadas para que bens e serviços possam ser oferecidos convenientemente. Gestores varejistas escolhem mercados-alvo, pontos para estabelecimento de seus respectivos comércios, decidem sobre mix de produtos, preços, promoções, layout de loja etc. Considerando-se a alta competitividade dos dias atuais tais decisões precisam ser tomadas com bastante competência. Essa realidade fez com que muitas empresas buscassem a profissionalização de seus empreendimentos.

Segundo Levy e Weitz (2000), um varejista é um negociante que vende produtos e serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Já para Parente (2000), o varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços que atende a uma necessidade pessoal do consumidor final. Ou seja, o varejista é qualquer instituição cuja atividade principal consiste na venda de produtos e serviços para o consumidor final.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Observa-se que o varejo é um dos maiores setores da economia em diversos países e tem atravessado dramáticas e interessantes mudanças. Muitos negócios que nasceram como pequenos comércios de esquina evoluíram e tornaram-se verdadeiros conglomerados. A rede americana de hipermercados Walmart representa, inclusive, um exemplo de empresa hoje classificada como transnacional, ou seja, com forte atuação em diversos países diferentes. No Brasil também há exemplos de empresas que nasceram com pequeno porte e cresceram significativamente como, por exemplo, a rede de drogarias Raia, localizada em São Paulo, e o grupo de supermercados Pão de Açúcar, que possuem trajetórias com essas características.

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Nota-se, por essas definições, que há inúmeras empresas que podem ser classificadas como varejistas. Quando se fala em varejo, normalmente vem à mente das pessoas a imagem de uma loja física comercializando bens físicos. Ressalta-se, no entanto, que o exercício das atividades varejistas também se dá pelo correio, pela internet, pelo telefone e também ao se comercializar diretamente ao consumidor. O estudo do varejo tornou-se preponderante com o advento das novas tecnologias e em função das mudanças demográficas e de comportamento dos consumidores. Os varejistas mais competitivos se antecipam às mudanças e oferecem meios para que o consumidor obtenha o que deseja e precisa conforme seus anseios, por exemplo, clientes que buscam rapidez e praticidade estão adquirindo muitos produtos e serviços pela internet, sem necessidade de visita a estabelecimentos comerciais.

Funções dos varejistas Os varejistas desempenham importantes funções para a economia e para a sociedade em geral. O modo como as cidades estão sendo concebidas e a maneira como as pessoas vivem tornaram praticamente impossível a vida sem o estabelecimento e o desenvolvimento do comércio. Praticamente todas as pessoas precisam dos comerciantes para sobreviver, seja comprando produtos essencialmente necessários, seja adquirindo bens supérfluos. O valor dos varejistas se dá por meio da construção de valor tanto para produtores quanto para os consumidores finais, ou seja, os varejistas mais competitivos são aqueles que agregam mais valor dentro da cadeia de distribuição exercendo com competência suas principais funções. A tabela 1 apresenta as principais funções do varejo.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Funções do varejo

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Valor oferecido

Vendas

Oferecer os produtos aos clientes potenciais.

Compras

Comprar uma variedade de produtos de vários fornecedores para revenda.

Crédito e financiamento

Oferecer condições de pagamento que facilitem a compra para os clientes-alvo.

Armazenamento

Oferecer estoques e disponibilizar produtos conforme a conveniência dos clientes.

Distribuição

Comprar em grandes quantidades e fracionar as ofertas para os clientes.

Informações de marketing

Informar aos fabricantes sobre as condições de mercado e da aceitação dos produtos por parte dos consumidores.

Transporte

Movimentação física do produto até o consumidor final.

Risco

Absorver riscos dos negócios como riscos de manutenção dos estoques e obsolescência dos produtos, entre outros.

(LAS CASAS; GARCÍA, 2007. Adaptado.)

Tabela 1

Observa-se na tabela 1 que os varejistas assumem diversas funções importantes, naturalmente eles realizam vendas para empresas produtoras, possibilitando que as mesmas se especializem em desenvolver produtos deixando a distribuição dos mesmos a cargo dos varejistas. Considerando-se um país com as dimensões geográficas do Brasil, trata-se de algo bastante importante. Ao comprar produtos de diversos fornecedores os varejistas podem oferecer conveniência e praticidade aos consumidores finais que encontram produtos inter-relacionados rapidamente e em um único lugar. Por exemplo, a Perdigão possui laticínios, a Pullman pães de forma e a União o açúcar, se cada uma delas tivesse suas próprias lojas os consumidores teriam que ir a muitas lojas diferentes para comprar mantimentos para preparar uma simples refeição matinal, entretanto, um supermercado de pequeno porte possibilita a compra de todos esses produtos em um único local. As ofertas de crédito e financiamento cresceram muito nos últimos anos em diversos setores da economia nacional, e as empresas varejistas tiveram um papel significativo nesse crescimento. Produtos e serviços diversos podem ser comprados de modo parcelado, aumentando o giro de vendas em função do aumento da capacidade de compra dos consumidores menos abonados. Para muitos varejistas como a rede de eletrodomésticos e eletrônicos Casas Bahia tem-se na oferta de financiamento um dos principais atributos na preferência dos consumidores. Trata-se de uma função que contribui tanto para as indústrias produtoras como para os consumidores finais. Alguns varejistas armazenam produtos e disponibilizam seus estoques conforme a conveniência dos consumidores finais. Trata-se de um serviço útil, pois os clientes podem adquirir diversos produtos somente quando lhes convier, sem a necessidade de compra antecipada.

A proximidade que os varejistas possuem dos clientes finais é uma rica fonte de informações que pode ajudar as empresas industriais em diversos aspectos, tais como lançamento de novos produtos, reposicionamento de preços, grau de satisfação com o produto, a embalagem etc. Para muitos comerciantes trata-se de uma prática já comum a troca de informações com as indústrias com o propósito de um incremento nas vendas de determinada categoria de produtos, quando isso ocorre ambos lucram. Os varejistas possuem também a função de transportar as mercadorias. Levar produtos até os consumidores é custoso e arriscado, e os varejistas executam essa função com qualidade, diferenciando-se em seus mercados de atuação.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Ao distribuir produtos em pequenas quantidades os varejistas facilitam as atividades da indústria e do atacado, assim como a dos clientes finais. Seria inimaginável a compra de produtos como balas, cigarros e refrigerantes sem o serviço de fracionamento das vendas possibilitado pelos varejistas.

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Por fim, deve-se ressaltar que os varejistas assumem riscos, pois a compra de produtos para revenda representa uma aposta do comerciante em um determinado produto. Quando imagina-se produtos de marcas tais como sabão em pó Omo ou chocolates Nestlé sabe-se que os riscos são diminutos, por outro lado, quando uma nova coleção de roupas de inverso chega ao mercado os varejistas, muitas vezes, correm grandes riscos, uma vez que a coleção pode não agradar os clientes ou naquele determinado ano o inverno pode ser ameno, nesses casos, alguns comerciantes chegam a amargar grandes prejuízos.

O que é um atacadista? Enquanto os varejistas revendem os produtos para os consumidores, os atacadistas compram os produtos em grandes quantidades e os revendem para os varejistas. Os atacadistas satisfazem necessidades do varejo enquanto esses procuram satisfazer as necessidades dos consumidores finais. Segundo Parente (2000), o atacado consiste no processo de venda para clientes institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou como insumo para suas atividades empresariais. De modo mais explícito apresenta-se a definição de Coughlan, Stern e Anderson (2002), onde o atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que não vendem produtos aos consumidores domésticos finais. Em vez disso, essas empresas vendem produtos basicamente para outras empresas como varejistas, comerciantes, empreiteiros, usuários industriais, usuários institucionais e usuários comerciais.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Ressalta-se que os atacadistas estão basicamente relacionados ao comércio de bens físicos. Eles oferecem serviços aos seus clientes, mas estão intimamente relacionados ao comércio de produtos tangíveis.

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A diferenciação entre atacado e varejo também se dá pela seguinte nomenclatura Business to Business (B2B), ou seja, os atacadistas atendem e estabelecem relações comerciais com outras empresas, não possuindo o foco de vendas aos consumidores finais. Embora o atacado não receba o mesmo destaque que o varejo no Brasil, esse setor vem desempenhando um papel importante na distribuição de produtos na maior parte dos setores. Produtos de limpeza, produtos alimentícios e materiais de construção são exemplos de negócios onde os atacadistas efetivam grande parte da distribuição dos produtos, desde grandes cidades até as regiões mais distantes.

Funções dos atacadistas Algumas das funções desempenhadas pelos varejistas também são realizadas pelos atacadistas. Nos últimos anos a terceirização de muitas áreas empresariais aumentou o escopo das atividades de distribuição desempenhadas pelos atacadistas. Algumas empresas atacadistas incluíram os serviços de logística, fornecendo serviços de transporte, armazenamento, entrega just in time (apenas no tempo certo) e o projeto logístico completo. Nesse caso, além da compra e venda de mercadorias, a empresa atacadista realiza os serviços acima para as empresas produtoras.

Organização dos canais de distribuição Segundo Churchill e Peter (2000), um canal de distribuição é uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os produtores aos usuários finais. Um canal de distribuição implica na realização de muitas tarefas que podem ser divididas em categorias. Uma das tarefas da distribuição refere-se às transações efetuadas, nessa categoria estão incluídas a compra e venda de produtos de vários fabricantes para criar trocas. Outro aspecto dos canais de distribuição diz respeito às funções logísticas que envolvem movimentar bens e combiná-los em quantidades que os tornem fáceis de comprar. Além das funções logísticas e transacionais, os canais de distribuição facilitam a chegada dos produtos aos consumidores por meio de informações sobre os desejos dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca etc.

O desenvolvimento dos canais de distribuição faz emergir vários fluxos. A figura 1 mostra os principais fluxos dos canais de distribuição.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Fluxos nos canais de distribuição

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Fluxo B

Fluxo C

Fabricantes

Fabricantes

Fabricantes

Transportadoras

(ROSENBLOOM, 2002)

Fluxo A

Transportadoras

Atacadistas

Atacadistas

Atacadistas

Varejistas

Varejistas

Varejistas

Consumidores

Consumidores

Consumidores

Figura 1.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Observando a figura acima verifica-se que no fluxo A a movimentação física real do produto começa na produção e passa pelas etapas que envolvem a manipulação dos produtos até chegarem aos consumidores finais. O fluxo B apresenta a transferência de propriedade dos produtos, verifica-se que nesse fluxo as transportadoras não estão incluídas, pois elas não adquirem os produtos que transportam, apenas trata-se da prestação de serviços desse transporte. No fluxo C as setas possuem sentido duplo, uma vez que esse é o fluxo de informações. Todos os envolvidos participam da troca de informações e a qualidade do gerenciamento das empresas atacadistas e varejistas depende da qualidade dessas informações. Em outras palavras, as decisões serão tomadas em função da qualidade das informações disponíveis aos gestores.

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Formatos e tipos de organizações varejistas e atacadistas As empresas industriais e comerciais precisam oferecer atratividades para satisfazer as necessidades dos consumidores. Os formatos atacadistas e varejistas surgem das necessidades dos clientes e não da vontade dos empresários desses setores, cita-se como exemplo o mercado de bicicletas, hipermercados e lojas de brinquedos. No entanto, bicicletas caras e destinadas a um público mais exigente precisam ser comercializadas em lojas especializadas. De situações e oportunidades como essas surgem vários formatos de empresas atacadistas e varejistas.

Há vários critérios para classificar as organizações comerciais. A tabela 2, a seguir, apresenta alguns dos principais tipos de instituições varejistas.

Tipo de varejo

Características

Lojas especializadas

Operam com ampla variedade de uma linha limitada de produtos.

Lojas de descontos

Vendem a preços baixos e oferecem fraco atendimento e poucos serviços.

Supermercados

Grandes estabelecimentos com produtos principalmente alimentícios. Vendem no sistema autosserviço.

Lojas de departamentos

Lojas com linhas de produtos distintas separadas em áreas específicas.

Lojas de conveniência

Lojas bem localizadas que atendem em horário alternativo.

Hipermercados

Grandes varejistas que oferecem produtos alimentícios e não alimentícios no sistema autosserviço.

Lojas de fábrica

Comércios de propriedade dos fabricantes que vendem somente sua linha de produtos.

Varejo sem loja

São as máquinas de venda, as vendas por catálogo, por mala direta, por telefone e por comércio eletrônico.

Lojas de variedades

Trabalham com diversidade de mercadorias a preços populares.

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)

Tabela 2 – Instituições Varejistas

Em cada um desses tipos de varejo é possível citar diversos tipos de empresas comerciais como drogarias, lojas de calçados e papelarias que são exemplos de lojas de especialidades. Comerciantes estabelecidos em outlets que são lojas de preço único, como as de R$1,99, representam a categoria de lojas de descontos. Lojas como a C&A, Riachuello e Americanas, localizadas principalmente em shopping centers, têm sido classificadas como lojas de departamentos.

Alguns comerciantes trabalham com ampla variedade e estoque, pois atendem clientes que buscam produtos muitas vezes bastante diferentes. A rede Armarinhos Fernando com loja na Rua 25 de março, na zona central de São Paulo, é um exemplo de varejo de variedades. Os atacadistas também podem ser classificados de várias formas. A tabela 3 apresenta alguns tipos de instituições atacadistas.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

A rede francesa Carrefour é um exemplo de hipermercado, Vila Romana em roupas e a Nike em calçados possuem lojas de fabricação própria. A Coca-Cola possui um sistema de vendas em máquinas (varejo sem loja) e o Submarino é uma das maiores empresas de comércio eletrônico do Brasil e não possui loja física. Por fim, há inúmeras lojas de variedades espalhadas pelo Brasil.

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Tipo de atacado

Características

Atacado autosserviço

Operam com ampla variedade e com lojas para que os clientes comprem em sistema parecido com o dos hipermercados.

Atacado especializado

Vendem produtos específicos e atuam em uma faixa estreita do mercado.

Atacado balcão

Estabelecimentos que possuem estoques altos e vendem no balcão ou por telefone. Normalmente não fazem entrega.

Atacado de serviços completos Trata-se daqueles que executam todas as funções do canal. Atacado distribuidor

Atuam com equipes de vendas, excutam entregas e possuem contratos de exclusividade com algumas indústrias.

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)

Tabela 3 – Instituições Atacadistas

Assim como os varejistas precisaram se adaptar às mudanças do ambiente de negócios, os atacadistas também precisaram transformar suas operações e oferecer mais serviços. O atacado autosserviço se desenvolveu significativamente nos últimos anos, o número de lojas aumentou e diversas empresas também, inclusive as varejistas, que entraram no mercado por meio de aquisições como a rede Atacadão que foi adquirida pela multinacional francesa Carrefour, e a rede Assai que foi comprada pelo grupo Pão de Açúcar. Isso em um mercado que já possui competidores como o Makro Atacadista, também de capital multinacional. Os atacadistas especializados trabalham com produtos específicos e procuram atender segmentos e nichos de mercado.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Os atacados no formato balcão foram perdendo espaço no mercado em função da concorrência que oferece maior prestação de serviços. Atualmente, esses comerciantes trabalham com produtos importados, sazonais e buscam sistematicamente produtos com preços baixos a fim de construir seus diferenciais nesse atributo.

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Os atacadistas de serviços completos possuem grande estrutura para armazenagem e distribuição de produtos. Atuam com grande número de vendedores e oferecem vários serviços aos comerciantes de pequeno porte. Os atacadistas distribuidores atuam de maneira mais próxima com os produtores. Normalmente são feitos contratos de distribuição onde indústria e atacado atuam de modo estratégico e em conjunto. Um novo formato de atacado surgiu nos últimos anos, alguns autores classificaram esses atacados de atacarejo que são lojas de atacado abertas ao público em geral, nesse caso a loja procura atrair pequenos comerciantes e também consumidores finais dispostos a comprar maiores quantidades, e procuram atrair os clientes mais sensíveis a preços baixos.

Conclusão O comércio de mercadorias e serviços é vasto e complexo, inúmeras empresas de características distintas são classificadas como atacadistas e varejistas. Nos últimos anos houve grandes transformações na gestão dessas empresas e novos formatos surgiram, trazendo uma intensificação da competição entre as empresas. O sucesso de empresas comerciais é afetado por fatores como globalização, aumento da oferta e surgimento e uso de novas tecnologias, que trouxeram uma nova dinâmica para os mercados de diversos setores comerciais. Entretanto, têm crescido também as exigências dos consumidores e dos clientes nas compras de bens e serviços. Assim, para se obter bons resultados, muitas competências gerenciais precisam ser desenvolvidas pelas empresas comerciais. Conhecer os clientes, seus desejos e anseios e acompanhar a evolução dos formatos de empresas comerciais são fundamentais também para empresas dos setores atacadistas e varejistas.

Texto complementar

Profissionalização do varejo: uma questão de sobrevivência (ELY, 2001)

Com a globalização crescente e inevitável, a mudança de comportamento do cliente e o avanço da tecnologia estão fazendo com que o varejo passe por uma transformação onde a gestão amadora perde espaço para incorporar a gestão profissional como único e eficaz meio de sobrevivência do negócio. Negócio este que sempre foi tocado com base na intuição (ele é válido) do que com ferramentas de gestão inovadoras para a busca de resultados constantes. O varejo sobreviveu sempre baseando-se que o cliente procurava o estabelecimento para comprar os produtos que necessitava. A realidade atual impõe um novo comportamento, qual seja, precisamos verdadeiramente “caçar” o nosso cliente em todos os lugares, pois está em jogo a sobrevivência do negócio.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

O varejo é, seguramente, a mais antiga atividade econômica existente na humanidade e que ainda hoje ressente-se de profissionalização nesse importante segmento de mercado.

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Essa verdadeira caçada ao cliente pressupõe, do varejo, formas criativas para seduzi-lo a comprar, seja com promoções, preço, qualidade de produtos oferecidos, atendimento eficaz, equipe treinada e preparada, além de estratégias comerciais inovadoras. Acabou-se a época que o lojista alugava uma peça e ali colocava os produtos que pretendia comercializar e esperava o cliente entrar no estabelecimento para aí vender. Essa situação está desaparecendo rapidamente e o lojista que ainda age dessa forma verá seu negócio sucumbir. O varejo necessita, a nosso ver, refletir sobre algumas questões que são vitais ao negócio e que na maioria das vezes não ocorre. Senão vejamos: Foco no negócio Qual é o meu negócio? Comercializar vários itens ou me especializar em alguns? Qual é o meu público consumidor? Possuo o meu planejamento estratégico definido a curto, médio e longo prazo? Sobre o cliente No meu negócio o cliente vem realmente em 1.º lugar? Minha equipe sabe disso? Isso é praticado? O meu cliente sai sempre satisfeito do meu estabelecimento?

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

As necessidades e expectativas do meu cliente são atendidas?

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Neste momento a última reclamação do cliente já foi atendida e solucionada? Sobre o atendimento O atendimento da minha equipe é bom? Ele não deveria ser ótimo? Como são corrigidas as eventuais falhas de atendimento? Ou eu não as vejo? Qual o montante que minha empresa investe no treinamento e qualificação da equipe, ou nunca investi nada em termos de capacitação?

Minha equipe conhece tecnicamente o produto que vende? O que diz o cliente sobre o atendimento recebido? Tenho medido isso? Sobre os preços praticados Os meus preços são os melhores? Acompanho os preços praticados pela concorrência? Os ganhos resultantes de negociação com os fornecedores são realmente repassados ao preço e ao cliente, ou os ganhos ficam para a empresa? Para estabelecer o preço de venda do produto continuo multiplicando por 2, 3 sobre o preço de aquisição? Sei realmente calcular o preço de venda de meus produtos? Sobre as margens praticadas Neste momento qual a margem líquida que meu negócio pratica? Ela é compatível com o atual momento que vivemos? O meu ganho está concentrado no produto ou no financeiro? Ou nos dois? No meu negócio pratico a ideia de ter margens reduzidas e incorporar o conceito de volume de vendas? Sobre o Código de Defesa do Consumidor Eu respeito o Código em meu negócio?

O eventual conflito com o cliente é resolvido internamente ou no Procon? Meu estabelecimento é um assíduo frequentador do Procon? Minha política de comercialização é clara, objetiva e de fácil compreensão por parte do cliente? Sobre os indicadores de desempenho Tomo as decisões com base no feeling ou com base nas informações do meu negócio?

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Minha equipe conhece o Código? Eles já o leram?

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Conheço o Ponto de Equilíbrio do meu negócio? Qual o giro do meu estoque? Qual a participação do custo fixo sobre o faturamento? Qual o custo real de operação do meu negócio? Qual é a participação de cada produto no faturamento total? Neste momento, o prazo médio de pagamento versus o prazo médio de recebimento é compatível? Qual o índice de inadimplência do seu negócio? Está adequado à realidade de mercado? Sobre os fornecedores Existe uma parceria profissional e ética com o fornecedor? O fornecedor cumpre todos os prazos de entrega? A parceria com o fornecedor inclui, por exemplo, a cobrança dos prejuízos das vendas não realizadas por falta de produtos cuja entrega atrasou ou falhou? O fornecedor que oferece produtos de baixa qualidade é retirado do rol de fornecedores?

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Tenho hábito de, mensalmente, enviar por escrito ao fornecedor o número de reclamações recebidas dos clientes de seu produto?

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Sobre a informatização Minha empresa está na internet? Ela é informatizada? Consta dentro do meu planejamento vender produtos pela internet? Quero estar interligado com meus fornecedores a fim de permitir uma eficaz gestão de estoques? Sobre as entidades do setor Minha empresa é associada?

Ser associado é fundamental para o meu negócio? Eu participo das reuniões da entidade? Lembra de quando foi minha última participação? A entidade retribui em termos de consultoria, cursos, palestras e defesa do setor para meu negócio? Eu entendo que participar de reuniões para discutir temas políticos, setoriais e institucionais são importantes para o fortalecimento do segmento e do meu negócio? Será que eu não participo da entidade porque meus concorrentes estão lá? Como se vê, são alguns questionamentos que o empresário do varejo necessita obrigatoriamente refletir, medir e avaliar para que o negócio seja um sucesso. Não é mais possível tomar decisão sem ter informação correta e segura do negócio. É com base nos indicadores de desempenho que podemos tomar decisões preventivas e não agir somente no corretivo.

O empresário precisa conhecer e ser treinado a buscar a informação do seu próprio negócio sob pena do concorrente sair na frente e, no varejo, a velocidade é fundamental. O cliente irá agradecer sem dúvida nenhuma. O caminho está traçado e não permite a volta. Caberá apenas ao varejo mudar sua forma de pensar e gerir o negócio, pois a implementação da profissionalização é absolutamente necessária e urgente. É mudar ou mudar.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Agindo no corretivo não preparamos a empresa para o futuro, pois ficamos o tempo inteiro apagando incêndio e perdemos as oportunidades que vão surgindo no mercado. A postura do varejo necessita mudar urgentemente, pois questões como as que foram elencadas acima são preocupações diárias do empresário que quer ver seu negócio prosperar, mesmo porque os questionamentos apresentados sempre fizeram parte do dia a dia, mas foram relegados a um segundo plano. Em termos de competição acirrada, como estamos enfrentando, possuir os indicadores de desempenho sempre monitorados, medidos, poderá ser diferencial entre o sucesso ou o insucesso do negócio.

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Atividades 1. O varejo passou por grandes mudanças nas últimas décadas que obrigaram as empresas a desenvolver e implantar uma gestão profissional. Cite três fatores que ocasionaram e influenciaram essas mudanças.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

2. Quais as diferenças entre um atacadista e um varejista?

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3. Descreva três funções desempenhadas pelos varejistas e atacadistas.

4. Cite dois formatos de varejos e dois de atacado e suas respectivas características.

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

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Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais Introdução Antes de estabelecer suas estratégias as empresas atacadistas e varejistas precisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é adquirido ao longo do tempo, e as informações precisam ser coletadas e organizadas de modo a auxiliar a formulação de estratégias competitivas. Os gestores e profissionais do comércio utilizam na tomada de decisões muitas informações sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas diversas categorias de produtos ou serviços, assim como as tendências e preferências identificadas. Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quem são os atuais e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, sua pretensões futuras etc. Observa-se que, por sua natureza dinâmica, o varejo e o atacado se transformam sistematicamente, o que torna ainda mais importante o acompanhamento dos movimentos do mercado. O ambiente externo das organizações comerciais traz ainda outras implicações sobre a atuação das empresas do setor. Aspectos tecnológicos, econômicos e político-legais, características socioculturais e as oscilações econômicas também afetam o desempenho mercadológico das empresas em quaisquer localidades. O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os aspectos acima para traçar planos de sucesso. Existem diversos métodos para estudar o ambiente competitivo específico em que as empresas estão inseridas, no entanto, cada empresa muitas vezes adota um próprio modelo. Pode-se verificar neste capítulo as principais variáveis competitivas que afetam os negócios e como os mercados comerciais são analisados.

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O ambiente competitivo Pode parecer simples para uma empresa comercial identificar seus concorrentes, por exemplo, o Carrefour sabe que o Walmart e o Extra são seus principais concorrentes, ou um posto de combustível ou uma padaria de bairro conseguem também identificar quais são as empresas que disputam diretamente os mesmos espaços. Na verdade, porém, a faixa de concorrentes de uma empresa varejista ou atacadista pode ser bem mais ampla. É comum que novas empresas entrem no mercado e roubem clientes de empresas já estabelecidas oferecendo novos formatos de negócios e serviços adicionais. Muitas empresas perceberam que seus concorrentes mais temíveis podem estar comercializando pela internet ou apresentam outros formatos e tipos de lojas ou vendas por atacado. Portanto, a concorrência é costumeiramente um fator crítico importante a ser considerado no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Isso passou a ser ainda mais verdadeiro quando a concorrência passou a ser, além de local, global. Mesmo para empresas comerciais localizadas em cidades pequenas e médias tornou-se irrealista preocupar-se apenas com empresas rivais localizadas somente dentro das fronteiras do país. O termo concorrência global não é apenas um jargão dos negócios internacionais, mas uma realidade do ambiente competitivo.

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

Tipos de concorrência

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Há vários métodos para se avaliar o tipo de concorrência estabelecida. Na visão de Rosenbloom (2002), os gerentes de canal devem considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar sua estratégia de canal. O mesmo autor considera a existência de quatro tipos de concorrência. A figura 1 retrata os tipos de concorrência estabelecida que devem ser investigados no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas.

Competição vertical

Competição intertipos

F

F

F

F

F

A

A

A

A

A

V

V

V

V

V

Competição entre sistemas de canal

F

F

A

A

V

V

(ROSENBLOOM, 2002. Adaptado.)

Competição horizontal

Onde: F = Fabricantes A = Atacadistas V = Varejistas Figura 1 – Tipos de competição.

A concorrência horizontal costuma ser a mais evidente e a mais acompanhada pelos participantes de um setor. Por exemplo, a AmBev produz diversas marcas de cervejas e observa seus concorrentes diretos como a Itaipava e a Kaiser, o Makro concorre horizontalmente com o Atacadão e as lojas de calçados femininos com outras que comercializam itens similares, buscando atender os mesmos clientes-alvo. Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

Já na concorrência vertical os membros de diferentes níveis do canal concorrem entre si, nesse caso atacadistas concorrem com varejistas, atacadistas com fabricantes ou estes com varejistas. A competição em nível vertical aumenta os conflitos entre produtores e comerciantes, o que ocorre principalmente em produtos de distribuição intensiva, ou seja, produtos comercializados por grande número de comerciantes. Com maior número de fabricantes oferecendo produtos pela internet, essa competição se intensificou ainda mais nos últimos anos.

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A competição intertipos ocorre entre empresas no mesmo nível de canal e se diferencia da concorrência horizontal por caracterizar tipos e formatos de negócios diferentes. As organizações mais bem gerenciadas no atacado e varejo dedicam estudos detalhados sobre os novos tipos de organizações comerciais. Por exemplo, se um determinado produto passa a ser comercializado por lojas de descontos e sua aceitação é boa tem-se o efeito na diminuição das vendas do mesmo em loja de departamentos. Outra possível situação que ilustra essa competição verifica-se no crescimento dos shopping centers, localidades onde os consumidores aceitaram bem esse formato, onde ocorreu uma migração de clientes que antes compravam em lojas de rua e passaram a adquirir bens e serviços nos shoppings. Além dos três tipos mencionados, nos tempos atuais cresce a concorrência entre sistemas de canal. Nesse caso, canais inteiros concorrem com canais inteiros, ou seja, trata-se de cadeias coesas e construídas por meio de contratos formais. Há vários exemplos de sistemas de canais tais como franquias, distribuidores e concessionários exclusivos.

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Os quatro tipos de competição citados modificam os espaços conquistados pelas empresas comerciais e devem ser monitorados sistematicamente pelos gestores dessas empresas atacadistas e varejistas. Ideias convencionais sobre revenda e distribuição de produtos podem tornar-se obsoletas rapidamente, por exemplo, há poucos anos sorvetes eram vendidos em sorveterias e supermercados, atualmente o produto pode ser encontrado em papelarias e até em estações de Metrô de grandes cidades. Outro exemplo refere-se ao comércio de telefones celulares, que são encontrados em diversos tipos de formatos varejistas como as lojas próprias, pela internet, em hipermercados, lojas de departamentos e de variedades.

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Conclui-se que as tarefas gerenciais quanto ao acompanhamento dos concorrentes transformou-se em algo muito mais complexo. Assim, a compreensão dos vários tipos de concorrência que afetam os negócios atacadistas e varejistas possibilita uma visão mais abrangente aos gestores quanto ao ambiente competitivo.

Conceito setorial Para Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores são classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferenciação do produto, a presença ou não de barreiras de entrada, a mobilidade e a saída, as estruturas de custos, o grau de integração vertical e o grau de globalização. A maior parte dos setores atacadistas e varejistas enfrenta inúmeros concorrentes que atuam independentemente uns dos outros, no entanto entende-se que há uma

concorrência pura entre os participantes de mercados com essas características. Se uma empresa possui a exclusividade de comercialização em determinada região ela é classificada como monopolista. Quando poucas empresas possuem domínio de determinado mercado têm-se os oligopólios, ou seja, há algum grau de competição, mas apenas entre algumas poucas empresas. Um segundo aspecto do conceito setorial de Kotler (2006) que merece destaque refere-se às barreiras de entrada e de saída. Normalmente os setores atacadistas e varejistas são relativamente fáceis de entrar, já a saída do mercado também costuma ser razoavelmente fácil. Muitas novas empresas comerciais são estabelecidas todos os anos no Brasil, em todos os estados, isso porque há menor necessidade de capital, de economia de escala e de matérias-primas que em outros setores, como o industrial, onde grandes investimentos e tecnologia são vitais para se adentrar no mercado. Do mesmo modo não há grandes barreiras de saída caso a empresa decida mudar ou encerrar as atividades. Quando uma empresa decide encerrar suas atividades ela pode liquidar seus estoques e vender o ponto e as instalações e equipamentos, é claro que muitas vezes com prejuízos quando se compara os preços obtidos com os investimentos realizados. A estrutura de custos de cada instituição varejista influenciará de modo decisivo sua capacidade de se perpetuar nos negócios. Como muitos varejistas vendem os mesmos produtos, a decisão de compra dos consumidores se dá nos preços praticados. A relação entre custos e preços praticados é fundamental para empresas comerciais. A integração vertical refere-se a uma atuação da empresa na cadeia de distribuição dos produtos. Quando uma loja de roupas decide desenhar e fabricar os produtos que vende, ou parte deles, encontra-se um exemplo de integração vertical.

A dinâmica competitiva Um dos aspectos mais interessantes da competição entre empresas refere-se à dinâmica competitiva do mercado em que atuam. Varejistas e atacadistas de sucesso são dinâmicos e rápidos, e as reações dos concorrentes podem destruir estratégias bem formuladas e construídas para serem bem-sucedidas. Quando uma empresa varejista,

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Por último, no conceito setorial, verifica-se o grau de globalização do setor em análise. Até alguns anos atrás a maior parte dos negócios varejistas e atacadistas era apenas regional, ou seja, as empresas atendiam basicamente uma determinada localidade. Em muitos formatos varejistas, atualmente, pode-se observar empresas com presença global como hipermercados, lojas especializadas e redes de lojas de conveniência que possuem investimentos internacionais e já atuam significativamente no Brasil.

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por exemplo, decide expandir seus investimentos com aumento do número de pontos de venda e investimentos mais agressivos em comunicação de marketing ela prevê maiores vendas e consequentemente a recuperação do capital investido. Muitas vezes os concorrentes reagem com diminuição de preços e mais propagandas, tornando a estratégia da concorrência menos ou nada eficaz. É comum nesses casos todos os participantes verem suas margens de lucro diminuídas. O entendimento e o acompanhamento da dinâmica competitiva ocorrem em diversas frentes. Primeiramente pela imitação daqueles que visualizam as boas e criativas iniciativas de empresas varejistas e atacadistas. Um formato de comercialização não pode ser patenteado e, portanto, qualquer boa inovação nesse aspecto pode ser copiado rapidamente. Há também a criação e o desenvolvimento de novos negócios, muitos países incentivam o empreendedorismo, uma vez que esse representa fonte de novos negócios, empregos e impostos. Há, inclusive, órgãos ligados ao governo brasileiro como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) que oferecem vários serviços àqueles que pretendem se estabelecer. Grande número de novas empresas comerciais que se estabeleceram nos últimos anos com apoio do Sebrae, e muitas outras já estabelecidas, capacitaram seus gestores e profissionalizaram seus negócios com apoio desse órgão.

Análise do ambiente externo Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

Em cenários crescentemente competitivos as decisões dos gestores de empresas comerciais devem satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes e dos demais públicos interessados e, simultaneamente, alcançar os resultados que se espera.

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A análise do ambiente externo em que a organização está inserida exige uma visão sistêmica dos negócios e requer profissionais competentes e, em alguns casos, a ajuda de consultores e especialistas. É notório que as empresas são afetadas constantemente pelo ambiente externo. Modificações nas realidades econômicas, políticas ou legais, entre outras, podem influenciar significativamente a rentabilidade das organizações comerciais. Existe uma verdadeira rede de relações ao redor das empresas e esses públicos possuem interesses na atuação e no desenvolvimento das organizações. A qualidade dessas relações interferirá no sucesso organizacional e carecem de acompanhamento contínuo em função de sua natureza dinâmica. A figura 2 aponta alguns dos principais públicos com os quais as organizações interagem, bem como fatores ambientais que também afetam os resultados organizacionais.

O autor.

EMPRESA

Fatores ambientais Político-legal; Econômicos; Socioculturais; Tecnológicos; Ecológicos; Concorrência; Demografia.

Públicos interessados Acionistas; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; Sindicatos; Governo; Comunidade; Concorrentes.

Figura 2 – O ambiente e os públicos interessados das empresas.

As empresas atuam em um ambiente que precisa ser monitorado em função de sua dinâmica e mutável natureza. Qualquer um dos aspectos citados na figura 2 pode afetar favorável ou desfavoravelmente os resultados obtidos e a imagem de uma empresa. A seguir, serão detalhados esses fatores.

Ambiente político-legal

Órgãos governamentais e grupos de pressão como os lobistas interferem em aspectos tributários, regulamentações e regras. Um exemplo refere-se à comercialização de medicamentos, que há grupos varejistas, por exemplo, supermercados interessados em comercializar medicamentos que dispensam receituário médico com a alegação que sua venda acontece no autosserviço das drogarias. Por outro lado, as redes de drogarias e farmácias lutam pela manutenção da lei que proíbe a comercialização desses tipos de produto em outros estabelecimentos, argumentando que a liberação de vendas aumentaria a automedicação pela população. Por enquanto (até meados de 2009) o lobby das redes de drogarias tem sido mais eficaz. Outra transformação originada do ambiente político-legal que interferiu nos negócios de milhares de empresas foi o Código do Direito do Consumidor. Gradual-

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O ambiente político-legal determina uma série de relações entre os governos e as empresas especialmente quanto a impostos, incentivos e regulamentações. Para organizações varejistas e atacadistas o ambiente político-legal tem significativa relevância.

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mente, os consumidores aprendem sobre seus direitos e exigem dos comerciantes o cumprimento das normas ali contidas quanto à validade dos produtos, assistência técnica, eventuais trocas de mercadorias, manual de uso, garantias etc. Desse aspecto originam-se fontes de conflitos entre fabricantes e comerciantes, pois há corresponsabilidade de ambos quanto ao respeito aos itens contidos nesse código. Outro aspecto especial desse ambiente diz respeito à questão tributária. Na formulação da estratégia de organizações varejistas e atacadistas esse aspecto deve ser observado cuidadosamente, uma vez que a rentabilidade do negócio é afetada diretamente.

Ambiente econômico O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas passam pelos estudos pertinentes aos aspectos do ambiente econômico em sua formulação. O ambiente econômico impulsiona os negócios e influencia a saúde das empresas por meio de taxas de juros, inflação, câmbio, concessão de crédito, distribuição de renda, nível de emprego etc. O comércio de forma geral é bastante sensível às oscilações econômicas, épocas de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e serviços supérfluos ou menos necessários, tais como empresas do setor de confecção, tratamento estético e alimentação fora de casa, entretanto, tais atividades sofrem diminuição em épocas de retração.

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Produtos classificados como bens duráveis, tais como móveis, eletrodomésticos, carros e aparelhos eletrônicos têm suas vendas impulsionadas com maiores disponibilidades de crédito e distribuição de renda. Obviamente as estratégias e os investimentos em expansão são mais ambiciosos quando essas variáveis econômicas são favoráveis.

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As taxas de câmbio também afetam significativamente a competitividade de produtos e serviços. Os produtores de vinho nacional, por exemplo, perdem espaço no mercado quando o preço do dólar cai e alavancam suas vendas no mercado doméstico quando essa moeda fica mais valorizada. O efeito é inverso, consequentemente, para as empresas que comercializam vinhos importados.

Ambiente sociocultural O ambiente sociocultural é constituído por pessoas que formam grupos em determinadas regiões geográficas e possuem crenças e valores similares em alguns aspectos. O poder de compra e as preferências das pessoas por estabelecimentos comerciais são direcionados para determinados bens e serviços e tipos de lojas, e não para

outros por influência dos aspectos socioculturais. A visita a centros comerciais planejados como os shopping centers tornou-se um hábito sociocultural nos grandes centros urbanos. Muitos dos gostos e preferências dos consumidores são quase que inconscientes, e os gestores de empresas comerciais precisam investigar os aspectos que interferem para poderem identificar oportunidades de negócios e necessidades de mudanças. As pessoas adquirem visões de si mesmas, das outras pessoas, das organizações, da natureza, de Deus, da sociedade em geral e gastam seus recursos em determinadas lojas, em certa medida, influenciadas por essas visões. Entende-se que o uso de determinados produtos e serviços e a frequência em alguns tipos de estabelecimentos ocasiona a preferência por determinadas marcas e reflete como determinados consumidores querem ser percebidos por si mesmos e pelos outros. A Nike, por exemplo, busca associar seus produtos e a sua marca a pessoas saudáveis, esportistas e vencedoras. Qualquer organização que comercialize seus produtos deve construir um atendimento aos clientes-alvo que atenda essas expectativas, a própria Nike se certifica e avalia como os consumidores de seus produtos são atendidos pelos varejistas. Embora os valores culturais sejam enraizados na sociedade, e passem dos pais para os filhos, eles normalmente sofrem alterações com o tempo. Estilos de roupas, acessórios, cortes de cabelo e modos de se divertir mudaram nas últimas décadas ocasionando conflitos entre as gerações e mudanças no comportamento de consumo, aspectos esses que os gestores ponderam para conquistar e fidelizar clientes.

Ambiente tecnológico

Além de oferecerem novos produtos e serviços, rapidamente as novas tecnologias modificam a forma como as pessoas realizam as suas compras. O crescimento do comércio eletrônico representa um exemplo evidente de como esse processo vem ocorrendo. Os efeitos das novas tecnologias também podem afetar os negócios varejistas e atacadistas positiva ou negativamente. A facilidade de reprodução de mídias prejudicou o mercado fonográfico em função da pirataria, embora outros aspectos devam ser analisados, tal facilidade foi decisiva para a queda nas vendas de CDs e DVDs em lojas especializadas desse setor. Diversas empresas varejistas encerraram suas atividades em função dessa mudança tecnológica.

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Notadamente, a tecnologia tem ocasionado inúmeras transformações na sociedade, na vida das pessoas e nas empresas. Tais mudanças acontecem tão velozmente que algumas das organizações comerciais apresentam muita dificuldade em acompanhar.

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Outros mercados, por outro lado, são criados como o comércio de peças e assessórios de informática. Nesse caso os efeitos são positivos pela geração de empregos e pelas oportunidades na criação de novos formatos de loja. As novas tecnologias também interferem no crescimento da economia. A possibilidade de comprar produtos e serviços pela internet impacta tanto no comércio entre empresas quanto no varejo especializado em atender o cliente final. Se uma empresa comercializa eletrodomésticos e está estabelecida em uma cidade do interior onde há pouca concorrência, ela pode perder espaço para grandes varejistas eletrônicos que possuem logística capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes centros. Nesse exemplo, os profissionais das áreas de tecnologia e de logística ganham espaço, enquanto vendedores de lojas varejistas perdem. Ademais, o lojista estabelecido na pequena cidade passa a enfrentar muitos novos concorrentes que vendem seus produtos de modo virtual. Os gestores dessas empresas precisam se preparar e criar estratégias para essa nova realidade. Observa-se, por meio desse exemplo, que a competitividade aumentou drasticamente com as novas tecnologias. A internet possibilitou a realização de pesquisas de preço e características de produtos antes de sua aquisição de modo prático e rápido. Assim, para crescer e obter a preferência dos clientes as empresas precisarão atuar produtivamente e com estratégias eficazes, uma vez que os clientes possuem mais informações e, por consequência, maior capacidade de negociação do que a anos atrás. Embora isso já seja realidade a tendência é a sua intensificação com a massificação do uso de computadores e os investimentos realizados em busca das transações virtuais mais seguras.

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Ambiente natural

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A variável ecológica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento global, o crescente aumento da poluição e as mudanças climáticas ganharam espaço no cenário político mundial e as organizações sofrem pressão da sociedade por mudanças na coleta de lixo, programas de reciclagem, diminuição dos desperdícios e otimização dos recursos naturais usados. As empresas atacadistas e varejistas fazem parte desse contexto destacadamente. Nos dias atuais os impactos ocasionados pelo aquecimento global na mudança do clima e a percepção do perigo que envolve a poluição do ar e da água ganharam da mídia um espaço maior. A sociedade de modo geral está mais atenta às observações dos ambientalistas e especialistas em meio ambiente. Esse ambiente, assim como os outros, também é influenciado pelas novas tecnologias e por novas leis. Os varejistas, por exemplo, precisaram criar coletas de lixo seletivo e são pressionados a destinar grandes investimentos para diminuição da poluição causada pela operação de suas lojas.

Outro aspecto pertinente ao ambiente ecológico refere-se à escassez dos recursos naturais. O uso inteligente da água e das diversas matérias-primas naturais passou a ser uma exigência na sociedade contemporânea. Entende-se, assim, que ao desenvolver ofertas de produtos e serviços tornou-se necessária a análise do impacto e dos fatores ambientais causados pelo mesmo. A tendência para aspectos ecológicos é de intensificação da pressão de ambientalistas e a reputação dos estabelecimentos comerciais de suas respectivas marcas será afetada pelo grau de responsabilidade ambiental. A importância da sustentabilidade parece eminente e irreversível no século XXI.

Ambiente demográfico Para as empresas comerciais, estudar as características da população é preponderante. Compreender o crescimento da população nas diversas regiões, a distribuição de renda e o grau de escolaridade afetam a comercialização de diversos produtos e serviços. É importante para os comerciantes de brinquedos, por exemplo, acompanhar as taxas de natalidade e o número de casais que não pretende ter filhos. O envelhecimento da população favorece a venda de produtos e serviços para os idosos, mas requer preocupações daqueles que administram carteiras de planos de saúde e previdência privada e social. Como a demografia diz respeito às características de uma determinada população, vários são os fatores observados com o propósito de se trabalhar variedade de produtos e serviços, preços praticados, condições de pagamento etc.

Públicos interessados ou stakeholders A outra vertente da figura 2 apresenta os públicos interessados na empresa que são os stakeholders. Stakeholder é uma palavra da língua inglesa que significa público interessado. As forças ambientais demonstram que as empresas de sucesso precisarão, cada vez mais, estreitar suas relações com os diversos públicos. Trata-se de olhar estrategicamente para os mesmos estabelecendo uma interdependência positiva. Como existem interesses conflitantes, a capacidade gerencial poderá representar todo o diferencial.

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Alguns aspectos da análise de variáveis demográficas são: número de homens e de mulheres, ocupação e tipos de trabalho que as pessoas executam, número de mulheres que trabalham fora, evolução das faixas etárias, número de pessoas em cada classe social, mobilidade de pessoas nas classes sociais, evolução do salário médio recebido pelos trabalhadores etc.

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Os acionistas e os funcionários se interessam por motivos óbvios. Os primeiros investem e querem obter retorno satisfatório, entretanto seus ativos aumentam ou diminuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim, eles monitoram os balanços e demais indicadores para acompanhar a evolução e a performance da organização. Quando a empresa é familiar os interesses acima serão defendidos pela família, no entanto, quando a empresa abre seu capital são os acionistas que acompanharão o seu desempenho. Considerando o ambiente crescentemente competitivo, as empresas comerciais precisam de funcionários que alavanquem seus negócios e executem suas atividades com competência. Por outro lado, os funcionários buscam atingir objetivos profissionais atuando em empresas idôneas e de sucesso. De fato, empresas atacadistas e varejistas alcançarão bons resultados por meio da competência das pessoas que trabalham nela. É preciso uma comunicação eficiente e um relacionamento amistoso com os colaboradores para efetivação de uma boa gestão de empresas comerciais.

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Os fornecedores de empresas comerciais crescem junto com a prosperidade das empresas atacadistas e varejistas, e os clientes esperam que seus desejos e necessidades sejam atendidos a preços justos, segundo a sua perspectiva. Em outras palavras, existe uma interdependência muito grande entre as empresas industriais e as empresas comerciais. Quando uma loja de material de construção ganha mercado seus fornecedores mais importantes crescem junto, assim como os fornecedores destes, o mesmo acontece quando perdem espaço, ou seja, todos são afetados de alguma forma. Esse exemplo fica mais evidente ao considerar um sistema de franquias, vejamos a expansão da rede O Boticário, que atua no setor de perfumaria e cosméticos, incrementando significativamente os resultados dos seus fornecedores e franqueados.

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Outro público que acompanha os negócios da empresa são os sindicatos. São eles que defendem os interesses dos funcionários que buscam continuidade do emprego, melhores salários e condições de trabalho. Estabelecer canais de comunicação com os sindicatos é tarefa importante uma vez que a reputação da empresa pode ser atingida quando os sindicatos entram em colisão agressiva com as empresas. Nos Estados Unidos a rede Walmart enfrentou, nos primeiros anos do século XXI, várias ações de funcionários e ex-funcionários em função de má negociação com os sindicatos ligados ao comércio. O governo é o agente que mantém a ordem e as regras e espera receber os impostos conforme manda a lei. Também é o governo que acompanha a evolução das empresas em função dos efeitos que recaem na sociedade como um todo, tais como a manutenção de emprego e o aumento da massa salarial.

A comunidade também acompanha as organizações, pois ela convive com as empresas que se instalam em suas localidades, gerando renda e emprego, impostos para a prefeitura ou podendo gerar poluição etc. A imagem e a reputação das empresas também são influenciadas pelas relações que estas mantêm com a comunidade. Esse aspecto é particularmente importante para as empresas varejistas e atacadistas, pois boa parte delas participa da comunidade em que está inserida e mantém sua base de clientes junto a essa mesma comunidade. Como já citado neste capítulo, acompanhar os passos dos concorrentes é tarefa importante no gerenciamento do atacado e do varejo. Acrescenta-se que os concorrentes acompanham o desempenho setorial e estabelecem relações entre si. Existem inúmeras entidades patronais e sindicatos profissionais que defendem os interesses dos diversos setores comerciais. A concorrência deve ser encarada como saudável e ser bem-vinda com benefícios para os clientes e para o comércio em geral. No entanto, deve haver cuidado para que ela não seja predatória, de modo a prejudicar a rentabilidade do setor.

Conclusão Aumentou a complexidade do gerenciamento de empresas varejistas e atacadistas nas últimas décadas, isso aconteceu em função das transformações dos negócios, da concorrência, dos clientes e da sociedade como um todo. Nos dias atuais não há mais espaço para uma gestão amadora. Observa-se que há vários tipos de concorrência a serem acompanhados pelos gestores e a dinâmica do mercado indica que todos devem estar preparados para mudanças e transformações.

Trata-se de muitos aspectos importantes que afetam os negócios varejistas e atacadistas diretamente. De modo geral, os gestores de sucesso levam em consideração e trabalham para atender as expectativas de todos os públicos que possuem algum interesse na organização.

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

Além dos concorrentes, os gestores de empresas comerciais conseguirão melhor performance se conhecerem e souberem agir considerando as diversas variáveis do macroambiente.

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Texto complementar

Uma nova forma de analisar o mercado (DIAS, 2009)

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

Entender o mercado e atuar de forma eficiente significa analisar as necessidades dos consumidores e isso passou a ser mais difícil e complexo que nunca. Essa análise passou a considerar vários elementos sob uma nova ótica: o fato de não existirem mais as ’longas distâncias’, ‘aldeias remotas’ ou ‘cidades do interior’. As informações voam e essa nova proximidade permite que qualquer conceito vá a qualquer lugar. Não importa se sua empresa está em Roma ou em Taubaté. Os consumidores dessas duas cidades veem, ouvem, leem e compram praticamente as mesmas coisas. Com essa nova ordem nasceu a hipercompetitividade, ou seja, a competição sem limites ou regras, é o vale tudo do mercado. Diante de novos conceitos, duas mudanças expressivas acontecem sem que muitas empresas percebam.

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A primeira é que o consumidor altera seu julgamento sobre padrões antigos, com os quais conviveu por muito tempo. Essa alteração de padrões gera uma mudança imediata na demanda. Gera comparações e cria expectativas que as empresas não tem como responder na velocidade necessária, causando frustração e conduzindo os consumidores para a concorrência. O importante é saber que não será possível responder às expectativas mesmo que sua empresa seja uma grande multinacional. Isso significaria redesenhar processos, reinventar produtos e treinar pessoas, ou seja, muito demorado. A única forma de não frustrar o consumidor é se antecipar a ele, percebendo as mudanças antes que ele o faça. Quando a empresa consegue perceber que um padrão está prestes a mudar e apresenta o novo conceito ao consumidor, consegue o tão desejado e badalado efeito: surpreender o cliente. Estamos falando de novas formas de vender, de embalagens criativas, serviços que poupam tempo, lojas com ambientes diferentes e atendimento que não seja enrolação.

A segunda é o desejo por uma quantidade infinita de produtos. Essa é uma tendência global que também aumenta as expectativas do consumidor, que atualmente não consegue escolher sem ter inúmeras opções do mesmo produto. É a época do tem muito de tudo. Centenas de xampus, dezenas de carros, milhares de biscoitos. Tornou-se muito difícil ser percebido como diferente. Não gaste tempo demais tentando bolar uma diferenciação absurda. Faça o óbvio de forma profissional e incrivelmente bem feita. Surpreender os clientes pode ser mais fácil do que parece. Como essas conclusões podem ajudar de forma prática, no dia a dia da loja? Muito simples. Sua loja tem que seguir uma regra global: não contrarie nenhuma nova tendência e não fira ou ignore nenhum novo padrão. Traduzindo para varejês significa: 1. Tenha espaço, os clientes detestam ficar apertados. Os espaços do futuro são amplos. A sensação de conforto está cada vez mais baseada em amplidão. 2. Tenha uma loja cheia de produtos, o contrário é morte certa. Prateleiras com poucos produtos lembram lugares falidos e dão ar melancólico ao ambiente. Não subestime esse aspecto. 3. Tenha uma loja iluminada e limpa, essa é uma das exigências mais fortes atualmente. Iluminação exige um trabalho profissional e detalhado e limpeza passou a ser pré-requisito para formação de uma imagem positiva.

5. Tenha uma forma fácil e rápida de receber. Depois que decide a compra, o cliente quer sair logo. Não tem nada mais irritante que um computador que em vez de tornar tudo mais rápido torna tudo mais lento! Siga esses cinco passos e procure observar os novos padrões que o mercado impõe. Se você quer permanecer no mercado, perceba-os antes dos consumidores. Boas vendas!

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

4. Tenha vendedores que gostem de gente, que olhem para os clientes tentando realmente agradá-los, que passem a impressão de que realmente gostariam que ele voltasse. O mundo anda áspero. Faça da sua loja uma ilha de simpatia. Vai dar certo!

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Atividades

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

1. Explique a diferença entre competição horizontal e vertical nos canais de distribuição.

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2. Explique como as barreiras de entradas e saídas afetam os negócios atacadistas e varejistas.

3. Considerando-se o ambiente externo, cite três fatores ambientais que afetam o desempenho de empresas varejistas e atacadistas.

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais

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Comportamento do cliente e do consumidor Introdução O sucesso de empresas comerciais passa necessariamente pela satisfação dos clientes. Os estudos sobre empresas de bom desempenho recomendam que desde a concepção da ideia da loja ou formato comercial os clientes devem ser ouvidos, estudados e entendidos. Muitos autores diferenciam as palavras cliente e consumidor. Em geral, os fabricantes utilizam o termo cliente para referir-se a compradores empresariais, atacadistas e varejistas, enquanto a palavra consumidor faz referência aos indivíduos e compradores domiciliares. Compreender como as pessoas se comportam, o que valorizam, que lugares preferem frequentar, as circunstâncias e quanto estão dispostos a gastar em categorias de produtos e serviços específicas carecem de uma investigação sistemática. É importante lembrar que as pessoas mudam ao longo do tempo e são influenciadas pela moda e por novas tendências e tecnologias. Embora muitos administradores de empresas comerciais afirmem trabalhar para satisfação dos clientes, são poucas as organizações que de fato os conhecem com a profundidade necessária. Para satisfazer as pessoas, primeiramente é preciso conhecê-las. O conhecimento do cliente implica em ao menos identificar seus valores, preferências, preconceitos, crenças e prioridades. A busca pela satisfação dos clientes é um processo que provavelmente nunca terminará devido às oscilações existentes quanto àquilo que os clientes procuram no processo de consumo. São comuns, também, os casos em que empresas atendem de modo padronizado clientes com motivações totalmente diferentes. Saber interagir com clientes e consumidores que possuem motivações distintas exige competências que muitas empresas atacadistas e varejistas ainda não conseguiram desenvolver. A investigação que engloba o maior número de detalhes possíveis

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sobre os clientes pode gerar informações significativas para a gestão das organizações e proporcionar subsídios para decisões que de fato aumentem a satisfação dos clientes.

O comportamento do consumidor Os varejistas precisam estudar o comportamento do consumidor, pois as decisões de compra ocorrem cada vez mais nos pontos de venda. O comportamento do consumidor implica no estudo da unidade compradora, considerando suas atividades físicas, mentais e emocionais envolvidas na seleção, compra e uso de serviços e produtos. As forças que impulsionam o consumidor evoluem em ritmo muito rápido. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), o campo do comportamento do consumidor envolve o estudo de indivíduos, grupos ou organizações e o processo que eles usam para selecionar, obter, usar e dispor de produtos, serviços, experiências ou ideias para satisfazer necessidades e o impacto que esses processos têm sobre o consumidor e a sociedade.

Comportamento do cliente e do consumidor

Essa definição é ampla e demonstra a complexidade do trabalho que examina influências diretas e indiretas sobre as decisões de consumo. Na prática, entender e interpretar as vontades dos clientes e consumidores é difícil, uma vez que além dos comportamentos conscientes há inúmeros inconscientes que os próprios consumidores apresentam dificuldades em explicar.

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Estudar o consumidor é estudar o ser humano, toda a complexidade de seu comportamento e suas manifestações. Segundo Aranovich, Proença e Vinic (2006), a teoria econômica apresenta alguns princípios como os desejos e necessidades dos consumidores que são ilimitados, não podendo ser satisfeitos por completo. Considerando a complexidade desse processo, o consumidor tende a escolher a alternativa que maximize sua satisfação. Os mesmos autores observam, ainda, que torna-se relevante a investigação das influências que atuam sobre os clientes no processo de compra.

Influências sobre o comportamento do consumidor As decisões de compra dos consumidores sofrem ampla influência de diversos fatores, tanto internos quanto externos. As influências internas dizem respeito à percepção, aprendizado, memória, personalidade, emoções e atitudes. Enquanto as influências externas podem ser divididas em cultura, fatores demográficos, grupos de referência, família e atividades de marketing.

Influências externas Cultura/subcultura Fatores demográficos Grupos de referência Família Atividades de marketing

Processo de decisão Experiências e compras Reconhecimento da necessidade

Autoimagem e estilo de vida

Busca de informações

(HAWKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007)

A figura 1 apresenta os tipos de influências e como se apresenta o processo de compras.

Avaliação de alternativas Influências internas Escolha da loja e compra

Percepção Aprendizado Memória Personalidade Emoções Atitudes

Pós-compra

Experiências e compras Figura 1 – Tipos de influências identificadas no processo de compra.

Dentro dessa variável acima existe uma subcultura que refere-se a aspectos específicos de cultura. No Brasil, devido à grande extensão geográfica e à heterogeneidade da população, há diversos produtos consumidos em determinadas localidades que são ignorados em outras, por exemplo, o chimarrão é consumido apenas no sul do país. Os atacadistas e varejistas precisam estar atentos a essas peculiaridades no processo de satisfação dos clientes. Já os fatores demográficos estão relacionados às características da população. Observa-se que no Brasil o tamanho das famílias vem diminuindo, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) o censo demográfico 2000 apresenta a família brasileira constituída por 3,5 pessoas, em média, no censo de 1990 esse número foi

Comportamento do cliente e do consumidor

Os valores culturais incluem crenças, moral, hábitos e costumes vivenciados pelas pessoas quando vivem em sociedade. Por exemplo, no Brasil é tradicional consumir pizza de mozarela, nos Estados Unidos os consumidores preferem o pepperoni, na Inglaterra preferem atum e milho, na Austrália ovos e na Guatemala feijão preto.

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de 3,9 pessoas. O mesmo censo informou que 26,7% das famílias passaram a ser chefiadas por mulheres, outro dado, 9% da população era composta por pessoas com mais de 60 anos, esse percentual deve aumentar ainda mais nos próximos levantamentos. Tais informações enriquecem as análises das empresas comerciais na medida em que elas precisam atender consumidores com características que vão se modificando com o passar do tempo. Outra influência externa que afeta as decisões dos consumidores vem dos grupos aos quais eles participam. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), um grupo de referência é um grupo cujas perspectivas ou valores presumidos são utilizados por um indivíduo como base para seu comportamento atual. Trata-se, em outras palavras, de um guia para o comportamento das pessoas em situações específicas e podem ser classificados por meio de diversas variáveis tais como associações, laços sociais, tipos de contato e atração. Essas afinidades levam os consumidores à compra de produtos e a frequencia de estabelecimentos simpáticos a tais grupos. Alguns varejistas identificam oportunidades ligadas a grupos de referência e se tornam, inclusive, ponto de encontro para os indivíduos pertencentes a essas comunidades. Para desenvolver programas de varejo eficientes os comerciantes precisam compreender como as famílias tomam decisões de compra e como seus membros influenciam uns aos outros. Pesquisas apontam, por exemplo, que as mulheres normalmente têm autoridade nas decisões de compras rotineiras, já as crianças interferem nas marcas e produtos escolhidos e os homens costumam decidir sobre investimentos e serviços financeiros. Ademais, os membros da família influenciam uns aos outros em produtos como roupas e acessórios.

Comportamento do cliente e do consumidor

As atividades de marketing como propagandas, merchandising, vendas pessoais e promoções de vendas também interferem nas decisões de compra. Essas influências externas recaem sobre os consumidores sistematicamente.

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A análise do comportamento dos consumidores investiga também como se dá a reflexão interna do indivíduo. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), a percepção é um processo que começa com a exposição e a atenção do consumidor aos estímulos de marketing e termina com a interpretação do consumidor. Em última instância a percepção é única, uma vez que essa interpretação possui aspectos subjetivos. Os gestores de empresas atacadistas e varejistas trabalham detalhadamente tais aspectos, por exemplo, na exposição de produtos têm-se os estímulos sensoriais que levarão muitas vezes os consumidores à compra, desse fato verifica-se a crescente importância do ambiente interno das lojas. O aprendizado é essencial no processo de consumo, pois a construção de valores, crenças e atitudes dos consumidores ocorre sob interferência direta do aprendizado.

As empresas comerciais de sucesso carregam boas recordações de seus clientes quanto à experiência de compras em suas lojas, isso acontece quando a empresa consegue reter clientes em função da satisfação repetida quanto à experiência de sua compra. Trata-se de um ciclo virtuoso que se alimenta de bons contatos e relações amistosas e positivas. Quando, ao contrário, entrar em um estabelecimento comercial torna-se algo penoso, os consumidores tendem a evitar essa experiência o máximo possível. A memória relaciona-se diretamente com o aprendizado, pois se refere àquilo que fica registrado no indivíduo, neste caso a satisfação atendida quanto à compra. A personalidade para Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) é composta das tendências de resposta características de um indivíduo em situações semelhantes. A personalidade diz respeito a atributos tais como extrovertido, agressivo, competitivo etc. De acordo com esses traços muitas escolhas dos consumidores podem ser estabelecidas, por exemplo, pessoas tímidas podem comprar roupas tradicionais de cores menos chamativas em função de sua personalidade. As emoções são vinculadas às motivações e à personalidade dos indivíduos, muitos comerciantes e vendedores utilizam-se de apelos emocionais para conquistar e fidelizar clientes e, em muitos casos, conseguem desenvolver uma imagem positiva de sua marca. As atitudes são predisposições para reagir de determinado modo em circunstâncias semelhantes. O bom desempenho de um varejista ao longo do tempo gera atitudes favoráveis em seus clientes, ou seja, influencia aquilo que o cliente pensa e sente em relação ao mesmo. Quando o pensamento e o sentimento são positivos a ação acontece, nesse exemplo o consumidor volta a adquirir produtos nessa loja. Como mostrou a figura 1, compreendidas as influências internas e externas, os gestores varejistas e atacadistas devem investigar a autoimagem e o estilo de vida de seus clientes-alvo.

O estilo de vida diz essencialmente como uma pessoa vive e influencia fortemente seus hábitos de consumo, por exemplo, pessoas esportistas e vegetarianas compram produtos e frequentam estabelecimentos comerciais diferentes de indivíduos sedentários e apreciadores de carne. Sabe-se que grandes hipermercados oferecem produtos para ambos os públicos, mas a maioria dos varejistas que atende um público não atende o outro. Na realidade, as organizações varejistas utilizam os estudos sobre os estilos de vida para segmentar e enfocar mercados específicos. Empreendedores alcançam bons resultados quando executam esse trabalho com eficácia.

Comportamento do cliente e do consumidor

Na autoimagem os clientes apresentam aquilo que pensam e sentem sobre si mesmos. Essa autoimagem apresenta relações entre as características, metas, realizações e desejos das pessoas.

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Os aspectos relacionados às decisões de compra e apresentados na figura 1 serão detalhados no item a seguir.

O processo de compra Compreender as etapas para o processo de compra é útil para empresas comerciais estabelecerem suas estratégias. Há dois importantes processos nessa investigação, sendo um a seleção de um varejista ou atacadista e outro a compra da mercadoria.

Comportamento do cliente e do consumidor

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Estágios

Seleção da loja

Seleção do produto

Necessidade

Reconhecimento da necessidade

Reconhecimento da necessidade

Informações

Busca de informações sobre os varejistas

Busca de informações sobre os produtos

Avaliação de alternativas

Avaliação dos varejistas

Avaliação dos produtos

Escolha

Seleção de um varejista

Seleção dos produtos

Visita a uma loja ou a um site, ou catálogo

Compra dos produtos

Avaliação pós-compra Figura 2.

O consumo tem início com a identificação por parte do cliente de uma necessidade ou desejo. Quando as mulheres passaram a trabalhar fora percebeu-se diversas necessidades em função do menor tempo disponível para os afazeres da casa, em consequência disso aumentou, por exemplo, a demanda por serviços de lavanderias especializadas em atendimento residencial. Os empreendedores que percebem mais rapidamente um aumento de demanda como essa tendem a ocupar os melhores espaços existentes em um novo mercado.

(LEVY; WEITZ, 2000)

A figura 2 apresenta os estágios do processo de compra na visão de Levy e Weitz.

Muitos outros exemplos podem ser citados com a mudança do comportamento da mulher em função das mudanças relacionadas ao próprio modo de vida feminino como: roupas e acessórios, alimentação fora do lar, produtos e embalagens mais práticos etc. Todos esses aspectos dizem respeito ao reconhecimento de necessidades das mulheres quando inseridas no mercado de trabalho. A criação e o desenvolvimento de produtos e serviços estão fortemente relacionados com essas necessidades e desejos dos clientes. No mercado organizacional também existem muitos casos dessa relação, por exemplo, o aumento da competição no mercado hoteleiro exigiu dos administradores de hotéis uma concentração maior de esforços focados em sua atividade principal, que é oferecer o máximo de valor para seus hóspedes, devido a essa concentração de esforços os hotéis criaram parcerias com outras empresas como as lavanderias industriais, que passaram a prestar esse serviço para hotéis em função dessa nova realidade de mercado. Situação similar foi vivenciada pelo setor hospitalar e não somente em relação à lavanderia, mas também em funções como limpeza, segurança e refeições. Quando o consumidor sente uma necessidade ou um desejo ele vai buscar informações que podem ser obtidas de várias maneiras. A quantidade de informações e as fontes variam dependendo da situação e da importância da compra para os clientes.

Na avaliação de alternativas os clientes examinam as informações coletadas e selecionam aquelas que atendem mais as suas preferências e necessidades. Isso se dá com base em critérios muitas vezes subjetivos e fundamentados em atributos que variam de produto para produto e de loja para loja. A seguir, alguns dos principais atributos analisados por clientes na escolha de lojas varejistas: Variedade de produtos. Ofertas e promoções.

Comportamento do cliente e do consumidor

Quando um novo funcionário é contratado para atuar em uma empresa estabelecida em uma localidade desconhecida, os colegas de trabalho indicam restaurantes, bares, agências de correio etc. A indicação é uma poderosa fonte de informação usada pelos clientes e pouco controlada pelas organizações. É importante destacar que alguns comerciantes perdem negócios por falta de indicações ou comentários negativos. No processo de escolha de uma universidade, um candidato pode ser fortemente influenciado por um comentário ruim de um ex-aluno, observa-se ainda que os gestores da universidade desconhecem esses comentários e não conseguem controlar essas influências e, portanto, não podem agir para modificar essa percepção. O mesmo pode ocorrer em uma loja de roupas, uma papelaria de bairro, um atacadista de produtos químicos, entre outros.

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Estacionamento. Localização. Política de preços. Formas de pagamento. Layout e espaço físico. Limpeza. Atendimento. Organização. Tamanho da loja. Atmosfera da loja. Confiança no estabelecimento. Ressalta-se que o peso da importância dos atributos citados varia de cliente para cliente e apresentam relevância diferente. Para um cliente que vai ao estabelecimento de carro o estacionamento possui uma importância maior quando o comparamos com o cliente que está nas redondezas e vai caminhando. A escolha das alternativas para os clientes acontece em um processo natural, e as análises muitas vezes não são profundas, ao contrário, surgem automaticamente. Para serem as escolhidas pelos clientes, as empresas comerciais devem obter as seguintes informações:

Comportamento do cliente e do consumidor

Quais são as lojas alternativas consideradas pelos clientes?

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Quais são os atributos e benefícios que os clientes mais valorizam na escolha da loja? Qual é o desempenho das diversas lojas? A avaliação pós-compra apresenta sinais da satisfação dos clientes quanto à experiência de compra em um atacadista ou varejista. Observa-se que essa avaliação torna-se parte das informações internas dos clientes e afetarão suas futuras escolhas, seja positiva ou negativamente. As ações corretivas também poderão ser adotadas quando a organização detectar pontos a serem melhorados. Os gestores devem criar então canais formais e informais de comunicação com os clientes após a experiência de consumo.

Diferenças entre comércios e serviços segundo o grau de contato Entende-se por encontro de serviços o período de tempo em que há interação direta com o cliente. Em muitos processos de compra os clientes fazem parte do processo e sua própria participação determinará o êxito ou fracasso da experiência, por exemplo, ao frequentar um curso de especialização o desempenho dos estudantes dependerá em grande medida de seu próprio esforço. Outros serviços, no entanto, podem ser desempenhados sem grandes contatos com os clientes, exemplo, um corretor de seguros pode prestar serviços aos seus clientes mantendo com os mesmos apenas contatos esporádicos. O mesmo acontece com alguns atacadistas, onde as prioridades na gestão de empresas comerciais serão influenciadas pelo grau de contato com os clientes e consumidores. Comercialização de produtos e serviços de alto contato ocorre quando as empresas e os clientes permanecem longos períodos juntos e mantém alto grau de interação como lojas de departamentos, varejos e atacados de autosserviço e centros de compras. Já a comercialização de produtos e serviços de baixo contato, ao contrário, são consumidos sem que haja necessidade de muitas interações, exemplo, seguros, operadoras de celular, comércio eletrônico, operadoras de televisão a cabo e atacadistas de balcão. A tabela 1 apresenta, em linhas gerais, possíveis diferenças nas decisões quando os produtos e serviços apresentam muito ou pouco contato.

Diferenças nas decisões (atributos)

Serviços de muito contato

Serviços de pouco contato

Devem estar perto dos clientes Devem atender a produção e a e acomodar expectativas físicas e operação do processo de compsicológicas. pra.

Projeto do processo

O processo de atendimento tem O cliente não está diretamente efeito imediato no cliente. envolvido no processo.

Cronograma

O cliente precisa ser acomodado O cliente está atento às datas de e faz parte do consumo. término e de entrega.

Planejamento

Não há possibilidade de armaze- É possível acumular pedidos, se namento dos pedidos de com- necessário. pra.

Funcionários

Possuem papel significativo, pois Habilidades técnicas são mais interagem com os clientes e com importantes do que de atendio público. mento.

Comportamento do cliente e do consumidor

Quanto às instalações

(HOFFMAN; BATESON, 2003. Adaptado.)

Tabela 1

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Diferenças nas decisões (atributos)

Serviços de muito contato

Serviços de pouco contato

Controle de qualidade

Podem variar, pois muitas vezes a Os padrões são mensuráveis e vaavaliação é dos clientes na loja. riam menos.

Tempo

São flexíveis, pois dependem das Os padrões podem ser limitados. necessidades do cliente.

Capacidade

Deve ser ajustada de acordo com É possível ajustes para níveis méa demanda. dios de demanda.

Compreende-se a tabela 1 ao considerar alguns exemplos como as empresas de serviços de manutenção e reparos que são tipicamente de baixo contato, pois quando o cliente leva seu carro a uma oficina mecânica o mesmo preocupa-se basicamente com a correta prestação de serviço (parte técnica) e com o término do serviço (prazo de entrega). A instalação possui uma importância relativa menor e os processos internos da oficina normalmente não interessam ao cliente, como também há pouco contato com os funcionários. O oposto do exemplo acima é a prestação de serviços hospitalares em que ocorrem muitas interações entre os pacientes e os funcionários da empresa. O tempo de espera e de atendimento influenciam diretamente a satisfação ou a insatisfação do paciente. A capacidade de atendimento possui limites e os pacientes precisam necessariamente de acomodação, a instalação será avaliada e terá um efeito físico e psicológico para o público. Nota-se, então, que a análise do grau de contato do cliente com a organização de serviços precisa ser ponderada com profundidade no planejamento e na implementação da estratégia. Essa avaliação apresentará aos administradores o valor que os clientes dão aos atributos específicos do serviço prestado em análise.

Comportamento do cliente e do consumidor

As expectativas dos clientes

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Os serviços contratados pelos clientes invariavelmente geram expectativas nos mesmos. A compreensão daquilo que os clientes esperam é preponderante para a oferta de produtos e serviços. Normalmente os administradores possuem um entendimento sobre as expectativas dos clientes, mas em mercados crescentemente competitivos torna-se fundamental aprofundar os estudos acerca daquilo que os consumidores valorizam em relação ao processo de compra. Expectativas estão relacionadas com desejos e esperanças, ao escolher uma loja o cliente tem em mente alguns padrões daquilo que entende como adequado naquilo que procura, entretanto, podem existir lacunas entre aquilo que o cliente espera e aquilo que o cliente entende como mínimo adequado.

Quando um consumidor vai a uma loja de material de construção, por exemplo, ele carrega uma série de necessidades quanto àquilo que precisa, tais necessidades implicam em desejos relacionados a atendimento, opções de produtos, formas de pagamento etc. Ao concluir sua experiência de consumo é possível que nem tudo o que foi esperado tenha sido de fato atingido, aliás, é bem provável que isso ocorra. Algumas experiências podem ter sido positivas e outras nem tanto, há uma zona de tolerância para os clientes quanto à fila, demora no atendimento, falta de estoques etc. A tolerância refere-se à diferença entre o que se espera e aquilo que o cliente julga como ao menos adequado. Essa verificação torna-se mais complexa para o gestor empresarial quando surgem outras variáveis, por exemplo, as expectativas e desejos dos clientes são iguais para todos os comerciantes de um setor? Normalmente não, pois um cliente poderá ter alta expectativa em relação a um supermercado famoso e de grande porte e ser mais tolerante com um de menor porte. Esses sentimentos influenciarão as promessas realizadas pelas propagandas e divulgação em geral, os preços praticados, experiências anteriores e imagem da organização, entre outros. Essas diferenças são evidenciadas pelas empresas através de seus respectivos posicionamentos no mercado. Uma maior ou menor tolerância depende da variação aceitável pelo cliente, essa variação também será influenciada pela situação. Por exemplo, em uma drogaria o cliente poderá tolerar alguns minutos de fila no caixa, mas quando é atendido em tempo rápido o cliente sente-se satisfeito, caso contrário, se a demora para atendê-lo for superior a esse tempo tal cliente tende a ficar progressivamente insatisfeito. Nesse caso, a partir de certo momento, cada minuto adicional na fila aumentará a insatisfação do cliente.

Ao monitorar a tolerância dos clientes os gestores de empresas comerciais conseguem acompanhar a percepção quanto ao grau de satisfação dos mesmos. Outro desafio enfrentado pelos comerciantes refere-se às diferentes zonas de tolerância entre os clientes, um possível atraso na entrega de um atacadista pode ser pouco importante para uma doceira que possui estoques de segurança, enquanto para outro cliente talvez signifique problemas na produção e prejuízos. Essa realidade é verificável principalmente em empresas que atendem muitos clientes, ou seja, a maior parte dos atacadistas e varejistas. Os interesses e as percepções variam, pois as prioridades para os clientes são diferentes, há consumidores que

Comportamento do cliente e do consumidor

Especificidades do momento também determinarão um maior ou menor incômodo sentido. Se o cliente estiver com pressa e atrasado para outros compromissos sua tolerância na fila será menor, da mesma forma se o cliente estiver com tempo disponível o grau de sua tolerância será maior.

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fazem de uma visita ao supermercado um passeio, alguns possuem tempo disponível, com isso, prováveis filas são toleradas e motivos de conversas são animadas, no entanto, para outros, o mesmo cenário causa insatisfação. Outra tarefa dos gestores de empresas de serviços é identificar a importância dos atributos que produzem maior impacto nas expectativas dos clientes. Ao atuar nesses fatores a empresa estará trabalhando a zona de tolerância e diminuindo possível insatisfação. Os clientes tendem a ser mais exigentes nos atributos que consideram mais importantes. Uma demora maior em uma consulta médica pode ser tolerada se o paciente perceber que aquele médico o atenderá e resolverá seu problema, nesse caso os atributos reputação e confiabilidade do médico são mais importantes do que o tempo de espera.

A satisfação do cliente Buscar a satisfação dos clientes é um dos principais objetivos dos gestores de atacadistas e varejistas. A satisfação do cliente será medida pela sua percepção, a essência dos serviços comerciais é intangível e a maneira como o cliente percebe o resultado e os processos determinarão seu grau de satisfação.

Comportamento do cliente e do consumidor

Existe uma lacuna referente a esse aspecto, pois os gestores e prestadores de serviços tendem a acreditar que aquilo que eles próprios percebem como qualidade será da mesma maneira percebido pelos seus clientes, embora isso seja verdade em alguma medida, e aconteça em algumas situações, tal percepção pode também ser diferente.

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Entende-se por qualidade, nesse contexto, a avaliação de alguns atributos que os clientes analisam naturalmente. Trata-se de empatia, segurança, confiabilidade etc. O processo de percepção do cliente é dinâmico e o grau de exigência tende a crescer com o aumento da competitividade entre as empresas. Os consumidores de um determinado estabelecimento varejista podem, por exemplo, exigir maiores prazos de pagamento quanto a outros comerciantes que vendem produtos similares e decidem fazer essa concessão. Acompanhar os concorrentes, nesse caso, implica na manutenção ou perda de clientes que valorizam o parcelamento de pagamentos, muitos varejistas passaram a parcelar compras mais intensamente quando encontraram resistência de seus clientes quanto ao pagamento por produtos. Há também relações entre satisfação e sensação de prazer e conforto proporcionados pelo atendimento, essa sensação será influenciada pela percepção e pelas expectativas dos clientes. A figura 3 apresenta o processo de satisfação.

Expectativas (o que se espera)

Resposta ao atendimento do consumidor

Percepção do processo de compra

Percepção do resultado da compra

Márcio Roberto Camarotto.

Satisfação do cliente

O processo de satisfação dos clientes: Antes do primeiro contato há uma expectativa. A resposta ao atendimento refere-se ao primeiro contato. Em cada interação do processo existe uma avaliação. Enfim, avalia-se o resultado final. Figura 3 – O processo de satisfação dos clientes.

Ao considerar que todos os contatos serão avaliados pelos clientes, os administradores de empresas comerciais compreendem a importância e a complexidade do trabalho que realizam, pois alguns detalhes podem fazer toda a diferença. Pode-se visualizar o consumo considerando todas as etapas de compra. Após identificar alguma necessidade o cliente de serviços possui uma expectativa sobre aquilo que está contratando. Empresas de grande porte, quando lançam determinados produtos, costumam contratar uma agência de publicidade, pois esperam que a agência tenha expertise para comunicar esse lançamento junto ao público-alvo do produto da melhor forma possível. Os atacadistas e varejistas precisam disponibilizar tais produtos conforme a promessa estabelecida no trabalho executado pela agência de publicidade, nesse momento confiança e credibilidade serão determinantes para a efetivação do lançamento e aceitação pelo público-alvo.

Cumprir o combinado, acertar da primeira vez, atender as expectativas geradas aumentaram a satisfação do cliente, mas se a empresa errar nesses momentos de verdade a satisfação do cliente estará comprometida. Posteriormente avalia-se o resultado da compra, se houve sintonia entre o prometido e aquilo que de fato foi entregue ao cliente? O volume de vendas foi adequado? A loja atendeu aos clientes esclarecendo suas dúvidas? As respostas a questionamentos como esses determinarão a satisfação dos clientes.

Comportamento do cliente e do consumidor

Os clientes avaliam todas as interações durante a visita na loja, o produto deverá ser de fácil localização e com preço adequado, caso necessário, as dúvidas devem ser esclarecidas. Essas interações são importantes para que os resultados sejam alcançados pelo trabalho, esses contatos são chamados de “momentos da verdade”, ou seja, o comerciante é de fato avaliado pela qualidade desse conjunto de encontros que realiza com o cliente.

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Medição da satisfação Há vários métodos para se medir a satisfação dos clientes, a elaboração e a aplicação de questionários são usados em larga escala. Esse método apresenta como vantagens o anonimato do cliente, caso o mesmo não queira se identificar, e é relativamente barato. Utilizam-se normalmente perguntas fechadas (normalmente escalas em número impar) que possibilitam fácil tabulação e mensuração. Em algumas situações há empresas que utilizam entrevistas pessoais, por e-mail ou por telefone, tais métodos de coleta de dados são precisos, pois se torna possível perceber os sentimentos do cliente acerca da experiência realizada na compra. Em serviços como parques de diversões e hotéis turísticos a avaliação dos sentimentos dos clientes enriquece significativamente aquilo que os gestores precisam saber. Se em um questionário o cliente afirmar que determinada experiência foi boa, como entender essa classificação? O que é bom em determinado contexto? Portanto, para alguns comerciantes recomenda-se um contato com o cliente para verificação do grau de satisfação do mesmo. Há também outros indícios que estão relacionados com a satisfação dos clientes como: o aumento no número de reclamações, queda nas vendas e no número de novos clientes, que indicam, possivelmente, menor satisfação dos clientes. Tais interpretações devem ser cuidadosas, pois o ambiente de negócios é complexo e o número de variáveis que influenciam as opções é amplo, por exemplo, um novo concorrente ou preços mais baixos praticados por concorrentes antigos podem estar por trás da queda nas vendas, por exemplo.

Comportamento do cliente e do consumidor

Conclusão

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Empresas atacadistas e varejistas de sucesso compreendem a dinâmica que envolve as preferências dos clientes e consumidores. Essas preferências mudam ao longo do tempo e sofrem diversas influências externas e internas. Os consumidores compram produtos orientados pela família, por grupos de referência, respeitando a cultura e a sociedade em que vivem. Além dessas influências há fatores internos aos indivíduos que os movem para determinadas lojas e produtos, são elas: a percepção, as atitudes, aprendizado, memória, personalidade e emoções. O processo de compras passa por cinco etapas e os comerciantes competitivos consideram em suas estratégias e processo essas etapas, que são: reconhecimento da necessidade, levantamento de informações, avaliação das alternativas, escolha e pós-compra. Neste capítulo foram abordadas também as variáveis que determinam o grau de satisfação dos clientes e o conhecimento de suas expectativas. Trata-se de uma busca incessante dos gestores de empresas comerciais.

Texto complementar

Interatividade: um caminho para a relação entre marcas e o novo consumidor (MEDEIROS, 2009)

Com o advento e a popularidade da internet, cada vez mais cresce a parcela da população que opta por utilizar a rede mundial de computadores ao comprar. Sair de casa, visitar diversas lojas, comparar preços e gastar tempo e dinheiro nesses processos são atividades que se tornam cada vez mais obsoletas com o aumento do comércio virtual. Para quem tem acesso à internet, é possível queimar todas essas etapas sem sair de casa. Só para se ter uma ideia, o e-commerce movimentou em 2008, R$8,2 bilhões, crescimento de 30% na comparação com 2007. Com essa nova plataforma de vendas, a relação do consumidor com as lojas altera-se substancialmente na medida em que o comércio virtual se consolida. Diante dessa nova realidade, as empresas têm um enorme desafio em relação à concepção dos pontos de venda, uma vez que agora, o que o consumidor quer é viver uma experiência inusitada, que possa agregar diversão e conhecimento, muito além da simples compra. Essa é a origem do conceito de infotenimento – uma combinação de informação e entretenimento que a cada dia se torna mais importante nas relações de consumo.

Está comprovado que, quanto mais tempo um consumidor passa na loja, maiores são as chances de ele adquirir algo. Desse modo, o “novo varejo” aposta em estratégias tecnológicas diferenciadas e divertidas, construídas a partir do conceito da web 2.0, que proporcionam informação, diversão e, principalmente, participação. Tudo o que pode ser conectado a um computador hoje pode ser explorado – balanças, câmeras de segurança, entre outros.

Comportamento do cliente e do consumidor

Na 98.ª edição da National Retail Federation, tradicional feira de tendências no varejo, realizada em Nova York em janeiro, houve um espaço dedicado exclusivamente para essa tendência: uma loja-conceito focada no que se convencionou chamar Customer Experience, que é como o consumidor vive e experimenta as marcas. Nesse espaço, os visitantes puderam interagir com telas, mesas e outras superfícies e, por meio do toque ou movimento, obterem informações de uma forma criativa enquanto faziam suas compras.

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Mas qual é o modelo ideal de interatividade a ser adotado por uma marca? O ideal é que ela esteja totalmente integrada à história contada por um determinado espaço. Para tanto, normalmente o trabalho é realizado em conjunto pelos idealizadores do espaço como agências ou arquitetos e estúdios de criação digital. Um grande dilema das empresas hoje se relaciona ao investimento necessário para se criar uma loja 2.0. Há uma suposição de que investimentos em tecnologia são caros e limitados para poucas grandes corporações. Isso é mito. É possível criar experiências interativas extraordinárias utilizando equipamentos muito simples, como televisores e webcams. Várias empresas já investem na comunicação 2.0 nos pontos de venda. Nas lojas da Oi em São Paulo, por exemplo, todas as informações sobre produtos, serviços e planos oferecidos pela operadora estão expostas em telas interativas, sensíveis ao toque, que são exploradas pelo consumidor. Em algumas unidades do SESC, os usuários ficam sabendo todas as atrações oferecidas pelo local explorando um grande cubo espelhado.

Comportamento do cliente e do consumidor

Há casos onde o próprio espaço é a base da interatividade, como a parede de escalada do Catavento Social e Cultural, recém-inaugurado em São Paulo. Em outros, a ação começa acionada por um gesto do consumidor. Nesse caso, costuma-se usar uma tela e projeção, como é o caso do Beco de Palavras do Museu da Língua Portuguesa. Esses dois últimos exemplos mostram que a saída encontrada pelas marcas para se relacionar com seus consumidores estão despertando a atenção de diversos outros espaços, não necessariamente voltados unicamente para o consumo, como são os museus. A opção do consumidor pela interatividade parece ser definitiva: por nada ser previsível e por isso os consumidores sorriem e se surpreendem. Não se vê esse tipo de reação com um pôster estático com as mesmas informações.

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Será que isso é suficiente para levar mais consumidores às lojas? No que depender das pesquisas, que apontam um interesse cada vez maior do consumidor pelo mundo da web, as instalações de varejo vão ficar cada vez mais interessantes. O “novo” consumidor não perde por esperar.

Atividades 1. O comportamento do consumidor é influenciado por fatores externos e internos. Cite dois fatores externos e dois internos que influenciam no momento da compra.

2. O processo de decisão de compra passa por cinco etapas que determinam as escolhas dos clientes. Quais são essas etapas?

3. Cite quatro atributos normalmente avaliados pelos clientes na escolha de uma loja varejista.

4. Satisfazer os clientes é fundamental para a atuação em qualquer negócio varejista ou atacadista. Descreva como se dá o processo de satisfação dos clientes. Comportamento do cliente e do consumidor

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Sistemas de informação e pesquisa Introdução Nos últimos anos houve uma multiplicação do uso intensivo da tecnologia da informação em todo ambiente empresarial. Muitas empresas dos setores atacadistas e varejistas podem ser chamadas de empresas digitais, pois seus relacionamentos com clientes, fornecedores e funcionários se estabelecem através dos meios eletrônicos. Os sistemas de informações facilitam a administração no processo de tomada de decisão em aspectos mercadológicos. Normalmente, empresas de pequeno e médio porte não possuem um sistema organizado de informações que auxilie o gestor na tomada de decisão. Nessas organizações o prestador de serviço ou proprietário da empresa possui algumas informações e usa sua intuição e conhecimentos acumulados na condução do negócio. Entende-se que para ambientes mercadológicos mais complexos são necessários outros instrumentos que auxiliem os gestores na definição de melhores alternativas para as empresas, tais instrumentos referem-se a informações organizadas. Informações são dados apresentados de forma útil e significativa, enquanto dados são eventos brutos e não arranjados. Pode-se exemplificar essa diferença de diversas formas como em um caixa de agência bancária que registra centenas de autenticações todos os dias. Trata-se de dados que podem ser transformados em informações quando a agência decide, por exemplo, verificar o potencial de débitos automáticos de contas de luz e telefone, nesse exemplo investiga-se quantos pagamentos das referidas contas foram feitos por correntistas do banco nos caixas ao longo do mês. Segundo Laudon e Laudon (2004), um sistema de informações pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Essa definição é complexa na medida em que se constata que muitos procedimentos e cuidados precisam ser tomados para que o sistema funcione adequadamente e proporcione benefícios ao gestor.

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Neste capítulo são apresentados os subsistemas do sistema de informações e como as pesquisas colaboram com a administração de empresas comerciais.

Funções de um sistema de informações Antes de tudo é preciso compreender as atividades que compõem um sistema de informação. Essas atividades são as entradas, o processamento e as saídas.

(LAUDON; LAUDON, 2004. Adaptado.)

Na entrada os dados são coletados ou capturados nos ambientes interno ou externo da organização, depois vem o processamento que procura transformar os dados em informações importantes. Na saída, as informações relevantes são processadas e transferidas aos administradores. A figura 1 apresenta o fluxo descrito. Ambiente externo Fornecedores – Clientes Concorrentes – Acionistas

Fluxo de informações

Entrada

Coletar Analisar Organizar Distribuir

Saída

Feedback

Sistemas de informação e pesquisa

Figura 1 – Funções de um sistema de informações.

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Observa-se na figura 1 o fluxo desde a coleta dos dados até a distribuição das informações para os administradores. As empresas atacadistas e varejistas trocam dados e informações constantemente com o ambiente. Fornecedores, clientes, colaboradores, sindicatos, acionistas, órgãos de imprensa, concorrentes e a comunidade de maneira geral alimentam essa troca e torna-se essencial para a atividade empresarial na atualidade, pois é uma utilização inteligente e organizada dessas informações. As organizações não possuíam, historicamente, grandes preocupações com a coleta e organização das informações. Foram as transformações oriundas da globalização, das ferramentas tecnológicas e a intensificação da concorrência que ocasionaram essa mudança de cenário.

Sistematizar a coleta de informações dos diversos públicos com os quais a empresa se relaciona, bem como analisá-las, organizá-las e distribuí-las colabora significativamente com o administrador quanto à tomada de decisão. A figura 1 também mostrou que o processo é contínuo, ou seja, sugere-se uma retroalimentação que verifica a qualidade das decisões tomadas com base no sistema apresentado. Tal verificação nem sempre é precisa, pois os resultados do processo decisório muitas vezes são influenciados por vários fatores. Ademais, é preciso dimensionar também o tempo da análise.

A necessidade de informações organizadas A tecnologia da informação trouxe transformações inimagináveis ao ambiente de negócios. Em algumas décadas o cenário foi totalmente transformado e exigiu das organizações e dos profissionais uma enorme capacidade de adaptação. Aqueles administradores e prestadores de serviços que atuam com base apenas nas experiências passadas encontram dificuldades na manutenção e crescimento de seus respectivos negócios. A internet e a velocidade da informação representam inúmeras oportunidades e, paradoxalmente, ameaças às empresas de diversos setores. Tem-se, então, que a informação correta no momento certo adquiriu um valor preponderante. A maior parte dos administradores já percebeu a importância das informações para seu trabalho. Existem, por outro lado, alguns questionamentos relacionados às informações que o gestor precisa ponderar como o número de informações disponíveis que podem ser excessivas ou ser escassas, pois essas duas variáveis podem atrapalhar.

Recomenda-se que as empresas comerciais criem uma área específica para a organização e distribuição sistemática de informações, evitando-se, assim, decisões baseadas em “achismos”, além daquelas baseadas em fatos e episódios recentes e marcantes, mas não necessariamente comuns.

Sistemas de informação e pesquisa

É interessante analisar também que embora existam em quantidade ilimitada, há carência de informações importantes para a atuação do administrador de empresas comerciais. As estratégias e ações da concorrência, novos planos econômicos do governo ou a entrada de novos competidores no mercado são informações importantes e muitas vezes desconhecidas da empresa e de seus gestores. Estes devem solicitar ou buscar, quando possível, as informações que precisam para o desempenho de suas atividades.

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A geração de informações As informações são geradas através de subsistemas que transformaram dados em informações e que serão distribuídas aos gestores. Elas estão no ambiente interno como, por exemplo, a análise da rentabilidade do negócio nos últimos meses e no ambiente externo, quando um concorrente decide abaixar os preços agressivamente.

Sistemas internos Com exceção dos negócios totalmente novos, entende-se que as empresas possuem, internamente, inúmeros dados que são utilizados pelos administradores. As empresas atacadistas e varejistas podem contabilizar o número de clientes que reclamaram ou que demonstraram sentimento de satisfação nos atendidos prontamente, pedidos cancelados ou atrasados, entre outros. Ressalta-se que organizar os sistemas internos de informações proporciona uma ótima relação custo-benefício, uma vez que seus custos são muito baixos (basicamente tempo e um profissional para alimentar planilhas). A tabela 1 ilustra alguns exemplos de informações que podem ser geradas internamente pelas empresas.

Área Financeiro

Informações Margens de lucro por serviço. Custo por linha de produtos. Recebimentos e pagamentos e seus respectivos prazos. Custos fixos em relação ao faturamento.

Colaboração para o gestor Administração do fluxo de caixa, das margens, dos descontos e do retorno dos investimentos. Verificação da necessidade de recursos de terceiros e de capitalização.

Sistemas de informação e pesquisa

Rentabilidade por cliente.

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Ticket de caixa médio. Atendimento ao cliente

Reclamações. Elogios. Fatores críticos de satisfação. Sugestões. Comentários sobre a concorrência.

Possibilidade de ações de marketing focadas nas necessidades dos clientes.

Márcio Roberto Camarotto.

Tabela 1 – Sistema de Informações Internas

Área Operações

Informações Horários de pico. Horários ociosos.

Colaboração para o gestor Capacidade de programar ações que aumentem a produtividade e a qualidade.

Participação do cliente no autosserviço. Relação capacidade e demanda. Recursos humanos

Reclamações e elogios de clientes quanto ao atendimento.

Identificação de necessidades de treinamento.

Rotatividade de funcionários.

Ações que possibilitem maior comprometimento dos funcionários etc.

Facilidade e dificuldade na execução do trabalho.

A tabela acima cita alguns dos muitos exemplos de informações que as diversas áreas da organização podem fornecer aos gestores. Ressalta-se que embora elas estejam disponíveis nos departamentos ou setores da empresa, se não houver organização e atualização contínua dessas informações elas não serão utilizadas adequadamente. Observa-se, ainda, que caberá ao alto escalão da empresa atribuir importância à organização e distribuição das informações.

Sistemas de inteligência de marketing Segundo Kotler e Armstrong (2003), a inteligência de marketing é a coleta e a análise sistemáticas de um conjunto de informações disponíveis sobre concorrentes e eventos no ambiente de marketing. O ambiente externo das empresas disponibiliza uma infinidade de informações sobre os clientes, concorrentes, tecnologia, sociedade etc. Muitas das informações são coletadas pelos próprios funcionários da empresa que estão em contato com fornecedores, clientes ou concorrentes, ou através de conversas informais, feiras setoriais, cursos, seminários e workshops que oferecem importante subsídio para o trabalho dos administradores.

As informações do sistema de inteligência e dos sistemas internos estão sempre disponíveis, pois são alimentadas constantemente, e praticamente todas as empresas as possuem em determinado nível. As empresas atacadistas e varejistas devem analisar se possuem informações organizadas de qualidade e em quantidade necessária para uma boa condução dos negócios, pois o crescimento exponencial das tecnologias e as mudanças no ambiente de negócios tornaram essencial essa atividade dentro das organizações.

Sistemas de informação e pesquisa

Os profissionais de empresas comerciais devem observar com atenção o ambiente de negócios que apresenta novidades de serviços, promoções, preços e estratégias de fidelização de clientes.

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A geração de informações específicas Além das informações já existentes e disponibilizadas internamente e daquelas obtidas no ambiente externo, as empresas necessitam também de informações específicas pertinentes ao seu negócio. A pesquisa de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam descobertas que os relatórios internos e de inteligência não proporcionam.

A pesquisa de marketing Segundo Malhotra et al. (2005), pesquisa de marketing é a identificação, coleta, análise e disseminação sistemática e objetiva das informações, e esse conjunto de ações é empreendido para melhorar a tomada de decisão relacionadas à identificação e solução de problemas (também conhecidas como oportunidades) em marketing. A definição acima apresenta amplo escopo e várias atividades na sua construção. No início tem-se a identificação do problema de pesquisa. A palavra problema apresenta mais de um significado nessa definição, uma vez que problema e oportunidade são intercambiáveis em pesquisa. As fases seguintes são coleta, análise e disseminação de informações que precisam ser planejadas minuciosamente. A realização de pesquisas demanda investimentos e profissionais com conhecimentos específicos, sendo assim, entende-se que o investimento em pesquisa deve ser realizado quando houver relevância e importante significado dos resultados esperados. Tais resultados deverão reduzir as incertezas associadas ao processo de tomada de decisões nas organizações. A seguir algumas das principais contribuições das pesquisas de marketing: Identificação de problemas e busca de soluções ligadas ao negócio. Sistemas de informação e pesquisa

Ajuda na determinação de estratégias.

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Aproximação da alta administração ao mercado; Teste de novos serviços e mudanças no atendimento ou mix de produtos trabalhado pela loja. Revelação das percepções que a empresa causa nos clientes, concorrentes e demais públicos.

Observa-se que embora a pesquisa diminua os riscos do processo decisório, a sua realização não garante sucesso na tomada de decisão. Ratifica-se a importância em verificar o valor das informações que se pretende obter antes de realizá-las.

O processo de pesquisa

Definição do problema

Desenvolvimento de uma abordagem para o problema

Processo de pesquisa de marketing

(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)

Uma boa pesquisa se inicia com dados e termina gerando informações. A figura 2 apresenta o processo essencial para realização de uma pesquisa.

Formulação de um projeto de pesquisa

Coleta de dados e trabalho de campo

Analisar os dados

Apresentação e divulgação do relatório Figura 2 – O processo de pesquisa.

Uma boa pesquisa começa com uma boa definição do problema. Alguns gestores passam muito rapidamente nessa etapa que deve ser executada cuidadosamente, pois erros no início prejudicam todas as etapas seguintes e comprometem os resultados auferidos. Alguns riscos a serem evitados na definição do problema são:

Sistemas de informação e pesquisa

A definição do problema refere-se à definição do propósito do estudo e o entendimento das questões que surgem com ele, pois é preciso compreender, nessa etapa, em que as decisões interferirão na pesquisa e quais são os motivos de sua realização.

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Definição do problema muito amplo ou muito estreito. Falta de direcionamento para o objeto de investigação. Variáveis importantes do problema que não são consideradas. Para minimizar os riscos citados recomenda-se que a definição do problema seja discutida com os gerentes e responsáveis pelas decisões estratégicas. Após a definição torna-se essencial desenvolver uma abordagem para o problema, e isso inclui estruturá-lo e considerar todas as hipóteses. A abordagem implica discutir o problema com os tomadores de decisões, analisar dados secundários e investigar questões qualitativas. Dados secundários são aqueles que foram obtidos por meio de pesquisas que tinham outros propósitos, por exemplo, o Censo, os dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e pesquisas setoriais como as realizadas pela Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) e pela Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD). A utilização de dados secundários é econômica e rápida e precede os dados primários. Dados primários são criados pelos pesquisadores conforme processo demonstrado na figura 2.

Sistemas de informação e pesquisa

Existem pesquisas qualitativas e quantitativas. As qualitativas proporcionam uma visão e compreensão do problema e fornecem, por exemplo, julgamentos antes ou depois de acontecimentos. Esse tipo de pesquisa representa outra ferramenta que contribui para a especificação do problema, normalmente é exploratória e com amostras pequenas. Pode ser realizada pelos seguintes métodos: discussões em pequenos grupos (aproximadamente 10 pessoas), entrevistas e observações. As informações obtidas colaboram com o entendimento do contexto ambiental do problema de pesquisa. Já as pesquisas quantitativas utilizam técnicas estatísticas e coleta de dados estruturada com o propósito de generalizar resultados e propor ações ao pesquisador.

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A formulação do projeto de pesquisa refere-se ao detalhamento dos procedimentos para obtenção das informações necessárias.

Tipos de pesquisa Deve-se definir, nessa etapa, se a pesquisa será exploratória ou conclusiva. A pesquisa exploratória é utilizada quando há necessidade de mais informações para entendimento do problema, enquanto a pesquisa conclusiva pressupõe que os pesquisadores possuem clareza daquilo que estão investigando e querem definir as ações para tomarem decisões com o apoio das informações obtidas.

Há pesquisas conclusivas descritivas e causais. As primeiras descrevem algo sobre um fenômeno ou uma característica do mercado como, por exemplo, os estudos sobre potencial do mercado de drogarias em determinada cidade, participação do mercado de determinadas marcas, frequência de compra de produtos de pet shop, identificação de perfil de consumo de sorvetes em determinada localidade. As pesquisas causais avaliam situações de causa e efeito. Avaliam normalmente uma experiência que se realiza em laboratório ou em um ambiente qualquer, por exemplo, avaliar os efeitos que determinado número de promoções de vendas causam em marcas de cervejas quando anunciadas em panfletos em finais de semana prolongados. Essas pesquisas são importantes especialmente em questões relativas a definição de preços, políticas de descontos e promoções futuras. Observa-se que tais questões influenciam de forma decisiva as margens de lucro e os volumes de vendas que são aspectos fundamentais no sucesso dos negócios.

Métodos para obtenção de informações

Pesquisa descritiva

Levantamento de campo

Observação pessoal ou mecânica

Telefone (fixo ou celular) Pessoal (abordagem ou computador) Correio eletrônico (correio eletrônico ou internet)

Trata-se de informações obtidas mediante observação de fenômenos ou comportamentos

(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)

As informações são obtidas através de levantamento ou por observação. A figura 3 classifica os métodos de obtenção de informações.

O levantamento baseia-se no questionamento de pessoas que serão entrevistadas pelo telefone, pessoalmente, pelo correio ou pela internet. Em função do estilo de vida moderno, onde as pessoas frequentemente estão apressadas, com isso as empresas enfrentam dificuldades em motivar as pessoas a responderem os questionários. Com o propósito de superar esse obstáculo, alguns institutos de

Sistemas de informação e pesquisa

Figura 3 – Métodos de obtenção de informações.

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pesquisa e algumas empresas oferecem brindes, amostras de produtos e até remuneração financeira para aqueles que participarem. As entrevistas por telefone apresentam custo baixo e o levantamento de dados é rápido, por outro lado não há estímulos físicos, quando são feitas por contato pessoal podem ser feitas perguntas mais complexas e controla-se o ambiente das respostas. No entanto as desvantagens são: maior custo e dificuldade em controlar o trabalho do entrevistador (pessoal de campo). As entrevistas pelo correio e por meios eletrônicos apresentam algumas similaridades, pois são relativamente rápidas, não há problemas com equipes de campo e os custos são baixos. Existem também algumas desvantagens, tais como baixo índice de resposta, nenhum controle sobre ambiente e limitação de perguntas. Além do levantamento de campo as informações podem ser obtidas pela observação. Na observação não existe interação entre o pesquisador e o observado, pois caberá ao observador a tarefa de registrar os eventos conforme os mesmos ocorram. Uma câmera instalada em uma loja de departamentos ou em um hipermercado mostra como consumidores interagem com os produtos e como percebem a exposição dos mesmos. O observador precisa ser treinado para sua subjetividade não atrapalhar a interpretação dos fenômenos observados. A observação mecânica envolve o uso de dispositivos eletrônicos como câmeras e scanners ópticos. Inúmeras informações são obtidas com o auxílio desses instrumentos e após sua implantação essas informações apresentam custo muito baixo.

Questionários e amostras

Sistemas de informação e pesquisa

Os questionários devem ser construídos de forma ordenada, com linguagem simples e clara e número de perguntas adequado.

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Perguntas abertas são aquelas onde os entrevistados podem responder a questão colocada com suas palavras. Já nas perguntas fechadas o entrevistado terá que escolher uma ou mais alternativas oferecidas pelo entrevistador. A seguir, algumas das perguntas mais usadas: Dicotômicas, com apenas duas opções de respostas. Múltipla escolha (algumas alternativas). Escala de Likert (onde o entrevistado expressa seu grau de concordância ou discordância diante de afirmações). Escala de importância, onde o entrevistado classifica respostas determinando aquilo que considera mais e menos importante.

Sugere-se um pré-teste do questionário antes de sua realização, pois palavras com duplo sentido ou perguntas que induzam a determinada resposta podem ser modificadas antes da execução do questionário. O projeto de pesquisa implica ainda na definição da amostra, essa amostragem refere-se a uma representação dos elementos da população, e que pode ser arbitrária e probabilística. Quando a amostra é arbitrária, normalmente é feita com base na conveniência, por exemplo, pesquisas feitas nas ruas. Já na amostra probabilística os elementos são escolhidos por chance e técnicas estatísticas que determinam a possibilidade de seleção, por exemplo, um atacadista decide investigar o grau de satisfação de seus clientes cadastrados, ele pode usar a amostragem probabilística simples e aleatória com o uso de programas de computador para selecionar uma base de clientes que responderão à pesquisa.

Coleta de dados e trabalho de campo Nessa etapa os pesquisadores entram em contato com os entrevistados e os registros de informações são executados. A qualidade do projeto de pesquisa descrito nos itens anteriores será posta a prova no momento da interação. As perguntas estão claras e foram bem formuladas? Houve preocupação com a motivação do entrevistado em responder às questões? Muitos outros questionamentos indicarão se o projeto de pesquisa está sendo consistente, com isso deve haver atenção especial na contratação e no treinamento daqueles que entrevistarão ou observarão os fenômenos. Como muitas empresas de pesquisa remuneram os pesquisadores pela quantidade de entrevistas realizadas existem aqueles que cometem fraudes na coleta dos dados, e isso prejudica o resultado e leva a uma análise equivocada. Assim, torna-se importante uma conscientização quanto à importância do trabalho que executam e um acompanhamento ao menos parcial da atividade.

Primeiramente verifica-se os questionários e a qualidade das entrevistas, depois separam-se questionários que apresentem respostas incompletas e ambíguas para providenciar a tabulação das respostas com o propósito de organizar as informações. A seguir, analisam-se os dados tendo como prioridade a obtenção de respostas para o problema de pesquisa, afinal é esse seu principal objetivo.

Sistemas de informação e pesquisa

Tabulação e análise dos dados

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Apresentação e divulgação do relatório O relatório de pesquisa é o resultado tangível de todo trabalho executado, um equívoco comum nessa etapa diz respeito a resumir os resultados a uma análise estatística. Antes de escrever o relatório recomenda-se que o pesquisador discuta os resultados e as conclusões com tomadores de decisões. O relatório também deve responder às necessidades de informações que foram identificadas no problema de pesquisa. Recursos de informática são importantes para demonstrar os resultados por meio de gráficos, tabelas e quadros esquemáticos. A divulgação dos resultados compreende fazer recomendações viáveis e práticas para os tomadores de decisão.

Conclusão Nos tempos atuais há uma disseminação das informações nunca antes vista. Empresas, consumidores, entidades governamentais, comerciantes e prestadores de serviços dependem de informações para atuar na sociedade. A emergência da sociedade digital tornou-se uma realidade, e as empresas atacadistas e varejistas precisam utilizar os instrumentos disponíveis para obtenção das informações que serão preponderantes no processo de gerenciamento dos negócios.

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Um bom sistema de informações é contínuo, ou seja, é alimentado e retroalimentado sistematicamente. As empresas obtêm informações internamente e no ambiente em que estão inseridas. Relatórios internos como evolução das vendas e o nível de estoques por linha de produtos são exemplos de informações internas, enquanto indicadores econômicos e grau de penetração de determinado produto em uma localidade específica exemplificam dados externos.

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Outra ferramenta bastante importante para o gestor de empresas comerciais diz respeito às pesquisas. Por meio de pesquisas, ficam disponíveis aos gestores informações específicas que os nortearão sobre que decisões tomar e quais estratégias utilizar em determinado contexto. O processo de pesquisa apresenta uma série de etapas, e para alcançar bons resultados necessita de acompanhamento de profissionais técnicos e experientes.

Texto complementar

O maravilhoso mundo da informação: o marketing agradece... (ZENONE, 2001)

O cenário mercadológico atual vem demonstrando que os consumidores mudaram sua maneira de pensar e agir com a globalização, apresentando-se mais exigentes, menos sensíveis a preços e buscando valores agregados que a empresa pode proporcionar. Então, os esforços que se faziam antigamente para atingir as expectativas de mercado, não estão trazendo os resultados esperados pelas organizações. Além da mudança de mentalidade do consumidor, a globalização traz uma competição maior e mais acirrada, pois a cada dia que passa novos produtos são lançados e novas empresas surgem no mercado. Os consumidores, por outro lado, têm cada vez menos tempo e demandam das organizações tomadas de decisões cada vez mais rápidas, gerando uma mudança brusca no mercado a cada minuto. Essa volatilidade no mercado tende tornar cada vez menos fiéis os consumidores, pois o serviço prestado por uma companhia “X”, pode ser melhor e mais rápido do que o mesmo tipo de serviço prestado pela companhia à qual o cliente realizava transações comerciais. A busca da fidelidade perdida é o principal objetivo das organizações e, portanto, do marketing. Para estabelecer objetivos de marketing voltados à fidelização dos consumidores, é necessário coletar informações sobre o mercado. A maioria das organizações tem seus próprios registros internos que podem auxiliar e prover uma base de informação, esses registros são cruciais para entender as necessidades que o cliente tem, porém não são suficientes para entender o comportamento dos consumidores, que se alteram constantemente.

Data base marketing – esse conceito permite à empresa identificar as características individuais de cada relacionamento e aprender sobre seu cliente. Pesquisa mercadológica – busca de informações no mercado sobre o cliente e/ou o produto através de uma metodologia científica de coleta e análise dos dados. Sistema de informações gerenciais – busca de informações que estão disponíveis nas diversas áreas/departamentos da empresa sobre o cliente e/ou produto.

Sistemas de informação e pesquisa

As principais “ferramentas” utilizadas pelo marketing para identificar os desejos e as necessidades dos clientes para poder entender como diferenciar suas ações:

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Através do conjunto de informações organizadas as empresas podem direcionar seus esforços para suprir diretamente as necessidades dos clientes, ou seja, a empresa pode focar seus investimentos de modo a evitar gastos adicionais e ainda assim atingir exatamente aquilo que lhe foi demandado. Através do data base marketing a empresa tem como visualizar a melhor maneira de ligar as suas diversas áreas, e fazê-las trabalhar com sinergia para que distribuição, fabricação, vendas e pós-vendas não fiquem “batendo cabeça”. O data base marketing permite à empresa monitorar informações cruciais para a retenção do cliente. Essas informações são atualizadas em tempo real, e permitem à empresa uma visão global do cliente e de suas necessidades, criando um vínculo de relacionamento entre a empresa e o cliente. As estratégias de marketing têm se mostrado cada vez mais baseadas em relacionamento com clientes pela fidelização do próprio com os serviços prestados pela companhia, do que pelo produto ou pelo gigantismo da empresa. Relacionamento é a base do negócio! A fase de implementação e os fatores que levam uma empresa a testar novos sistemas são cruciais para ela. Para a implementação de um sistema de informação para o marketing, é necessário que a empresa se adapte à cultura que vigora no mercado. Essa cultura engloba mudanças ligeiras nas características de mercado e no pensamento dos consumidores, portanto é necessário que o processo de implementação seja feito ao mesmo tempo rápido e criteriosamente, para que não haja erro. O planejamento do processo organizacional baseado na informação deve unir a parte de sistemas com a parte de marketing e a parte de consultoria. É importante que sejam treinadas e motivadas todas as pessoas envolvidas (operadores, planejadores e analistas de sistemas). O processo é passível a erro, portanto o suporte e a evolução do processo precisam ser acompanhados de perto, bem como o retorno sobre o capital investido e seus riscos.

Sistemas de informação e pesquisa

Atividades

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1. O gerenciamento do atacado e varejo depende de muitas informações para ser eficaz. Descreva quais são as funções de um sistema de informações.

2. As informações podem ser obtidas interna e externamente. Cite dois meios internos e dois externos de obtenção de informações para empresas comerciais.

3. Uma importante fonte de informações pode ser obtida por meio de pesquisas. Descreva quais são as etapas de uma pesquisa.

4. Explique quais são os dois tipos de pesquisa descritiva que os atacadistas e os varejistas podem utilizar para obter informações. Sistemas de informação e pesquisa

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Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais Introdução A função de operações é a parte responsável da empresa que deve oferecer os produtos e serviços convenientemente aos clientes. Em um restaurante, por exemplo, a área de operações tem início com o pedido do cliente. O garçom então leva o pedido à cozinha e solicita o prato aos responsáveis, a seguir o prato é preparado e, quando pronto, é levado pelo garçom ao cliente. Todo o processo de elaboração do prato diz respeito às operações. Em empresas varejistas e atacadistas a área de operações possui as seguintes responsabilidades: preparar o estabelecimento, armazenar e estocar produtos, abastecer a loja, estocagem em depósitos quando necessário, compras e logística interna. Em outras palavras, cabe à área de operações utilizar os recursos para construir aquilo que será ofertado ao cliente. A execução do trabalho de operações, sendo feito com eficiência, reduz os custos totais exigidos na manutenção de negócios varejistas e atacadistas. Levando-se em consideração que há uma ligação direta entre custos e preços verifica-se que tal área é de suma importância para empresas comerciais, pois precisam praticar preços competitivos em seus mercados de atuação. Um dos maiores desafios para o gestor empresarial refere-se à correta determinação dos preços dos produtos e serviços. Algumas características dos serviços confirmam essa dificuldade, uma vez que aquilo que é intangível e em muitos casos uma experiência tornam essa avaliação subjetiva, já os produtos físicos apresentam especificações e os clientes sabem e percebem valores através dos componentes e do trabalho envolvido. Seja um produto alimentício ou um automóvel, entende-se que houve um processo para a produção e comercialização, além de custos de transportes, entre outros, já em serviços muitas vezes não existe a mesma compreensão. Por exemplo, um consultor apresenta dificuldades em valorizar os preços para uma empresa interessada em seu serviço. Como estipular preços que foram definidos

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em bases intangíveis e fundamentados na experiência profissional anterior do consultor e anos de estudo quando o cliente potencial apresenta dificuldades em enxergar as evidências desses conhecimentos? Embora existam estratégias que minimizem essa dificuldade como os preços de serviços similares os clientes precisarão acreditar nas promessas e na apresentação da proposta de trabalho do prestador de serviço. Um aspecto que influencia a determinação dos preços é a evidência física. Como os clientes precisam analisar a proposta de serviço da empresa, essa avaliação passa pelos aspectos tangíveis ao cliente potencial, ou seja, aquilo que se vê e percebe será ponderado na escolha da empresa ou do prestador do serviços. No caso de empresas varejistas, toda a apresentação do estabelecimento, dos funcionários, a exposição e o layout de produtos contribuirão com a percepção de valor pelo cliente. Entender como essas variáveis interferem nas escolhas dos clientes e como elas se relacionam possibilita ao administrador a definição cuidadosa de estratégias que otimizem a proposta e a atuação mercadológica da organização comercial.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

Assim, não há dúvidas na relação existente entre gestão de operações e preços praticados em empresas comerciais. Preços e evidência física se relacionam, uma vez que a análise da apresentação do local, dos funcionários e das instalações interferem na percepção de valor do cliente, assim como o ar-condicionado, boa iluminação, decoração atraente e funcionários com boa apresentação valorizam uma loja e ajudam na determinação de bons preços para as organizações.

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Gestão de operações Normalmente, as empresas são gerenciadas em funções, por exemplo, finanças, marketing e operações representam as áreas vitais na gestão de uma empresa varejista. Segundo Reid e Sanders (2005), a gestão de operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla os recursos necessários para se produzir os produtos e serviços de uma empresa. A gestão de operações é uma função de gerenciamento, que envolve pessoas, tecnologia, informações, máquinas e equipamentos, ou seja, trata de aproveitar os recursos disponíveis para oferecer o máximo de valor para os clientes. Ainda segundo os mesmos autores, o papel da gestão de operações é transformar as entradas da empresa em produtos acabados ou serviços. A figura 1 apresenta o processo de transformação de recursos em saídas para os clientes.

Insumos Recursos humanos Instalações e processos

Processo de transformação

Saídas – Produtos – Serviços

(Reid; Sanders, 2005. Adaptado.)

Feedback do cliente

Tecnologias Materiais

Informações de desempenho Figura 1 – O processo de transformação.

Os insumos incluem todos os recursos à disposição da empresa, e conforme mostrou a figura 1 são classificados em: recursos humanos (todos os funcionários à disposição da empresa), tecnologias (que proporcionam as informações necessárias com agilidade), instalações e processos (como imóveis e equipamentos) e materiais (produtos necessários para a atividade comercial). As saídas representam a comercialização dos produtos e serviços em conformidade com os anseios e expectativas dos clientes.

A produtividade da organização comercial se estabelece conforme o valor agregado oferecido ao cliente. Nos tempos atuais, as atividades atacadistas e varejistas que não agregam valor são consideradas um desperdício, portanto, devem ser eliminadas. Entende-se por valor agregado a diferença entre o preço final cobrado pelos produtos e serviços comercializados e o total de custos gastos pela empresa no total de entradas. No entanto, quanto maior for o valor agregado, mais produtiva será a empresa.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

Enquanto, em uma fábrica, os insumos e matérias-primas se transformam em produto acabado, o atacadista disponibiliza as mercadorias conforme a negociação estabelecida com varejistas e demais clientes. Ressalta-se que o sucesso das organizações comerciais depende da realização desse trabalho de transformação agregando valor ao cliente.

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Para agregar valor há dois caminhos básicos a seguir, o primeiro é vender produtos por preços maiores (o que em mercados crescentemente competitivos tornou-se mais difícil) ou reduzir os custos das atividades dos processos de transformação. As atividades da área de operações atuam principalmente com esse foco, ou seja, analisar as atividades de transformação e todas as entradas procurando obter a maior eficiência possível. Houve, nos últimos anos, um foco em operações reunindo esforços para aumentar a competitividade de varejistas e atacadistas por meio de maior eficiência nos processos internos do negócio. O outro caminho refere-se a atuar com o mais baixo custo possível com preços na média ou abaixo da média do mercado. Essa estratégia é perigosa, uma vez que provoca reações da concorrência que muitas vezes aceita trabalhar com margens de lucro menores. Para entender melhor esses processos internos das empresas comerciais é preciso compreender a construção da cadeia de suprimentos.

Cadeia de suprimentos

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

Segundo Reid e Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos é a rede de atividades que entrega um produto acabado ou um serviço ao cliente. A cadeia de suprimentos é auxiliada por um sistema de informação que possibilita que informações relevantes, como dados e previsões de vendas e promoções, sejam compartilhadas pelos componentes da cadeia de suprimentos.

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Na visão da cadeia de suprimentos os bens fluem desde a matéria-prima básica passando por produtores e comerciantes até chegar ao cliente final. A gestão da cadeia de suprimentos tornou-se vital, pois há uma interligação entre fornecedores, produtores, transportadores e comerciantes na construção de valor a ser entregue aos clientes. Quando, por exemplo, um consumidor adquire uma mesa para sua sala de jantar compreende-se que ele percebeu valor e aceitou pagar o preço estipulado pelo varejista. Fez parte dessa cadeia de suprimentos: a madeireira, a fábrica de móveis, a loja que comercializou o produto e as transportadoras que conduziram o bem desde a origem até a casa do cliente. É preciso eficiência de todos esses agentes para que as empresas envolvidas tenham lucro e o cliente fique satisfeito. Ademais, conforme citado na definição acima, há um fluxo de informações contínuo entre todos os participantes da cadeia que possibilita o monitoramento da venda ao cliente final. Constata-se, nos tempos atuais, que a competitividade das empresas é afetada pela eficiência da cadeia de suprimentos, isso se dá porque, em última instância, é o consumidor que pagará a conta. Sabe-se que os consumidores possuem recursos finitos para adquirir produtos e serviços e podem, quando existe farta oferta, escolher outros produtos e estabelecimentos comerciais.

A eficiência de empresas comerciais A atividade principal da maioria das empresas comerciais é vender mercadorias. Decidir o que comprar, quanto comprar e como vender representam tarefas vitais do gerenciamento eficiente do atacado e varejo. Segundo Levy e Weitz (2000), o gerenciamento de mercadorias é o processo por meio do qual um varejista tenta oferecer a quantidade certa, no lugar certo e na hora certa enquanto corresponde às metas financeiras da empresa. Essa definição mostra o grande desafio do gerenciamento eficiente de empresas comerciais, uma vez que, diariamente, decisões são tomadas sobre milhares de itens de muitos fornecedores diferentes. Por exemplo, se um atacadista comercializa materiais para a construção ele deve executar o planejamento por categorias como iluminação, tintas, cimento etc. Recomenda-se um trabalho planejado e o acompanhamento sistemático de resultados de vendas, estoques e compras de mercadorias em cada categoria de produtos comercializados por uma loja. Nos tempos atuais a categoria representa a unidade básica de análise para a tomada de decisão no comércio. Segundo Levy e Weitz (2000), uma categoria é um sortimento de itens que o cliente visualiza como substitutos aceitáveis uns dos outros. Uma loja de departamentos pode classificar o vestuário para meninas como uma categoria, para bebês como outra categoria e assim por diante.

A seguir, algumas ferramentas para o gerenciamento eficiente de categorias: Previsão de vendas – as empresas comerciais precisam prever as vendas futuras de forma planejada. Basear as decisões de compras apenas na intuição e em “achismos” leva muitas organizações comerciais a prejuízos, uma vez que erros nas previsões de vendas causam falta de produtos ou excesso de estoques. As vendas podem ser estimadas para períodos mensais ou para estações, por exemplo, quando os produtos são sazonais como ovos de páscoa. As previsões são estabelecidas levando-se em consideração as vendas em períodos anteriores, o cenário econômico, a concorrência e as metas de expansão da empresa.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

Isso facilita o entendimento dos resultados obtidos pela loja, pois compras, estoques, vendas e margens praticadas são visualizadas separadamente. Um supermercado, por exemplo, pode apresentar boa performance em seu açougue e um resultado menos positivo nos produtos de limpeza que comercializa. Ações corretivas e estratégias específicas podem ser elaboradas quando se possui essas informações detalhadamente.

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Giro do estoque – o giro de estoque é um índice que indica o volume de estoques que o varejista deverá ter em um determinado período para sustentar um volume de vendas, por exemplo, como em um mês. Supondo-se um índice de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previsão de vendas de R$100.000,00 no mês seu estoque será de R$150.000,00. Monitorar essa relação em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da empresa.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

Planejamento de compras – para Parente (2000), o processo de compras envolve, provavelmente, a atividade mais crítica de uma empresa varejista. À medida que as vendas vão sendo realizadas, os níveis de estoques nas lojas precisam ser reabastecidos para que novas vendas possam ocorrer. O mesmo autor ainda afirma que o desenvolvimento adequado do ciclo de abastecimento de mercadorias consiste em uma função vital para a sobrevivência e expansão de qualquer empresa varejista. As compras são estabelecidas pela gerência, de cima para baixo, por meio de um orçamento definido ou por estimativa de vendas de baixo para cima.

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Avaliação de fornecedores – para compor um mix de produtos adequados aos seus clientes, empresas atacadistas e varejistas precisam selecionar criteriosamente seus fornecedores. Trata-se de um processo dinâmico, pois novos fornecedores surgem com frequência. Na avaliação de fornecedores os atacadistas e varejistas devem ponderar os seguintes atributos como preços, condições de pagamento, descontos, pontualidade da entrega, política de preços praticada pelos concorrentes, qualidade dos produtos e imagem da marca, assistência dada pela equipe de vendas, apoio promocional, material de exposição como displays e treinamento quando os produtos apresentam especificações técnicas a serem apresentadas aos clientes.

Gestão de preços A decisão de preços afeta diretamente e rapidamente a competitividade, o volume de vendas e os lucros de empresas atacadistas e varejistas. No entanto, as novas tecnologias da informação contribuem para que as empresas flexibilizem seus preços. Quando uma seguradora de automóveis determina os preços do seguro, a mesma, nos dias atuais, pode considerar o perfil e as características do motorista quanto à sua idade, seus hábitos e sua rotina. Há alguns anos se considerava somente o automóvel e o interesse dos ladrões pelos diversos modelos. Nos dias de hoje, os preços são diferentes até para pessoas com perfil semelhante, uma vez que se considera o bairro ou a cidade em que o condutor do veículo reside, quantas pessoas dirigem o carro etc.

Muitas organizações apresentam dificuldades em lidar com a variabilidade dos serviços e do interesse de seus clientes. Alguns clubes esportivos, por exemplo, cobram taxas de manutenção independentes da frequência dos associados, com isso, para aqueles que utilizam o clube apenas esporadicamente, percebe-se que seus recursos estão sendo mal utilizados, mas como existem custos fixos os administradores dos clubes enfrentam dificuldades em aceitar a flexibilização dos preços cobrados. Ocorre, então, que muitos clubes perderam associados e atravessaram longas crises financeiras. Infelizmente essa situação ainda é uma realidade para diversos clubes de muitas cidades brasileiras. Esse exemplo ilustra um equívoco comum na gestão empresarial, pois as dificuldades da organização são colocadas acima das necessidades dos clientes. Exigir que os clientes se adaptem à empresa implica em riscos, e adia a busca por novas soluções, mesmo sendo mais caro a médio e longo prazo.

Além de serem variáveis e não estocáveis alguns serviços apresentam aos clientes algumas dificuldades de comparação de preços, por exemplo, produtos de consumo podem ser comparados pelos clientes em poucos segundos em supermercados, já em um shopping center os clientes comparam preços de lojas situadas a poucos metros umas das outras. Em serviços a comparação de preços é mais lenta, pois os estabelecimentos precisam ser visitados e avaliados. Os endereços virtuais minimizaram essa dificuldade, mas não permitem, em alguns casos, uma comparação precisa, isso porque as experiências que envolvem os serviços são avaliadas após o consumo. Já para bens físicos, o comércio eletrônico tem causado uma verdadeira revolução onde um mesmo modelo de geladeira pode ser comprado em diversas lojas concorrentes, virtuais ou não, nesse exemplo pequenas diferenças de preços afetam as vendas significativamente.

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Outra característica de empresas varejistas de serviços que interfere nos preços refere-se à impossibilidade de estocar. Muitos serviços são perecíveis, ou seja, as vendas não realizadas são definitivamente perdidas, por exemplo, um hotel que ofereça 50 apartamentos para hospedagem e ocupa em determinada data apenas 20 quartos terá perdido 30 vendas de locação naquela data. Agências de viagens, companhias aéreas e locadoras em geral são outros exemplos de varejos de serviços que acompanham com atenção a oscilação da demanda. Para organizações desses setores, quando a demanda é fraca, os custos da ociosidade precisam ser subsidiados pelos clientes e quando isso não é possível haverá impactos ruins em seus resultados financeiros. Administrar com criatividade o comportamento sazonal da demanda fará toda a diferença nos resultados auferidos por empresas que atuam em mercados com essas características.

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Os custos para os clientes

Márcio Roberto Camarotto.

A compreensão dos custos para os clientes facilita a determinação de preços para o gestor. É importante avaliá-los, pois muitas empresas comerciais dão ênfase exagerada aos dispêndios monetários, desconsiderando os outros envolvidos. A figura 2 apresenta os principais custos analisados pelos clientes. Custo de energia física/esforço

Tempo

Necessidade de pesquisar

CUSTOS NÃO MONETÁRIOS CONSIDERADOS PELOS CLIENTES

Conveniência

Custos da mudança

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Figura 2 – Custos não monetários.

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Os custos monetários são importantíssimos na determinação de preços. Em países em desenvolvimento como o Brasil, onde o poder aquisitivo da população é baixo, muitos clientes decidem por estabelecimentos comerciais considerando esse como o principal critério. Não obstante as organizações devem, por outro lado, compreender os aspectos não monetários ponderados nas escolhas dos clientes. O grande número de lojas conquista consumidores pela sua localização, os centros urbanos apresentam dificuldades de locomoção crescentes, e para compra de muitos produtos e serviços os clientes não estão dispostos a fazer esforços físicos, por isso buscam soluções próximas ao trabalho ou à residência. O custo de energia física incomoda os clientes especialmente em compras rotineiras como produtos alimentícios e de limpeza. Assim, a conveniência tornou-se um valor importante para muitos clientes. As novas tecnologias possibilitam a compra de produtos e o uso de serviços de modo prático e rápido, por exemplo, cursos a distância ou vendas por telefone são aquisições baseadas na conveniência.

Outro custo não monetário e relacionado com energia física é o tempo, as pessoas estão, no geral, mais ocupadas e há sensação de que as horas e os dias passam mais rapidamente, por isso muitos clientes escolhem os produtos e serviços valorizando o tempo economizado. Em serviços onde o cliente participa diretamente essa variável tem uma importância relativa maior, assim, filas de espera, presteza e preparo dos funcionários e o cumprimento de horários interferem na escolha dos clientes que percebem esse atributo como relevante. A necessidade de pesquisar por novas empresas que ofereçam produtos e serviços exige mais tempo e esforço. Os clientes não possuem, em muitos casos, disposição de pesquisar e contatar novos estabelecimentos, mas é preciso verificar a importância relativa da compra para o mesmo. Deve-se considerar também os custos da mudança, algumas pessoas possuem uma zona de conforto e acabam por se acostumar com as lojas e serviços que já conhecem. Por exemplo, um novo corretor de seguros, uma nova enfermeira ou uma nova conta bancária exigem uma adaptação e um aprendizado dos clientes, já a escolha de uma nova loja de calçados representa uma mudança bem mais simples e rápida. Compreender o custo da mudança pode fazer toda diferença no estabelecimento de estratégias de comunicação de marketing.

Fatores que influenciam a determinação dos preços A composição dos preços dos produtos e serviços é determinada por fatores que não se inter-relacionam em muitas situações, por isso organizações atacadistas e varejistas dedicam atenção a esses aspectos, uma vez que o não gerenciamento adequado deles implica em comercializar os produtos por preços baixos ou altos. Se a comercialização for por um preço baixo a empresa terá um lucro menor, gerando insatisfação dos acionistas e menor capacidade de investimentos a médio e longo prazo, por outro lado, se a empresa praticar altos preços perderá clientes para a concorrência. A figura 3 apresenta as variáveis que afetam diretamente os preços praticados.

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É importante oferecer algumas vantagens para os clientes que se dispuserem a realizar uma mudança. Por exemplo, as prestadoras de serviços de telefonia móvel normalmente incentivam os clientes de outras operadoras oferecendo pacotes promocionais especiais, pois elas sabem que a mudança de operadora causa alguns transtornos e demanda algum tempo. Já a escolha de uma nova drogaria para a compra de medicamentos é bem mais simples para os clientes. Para esse tipo de varejo as empresas praticam o marketing de relacionamento com o propósito de fidelizar os clientes.

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Márcio Roberto Camarotto.

Custos

Influências sobre os preços

Concorrência

Demanda

Figura 3 – Fatores que influenciam a determinação dos preços.

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Os preços são basicamente influenciados pela concorrência, pela demanda e pelos custos. Atuar com custos competitivos tornou-se essencial em diversos mercados, seja em produtos físicos ou em serviços, isso porque, até certo ponto, parte dos custos está sob controle da organização. Em serviços a análise de custos é mais complexa, pois precificar o trabalho é mais difícil do que insumos e materiais.

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O estudo do comportamento do cliente quanto à escolha do produto e o entendimento da oscilação da demanda colaboram com o administrador na determinação do preço, pois muitas vendas são afetadas por aspectos sazonais e o gestor deve implementar ações que minimizem esses impactos. Um exemplo está no setor de entretenimento e turismo como em balneários turísticos, hotéis e salas de cinema apresentam lotação em alguns períodos do ano ou da semana e permanecem praticamente vazios em outros períodos. As ações de comunicação de marketing e incentivos precisam ser criados a fim de estimular a demanda em determinados momentos. Os resultados dessas ações nem sempre darão certo, especialmente em alguns tipos de serviços tais como, pronto socorro e lazer familiar. Há, por outro lado, certa acomodação e falta de criatividade de algumas empresas, por exemplo, na praça de alimentação de um shopping center verifica-se uma aglomeração de clientes em alguns horários e falta de clientes em outros, o que poderia ser feito é oferecer descontos ou incentivos para que parte dos clientes faça sua refeição antes ou depois dos horários tradicionais, contudo, aqueles clientes que se sentirem motivados e puderem fazer sua refeição em outros horários provavelmente aceitarão a mudança. Pequenas ações como essa geram impacto positivo no negócio, pois ao enfrentar filas alguns clientes desistem de fazer sua refeição em determinado restaurante e acabam optando por outro mais ágil. O impacto também é positivo

para os funcionários que poderiam trabalhar sob menor pressão em horários de pico, bem como ficariam menos ociosos nos períodos alternativos. Ressalta-se que o exposto nesse exemplo é de difícil mensuração e consequente análise. Sabe-se que há algum impacto nas vendas, mas a atitude conformista de parte dos gestores minimiza a perda de vendas. Outra influência sobre a demanda refere-se à elasticidade dos preços. Os serviços e os bens físicos possuem uma elasticidade de preços que deve ser identificada pelos gestores atacadistas e varejistas. Entender a elasticidade do preço implica em conhecer os impactos sobre as vendas quando se realiza alteração no preço praticado. Quanto mais sensível a alterações de preços é o produto, mais elástica é a demanda. Para compreensão da elasticidade de preços é preciso acompanhar as oscilações de vendas com detalhes. Algumas empresas modificam os preços, em algumas localidades, a título de experiência, e acompanham as alterações das vendas em relação às mudanças praticadas, quando os resultados são positivos as alterações são aplicadas nas outras localidades onde a empresa está estabelecida. Outra variável importante na determinação de preços refere-se ao acompanhamento da concorrência, que também deve ser realizada constantemente. A oferta de produtos é dinâmica e variável, o que dificulta a apreciação pelos clientes. A comparação com empresas concorrentes pode ser positiva para empresas que vendem com preços baixos, mas é difícil para empresas que oferecem atendimento personalizado e serviços adicionais. Isso em função da intangibilidade e da necessária experimentação por parte do cliente alvo, ou seja, é preciso primeiramente ganhar a confiança do cliente.

Enfim, estabelecida a análise dos fatores que determinam, em última instância, os preços, torna-se necessário construir uma proposta de valor que explore os benefícios em relação aos custos de aquisição.

Objetivos e política de preços Para Morgado e Gonçalves (1997), antes da determinação de preços propriamente dita, cabe ao varejista fixar com clareza o objetivo ao qual a administração de preços deve se subordinar, pois é preciso uma harmonia com os objetivos gerais da empresa. Na administração de preços há objetivos orientados para o lucro que se pretende alcançar, o volume de vendas pretendido e a parcela do mercado que a empresa visa auferir. Para empresas atacadistas e varejistas a venda de um produto aumenta a

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As influências citadas precisam ser pesquisadas e monitoradas pelo gestor continuamente, uma vez que a má gestão de qualquer uma delas terá impacto direto nos resultados auferidos pela organização.

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possibilidade de vendas de outros e o gerenciamento dos preços leva em conta essas relações. É comum, por exemplo, a diminuição de preços de determinados produtos com o intuito de atrair clientes para a loja, em muitos casos os clientes acabam comprando outros produtos além daqueles que os motivaram a ir até o estabelecimento. Essas iniciativas são comuns em grandes magazines, hipermercados e lojas de departamentos. O preço também pode significar um sinal de qualidade para o consumidor. Na comercialização de alguns produtos como cosméticos, o preço baixo pode estar associado à qualidade inferior. Empresas que possuem como política praticar preços promocionais precisam ser cuidadosas na adoção dessa estratégia, embora possam induzir compradores potenciais para o consumo são perigosos quando usados regularmente, isso porque seus efeitos costumam ser temporários e provocam retaliações da concorrência em mercados muitos disputados. Ademais, acostumam boa parte dos clientes a comprar somente em situações muito vantajosas. Pode-se estabelecer a fixação de preços por meio de alguns métodos. A seguir dois dos mais usados:

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Método mark-up – trata-se do mais simples e popular dos métodos. Esse método consiste em calcular o preço de venda de um produto adicionando ao seu custo um montante necessário à cobertura de impostos, dos custos fixos e dos lucros desejados. É importante ressaltar que, em função da concorrência e das características das diversas categorias de produtos, o percentual aplicado varia conforme tais especificações.

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Método do ponto de equilíbrio – nesse método o cálculo do preço visa determinar quantas unidades devem ser vendidas por período para recuperar os custos totais (fixos e variáveis) investidos em um produto. São custos fixos os pertinentes à administração do estabelecimento, vendas e publicidade. O custo variável refere-se ao valor de aquisição da mercadoria a ser comercializada. Conforme já citado neste capítulo, há diversas outras variáveis a serem consideradas na determinação de preços além dos aspectos relacionados a custos. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas carece cada vez mais de uma análise minuciosa do ambiente em que a empresa está inserida, e os frutos dessa investigação também influenciarão a determinação dos preços.

Conclusão Duas das atividades mais vitais para o bom gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas dizem respeito à gestão de operações e a determinação de preços. Trata-se de um crescente desafio em função da complexidade que envolve essas atividades, bem como as consequências que as empresas desses setores sofrem oriundas das decisões de preços e de operações.

As operações representam o coração do trabalho de transformar a comercialização dos produtos em algo de valor para os clientes. Esse trabalho envolve a compra de produtos, gestão de estoques e o abastecimento com o máximo de eficiência, não só da empresa comercial como de todos os componentes da cadeia de suprimentos. O gerenciamento dos preços afeta diretamente a rentabilidade da empresa comercial e deve considerar os objetivos estratégicos, a previsão da demanda, os preços praticados pela concorrência e os custos fixos e variáveis na sua definição.

Texto complementar

Os preços no varejo (CORDEIRO, 2002)

Para quem, como eu, trabalha diretamente com o varejo, o fenômeno é menos misterioso. Aliás, penso até que a formação de preços no comércio retalhista se presta mais a observações empíricas do que a grandes voos teóricos. E qual é a fonte de tanto mistério? Em primeiro lugar, é um engano pensar que, ao comprar um produto, o consumidor esteja comprando apenas o produto: ele compra também o conjunto de serviços agregado no tipo de comércio que escolheu para fornecê-lo. Em segundo lugar, o valor e os tipos de serviços agregados ao preço variam em função da forma de varejo. Uma coisa é uma loja de descontos (tipo Americanas), outra coisa um serviço personalizado que se presta em lojas especializadas. Em terceiro lugar, a localização da loja. Com efeito, lojas em melhores pontos podem praticar margens maiores, enquanto que aquelas em piores pontos têm que tentar atrair o consumidor com promoções de preço.

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Uma das coisas mais fascinantes de ser acompanhada é a dança de preços no varejo. É um dos fenômenos econômicos de mais difícil compreensão e muitos economistas já queimaram pestana para construir teorias adequadas para explicá-lo e nem sempre foram bem sucedidos. Quem mais chegou perto foi Tomás de Aquino e sua ideia de preço justo e também a teoria neoclássica, que desenvolveu uma abordagem subjetiva do valor – a do valor-utilidade – atribuindo, ambos, a sua determinação à interação entre a demanda e a oferta, entre as partes. Nada de melhor foi feito até hoje, em termos teóricos, para explicar os preços.

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Por fim, em quarto lugar, o momento em que se faz a compra do produto. Ora, comprar a coleção de roupas de inverno no lançamento é muito mais caro do que quando passa a estação, por exemplo. É por isso que os preços de produtos pela internet frequentemente são menores do que aqueles praticados nas lojas convencionais. A loja virtual não consegue prestar maiores serviços e nem entregar o produto imediatamente. É claro que seus custos tendem a ser menores (mas nem sempre, dependendo da escala). Essa dança fascinante nasce da interação entre o dono do negócio, o estrategista, e o público consumidor. Tem muito de arte e de experiência, muito de sedução e de malícia. O fenômeno, além de econômico e mercadológico, tem muito de psicologia. É preciso um olhar de psicólogo para acertar na política de preços.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais

A grande lição que carrego em minha experiência é que nem sempre o preço, sozinho, seduz o consumidor. Muito ao contrário. Por vezes ele prefere pagar mais caro, mas sabendo que recebe, além da mercadoria, um conjunto de serviços importante, entre os quais está a simpatia e o bom atendimento.

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É desse mistério também que muitas políticas públicas são (mal) formuladas. Os governos gostam de tabelar preços e de transferir as distorções do sistema econômico, frequentemente geradas por eles mesmos, para os empresários varejistas. Nada mais falso. Há um pacto não escrito entre consumidores e varejistas, pelo qual procura-se fornecer sempre os melhores serviços ao mais baixo preço, qualquer que seja a forma de varejo. Aqueles que não conseguem cumprir esse pacto são simplesmente expulsos do mercado. No comércio varejista vale a máxima: só quem tem competência é que se estabelece.

Atividades 1. Quais são as três etapas básicas de um processo de operações.

2. Descreva duas ferramentas para o gerenciamento efetivo de empresas comerciais que contribuem para a gestão das operações dessas empresas.

3. Cite três custos não monetários considerados pelos clientes no momento da escolha de um local para fazer compras.

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4. Cite as três variáveis que afetam diretamente a determinação de preços de atacadistas e varejistas.

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Marketing e vendas no atacado e varejo Introdução O ambiente empresarial sofreu profundas transformações nas últimas décadas, verifica-se que muitas empresas declinaram, algumas de grande porte, enquanto outras cresceram vertiginosamente. Vários aspectos influenciam o sucesso ou o fracasso no mundo dos negócios. Internamente, as organizações dedicaram ao longo do século XX atenção e esforços em seus produtos e respectivas vendas, em seu processo de produção e em seu fluxo de caixa e na capacidade de investimento. Nas últimas décadas as empresas buscaram novas tecnologias e começaram a valorizar seus profissionais após perceberem a importância dos mesmos para a realização de seus objetivos. Esses esforços aprimoraram a gestão das empresas e tiveram sua validade e relevância. Nos últimos anos muitas mudanças ocorreram simultaneamente, de modo geral as organizações enfrentam dificuldades em traçar e conduzir suas estratégias avaliando todas as variáveis que influenciam o desenvolvimento de seus respectivos negócios. A globalização e suas consequências, as novas tecnologias, o acirramento da concorrência e a valorização do cliente exigiram novas e criativas práticas organizacionais. Acreditar em soluções passadas para desafios dessa nova realidade pode caracterizar uma miopia administrativa com impactos desastrosos para as organizações. Para atuar nesse ambiente complexo e mutante as empresas precisaram aceitar as mudanças, e as mais ousadas passaram a ser agentes dessas transformações. Dentre essas transformações destacaremos, neste capítulo, aquelas que dizem respeito às estratégias de marketing, de vendas e as relações com os clientes. O aumento da competição e as características da nova economia requerem um planejamento eficaz e uma coerente estratégia de marketing para que as empresas possam atingir suas metas e objetivos. Os clientes e stakeholders tornaram-se mais exigentes quanto às suas necessidades e desejos. Por stakeholders entendem-se todos os públicos interessados nos negócios da organização que são: acionistas, bancos e financeiras, funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos

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etc. Empresas de sucesso estabelecem eficazes canais de comunicação com todos os públicos interessados nos negócios em que a empresa está envolvida. As estratégias de marketing buscam, essencialmente, alavancar as forças da organização e aproveitar as oportunidades existentes no mercado. Traçar estratégias de marketing pode ajudar desde um pequeno estabelecimento comercial como uma loja de acessórios femininos até grandes varejistas multinacionais como a C&A, que atua no formato de loja de departamentos. Para desenvolver estratégias de marketing torna-se necessário conhecer profundamente o negócio em que a organização está inserida. Nota-se uma crescente interdependência entre as organizações, obrigando-as, para poder obter sucesso, a atuar em conjunto, reunindo forças e partilhando riscos, custos e lucros. Observa-se, ainda, que a maior complexidade do mundo dos negócios impõe às empresas uma necessidade de ações coordenadas e decisões que consideram uma visão sistêmica e holística da realidade. Assim, são necessárias para levar uma empresa ao crescimento e ao sucesso de informações organizadas que dê suporte às decisões, a profissionais que compreendam e tenham competência para atuar nesse ambiente e capacidade de oferecer soluções que satisfaçam os clientes-alvo em seus anseios.

O marketing

Marketing e vendas no atacado e varejo

Há várias definições para marketing. Em inglês a palavra market significa mercado. Sugere-se que marketing indica ação no mercado. Costuma-se traduzir a palavra marketing por mercadologia, ou seja, estudos de mercados.

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Na realidade, é difícil encontrar uma palavra ou uma expressão que explique o significado exato de marketing. No meio empresarial alguns pensam em vendas quando se fala de marketing, enquanto outros associam marketing com propaganda e publicidade. Precisa-se compreender que o escopo de marketing é mais abrangente e convida as empresas a uma mudança na conduta dos negócios. Uma reflexão inicial remete à seguinte indagação: Marketing é um departamento ou uma filosofia empresarial? Para muitas organizações marketing é apenas um departamento, e esse departamento possui atribuições relacionadas a produtos (administração e desenvolvimento), pesquisas de mercado e de satisfação, identificação das necessidades dos clientes, comunicação (propaganda e promoção), marcas e embalagem. Essas atribuições são necessárias e contribuem significativamente para as vendas e para o relacionamento com os clientes quando desempenhadas com competência.

Por outro lado, para desempenhar com competência suas responsabilidades, a área de marketing depende da performance e de decisões tomadas por outros setores da organização comercial. Se não houver uma filosofia disseminada por toda organização o marketing terá um papel secundário, sendo uma área tão importante para as empresas que enfrentam concorrência crescente. Isso porque, para os clientes, o contato com a empresa não é departamental. Um exemplo dessa situação é se o cliente, ao entrar em uma livraria, enfrentar problemas com a localização do produto que está procurando ou com o atendimento. Sua insatisfação será evidente e a área de marketing pouco ou nada poderá fazer para reverter essa percepção, pois o funcionamento de uma loja depende de seus processos internos, operações, pessoas e estrutura. A American Marketing Association (AMA), em 2004, apresentou a seguinte definição: “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Outra definição é apresentada por LIMEIRA (2003, p. 2), é: “Marketing é a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”. Ambas as definições indicam que a satisfação dos clientes é condição básica para que o marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto de vista dos consumidores há uma vasta quantidade de fatores que poderão influenciar o grau de sua satisfação, pode-se citar alguns como: os atendimentos pré e pós-vendas, as facilidades de compra, o ambiente físico ou virtual, eficiência do produto ou serviço, o prazo e modo de pagamento, as garantias, a assistência técnica (quando houver), a pontualidade da entrega, as ofertas, os preços etc. Constata-se, então, que muitas outras áreas da empresa, além do marketing, participam e alimentam a relação da mesma com seus clientes.

Em empresas de serviços ou em produtos que também entregam serviços a filosofia de marketing pode determinar o sucesso ou fracasso dos negócios de maneira ainda mais avassaladora.

Marketing e vendas no atacado e varejo

A contínua valorização dos clientes e a necessidade de satisfazê-los fizeram o marketing assumir um papel estratégico dentro da organização. Todas as funções organizacionais possuem metas e colaboram direta ou indiretamente com os resultados, mas é fundamental que todas as áreas dentro da organização entendam e valorizem o cliente, pois o mesmo, em última instância, é quem paga a conta. Assim, além das funções departamentais de marketing, torna-se necessário que a filosofia do bom trabalho para a satisfação dos clientes permeie todas as áreas da organização.

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Para ilustrar, veja o seguinte exemplo: uma rede de academias de ginástica decide se instalar em um novo município. O setor de marketing prepara a divulgação, a apresentação visual do ambiente, faz ofertas de preços de lançamento e organiza um evento para a inauguração. Imagine que tais ações geraram interesse de muitos clientes potenciais e que o evento e a inauguração foram um sucesso. É evidente que para o negócio prosperar de verdade outros fatores serão também muito importantes como: Os equipamentos atendem às expectativas? Há professores e instrutores suficientes? Como são as instalações, a limpeza e os vestiários? Essa lista pode ser ainda bem mais extensa e verifica-se uma interdependência dos setores de operações, recursos humanos, marketing e financeiro para atendimento pleno das expectativas dos clientes, por isso a necessidade de uma filosofia de marketing. Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a empresa deve sua existência aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da estratégia, considerando-se a visão de marketing, reside nos clientes da empresa e não naquilo que a empresa tem por objetivos. A palavra marketing, porém, tem sido banalizada por maus profissionais, por pessoas com conhecimento superficial sobre o tema e por observadores pouco cuidadosos. Costumeiramente é possível ouvir expressões tais como: “Marketing é aumentar vendas”. “Marketing deve criar necessidades para pessoas de cabeça fraca”. “Marketing é fazer propagandas”. “Os profissionais de marketing não são éticos”.

Marketing e vendas no atacado e varejo

É preciso então, primeiramente, esclarecer o que envolve as atividades de marketing. A palavra marketing diz respeito ao entendimento e análise das relações de trocas (vide definições anteriores). Inúmeras transações são feitas em todos os lugares, todos os dias, e investigar esses processos de compras e vendas, compreender as motivações de clientes e vendedores e buscar transações satisfatórias para ambos envolve os programas de marketing.

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Assim, verifica-se que as expressões descritas são limitadas ou equivocadas em sua abordagem sobre o tema. Aumentar vendas e fazer propagandas são atividades ligadas à área de marketing, mas quando feitas isoladamente, levam a uma abordagem do tema de modo incompleto. As necessidades do ser humano são intrínsecas, portanto as atividades de marketing atuam nos desejos, por exemplo, o desejo de beber uma Coca-Cola e não nas necessidades como matar a sede, pois na verdade a sede já existe. Quanto a ser ético ou não, o profissional de marketing pode ou não sê-lo, depende da maneira como ele usa as ferramentas de que dispõe. No entanto, isso vale para profissionais de qualquer área.

O conceito de marketing Como já foi observado, muitas pessoas que não trabalham com marketing não compreendem o seu real significado. Quando se analisa marketing como uma função dos negócios ou um departamento tem-se uma visão ainda limitada, pois segundo essa perspectiva o marketing é uma função como produção, recursos humanos ou contabilidade, embora existam tarefas de marketing que podem ser classificadas de funcionais, mas é importante observar que seu escopo é maior. Para Kotler e Keller (2006, p. 4), “marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor com os outros”. Esses conceitos levam a outras reflexões: Como as pessoas escolhem uma loja? Quais são as prioridades e motivações dos clientes no processo de compras de um atacadista? Como mudam as prioridades dos clientes ao longo do tempo? Baseado em quais critérios os clientes comparam em lojas concorrentes? Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam na escolha das lojas que frequentam? Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade percebida pelos clientes em relação a um produto ou serviço?

Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, investigar os atributos positivos e negativos dos concorrentes e analisar as tendências e mudanças de preferências alargam o escopo das atividades de marketing, impondo aos profissionais da área novas práticas de gerenciamento do atacado e varejo.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Os questionamentos acima demonstram que as atividades de marketing são mais complexas do que para muitos parecem. Como citado, é preciso a colaboração dos diversos departamentos e áreas da empresa para que o objetivo da satisfação do cliente seja verdadeiramente alcançado. Portanto, reduzir o marketing a um departamento que faça apenas promoções e comunicações pontuais pode levar uma empresa varejista ou atacadista a resultados decepcionantes em seu mercado de atuação.

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A importância do marketing Nas últimas décadas as profundas transformações ocasionadas pela tecnologia da informação, pela informática e pelos novos meios de comunicação mudaram as preferências e os hábitos dos consumidores. Essas mudanças significaram oportunidades extraordinárias para algumas empresas e ameaças reais para outras. A empresa O Boticário, por exemplo, transformou-se em uma das maiores redes de franquias do Brasil. Por outro lado, o crescente investimento de grandes grupos de supermercados trouxe ameaças a pequenos comerciantes que precisaram se reinventar para sobreviver nos mercados em que atuam. Assim, tornou-se preponderante para as empresas varejistas a utilização do marketing para atrair consumidores e motivá-los às compras. A maior importância do marketing está relacionada às características apresentadas a seguir e que devem ser estudadas minuciosamente: Consumidores com maior poder de decisão – a internet e o grande número de opções de estabelecimentos possibilitaram aos consumidores facilidade de comparação de produtos e serviços com extrema rapidez. Ademais, troca de informações, críticas e elogios estão sendo divulgados em progressão geométrica nos meios eletrônicos. Existem sites que avaliam a confiabilidade e divulgam o grau de satisfação dos clientes para todos os que estiverem interessados.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Crescimento da oferta – é possível adquirir produtos e serviços de diversas formas e por meio de vários canais de vendas. As novas tecnologias afetaram os canais de produção, a distribuição tradicional, e a intensificação do comércio global ocasionou grande aumento no número de produtos e marcas ofertadas. Em outras palavras, a concorrência se intensificou rapidamente.

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Proposições de valor – as mudanças afetaram também o modo de vida e a percepção de valor para os clientes. Como agora há maior facilidade de comparação e de experimentação de novas experiências de compra têm-se clientes mais críticos e exigentes, uma vez que há maior capacidade de análise e comparação. Isso obriga as empresas atacadistas e varejistas a se tornarem mais competentes caso queiram que seus negócios se perpetuem. A disseminação das novas tecnologias – o surgimento de novas tecnologias mudou e continua alterando o comportamento das pessoas. Além dos produtos em si que podem substituir outros (como o cartão de crédito em relação às folhas de cheque) tem-se o modo como as pessoas realizam suas atividades (como a compra pela internet em relação à compra no varejo físico).

Portanto, para desenvolver as atividades de marketing é preciso uma abordagem sistêmica que compreenda as mudanças e transformações que estão ocorrendo no mundo bem como conhecimento de técnicas que integrem produtos, lugares, pessoas e empresas nos processos de trocas.

Marketing e o mix de produtos Na gestão varejista o gerenciamento de produtos é de vital importância, pois esse gerenciamento envolve decisões sobre o tipo de produtos que se pretende comercializar, o perfil de consumidores que se pretende atender, o espaço físico disponível e sua distribuição e o capital de giro necessário para a manutenção dos estoques. O mix de produtos diz respeito ao conjunto de todas as mercadorias que serão comercializadas pela empresa, e está relacionado ao posicionamento competitivo e às estratégias da empresa atacadista ou varejista. Ao estabelecer o mix de produtos busca-se conferir diferenciação e vantagem competitiva em relação à concorrência. Além disso, outras variáveis como localização, preços e equipe de vendas devem estar em sintonia com o sortimento de produtos trabalhado pela empresa. Enquanto algumas empresas oferecem sofisticação em seus produtos, outras trabalham com produtos de baixo custo, ou algumas apresentam ampla variedade e outras são mais compactas quanto a esse aspecto. As decisões quanto ao mix de produtos levam em consideração os clientes e a concorrência, no entanto possuem objetivos conflitantes, pois se por um lado oferecer uma vasta variedade atende grande número de consumidores, inclusive segmentos de mercado diferentes, por outro são necessários grandes investimentos em estoques e espaço de vendas, aumentando, com isso, os custos operacionais da empresa.

Segundo Parente (2000), o objetivo do planejamento e controle do mix de produtos consiste em tomar decisões acertadas sobre a composição da variedade, não só na seleção do número de categorias e subcategorias (amplitude), mas também no número de alternativas (profundidade) apresentado em cada uma das subcategorias. A amplitude diz respeito a segmentos de produto e número de categorias que uma loja comercializa. Empresas como C&A, Riachuelo e Renner atuam no setor de vestuário com grande amplitude, pois vendem produtos masculinos, femininos, para crianças de várias faixas etárias e para adolescentes, já uma loja de vestuário que comercializa apenas para crianças atua com amplitude pequena.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Amplitude e profundidade

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Grande

Loja 2

Loja 4

Loja 1

Loja 3

PROFUNDIDADE Pequena

Estreita

(PARENTE, 2000. Adaptado.)

A profundidade está relacionada ao número de marcas e itens dentro de certa categoria, por exemplo, o sabão em pó, em um hipermercado que comercializa diversas marcas em várias embalagens diferentes trabalha esse tipo de produto com maior profundidade quando comparada a outra loja que atue de modo mais discreto nessa categoria de produtos (menor número de marcas e itens). A figura 1 apresenta as possibilidades estratégicas quanto à amplitude e profundidade.

Larga

AMPLITUDE Figura 1.

Marketing e vendas no atacado e varejo

A figura 1 apresenta quatro possibilidades estratégicas quanto ao mix de produtos a ser comercializado. A loja 1 trabalha com pequena profundidade e estreita amplitude, normalmente tiram vantagem de sua localização e oferecem praticidade e conveniência aos consumidores que valorizam esses atributos.

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Ainda observando a mesma figura, a loja 2 atua com amplitude estreita e grande profundidade como joalherias, papelarias e lojas de calçados esportivos, que são exemplos de varejistas que fazem dessa opção uma estratégia, pois elas atuam em poucas categorias e ampla variedade nessas categorias. Esse formato apresenta melhores resultados em grandes mercados consumidores e sua maior vantagem está na própria variedade que oferecem. Em cidades de porte menor ou em mercados de tamanho restrito essas lojas especializadas podem não conquistar uma base de clientes suficiente para sustentar sua atuação. A loja 3 trabalha com larga amplitude e pequena profundidade, são alguns atacadistas que atuam no formato de autosserviço como o Sam’s Club da rede Walmart e que oferecem praticamente de tudo, mas com poucas opções em cada categoria. A loja 4 indica uma atuação com ampla profundidade e larga amplitude, sãos os casos dos grande hipermercados como o Carrefour e o Extra que são exemplos de varejistas que adotaram essa estratégia. Esse formato atende vasta necessidade de seus clientes, mas demanda grandes investimentos em estrutura e em estoques.

Influências sobre a composição do mix de produtos Os gestores de empresas atacadistas e varejistas consideram alguns fatores quando determinam o mix de produtos que serão comercializados. A seguir, alguns desses principais aspectos: Substituição – dentro das diversas categorias recomenda-se a análise de produtos substitutos que podem satisfazer as necessidades dos clientes-alvo. É preciso atenção às mudanças nas preferências dos clientes quanto a esses produtos. Complementaridade – as empresas comerciais aumentam suas vendas quando dedicam espaços de vendas para produtos complementares, por exemplo, lojas de sapatos que vendem cintos estão atentas à complementaridade. Indicadores de desempenho – as categorias de produtos apresentam desempenho de vendas e lucros diferentes, o mesmo acontece em relação aos itens comercializados, portanto, caberá aos gestores o acompanhamento contínuo desses indicadores para otimizar os resultados da empresa. Ciclo de vida e moda – as vendas dos produtos variam ao longo do tempo, há produtos que possuem boas vendas apenas em períodos muito curtos de tempo. A moda passa rapidamente em alguns mercados, por isso os varejistas e atacadistas devem atuar com maior dedicação em mercados que crescem como o de entretenimento e de informática. Mercados maduros ou em declínio apresentam dificuldades para os varejistas, pois dependem das vendas de seus produtos que apresentam sinais de saturação. Limitações de espaço – as lojas possuem espaços de vendas e estocagem limitados. O tamanho do mix de produtos necessita de estruturas de exposição e equipamentos. Estes devem ser observados quando da definição e mudanças em relação ao sortimento que a loja trabalhará.

A comunicação de marketing As organizações utilizam diversas ferramentas para estabelecer a comunicação de marketing. Em mercados crescentemente competitivos tornou-se essencial o uso de diversas estratégias para que aproximem os clientes da empresa, como as empresas

Marketing e vendas no atacado e varejo

Definidas a profundidade, a amplitude e os fatores que influenciam a composição do mix de produtos os gestores de empresas varejistas e atacadistas estarão aptos a decidir sobre exclusão de produtos, substituição de fornecedores, introdução de lançamentos e novos produtos etc.

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comerciais que mantêm contato com os clientes, e estes vivenciam experiências de consumo que serão avaliadas no processo de compra. Primeiramente, as organizações devem planejar o processo de comunicação, pois muitas empresas decidem investir em propagandas e promoções baseadas em informações circunstanciais tais como datas comemorativas ou queda nas vendas, mas os resultados tendem a ser ineficazes ao longo prazo em função da descontinuidade das ações. Quando os administradores destinam investimentos para ações de comunicação eles esperam, obviamente, obter retorno de vendas ou de imagem para a empresa. Se esses resultados não ocorrem tendem a diminuir o investimento em comunicação, assim, torna-se importante o máximo de cuidado com os recursos destinados a essa área. Ademais, há, em função do aumento da concorrência, uma pressão de custos sobre as empresas varejistas e atacadistas, o que dificulta em alguns negócios a destinação de verbas para comunicação de marketing. Um pré-requisito no estabelecimento de uma estratégia de comunicação de marketing refere-se ao profundo conhecimento do negócio em que a empresa está inserida. É preciso investigar através de pesquisas quais são os atributos e sua importância relativa para a satisfação dos clientes na experiência de consumo. Além disso, a organização precisa ter clareza sobre os segmentos-alvo que atendem e qual é o seu posicionamento, ou seja, com quais diferenciais ela quer ser percebida pelo mercado em que atua. Com essas informações a organização poderá construir um plano de comunicação interno e externo coerente e eficaz.

O orçamento de comunicação de marketing

Marketing e vendas no atacado e varejo

A intensificação da concorrência ocasionou um aumento das despesas de comunicação de marketing. Normalmente as empresas que desenvolvem um planejamento estratégico formal determinam o orçamento de comunicação com antecedência de alguns meses.

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Estabelecer previsões de gastos em comunicação permite priorizar as ações de marketing em um cronograma que considere o calendário promocional, assim as ações de comunicação de marketing podem ser implementadas com agilidade e rapidez. Uma decisão estratégica refere-se à determinação do quanto a empresa está disposta a investir em comunicação. A figura 2 apresenta alguns dos métodos mais comuns.

Percentual sobre as vendas: Determina-se um percentual sobre a previsão do faturamento para comunicação. Baseado na concorrência: Nesse método a empresa decide o investimento de acordo com a concorrência.

(CHURCHILL; PETER, 2000. Adaptado.)

Métodos para determinar o orçamento de comunicação

Objetivo e atividade: Não há uma verba prévia. Os recursos são liberados conforme os objetivos de comunicação. Quanto sobrar: Método usado quando a empresa não possui recursos para comunicação e opera sem rentabilidade. Figura 2.

O método percentual sobre as vendas é antigo e utilizado em larga escala por empresas atacadistas e varejistas, nesse caso a empresa prevê um faturamento para determinado período e aloca no próprio preço praticado um percentual para comunicação. Esses valores são distribuídos ao longo dos meses e autorizados conforme as previsões de vendas são confirmadas. Ao adotar esse método cria-se um fluxo contínuo dos investimentos na área, no entanto a desvantagem refere-se ao provável corte ou suspensão dos investimentos se as vendas caírem ou surgirem custos extras.

Objetivo e atividade é um método usado por empresas que não querem disponibilizar recursos fixos para comunicação. Trata-se de, antes de se determinar os valores, procurar estabelecer os objetivos de comunicação para determinado período. Nesse caso, os recursos são autorizados de acordo com objetivos previamente determinados. Muitas empresas passaram a usar esse método, pois pode-se racionalizar os recursos e utilizá-los conforme as prioridades estratégicas da empresa. Por outro lado, perde-se a agilidade e tende a aumentar a burocracia na liberação dos recursos.

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O método baseado na concorrência é usado por empresas que decidem seus passos em função daquilo que seus concorrentes fazem no mercado. Se a concorrência atuar agressivamente a empresa acompanha a fim de não perder mercado, se por outro lado a concorrência investir pouco a empresa segue o mesmo que a concorrência, com isso evita estimular guerra de preços. Esse método é recomendado para empresas que estão contentes, ao menos por um tempo, com os espaços já conquistados em seu mercado de atuação.

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O método “quanto sobrar” indica que a empresa não destinou recursos para comunicação embora saiba que deveria. Nesse método, quando há alguma disponibilidade de caixa, alguns investimentos são autorizados principalmente épocas de grande demanda para o comércio, por exemplo o Natal.

As ferramentas de comunicação

Ferramentas de comunicação e seus principais objetivos

Propaganda – Trata-se de um método impessoal que utiliza mídias diversas. Podem ou não ter objetivos de vendas, bem como ter objetivos de curto, médio ou longo prazo.

Promoção de Vendas – As promoções normalmente têm objetivos de curto prazo e representam um convite ou um incentivo à aquisição de produtos e serviços.

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Vendas Pessoais – Trata-se de atendimento pessoal ao cliente especialmente importante para lojas de pequeno porte e no mercado atacadista sem loja.

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Marketing Direto – Trata-se de comunicações personalizadas estabelecidas por telefone, fax, e-mail e correios. Podem ou não ter objetivos de vendas.

Eventos e Experiências – Refere-se ao patrocínio de eventos e ao esforço em associar a imagem da organização às crenças e valores dos públicos interessados. Figura 3.

(kotler; KELLER, 2006. Adaptado.)

Após a determinação do orçamento de comunicação caberá à organização o estabelecimento de como usar esses recursos nas diversas plataformas possíveis. Ressalta-se que a atenção à comunicação não é um privilégio de empresas de grande porte, pois um pequeno comerciante ou um corretor de seguros pode adotar as ferramentas de comunicação disponíveis. Sugere-se apenas que se estude antes o público-alvo a ser atendido e qual é o posicionamento que se pretende passar para o cliente em questão. A figura 3 mostra as principais ferramentas usadas pelas empresas comerciais.

Propaganda As propagandas são utilizadas em larga escala na divulgação de produtos e serviços de consumo. Quanto maior é a base de clientes de uma empresa varejista mais ela tende a utilizar propagandas para se comunicar com seus diversos públicos. Bancos de varejo e comércio de alimentos e eletrodomésticos estão entre as principais empresas que fazem uso de propagandas. Muitos gestores acreditam que as propagandas são caras e destinadas apenas para as grandes organizações. Embora as grandes campanhas sejam aquelas que chamam a atenção do público, existem também pequenas ações que podem ser implementadas por empresas de pequeno porte com bons resultados em seu raio de atuação.

Mídias A escolha de mídias para propagandas é determinada ao se considerar a cobertura, a frequência e o impacto desejados. A cobertura refere-se ao número de pessoas ou famílias expostas à mídia em análise em determinado período de tempo. A frequência diz respeito à quantidade de vezes que a mensagem é vista ou assistida pelas pessoas e o impacto está associado ao valor qualitativo da mídia, ou seja, a pertinência entre o produto oferecido e o público que assistiu a mídia. A tabela 1 apresenta as principais mídias e algumas das características de cada uma delas.

Meio

Características Possui cobertura local, aceitação e credibilidade. Apresenta vida curta e menos força após a intensificação de mídias eletrônicas.

Rádio

Custo relativo baixo e atinge somente o sentido da audição.

Internet

Possibilita interação, combinação de imagem e som e atinge usuários com maior poder aquisitivo.

Outdoor

Implica em grande impacto visual e repetição para pessoas que passam pelo local. Enfrentam críticas e restrições em função da poluição visual em algumas cidades.

Revista

Anúncios indicados para empresas que atendem segmentos de mercado. Há boa qualidade de impressão e desperdício de circulação (as revistas não vendidas são devolvidas pelas bancas e demais revendedores).

TV

Ampla cobertura, o uso de som, imagem e movimento. O custo é alto, os resultados são bons, mas apresenta sinais de saturação.

A TV recebe a maior parte dos investimentos em mídia, embora apresente custos altos de produção e inserção, trata-se de um método de comunicação valorizado pelas organizações que querem se comunicar com muitas pessoas simultaneamente. O uso das mídias citadas normalmente pretende lembrar, convencer ou informar.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Jornal

(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)

Tabela 1

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Novas lojas podem usar as mídias para informar sobre sua atuação, ou empresas já estabelecidas tendem a lembrar dos benefícios que oferecem, ou mesmo são utilizados por empresas que querem convencer que seus estabelecimentos são bons e melhores do que os da concorrência. As propagandas de empresas atacadistas e varejistas precisam ser apresentadas aos funcionários, pois conflitos entre clientes e funcionários acontecem com frequência quando aqueles que realizam o atendimento desconhecem as promessas embutidas nas veiculações da empresa. Entende-se que a propaganda contribui com a oferta do comerciante quando são exploradas positivamente através de suas características essenciais, e com colaboradores preparados para corresponder às expectativas geradas pela veiculação.

Promoção de vendas A intensificação da concorrência em muitos tipos de mercados gerou um aumento nos recursos destinados às promoções. Normalmente as promoções de vendas possuem vida curta e implicam em um convite ou oportunidade a ser aproveitada imediatamente. O povo brasileiro culturalmente valoriza os benefícios das promoções. Os lojistas, independentemente de seu porte, podem utilizar diversos tipos de promoções disponíveis no mercado. Nos últimos anos, muitas organizações diminuíram os investimentos em propaganda destinando-os às promoções. Isso tem acontecido em função dos seguintes fatores: Os resultados das promoções são mensuráveis com maior facilidade e precisão.

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Boa parte dos clientes valoriza ações promocionais.

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As propagandas apresentam sinais de saturação e encontram maior dificuldade em reter a atenção do público-alvo. A promoção ajuda mais diretamente na venda dos produtos e serviços. Esses fatores sugerem vantagens em se utilizar as promoções, no entanto, o uso intenso dessas ferramentas apresenta alguns riscos, sendo o maior deles a depreciação do preço. Como a promoção oferece benefícios imediatos aos clientes, a sua repetição corre o risco de acostumar o cliente a efetuar a compra somente quando essas vantagens são apresentadas. Ademais, a marca poderá perder valor se estiver constantemente

associada a oportunidades imediatas. A tabela 2 mostra algumas ferramentas de promoção usadas por empresas atacadistas e varejistas.

Tipo de promoção

Características

Prêmios (concursos e sorteios) Empresas varejistas cadastram clientes e estes concorrem a prêmios como viagens ou outros serviços ou produtos. Experimentação

Nesse caso a empresa oferece ao cliente a experiência do serviço antes da aquisição do mesmo. Pode ser utilizado por escolas, academias, salões de beleza etc.

Pacotes de desconto

Essa promoção oferece descontos financeiros em função de acordos prévios, tais como número de produtos adquiridos e tempo de aquisição dos mesmos.

Brindes

A distribuição de brindes demonstra apreço pelos clientes e os faz lembrar positivamente da marca além de gerar comunicação boca a boca positiva.

Garantias

Garantir o desempenho do produto ou serviço prometendo ressarcir o cliente do valor pago em caso de insatisfação incentiva-os a efetuar a compra.

Fidelidade

Trata-se de beneficiar os clientes que mais frequentam e compram. Tais programas enfraquecem os argumentos de ofertas concorrentes.

(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)

Tabela 2

Verifica-se que, assim como na propaganda, as promoções podem ser realizadas através de várias ferramentas. Recentemente as empresas intensificaram o uso de descontos e desenvolveram programas de fidelidade dos clientes. A experimentação é especialmente importante em serviços, por diminuir o impacto da intangibilidade e do medo da insatisfação. Empresas de diversos setores de serviços utilizam essa ferramenta com investimentos baixos, por exemplo, um bufê infantil pode convidar para uma festa já agendada a família interessada em conhecer seus serviços. Iniciativas similares são adotadas por terapeutas, psicólogos, salões de beleza e escolas de dança.

Tais recursos são importantes especialmente em mercados que apresentam sinais de saturação. Justificam-se esses investimentos na medida em que os custos para atrair novos clientes são mais elevados do que os indicados até agora.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Os programas de fidelidade são indicados para empresas que enfrentam grande concorrência e cresceram em função da pouca diferenciação em diversos tipos de negócios: companhias aéreas, bancos e empresas varejistas de diversos setores adotaram programas que desestimulam os clientes a comprar de outras empresas. Trata-se de uma das principais estratégias de retenção de clientes e exige alguns investimentos em pessoal, tecnologia e benefícios oferecidos aos clientes.

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Vendas pessoais Para muitas empresas os vendedores representam o principal canal de comunicação com os clientes. Empresas que vendem programas de computador, atacadistas que possuem equipe de vendas, lojas com atendimento no balcão e lojas de vestuário são alguns exemplos. Em outras organizações os profissionais de atendimento são os verdadeiros vendedores como restaurantes, comerciantes de diversos segmentos, profissionais de agências bancárias e academias de ginástica precisam de seus colaboradores para realizar suas vendas e manter seus clientes. Algumas organizações enfrentam dificuldades em encontrar profissionais qualificados para essa função tão importante. Aquelas que estabelecem boa remuneração e treinamento adequado e contínuo tendem a alcançar melhores resultados. Para obter sucesso, empresas comerciais com as características acima devem promover a integração das áreas de marketing e vendas.

Marketing direto Algumas empresas atacadistas e varejistas fazem contato direto com os clientes, buscando vendas e relacionamento contínuo. Esses contatos são realizados principalmente através de mala direta (via correio), telemarketing (telefone) e e-marketing (eletronicamente). O uso massificado e indiscriminado dessas ferramentas nos últimos anos ocasionou diminuição de sua eficácia, pois os clientes, quando pressionados e contatados muitas vezes, rejeitam a abordagem e a comunicação estabelecida.

Marketing e vendas no atacado e varejo

As organizações contemporâneas devem usar as ferramentas de marketing direto com o consentimento dos clientes. Precisam atualizar constantemente seu banco de dados e utilizar as informações com o intuito de aumentar o valor percebido pelo cliente.

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Respeitar os clientes que não querem ser contatados e possibilitar rápido atendimento quando a iniciativa do contato for do cliente também são recomendáveis para as organizações que não querem ser indesejáveis pelos clientes.

Eventos e experiências Recentemente, as organizações comerciais intensificaram a sua participação na comunidade em que estão inseridas. Quando as empresas patrocinam esportes, shows, festivais e contribuem com festas regionais elas demonstram interesse com o bem estar das pessoas, daquela localidade. A

repetição de tais ações influencia as crenças e atitudes das pessoas reforçando a marca da organização positivamente. Embora esses investimentos não conduzam diretamente o consumidor à empresa comercial, eles contribuem com a valorização da marca e tendem a trazer resultados positivos no médio e longo prazo.

Conclusão Nos tempos atuais a estruturação das áreas de marketing e vendas é preponderante para o sucesso de empresas atacadistas e varejistas. Enquanto a área de vendas estabelece contato com os clientes procurando atendê-los conforme suas expectativas, a área de marketing estuda o mix de produtos adequado e promove a loja ou a instituição, aproximando a empresa de seu público-alvo. O mix de produtos deve ser determinado estrategicamente, conforme a amplitude e a profundidade adequadas para aquilo que a loja decidiu oferecer aos clientes-alvo. Quanto ao mix também é importante acompanhar o ciclo de vida dos produtos, a moda, a rentabilidade das diversas categorias, a complementaridade e a possível substituição dos itens. A comunicação de marketing e a área de vendas devem receber um orçamento para planejamento de suas ações. Há diversos métodos para poder obter o orçamento, tais como percentual sobre as vendas, objetivo e tarefa, baseado na concorrência e quanto sobrar. E a comunicação poder ser efetuada segundo as seguintes plataformas: propagandas, promoções de vendas, vendas pessoais, eventos e experiências e marketing direto. Existem várias mídias para se usar em propagandas sendo as mais usadas: televisão, rádio, outdoor, revistas, internet e jornais. E as promoções de vendas são estabelecidas principalmente por meio de pacotes de descontos, distribuição de amostras e brindes, experimentação de produtos e programas de fidelidade.

Publicidade para a pequena empresa (ANTUNES, 2004)

Sempre que falamos sobre “publicidade” ou “mercado publicitário” nos vem à cabeça a imagem glamourizada das grandes marcas que fazem parte de nosso coti-

Marketing e vendas no atacado e varejo

Texto complementar

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diano. Lembramo-nos tão facilmente das campanhas da “cerveja que desce redondo” ou do banco “que foi feito para você” que sequer precisamos citar aqui seus nomes. A propaganda eficiente desenvolvida pelas grandes agências de publicidade para essas e outras marcas, garante que elas sejam presença constante na mente das pessoas. Esse mercado movimenta milhões de reais através da veiculação nacional de filmes de trinta segundos que custam centenas de milhares de reais por exibição, ou com os milhares de outdoors espalhados por todo o país vendendo celulares com o aval da imagem do craque Ronaldinho, cujo cachê pela campanha faz inveja ao salário de muitos jogadores consagrados. Falamos, enfim, de um mercado dominado por grandes empresas, grandes meios de comunicação e pelas grandes agências de propaganda. Mas o que falar das empresas que não dispõem de verbas milionárias para anunciar e que, consequentemente, ficam à margem do contato com o público. Dados divulgados pelo Sebrae dão conta que 99,2% de todas as empresas estabelecidas no Brasil são de micro e pequeno porte e que apenas a ínfima parcela de 0,8% das empresas são de médio e grande porte. No que diz respeito ao mercado publicitário trata-se de um abismo praticamente intransponível que separa, de um lado a maioria esmagadora das empresas do país e do outro, a grande mídia (TV, rádio, revistas, jornais e outdoors).

Marketing e vendas no atacado e varejo

Impossível então não definir o mercado publicitário como exclusivista e altamente restrito, afinal, menos de 1% das empresas respondem por toda a milionária receita gerada pela publicidade no Brasil.

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Não se defende aqui a participação de micro e pequenas empresas na grande mídia, pois a característica organizacional desse tipo de empresa restringe de sobremaneira sua inserção num contexto onde milhões de pessoas teriam acesso a um negócio apto operacionalmente a atender um número restrito de pedidos. Imagine uma pequena loja de calçados de bairro tendo que atender uma demanda enorme de pedidos de todo o Brasil porque, numa situação hipotética, veiculou em rede nacional um anúncio na TV. Certamente impossível. Então, uma vez que a loja de sapatos não é “compatível” com o poder de vendas gerado pela grande mídia, resta a ela não se valer da publicidade, certo? Errado. Devemos desmistificar a publicidade como algo restrito apenas às grandes empresas. Nada além do bom-senso é necessário para perceber que 99,2% das empresas do Brasil não podem ficar alheias à publicidade e que ignorar um mercado dessa dimensão beira o incompreensível. São poucas as agências que desenvolvem trabalhos voltados às empresas de pequeno porte, por incrível que pareça, mas elas existem e podem fazer toda a di-

ferença nesse contexto de enorme “abandono publicitário”. Enquanto novas agências surgem para tentar abocanhar um pedaço do ultrarrestrito bolo publicitário das grandes empresas (lembre-se, são apenas 0,8%...), agências como a ABC&Z Publicidade, de São Paulo, correm na direção oposta e acreditam no enorme potencial das empresas de menor porte, especializando-se em atender aqueles que não dispõem de milhões de reais por mês e, muitas vezes disponibilizam R$10 mil, R$20 mil para toda uma campanha. A partir de R$10.000,00 é possível desenvolver uma campanha simples que gere resultados. Essa afirmação, que muitos dirão ser leviana, é verdadeira, pois não estamos falando de usar, para tanto, a TV ou qualquer outra mídia de massa. Com relativamente pouco dinheiro podem ser desenvolvidos impressos, web sites, peças para ponto de venda, eventos para demonstrar produtos diretamente ao cliente, enfim, ações básicas entre uma infinidade possível. O mais importante aqui é desmistificar a publicidade como sendo “para poucos”. Existe a “publicidade para poucos”, mas ela não interessa a 99,2% das empresas do Brasil. Para elas interessam as muitas alternativas acessíveis que dão resultados, se implementadas com o auxílio de profissionais. O quadro atual pintado pelos pequenos empresários que decidem tomar a dianteira e fazer sua própria publicidade não é muito animador, pois ele implementa sozinho algumas ações que no final não dão retorno satisfatório. O que ocorre nessas situações é ele desistir de novas tentativas por julgá-las ineficazes. Publicidade gera resultado, mas com planejamento, direcionamento e conhecimento amplo do mercado.

Tendo resultados em mãos, a agência e o cliente dispõem de dados valiosos para direcionar corretamente a verba em ações de propaganda e divulgação, desse modo, a publicidade deixa de ser um tiro no escuro. Também é necessário mudar a mentalidade daqueles que se referem aos “gastos com publicidade” pois “gastos são todas as despesas que são pagas e delas não há retorno financeiro algum”. É fato que não se “gasta em publicidade”, se “investe” nela, pois se espera um retorno financeiro ao anunciar.

Marketing e vendas no atacado e varejo

Pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que, na opinião de 48% dos empresários, para que um negócio dê certo, o conhecimento do mercado onde se atua é fundamental. Esse conhecimento é difícil de ser obtido sem pesquisas adequadas e é justamente esse o trabalho inicial de uma agência séria de publicidade. É possível à pequena empresa ter acesso a esse tipo de pesquisa contratando agências como a já citada ABC&Z Publicidade e, novamente desmistificando, pesquisas muitas vezes são simples de serem realizadas.

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Vão agora dois alertas. O primeiro é dirigido às agências e profissionais de publicidade. Mudem sua visão de mercado e olhem não só para as grandes empresas, mas também para as pequenas, que são imensa maioria no Brasil e querem ajuda especializada. Ignorar esse mercado é sinal de soberba ou de uma privação total de visão mercadológica. O segundo, e mais importante alerta, vai para os pequenos empresários que não anunciam. Procurem uma agência de publicidade que trabalhe com empresas de menor porte, pois já está provado que não são necessários milhares de reais para divulgar sua empresa. Se as grandes agências sequer lhe atendem, há ótimos profissionais que querem trabalhar para você e sua marca. Dê-se a chance de fazer parte do mercado da publicidade no Brasil, crie em sua empresa uma nova mentalidade, destine um percentual de seu faturamento e invista em propaganda, pois o retorno é garantido. Embora chavão, a frase “a propaganda é a alma do negócio” é verdadeira, e se hoje sua empresa é de micro ou pequeno porte, por que não investir e divulgá-la para que um dia ela seja grande como você certamente sonha? Anuncie, promova, divulgue, faça publicidade. Sua empresa agradece.

Atividades

Marketing e vendas no atacado e varejo

1. Explique os conceitos de amplitude e profundidade.

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2. Cite três métodos para se determinar o orçamento de comunicação de marketing.

3. Cite três ferramentas de comunicação de marketing usadas por empresas comerciais para divulgar e promover seus estabelecimentos e suas ofertas.

4. Cite três tipos de mídias usadas em propagandas e três ferramentas de promoções utilizadas para alavancar vendas.

Marketing e vendas no atacado e varejo

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Localização, apresentação da loja e merchandising Introdução A localização de uma loja é uma das mais importantes decisões do varejista, pois a rentabilidade e uma boa operação da loja dependem do local onde o estabelecimento está situado. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas é dinâmico e sofre alterações conforme as características observadas no ambiente. Embora preços, mix de produtos, táticas promocionais e estratégias de atendimento possam ser modificados com relativa facilidade, o mesmo não ocorre quanto à localização da loja. Enquanto um erro na seleção do ponto implica em grande desvantagem competitiva, seu acerto torna-se um pré-requisito para uma gestão de sucesso e retorno financeiro satisfatório. A seleção da localização influenciará a atratividade da loja em sua área de influência, o que se torna determinante para o volume de vendas do estabelecimento. Neste capítulo também serão abordadas as decisões quanto à apresentação da loja e aspectos de merchandising. As lojas possuem uma atmosfera, um modo de se apresentar interna e externamente e atuam de diversas maneiras diferentes quanto à exposição de produtos. Investigar essas possibilidades permite a construção de uma imagem positiva e contribui para a produtividade do ponto de venda. Assim, considerando-se o impacto inicial no consumidor, esses aspectos representam variáveis de grande importância na gestão de empresas comerciais. Ademais, as decisões acima levam em consideração o posicionamento da loja quanto ao público-alvo que a empresa pretende atender, o que torna tais decisões estratégicas para os profissionais do setor. As ações de merchandising cresceram em importância com o incremento do autosserviço. Os comerciantes perceberam que as mercadorias que eram expostas vendiam mais do que aquelas que estavam atrás do balcão de atendimento. Atualmente, muitos varejistas utilizam e experimentam ações de merchandising com o propósito de obter melhores resultados de vendas. No final deste capítulo serão apresentados aspectos trabalhados por empresas comerciais em merchandising.

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A localização da loja Ao longo do século XX o Brasil transformou-se em um país urbano, a forte migração de população da área rural para as cidades originou metrópoles e grandes cidades. As atividades comerciais pegaram carona nesse crescimento e se consolidaram, adaptando-se às características de cada cidade, com isso muitos formatos varejistas e atacadistas surgiram para atender as necessidades de consumo dessa população. Para Parente (2000), as decisões de localização envolvem duas principais etapas que são: decisões estratégicas e decisões táticas. Para esse autor, a macrolocalização diz respeito às grandes diretrizes que orientam a expansão de uma empresa comercial. Entre as possibilidades estratégicas, o crescimento pode ser estabelecido segundo as seguintes escolhas: Concentrar sua expansão abrindo novas unidades na mesma região em que a empresa já atua, ocupando dessa forma os espaços antes que seus atuais concorrentes ou novos. Buscar o crescimento adotando a dispersão geográfica, ou seja, atuando em várias localidades e diminuindo o número de lojas por região. Identificar segmentos ou pontos comerciais tendo como prioridade a receptividade do público-alvo da empresa. Além das decisões estratégicas, as organizações comerciais fazem escolhas táticas, tais como:

Localização, apresentação da loja e merchandising

Abrir uma loja em um shopping center ou uma loja de rua? Se for uma loja de rua, onde especificamente?

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Qual será a demanda esperada nesse ponto específico? Há evidências quanto às estimativas de vendas? Se a mesma empresa possui outras lojas próximas, como as vendas de uma nova loja afetarão as vendas das outras já estabelecidas? Assim, os gestores de empresas comerciais devem encontrar critérios racionais e buscar uma sólida e confiável rede de informações que os conduzam às escolhas rentáveis e lucrativas. Um conceito adotado por algumas empresas comerciais refere-se à área de influência. Segundo Morgado e Gonçalves (2001), por área de influência entende-se o espaço físico do qual a clientela de uma loja é oriunda, isto é, de onde seus clientes vêm. Há lojas que atraem consumidores da vizinhança, enquanto outras tornam-se

referência em determinada categoria trazendo consumidores dispostos a percorrer grandes distâncias para efetuar compras em seu estabelecimento. Há lojas como os grandes hipermercados e atacadistas de autosserviço que possuem ampla área de influência, ou seja, têm a capacidade de atrair clientes de regiões distantes para seus estabelecimentos, por outro lado, outras possuem um poder de atração menor. O formato shopping center representa um formato de forte área de influência, o que ajuda as lojas estabelecidas em seus espaços. Muitas dessas lojas, quando localizadas em ruas comerciais, têm área de influência menor. As empresas podem identificar a área de influência por meio de pesquisas de mercado e pelo próprio cadastro de clientes. A seguir alguns fatores que influenciam a área de influência de uma loja: Linha de produtos – lojas que vendem produtos de conveniência como as padarias possuem, normalmente, área de influência menor do que, por exemplo, lojas de móveis. Tamanho da loja – lojas maiores, costumeiramente com ampla variedade, possuem maior área de influência do que as lojas menores do mesmo segmento. Concorrência – lojas de um mesmo setor de atividade podem aumentar em conjunto com a área de influência umas das outras. Alguns analistas classificam essa realidade como clusters comerciais. Por exemplo, no centro da cidade de São Paulo, a Rua São Caetano é chamada de rua das noivas em função do grande número de estabelecimentos que comercializam vestidos e outros produtos para cerimônias de casamento, isso atrai consumidores de áreas mais distantes aumentando o poder de influência das lojas estabelecidas nesse polo comercial.

Dados demográficos

Tamanho e composição das famílias Estilo de vida da população Tendência de empregos

Clima dos negócios

Concorrência

Crescimento da economia Empresas estabelecidas na região Grau de saturação na área de análise Quantidade de lojas estabelecidas

Figura 1 – Variáveis relacionadas à escolha de pontos comerciais.

(PARENTE, 2000. Adaptado.)

Crescimento da população

Localização, apresentação da loja e merchandising

Além da área de influência, existem outras avaliações para a escolha de pontos comerciais. A figura 1 apresenta um resumo de aspectos que devem fazer parte dessa análise na visão.

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A figura 1 apresenta alguns dos principais fatores a serem considerados na localização de lojas. Os fatores demográficos sinalizam aspectos pertinentes à população, por exemplo, cidades e regiões que apresentam crescimento são mais atrativas do que áreas estagnadas. Outro fator é o tamanho das famílias e o estilo de vida adotado por elas que indicam o tipo de estabelecimentos que serão mais prósperos, por exemplo, as pessoas costumam se reunir em casa e as lojas que atendem essa necessidade terão mais demanda do que restaurantes e bares. O clima dos negócios investiga o nível de emprego, a situação econômica e as empresas já presentes na região. Quando tais indicadores são positivos a localidade tende a ser propícia para muitos negócios varejistas. A concorrência representa outro aspecto na análise, além da quantidade de concorrentes recomenda-se calcular o grau de saturação da região. Lalonde (1961) apud Parente (2000) desenvolveu um Índice de Saturação Varejista (ISV). Tal índice consiste em calcular a relação entre demanda e oferta varejista conforme demonstrado a seguir: ISV =

Demanda de Mercado ($) Oferta Varejista (metros quadrados)

Encontra-se o Índice de Saturação Varejista (ISV) ao se dividir a demanda de mercado em reais pela oferta varejista em metros quadrados.

Localização, apresentação da loja e merchandising

A demanda de mercado é calculada pela multiplicação da população de determinada região pelos gastos médios por habitante em certo tipo de varejo ou produto. Já a oferta varejista representa a área de vendas (em metros quadrados) das lojas em certo tipo de varejo da região. A seguir, um exemplo.

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Considerando-se uma cidade de 100.000 habitantes, com 50 drogarias de 50 metros quadrados na média e gasto médio de R$20,00 por habitante nesse tipo de varejo, o índice de saturação será encontrado conforme demonstrado a seguir: Demanda = População x gastos médios por habitante Demanda = 100.000 x R$20,00 Demanda = 2.000.000 Oferta = n.º lojas x área de vendas em metros quadrados Oferta = 50 x 50 Oferta = 2500 ISV =

2.000.000 2500

= 800

Esses números dão pistas para as empresas que pretendem se estabelecer, na medida em que indica quanto uma determinada população gasta em tipos específicos de varejo, quantos concorrentes disputam o mercado e qual a produtividade média da área de vendas estabelecida. Quando as empresas apresentam dúvidas entre a escolha de um ou outro ponto de vendas elas podem considerar na sua decisão o ISV de ambos os pontos comerciais.

A apresentação da loja A apresentação da loja, quando apreciada pelo consumidor, aumenta a permanência dele no ponto de venda e estimula a compra. Com a atual valorização da moda, de diversos estilos de vida, estética e das marcas o design das lojas precisa refletir aquilo que os clientes-alvo querem vivenciar. A busca de uma identidade para um estabelecimento comercial contribui na construção de diferenciais perante a concorrência. Segundo Morgado e Gonçalves (2001), no projeto de uma loja, definem-se a estrutura, os acabamentos, os ambientes, o piso, o teto, os materiais a serem utilizados, as cores, a forma de colocação dos equipamentos, os tipos de exposição, aliados aos planos de merchandising ideais para as mercadorias que estarão a venda. Verifica-se, ao considerar a visão desses autores, que a montagem de uma loja demanda vários conhecimentos profissionais como os de engenharia, arquitetura, design de interiores etc.

O planejamento de empresas comerciais deve analisar os aspectos internos e externos do estabelecimento. Externamente, precisa-se de sinalização, apresentação, estacionamento e ambiente próximo à empresa, tais como vizinhança, tipos de lojas estabelecidas na redondeza, ruas e organização do tráfego. Ressalta-se que, em alguns casos, há clientes que desistem de uma loja ou, ao contrário, a escolhem em função

Localização, apresentação da loja e merchandising

Embora os serviços sejam essencialmente intangíveis, os clientes tendem a observar atentamente as características físicas aparentes. Isso acontece especialmente em experiências de compras de alto contato, ou seja, àqueles onde as interações cliente-empresa são intensas como nos autosserviços. Nesses casos, todos os detalhes serão avaliados e valorizarão ou não a experiência de compra. Quando um cliente entra em uma loja que comercializa roupas, desde a sua chegada até a sua saída todos os aspectos tangíveis serão observados. Na recepção e durante sua permanência houve um atencioso atendimento? Há uma boa comunicação visual? Os produtos são fáceis de encontrar? O ambiente estava claro e limpo? Havia música ambiente? Nota-se que essa relação de aspectos tangíveis influenciará significativamente a experiência do cliente.

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desses aspectos externos. Não considerar tais variáveis implica em perder clientes antes mesmo de obter a oportunidade de fazê-lo conhecer os produtos e serviços da empresa. Os aspectos externos provocam forte impacto na imagem das lojas e são importantes em relação à primeira impressão que os clientes têm do estabelecimento. Considerando-se a forte concorrência na maior parte dos setores comerciais, a fachada e a apresentação externa devem receber uma atenção especial dos gestores das empresas comerciais. A seguir, alguns fatores relacionados à apresentação externa de lojas: Entrada – lojas pequenas possuem normalmente uma entrada, enquanto grandes lojas como as de departamentos possuem mais de uma entrada. Elas devem ser estimulantes, seguras e iluminadas. Degraus devem ser evitados na entrada. Fachada – podem ser retas quando ficam paralelas à calçada ou corredor (se estiver em um centro comercial), anguladas para fora quando formam um pequeno ângulo com a rua ou corredor ou ter arcadas para dentro com entrada em recuo. Placas e totens – alguns varejistas usam placas com suas respectivas logomarcas para facilitar a visualização e despertar o interesse do consumidor. O McDonald’s utiliza altos totens com o “M” que pode ser notado pelos consumidores mesmo a longas distâncias.

Localização, apresentação da loja e merchandising

Vitrines – as vitrines assumem um papel preponderante na apresentação externa de um estabelecimento comercial. Elas estimulam a entrada na loja e o desejo do cliente pelos produtos comercializados.

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A apresentação interna da loja Normalmente, os gestores de empresas comerciais dedicam bastante atenção aos aspectos físicos internos. Empresas modernas utilizam design de interiores, técnicas de layout, equipamentos e instalações adequadas, boa comunicação visual e ar condicionado em uma temperatura agradável. Existem ainda outros detalhes que, em seu conjunto, representam a organização em seus aspectos tangíveis. São alguns exemplos: existência e qualidade do uniforme dos funcionários, relatórios, folhetos, aparência do pessoal de atendimento, sinalização, cartões e panfletos. Uma boa apresentação interna envolve os clientes e os estimulam, criando uma atmosfera agradável e memorável em função da harmonia estabelecida na experiência de consumo. O quadro 1 apresenta alguns dos principais elementos internos do comércio.

Estímulos aos 5 sentidos

Comunicação no processo de compra

Conforto oferecido

Cores

Comunicação visual

Largura dos corredores

Iluminação

Precificação

Pisos

Odores e perfumes

Precificação das ofertas

Temperatura

Paredes

Mercadorias

Escada rolante

Apelo ao tato

Equipamentos e exposição

Provadores

Som

Funcionários

Localização dos caixas

Apelo ao paladar

–

Manutenção e limpeza

(PARENTE, 2000. Adaptado.)

Quadro 1 – O Ambiente Interno da Loja

O quadro 1 apresenta alguns dos principais aspectos relacionados à experiência interna que os clientes podem vivenciar em um estabelecimento comercial. A relevância de cada aspecto dependerá do tipo de comércio, dos atributos mais valorizados pelos clientes-alvo e da estratégia de posicionamento do varejista. Lojas mais populares dedicam menos atenção aos aspectos ligados ao conforto como provadores mais espaçosos e ar condicionado, já lojas mais requintadas que comercializam produtos mais sofisticados buscam ótimo desempenho em todos os itens da coluna conforto oferecido. Outro aspecto que afeta a satisfação dos clientes refere-se à comunicação visual. A facilidade em encontrar o que se procura, a verificação dos preços e a qualidade dos equipamentos de exposição colaboram com a construção de uma experiência agradável para os clientes. Deve-se, ainda, destacar as ofertas promocionais e capacitar os funcionários em relação ao atendimento de vendas.

As cores escolhidas para identificar a empresa complementam os aspectos do ambiente interno. Além de criar um ambiente agradável as cores afetam as emoções que estão no inconsciente dos consumidores, associadas a alguns atributos, por exemplo, vermelho, amarelo e laranja são chamadas de cores quentes. O vermelho remete aos seguintes atributos: amor, paixão, coragem, entusiasmo, vigor. O amarelo a alegria, luz, amizade e brilho. O laranja a luz do sol, abertura, amizade e alegria. Azul, verde e

Localização, apresentação da loja e merchandising

Nos dias de hoje os estabelecimentos comerciais estimulam todos os sentidos possíveis para atrair e reter os clientes, através de lojas iluminadas e com odores agradáveis, conseguindo manter os clientes por maior tempo. Pesquisas mostram que uma simples padaria vende mais pães quando os mesmos saem do forno e exalam aquele gostoso odor. Alguns centros comerciais colocam essências em seu sistema de refrigeração para que o odor ambiente agrade aos seus clientes. A degustação de produtos, um som ambiente compatível com o produto comercializado e o convite ao toque e à experimentação aumentam as vendas e melhoram o relacionamento com os clientes.

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violeta são chamadas de cores frias. O azul está associado a calma, fidelidade, segurança, masculino. A cor verde a descanso, paz, frescor, leveza e riqueza. O violeta a calma, sossego e dignidade.

O layout Segundo Morgado e Gonçalves (2001), um layout de varejo é a organização interior de mobiliário e equipamentos, iluminação, pontos de vitrines, displays e disposição de mercadorias dentro da loja. Tem por objetivo a correta utilização dos espaços para maximizar o lucro e o retorno do investimento da área ocupada. O layout têm vários objetivos, dentre eles: instigar os clientes a se moverem pela loja, atender a variedade de produtos que a loja pretende trabalhar, facilitar a circulação dos clientes, inibir roubos e usar eficientemente todos os espaços. Os tipos mais comuns de layout são: Grade – nesse tipo os equipamentos estão expostos de forma retangular, em linhas paralelas. É bastante usado por supermercados. Livre – nesse caso são adotados equipamentos de vários tamanhos e formatos diferentes com o objetivo de facilitar a movimentação. Passam uma ideia de informalidade. Algumas lojas de presentes e de confecção utilizam esse formato.

Localização, apresentação da loja e merchandising

Boutique – esse layout é adotado por lojas que separam os espaços por categorias de produtos onde cada espaço possui sua própria identidade. São principalmente utilizados por grandes lojas de artigos para o lar e por lojas de departamentos.

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Pista – possui um corredor principal que começa na entrada da loja e leva os clientes a circular ao seu redor. As mercadorias são expostas de frente para esse corredor, facilitando a visualização dos produtos. Esse layout é usado por lojas de especialidade e algumas lojas de departamentos.

Merchandising Em inglês a palavra merchandise significa mercadoria e merchandiser negociante. A tradução de merchandising seria “mercadização”, palavra que em português não assume o significado a que corresponde. Para Blessa (2006), merchandising é o conjunto

de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade. Para a Associação Americana de Marketing (AMA) apud Morgado e Gonçalves (2001), o merchandising é uma operação de planejamento necessária para se pôr no mercado o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, no preço certo. Uma terceira definição é apresentada por Zenone e Buaride (2005) que afirmam que merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que se realizam em estabelecimentos comerciais, especialmente em lojas de varejo e de autosserviço. As empresas aumentaram os investimentos em merchandising por tratar-se de uma mídia eficaz para a concretização das vendas. Pesquisas mostram que ações de merchandising incrementam as vendas por impulso, atraem a atenção do consumidor, obtêm maior cooperação entre o produtor e o lojista e criam um elo de ligação entre a propaganda e o produto no ponto de venda. As operações de merchandising trabalham primeiramente a percepção visual dos clientes, o sentido mais desenvolvido e utilizado pelos consumidores. Ademais, afetam significativamente as compras por impulso. Segundo Blessa (2006), a compra por impulso é o processo decisório não planejado e extremamente rápido. Pode ser a quebra de um padrão habitual, pode ocorrer em função do consumidor ter-se recordado de uma necessidade, de ter-se admirado de uma oferta ou ter visto um comercial e lembrado de um produto interessante.

Enquanto a missão da propaganda é despertar o desejo dos consumidores por meio dos anúncios, o merchandising, por sua vez, prepara a exibição desses produtos nas prateleiras, vitrines e materiais de divulgação. Uma boa exibição dos produtos passa pela observação dos seguintes pontos: Localização interna – escolha dos melhores locais de tráfego interno. Agrupamento – adequada separação por categorias de produtos. Posicionamento no ponto de venda – altura para olhar e facilidade para pegar o produto.

Localização, apresentação da loja e merchandising

No Brasil, pesquisas mostram grande incidência de compras por impulso. Costumeiramente os consumidores chegam a um supermercado com uma lista de compras e acabam adquirindo muitos outros produtos além daqueles que constavam na lista previamente elaborada.

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Comunicação visual – sinalização de preço, oferta e fácil identificação da embalagem, quando houver. Volume – quantidade suficiente de produto para atender a demanda. Uma exposição bem feita ajuda aos seguintes interessados: Consumidor – tem a compra facilitada, economiza tempo e lembra necessidades. Varejista – cria fidelidade à loja, atrai consumidores e valoriza os espaços disponíveis. Fabricante – aumenta o giro dos produtos, minimiza as ações da concorrência e cria identidade com a marca. Tanto para o varejo quanto para as indústrias ou atacadistas distribuidores existem diversas ações de merchandising que podem ser construídas em conjunto. Nos últimos anos muitos novos materiais de apoio a vendas foram utilizados em lojas comerciais de modo criativo e inteligente. A seguir, o quadro 2 apresenta alguns dos principais materiais e ações promocionais utilizados nos pontos de venda.

Localização, apresentação da loja e merchandising

Materiais / Ações

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Objetivo

Abordagem / Demonstração

Profissional que comunica os benefícios do produto.

Adesivos de chão

Material autocolante que contém mensagens promocionais.

Banners

Sinalizadores que despertam o desejo no consumidor.

Balcão de degustação

Estande flexível que possibilita a experimentação.

Bobina de forração

Plástico que ajuda na decoração de pontos extras.

Móbile

Material aéreo fixado no teto para chamar a atenção dos consumidores.

Stopper

Peça que se sobressai a prateleira ou gôndola.

Take one

Folheto contendo informações sobre um produto ou promoção.

Urnas

Armazenam cupons e despertam o interesse do consumidor em participar.

(ZENONE; BUAIRIDE, 2005. Adaptado.)

Quadro 2

O planejamento e execução de ações de merchandising fazem parte da rotina do gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Muitas empresas cometem falhas nessa atividade em função de decisões “tomadas às pressas” e para “ontem”, expressão usada no linguajar cotidiano. Os projetos promocionais de empresas comerciais carecem de acompanhamento dos gestores da empresa para alcançarem resultados satisfatórios. As empresas que já perceberam sua importância estão à frente da concorrência, independentemente do setor de atuação da mesma.

Conclusão O sucesso de empresas varejistas e atacadistas depende de diversas variáveis que, de uma forma ou de outra, se relacionam umas com as outras. Neste capítulo verificou-se três dos principais fatores que interferem significativamente nos resultados de empresas comerciais. A escolha do ponto comercial pode ser decisiva no fluxo de clientes-alvo da empresa. Cada loja possui certa área de influência que dependerá da força da marca da mesma, da concorrência, da facilidade ou dificuldade de acesso etc. Estudar minuciosamente a região, a vizinhança, as características demográficas e o estilo de vida dos clientes complementam essa importante análise.

As ações de merchandising fazem parte do ambiente interno da loja e representam uma poderosa ferramenta de apoio a vendas. Diversos materiais são criados por agências de comunicação especializadas. Recomenda-se que as ações de merchandising sejam elaboradas de modo planejado e em parcerias de produtores e atacadistas ou varejistas.

Localização, apresentação da loja e merchandising

A apresentação da loja, nos tempos atuais, significa criar uma identidade para a empresa atacadista ou varejista. Em muitos setores, há diversas lojas comercializando os mesmos produtos e a diferenciação é percebida nos detalhes e no modo como as lojas se mostram. A apresentação externa envolve a sinalização, a arquitetura e as cores que identificam a empresa. São responsáveis por chamar a atenção e criar o desejo nos clientes-alvo para que eles adentrem no estabelecimento. As vitrines, o layout interno, os materiais e equipamentos, a apresentação dos funcionários e as cores usadas constituirão o ambiente interno de apresentação da loja, que deve estar em sintonia com a estratégia e o posicionamento da empresa.

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Texto complementar

Exponha melhor... E venda mais! (STRUNCK, 2003)

Não compramos apenas para satisfazer nossas necessidades básicas. Compramos também para nos divertir, como recompensa, como terapia. Se comprássemos somente o necessário, provavelmente toda a economia ruiria. Quando vamos às lojas, dependendo dos atrativos que elas nos proporcionam, somos tomados por desejos irresistíveis – impulsos de compra. Se tivermos dinheiro, cartão de crédito, certamente iremos comprar mais do que o necessário. Pesquisas revelam que temos por costume ser fiéis às mesmas lojas, variando nossa frequência de visitas em função do tipo de negócio. Outro dado pesquisado é o de que existe uma relação direta entre nosso tempo de permanência em uma loja e o volume do que compramos. Mais tempo... mais gastos.

Localização, apresentação da loja e merchandising

Sua loja é um cenário

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Projetar um espaço comercial atraente, sedutor e dinâmico é uma excelente oportunidade para criar as condições para seduzir os consumidores. As lojas devem ser encaradas como cenários, onde cada elemento – fachada, letreiro, iluminação, móveis, equipamentos e sinalização – componha uma ambiência de encantamento. Onde quem faz o atendimento é treinado para criar vínculos pessoais com os consumidores. Onde cada ação de comunicação que acontece ali é planejada para criar e fortalecer a fidelização de quem compra. Nesse cenário-loja, os atores são os produtos, as mercadorias oferecidas. É para elas, para a forma de expô-las que devem ser voltados todos os nossos esforços. É nas lojas que podemos experimentar plenamente todos os nossos sentidos. Jamais a publicidade em uma revista ou TV, ou o conhecimento de um produto na internet, irá substituir a experiência de um contato real com o que se quer adquirir.

Dez dicas para aumentar suas vendas 1. Vitrines são o principal chamariz de sua loja. Se a frequência média de compras de seus clientes é quinzenal, mude-as a cada 15 dias. 2. Iluminação das vitrines. Será que é necessário variá-la conforme as horas do dia, possibilitando que o que está exposto seja sempre apreciado da forma ideal? 3. Mensagens. Devem ser curtas, para serem lidas em um, dois segundos. Use letras grandes e contrastes fortes. 4. As mercadorias expostas nos primeiros metros da entrada de sua loja, normalmente não são percebidas... a não ser que sejam colocadas em expositores diferenciados com ofertas irresistíveis. 5. Crie sempre um ponto de atração (um display grande, se possível com luzes e movimento) no fundo da loja, fazendo com que seus consumidores transitem até lá. 6. Exponha a marca líder de cada tipo de produto bem à altura dos olhos do freguês. A marca que você está querendo promover deve ficar à direita desta. 7. Um adulto acompanhado de crianças em uma loja é quase uma venda certa. Disponibilize mercadorias para crianças em alturas que elas possam alcançar. 8. Sempre facilite o contato do consumidor com tudo o que você vende. Mais estimulação sensorial é igual a mais vendas.

10. Empregue bem o merchandising e as promoções em sua loja. São fórmulas testadas e vencedoras para estimular as compras por impulso e tornar alegres e festivas as visitas de seus consumidores.

Localização, apresentação da loja e merchandising

9. Se você vende papéis em pacotes fechados, disponibilize amostras. É uma fórmula fácil para estimular seu toque e consumo... e evitar que as embalagens sejam violadas.

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Atividades

Localização, apresentação da loja e merchandising

1. Explique o que vem a ser clima dos negócios e dados demográficos, aspectos que devem ser considerados na escolha de pontos comerciais.

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2. Cite três aspectos da apresentação da loja que interferem na percepção da mesma por parte dos clientes.

3. Cite e explique dois materiais de merchandising usados no ponto de vendas por empresas atacadistas e varejistas em suas lojas.

Localização, apresentação da loja e merchandising

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Gestão de pessoas no atacado e no varejo Introdução As empresas comerciais dependem, fundamentalmente, das pessoas. O envolvimento dos funcionários nos processos de atendimento aos clientes traz uma série de desafios para as organizações varejistas e atacadistas. Como os serviços nas lojas são essencialmente intangíveis, em muitas situações tem-se nos funcionários o conceito da empresa. Profissionais liberais e empresa, por exemplo, se misturam nos serviços em que realizam. Advogados, médicos, contadores e fisioterapeutas, entre outros, representam a essência do negócio em que estão inseridos. Assim, a performance do profissional significa da mesma forma o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Para empresas de médio e grande porte a importância do pessoal também é essencial. Para clientes de uma companhia, aérea os comissários de bordo e os agentes que comercializam as passagens são a própria empresa, ao menos naquele determinado momento de interação. Na realidade, os papéis desempenhados pelos trabalhadores constroem a reputação e a imagem da organização. Essa realidade também é valida para hotéis, bancos, hospitais, drogarias, lojas de departamentos e outras empresas de grande, médio e pequeno porte. A administração dos funcionários é especialmente crítica no atacado e no varejo, pois são normalmente os profissionais de nível operacional que recebem menor remuneração e que estabelecem mais contato com os clientes. Nesse aspecto tem-se um paradoxo que a maior parte das organizações apresenta dificuldade em superar, pois é preciso manter a competitividade e remunerar os funcionários pela média de mercado (que normalmente implica em salários baixos) e simultaneamente desenvolver nessas pessoas um sentimento positivo em relação à empresa e um senso de comprometimento e responsabilidade com a função assumida. A importância das pessoas no sucesso mercadológico de uma organização comercial aproximou os setores de recursos humanos e marketing nos últimos anos. Há uma nítida dependência das pessoas para que os objetivos de marketing sejam alcançados, embora isso seja verdadeiro também em outros setores, trata-se de um aspecto particularmente relevante nos setores comerciais e de empresas de serviços.

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A importância do contato com os clientes Além da busca da satisfação dos clientes, as organizações devem buscar a satisfação dos funcionários. Manter empregados insatisfeitos atendendo clientes pode representar bastante perigo para as empresas, pois clientes e funcionários trocam ideias, tornam-se amigos e cúmplices com razoável frequência em estabelecimentos comerciais. Quando um funcionário faz críticas da empresa para os clientes, a imagem da organização é afetada. Esse efeito pode parecer pouco importante para empresas que possuem grande participação no mercado em que atuam e uma base de clientes muito grande. Todavia, quando a frequência de críticas se intensifica, há possibilidade de multiplicação de comentários negativos através de comunicações boca a boca. Normalmente as organizações não conseguem controlar e nem encontram espaço para se defender de acusações que nasceram dentro (nesse caso) ou fora delas.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

Em muitos negócios os funcionários representam o elo que liga o cliente e a empresa. Em algumas atividades, tais como assessoria jurídica e consultoria empresarial, profissionais qualificados estabelecem o contato. Em outras empresas, tais como hotéis, supermercados, operadoras de telefonia e restaurantes de alimentação rápida quem normalmente estabelece contato com os clientes são os profissionais com menor qualificação. Há, no entanto, atividades que apresentam interação tanto com profissionais qualificados como não qualificados, por exemplo, em um hospital acontecem contatos do paciente com o pessoal da limpeza e com os médicos.

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As organizações devem monitorar sistematicamente a satisfação dos funcionários que mantém contato com os clientes e desenvolver políticas de gestão de pessoas que minimizem possíveis descontentamentos dos empregados. Recomenda-se, com base no exposto acima, o acompanhamento dos processos e resultados dessas interações.

A diferença pode estar nas pessoas Fatores como o aumento da concorrência, a intensificação da globalização, o crescimento da disputa pelos clientes e a dificuldade em encontrar diferenciais competitivos ocasionaram uma valorização, como nunca antes vista, das pessoas nas organizações. Formatos varejistas e prestação de serviços não são patenteados e podem ser copiados com certa facilidade. Uma academia de ginástica que ofereça um serviço inova-

Serviço A Atendimento A Serviço B

Serviços A e B percebidos como similares pelo cliente.

Decisão do cliente baseada no melhor atendimento.

Márcio Roberto Camarotto.

dor de atendimento ao cliente, e de pagamento da mensalidade, não possui garantia nenhuma de exclusividade, ou seja, um concorrente poderá oferecer atendimento e formas de pagamento similares. Essa característica pode confundir os clientes que não percebem, em muitas situações, as diferenças entre as empresas que comercializam os mesmos produtos ou serviços. Em diversas ocasiões, as diferenças entre as empresas varejistas e atacadistas estão alicerçadas quase que exclusivamente nos funcionários responsáveis pelo atendimento. A figura 1 apresenta a situação descrita.

Atendimento B Figura 1 – Diferencial no atendimento.

Embora os padrões de atendimento também possam ser copiados pela concorrência, verifica-se um limite para tal imitação. As pessoas são únicas em inúmeros aspectos e relacionam-se de modo peculiar. Assim, a alocação de pessoas determina de maneira decisiva o grau de sucesso da organização. A obtenção de bons resultados na gestão de pessoas depende de um conjunto de procedimentos interdependentes que devem ser trabalhados com atenção e de forma planejada.

Atividades da gestão de pessoas

Empresas de pequeno e médio porte contratam, com muita frequência, pessoas para o exercício de funções que são incompatíveis com o perfil e o comportamento necessário ao cargo, esse descuido causa grandes transtornos e consequências ruins para a organização em diversos aspectos. Pessoas em cargos incompatíveis erram mais, causando retrabalho, tendem a ser menos produtivas e ficam menos tempo na empresa. Outro fator importante refere-se à possível insatisfação no exercício da função, que acaba sendo percebida pelos clientes.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

As pessoas são contratadas para o exercício de determinado cargo, mas antes de iniciar o processo de recrutamento de pessoas para ocupação de um cargo é primordial o estabelecimento de características que o candidato deve possuir para exercer a função.

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Definições necessárias: Atividades que serão desenvolvidas. Descrição do cargo

Conhecimentos e habilidades para exercer a função.

Márcio Roberto Camarotto.

Todos esses aspectos afetam negativamente a gestão, portanto, os administradores devem definir cuidadosamente as competências necessárias para realização do trabalho e recrutar pessoas que apresentem reais condições e interesse para a atividade em questão. Na figura 2 nota-se os aspectos da definição de cargos.

Padrão emocional e características psicológicas.

Perfil do funcionário

Atitudes e comportamento esperado. Características pessoais e profissionais para desempenhar a função adequadamente.

Figura 2 – Descrição do cargo e perfil do funcionário.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

Verifica-se na figura 2 a complexidade envolvida na definição de cargos e pessoas para ocupá-los. Parece simples, à primeira vista, encontrar pessoas dispostas a atuar em determinadas funções no comércio, uma vez que em um país como o Brasil apresenta histórico de altos índices de desemprego. Todavia, quando se estabelece uma descrição de cargo com competências necessárias à execução das atividades pertinentes à função há, frequentemente, escassez de pessoas aptas e/ou dispostas para a função.

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Um exemplo que ilustra essa situação foi vivenciado por uma grande livraria (megastore), situada na cidade de São Paulo, que disponibilizou uma vaga de atendente de vendas por mais de um ano sem conseguir preenchê-la. O profissional atuaria na seção de livros ligados às artes e precisaria de conhecimentos básicos sobre o assunto, inclusive quanto a obras estrangeiras, uma vez que os clientes dessa loja compram livros dessa natureza com frequência. Embora a remuneração fosse boa em relação a atividades similares em outros varejistas, a empresa não encontrava profissionais aptos e/ou dispostos para o trabalho. Após longo período a vaga foi preenchida. Em ocasiões mais rotineiras, quando uma organização define com clareza o cargo e o perfil do candidato, determina-se padrões e critérios que, se seguidos pelos admi-

nistradores, facilitam a contratação de pessoas que possuam as características adequadas para a respectiva função. Assim, há uma diminuição da improvisação e do encaminhamento de pessoas cadastradas unicamente por relacionamentos oriundos de indicação, que é uma prática bastante comum em empresas comerciais.

Recrutamento e seleção dos funcionários Encontrar as pessoas certas e alocá-las no trabalho certo é muito difícil. Algumas organizações já descobriram a importância de encontrar e reter os talentos que farão a diferença para atuar em seus negócios. Existe, inclusive, uma disputa em alguns setores pelos profissionais de bom desempenho. Nos tempos atuais tornou-se essencial a construção de bancos de dados de candidatos aptos a atuar em diversas funções, as organizações que possuem sites bastante visitados oferecem um campo específico (em alguns casos chamado de “trabalhe conosco”) para cadastramento de candidatos. Anúncios em jornais, feiras de talentos e convênios com universidades ou entidades de formação e capacitação profissionais também são usados para o recrutamento de pessoas. Existem ainda as empresas especializadas que oferecem serviços de recrutamento de pessoas. Selecionar as pessoas certas para o cargo certo demanda tempo e esforços que muitas vezes o gestor não possui. Profissionais sobrecarregados de responsabilidades, e prazos a cumprir, entrevistam candidatos quando “sobra” algum tempo, de maneira superficial e não planejada. Ademais, um número muito grande de candidatos para determinada vaga torna difícil uma seleção, pois alguns candidatos possivelmente serão entrevistados apressadamente ou descartados indevidamente. Por outro lado, um número muito pequeno de candidatos a determinada vaga indicará que provavelmente será escolhido o menos pior ou ao menos permanecerá a dúvida se seria possível escolher outro profissional mais adequado ao exercício da função.

Em outras funções as aptidões necessárias são diferentes, por exemplo, os operadores de caixa de uma drogaria ou de um banco precisam de conhecimentos básicos de matemática e de habilidade para o trato com as pessoas. Em um hotel, alguns profissionais devem ser fortes o suficiente para carregar bagagens pesadas.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

A seleção dos candidatos deve averiguar, além das competências específicas, a inclinação para as atividades demonstradas pelos profissionais. Em alguns serviços são necessárias certificações que indicarão a aptidão do profissional para o exercício do cargo, por exemplo, um professor de artes marciais deve apresentar experiência anterior na luta específica e um grau de profundidade conquistado naquele esporte, já um professor universitário apresenta, antes de sua provável contratação, seus títulos de pós-graduação.

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Além das competências, sugere-se que a organização selecione candidatos que tenham inclinação para o serviço. Testes e questionários estruturados podem indicar o grau de interesse do candidato bem como sua predisposição para o trabalho. Existem funções de atendimento que demandam características como bom humor, paciência, iniciativa ou disposição física. A compreensão dessas peculiaridades influenciará de forma positiva na seleção dos candidatos. Com o propósito de acertar nas contratações, algumas organizações promovem uma simulação do trabalho onde se cria um ambiente similar ao real. Ali o profissional candidato poderá demonstrar como desempenhará o trabalho em situações parecidas com as que irá lidar no dia a dia. Esforços como esse permitem à empresa diminuir a possibilidade de contratações erradas que geram mal-estar nos funcionários e prejuízos com indenizações trabalhistas. Assim, as empresas devem apresentar aos candidatos uma visão realista do trabalho que irão executar. A aplicação dessas ferramentas demanda investimentos de tempo, recursos humanos e materiais, que normalmente enfrentam resistência nos gestores. Isso ocorre porque os resultados são de difícil mensuração no curto prazo e não há garantias de que eles se concretizem em função de outras variáveis existentes. Assim, para efetivação de iniciativas com esse propósito, torna-se necessário o envolvimento e o apoio da alta direção com políticas claras de gestão de pessoas.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

Desenvolvimento do pessoal

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As organizações contemporâneas possuem uma estratégia de desenvolvimento de pessoas. Entende-se que o ambiente de negócios vivencia transformações profundas e aqueles que não as acompanham tornam-se profissionais ultrapassados muito rapidamente. As empresas devem treinar os funcionários a atender clientes cada vez mais exigentes, com isso muitas dimensões precisam ser trabalhadas e espera-se que os empregados atuem de maneira eficaz e proativa. Conforme já citado, os clientes possuem diversas opções para a maioria dos produtos e serviços oferecidos. Portanto, profissionais mal qualificados geram insatisfação e perda de negócios. Para que os atendimentos sejam prestados com qualidade os funcionários devem estar preparados tecnicamente, bem como precisam desenvolver habilidades comportamentais para lidar com diversas situações. Ressalta-se que a imagem da organização será afetada pelo conjunto dessas interações e pela maneira como os processos se encaminham. Algumas empresas dão tanta importância para esses aspectos que criaram internamente soluções constantes para o desenvolvimento de seu pessoal. A rede de res-

taurantes McDonald’s possui a “Universidade do Hambúrguer” onde funcionários de várias partes do mundo são treinados. A rede de hipermercados Carrefour também possui um centro de educação corporativa para capacitar seus colaboradores em diversas funções. Quando uma organização de grande porte consegue traduzir seus valores, padrões e princípios para milhares de funcionários espalhados pelo mundo, tal empresa adquire vantagem competitiva. Ressalta-se que, para conquistas como essa, são necessários investimentos, apoio e envolvimento da alta administração e políticas de longo prazo, entre outros fatores. Infelizmente, poucas organizações brasileiras atuam com essa perspectiva. Outro aspecto da importância do desenvolvimento de pessoas diz respeito às novas tecnologias. Atualmente, os profissionais precisam de treinamento contínuo em praticamente todos os setores empresariais. Um massagista precisa conhecer as novas técnicas de massagem ou um cirurgião, em sua área de expertise também. Quando uma rede de academias de ginástica investe em novos equipamentos os professores devem ser treinados imediatamente, ou um novo corte de carnes deve ser ensinado aos funcionários de açougue e assim por diante. Acontecem, não raramente, verdadeiros hiatos entre aquilo que as novas tecnologias proporcionam e aquilo que de fato os funcionários sabem utilizar. Tais evidências, se ignoradas pelos gestores da organização varejista e atacadista, implicam em sério risco para a competitividade da empresa, uma vez que tais mudanças acontecem rápida e repentinamente. De que adiantaria, por exemplo, uma loja comercializar colchões ultramodernos e resistentes se os vendedores não souberem explicar os benefícios do produto para os clientes?

O processo de desenvolvimento do pessoal

Ademais, o desenvolvimento de pessoal implica em riscos, pois em alguns casos os profissionais mais capacitados pela empresa acabam indo atuar justamente em empresas concorrentes. Deve-se, no entanto, persistir e estabelecer uma política de desenvolvimento de pessoas que minimize os aspectos acima bem como monitorar a motivação dos funcionários. A figura 3 apresenta os passos para o desenvolvimento de pessoas.

Gestão de pessoas no atacado e no varejo

Mesmo tendo clareza quanto à necessidade de treinamento e desenvolvimento de pessoal, muitas empresas estão descontentes com os investimentos destinados a essa área. O desenvolvimento de pessoas precisa ser planejado e implementado com muito cuidado, pois ações isoladas e mal planejadas apresentam resultado de pouco valor e desanimam os gestores quanto à destinação de recursos para esse fim.

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1) Identificar:

4) Avaliar:

O que precisa ser treinado? Por quê?

2) Programar: Quem deve ser treinado? Em quê? Por quem? Quando?

Acompanhar os resultados. Identificar o que pode ser melhorado.

Márcio Roberto Camarotto.

Etapas para o desenvolvimento de pessoas

3) Implementar: Estabelecer um cronograma.  companhar a realização A conforme planejado.

Figura 3 – Etapas para o desenvolvimento de pessoas.

O sucesso de um treinamento depende do cumprimento de algumas etapas. Soluções prontas e falta de cuidados para conhecimento dos funcionários podem comprometer os resultados esperados.

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Primeiramente deve-se realizar um diagnóstico, ou seja, identificar o que precisa de fato ser treinado e o porquê, embora esse aspecto pareça evidente, muitas organizações “compram” serviços de treinamento mais por modismo do que clareza quanto à real necessidade. Costumeiramente, quando isso ocorre, os resultados ficam aquém do desejado.

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Após o diagnóstico, desenha-se um programa em consonância com a etapa anterior, nesse programa são definidos: quem deve ser treinado, em que, por quem, quando etc. Observa-se que se deve estabelecer critérios claros e lógicos nessa etapa. A seguir, implementa-se o treinamento conforme planejado e todos os detalhes devem ser monitorados. A última etapa é a avaliação do treinamento, pois ele precisa ser eficaz e deve trazer resultados. Assim, negligenciar essa etapa incorre em erro e desperdício de recursos que ocorrem com certa frequência. Como o processo é contínuo, o ciclo do desenvolvimento de pessoas deve ser permanente. Entende-se que quanto mais preparados os funcionários estiverem melhor para os clientes que, por consequência, associarão a organização ou o prestador de serviços à sua melhor opção. Quando isso ocorre, diminui-se a sensibilidade do cliente em relação

ao preço, bem como gera uma comunicação boca a boca positiva para empresa. Em mercados competitivos, tais fatores determinam as empresas vencedoras do mercado.

Avaliação do pessoal Há muitas controvérsias quanto à avaliação do trabalho das pessoas. Geralmente os empregados não gostam de ser avaliados e injustiças são cometidas quando não são consideradas todas as especificidades do trabalho. Atualmente, um caixa de banco é avaliado sob diversos aspectos, ele precisa realizar o trabalho corretamente e deve demonstrar agilidade e rapidez. Com o aumento da concorrência os bancos passaram a cobrar vendas desses funcionários. Mesmo que o empregado faça o trabalho de caixa perfeitamente quanto a pagamentos e recebimentos o mesmo poderá ser mal avaliado se não concretizar vendas de produtos bancários tais como débito automático e cartões de crédito. Quando surgem novas expectativas da empresa quanto ao trabalho do profissional é preciso estabelecer parâmetros e amadurecer as novas atribuições antes da avaliação do profissional em relação à nova expectativa. Considerando-se o exemplo, o caixa precisa ser treinado em vendas e o banco deve oferecer condições de trabalho compatíveis com a expectativa que tem do profissional. A área de recrutamento e seleção dos profissionais deve ser explícita ao informar os candidatos sobre aquilo que se espera dos mesmos. No exemplo, o banco espera habilidades de vendas além das tarefas específicas de caixa.

O estabelecimento da avaliação deve considerar que, para o exercício de muitas das atividades exercidas, alguns sistemas de apoio são fundamentais. Há situações em que os funcionários, por si só, não conseguirão satisfazer os clientes. Um médico, por mais competente que seja, precisa de uma estrutura hospitalar para obter êxito em determinados tratamentos. Da mesma forma um professor de língua estrangeira produzirá melhores resultados se houver materiais de apoio ao aprendizado, tais como livros, apostilas, gravadores e multimídia. Um atendente de crediário de loja de eletrodomésticos depende de um sistema integrado de informações que funcione.

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A avaliação dos empregados será eficaz se houver critérios claros e mensuráveis do trabalho executado. Um aspecto importante, porém negligenciado por parte da gerência diz respeito à comunicação com os funcionários. O que muitas vezes parece óbvio para o gestor não o é para o profissional. Comunicar claramente aquilo que se espera e quais são as prioridades da função possibilitará ao gestor, em relação ao funcionário, uma melhor aceitação da avaliação.

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Quando uma organização falha no apoio necessário ao cumprimento de determinadas tarefas, a avaliação perde o significado para o funcionário e poderá, inclusive, desestimulá-lo. Então, antes de avaliar as pessoas, é preciso ponderar se as mesmas obtiveram condições propícias para o desempenho da função. Em empresas comerciais, informações relevantes e atualizadas são preponderantes para o atendimento das expectativas dos clientes. Milhares de pessoas atuam em centrais de atendimento ao cliente por telefone, a qualidade desse serviço dependerá da qualidade dos processos, do real compromisso da empresa com a satisfação do cliente e das tecnologias disponíveis. Essas são premissas para o bom desempenho de profissionais desse setor. Torna-se essencial, então, tratar também os funcionários como clientes, oferecendo aos mesmos todas as condições e todo o apoio para que seu desempenho seja melhorado. A avaliação é um instrumento de melhoria contínua e não uma ferramenta punitiva para aqueles que não atingem as metas esperadas.

A delegação A delegação de poderes permite que os funcionários do varejo e do atacado tomem algumas decisões no trabalho sem que estejam obrigados a seguir todas as normas e regulamentos que possivelmente estejam estabelecidos. Em empresas comerciais existem contradições quanto a práticas de delegação, já em serviços onde os clientes valorizam rapidez e atendimento personalizado, funcionários com poder de decisão tendem a proporcionar maior satisfação aos clientes.

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Outro benefício da delegação refere-se aos sentimentos dos funcionários. Quando as pessoas possuem mais liberdade para executar seu trabalho tendem a se sentir mais valorizadas pela organização e apresentam mais segurança no contato com os clientes.

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Há ainda outros motivos que levaram as empresas a adotar a delegação, um desses motivos é a ansiedade e o sentido de urgência vivenciados no ambiente social das grandes cidades. Grande parte dos clientes quer respostas e soluções imediatas quanto às suas solicitações e necessidades. Somente profissionais bem preparados e com algum poder, muitas vezes, podem oferecer atendimentos que satisfaçam esses anseios no momento em que eles ocorrem. Respostas antes toleradas, tais como “isso não é comigo” ou “iremos encaminhá-lo para a gerência” causam irritação no cliente dos dias de hoje. Internamente, a delegação de poderes permite às empresas, em um primeiro momento, uma redução no quadro de profissionais especialmente em níveis médios de supervisão e gerência, ocasionando uma redução de custos positiva quando feita criteriosamente. Por outro lado, com maior poder de atuação os profissionais precisam ser mais bem remunerados e treinados constantemente.

Ao delegar poderes ao pessoal de contato, as empresas comerciais ficam vulneráveis quanto às decisões dos funcionários que exigem discernimento ou visão sistêmica dos processos organizacionais. Recomenda-se que a delegação seja estabelecida em etapas e de forma planejada. Também em relação à delegação recomenda-se o acompanhamento dos resultados e os programas de treinamento que capacitem os profissionais envolvidos.

Conflitos com clientes Diversas situações levam clientes e funcionários ao conflito. Embora os conflitos sejam evidentes em alguns tipos de atividades, como o de segurança, por exemplo, muitas organizações não preparam seus colaboradores para enfrentar tais desafios. Os funcionários sentem grande desconforto quando são obrigados a lidar com conflitos em que não estão preparados para enfrentar. Normalmente as empresas recomendam o bom atendimento e capacitam seus profissionais a atuar de modo cordial, respeitoso e estabelecem como meta o bom atendimento ao cliente, ressaltando a importância do alcance dos objetivos organizacionais. Mas como lidar com clientes mal-educados ou que acreditam ter privilégios em relação aos demais? Em momentos como esse os colaboradores precisam demonstrar segurança, agir com firmeza e acreditar que serão apoiados por seus superiores. Em casos de extrema tensão, como em alguns hospitais e empresas de segurança, por exemplo, os funcionários deverão receber inclusive apoio psicológico.

As empresas devem, então, compreender a complexidade de possíveis conflitos em seu setor de atuação e preparar seus profissionais para lidar com episódios dessa natureza através de simulações do problema, discussões em grupo e troca de experiências entre os colaboradores. Quando a organização, através de seus gestores, não oferece um direcionamento para a atuação de seus funcionários, não poderá responsabilizá-los pelas soluções encontradas por eles. Uma outra fonte de conflitos é originada pelas próprias organizações através de propagandas que exageram naquilo que prometem, pois alguns clientes podem se

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Outro tipo de conflito existente em estabelecimentos comerciais acontece entre clientes. Um cliente que desrespeita filas gera indignação em outros que esperam uma atitude do funcionário para resolução do problema, nesse exemplo, se o funcionário não intervir, possivelmente será criticado pelos clientes que se sentiram injustiçados. Se o mesmo optar por abordar o cliente que não respeitou a fila terá que enfrentá-lo desconhecendo a reação que este poderá adotar.

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sentir enganados e, por consequência, cobrar dos funcionários um desempenho compatível com a expectativa gerada pela propaganda. Uma propaganda tenta passar uma experiência ideal e realiza promessas que devem ser minimamente atendidas. Se uma determinada metodologia promete uma redução de peso predeterminada para uma pessoa obesa e esse indivíduo verifica que com ele o tratamento não funcionou, haverá um sentimento negativo em relação ao serviço prestado. Pessoas menos tolerantes solicitarão o ressarcimento dos valores pagos e os funcionários terão que ouvir reclamações ou até acusações. Outra fonte de conflitos entre clientes e empresas refere-se à má-interpretação dos clientes quanto às promessas da loja ou do prestador de serviços. Ao considerar o exemplo anterior, o próprio paciente pode apresentar uma expectativa exagerada quanto à performance da metodologia para a redução de peso e, ao ficar desapontado após determinado período, estará menos tolerante e em alguns casos mais agressivo com os profissionais que o atenderam. A fim de lidar com esses tipos de experiências de maneira inteligente, as empresas precisam estudar cuidadosamente como serão suas propagandas e estabelecê-las de forma coerente e compatível com aquilo que seus profissionais irão realmente atender. Ademais, tais organizações devem capacitar seus profissionais para o entendimento das expectativas do cliente e prepará-los para situações de conflito. Ao demonstrar que há uma retaguarda e que os colaboradores receberão suporte da empresa, tem-se mais condições para enfrentar os conflitos que surgem por diferentes motivos.

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Retenção dos funcionários e remuneração

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Conforme já mencionado neste capítulo, os bons profissionais são disputados pelas empresas nos dias de hoje. Os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas representam altos investimentos, e perder funcionários que foram capacitados e que desempenham com eficiência o seu trabalho traz vários problemas para as organizações. Para reter os bons funcionários as empresas precisam conhecer muito bem em que condições o trabalho está sendo realizado: Há recursos materiais e instalações adequadas? Há espaço para sugestões? Os profissionais se sentem valorizados? É preciso ir além e oferecer uma atmosfera amistosa e positiva entre os colaboradores, uma remuneração compatível com o mercado e benefícios pertinentes. A remuneração passou a ser estratégica em empresas comerciais e deve ser elaborada criteriosamente e em consonância com a estratégia e o posicionamento da empresa no mercado. Acompanhar como a concorrência remunera é fundamental nesse processo.

Como a atuação da empresa depende das pessoas, torna-se preponderante a criação de uma política de gestão de pessoas que trabalhe sistematicamente os itens citados. Ao reter bons profissionais, a organização mantém um padrão de atendimento que satisfaz seus clientes e reduz custos de seleção, contratação e desenvolvimento de pessoal.

Conclusão O desempenho dos funcionários impacta significativamente no sucesso de negócios varejistas e atacadistas. Historicamente, os profissionais desses setores possuíam baixa escolaridade e pouca qualificação. Nos últimos anos, as grandes mudanças ocorridas no ambiente competitivo de empresas desses setores tornaram a gestão de pessoas estratégica para empresas comerciais. O primeiro desafio para empresas comerciais quanto ao gerenciamento de pessoas está em encontrar pessoas com perfil adequado para o cargo compatível. O recrutamento e a seleção de pessoas possuem esta atribuição. Outro aspecto crescentemente importante nesse setor diz respeito ao desenvolvimento dos funcionários. As novas demandas dos clientes, bem como as novas tecnologias, representam desafios cada vez maiores para os funcionários varejistas desempenharem seu trabalho. Cabe às empresas capacitarem seus profissionais de modo planejado e estruturado para o exercício das respectivas funções. Recomenda-se a avaliação contínua dos funcionários no varejo e atacado. Há várias técnicas e ferramentas disponíveis para a avaliação formal dos funcionários. É importante que esse processo não tenha intenção punitiva e sim corretiva. Os funcionários também devem ser preparados para lidar com momentos de conflito, muito comuns em situações de consumo. A retenção dos melhores profissionais também ganhou importância para empresas comerciais.

Líder: procura-se (VIANNA, 2001)

Uma recente reportagem sobre Firmin Antônio, brilhante Presidente do Grupo Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspiração para o início dessa reflexão. Segundo o texto, em viagem de negócios pela França, depois

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Texto complementar

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de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no início de sua carreira, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda Wanted, como costuma ser feito com “criminosos” procurados pela polícia. A metáfora transmitida por essa ideia é simples. O presidente dessa organização queria (wanted) muitos outros líderes e profissionais com as qualificações de Firmin Antônio. Para nossa matéria, uma outra inferência: líderes excelentes serão cada vez mais pedra rara na mineração do mundo dos negócios. Esses cartazes, em papel ou virtualmente, estarão espalhados por um número cada vez maior de paredes. Entretanto, a formação de um líder não é uma atividade simples. Pelo contrário, sua complexidade atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje é difícil encontrar uma instituição de ensino na América Latina que seja especializada no campo da liderança. Proliferam MBAs para formar marketólogos, financistas, gestores de empresas de saúde, gestores de varejo, entre outros. A liderança, suas técnicas, conceitos e princípios são sempre relegados para plano inferior e se transformam, no máximo, em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado.

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De outro lado, é importante também comentar que a grande massa de estudos sobre liderança acabou transformando o perfil do líder em verdadeira “sopa de letrinhas” com indicação de óbvios atributos. É normal, ao pesquisar essas matérias, você se deparar com a seguinte fotografia de um líder: bom, honesto, competente, motivador, energizado, bem-humorado e muitos, muitos outros pontos óbvios. No entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido há algum tempo no Instituto MVC, vêm indicando algumas qualificações menos óbvias e que se constituem em capacitações indispensáveis a homens e mulheres que tenham como papel liderar pessoas:

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Comprometimento com a missão da equipe – o líder do século XXI terá que ser aquele/aquela em que o “faça o que eu digo, não faça o que eu faço” seja abandonado literalmente do seu leque de ações e pensamento. No meu ponto de vista, é esse “coeficiente de envolvimento” que o transformará em pessoa carismática capaz de levar seus liderados a criarem e desenvolverem a energia mobilizadora do “seguir o líder”; Visão estratégica – é evidente que o caminho a ser escolhido deverá ser dotado de um rumo estratégico correto. São inúmeros os casos de conhecidos líderes carismáticos que levaram suas empresas e equipes à falência; O profeta da mudança – um líder desses novos tempos deve ser um profundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual sua equipe e organização estejam inseridos. Transpondo os limites vigentes, o novo profissional deverá compartilhar esse conhecimento com seus liderados de forma madura e profunda;

Instigador de mutantes – sua função seguinte é persuadir, instigar e cutucar seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexíveis. O lema de sua equipe será: “Existirão dois tipos de empresa em 2020 – as que mudaram e as que desapareceram”. Criação de unidade da missão – além do carisma, já comentado, a energia transformadora dos liderados deverá receber o importante combustível do diálogo no nível da excelência. Esse processo passa pela definição estratégica da “Razão de Ser da Equipe”, e de forma complementar em efetivo sistema de comunicação e acompanhamento. Negociação dos desafios – papel importante do novo líder é estabelecer os pontos de avanço de sua equipe, compartilhar com ela formalmente – se possível através da negociação de contrato de gestão – os desafios a serem conquistados e até ultrapassados. Multiplicador de inteligências – um líder efetivo deve ter consciência de que o QI grupal de seu time deverá ser muito maior do que a soma dos QIs individuais. Por isso mesmo, a maximização da integração e a minimização dos conflitos destrutivos farão parte intrínseca do seu rol de atribuições. Assertividade – nada disso adiantará se o líder não tiver persistência no limite da obsessão para implementar ideias e conceitos. Sua energia de “fazer acontecer”, sua força de empuxo para que outros também façam, deverá ser prioridade permanente.

Amar o que faz – o líder do século XXI será aquele que conseguir passar a crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profissionais. Se não convencer pela emoção ele poderá então racionalizar e divulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”. Finalmente, uma última palavra: um grande líder será aquele/aquela que sua equipe não percebe sua existência, pois seu verdadeiro indicador de sucesso é o crescimento do seu próprio time.

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Conselheiro amigo – o líder desses novos tempos deverá tratar sua equipe como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura psicológica, operando, em verdade, como um tutor. Deverá haver entendimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar com o momento de turbulência e incerteza.

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Atividades 1. Descreva que informações são necessárias para a descrição dos cargos em empresas comerciais.

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2. Qual a importância do recrutamento e seleção de pessoas no varejo?

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3. Cite as etapas para o desenvolvimento de pessoas.

4. Cite três aspectos que ajudam as empresas a reter os melhores funcionários.

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Gestão de marcas no atacado e no varejo Introdução A marca é considerada um ativo muito valioso para diversas organizações comerciais. Uma característica importante do mundo moderno refere-se ao avassalador crescimento da oferta, de um lado, e o pouco tempo que os clientes possuem para fazer suas escolhas, do outro. Assim, uma marca realmente forte pode agilizar o processo de decisão do cliente. Em empresas atacadistas e varejistas a construção da marca se dá pelo conjunto de experiências que os clientes vivenciam nos estabelecimentos das empresas. Com o passar do tempo tais experiências criam um significado para o consumidor e a marca, então, representará algo para o mesmo. Essencialmente, uma marca busca diferenciação em relação à oferta de empresas concorrentes. Trata-se de criar uma personalidade ímpar para uma organização. Segundo a definição da American Marketing Association (AMA), “marca é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que deve identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá-los da concorrência”. Os diferenciais construídos por meio da marca criam um valor que pode se transformar em vantagem competitiva para as empresas. Embora processos de operação, projetos de produto ou serviço possam ser copiados com certa facilidade, impressões duradouras construídas na mente dos clientes não são. Assim, confiança e credibilidade demandam tempo, esforço e experiências positivas contínuas. Contudo, a marca acrescenta outras dimensões na construção da oferta que objetiva a satisfação de necessidades. Trata-se de uma garantia para o consumidor por meio de um acordo explícito de que a marca proverá um produto ou serviço consistente. Outra contribuição de uma marca forte em relação à decisão dos clientes refere-se aos riscos inerentes ao processo de compra dos produtos e serviços. Como para muitas experiências de compras de produtos e serviços é preciso que elas aconteçam

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para que se possa avaliá-las, a marca diminui, em alguns casos, as dúvidas que os clientes apresentam quanto à escolha do estabelecimento para entrar e comprar. Tais riscos dizem respeito à execução do serviço propriamente dito, ao risco físico em alguns casos (como cirurgias médicas), ao risco financeiro (preço pago), ao risco social (como constrangimentos perante os parentes), a perda de tempo aos aspectos psicológicos da compra. Entende-se que, além do produto ou serviço, torna-se importante criar estruturas mentais que apresentem aos clientes os benefícios ofertados. Quando, ao contrário, as empresas não constroem uma marca, elas tendem a oferecer commodities aos compradores. Uma commodity é um serviço que não é diferenciado pelo cliente, pois ele é escolhido exclusivamente por preço baixo e conveniência. Uma forte atuação do marketing visa a criação de valor e a construção de uma marca para a empresa. Muitas organizações obtiveram grande ágio em seu valor contábil quando adquiridas nos últimos anos em função da força de suas marcas em determinados mercados. Imagem e boa reputação também trazem mais oportunidades para empresas no mercado corporativo, onde empresas efetuam transações principalmente com outras empresas.

Desafios para a construção de marcas Existem vários obstáculos a serem enfrentados pelas organizações atacadistas e varejistas para a construção de uma marca. A seguir, alguns deles:

Gestão de marcas no atacado e no varejo

Clientes mais exigentes e bem informados possuem alta expectativa de desempenho quanto à marca, atendimento e produtos.

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Os mercados estão mais maduros com grande número de empresas concorrendo entre si e disputando os mesmos espaços. A concorrência está atuando com mais competência e trabalhando em busca da qualidade. Pulverização de mídias, diminuindo o impacto de campanhas de massa principalmente realizadas em canais de televisão. Tal estratégia permitia o acesso rápido a uma base grande de clientes, mas nos últimos anos, com o surgimento de grande número de mídias alternativas e a diminuição relativa desse tipo de audiência, as campanhas de massa tiveram sua eficácia diminuída.

Necessidade de resultados de curto prazo, sendo que a construção de marca demanda tempo e investimentos de longo prazo. Observa-se que esses aspectos desafiam os gestores a encontrar alternativas para atrair os clientes, pois eles estão cada vez mais bem informados, exigentes quanto à qualidade e às promessas apresentadas pela comunicação da empresa. Como exemplo cita-se uma visita a um consultório médico onde até alguns anos atrás os pacientes tinham poucas informações, em função das muitas fontes de informações alguns pacientes atualmente dialogam com os médicos sobre o diagnóstico e os possíveis tratamentos para uma patologia. Com mercados maduros e o crescimento da oferta e da concorrência os clientes encontram-se em uma situação bastante confortável para negociar com os lojistas e fornecedores de serviços. A comparação entre as marcas foi facilitada e, por consequência, a avaliação também. As novas mídias eletrônicas e os diferentes estilos de vida das pessoas representam maiores dificuldades para as empresas comerciais que pretendem fixar suas respectivas marcas para diversos públicos. Resultados de curto prazo são exigidos por acionistas e administradores financeiros, no entanto, tem-se um paradoxo nesse aspecto uma vez que a construção de marcas pressupõe investimentos e ações ao longo do tempo, ou seja, uma visão de longo prazo. Tais observações indicam a necessidade de uma atuação gerencial sobre a marca. Na década de 1980 surgiu o conceito de brand equity, as traduções para essa expressão foram: patrimônio de marca e valor da marca. O conceito de patrimônio ou valor da marca reforça a importância do papel da gestão na estratégia mercadológica, bem como insere princípios de gerenciamento para o tema.

Segundo Keller e Machado (2006), patrimônio de marca baseado no cliente é definido formalmente como o efeito diferencial que o conhecimento de marca tem sobre a atitude do consumidor em relação àquela marca. Essa definição apresenta a importância do que o cliente aprendeu, viu, ouviu falar e percebeu sobre determinada marca ao longo do tempo, ou seja, refere-se ao conjunto de experiências que o cliente viveu e pode ser tanto positivo quanto negativo.

Gestão de marcas no atacado e no varejo

Patrimônio de marca baseado no cliente

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Essas avaliações podem ser realizadas de diversos modos, onde se destaca a comparação entre as marcas estabelecidas que concorrem entre si. Para algumas organizações os recursos destinados para as marcas são classificados como despesas, no entanto, como tais recursos agregam valor, entende-se que eles sejam investimentos e não despesas. O futuro da marca depende da qualidade e da quantidade de investimentos feitos no presente e das crenças e atitudes dos clientes em relação a ela ao longo do tempo. Obviamente, o desempenho dos produtos e serviços determinará também essa avaliação.

Formação do patrimônio da marca Considera-se que o patrimônio da marca ocorre quando os clientes possuem familiaridade e forte lembrança da marca. Ela fica registrada na memória com associações positivas. O trabalho inicial da empresa quanto à construção de uma marca forte é criar diferenciais perceptíveis para seus clientes e convencê-los que existem diferenças entre as marcas, ou seja, é preciso que os clientes não pensem que elas são todas iguais.

Gestão de marcas no atacado e no varejo

Afirma-se que uma marca é lembrada quando, espontaneamente, elas vêm à mente dos clientes em uma determinada categoria de produtos. Ao considerar que as pessoas recebem mensagens constantemente, e que com alguns produtos o processo de decisão de compras é feito rapidamente, constata-se que a forte lembrança de marca aumenta consideravelmente as chances de ela ser a escolhida no processo de compra. O mesmo vale para a escolha do estabelecimento comercial onde o consumidor realizará determinada compra.

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Em empresas de serviços a presença da marca na memória dos clientes é ainda mais importante, uma vez que não se pode procurar pelos produtos nos pontos de venda. Alguns bens físicos podem não ser lembrados, mas sim reconhecidos, pois ao percebê-los em lojas varejistas os clientes que os conhecem lembram automaticamente do desempenho dos mesmos e consideram a possibilidade de adquiri-los novamente. No processo de compra de inúmeros serviços o procedimento de escolha do cliente se dá pela lembrança da marca que atende as necessidades em determinado momento. O processo de comparação entre diversos serviços exige disponibilidade de tempo e energia física para verificação da melhor solução para o cliente. Em função do estilo de vida moderno, muitos destes buscam economizar tempo e optam por conveniência. Esses aspectos favorecem as marcas mais lembradas positivamente, que apenas pelo fato de serem as mais lembradas conseguem ser as escolhidas quando tais atributos são importantes na compra.

O desempenho dos serviços e o conjunto de experiências positivas percebidas pelo cliente constroem familiaridade e incrementam a lembrança de marca. Ao longo do tempo a marca colabora na aquisição de vantagem competitiva. Os programas de comunicação integrada de marketing têm o propósito de criar associações favoráveis e exclusivas da marca. Verifica-se o sucesso desses programas quando a imagem permanece positiva na memória do cliente-alvo ao longo do tempo. É claro que outros atributos e benefícios da oferta também serão avaliados pelos clientes. Observa-se, ainda, que embora uma marca possa representar uma associação positiva na mente dos clientes, isso não significa exclusividade para uma determinada categoria, ou seja, uma rede de lojas pode ser considerada uma boa escolha tanto quanto outra. Ao reconhecer a necessidade de adquirir uma nova geladeira, por exemplo, o consumidor pode ter em mente três ou quatro boas opções de escolha segundo seus critérios de avaliação de empresas varejistas. Para o setor atacadista o raciocínio é similar. É possível, então, que clientes tenham mais de uma associação positiva ou negativa quanto a determinados produtos, com isso caberá aos gestores o monitoramento da percepção de seus clientes em relação à sua loja e às concorrentes. Ademais, as empresas serão avaliadas também pelo comportamento da categoria, por exemplo, se os clientes acreditarem que as empresas de planos de saúde não são confiáveis eles tendem a julgar negativamente todos os participantes do setor. Assim, quando os clientes generalizam a atuação de uma categoria as empresas compartilham o julgamento positiva ou negativamente. Com o propósito de diminuir esse impacto, algumas organizações planejam ações de marketing e comunicação que transmitam exclusividade aos clientes. Isso é feito por meio de campanhas que divulgam e prometem melhor desempenho em comparação com aquilo que a concorrência oferece. Eis alguns exemplos: o mais rápido, o mais confiável, o mais conveniente e prático etc.

Para a construção de uma marca forte deve-se considerar a perspectiva do consumidor, seja ele pessoa física ou um cliente organizacional. Assim, aquilo que os clientes viram, sentiram, ouviram e aprenderam por diversos meios sobre uma marca resultará na construção da opinião do cliente sobre a mesma. As etapas para construção de uma marca respondem perguntas ligadas à construção de uma identidade, tais como:

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Etapas para a construção da marca

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Quem é você? Qual é o seu significado? O que o cliente acha de você? Como o cliente se relaciona com você?

1

2 Etapas para a construção da marca 3

Gestão de marcas no atacado e no varejo

4

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Proeminência A marca é reconhecida?

Imagens Que imagem a marca passa?

Desempenho Foram atendidas as necessidades funcionais?

Sentimentos Como os clientes reagem à marca?

Julgamentos Qual é a opinião dos clientes sobre a marca?

(Keller; Machado, 2006. Adaptado.)

Segundo Keller e Machado (2006), executar as quatro etapas para criar a identificação, significado, respostas e relacionamentos com a marca é um processo complicado e difícil. Para dar alguma estrutura à tarefa, é interessante estabelecer sequencialmente seis pilares ou blocos para a construção de marcas. A figura a seguir demonstra essas etapas através de seis pilares.

Ressonância Qual é a natureza do relacionamento dos clientes com a marca?

A primeira etapa refere-se a tornar a marca familiar ao público-alvo. Quando ela é lembrada e reconhecida diversas vezes e com facilidade, entende-se que essa etapa está sendo cumprida. Assim, proeminência significa dar ao serviço ou à loja uma identidade associada à sua utilização. Quando, por exemplo, um número grande de clientes associa turismo à agência de viagens CVC significa uma vantagem importante em relação à concorrência. Segundo o modelo proposto, na segunda etapa trabalha-se imagem e desempenho. O estudo do comportamento do consumidor demonstra que existem necessidades sociais e psicológicas no processo de consumo de produtos e serviços. Essa

percepção é abstrata e intangível, não necessariamente ligada à racionalidade do consumo. Ressalta-se que a imagem é refletida por clientes e não clientes, sendo que nesse último caso a construção da imagem se dá pelas comunicações boca a boca. Quando um restaurante, por exemplo, ganha fama pela qualidade de seus pratos e personalidades que o frequentam, tanto os clientes como os não clientes elogiam o estabelecimento e criam, muitas vezes, simpatia pela marca. Nesse exemplo, a comunicação boca a boca construiu uma imagem positiva, mesmo para aqueles que nunca experimentaram os pratos do restaurante. Ainda em relação à imagem, as marcas podem assumir traços de personalidade ou valores, tais como moderna, exótica, confiável, inteligente, honesta, fora de moda etc. Empresas varejistas de vários mercados diferentes possuem atributos como esses na mente de seus clientes. Os aspectos relacionados à imagem crescem em importância quando se analisam produtos e serviços ligados à beleza, bem-estar e status. Por outro lado, sua relevância diminui quando aspectos mais racionais da decisão de consumo são mais decisivos como serviços hospitalares ou de manutenção de máquinas. Com muita frequência, as estratégias de comunicação das empresas interferem na imagem das instituições atacadistas e varejistas. Isso é feito por meio de anúncios que utilizam personalidades e animações ligadas ao que se quer transmitir. Ainda com relação à segunda etapa, avalia-se o desempenho da marca. Diferentemente dos aspectos identificados na imagem, o desempenho do estabelecimento comercial é constatado de acordo com sua funcionalidade. A avaliação da experiência e do resultado determinará o desempenho sob a ótica dos clientes. Observa-se que essa análise é dinâmica e contínua por parte dos clientes, por isso é importante as empresas estarem atentas a todos os detalhes que envolvem a interação com seu público.

Disponibilidade – aspectos como estoque de produtos e assistência técnica oferecida. Eficiência – refere-se a como os processos são feitos em termos de agilidade, presteza, rapidez etc. Empatia – diz respeito a como os clientes são tratados em suas dificuldades e a capacidade da empresa atacadista ou varejista atender suas expectativas e solicitações.

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Existem muitos atributos relacionados ao desempenho de empresas comerciais, entre os quais se destacam:

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Confiabilidade – o quanto os serviços e produtos oferecidos são consistentes ao longo do tempo. Preços – os clientes associam de maneira significativa os preços e o desempenho. De produtos com preços mais altos espera-se, obviamente, um desempenho superior. Essa expectativa, quando não atendida satisfatoriamente, leva as organizações à diminuição de preços ou perda de clientes para concorrentes que oferecem mais valor. Na terceira etapa, para construção das marcas, avaliam-se os sentimentos e os julgamentos. Sabe-se que existem relações emocionais e sentimentais entre os clientes e as marcas. Muitas vezes conquistas pessoais dos consumidores significaram experiências de consumo especiais e tais registros permanecem na vida dos clientes por vários anos, em alguns casos. Os sentimentos podem ser de carinho, forte alegria, jovialidade, segurança etc. Há também emoções negativas que as organizações precisam evitar, uma vez que tais sentimentos também são memorizados pelas pessoas. Os julgamentos referem-se às opiniões pessoais dos clientes sobre a marca. Um hotel, por exemplo, pode ser julgado pela sua localização, pelo seu preço, pelo design do prédio etc.

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Os julgamentos também envolvem credibilidade, crenças e atitudes dos clientes. A credibilidade está associada à percepção de competência e à capacidade da marca cumprir com aquilo que gerou a expectativa. Crenças e atitudes estão diretamente relacionadas, isto é, conforme o consumidor pensa, ele age. Por exemplo, se o consumidor crê que comprar em determinada loja lhe traz a economia procurada, naturalmente ele irá até a loja e fará a compra. Se, ao contrário, ele estiver em uma loja que vê como muito cara, só comprará o estritamente necessário que o levou até lá.

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Na última etapa os clientes se relacionam com a marca e sentem que fazem parte dela. Verifica-se o grau de ressonância pelo comportamento de compra do cliente, adesão às ideias e propostas da marca e ao senso de pertencer às comunidades ligadas a ela. Quando, por exemplo, uma mulher frequenta o mesmo salão de beleza por bastante tempo constata-se fidelidade, se o salão citado organizar festas e eventos, as clientes que participarem se sentirão como parte de uma comunidade, e se esse salão se vincular a uma causa, os elos se intensificarão mais ainda. As novas tecnologias propiciaram às organizações inúmeras oportunidades para o fortalecimento da marca. Ações por meio dos sites, blogs e comunidades virtuais se multiplicaram, proporcionando interação aos clientes e valorizando sua participação nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. O caminho proposto nas etapas anteriores é complexo, requer investimentos, demanda tempo e traz resultados no médio e longo prazo. Embora essas características

desencorajem investimentos iniciais, constata-se que os frutos são a valorização da empresa, a possibilidade de cobrar um preço superior, maior rentabilidade e maior resistência a eventuais turbulências que os mercados vivenciam constantemente. As etapas sugerem que uma marca forte não é construída por acaso e que aspectos racionais e emocionais dos clientes devem ser respeitados e considerados no trabalho. A importância relativa de cada um deles dependerá da característica do serviço e do perfil do cliente.

Diferenciação e marcas As marcas buscam construir pontos de diferença em relação à concorrência a fim de conquistarem uma avaliação positiva e exclusiva comparativamente. Existem, entretanto, outros atributos que são compartilhados entre as marcas. A intensificação da concorrência e o aumento no número de marcas fizeram crescer as dificuldades de diferenciação entre elas e, assim, muitas compartilham determinadas associações. Aspectos como credibilidade e preço justo podem ser compartilhados, por exemplo, por vários varejistas supermercadistas. Entende-se que os maiores desafios para as organizações comerciais dizem respeito aos aspectos exclusivos ofertados pela marca. Nesse trabalho é preciso também atenção com os atributos contraditórios e que, por sua natureza, trazem desconfiança e confusão à mente dos clientes. Quando um prestador de serviços oferece a melhor qualidade e o menor preço, o consumidor tende a desconfiar dele. Contradições como essa dificultam o posicionamento da empresa e desperdiçam recursos de comunicação de marketing.

Ressalta-se que, em empresas atacadistas e varejistas, tão importante quanto posicionar uma marca junto ao mercado, torna-se essencial comunicar esse posicionamento aos colaboradores e parceiros. Muitas organizações passaram a se preocupar com o público interno recentemente. Tradicionalmente, as atividades de comunicação estabeleciam mensagens estru-

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Recomenda-se o uso de dimensões centrais para posicionamento de uma marca que devem ser estabelecidas em consonância com as percepções dos clientes acerca dela. Como a natureza das relações dos clientes com os diversos estabelecimentos comerciais é intangível, as ações e as palavras dos colaboradores contribuem na construção da reputação da empresa comercial. É preciso, então, que os comportamentos dos membros da organização estejam alinhados a fim de assegurar que o atendimento represente aquilo que a marca pretende ser.

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turadas visando o cliente externo. Nos tempos atuais, as organizações necessitam de profissionais sintonizados com seu posicionamento e aptos a colaborar decisivamente com a satisfação dos clientes.

Elementos da marca Os elementos da marca servem para diferenciar e identificar a marca. Trata-se de critérios analisados para verificar a relação entre as marcas e tais elementos. A lembrança das marcas é influenciada por sua natureza intrínseca como certos nomes, símbolos e logotipos. Essas características facilitam ou dificultam o reconhecimento e a capacidade de ser memorável da marca.

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Ser memorável

Reconhecimento e lembrança.

Ter significado

Capacidade de sugerir algo convincente à categoria do produto.

Ser atraente

Ser estética, divertida, rica em imagens.

Ser transferível

Apresentar potencial para extensões de linha e categoria.

Ser adaptável

Ser capaz de adaptar-se e flexibilizar-se.

Ser protegida

Ter amparo legal e ser difícil de copiar.

(KELLER; MACHADO, 2006)

Segundo Keller e Machado (2006) há seis critérios para escolher os elementos da marca. A figura 2 apresenta os critérios.

Figura 2 – Elementos da marca.

Além de memorável, a marca necessita de significado, o que sugere consistência em determinadas categorias de produtos. Espera-se que exista uma natural capacidade de convencimento do que ela oferece e os atributos-chave daquele mercado. A atração que a marca exerce é construída pelos programas de comunicação de marketing. Nos tempos atuais estética, design e imagens visuais e verbais interferem na percepção dos clientes-alvo acerca dos estabelecimentos comerciais.

As marcas também são analisadas conforme a capacidade que possuem de transferir prestígio e força para novas ofertas ao mercado. Indaga-se se há potencial para atuação em outros segmentos de mercado e em novos mercados geográficos. Tal investigação ganha mais importância na medida em que a globalização se intensifica e as marcas concorrem em novas fronteiras. Verifica-se, nesse aspecto, que para produtos industrializados e manufaturados já há forte consolidação de marcas globais em alguns segmentos como o de automóveis, alimentos, higiene e limpeza. Considerando os setores comerciais e de serviços, nota-se uma evolução maior em alguns setores como os de tecnologia, seguradoras, hipermercados, lojas de departamentos e sistemas de informações. O quinto elemento da marca proposto na figura 2 diz respeito à adaptabilidade. Ao longo do tempo os valores mudam, bem como o comportamento do consumidor, a sociedade passa por transformações diversas, modificando o modo de vida e as relações humanas significativamente. A construção de marcas, como já descrito acima, demanda investimentos e tempo para consolidação. Para que ocorram os retornos que se esperam delas, as marcas precisam ser atualizadas e modificadas sem que sua essência seja abalada. Surgem, por exemplo, oportunidades de um novo logotipo, novos personagens associados à marca, novas cores, etc. É necessário aliar juventude e tradição, fatores aparentemente contraditórios, mas que podem ser complementares se houverem eficazes programas de pesquisa e inteligência de marketing. O último elemento proposto avalia o quanto a marca é protegida em termos legais e em relação aos concorrentes. Possuir elementos de marca legalizados por meio de patentes, direitos autorais e registros junto aos órgãos específicos protege os investimentos da organização, ao menos até certo ponto.

Considerações sobre os nomes das marcas Várias são as possibilidades para a criação de marcas. Quanto aos nomes existem marcas que sugerem algo enquanto outras podem não ter significado nenhum. As primeiras podem descrever aquilo que fazem como, por exemplo, Grande Hotel do Lago.

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Considera-se, ainda, a facilidade de copiar aquilo que a marca oferece. A proteção é particularmente desafiadora em empresas comerciais e de serviços em função de suas próprias características, uma vez que não há embalagens, segredos de produção ou formulação especial patenteada como nos produtos industrializados. No comércio, os cuidados são basicamente com a logomarca enquanto outros elementos visíveis aos clientes não se consegue proteger.

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O nome pode ser composto como Viação Gato Preto ou baseado no latim (ou no grego) como Volens Consultoria. Também podem ser arbitrários como Apple Computers. Uma boa marca normalmente possui fácil pronúncia, torna-se familiar e com significado evidente. Com o intuito de facilitar a escolha das marcas deve-se eliminar: Marcas com duplo sentido na língua de origem ou de outro país onde a empresa pretenda se estabelecer. Nomes difíceis para os clientes pronunciarem. Nomes que confundam os consumidores. Recomenda-se, antes da escolha final da marca da organização, a realização de uma pesquisa junto aos clientes-alvo com o propósito de testar as percepções do nome junto ao público.

Logotipos, personagens e slogans Logotipos possuem significados na mente dos consumidores, muitas vezes são apenas símbolos que não precisam nem ser acompanhados do nome da marca.

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O banco Bradesco criou um símbolo com traços geométricos que transmitem crescimento e apoio. Os arcos amarelos da rede de alimentação rápida McDonald’s facilitam a identificação visual de suas lojas a longas distâncias. A rede Carrefour possui um logotipo padrão em sua rede de lojas. Considerando-se a enorme quantidade de informações acometidas sobre os clientes e seu rápido descarte na mente dos mesmos, tornou-se preponderante, nos últimos anos, o desenvolvimento desses artifícios.

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Além de logotipos, as marcas buscam associações com personagens reais ou fictícios. A rede varejista Casas Bahia utilizou um garoto propaganda exclusivo por determinado período de tempo e os resultados foram positivos em função de massivas campanhas na televisão. O jornal Folha de São Paulo realizou várias campanhas publicitárias com um ratinho criado pelos computadores. O uso de personagens chama a atenção, e pode despertar simpatia pela marca e outros significados específicos. Alguns artistas são contratados por empresas comerciais, pois passam atributos tais como credibilidade e modernidade. Quanto à utilização de personagens associados à marca alguns cuidados são necessários, tais como um contrato com o artista que minimize riscos de atuação do mesmo junto à concorrência, ao menos por algum tempo, e atualização de seu papel para que os clientes-alvo se mantenham interessados pelas mensagens transmitidas.

O slogan transmite rápida e eficientemente informações convincentes sobre uma marca. Algumas organizações conseguem, inclusive, fazer com que o cliente memorize essa mensagem. Um bom slogan ajuda o cliente a entender o propósito da marca e da empresa. Frequentemente, os slogans fazem parte das campanhas publicitárias e identificam aquilo que a organização quer oferecer, o Walmart, por exemplo, usa a frase “preço baixo todo dia”. Quando o Banco Itaú adotou o slogan “feito para você” ele procurou promover uma aproximação com clientes bancários de vários segmentos, bem como valorizar o lado humano na relação nem sempre amistosa entre cliente e banco.

Marcas e experiências Empresas atacadistas e varejistas buscam associar suas respectivas marcas às experiências que elas podem oferecer aos clientes. Trata-se de uma tendência, uma vez que os consumidores valorizam e avaliam as experiências de consumo. Mas como as experiências são sentidas? Aquilo que os clientes sentem, pensam, percebem, veem e como ocorre o relacionamento com os profissionais da empresa determinarão sua experiência. Assim, grandes desafios se apresentam para os gestores de empresas e o valor adquirido pela marca terá relação com esse verdadeiro conjunto de vivências e inter-relações. Atendimento ao público, filas de espera, comunicações visuais e verbais por meio de funcionários e mídias eletrônicas nos diversos momentos de interação entre o cliente e o estabelecimento comercial afetarão as experiências de consumo. Assim, pequenos detalhes influenciam nessa percepção, o que torna as empresas e suas marcas naturalmente vulneráveis ao julgamento de seus consumidores.

Conclusão As empresas varejistas e atacadistas precisam construir diferenciais para competir em mercados crescentemente competitivos.

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É preciso atenção e cuidado para que investimentos em comunicação que pretendam colaborar na construção de uma marca forte não representem desperdício de recursos em função de julgamentos ruins oriundos das experiências dos clientes. Daí a importância de uma atuação conjunta e harmoniosa entre as áreas funcionais da empresa no atendimento das expectativas dos clientes.

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Desenvolver uma identidade de marca aproxima a empresa comercial de seus consumidores-alvo. Além disso, a marca tornou-se um patrimônio para as organizações, pois quando apresentam bom desempenho já foram testadas e aprovadas. Embora careçam de investimentos imediatos, os frutos dos investimentos em marca retornam para a empresa no médio e longo prazo. Isso indica que as empresas precisam fazer a opção estratégica de canalizar recursos para que a marca possa ganhar importância para o cliente-alvo da empresa varejista. Uma das metodologias para identificação de marcas é a pirâmide para sua construção. Por meio desse método, as empresas desenvolvem ações para que os clientes aumentem sua identificação e seu relacionamento com a marca da mesma. Para empresas comerciais significa, em outras palavras, possibilitar relações de confiança e credibilidade que resultarão na retenção e fidelidade de clientes. As marcas possuem elementos, entre eles: ser memorável, ter significado, ser atraente, ser transferível, adaptável e possível de ser protegida.

Texto complementar

Seu produto pode ser “de marca” (LUCAS, 2005)

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Já não é de hoje nos deparamos com os chamados produtos ou serviços “de marca” nos diversos segmentos do comércio. São vestuários, joias, bebidas, alimentos, carros, medicamentos, bancos, operadoras de telefonia, imobiliárias, supermercados, restaurantes, bares, livrarias, hospitais e até veículos de comunicação que se destacam pela lembrança marcante que geram na mente dos consumidores.

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Para chegar a esse patamar de reconhecimento, cada empresa, fabricante ou revendedor adotou estratégias diferenciadas, mas que inexoravelmente incluíram pesquisa, planejamento, projeto, metas, desenvolvimento de ferramentas, treinamento de equipes, comunicação visual e políticas de relacionamento com o cliente. Evidentemente que, quanto mais valor é agregado a uma determinada marca, maior é a cobrança por parte daqueles que a consomem. E as falhas, ainda que pontuais, acabam contribuindo para arranhar a chamada imagem de marca. Como cada cliente possui uma visão individual sobre a marca, é natural que para uns essa imagem seja positiva, para outros, negativa, e até neutra para alguns.

Mas, independentemente da forma como cada empresa construiu ou fortaleceu sua marca, o fato é que, em determinado momento, foi possível expandir fronteiras, incrementar vendas, aumentar resultados e gerar novas oportunidades para aquele empreendimento. Nesse processo, algumas empresas souberam inovar, promovendo um upgrade em sua imagem. Outras, por um sem número de circunstâncias e razões, acabaram se equivocando e prejudicando a imagem de sua marca. O que gostaríamos de transmitir, entretanto, aos atuais e futuros empreendedores, é que os bons exemplos podem ser seguidos, sem que haja, necessariamente, investimentos vultosos. Em outras palavras, o seu produto ou serviço, seja em qual ramo comercial for, também pode ser “de marca”. Para isso, claro, alguns itens são fundamentais. E o primeiro e mais premente deles é alinhar todas as formas de contato da empresa com o cliente. A tarefa parece simples, mas não é. Demanda, sobretudo, planejamento, visão estratégica e correto posicionamento do produto a ser trabalhado. É importante ressaltar que marca não se constrói apenas com um simples logotipo, folder ou campanha de comunicação, mas com um conjunto de ações que tenha como objetivo criar, em cada cliente, uma percepção de imagem, com base em uma série de contatos com a identidade corporativa da empresa. Nesse aspecto, é absolutamente imprescindível avaliar os pontos de contato entre a empresa e seu público, desde a comunicação visual e gráfica até a forma com a qual os funcionários lidam com os clientes, de modo a transmitir a mesma imagem de marca, hoje e sempre. E, não menos importante, torna-se fundamental acompanhar e gerenciar esse processo, identificando eventuais falhas que possam estar arranhando a imagem da empresa ou produto.

O cenário de competitividade de nossa economia demanda criatividade e ousadia por parte dos empresários da indústria, comércio e serviços, além do desenvolvimento de novas competências e a utilização de métodos e estratégias de marcas de maneira profissional. Criar um produto ou serviço de qualidade e transformá-lo verdadeiramente em grife, construindo a imagem de marca por meio do relacionamento com os clientes, pode ser o grande diferencial que irá alavancar os negócios de sua empresa.

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Assim, a logomarca, material impresso, fachada do estabelecimento, uniforme dos funcionários, website, propaganda, embalagens e o discurso de vendedores, representantes e atendentes devem estar perfeitamente alinhados. Se um desses itens estiver com algum problema, é preciso corrigi-lo imediatamente, pois cada ponto de contato entre empresa e cliente faz parte de uma cadeia que deve transmitir uma imagem sólida e homogênea.

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Atividades 1. Cite três desafios enfrentados por varejistas e atacadistas para a construção de marcas.

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2. Para a construção das marcas deve-se responder algumas perguntas para poder criar uma identidade. Quais seriam elas?

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3. Cite três elementos da marca que o gestor deve trabalhar para a construção de marcas de sucesso.

4. Uma boa marca possui fácil pronúncia e torna-se familiar aos consumidores-alvo. Descreva o que se deve eliminar a fim de facilitar a escolha das marcas.

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Estratégias varejistas e atacadistas Introdução Antes de estabelecer suas estratégias, as empresas precisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é adquirido pela troca de experiências com os diversos públicos que interagem com a empresa e por sistemas de informações organizados sistematicamente que serão importantes para a formulação de estratégias de sucesso. Os profissionais das empresas atacadistas e varejistas utilizam, na tomada de decisões, muitas informações sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas diversas categorias de produtos ou serviços, assim como as tendências e preferências identificadas. Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quais são os atuais e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, suas pretensões futuras etc. O ambiente externo competitivo traz ainda outras implicações sobre a atuação das organizações. Aspectos tecnológicos, político-legais, características socioculturais e as oscilações econômicas também afetam o desempenho mercadológico das empresas. O gestor deve, então, ser capaz de realizar uma boa leitura sobre esses aspectos para traçar estratégias de sucesso. Diversos autores propuseram modelos sobre como se dá o processo estratégico e, embora não haja um consenso sobre os passos desse processo, há alguns padrões que serão apresentados neste capítulo. Empresas atacadistas e varejistas de grande, médio e pequeno porte precisam ser competitivas para alcançar resultados satisfatórios e, com as transformações ocorridas no ambiente de negócios, os gestores têm se submetido a desafios crescentemente complexos, tornando-se primordial a dedicação de tempo e recursos humanos para construir estratégias de sucesso. Algumas empresas conseguem desempenho superior em função das estratégias adotadas na condução de seus negócios. Como os mercados são dinâmicos e mudam a cada instante, adotar estratégias de outras organizações pode ocasionar sérios transtornos e resultados frustrantes.

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As empresas precisam desenvolver seus próprios caminhos estratégicos baseados em escolhas estudadas e analisadas de acordo com a realidade competitiva da mesma.

Conceitos básicos de planejamento estratégico Uma crítica amplamente debatida sobre o processo de planejamento estratégico implica no desconhecimento dos concorrentes, além das constantes mudanças do ambiente externo. Alguns administradores suspenderam a execução do planejamento formal porque verificavam que após determinado tempo as coisas não aconteciam conforme o planejado, isso em função da própria dinâmica do mercado. Começou-se, então, a discutir a flexibilidade do planejamento estratégico. Para Ansoff, Decler e Hayes (1990), a administração estratégica é entendida como um sistema escolhido pela administração, que enfatiza a flexibilidade, isto é, provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a mudança da própria política, e avalia mais o desenvolvimento do potencial para futuras mudanças do que o desempenho a curto prazo, e entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização, porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. Observando o exposto, nota-se um grande desafio na construção de estratégias, pois é preciso determinar planos formais de longo prazo, e ao mesmo tempo flexíveis, que contenham espaço para a adequação de mudanças caso for necessário.

Estratégias varejistas e atacadistas

Segundo Zacarelli (2004), a estratégia é mais próxima de um jogo do que de um modelo lógico. O autor acredita que o valor de uma estratégia está relacionado à conquista de uma vantagem competitiva em relação aos outros competidores, sendo menos relevantes outros fatores ligados ao tema.

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A palavra estratégia tem origem no grego strategos e significa algo como comando militar. Uma característica comum aos ambientes de negócios e militares, trata-se do conhecimento parcial da realidade e da reação dos oponentes ou concorrentes após adoção e implementação de determinadas ações. Em termos gerais, a estratégia implica em dizer como os recursos serão alocados para atingir os objetivos determinados. As organizações sempre possuem uma estratégia, mesmo que seja implícita e esteja apenas na mente do administrador. Recomenda-se, no entanto, para as empresas que querem estar no comando de suas ações, a elaboração de um documento com as estratégias organizacionais para que os funcionários as conheçam e trabalhem na direção estabelecida nesse documento.

A atividade de planejar significa pensar no futuro e tomar decisões no presente, que terão consequências no médio e longo prazo. As escolhas empresariais que emergem do processo de planejamento demonstram como os gestores da organização percebem o ambiente de negócios, bem como as próprias características da empresa que administram. O aumento da concorrência em vários setores comerciais trouxe aos gestores dessas organizações o debate e a necessidade do aprendizado sobre estratégias empresariais. Ademais, não se pode mais acreditar que “se deu certo no passado, deverá continuar dando certo no futuro”. Tal prática é automática especialmente para aqueles que nunca dedicaram tempo suficiente para o problema da estratégia, e especialmente perigosa em cenários que mudam a cada instante como tem ocorrido nos setores atacadistas e varejistas.

Os modelos estratégicos Um dos primeiros modelos estratégicos foi chamado de matriz de crescimento, proposto por Igor Ansoff, renomado autor sobre o tema, e tal matriz sugere quatro caminhos para o crescimento de empresas que serão observados sob a ótica de empresas comerciais. São eles: Penetração de mercado – nessa opção a empresa mantém o mix de produtos trabalhado no mercado em que atua, mas procura crescer com mais produtividade, ações de marketing e vendas em pontos comerciais já estabelecidos. Desenvolvimento de produtos – esse caminho indica uma mudança ou incremento no mix de produtos trabalhado pela empresa, entretanto, atendendo o mesmo mercado em que já trabalha. Desenvolvimento de mercado – essa alternativa estratégica indica a manutenção do mix de produtos trabalhados pela empresa, buscando novos mercados por meio de novos métodos de vendas ou novos pontos comerciais.

Embora essas estratégias não sejam excludentes, ou seja, podem ser adotadas simultaneamente, entende-se que os investimentos normalmente priorizam uma das quatro opções. Outro modelo estudado em várias partes do mundo foi o de Michael Porter. Para esse reconhecido pesquisador, a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso

Estratégias varejistas e atacadistas

Diversificação – nessa quarta opção a empresa decide trabalhar novos mercados com novos produtos, mudando seu foco estratégico radicalmente.

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das empresas. Porter (1996) acredita que a formulação da estratégia visa uma posição lucrativa e sustentável contra as forças comparativas dos concorrentes. O estudo de Porter (1996) pode ser dividido em duas questões centrais: a atratividade do mercado e a posição competitiva estabelecida. Esse autor apresentou caminhos para modelar a estratégia.

(PORTER, 1996. Adaptado.)

A atratividade de um setor influencia decisivamente a rentabilidade de uma empresa. A figura 1 apresenta as cinco forças competitivas desse modelo que englobam a verificação dessa atratividade.

Entrantes potenciais

Fornecedores

Concorrentes (rivalidade existente)

Compradores

Substitutos

Figura 1 – As cinco forças competitivas.

Estratégias varejistas e atacadistas

As cinco forças competitivas apresentadas determinam a rentabilidade e a lucratividade da empresa porque influenciam os custos, os preços e os investimentos necessários para crescimento dos negócios.

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A primeira força a ser analisada na matriz acima é a rivalidade existente. Verificar a agressividade e o interesse da concorrência estabelecida no setor auxilia os investimentos em marketing e na tecnologia, entre outros quesitos necessários para competir. No atacado e varejo, essa investigação apresenta como o mercado está constituído, quantos formatos e tipos de negócios trabalham com os mesmos produtos e serviços etc. A segunda força refere-se à ameaça de novos entrantes. Novas empresas atacadistas e varejistas surgem todos os dias, e alguns mercados ficam saturados rapidamente. Esses mercados fáceis de entrar são menos atraentes e tendem a ficar saturados mais rapidamente, por exemplo, restaurantes por quilo e salões de beleza. A terceira força da matriz refere-se ao poder de barganha dos fornecedores. Em muitos mercados, os fornecedores possuem grande poder de barganha e ficam com

a maior parte dos lucros, isso ocorre quando um produto é muito procurado e todos querem distribuí-lo como, por exemplo, algumas marcas como Nestlé ou Colgate. No entanto, o inverso pode ocorrer quando há poucos distribuidores e muitos fabricantes oferecendo produtos em determinado mercado, ou seja, o maior poder de negociação será do intermediário. O poder de barganha dos compradores, assim como o poder de barganha dos fornecedores também influencia a rentabilidade das empresas de determinado setor. Quando há concentração de compradores, por exemplo, estes tendem a jogar os preços para baixo, afetando a rentabilidade das empresas do setor. Quando existem, por outro lado, muitos canais de vendas e distribuição as empresas encontram outros caminhos e diminuem o poder de barganha dos compradores, obtendo margens melhores. O crescimento do comércio eletrônico proporcionou para muitas empresas um maior poder de barganha em relação aos varejistas tradicionais estabelecidos fisicamente. A quinta força destaca a ameaça dos produtos substitutos. Produtos substitutos são aqueles que atendem a mesma necessidade, embora aparentemente não concorram entre si. Há inúmeros exemplos como os supermercados que procuram oferecer conveniência suficiente para que seus clientes não precisem ir até a padaria ou açougue, ou o comércio eletrônico que possibilita a compra de livros e CDs, dispensando a visita à livraria e à loja de CDs. Outro modelo estratégico foi proposto por Treacy, segundo esse modelo nenhuma empresa consegue ter sucesso sendo a melhor para todos os clientes-alvo. O modelo sugere três caminhos ou disciplinas de valor para que uma empresa alcance uma posição de liderança em seu segmento de atuação. Seja qual for o caminho escolhido, ele será importante sob a perspectiva do cliente. A primeira disciplina é a excelência operacional. Empresas que optam por esse caminho no atacado e varejo atuam com custos baixos e dedicam atenção especial aos processos internos e aos preços praticados que devem ser bastante competitivos.

A terceira disciplina proposta por Treacy é chamada de intimidade com o cliente. Empresas que escolhem se aproximar o máximo possível dos clientes procuram entregar não o que o mercado geral deseja, mas sim aquilo que clientes específicos desejam. Elas trabalham com foco em relacionamentos e não em transações únicas. Algumas lojas de produtos importados promovem encontros e oferecem atendimento personalizado contínuo, por exemplo, para compradores de vinho.

Estratégias varejistas e atacadistas

A segunda disciplina é a liderança de produto ou serviço. Nessa opção, a empresa busca a inovação e a comercialização de produtos com desempenho e qualidade superior à média de mercado. Empresas que escolhem esse caminho inovam constantemente e procuram se destacar em diferenciação.

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É importante ressaltar que a escolha de um desses três caminhos não permite que a empresa comercial seja negligente nos outros. Considera-se que na opção realizada a empresa busque ser a melhor e nas outras duas disciplinas ela trabalhe para ficar na média do mercado. Embora tenha sido amplamente estudada e aplicada por empresas de diversos setores os modelos de Porter e Treacy sofreram algumas críticas, especialmente em função do amplo destaque dado ao ambiente externo, negligenciando os aspectos relacionados à análise interna. No século XXI a análise interna ganhou importância em função da necessidade das empresas mudarem rapidamente e precisarem experimentar o aprendizado para atuar competitivamente. A mentalidade, nesse modelo, é enxergar a empresa como um feixe de recursos, capacidades e competências que, se bem utilizadas, podem criar uma posição de mercado exclusiva, um sonho ainda distante para muitas empresas comerciais. Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis. A estrutura física, tecnologias adquiridas e estrutura formal da empresa são recursos tangíveis. Por outro lado, recursos humanos, reputação da marca e qualidade dos relacionamentos são exemplos de recursos intangíveis. Esses são de difícil imitação e duradouros, em muitos casos, onde se sabe de sua relevância, embora não seja fácil sua mensuração. Daí a importância, por exemplo, para o estrategista em destinar atenção e investimentos para a construção de marcas fortes e confiáveis. No entanto, os recursos por si só não adquirem vantagem competitiva, torna-se primordial transformá-los em capacidades que são representadas pela habilidade em se organizar os recursos de modo inteligente e que conduzam a uma posição final desejada.

Estratégias varejistas e atacadistas

As capacidades, basicamente, se baseiam no desenvolvimento, transporte e fluxo de informações e conhecimentos por meio das pessoas (capital humano) na organização e tornam-se a fonte da vantagem competitiva. A seguir, alguns exemplos de capacidades a serem buscadas pelo estrategista de empresas varejistas e atacadistas:

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Utilização eficaz dos canais de distribuição e da logística. Promoção eficaz dos produtos. Gerenciamento eficaz de custos e despesas. Serviços superiores de atendimento ao cliente. Motivação e atuação da força de vendas.

Segundo esse modelo, o conhecimento sobre os recursos e capacidades leva as empresas a identificarem suas competências essenciais. Tais competências emergem e solidificam a vantagem competitiva das empresas, especialmente quando são úteis, valiosas e raras. Com as transformações oriundas da globalização as empresas precisam se adaptar e, em muitos casos, mudar suas estratégias rapidamente. Assim, as organizações devem desenvolver novas habilidades e constante aprendizado. As empresas atacadistas e varejistas constroem diferenciais em relação à concorrência por meio de seus recursos e capacidades. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), cada empresa possui pelo menos alguns recursos e capacidades que as outras empresas não tem, ou pelo menos não os têm na mesma combinação. Isso torna as empresas essencialmente diferentes umas das outras, mesmo que aparentemente não se perceba essas especificidades. Há recursos, capacidades e competências exclusivas que podem tornar-se fonte de vantagem competitiva para as empresas comerciais.

Valor

Raridade

Reflexões sobre o VRIO:

O  s recursos e capacidades representam uma oportunidade ou podem neutralizar uma ameaça? (possuem valor?)  s recursos são exclusivos (raros) ou O muitos concorrentes o possuem? Q  ual é o grau de dificuldade em obter os recursos para imitar a estratégia em análise? A  empresa está organizada para explorar o potencial competitivo de seus recursos e capacidades?

Organização

Figura 2 – Análise de recursos e capacidades.

Estratégias varejistas e atacadistas

Imitabilidade

(BARNEY; HESTERLY, 2008. Adaptado.)

A análise de recursos e capacidade foi detalhada após o desenvolvimento do modelo Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO). A figura 2 detalha esse modelo.

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O modelo VRIO investiga um conjunto de ferramentas para analisar os recursos e as capacidades organizacionais. O valor se refere à capacidade e aos recursos que uma organização possui em aproveitar uma oportunidade ou minimizar uma ameaça do ambiente externo. Avalia-se esse atributo quando há constatação de aumento de receitas ou diminuição de custos após implementação da estratégia. O segundo aspecto do modelo é a raridade. Se as empresas ou prestadores de serviços concorrentes oferecem serviços e produtos similares não há raridade, esse aspecto analisa quem, dos competidores, tem capacidades e recursos equivalentes. Quando poucas ou somente uma empresa possui importantes recursos e capacidades em determinado contexto competitivo a raridade está presente. O terceiro aspecto do modelo mede a facilidade ou dificuldade em se obter os recursos e capacidades para estabelecimento dos modelos. Quando são necessários grandes recursos financeiros tem-se uma dificuldade em imitar estratégias solidificadas sobre recursos e capacidades importantes. Esse aspecto é especialmente importante para os setores comerciais e de serviços. A imitação, nos setores comerciais e de serviços, aumenta a competitividade, uma vez que não existem patentes ou processos singulares, ou seja, a imitação ocorre constantemente. Esse fator valorizou as atividades de atendimento e contato com os clientes. Nesse aspecto é possível obter diferenciação e há maior dificuldade para imitação. A organização se refere à avaliação de como a empresa está estruturada para explorar seus recursos e capacidades. Diz respeito aos controles gerenciais e estruturas formais e informais de atuação, por exemplo, a cultura organizacional, relatórios, orçamentos, políticas de remuneração etc.

Estratégias varejistas e atacadistas

É claro que nem todas as capacidades e recursos devem ser valiosos, raros e inimitáveis. Aliás, a maioria não é devido à função da própria competição empresarial. Busca-se, com o modelo, um aprofundamento fundamentado no estudo dos pontos fortes e fracos da empresa em análise.

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Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113), “(...) as competências essenciais são recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes. Como fonte de vantagem competitiva para a empresa, as competências essenciais diferenciam-na competitivamente e refletem a sua personalidade. As competências essenciais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades”.

As competências essenciais indicam um possível caminho estratégico para as organizações e recomenda-se que os gestores identifiquem três ou quatro competências que serão permeáveis às estratégias traçadas. As operações da rede de restaurantes McDonald’s, em função de sua produtividade, rapidez e padronização, podem ser consideradas um exemplo de competência essencial.

O processo do planejamento estratégico

Processo clássico de formulação de estratégias Missão Valores

Macrodiretrizes

Objetivos

Planos de ação

Orçamentos

(Kotler; Keller, 2006. Adaptado.)

Até meados da década de 1990 muitas empresas utilizavam o modelo clássico de planejamento estratégico. Nesse modelo, a elaboração é executada em passos constituídos de acordo com as realidades interna e externa da empresa. A figura 3 apresenta esse processo.

Segundo esse modelo, a formulação de estratégias inicia-se pelas definições da missão e dos valores onde caberá aos estrategistas descrever o propósito da organização, ou seja, sua real razão de ser (missão) e em quais crenças a atuação da empresa será alicerçada (valores). Tais aspectos são particularmente importantes em empresas atacadistas e varejistas, pois oferecem aos colaboradores uma direção quanto ao atendimento aos clientes, as prioridades do trabalho, a apresentação da loja, do formato adotado, dos preços praticados etc. Quando uma empresa inclui atributos como oferecer qualidade superior ou transparência e ética ela informa aos diversos públicos com os quais se relaciona os valores dos quais ela não abrirá mão para competir em seu mercado de atuação. Similar raciocínio vale para a missão da empresa. A rede varejista Lojas Colombo, com sede no Rio Grande do Sul, adotou a seguinte missão:

Observa-se que, por meio da missão, a alta administração informa aos funcionários dos diversos níveis hierárquicos o propósito que a empresa persegue e que norteia suas estratégias. No exemplo anterior percebe-se aspectos tais como a valorização da agilidade, da inovação e da rentabilidade.

Estratégias varejistas e atacadistas

Comercializar e distribuir bens e serviços de forma ágil e inovadora, com competitividade e rentabilidade, atendendo às expectativas de seus clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e comunidade.

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Após essas definições são analisadas as macrodiretrizes, que dizem respeito ao norte a ser seguido, e são elaboradas após análise dos ambientes externo e interno da empresa. O ambiente externo refere-se às ameaças e oportunidades vivenciadas no ambiente competitivo, enquanto o ambiente interno apresenta, após minuciosa análise, os pontos fortes e fracos da empresa. São exemplos de variáveis importantes do ambiente externo: Mudanças nas leis referentes ao setor. Oscilações econômicas como mudanças nas taxas de juros, disponibilidade de crédito e índices de inadimplência dos consumidores. Tendências demográficas como o envelhecimento da população, maior escolaridade das pessoas e o crescimento do número de famílias, cuja renda principal provém das mulheres. Estudo das influências culturais e sociais no comportamento de consumo dos habitantes de determinadas cidades. Acompanhamento da mudança de valores como o crescimento do número de pessoas que valorizam ações ecológicas. Aumento da concorrência em função da facilidade em se abrir estabelecimentos comerciais. Verificação de como as novas tecnologias afetam o modo de viver das pessoas, bem como as novas maneiras de fazer compras. A intensificação do comércio eletrônico demonstra como a tecnologia atinge os negócios varejistas e atacadistas.

Estratégias varejistas e atacadistas

Ressalta-se, por meio dos exemplos, que tais variáveis não são controláveis pelas empresas varejistas e atacadistas e que as mudanças sinalizam oportunidades de novos negócios e, por outro lado, ameaças alicerçadas em comportamentos de consumo do passado.

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A análise do ambiente interno envolve investigar pontos fortes e fracos da empresa, tais como: Avaliação do ponto em que a empresa está estabelecida. Apresentação da loja, sua atmosfera, modo de expor os produtos, equipamentos e instalações. Grau de satisfação e de retenção dos clientes.

Imagem e reputação do estabelecimento. Prazos, formas de pagamentos e condições de financiamento disponíveis para os clientes. Preços praticados e rentabilidade do negócio. Capacidade de executar novos investimentos. Qualidade do trabalho dos profissionais que atuam na empresa. Sistemas e processos estabelecidos para obtenção dos resultados esperados. Diferente daquilo que se pode observar do ambiente externo, boa parte dos aspectos ligados ao ambiente interno podem ser trabalhados pela empresa de modo a transformar pontos fracos em fortes. Se uma empresa constata, por exemplo, um fraco desempenho de seus profissionais no atendimento, ela pode planejar ações para capacitar seus funcionários por meio de estratégias de desenvolvimento de pessoal. Após a análise ambiental inserida nas macrodiretrizes são estabelecidos objetivos e metas com base nas pretensões da empresa, considerando-se a realidade analisada. Objetivos são os resultados que se pretende atingir em um período, indicam a direção em que a empresa quer se movimentar e ajudam na alocação de recursos, uma vez que a maioria das organizações possui capacidade de investimentos limitada. Os objetivos também devem ser compatíveis com a missão e os valores estabelecidos pela empresa nas etapas anteriores do processo de planejamento estratégico. Alguns autores dividem os objetivos em quantitativos e qualitativos. Outros autores fazem essa classificação chamando-as de metas e objetivos. Independentemente da nomenclatura, os objetivos qualitativos ou simplesmente objetivos refletem as qualidades desejadas. A seguir, alguns exemplos: Aumentar a fidelidade do cliente. Melhorar a reputação e a imagem da empresa.

Aumentar a área de influência e de atuação da loja. Nota-se que essas afirmações apresentam uma direção para as atividades da empresa, entretanto são pouco específicas e relativamente vagas. As metas, diferentemente, envolvem resultados mensuráveis em determinado período de tempo. Trata-se de diferentes pontos intermediários para atingir os objetivos traçados. Caracterizam exemplos de metas:

Estratégias varejistas e atacadistas

Intensificar ações de merchandising.

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Aumentar o volume de vendas da loja em 10% no ano vigente. Atingir uma participação de mercado de 12% na distribuição de uma determinada categoria de produtos nos próximos seis meses (para um atacadista). Lançar um cartão fidelidade da loja até setembro do próximo ano. Observa-se que essas metas são mais específicas, e inteligíveis para os funcionários e próximas da realidade operacional da empresa. A seguir, estão descritas algumas das principais características de uma boa meta: Realista – as metas devem ser desafiadoras e compatíveis com a realidade identificada na análise dos pontos fortes e fracos, bem como das ameaças e oportunidades vivenciadas pela empresa. Recomenda-se que atingi-las não seja fácil e nem impossível. Daí a importância de sua definição obedecer a critérios técnicos e não a opiniões vagas dos gestores. Mensurável – aquilo que a empresa busca atingir em sua estratégia precisa ser medido em momentos futuros e colabora na avaliação das escolhas e decisões feitas pela organização. Concisa – significa representar declarações claras, diretas e assertivas de modo a facilitar o entendimento daquilo que se almeja para todos os envolvidos na empresa. Quando elas são confusas ou contraditórias a eficácia fica comprometida.

Estratégias varejistas e atacadistas

Consistente – metas consistentes são metas não conflitantes. Aumentar as vendas e a lucratividade em mercados maduros e concorridos pode indicar falta de consistência, especialmente se nenhuma redução de custos for possível.

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Relevantes – o número de metas determinadas deve ser pequeno. Apenas metas importantes precisam receber atenção dos estrategistas e serem comunicadas amplamente na organização. Há o risco da dispersão e da falta de foco, caso existam muitas metas. Em outras palavras, quando tudo é prioridade na realidade não é. Temporais – a definição do tempo de execução para a realização das metas pode variar e influenciar a maneira de alcançar dos objetivos gerais. Há metas que podem ser alcançadas mais rapidamente do que outras. Prever essas diferenças contribui para o alcance dos objetivos gerais. Os planos de ação explicam como a organização alcançará as metas estabelecidas, e o orçamento detalha os recursos financeiros necessários para implementação das estratégias. Um plano de ações inclui responder às seguintes questões:

O que precisa ser feito para atingir as metas estabelecidas? Quais atividades devem ser executadas para atingir as metas? Quem serão os responsáveis pela execução das ações? Que materiais, equipamentos, recursos financeiros e humanos serão necessários para que a meta seja alcançada? Como serão avaliados e medidos os processos e os resultados durante a implementação das ações? Quem será o responsável pela elaboração e acompanhamento do cronograma? Tais indagações conduzem a empresa de modo concreto em direção aos resultados programados. Por exemplo, se uma loja de departamentos possui a meta de aumentar as vendas em 10% nos próximos seis meses na linha de produtos de calçados infantis, ela poderia elaborar um plano de ações com as seguintes decisões: 1. Atividades a serem desenvolvidas Procurar novos fornecedores para aumentar a variedade oferecida desses itens. Convocar os principais fornecedores para elaboração de campanhas promocionais cooperadas entre indústria e varejo nos próximos meses. Oferecer uma premiação para os vendedores especificamente sobre o incremento da comercialização de calçados infantis. 2. Quem serão os responsáveis O setor de compras procurará três novos fornecedores para a linha de calçados infantis.

A área de recursos humanos deve propor uma premiação para a equipe de vendas nesse período. O responsável pelo setor de calçados infantis deve elaborar os cronogramas, solicitar os recursos necessários e monitorar os resultados alcançados.

Estratégias varejistas e atacadistas

O setor de marketing deverá elaborar uma campanha promocional cooperativa e, juntamente com o setor de compras, convidando os principais fornecedores a participar da ação.

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3. Recursos necessários Caso seja preciso, a empresa deverá providenciar displays e materiais de apoio a vendas como folhetos e cartazes. Se houver carência de funcionários novos vendedores devem ser alocados para o setor de calçados infantis. 4. Avaliação dos resultados Mensalmente, no período de seis meses, o responsável pelo setor deve informar os resultados parciais quanto à evolução das vendas, efetividade da campanha promocional, desempenho dos vendedores e rentabilidade da operação. Ao final dos meses sugere-se a elaboração de um balanço final comparando a meta estipulada com os resultados alcançados. Propostas de melhorias para o setor também são bem-vindas nesse momento. O exemplo citado é ilustrativo e apresenta um possível caminho para a execução de ações definidas em uma meta. Ele é hipotético e não pretende apresentar uma solução única ou regras quanto à elaboração de planos de ações. Ele poderia ser construído de outro modo e sobre outras bases de raciocínio. O último elemento da figura 3 diz respeito à elaboração de orçamentos. Qualquer estratégia demanda recursos para sua realização. Considerando-se o exemplo acima, nota-se que recursos serão destinados para a campanha promocional, novos materiais como displays, contratação de novos vendedores e premiação extra para a equipe de vendas. Obviamente, os resultados, para serem válidos, precisam ser superiores aos custos e esforços despendidos para sua realização.

Estratégias varejistas e atacadistas

Embora esse processo de formulação estratégica ainda seja largamente usado, as grandes transformações que ocorreram no ambiente de negócios globalizado criaram espaço para novas abordagens sobre o tema.

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Implementação e controle A implementação transforma planos em ações para que os objetivos e metas traçados sejam atingidos. Diz respeito a fazer as coisas certas da maneira certa, colocar as ideias em prática. Trata-se de um aspecto desafiador, pois muitas ações serão implementadas por profissionais que não a elaboraram.

O sucesso da implementação das estratégias depende da maneira como a empresa administra seus sistemas, seus colaboradores, do modo como está estruturada formalmente, de seus diversos recursos, da qualidade da sua comunicação interna e de sua coesão. Muitas empresas enfrentam dificuldades para implementar suas estratégias e a execução dessa tarefa necessita fundamentalmente dos líderes da organização. A seguir, alguns erros comuns que devem ser evitados na implementação das estratégias: Falta de suporte da alta gerência. Estrutura e processos inadequados. Falta de visão estratégica. Alocação inadequada de recursos. Falhas na comunicação interna. Incompetência na realização das tarefas. Falta de liderança e comprometimento. Erros de cronograma. Segundo Harrison (2005, p. 255), “os sistemas de controle são sistemas usados para medir e monitorar as atividades e processos da empresa, bem como para motivar ou encorajar comportamentos que gerem os resultados organizacionais desejados; as ferramentas de implementação da estratégia”. Os controles oferecem informações relativas aos resultados auferidos pela empresa e são importantes, pois apresentam padrões de desempenho esperado e assim representam um primeiro passo nas ações corretivas. As medidas de controle das empresas comerciais possuem significado quando indicadores de desempenho são comparados entre empresas que atuam no mesmo setor empresarial. Estratégias varejistas e atacadistas

Os hotéis, por exemplo, medem a taxa de ocupação mensal de seus apartamentos. A medida é simples e fácil de se calcular, pois refere-se à relação entre disponibilidade total de quartos e número médio de quartos ocupados no mês. Se um determinado hotel possui 100 quartos disponíveis e ocupação média de 60 quartos, tem-se uma taxa de 60%. Tal resultado será avaliado positiva ou negativamente, dependendo do desempenho dos concorrentes e dos fatores ambientais do setor em análise. As questões a seguir indicam aspectos investigados nos controles estratégicos:

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O que está acontecendo no ambiente? Como está o desempenho, nessa medida, de nossos principais concorrentes? Qual era nossa meta? Nossos recursos e capacidades foram bem utilizados? Assim, cada setor de atividade possui especificidades onde métricas de desempenho serão monitoradas. Recomenda-se a utilização de várias medidas de desempenho além das financeiras, isso porque as organizações normalmente auferem seus lucros e demonstrativos financeiros, muitas vezes acreditando que são suficientes para o controle empresarial.

Exemplos de métricas para controle e importância da informação: 1 – Custo de aquisição de clientes = trata-se da relação entre despesa de aquisição e número de clientes adquiridos.

(FARRI et al., 2007)

Tais controles são verdadeiramente importantes, mas existem outros controles que apresentam aos gestores informações significativas sobre o desempenho empresarial. A figura 4 apresenta alguns exemplos de métricas utilizadas pelos gestores:

Importância: mede-se a eficiência da comunicação e o grau de dificuldade em se adquirir clientes.

2 – Custo médio de retenção de clientes = trata-se da relação entre despesa com retenção e número de clientes retidos.

Importância: mede-se a eficiência na manutenção dos clientes e a validade dos esforços na manutenção de clientes.

Estratégias varejistas e atacadistas

3 – Rentabilidade do cliente = trata-se da relação entre as receitas obtidas e os custos associados com a relação com o cliente durante o período específico.

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Importância: mede-se os resultados obtidos com cada cliente, sugerindo aumento ou diminuição de custos e investimentos por cliente. É útil especialmente para empresas que possuem clientes de perfil diferente.

Figura 4 – Exemplos de métricas para avaliação e controle.

Existem muitas medidas de desempenho além dos exemplos anteriores, tais como vendas por metro quadrado, vendas por número de funcionários e vendas médias por cliente (valor gasto por cada cliente que adquiriu bens ou serviços na loja). Sua colaboração no processo estratégico é vital, pois confirma as escolhas feitas pelos gestores e sinaliza ações corretivas quando necessário.

Assim, administradores de empresas comerciais devem mensurar aspectos tangíveis e intangíveis relacionados ao negócio, tais como otimização do tempo e de espaços, eficiência e efetividade da estratégia, grau de satisfação dos clientes etc.

Conclusão A maior complexidade do ambiente dos negócios e a dificuldade em se obter bons resultados transformaram a estratégia em um dos principais temas da gestão empresarial. A definição da estratégia conduz as empresas a uma visão de longo prazo e a uma investigação detalhada da realidade em que se encontram. Esses aspectos por si só são positivos, pois aumentam a visão dos gestores, proporcionando maior qualidade à tomada de decisão. Vários autores apresentaram modelos estratégicos que, quando adaptados à realidade de empresas atacadistas e varejistas, contribuem para novas perspectivas de gestão. Entre eles destacam-se: o modelo de crescimento de Ansoff, as forças competitivas de Porter e as três disciplinas de Treacy. O processo estratégico pode ser constituído em etapas, tais como definição da missão e dos valores; análise da situação e das macrodiretrizes; definição de objetivos e metas e elaboração de planos de ação e de orçamentos. O processo estratégico é contínuo e deve prever métricas para acompanhamento dos resultados.

Texto complementar

Vantagens competitivas: consiga identificá-las na sua empresa (RAZZA, 2009)

Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa agregar maior valor do que outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter vantagem competitiva, ou não, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado ou mesmo setor de negócios. Um exemplo de vantagem competitiva pode ser a ausência de concorrentes.

Estratégias varejistas e atacadistas

Muito se fala e se escreve a respeito das vantagens competitivas ou de diferencial competitivo das empresas.

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A vantagem competitiva procura isolar as características de oportunidades únicas de produtos-mercados que darão à empresa forte posição competitiva. Ela deve ser necessariamente apropriável, ou seja, deve ser capaz de reter para a empresa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o sucesso corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estratégia empresarial será aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de suas concorrentes. A busca da vantagem competitiva incentiva o desenvolvimento de competências distintas e direciona para otimização de custos de distribuição ou diferenciação de maior valor para o consumidor. Os indicadores de vantagem de posição são as habilidades de altas influências e recursos que fazem o máximo para reduzir custos ou criar valor ao cliente. Cada atividade na cadeia de valor de uma empresa é influenciada pelo efeito combinado desses indicadores (PORTER,1985). Mas você, pequeno empresário, consegue identificar na sua empresa quais são essas vantagens, e está usando-as para melhorar seu negócio, para ter um diferencial de vantagem em relação aos seus concorrentes ou para se manter no mercado? Vamos citar algumas vantagens que muitas empresas usam, independente de seu tamanho, que poderão ajudar: A sua marca é conhecida, você a destaca nos rótulos, nas embalagens, nas notas fiscais, nas correspondências internas e externas, nos envelopes, nos e-mails, nos veículos da empresa, e ela está devidamente registrada e nas categorias corretas. A localização de sua empresa favorece a distribuição de seus produtos, tanto por rodovias como por portos, aeroportos, ou avenidas; favorece também o acesso de seus funcionários e dá a devida segurança.

Estratégias varejistas e atacadistas

Seu preço é o que os clientes desejam pagar ou é um limitante para que você possa ampliar seu negócio.

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A qualidade de seus produtos é reconhecida pelos clientes e consumidores ou é considerada “segunda linha” ou “carregação”. A força de venda é dedicada, conhece bem o produto e o mercado, está motivada e treinada, conhece as necessidades dos clientes ou é apenas “tirador de pedidos”.

Os pontos de vendas são suficientes para atender o maior número de clientes, estão bem localizados, organizados e bem supridos. A sua assistência técnica é suficientemente ágil e poderá ser encontrada em todo território em que se vende o produto. A garantia que cobre seus produtos é um atrativo ou está abaixo do que seus concorrentes oferecem. A rapidez na entrega faz de sua empresa a primeira opção dos seus clientes e consumidores. Seu Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) está sempre disponível, seus atendentes são claros, objetivos e preparados para responder e solucionar problemas. Sua rede de distribuição dá a devida atenção aos seus produtos ou coloca outros concorrentes como prioritários. Sua empresa tem um plano de negócios para monitorar todo o trajeto, rentabilidade e viabilidade de seu produto. Tem também um planejamento estratégico, por mais simples que seja, para você corrigir rapidamente algo que não esteja ocorrendo como o planejado. Seus funcionários estão motivados e fazem da empresa o seu próprio negócio, isto é, vestem a camisa, o boné e tudo que for necessário. Vantagem Competitiva Sustentável é a capacidade de manter a vantagem competitiva ao longo do tempo, a despeito de entradas no mercado ou de tentativas de imitação por concorrentes.

A estratégia competitiva preocupa-se com a posição da empresa em relação aos seus concorrentes no mercado escolhido; ela é o casamento das capacidades internas com os relacionamentos externos. Uma estratégia bem sucedida é baseada em fazer bem o que os concorrentes não podem, ou não podem prontamente, mas não em fazer o que eles podem ou já fizeram.

Estratégias varejistas e atacadistas

A melhor medida da sustentabilidade de uma vantagem competitiva é por quanto tempo uma empresa conseguirá desfrutar de uma lucratividade acima da média do mercado, ano a ano.

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Atividades 1. Cite e explique quais são os quatro caminhos estratégicos propostos por Ansoff para o crescimento de empresas. Aplique o conceito a empresas comerciais.

Estratégias varejistas e atacadistas

2. Considerando-se a matriz de Michael Porter o que vem a ser produtos substitutos?

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3. Na determinação de estratégias, considera-se o modelo VRIO para determinação de recursos e capacidades que a empresa dispõe, a fim de obter diferenciais no mercado. Em que consiste esse modelo?

Estratégias varejistas e atacadistas

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Gabarito Fundamentos e formatos do atacado e varejo 1. Os fatores são a intensificação da globalização, aumento da concorrência e disputa pelos clientes e o crescimento da oferta de bens e serviços. 2. A diferença é que os varejistas são classificados como comerciantes que atendem e oferecem bens e serviços, principalmente para o consumidor final. Já os atacadistas comercializam bens para outras empresas e têm seu foco no comprador organizacional. 3. Ambos compram e vendem bens e serviços, transportam e entregam os bens e serviços e disponibilizam crédito para consumidores finais (varejistas) e para compradores organizacionais (atacadistas). 4. Os formatos para o varejo podem ser de lojas de especialidades, que são comércios que vendem uma linha estreita de produtos e ampla variedade dos mesmos, por exemplo, lojas de calçados. O outro formato são as lojas de departamentos, que são lojas que possuem amplo espaço e se dividem em áreas que vendem produtos distintos umas das outras, por exemplo, a C&A. Já os formatos de atacado podem ser de atacado de autosserviço, que são comércios que possuem grandes lojas e vendem produtos que são expostos em prateleiras e gôndolas, em um sistema parecido com os dos hipermercados, por exemplo, o Makro Atacadista. O outro formato é o atacado distribuidor, que trabalham com vendedores que visitam pequenos varejos e compradores empresariais, oferecem entrega e disponibilizam crédito, também possuem contrato de exclusividade de distribuição com algumas indústrias.

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Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais 1. Na competição horizontal os fabricantes concorrem com fabricantes, atacadistas com atacadistas e varejistas com varejistas. Esse tipo de concorrência é normalmente estudado por empresas que atuam em determinado mercado. Na competição vertical, fabricantes concorrem com atacadistas e varejistas e estes entre si, e na realidade todos concorrem com todos. Isso tornou mais desafiadora a gestão de empresas comerciais, uma vez que as novas tecnologias propiciaram novas formas de comercialização para todos os membros da cadeia de distribuição. 2. Os setores atacadistas e varejistas são, normalmente, setores dinâmicos em que frequentemente surgem novos competidores. Isso torna a competição ainda mais intensa e ocorre porque não há grandes barreiras à entrada e à saída de mercado no atacado e varejo. 3. Os fatores são econômicos, político-legais e ecológicos.

Comportamento do cliente e do consumidor 1. Os fatores externos podem ser a família e as atividades de marketing, já os fatores internos podem ser a percepção e o aprendizado. 2. As etapas são: reconhecimento da necessidade, busca de informações, avaliação de alternativas, escolha e decisão e avaliação pós-compra.

Gabarito

3. Podem-se considerar os preços e ofertas, a limpeza, o estacionamento e a variedade de produtos oferecidos pela loja.

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4. Primeiramente, é preciso identificar as expectativas dos clientes. Em cada interação do cliente com a empresa é preciso atender essas expectativas da melhor maneira possível, pois os clientes as avaliam, consciente ou inconscientemente. O resultado final da satisfação será gerado pela avaliação do conjunto de interações que o cliente teve com a loja e se o mesmo obteve aquilo que esperava obteve na experiência de compra.

Sistemas de informação e pesquisa 1. As funções são coletar dados sobre o setor, o mercado e os clientes, analisar e organizar esses dados e distribui-los para os tomadores de decisão. 2. As informações podem ser obtidas internamente, através de balanços financeiros com margens de lucro por produtos e acompanhamento do grau de satisfação e de reclamações de clientes. Já externamente, através de feiras setoriais e workshops sobre o setor. 3. As etapas de uma pesquisa são: definição do problema de pesquisa, desenvolvimento de uma abordagem para o problema, formulação de um projeto de pesquisa, coleta de dados e trabalho de campo, análise de dados e apresentação e divulgação dos resultados. 4. Os dois tipos de pesquisa são: pesquisa de campo, que é feita por meio de entrevistas e questionários com clientes atuais e potenciais e podem ser abordados pessoalmente, por telefone ou pela internet. E pela observação pessoal, nesse método, não há interação direta com o pesquisado e sim se observa o comportamento espontâneo dos consumidores.

Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais 1. As etapas são as entradas (insumos, máquinas, pessoas, equipamentos, recursos), o processamento (transformação das entradas, agregando valor) e as saídas (oferta competitiva).

Gabarito

2. As ferramentas são a previsão de vendas, que preveem vendas futuras, importante, pois grandes estoques prejudicam o fluxo de caixa. Por outro lado, estoques baixos podem levar à perda de vendas caso ocorra aumento da demanda. Usar técnicas de previsão de vendas tornou-se fundamental nos segmentos varejista e atacadista. A outra ferramenta é a avaliação de fornecedores, onde empresas atacadistas e varejistas devem acompanhar o desempenho das vendas e as margens obtidas com os produtos de cada fornecedor. Essas informações são valiosas no processo de compras e determinação de promoções e ofertas.

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3. Os custos não monetários podem ser o tempo que está relacionado com a localização da loja, a conveniência percebida pelo cliente e o custo da mudança em encontrar e conhecer outra loja ou prestador de serviços. 4. As variáveis são os custos totais, o comportamento da demanda e as práticas da concorrência. Todas elas devem ser monitoradas e consideradas na determinação de preços.

Marketing e vendas no atacado e varejo 1. Amplitude diz respeito ao número de categorias e de segmentos de produto que a loja trabalha e a profundidade está relacionada ao número de marcas e itens que a loja trabalha dentro de cada categoria. 2. Método baseado em um percentual sobre as vendas, método baseado em objetivos e tarefas e método baseado na concorrência. 3. Propagandas, participação em eventos regionais e promoções de vendas. 4. As mídias podem ser internet, TV e anúncios em revistas. E as ferramentas de promoções podem ser distribuição de brindes, sorteios e ofertas de preços especiais.

Localização, apresentação da loja e merchandising 1. Os dados demográficos referem-se ao tamanho da população, à composição das famílias e ao estilo de vida das pessoas que vivem no entorno do ponto comercial. O clima dos negócios diz respeito às empresas instaladas, atividade econômica e índice de desemprego da localidade.

Gabarito

2. Pode-se considerar a comunicação visual, a apresentação dos funcionários e os equipamentos de exposição e facilidade de identificação de preços e promoções.

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3. Pode-se considerar o balcão de degustação, que é usado para gerar experimentação e consequente desejo de compra nos clientes. E o stopper, peça que se

sobressai às prateleiras ou gôndolas e oferece informações adicionais sobre os produtos oferecidos.

Gestão de pessoas no atacado e varejo 1. As informações necessárias são as definições sobre as atividades a serem desenvolvidas, os conhecimentos e as habilidades importantes para exercer a função, padrão emocional e psicológico necessário e atitudes e comportamentos esperados. 2. A importância é que os funcionários que mantêm contato com os clientes devem estar aptos para essa interação. Recrutar e selecionar as pessoas certas contribui com a satisfação dos clientes e economiza recursos financeiros relacionados à rotatividade de pessoas na empresa. 3. As etapas são identificar as necessidades de treinamento; programar quem deve ser treinado, quando e em que será o treinamento; implantar o programa de treinamento e avaliar os resultados alcançados no treinamento. 4. Pode-se considerar a remuneração adequada e compatível com o mercado e o nível de responsabilidade do funcionário, condições de trabalho e instalações adequadas e a valorização do trabalhador e possibilidade de ascensão dentro da empresa.

Gestão de marcas no atacado e varejo 1. Pode-se considerar a proliferação de novas mídias, causando grande aumento no número de informações a serem digeridas pelos consumidores, a maior exigência dos clientes que estão cada vez mais bem informados, julgando os produtos e serviços que adquirem com mais rigidez e a busca de resultados financeiros de curto prazo, levando ao adiamento, em alguns casos, de investimentos na marca, uma vez que estes trazem resultados no médio e longo prazo. Gabarito

2. As perguntas seriam: Quem é você? Qual é o seu significado? O que o cliente acha de você? Como o cliente se relaciona com você?

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3. Os três elementos são a marca, que deve ser memorável para facilitar a lembrança, ter significado para sua categoria de produto, propor algo convincente e deve ser atraente, ou seja, ser estética, rica em imagem e ser divertida. 4. Deve-se eliminar marcas com duplo sentido, nomes de difícil pronúncia e nomes que confundam os clientes.

Estratégias varejistas e atacadistas 1. Os quatro caminhos são a penetração de mercado (maior divulgação e aumento do fluxo de clientes nas lojas já estabelecidas), o desenvolvimento de mercado (realizado com novas lojas), o desenvolvimento de produtos (novo mix de produtos nas mesmas lojas que a empresa possui), e a diversificação (atuação em novos mercados com novos produtos sendo oferecidos). 2. Produto substituto refere-se a produtos que atendem a mesma necessidade, mas não concorrem diretamente. Por exemplo, as pessoas podem buscar informações em jornais, em telejornais e na internet. 3. O modelo VRIO foi desenvolvido para que a empresa possa identificar seus recursos e capacidades. A sigla significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização e deve responder as seguintes indagações: Valor – Os clientes valorizam esses recursos e capacidades que desenvolvemos? Raridade – Quantos de nossos concorrentes possuem as mesmas capacidades? Imitabilidade – Qual é o grau de facilidade ou dificuldade desses recursos serem imitados pelos concorrentes?

Gabarito

Organização – Estamos bem organizados para aproveitar esses recursos e essas capacidades?

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Anotações

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