2008 Tulankide Innovación Internacionalización

TU Lankide, Enero 2008. GEU Ikerkide n3 

Formas Organizativas para la Innovación en el Contexto Internacional LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS CONDICIONAN, FACILITAN O INHIBEN, LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA Eduardo Castellano Investigador de Ikerlan-IK4

En los últimos años, debido a los altos niveles de competencia global en el contexto de los mercados internacionales, con ciclos de vida de las tecnologías, productos, procesos, industrias y mercados cada vez más cortos, y altos niveles de incertidumbre, se ha producido una gran proliferación de nuevas formas organizativas que tratan de equilibrar las dinámicas propias de la cultura de la productividad y las de la innovación. Autores clave en este ámbito [1] afirman que las prácticas propias de la cultura de la productividad (EFQM, TQM) fomentan la efectividad organizacional y reducción de costes en entornos conocidos y estables, pero en entornos de cambio e incertidumbre, donde la innovación es indispensable, inhiben la exploración de nuevas posibilidades. La pregunta clave que surge es: ¿Cómo conseguir que las empresas compaginen la explotación eficiente de sus recursos y competencias actuales, necesarias para la supervivencia en el corto plazo, con la exploración y experimentación con nuevas ideas, tecnologías, nuevas oportunidades de mercado, para abordar innovaciones que les permitan seguir compitiendo en el futuro? En este sentido, como resultado de multitud de casos de estudio de empresas de éxito pioneras en innovaciones organizativas, ha surgido una rica tipología de nuevas formas organizativas que reflejan distintas maneras de gestionar, dentro de un mismo marco organizativo, dichas dinámicas aparentemente contradictorias de preservación-cambio, para facilitar, en definitiva, la regeneración, revitalización y supervivencia organizativa. Entre las más destacadas se encuentran la Corporación Virtual, la Empresa Adaptativa, la Organización Modular, la Organización Ambidiestra, y la Organización Flexible. Un patrón de transformación estructural que aparece en la mayoría de ellas, y ha demostrado mejores resultados empresariales en la práctica, es el de separar progresivamente las nuevas actividades/unidades, de tipo explorativo (innovación para el medio y largo plazo), de aquellas otras más tradicionales de tipo explotativo (eficiencia-productividad para el corto plazo), permitiendo en cada una de ellas prácticas, procesos y culturas de diferente naturaleza [2], manteniendo, al mismo tiempo, fuertes vínculos de coordinación a nivel de dirección entre ambas, que

permiten el hecho de compartir recursos comunes importantes como cash, talento, expertise, conocimiento de clientes, etc. De esta forma, se consigue “crossfertilization” entre dichas unidades evitando a su vez “cross-contamination”, minimizándose las perturbaciones propias del lanzamiento de nuevos productosservicios-negocios en las unidades tradicionales, y pudiendo así continuar éstas enfocando su atención en mejorar sus operaciones, realizar mejoras incrementales en sus productos y en el servicio a sus clientes. Configuraciones organizativas de este tipo facilitan que, incluso empresas de gran tamaño como 3M, Intel, Benetton, General Electric, ABB e IBM, hayan podido beneficiarse de las dinámicas opuestas de explotación– exploración. Dentro del proyecto “Gestión Empresarial en el Ámbito Cooperativo” del PCyT de MCC, hemos constatado, tanto con Cooperativas de nuestro entorno como a través de empresas externas de éxito invitadas a participar en la comunidad de práctica de innovación (CoP-Innoaction), que a medida que la función de la innovación se va haciendo hueco en la empresa orientada a la productividad, se produce de forma natural una evolución gradual donde dicha función de innovación va tomando mayor relevancia en los planes de gestión y estratégicos hasta acabar conformando órganos propios que progresivamente transforman la estructura organizativa en la dirección anteriormente descrita. La constatación práctica de dicho patrón de evolución nos permite así tener un mapa de transformación natural, y poder anticipar las condiciones e infraestructuras necesarias para guiarnos en las futuras fases de desarrollo innovador de la empresa. Otra característica fundamental de estas nuevas formas organizativas es la de promover, en general, una transición desde estructuras jerárquicas fuertemente integradas hacia redes organizativas, tanto internas como externas, interconectadas y permeables. En este sentido, el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 20062009 del Dpto. de Industria, Comercio y Turismo del EJ-GV, subraya la importancia de la creación y gestión de redes de colaboración, intra e internacionales, como una prioridad clave para las empresas del territorio vasco.

Estas redes de colaboración permiten mitigar los efectos de la atomización empresarial, favorecen el crecimiento de empresas y grupos empresariales, y posibilitan el desarrollo de proyectos conjuntos de mejora competitiva, la combinación de negocios para rentabilizar inversiones, y el refuerzo y redimensionamiento de la cadena de valor para competir globalmente. Estas redes de colaboración, intra e internacionales, abarcan ámbitos tan diversos como las plataformas de compra interempresariales; las redes de produccióndistribución ágiles y flexibles capaces de reconfigurarse dinámicamente en base a las oportunidades, amenazas y escenarios de oferta-demanda mundial; las redes comerciales y de marketing, etc. Pero, sin duda, unas de las redes de colaboración más importantes para garantizarnos el acceso a actividades de mayor valor añadido, actividades más estratégicas, y el desarrollo de habilidades para reinventarnos continuamente a medida que los contextos internacionales cambian, son las redes de innovación [3]. Las redes de innovación, tanto en sus versiones más abiertas (mercados de innovación [4]) o menos abiertas (sistemas empresariales de alianzas estratégicas [5]), están fundamentalmente constituidas por comunidades de empresas, proveedores, clientes, centros tecnológicos, universidades, así como expertos de diferentes disciplinas, que identifican oportunidades y las convierten en nuevas ideas de productos-servicios y negocios, multiplicando así la capacidad innovadora del tejido empresarial, dinamizando a los generadores de ideas e iniciativas empresariales, y en definitiva conectando empresas particulares con el sistema global de innovación, para combinar de forma más efectiva y eficiente lo local y lo global. BIBLIOGRAFÍA: [1] Benner, M.J. y M.L. Tushman (2003) “Exploitation, Exploration, and Process Management”. The Academy of Management Review, Vol. 28(2). [2] Govindarajan, V. Y C. Trimble (2007) “El ADN de la organización: una guía para la innovación estratégica”. Harvard Deusto Business Review, Febrero. [3] Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: HBS Press. [4] Huston, L. y N. Sakkab (2006) “Conexión y Desarrollo: el nuevo modelo para la innovación de Procter & Gamble”. Harvard Deusto Business Review, Abril. [5] CoDev (2008): 7th Annual International Congress on Co-Development – Open Innovation. Con casos de Microsoft, Motorola, Kraft, Kodak, Nortel, Pepsico, Johnson & Johnson, entre otras.