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GCC
GCC Perfil de la Organización
E
l Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. (GCC) es una empresa líder en los mercados donde opera, cien por ciento mexicana, que participa en la industria de la construcción en México y en los Estados Unidos de América. La compañía produce y comercializa principalmente cemento y concreto; adicionalmente, mantiene el liderazgo en los mercados de agregados, block de concreto y yeso en el estado de Chihuahua. La capacidad de producción anual de cemento es de 3.3 millones de toneladas. Grupo Cementos de Chihuahua está listado en la Bolsa Mexicana de Valores, cotizando bajo el símbolo GCC, y GCC Cemento es la principal subsidiaria del Grupo. En las figuras 1 y 2 se muestran nuestras plantas ubicadas en la ciudad de Chihuahua y Samalayuca, respectivamente.
Figura 1.- Planta Chihuahua
Figura 2.- Planta Samalayuca
Direccionamiento Estratégico El direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable del sector con el menor costo total; tener un crecimiento constante basado en la reinversión de flujos; ser líderes en la creación de soluciones innovadoras para las necesidades de nuestros clientes, con nuestros productos actuales, y buscar constantemente nuevos productos de innovación; contar con la mejor gente en la organización y generar las mejores tecnologías, sistemas administrativos y proceso de gestión tecnológica, orientados al cliente.
Figura 3.- Mercado GCC Cemento
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Figura 4.- Modelo de Gestión de Tecnología (MGT)
A lo largo de esta publicación resumiremos las prácticas que GCC ha adoptado basados en los principios del Premio Nacional de Tecnología.
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GCC
Un pilar importante para el logro de este direccionamiento estratégico es la aplicación del Modelo de Gestión Tecnológica GCC (MGT), que se puede observar en la figura 4. El modelo comprende tres etapas principales: planeación, ejecución y soluciones, e integra todos los mecanismos necesarios para la gestión, como son las prácticas para el conocimiento del mercado, las fuentes de información externas e internas, el análisis de la competitividad, la planeación estratégica y tecnológica, la vinculación con organismos del sector y de la tecnología, el proceso de desarrollo de nuevos PPS (ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento) y la evaluación de los resultados de la gestión tecnológica; de igual forma, incluye los equipos involucrados en la gestión para su mejora e innovación como sistema: equipo directivo, consejo consultivo de investigación y desarrollo, equipos de plataformas, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de segmento y equipos de proyecto específico.
GCC
1. Conocimiento Estratégico e Integración de Mercados y Clientes
G
CC es reconocido en el mercado por la competitividad y el valor que agrega a los productos, procesos y servicios que ofrece. Esto se basa en el conocimiento estratégico y en las relaciones sólidas y duraderas con clientes, comunidad, empleados, socios y proveedores. Para el logro de este objetivo, GCC desarrolló el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercado, que se muestra en la figura 5, por medio del cual se obtiene la información sobre las expectativas de clientes y mercados y que nos permite enfocarnos a la búsqueda de soluciones rentables e innovadoras. Este modelo combina fuentes, equipos y mecanismos, para proporcionar como resultado el conocimiento necesario para proceder a la segmentación de nuestros clientes y mercados, la cual también es utilizada para la creación de valor, en el diseño del Sistema de Competitividad y en el desarrollo de nuevos productos.
Figura 5.- Modelo de conocimiento de clientes y mercados
La segmentación de clientes se obtiene a través del uso de la información de las fuentes primarias, misma que es procesada por los equipos de trabajo capacitados, con los mecanismos de conocimiento y colaboración, relacionados con el proceso de segmentación, mostrado en la figura 6.
Figura 6.- Proceso para segmentación de mercados
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GCC
Como resultado de la aplicación de este modelo, se generó la definición de los segmentos de mercado de GCC, que se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1.- Identificación de subsegmentos de canal de distribución
Para GCC es relevante esta segmentación, ya que nos ha permitido desarrollar soluciones integrales a nuestros clientes, que a su vez han generado nuevos PPS. Para medir la satisfacción del cliente, utilizamos el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados, el cual cuenta con un proceso integrado por herramientas para la identificación, recopilación y análisis del grado de satisfacción de clientes, usuarios y consumidores, por segmento y producto primario. La difusión de los resultados a los Equipos de Alto Desempeño se realiza periódicamente en sus reuniones, donde se generan proyectos de Mejora Continua o iniciativas de nuevos PPS. Este proceso se muestra en la figura 7.
Figura 7.- Proceso GCC para medición de satisfacción
Para la medición de “percepción” de sus clientes, GCC utiliza soporte externo. Los resultados disparan la toma de decisión para el desarrollo de nuevos PPS que cumplan con las expectativas no explícitas y/o expresadas por el cliente, algunas de éstas, han sido fuente de desarrollo de nuevos proyectos para PPS y son tomados en cuenta en la planeación estratégica y tecnológica.
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GCC
Figura 8. Percepción de expectativas clientes GCC
La información generada por nuestro Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados se documenta y está disponible para consulta y acceso, de acuerdo a los requerimientos de los integrantes de las áreas de trabajo. Algunos de los sistemas disponibles son: Sistema de Control de Proyectos, Sistema de Información Ejecutiva (SIE), Intranet, drives compartidos, entre otros. La tabla 2 muestra algunos de estos sistemas.
Relación de sistemas de documentación de información SISTEMA
PROPÓSITO
QUÉ HACE
RESULTADOS
SAD Sistema de alto desempeño
Uso de la información Mediante una base de Desarrollo de proyectos y para la generación de pro- datos compartida hace logro de objetivos. yectos y objetivos de los accesible la información. equipos de segmento.
Sistema de Investigación de Mercados
Base de datos y bibliote- Acceso a la información Desarrollo de proyectos y ca de la información de para análisis de los resul- logro de objetivos. conocimiento de merca- tados. dos y clientes.
Sistema de Voz del Cliente
Canal de comunicación Brindar acceso vía elec- Recobrar la relación con directa para los clientes. trónica al cliente para ex- el cliente. presar quejas y/o comentarios.
ENLACE GCC
Capturar y canalizar pedidos, así como otros requerimientos: asistencia técnica, supervisión de obra y nuevos productos, entre otros.
Administrar las transac- Desarrollo de proyectos y ciones de los principales logro de objetivos clientes e historial de servicios.
Tabla 2.- Relación de sistemas de documentación de información
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La organización cuenta con el Sistema de Gestión de la Tecnología (SGT), modelo a través del cual se interrelacionan las áreas tecnológicas con las diversas áreas de la empresa. En este sistema de gestión participan, entre otros, equipos de trabajo, como el Equipo Directivo, el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo, el Comité de Proyectos para el desarrollo de nuevos PPS y negocios; y los equipos de proyecto específico y de segmento. En la figura 9 se muestra la estructura del Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo, que es uno de los equipos de trabajo.
Figura 9.- Esquema del Sistema Consultivo de Investigación y desarrollo
Mecanismos que garantizan la intervención de clientes, consumidores y proveedores en la mejora y creación de nuevos PPS El sistema que GCC utiliza para la intervención de sus clientes, consumidores y proveedores en el proceso de desarrollo de nuevos PPS, se muestra en el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados (figura 5), que cuenta con información de fuentes internas y externas, así como de equipos de colaboración internos y externos, para garantizar dicha participación. Es así como interactuamos con nuestros clientes actuales, potenciales y no clientes y proveedores. Otros mecanismos de interacción son: foros especializados, eventos organizados por GCC y organismos del sector. También formamos equipos de trabajo con clientes, proveedores, centros de investigación y asociaciones.
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GCC
Integración de las áreas tecnológicas y no tecnológicas de GCC
La relación de las plataformas de trabajo con los mecanismos de colaboración internos y externos se puede observar en la tabla 3.
GCC
Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos Plataforma de productos
Mecanismo
Propósito
Frecuencia
Integrantes
Cementantes
Investigación y desarrollo experimental de campo Observación
Mejora del producto para satisfacer al usuario.
Variable
Equipo técnico de Planta Yeso, I y D, usuarios, representante de segmento y proveedores de aditivos.
Sistemas constructivos
Investigación de mercado, laboratorio de prototipos, investigación de nuevos materiales
Detectar expectativas y expectativas no satisfechas. Investigación de confort de las casas
Sesiones programadas y monitoreo continuo
Usuario potencial, equipo multidisciplinario, proveedor de estudios de mercado. Vinculación con centros de investigación
Todas las plataformas
Expedientes técnicos
Apoyo al cliente en Variable la definición técnica y económica de su proyecto.
Gerente de segmento, asistente técnico y cliente del sector gobierno.
Agregados
Investigación de mercado
Proporcionar a los clientes agregados pétreos.
Gerente de plataforma, Coprechisa (cliente interno), proyectos especiales, Departamento de Ingeniería y Mercadotecnia.
Variables
Tabla 3.- Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos
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P
ara GCC la competitividad es el conjunto de atributos o características de sus PPS que le permiten diferenciarse de la competencia y generar ventajas para alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y crecimiento. Para esto, GCC ha desarrollado su propio Sistema de Competitividad de Productos, Procesos y Servicios (SCPPS), mostrado en la figura 10.
Figura 10 . Sistema de Competitividad de PPS
Este sistema considera tres aspectos importantes: el conocimiento, el análisis y el diagnóstico. El sistema es alimentado con información de fuentes internas o externas, la cual es convertida en conocimiento por los diversos equipos existentes en la empresa, quienes aplican las herramientas y el proceso de análisis para transformarla en diagnóstico de la productividad de los PPS de GCC y de la competencia. El diagnóstico tiene las siguientes características: • • • •
Alineado a la estrategia. Oportuno en tiempo y forma. Alcance definido. Respaldado y documentado objetivamente.
Herramientas y sistemas que GCC utiliza para la identificación de los atributos que le dan competitividad a sus PPS Algunas de las herramientas con que GCC determina sus atributos de competitividad en los PPS, se muestran en las tabla 4.
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GCC
2. Competitividad de Productos, Procesos y/o Servicios
RELACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN CLIENTE Herramienta (tiempo de aplicación) Propósito
Origen y cambios
Alcance
Resultados
GCC
Mystery Shopper (Trimestral) Detectar los Factores Críticos en el nivel de servicio y sus tendencias que provee GCC y sus competidores
Es una práctica cualitativa común de negocios, adaptada al uso en sector industrial y a las etapas de servicio de GCC, desde el primer contacto con la empresa y proceso de compra.
Producto: concreto, block, agregados. Clientes del Segmento: CTT, GEI. Proceso: proceso de compra (atención y servicio). Plaza: mercado doméstico. Competencia.
Evaluación de etapas del servicio: * Concreto: facilidad para realizar el pedido y entrega. * Block: facilidad para realizar pedido y servicio en ventas piso. * Agregados: facilidad para realizar el pedido. * Servicio en ventas a profesionales.
Es una práctica cuantitativa común de negocios de muestreo de aceptación por atributos.
Producto: concreto, block, cemento, agregados. Segmentos: CTT, GEI y subsegmento Transformistas. Plaza: mercado doméstico.
Validación de los factores críticos de satisfacción para el cliente en el servicio. Cuantificar los niveles de satisfacción actuales de los factores críticos.
Producto: concreto, block, cemento, agregados. Segmentos: CTT, GEI y subsegmento. Plaza: mercado doméstico.
Validación de los factores críticos de satisfacción para el cliente en el servicio. Cuantificar los niveles de satisfacción actuales de los factores críticos. Nivel de compromiso del segmento al proveedor del producto primario.
Producto: cemento - concreto. Segmento: DFT-GEICTT
Percepción del servicio proporcionado por la empresa. Nivel de lealtad y compromiso de sus clientes y principales competidores
AQL (Mensual) Establecer un parámetro que permita realizar seguimiento y evaluación mensual de los factores críticos para el cliente en el servicio.
Medición Global de Satisfacción (Semestral) Evaluación de los FC de la calidad en el servicio y lealtad por segmento a la compra.
Es una práctica cuantitativa común de negocios de muestreo de aceptación por atributos.
Estudio de Percepción- Conversion Model (Anual) Obtener un diagnóstico del servicio proporcionado por GCC. Anticipar el cambio de preferencias en el mercado.
Es una práctica cuantitativa común de negocios, aplicando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo.
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Herramienta (tiempo de aplicación) Propósito
Origen y cambios
Alcance
Resultados
Evaluación de la satisfacción del canal de distribución no manejados por GCC, en lo que se refiere a Asesoría Comercial y penetración de Imagen.
Es una práctica Producto: cuantitativa común Multiproductos de negocios, apli- Segmento: DFT cando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo.
Grado de satisfacción en servicio de asesoría comercial. Identificación de penetración de la imagen de GCC en el canal.
Atención y servicio en Ventas Piso Evaluación de la satisfacción del cliente en cuanto al servicio del personal.
Es una práctica cuantitativa común de negocios, aplicando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo
Producto: prefabricados Segmento: autoconstructor
Grado de satisfacción en servicio de asesoría comercial. Identificación de penetración de la imagen de GCC en el canal.
Tabla 4.- Relación de herramientas de medición de satisfacción cliente
Para GCC, el benchmarking aporta elementos de juicio y de conocimiento de la industria, que permiten identificar cuáles son las mejores prácticas que conducen a la optimización de los PPS, con base en la planeación estratégica y tecnológica del negocio. La figura 11 muestra el proceso de benchmarking que se sigue en GCC. Se seleccionan las empresas y por medio de una metodología de investigación, análisis y diagnóstico se determinan las prácticas a referenciar. Posteriormente se desarrollan los proyectos o acciones de mejora por equipos de trabajo, y por último, el equipo directivo monitorea los resultados del proyecto, así como el objetivo y la estrategia buscada en la implantación, utilizando principalmente los indicadores clave determinados.
Figura 11.- Modelo Benchmarking
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GCC
SIVA
GCC
Para evaluar la competitividad de GCC y de la competencia, en relación con la calidad de los productos y servicios, se realiza un monitoreo mensual de los productos principales. Se tienen identificadas las variables críticas competitivas a fin de compararlas con la competencia, para luego diagnosticar las oportunidades y, cuando así se requiera, tomar acciones y/o desarrollar proyectos. En los resultados mensuales de la medición de la satisfacción del cliente, que se miden con el AQL, indican que la calidad de los productos, aunque es importante, no es crítica, dado su nivel de aceptación, sin embargo un factor importante, es el servicio, el cual se mide a través de la herramienta Mystery Shopper, con la que se obtiene un panorama de los Niveles de Atención. Los criterios de competitividad se derivan del conocimiento, el análisis y el diagnóstico, después de aplicar nuestro SCPPS en segmentos de mercado, tecnología e industria en general. El sistema incluye un monitoreo sistémico mensual de la tecnología en bases de datos de cobertura mundial de patentes en tiempo real. Esto proporciona las alertas tecnológicas que se reportan en un boletín mensual, detectando tecnologías emergentes en los campos que abarcamos y posibles tecnologías deshabilitadoras que puedan afectar nuestros mercados. El área de Inteligencia Competitiva monitorea el mercado en bases de datos de cobertura mundial y emite un reporte mensual. Estos monitoreos de tecnología y de mercado han definido los criterios de competitividad relevantes para GCC. En la tabla 5 se muestran algunos ejemplos de cómo a partir de los segmentos o procesos se han originado proyectos que contienen criterios de competitividad. Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados Segmento/ Proceso
PPS
Origen de los criterios de Proyecto competitividad
Gobierno
Pavimentos de con- Conocimiento de las necesida- Pavimentos de creto hidráulico en des del usuario final concreto colonias populares Proceso de construcción de la calle Manejo de recursos
2.4
Gobierno
Servicio de Expedien- Asesoria técnica en el diseño de Expedientes tes Técnicos proyectos Técnicos
2.4
CTT
Vivienda prefabrica- Costo competitivo Sistemas construc- 4 da térmica de interés I&D de materiales avanzados tivos: casas prefasocial (termicidad) bricadas Diseño y desarrollo de nuevos Tiempos de instalación
Minero
Un lodo de fraguado Costo Fraguamax ® rápido (lechadas de Tiempo (para su uso) Galerías disponible inyección) Factibilidad de un mejor aprovechamiento de los recursos en la mina
4
DFT
• Productos: Cementantes, Multiproductos, Familia Aslo • Servicios: asesoría, financiamiento, alianzas (P y C)
Servicio ConstruRed Participación de mercado (comercialización)
1.4
Fabricación de cemento
Calcinación
Costos de energía calorífica Tecnología
3.1
Carbón
Atributos de competitividad
Tabla 5.- Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados
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Las expectativas no satisfechas, las experiencias negativas y las aspiraciones no cumplidas por nuestros PPS, son detectadas mediante las herramientas del Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados que se han mencionado y descrito en la tabla 4. Una vez que la información se ha capturado y analizado, se produce un diagnóstico de los conceptos inicialmente mencionados y se inicia un proceso para canalizar dicha información, a los equipos de mejora o nuevos productos, dependiendo del tipo de diagnóstico. El proceso que se muestra en el modelo de la figura 12, indica el flujo a seguir.
Figura 12.- Modelo de identificación de oportunidades de nuevos PPS
Evaluación y seguimiento a la competitividad de PPS GCC da seguimiento a sus indicadores de competitividad por medio del Balance Scorecard, que incluye la estrategia y el monitoreo de los indicadores en los cuatro aspectos importantes del negocio: financiero, clientes, procesos y capacidad. En las juntas de revisión mensual del equipo directivo se analizan, entre otros, los siguientes indicadores: Financieros: Precio de la acción, costos de operación, utilidad de operación, utilidad neta. Clientes: Porcentaje de ventas de nuevos productos/ventas totales, participación de Mercado, grado de satisfacción del cliente, porcentaje de grado de compromiso de clientes. Procesos: Consumo energético y calorífico, entregas a tiempo (que incluye concretos y agregados). Masa crítica: promedio de escolaridad y horas hombre/capacitación anual. Gestión tecnológica; Número de proyectos exitosos/ número de proyectos totales, grado de madurez del sistema de administración GCC
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GCC
Herramientas y sistemas para incorporar a los PPS las expectativas no satisfechas de nuestros clientes
y grado de administración de alto desempeño. Estos indicadores, en conjunto, han permitido el sano crecimiento de GCC. También se monitorean factores que pueden afectar el desempeño de nuestros PPS, tales como: precios de los productos, como el acero, energéticos, fletes marítimos, etc.
GCC
Competitividad de los PPS de la competencia Una de las principales prácticas del SCPPS es el monitoreo del producto de la competencia, el cual abarca las regiones del mercado de interés para GCC. Los diversos departamentos de GCC, se encargan de monitorear sus respectivas áreas, a través de herramientas especializadas del SCPPS. Por ejemplo, mercadotecnia monitorea las ventas y los precios de los productos en las regiones en que tenemos participación; inteligencia competitiva monitorea los precios y las ventas a nivel nacional e internacional de la competencia; soporte técnico monitorea en los laboratorios de GCC los PPS de la competencia y los de otros competidores (productos sustitutos) incluyendo pruebas de simulación de uso para observar su comportamiento.
Figura 13. Monitoreo en laboratorios GCC
Proceso de documentación, actualización y difusión de información Toda la información generada en el SCPPS se administra en forma electrónica y/o escrita para su difusión y acceso por las áreas autorizadas. En la tabla 6 se muestran los reportes y documentos generados por las herramientas del SCPPS, así como los equipos y los niveles a quienes se les distribuye. La mayoría de estos reportes se despliegan en la red interna y drives compartidos de los diferentes equipos. También se generan otros reportes en áreas como: • • •
Inteligencia Tecnológica: Boletín de vigilancia tecnológica, Mapas tecnológicos y Boletín de Investigación y Desarrollo. Ingeniería: Avances de proyectos de PPS. Finanzas: Reporte de resultados trimestrales de GCC a la BMV.
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Herramientas y Reportes generados por el SCPPS Documento generado
Frecuencia
Nivel de distribución
Medición de la satisfacción del Reporte grados de satis- Semestral cliente generado por el área de facción en clientes de los mercadotecnia factores críticos
Equipo directivo Equipos de alto desempeño segmento Equipo de nuevos productos
Medición de la percepción/ Reporte grado de com- Anual Conversion Model generado por promiso del cliente mercadotecnia Reporte estatus de marca
Equipo directivo Equipo gerencial comercial Equipos de alto desempeño segmento
Mistery Shopper generado por Reporte de grado de Trimestral mercadotecnia con apoyo de satisfacción de clientes un tercero y/o cliente (muestreo)
Equipo directivo Equipo gerencial comercial Equipos de alto desempeño segmento
Benchmarking generado por Reportes benchmarking Anual mercadotecnia, tecnología y y proyectos estratégicos procesos, investigación y desa- de competitividad rrollo, Recursos humanos. Práctica común en todas las áreas
Equipo directivo Equipo de proyecto y plataformas tecnológicas Equipos operativos
QFD coordinado por mercado- Reporte del despliegue Puntual tecnia de la función de calidad del cliente
Equipo directivo Equipo de proyecto
Análisis de la industria genera- Reporte PEST do por planeación, tecnología y Reportes de visitas proceso
Equipo directivo Equipos operativos
Inteligencia competitiva generado por planeación , investigación y desarrollo, tecnología y proceso y mercadotecnia
Anual y/o puntual
Reporte de alerta tecno- Mensual y puntual lógica Análisis de patentes para tendencias tecnológicas Perfiles de tecnología
Equipo directivo Equipos gerenciales Equipo de desarrollo de nuevos productos
Mapeo Tecnológico generado Mapa tecnológico por Puntual / anual por inteligencia tecnológica producto
Equipo directivo Equipo de desarrollo de nuevos productos
Análisis de calidad de productos Reporte de análisis de la Mensual de la competencia (cementos, competencia yesos, cementos de albañilería (mortero)) por laboratorios de soporte técnico de productos
Equipo directivo Unidades de negocio Área comercial
Tabla 6. Herramientas y Reportes Generados por el SCPPS
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GCC
Herramienta usada del SCP
3. Planeación Estratégica y Tecnológica
GCC
Planeación Estratégica
E
l proceso de planeación estratégica tiene como marco de referencia lo que nosotros llamamos filosofía organizacional, el cual se integra por los siguientes elementos: Propósito, Direccionamiento Estratégico, Visión y Objetivos. Para GCC este proceso es uno de los eventos más importantes de la empresa, el cual abarca una serie de actividades en todas las áreas que culmina en una sesión anual del equipo de directores (EDGCC). El resultado es el Plan Estratégico, documento que contiene la planeación estratégica para el siguiente periodo.
Figura 14. Equipo Directivo GCC
Las actividades que comprende el proceso son las siguientes: análisis de la industria, análisis del macro ambiente (PEST), evaluación de la posición competitiva, análisis de las capacidades y los recursos de la organización y análisis tecnológico y de nuevos productos y finalmente, la elaboración del plan. Los participantes de cada área contribuyen al proceso, con la información relevante, por ejemplo, el área comercial, a través de inteligencia de mercado, aporta toda la información proporcionada por clientes y mercados, la cual se recopila mediante el Sistema de Competitividad SCPPS. Por su parte, el área tecnológica contribuye con la información sobre el estado que presenta el arte de la tecnología. Las sesiones de planeación estratégica son programadas durante el mes de septiembre. Previo a ésta, se realizan diversas sesiones de discusión, se aplican encuestas y se recaba información de publicaciones, de expertos y de investigaciones relacionadas con el comportamiento de la industria. Después de las iteraciones necesarias, la información se resume en una serie de documentos que será el punto de partida de la sesión del EDGCC y el despliegue de la planeación. Una vez generado el Plan Estratégico, se inicia una serie de sesiones para desplegarlo en cascada a todos los niveles de la empresa, con el fin de que la planeación estratégica y operativa de cada área esté alineada a este Plan. La parte superior del Modelo de Planeación GCC, que se presenta en la figura 15, exhibe de una forma grafica el proceso de planeación estratégica de GCC. Como consecuencia de la planeación estratégica de 1999, se definió un objetivo estratégico que declara que en el año 2008, un diez por ciento de las ventas de GCC
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GCC
serán generadas por nuevos PPS, desarrollados en los últimos cinco años. A partir de esa fecha, se crearon los departamentos de mercadotecnia, investigación tecnológica y la Dirección de Gestión Tecnológica, con el propósito de alcanzar este objetivo.
Figura 15.- Modelo de Planeación GCC
Planeación Tecnológica El proceso para emprender la planeación tecnológica se dispara a partir de la Planeación Estratégica de GCC, de acuerdo con los diagnósticos de competitividad y de los objetivos estratégicos, los cuales ayudan a determinar la estrategia a nivel de tecnología, su plan y portafolio de proyectos, como se muestra en la fig. 15. A semejanza de la planeación estratégica, la planeación tecnológica involucra las áreas de Planeación, Operación (comercial y manufactura), Ingeniería, Gerencia Técnica de Operación, Recursos Humanos, Administración por Calidad y al Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo. Las aportaciones de cada área se enuncian en la tabla 7, así como el método seguido en cada parte del proceso. El modelo de la figura 15 muestra las conexiones que existen entre Estrategia, Mercado, Desempeño Tecnológico y Competitivo, y la Planeación de la Tecnología y las capacidades de la organización, en este caso la Masa Crítica. El resultado del proceso de planeación tecnológica, es un documento que sirve de base para la generación de objetivos de las áreas relacionadas con Gestión Tecnológica.
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PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA POR PARTICIPANTE Y SU APORTACIÓN Participante Aportación
Método
Parte del proceso
Reunión de discusión
Sesión de planeación
Dirección de Tecnología Transmite la dirección desde el plan estratégico de GCC
GCC
Operación Contribuye con información a la evaluación del desempeño Entrevistas, Diagnóstico tecnológico de las tecnologías de proceso disponibles y de los productos encuestas y reunión-dis- Sesión de planeación elaborados; trae la voz de los clientes y del mercado cusión Dirección de Planeación Aporta rigor al análisis estratégico y económico de oportu- Reunión de discusión nidades.
Sesión de planeación
Gerencia Técnica de Operación Información consolidada de auditorias de proceso, mejores prácticas y expertise en tecnologías de proceso
Reporte Reunión de discusión
Diagnóstico tecnológico Sesión de planeación
Ingeniería Conocimiento en cuanto a tecnologías de proceso y desa- Reunión rrollo de proyectos y unidades de manufactura de discusión
Sesión de planeación
Investigación y Desarrollo Situación de la cartera actual de proyectos en investigación Reporte y en desarrollo, rigor en metodología de desarrollo de nue- Reunión vos productos, identificación de tecnologías existentes o en de discusión desarrollo
Diagnóstico tecnológico Sesión de planeación
Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo Criterios para la selección de proyectos, su evolución y apro- Reunión de discusión bación
Seguimiento
Recursos Humanos Identificación de las capacidades requeridas en el personal y Reunión de discusión factibilidad de adquirir o desarrollar
Sesión de planeación
Proyección de crecimiento posible, acorde a la situación fi- Reporte para análisis y nanciera y expectativas de los mercados. Alternativas de cre- discusión cimiento y su análisis.
Sesión EDGCC y sesiones a nivel divisional
Tecnología
Administración por Calidad Robustecer modelo de administración GCC incorporando las mejores prácticas alineadas a la estrategia de negocio para la creación de valor
Reunión Análisis
Diagnóstico
Tabla 7. Proceso Planeación Tecnológica por Participante y su Aportación
La planeación tecnológica es comunicada a los integrantes de Investigación y Desarrollo y departamentos involucrados, a quienes se les asignan los proyectos, se identifican los recursos, y se establecen fechas para realización de inversiones y de revisión. Mensualmente el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo da seguimiento al portafolio de proyectos y se hacen los ajustes que correspondan. Al final de cada periodo, se realiza una evaluación de los resultados, se identifican oportunidades y posibles correcciones del sistema de planeación que sirven como marco de referencia para el siguiente ciclo.
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4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica de la Organización
G
CC destina los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos estratégicos y tecnológicos canalizándolos principalmente a través de la dirección de Gestión Tecnológica, la cual reporta a la Dirección General. GCC ha definido el desarrollo de tecnología como un factor clave para la competitividad de la empresa. Por ello cuenta con la infraestructura necesaria como son los laboratorios de soporte técnico en todas las plantas dedicados al aseguramiento de la calidad y a algunos proyectos de mejora incremental, así como áreas de ingeniería, de instrumentación y de automatización y el Centro de Innovación Tecnológica (CIT) que alberga los laboratorios de cemento, concreto, químico, de pruebas físicas e instrumental. Además cuenta con plantas piloto para Sistemas Constructivos y de Investigación y Desarrollo, ésta última mostrada en la figura 16.
Figura 16.- Planta Piloto de Investigación y desarrollo
Adicionalmente se cuenta con programas de cómputo especializados para investigación y desarrollo, asi mismo se tienen acuerdos de cooperación con instituciones locales, para el uso de aquellos equipos que GCC no tiene. Sistemas Tecnológicos Para GCC el sistema de administración de la información y del conocimiento, es un factor clave en la gestión tecnológica. A continuación se mencionan los principales sistemas: •
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Sistema Centro de Información Tecnológica Es un sistema en intranet que facilita al personal mantenerse actualizado en cuanto a los avances tecnológicos, asi como tener acceso a información útil para el desarrollo de proyectos.
GCC
Infraestructura, Herramientas y Sistemas de Información
•
Inteligencia Competitiva: • Inteligencia de Mercado • Inteligencia Tecnológica • Inteligencia Financiera
La sección de inteligencia tecnológica incluye herramientas tales como:
GCC
• SciFinder: Herramienta que permite el fácil acceso a la información de las áreas químico-biológicas, con acceso a más de 8,000 revistas científicas de todo el mundo y patentes de 95 países. • STNEasy: Proporciona información de más de 90 bases de datos esenciales en las áreas de la ciencia y la tecnología con cobertura mundial. • STN: Cuenta con más de 224 bases de datos en todas las áreas de ciencia y tecnología, con cobertura mundial y actualizadas diariamente. •
Sistema JDE (ERP): Integra los módulos de información del grupo en un solo ambiente, facilitando el análisis y la toma de decisiones asertiva y oportunamente.
Métodos de Trabajo y Procesos Clave Para la creación de nuevos productos, GCC cuenta con procesos y sistemas clave, integrados en el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT), cuyo modelo se muestra en la figura 4. Este sistema está estratégicamente segmentado en tres etapas: planeación, ejecución y soluciones, donde cada etapa, está integrada por diversos subsistemas: Planeación: • • • •
Sistema para Conocimiento de Mercados y Clientes Sistema para Determinar la Competitividad de los Productos Sistema de Medición de la Satisfacción y Percepción del Cliente Procesos de Planeación Estratégica y Tecnológica
Ejecución: • • • • • •
Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos. Sistema de Control de Proyectos Proceso de Vinculación con Centros de Investigación Sistemas de Gestión de Calidad ISO9000-2000 Sistema de Mejora Continua Sistema de Alto Desempeño (SAD)
Soluciones: • •
Sistema de Transferencia de Tecnología Sistema de Desarrollo de Proyectos Industriales
Como ejemplo, en la figura 17 se muestra el Modelo Para el Desarrollo de Nuevos Productos con sus diferentes fases: ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento, La esencia de este modelo, es el flujo circular consumidor a consumidor, ya que los nuevos PPS nacen de necesidades y deseos de nuestros consumidores, para quienes desarrollamos productos, buscando cumplir en cada una de las etapas, las expectativas esperadas.
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GCC Figura 17. Modelo para el Desarrollo de Nuevos Productos
En otro ejemplo, en la figura 18 se muestra el Sistema de Control de Proyectos, el cual, una vez que se determina llevar a cabo un proyecto, se utiliza para administrar eficientemente el desarrollo de éste, desde la etapa de ideación hasta el lanzamiento o eliminación.
Figura 18.- Sistema de Control de Proyectos
En las unidades productivas se utiliza el Sistema de Alto Desempeño (SAD), que consiste en la profesionalización del personal en el proceso, mediante la capacitación y la certificación de las habilidades que éste demanda, además se involucran efectivamente en el autocontrol y en la mejora continua de su unidad de trabajo. Este sistema ha contribuido sustancialmente a la mejora continua de los PPS actuales. Recursos Humanos para la Gestión Tecnológica Para el desarrollo de la Gestión Tecnológica se cuenta con personal altamente capacitado, que se contrata de acuerdo con un perfil establecido por la Dirección de Tecnología y que cuenta con licenciatura, maestría y doctorado. Asimismo, se desarrolló conjuntamente un plan con el Centro de Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV) para asegurar la formación de masa crítica, con maestrías y doctorados en materiales
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GCC
Figura 19. Masa Crítica GCC
En las figuras 20 y 21 se indica el personal que participa directamente en la gestión de tecnología y el grado de escolaridad, respectivamente.
Figura 20.- Personal que participa en la Gestión de Tecnología
Figura 21.- Grado de Escolaridad
Reconocimiento al Personal y Fomento a la Innovación Con el propósito de fomentar la cultura deseada de creatividad, innovación y mejora continua, GCC reconoce anualmente la labor de equipos de trabajo en relación con sus logros en indicadores clave y en las aportaciones de mejora, Así mismo ofrece a sus ejecutivos un plan de compensación accionaría variable con base en el logro de objetivos individuales y de resultados de negocio.
Figura 22. Ceremonia de Reconocimientos al Personal GCC
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Administración del Patrimonio Tecnológico
El patrimonio tecnológico de GCC consiste en una mezcla de tecnologías maduras las cuales han sido mejoradas hasta convertirse en tecnologías propias para la fabricación de cemento, concreto, agregados y prefabricados. También se cuenta con tecnologías de punta desarrolladas por GCC en algunas líneas de productos y procesos. Licenciamos tecnologías para la automatización de procesos de fabricación y para el trabajo de sistemas de alto desempeño. Asimismo, se tienen convenios con algunas empresas para adquirir tecnología. El SCPPS identifica las áreas de oportunidad para mejora de los PPS y como consecuencia detecta los factores críticos para la búsqueda de la tecnología que garanticen la competitividad.
Figura 23. Patrimonio Tecnológico GCC
Proceso de transferencia La transferencia de tecnología en GCC se deriva del diagnóstico de competitividad de los PPS y de la planeación estratégica, como se muestra en el Modelo de Transferencia de Tecnología (MTT) en la figura 24. A partir de esto se generan una serie de proyectos de mejora incremental, desarrollo e innovación que concluyen en nuevos PPS. Una vez realizado el proyecto se documenta y la transferencia se lleva a cabo mediante equipos multidisciplinarios.
Figura 24.- Modelo de Transferencia de Tecnología
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GCC
Patrimonio tecnológico
GCC
GCC asimila conocimiento y tecnologías de fuentes externas e internas. Los cambios suceden a una gran velocidad, por lo que GCC reconoce que para mantener una posición de liderazgo en el mercado, es necesario estar al tanto de lo que pasa en el entorno, y así tener un constante proceso de mejora e innovación. Los principales métodos que GCC utiliza son: • • • • • •
Asociaciones con centros de investigación Alianzas estratégicas Benchmarking Asistencia a congresos, conferencias y exposiciones Consultoría externa Sistemas de conocimiento de Clientes y Mercados
El Modelo de Transferencia de Tecnología describe la forma en que el patrimonio tecnológico es generado y documentado sistemáticamente, mediante diferentes mecanismos. Protección Patrimonio Tecnológico Como se muestra en el Modelo de Transferencia de Tecnología, los conocimientos y la administración de proyectos, así como la información de mercados, clientes y procesos, son documentados en bases de datos diseñadas para su control y protección. Los productos susceptibles de riesgo son protegidos mediante patentes nacionales e internacionales. Capacidad de Respuesta-Masa Crítica En GCC se reconoce al personal como una fortaleza para lograr la visión del grupo, y por ello estamos comprometidos con su desarrollo integral. Se tiene el convencimiento de que el personal representa una ventaja competitiva para la creación de valor a los grupos de interés, y ello está plasmado en nuestra Filosofía Organizacional. Para mantener una Masa Critica Capacitada, GCC crea el Sistema del Desarrollo integral del personal, mostrado en la figura 25, en donde se muestra como a partir de la planeación estratégica, se diseña la estructura organizacional requerida, se realizan
Figura 25.- Sistema de Desarrollo Integral del Personal
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diagnósticos y se implantan sistemas de trabajo de alto desempeño, de igual forma, se establecen los requerimientos de preparación del personal, para finalmente cumplir con los objetivos de la planeación estratégica y dar un valor superior al personal.
GCC ha determinado las competencias claves que el personal debe tener, para cumplir sus objetivos, al respecto, anualmente se realizan diagnósticos del dominio de dichas competencias. Con base en los resultados, se diseñan programas de capacitación tendientes a mejorar el nivel de desempeño para aquellas competencias detectadas como débiles. GCC también apoya de manera sistemática el mejoramiento continuo de la escolaridad, en apoyo al desarrollo del personal y alineado a los objetivos del negocio, proporcionando los medios para este propósito. Esto se ha reflejado en un aumento de la escolaridad del personal en las áreas tecnológicas, como se observa en la figura 26.
Figura 26.- Promedio de Escolaridad
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GCC
Desarrollo de competencias
5. Resultados de la Gestión de Tecnología
GCC
E
l direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable del sector con el menor costo total, así como ser líder en la creación de soluciones innovadoras para resolver las necesidades de nuestros clientes. Para poder lograrlo es necesario tener objetivos definidos en cada área, y para su medición correspondiente GCC implantó una serie de indicadores con este fin. Sin embargo. la mejor evaluación para medir el desempeño de una empresa es aquella que se realiza por externos. Al respecto, la revista Gestión de Negocios, en su publicación de julio-agosto del 2004 publicó el estudio de las “Empresas lideres en México” que realizó la empresa consultora Hay Group, (firma que realiza el estudio de las 500 empresas más grandes de la revista FORTUNE), en la cual GCC obtuvo el tercer lugar en el Cuadro de Honor, otorgándole la calificación de Excelencia. En las figuras 27 y 28, se muestra tanto el Cuadro de Honor, como los Criterios de Clasificación, respectivamente.
Figura 27. Cuadro de Honor
Figura 28. Criterios de Calificación
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Resultados de Creación de Valor y Financieros
GCC
Algunos de los Indicadores financieros y de creación de valor para medir beneficios económicos, derivados de la gestión tecnológica son: valor creado a los accionistas, (figura 29), Utilidad Neta (Fig. 30) y flujo de efectivo (Fig. 31).
Figura 29. Valor creado a los accionistas
Figura 30. Utilidad neta
Figura 31. Flujo libre de efectivo
Resultados Clientes y Procesos Como consecuencia del desarrollo de proyectos de servicio al cliente, se desarrollaron los siguientes procesos y sistemas: Enlace GCC, Reconstrucción de la Cadena de Distribución, Portal de Servicio a Clientes, La Voz del Cliente, Servicio de Expedientes Técnicos a Municipios, y Portal de Proveedores. Como resultados de tecnologías de proceso, se desarrollaron los proyectos de instalación de equipos para quemar carbón, utilización de fundentes y proyectos de reducción de energía eléctrica, todos ellos encaminados a bajar el costo por Figura 32. Sistema Enlace GCC
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GCC
consumo de energía. Se realizaron los proyectos de automatización de las Plantas de Tijeras, Juárez, Dakota, Chihuahua y Samalayuca, así como las plantas de agregados. Estos proyectos han generado considerables beneficios en la reducción de costos y por lo tanto en la competitividad de nuestros PPS. En las figuras 33, 34 y 35 se observa la evidencia de lo mencionado anteriormente.
Figura 33. Consumo calorífico
Figura 34 . Costo por tonelada cemento
Figura 35. Costo/tonelada de agregado
Resultados Tecnológicos de Productos El porcentaje de ventas de nuevos productos con respecto a ventas totales, lo podemos observar en la figura 36, en donde claramente se empieza a ver la tendencia ascendente.
Figura 36. Porcentaje ventas nuevos productos/Ventas totales
Figura 37. Nuevos Productos GCC
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Tal vez lo más representativo sobre el impacto de la gestión tecnológica de GCC se refleje en los resultados que arrojó un estudio elaborado por un prestigiado despacho externo, en donde a los activos intangibles se les concede un considerable valor, otorgándole al área de Investigación y Desarrollo, el puntaje más alto.
GCC ha tenido como política operar con una norma interna superior a lo establecido en las normas oficiales, nacionales e internacionales, administrándose bajo la normatividad ISO14000. Como consecuencia de esto todos los proyectos generados contemplan la inversión necesaria que asegure la protección ambiental. Ejemplo de esto, es que el ocho por ciento de la inversión del proyecto, en la construcción de la planta Samalayuca, fue en equipo de protección ambiental. GCC opera bajo la filosofía de desarrollo sustentable, por ejemplo, se cuenta con el programa de reforestación de las áreas de explotación de caliza en plantas cementeras. Los resultados se pueden ver en la figura 38. GCC ha promovido la creación de organismos de Urbanización Municipales de participación ciudadana para mejorar el entorno con el uso de pavimentos de concreto en calles, con un subsidio a la comunidad del 35 por ciento del precio al mercado. GCC es socio fundador del Centro Chihuahuense de Calidad y Productividad A.C. y del CIMAV. El primero promueve la cultura de calidad en la comunidad y el segundo es un centro avanzado de investigación y educación en el área de materiales.
Figura 38. Forestación y Reforestación de árboles
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GCC
Impacto de la Gestión de Tecnología sobre el entorno y la comunidad en la que opera
Conclusión A lo largo de esta publicación, GCC ha dejado plasmado el compromiso que tiene con su propósito:
GCC
“Contribuir al desarrollo de un mundo mejor, con soluciones rentables e innovadoras...” Para afrontar este reto, GCC incorporó en 1999 la Gestión Tecnológica. A la fecha, los logros han sido muchos, sin embargo estamos conscientes que falta camino por recorrer, para cumplir con el compromiso que tenemos con nosotros mismos y con la comunidad.
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GCC Perfil de la Organización
E
l Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. (GCC) es una empresa líder en los mercados donde opera, cien por ciento mexicana, que participa en la industria de la construcción en México y en los Estados Unidos de América. La compañía produce y comercializa principalmente cemento y concreto; adicionalmente, mantiene el liderazgo en los mercados de agregados, block de concreto y yeso en el estado de Chihuahua. La capacidad de producción anual de cemento es de 3.3 millones de toneladas. Grupo Cementos de Chihuahua está listado en la Bolsa Mexicana de Valores, cotizando bajo el símbolo GCC, y GCC Cemento es la principal subsidiaria del Grupo. En las figuras 1 y 2 se muestran nuestras plantas ubicadas en la ciudad de Chihuahua y Samalayuca, respectivamente.
Figura 1.- Planta Chihuahua
Figura 2.- Planta Samalayuca
Direccionamiento Estratégico El direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable del sector con el menor costo total; tener un crecimiento constante basado en la reinversión de flujos; ser líderes en la creación de soluciones innovadoras para las necesidades de nuestros clientes, con nuestros productos actuales, y buscar constantemente nuevos productos de innovación; contar con la mejor gente en la organización y generar las mejores tecnologías, sistemas administrativos y proceso de gestión tecnológica, orientados al cliente.
Figura 3.- Mercado GCC Cemento
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Figura 4.- Modelo de Gestión de Tecnología (MGT)
A lo largo de esta publicación resumiremos las prácticas que GCC ha adoptado basados en los principios del Premio Nacional de Tecnología.
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GCC
Un pilar importante para el logro de este direccionamiento estratégico es la aplicación del Modelo de Gestión Tecnológica GCC (MGT), que se puede observar en la figura 4. El modelo comprende tres etapas principales: planeación, ejecución y soluciones, e integra todos los mecanismos necesarios para la gestión, como son las prácticas para el conocimiento del mercado, las fuentes de información externas e internas, el análisis de la competitividad, la planeación estratégica y tecnológica, la vinculación con organismos del sector y de la tecnología, el proceso de desarrollo de nuevos PPS (ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento) y la evaluación de los resultados de la gestión tecnológica; de igual forma, incluye los equipos involucrados en la gestión para su mejora e innovación como sistema: equipo directivo, consejo consultivo de investigación y desarrollo, equipos de plataformas, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de segmento y equipos de proyecto específico.
GCC
1. Conocimiento Estratégico e Integración de Mercados y Clientes
G
CC es reconocido en el mercado por la competitividad y el valor que agrega a los productos, procesos y servicios que ofrece. Esto se basa en el conocimiento estratégico y en las relaciones sólidas y duraderas con clientes, comunidad, empleados, socios y proveedores. Para el logro de este objetivo, GCC desarrolló el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercado, que se muestra en la figura 5, por medio del cual se obtiene la información sobre las expectativas de clientes y mercados y que nos permite enfocarnos a la búsqueda de soluciones rentables e innovadoras. Este modelo combina fuentes, equipos y mecanismos, para proporcionar como resultado el conocimiento necesario para proceder a la segmentación de nuestros clientes y mercados, la cual también es utilizada para la creación de valor, en el diseño del Sistema de Competitividad y en el desarrollo de nuevos productos.
Figura 5.- Modelo de conocimiento de clientes y mercados
La segmentación de clientes se obtiene a través del uso de la información de las fuentes primarias, misma que es procesada por los equipos de trabajo capacitados, con los mecanismos de conocimiento y colaboración, relacionados con el proceso de segmentación, mostrado en la figura 6.
Figura 6.- Proceso para segmentación de mercados
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GCC
Como resultado de la aplicación de este modelo, se generó la definición de los segmentos de mercado de GCC, que se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1.- Identificación de subsegmentos de canal de distribución
Para GCC es relevante esta segmentación, ya que nos ha permitido desarrollar soluciones integrales a nuestros clientes, que a su vez han generado nuevos PPS. Para medir la satisfacción del cliente, utilizamos el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados, el cual cuenta con un proceso integrado por herramientas para la identificación, recopilación y análisis del grado de satisfacción de clientes, usuarios y consumidores, por segmento y producto primario. La difusión de los resultados a los Equipos de Alto Desempeño se realiza periódicamente en sus reuniones, donde se generan proyectos de Mejora Continua o iniciativas de nuevos PPS. Este proceso se muestra en la figura 7.
Figura 7.- Proceso GCC para medición de satisfacción
Para la medición de “percepción” de sus clientes, GCC utiliza soporte externo. Los resultados disparan la toma de decisión para el desarrollo de nuevos PPS que cumplan con las expectativas no explícitas y/o expresadas por el cliente, algunas de éstas, han sido fuente de desarrollo de nuevos proyectos para PPS y son tomados en cuenta en la planeación estratégica y tecnológica.
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GCC
Figura 8. Percepción de expectativas clientes GCC
La información generada por nuestro Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados se documenta y está disponible para consulta y acceso, de acuerdo a los requerimientos de los integrantes de las áreas de trabajo. Algunos de los sistemas disponibles son: Sistema de Control de Proyectos, Sistema de Información Ejecutiva (SIE), Intranet, drives compartidos, entre otros. La tabla 2 muestra algunos de estos sistemas.
Relación de sistemas de documentación de información SISTEMA
PROPÓSITO
QUÉ HACE
RESULTADOS
SAD Sistema de alto desempeño
Uso de la información Mediante una base de Desarrollo de proyectos y para la generación de pro- datos compartida hace logro de objetivos. yectos y objetivos de los accesible la información. equipos de segmento.
Sistema de Investigación de Mercados
Base de datos y bibliote- Acceso a la información Desarrollo de proyectos y ca de la información de para análisis de los resul- logro de objetivos. conocimiento de merca- tados. dos y clientes.
Sistema de Voz del Cliente
Canal de comunicación Brindar acceso vía elec- Recobrar la relación con directa para los clientes. trónica al cliente para ex- el cliente. presar quejas y/o comentarios.
ENLACE GCC
Capturar y canalizar pedidos, así como otros requerimientos: asistencia técnica, supervisión de obra y nuevos productos, entre otros.
Administrar las transac- Desarrollo de proyectos y ciones de los principales logro de objetivos clientes e historial de servicios.
Tabla 2.- Relación de sistemas de documentación de información
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La organización cuenta con el Sistema de Gestión de la Tecnología (SGT), modelo a través del cual se interrelacionan las áreas tecnológicas con las diversas áreas de la empresa. En este sistema de gestión participan, entre otros, equipos de trabajo, como el Equipo Directivo, el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo, el Comité de Proyectos para el desarrollo de nuevos PPS y negocios; y los equipos de proyecto específico y de segmento. En la figura 9 se muestra la estructura del Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo, que es uno de los equipos de trabajo.
Figura 9.- Esquema del Sistema Consultivo de Investigación y desarrollo
Mecanismos que garantizan la intervención de clientes, consumidores y proveedores en la mejora y creación de nuevos PPS El sistema que GCC utiliza para la intervención de sus clientes, consumidores y proveedores en el proceso de desarrollo de nuevos PPS, se muestra en el Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados (figura 5), que cuenta con información de fuentes internas y externas, así como de equipos de colaboración internos y externos, para garantizar dicha participación. Es así como interactuamos con nuestros clientes actuales, potenciales y no clientes y proveedores. Otros mecanismos de interacción son: foros especializados, eventos organizados por GCC y organismos del sector. También formamos equipos de trabajo con clientes, proveedores, centros de investigación y asociaciones.
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GCC
Integración de las áreas tecnológicas y no tecnológicas de GCC
La relación de las plataformas de trabajo con los mecanismos de colaboración internos y externos se puede observar en la tabla 3.
GCC
Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos Plataforma de productos
Mecanismo
Propósito
Frecuencia
Integrantes
Cementantes
Investigación y desarrollo experimental de campo Observación
Mejora del producto para satisfacer al usuario.
Variable
Equipo técnico de Planta Yeso, I y D, usuarios, representante de segmento y proveedores de aditivos.
Sistemas constructivos
Investigación de mercado, laboratorio de prototipos, investigación de nuevos materiales
Detectar expectativas y expectativas no satisfechas. Investigación de confort de las casas
Sesiones programadas y monitoreo continuo
Usuario potencial, equipo multidisciplinario, proveedor de estudios de mercado. Vinculación con centros de investigación
Todas las plataformas
Expedientes técnicos
Apoyo al cliente en Variable la definición técnica y económica de su proyecto.
Gerente de segmento, asistente técnico y cliente del sector gobierno.
Agregados
Investigación de mercado
Proporcionar a los clientes agregados pétreos.
Gerente de plataforma, Coprechisa (cliente interno), proyectos especiales, Departamento de Ingeniería y Mercadotecnia.
Variables
Tabla 3.- Relación de plataformas y mecanismos de colaboración internos y externos
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P
ara GCC la competitividad es el conjunto de atributos o características de sus PPS que le permiten diferenciarse de la competencia y generar ventajas para alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y crecimiento. Para esto, GCC ha desarrollado su propio Sistema de Competitividad de Productos, Procesos y Servicios (SCPPS), mostrado en la figura 10.
Figura 10 . Sistema de Competitividad de PPS
Este sistema considera tres aspectos importantes: el conocimiento, el análisis y el diagnóstico. El sistema es alimentado con información de fuentes internas o externas, la cual es convertida en conocimiento por los diversos equipos existentes en la empresa, quienes aplican las herramientas y el proceso de análisis para transformarla en diagnóstico de la productividad de los PPS de GCC y de la competencia. El diagnóstico tiene las siguientes características: • • • •
Alineado a la estrategia. Oportuno en tiempo y forma. Alcance definido. Respaldado y documentado objetivamente.
Herramientas y sistemas que GCC utiliza para la identificación de los atributos que le dan competitividad a sus PPS Algunas de las herramientas con que GCC determina sus atributos de competitividad en los PPS, se muestran en las tabla 4.
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GCC
2. Competitividad de Productos, Procesos y/o Servicios
RELACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN CLIENTE Herramienta (tiempo de aplicación) Propósito
Origen y cambios
Alcance
Resultados
GCC
Mystery Shopper (Trimestral) Detectar los Factores Críticos en el nivel de servicio y sus tendencias que provee GCC y sus competidores
Es una práctica cualitativa común de negocios, adaptada al uso en sector industrial y a las etapas de servicio de GCC, desde el primer contacto con la empresa y proceso de compra.
Producto: concreto, block, agregados. Clientes del Segmento: CTT, GEI. Proceso: proceso de compra (atención y servicio). Plaza: mercado doméstico. Competencia.
Evaluación de etapas del servicio: * Concreto: facilidad para realizar el pedido y entrega. * Block: facilidad para realizar pedido y servicio en ventas piso. * Agregados: facilidad para realizar el pedido. * Servicio en ventas a profesionales.
Es una práctica cuantitativa común de negocios de muestreo de aceptación por atributos.
Producto: concreto, block, cemento, agregados. Segmentos: CTT, GEI y subsegmento Transformistas. Plaza: mercado doméstico.
Validación de los factores críticos de satisfacción para el cliente en el servicio. Cuantificar los niveles de satisfacción actuales de los factores críticos.
Producto: concreto, block, cemento, agregados. Segmentos: CTT, GEI y subsegmento. Plaza: mercado doméstico.
Validación de los factores críticos de satisfacción para el cliente en el servicio. Cuantificar los niveles de satisfacción actuales de los factores críticos. Nivel de compromiso del segmento al proveedor del producto primario.
Producto: cemento - concreto. Segmento: DFT-GEICTT
Percepción del servicio proporcionado por la empresa. Nivel de lealtad y compromiso de sus clientes y principales competidores
AQL (Mensual) Establecer un parámetro que permita realizar seguimiento y evaluación mensual de los factores críticos para el cliente en el servicio.
Medición Global de Satisfacción (Semestral) Evaluación de los FC de la calidad en el servicio y lealtad por segmento a la compra.
Es una práctica cuantitativa común de negocios de muestreo de aceptación por atributos.
Estudio de Percepción- Conversion Model (Anual) Obtener un diagnóstico del servicio proporcionado por GCC. Anticipar el cambio de preferencias en el mercado.
Es una práctica cuantitativa común de negocios, aplicando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo.
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Herramienta (tiempo de aplicación) Propósito
Origen y cambios
Alcance
Resultados
Evaluación de la satisfacción del canal de distribución no manejados por GCC, en lo que se refiere a Asesoría Comercial y penetración de Imagen.
Es una práctica Producto: cuantitativa común Multiproductos de negocios, apli- Segmento: DFT cando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo.
Grado de satisfacción en servicio de asesoría comercial. Identificación de penetración de la imagen de GCC en el canal.
Atención y servicio en Ventas Piso Evaluación de la satisfacción del cliente en cuanto al servicio del personal.
Es una práctica cuantitativa común de negocios, aplicando una entrevista adaptada a los requerimientos del grupo
Producto: prefabricados Segmento: autoconstructor
Grado de satisfacción en servicio de asesoría comercial. Identificación de penetración de la imagen de GCC en el canal.
Tabla 4.- Relación de herramientas de medición de satisfacción cliente
Para GCC, el benchmarking aporta elementos de juicio y de conocimiento de la industria, que permiten identificar cuáles son las mejores prácticas que conducen a la optimización de los PPS, con base en la planeación estratégica y tecnológica del negocio. La figura 11 muestra el proceso de benchmarking que se sigue en GCC. Se seleccionan las empresas y por medio de una metodología de investigación, análisis y diagnóstico se determinan las prácticas a referenciar. Posteriormente se desarrollan los proyectos o acciones de mejora por equipos de trabajo, y por último, el equipo directivo monitorea los resultados del proyecto, así como el objetivo y la estrategia buscada en la implantación, utilizando principalmente los indicadores clave determinados.
Figura 11.- Modelo Benchmarking
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GCC
SIVA
GCC
Para evaluar la competitividad de GCC y de la competencia, en relación con la calidad de los productos y servicios, se realiza un monitoreo mensual de los productos principales. Se tienen identificadas las variables críticas competitivas a fin de compararlas con la competencia, para luego diagnosticar las oportunidades y, cuando así se requiera, tomar acciones y/o desarrollar proyectos. En los resultados mensuales de la medición de la satisfacción del cliente, que se miden con el AQL, indican que la calidad de los productos, aunque es importante, no es crítica, dado su nivel de aceptación, sin embargo un factor importante, es el servicio, el cual se mide a través de la herramienta Mystery Shopper, con la que se obtiene un panorama de los Niveles de Atención. Los criterios de competitividad se derivan del conocimiento, el análisis y el diagnóstico, después de aplicar nuestro SCPPS en segmentos de mercado, tecnología e industria en general. El sistema incluye un monitoreo sistémico mensual de la tecnología en bases de datos de cobertura mundial de patentes en tiempo real. Esto proporciona las alertas tecnológicas que se reportan en un boletín mensual, detectando tecnologías emergentes en los campos que abarcamos y posibles tecnologías deshabilitadoras que puedan afectar nuestros mercados. El área de Inteligencia Competitiva monitorea el mercado en bases de datos de cobertura mundial y emite un reporte mensual. Estos monitoreos de tecnología y de mercado han definido los criterios de competitividad relevantes para GCC. En la tabla 5 se muestran algunos ejemplos de cómo a partir de los segmentos o procesos se han originado proyectos que contienen criterios de competitividad. Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados Segmento/ Proceso
PPS
Origen de los criterios de Proyecto competitividad
Gobierno
Pavimentos de con- Conocimiento de las necesida- Pavimentos de creto hidráulico en des del usuario final concreto colonias populares Proceso de construcción de la calle Manejo de recursos
2.4
Gobierno
Servicio de Expedien- Asesoria técnica en el diseño de Expedientes tes Técnicos proyectos Técnicos
2.4
CTT
Vivienda prefabrica- Costo competitivo Sistemas construc- 4 da térmica de interés I&D de materiales avanzados tivos: casas prefasocial (termicidad) bricadas Diseño y desarrollo de nuevos Tiempos de instalación
Minero
Un lodo de fraguado Costo Fraguamax ® rápido (lechadas de Tiempo (para su uso) Galerías disponible inyección) Factibilidad de un mejor aprovechamiento de los recursos en la mina
4
DFT
• Productos: Cementantes, Multiproductos, Familia Aslo • Servicios: asesoría, financiamiento, alianzas (P y C)
Servicio ConstruRed Participación de mercado (comercialización)
1.4
Fabricación de cemento
Calcinación
Costos de energía calorífica Tecnología
3.1
Carbón
Atributos de competitividad
Tabla 5.- Proyectos generados a partir de criterios de competitividad detectados
22
Las expectativas no satisfechas, las experiencias negativas y las aspiraciones no cumplidas por nuestros PPS, son detectadas mediante las herramientas del Modelo de Conocimiento de Clientes y Mercados que se han mencionado y descrito en la tabla 4. Una vez que la información se ha capturado y analizado, se produce un diagnóstico de los conceptos inicialmente mencionados y se inicia un proceso para canalizar dicha información, a los equipos de mejora o nuevos productos, dependiendo del tipo de diagnóstico. El proceso que se muestra en el modelo de la figura 12, indica el flujo a seguir.
Figura 12.- Modelo de identificación de oportunidades de nuevos PPS
Evaluación y seguimiento a la competitividad de PPS GCC da seguimiento a sus indicadores de competitividad por medio del Balance Scorecard, que incluye la estrategia y el monitoreo de los indicadores en los cuatro aspectos importantes del negocio: financiero, clientes, procesos y capacidad. En las juntas de revisión mensual del equipo directivo se analizan, entre otros, los siguientes indicadores: Financieros: Precio de la acción, costos de operación, utilidad de operación, utilidad neta. Clientes: Porcentaje de ventas de nuevos productos/ventas totales, participación de Mercado, grado de satisfacción del cliente, porcentaje de grado de compromiso de clientes. Procesos: Consumo energético y calorífico, entregas a tiempo (que incluye concretos y agregados). Masa crítica: promedio de escolaridad y horas hombre/capacitación anual. Gestión tecnológica; Número de proyectos exitosos/ número de proyectos totales, grado de madurez del sistema de administración GCC
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GCC
Herramientas y sistemas para incorporar a los PPS las expectativas no satisfechas de nuestros clientes
y grado de administración de alto desempeño. Estos indicadores, en conjunto, han permitido el sano crecimiento de GCC. También se monitorean factores que pueden afectar el desempeño de nuestros PPS, tales como: precios de los productos, como el acero, energéticos, fletes marítimos, etc.
GCC
Competitividad de los PPS de la competencia Una de las principales prácticas del SCPPS es el monitoreo del producto de la competencia, el cual abarca las regiones del mercado de interés para GCC. Los diversos departamentos de GCC, se encargan de monitorear sus respectivas áreas, a través de herramientas especializadas del SCPPS. Por ejemplo, mercadotecnia monitorea las ventas y los precios de los productos en las regiones en que tenemos participación; inteligencia competitiva monitorea los precios y las ventas a nivel nacional e internacional de la competencia; soporte técnico monitorea en los laboratorios de GCC los PPS de la competencia y los de otros competidores (productos sustitutos) incluyendo pruebas de simulación de uso para observar su comportamiento.
Figura 13. Monitoreo en laboratorios GCC
Proceso de documentación, actualización y difusión de información Toda la información generada en el SCPPS se administra en forma electrónica y/o escrita para su difusión y acceso por las áreas autorizadas. En la tabla 6 se muestran los reportes y documentos generados por las herramientas del SCPPS, así como los equipos y los niveles a quienes se les distribuye. La mayoría de estos reportes se despliegan en la red interna y drives compartidos de los diferentes equipos. También se generan otros reportes en áreas como: • • •
Inteligencia Tecnológica: Boletín de vigilancia tecnológica, Mapas tecnológicos y Boletín de Investigación y Desarrollo. Ingeniería: Avances de proyectos de PPS. Finanzas: Reporte de resultados trimestrales de GCC a la BMV.
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Herramientas y Reportes generados por el SCPPS Documento generado
Frecuencia
Nivel de distribución
Medición de la satisfacción del Reporte grados de satis- Semestral cliente generado por el área de facción en clientes de los mercadotecnia factores críticos
Equipo directivo Equipos de alto desempeño segmento Equipo de nuevos productos
Medición de la percepción/ Reporte grado de com- Anual Conversion Model generado por promiso del cliente mercadotecnia Reporte estatus de marca
Equipo directivo Equipo gerencial comercial Equipos de alto desempeño segmento
Mistery Shopper generado por Reporte de grado de Trimestral mercadotecnia con apoyo de satisfacción de clientes un tercero y/o cliente (muestreo)
Equipo directivo Equipo gerencial comercial Equipos de alto desempeño segmento
Benchmarking generado por Reportes benchmarking Anual mercadotecnia, tecnología y y proyectos estratégicos procesos, investigación y desa- de competitividad rrollo, Recursos humanos. Práctica común en todas las áreas
Equipo directivo Equipo de proyecto y plataformas tecnológicas Equipos operativos
QFD coordinado por mercado- Reporte del despliegue Puntual tecnia de la función de calidad del cliente
Equipo directivo Equipo de proyecto
Análisis de la industria genera- Reporte PEST do por planeación, tecnología y Reportes de visitas proceso
Equipo directivo Equipos operativos
Inteligencia competitiva generado por planeación , investigación y desarrollo, tecnología y proceso y mercadotecnia
Anual y/o puntual
Reporte de alerta tecno- Mensual y puntual lógica Análisis de patentes para tendencias tecnológicas Perfiles de tecnología
Equipo directivo Equipos gerenciales Equipo de desarrollo de nuevos productos
Mapeo Tecnológico generado Mapa tecnológico por Puntual / anual por inteligencia tecnológica producto
Equipo directivo Equipo de desarrollo de nuevos productos
Análisis de calidad de productos Reporte de análisis de la Mensual de la competencia (cementos, competencia yesos, cementos de albañilería (mortero)) por laboratorios de soporte técnico de productos
Equipo directivo Unidades de negocio Área comercial
Tabla 6. Herramientas y Reportes Generados por el SCPPS
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GCC
Herramienta usada del SCP
3. Planeación Estratégica y Tecnológica
GCC
Planeación Estratégica
E
l proceso de planeación estratégica tiene como marco de referencia lo que nosotros llamamos filosofía organizacional, el cual se integra por los siguientes elementos: Propósito, Direccionamiento Estratégico, Visión y Objetivos. Para GCC este proceso es uno de los eventos más importantes de la empresa, el cual abarca una serie de actividades en todas las áreas que culmina en una sesión anual del equipo de directores (EDGCC). El resultado es el Plan Estratégico, documento que contiene la planeación estratégica para el siguiente periodo.
Figura 14. Equipo Directivo GCC
Las actividades que comprende el proceso son las siguientes: análisis de la industria, análisis del macro ambiente (PEST), evaluación de la posición competitiva, análisis de las capacidades y los recursos de la organización y análisis tecnológico y de nuevos productos y finalmente, la elaboración del plan. Los participantes de cada área contribuyen al proceso, con la información relevante, por ejemplo, el área comercial, a través de inteligencia de mercado, aporta toda la información proporcionada por clientes y mercados, la cual se recopila mediante el Sistema de Competitividad SCPPS. Por su parte, el área tecnológica contribuye con la información sobre el estado que presenta el arte de la tecnología. Las sesiones de planeación estratégica son programadas durante el mes de septiembre. Previo a ésta, se realizan diversas sesiones de discusión, se aplican encuestas y se recaba información de publicaciones, de expertos y de investigaciones relacionadas con el comportamiento de la industria. Después de las iteraciones necesarias, la información se resume en una serie de documentos que será el punto de partida de la sesión del EDGCC y el despliegue de la planeación. Una vez generado el Plan Estratégico, se inicia una serie de sesiones para desplegarlo en cascada a todos los niveles de la empresa, con el fin de que la planeación estratégica y operativa de cada área esté alineada a este Plan. La parte superior del Modelo de Planeación GCC, que se presenta en la figura 15, exhibe de una forma grafica el proceso de planeación estratégica de GCC. Como consecuencia de la planeación estratégica de 1999, se definió un objetivo estratégico que declara que en el año 2008, un diez por ciento de las ventas de GCC
26
GCC
serán generadas por nuevos PPS, desarrollados en los últimos cinco años. A partir de esa fecha, se crearon los departamentos de mercadotecnia, investigación tecnológica y la Dirección de Gestión Tecnológica, con el propósito de alcanzar este objetivo.
Figura 15.- Modelo de Planeación GCC
Planeación Tecnológica El proceso para emprender la planeación tecnológica se dispara a partir de la Planeación Estratégica de GCC, de acuerdo con los diagnósticos de competitividad y de los objetivos estratégicos, los cuales ayudan a determinar la estrategia a nivel de tecnología, su plan y portafolio de proyectos, como se muestra en la fig. 15. A semejanza de la planeación estratégica, la planeación tecnológica involucra las áreas de Planeación, Operación (comercial y manufactura), Ingeniería, Gerencia Técnica de Operación, Recursos Humanos, Administración por Calidad y al Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo. Las aportaciones de cada área se enuncian en la tabla 7, así como el método seguido en cada parte del proceso. El modelo de la figura 15 muestra las conexiones que existen entre Estrategia, Mercado, Desempeño Tecnológico y Competitivo, y la Planeación de la Tecnología y las capacidades de la organización, en este caso la Masa Crítica. El resultado del proceso de planeación tecnológica, es un documento que sirve de base para la generación de objetivos de las áreas relacionadas con Gestión Tecnológica.
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PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA POR PARTICIPANTE Y SU APORTACIÓN Participante Aportación
Método
Parte del proceso
Reunión de discusión
Sesión de planeación
Dirección de Tecnología Transmite la dirección desde el plan estratégico de GCC
GCC
Operación Contribuye con información a la evaluación del desempeño Entrevistas, Diagnóstico tecnológico de las tecnologías de proceso disponibles y de los productos encuestas y reunión-dis- Sesión de planeación elaborados; trae la voz de los clientes y del mercado cusión Dirección de Planeación Aporta rigor al análisis estratégico y económico de oportu- Reunión de discusión nidades.
Sesión de planeación
Gerencia Técnica de Operación Información consolidada de auditorias de proceso, mejores prácticas y expertise en tecnologías de proceso
Reporte Reunión de discusión
Diagnóstico tecnológico Sesión de planeación
Ingeniería Conocimiento en cuanto a tecnologías de proceso y desa- Reunión rrollo de proyectos y unidades de manufactura de discusión
Sesión de planeación
Investigación y Desarrollo Situación de la cartera actual de proyectos en investigación Reporte y en desarrollo, rigor en metodología de desarrollo de nue- Reunión vos productos, identificación de tecnologías existentes o en de discusión desarrollo
Diagnóstico tecnológico Sesión de planeación
Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo Criterios para la selección de proyectos, su evolución y apro- Reunión de discusión bación
Seguimiento
Recursos Humanos Identificación de las capacidades requeridas en el personal y Reunión de discusión factibilidad de adquirir o desarrollar
Sesión de planeación
Proyección de crecimiento posible, acorde a la situación fi- Reporte para análisis y nanciera y expectativas de los mercados. Alternativas de cre- discusión cimiento y su análisis.
Sesión EDGCC y sesiones a nivel divisional
Tecnología
Administración por Calidad Robustecer modelo de administración GCC incorporando las mejores prácticas alineadas a la estrategia de negocio para la creación de valor
Reunión Análisis
Diagnóstico
Tabla 7. Proceso Planeación Tecnológica por Participante y su Aportación
La planeación tecnológica es comunicada a los integrantes de Investigación y Desarrollo y departamentos involucrados, a quienes se les asignan los proyectos, se identifican los recursos, y se establecen fechas para realización de inversiones y de revisión. Mensualmente el Consejo Consultivo de Investigación y Desarrollo da seguimiento al portafolio de proyectos y se hacen los ajustes que correspondan. Al final de cada periodo, se realiza una evaluación de los resultados, se identifican oportunidades y posibles correcciones del sistema de planeación que sirven como marco de referencia para el siguiente ciclo.
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4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica de la Organización
G
CC destina los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos estratégicos y tecnológicos canalizándolos principalmente a través de la dirección de Gestión Tecnológica, la cual reporta a la Dirección General. GCC ha definido el desarrollo de tecnología como un factor clave para la competitividad de la empresa. Por ello cuenta con la infraestructura necesaria como son los laboratorios de soporte técnico en todas las plantas dedicados al aseguramiento de la calidad y a algunos proyectos de mejora incremental, así como áreas de ingeniería, de instrumentación y de automatización y el Centro de Innovación Tecnológica (CIT) que alberga los laboratorios de cemento, concreto, químico, de pruebas físicas e instrumental. Además cuenta con plantas piloto para Sistemas Constructivos y de Investigación y Desarrollo, ésta última mostrada en la figura 16.
Figura 16.- Planta Piloto de Investigación y desarrollo
Adicionalmente se cuenta con programas de cómputo especializados para investigación y desarrollo, asi mismo se tienen acuerdos de cooperación con instituciones locales, para el uso de aquellos equipos que GCC no tiene. Sistemas Tecnológicos Para GCC el sistema de administración de la información y del conocimiento, es un factor clave en la gestión tecnológica. A continuación se mencionan los principales sistemas: •
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Sistema Centro de Información Tecnológica Es un sistema en intranet que facilita al personal mantenerse actualizado en cuanto a los avances tecnológicos, asi como tener acceso a información útil para el desarrollo de proyectos.
GCC
Infraestructura, Herramientas y Sistemas de Información
•
Inteligencia Competitiva: • Inteligencia de Mercado • Inteligencia Tecnológica • Inteligencia Financiera
La sección de inteligencia tecnológica incluye herramientas tales como:
GCC
• SciFinder: Herramienta que permite el fácil acceso a la información de las áreas químico-biológicas, con acceso a más de 8,000 revistas científicas de todo el mundo y patentes de 95 países. • STNEasy: Proporciona información de más de 90 bases de datos esenciales en las áreas de la ciencia y la tecnología con cobertura mundial. • STN: Cuenta con más de 224 bases de datos en todas las áreas de ciencia y tecnología, con cobertura mundial y actualizadas diariamente. •
Sistema JDE (ERP): Integra los módulos de información del grupo en un solo ambiente, facilitando el análisis y la toma de decisiones asertiva y oportunamente.
Métodos de Trabajo y Procesos Clave Para la creación de nuevos productos, GCC cuenta con procesos y sistemas clave, integrados en el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT), cuyo modelo se muestra en la figura 4. Este sistema está estratégicamente segmentado en tres etapas: planeación, ejecución y soluciones, donde cada etapa, está integrada por diversos subsistemas: Planeación: • • • •
Sistema para Conocimiento de Mercados y Clientes Sistema para Determinar la Competitividad de los Productos Sistema de Medición de la Satisfacción y Percepción del Cliente Procesos de Planeación Estratégica y Tecnológica
Ejecución: • • • • • •
Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos. Sistema de Control de Proyectos Proceso de Vinculación con Centros de Investigación Sistemas de Gestión de Calidad ISO9000-2000 Sistema de Mejora Continua Sistema de Alto Desempeño (SAD)
Soluciones: • •
Sistema de Transferencia de Tecnología Sistema de Desarrollo de Proyectos Industriales
Como ejemplo, en la figura 17 se muestra el Modelo Para el Desarrollo de Nuevos Productos con sus diferentes fases: ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento, La esencia de este modelo, es el flujo circular consumidor a consumidor, ya que los nuevos PPS nacen de necesidades y deseos de nuestros consumidores, para quienes desarrollamos productos, buscando cumplir en cada una de las etapas, las expectativas esperadas.
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GCC Figura 17. Modelo para el Desarrollo de Nuevos Productos
En otro ejemplo, en la figura 18 se muestra el Sistema de Control de Proyectos, el cual, una vez que se determina llevar a cabo un proyecto, se utiliza para administrar eficientemente el desarrollo de éste, desde la etapa de ideación hasta el lanzamiento o eliminación.
Figura 18.- Sistema de Control de Proyectos
En las unidades productivas se utiliza el Sistema de Alto Desempeño (SAD), que consiste en la profesionalización del personal en el proceso, mediante la capacitación y la certificación de las habilidades que éste demanda, además se involucran efectivamente en el autocontrol y en la mejora continua de su unidad de trabajo. Este sistema ha contribuido sustancialmente a la mejora continua de los PPS actuales. Recursos Humanos para la Gestión Tecnológica Para el desarrollo de la Gestión Tecnológica se cuenta con personal altamente capacitado, que se contrata de acuerdo con un perfil establecido por la Dirección de Tecnología y que cuenta con licenciatura, maestría y doctorado. Asimismo, se desarrolló conjuntamente un plan con el Centro de Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV) para asegurar la formación de masa crítica, con maestrías y doctorados en materiales
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GCC
Figura 19. Masa Crítica GCC
En las figuras 20 y 21 se indica el personal que participa directamente en la gestión de tecnología y el grado de escolaridad, respectivamente.
Figura 20.- Personal que participa en la Gestión de Tecnología
Figura 21.- Grado de Escolaridad
Reconocimiento al Personal y Fomento a la Innovación Con el propósito de fomentar la cultura deseada de creatividad, innovación y mejora continua, GCC reconoce anualmente la labor de equipos de trabajo en relación con sus logros en indicadores clave y en las aportaciones de mejora, Así mismo ofrece a sus ejecutivos un plan de compensación accionaría variable con base en el logro de objetivos individuales y de resultados de negocio.
Figura 22. Ceremonia de Reconocimientos al Personal GCC
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Administración del Patrimonio Tecnológico
El patrimonio tecnológico de GCC consiste en una mezcla de tecnologías maduras las cuales han sido mejoradas hasta convertirse en tecnologías propias para la fabricación de cemento, concreto, agregados y prefabricados. También se cuenta con tecnologías de punta desarrolladas por GCC en algunas líneas de productos y procesos. Licenciamos tecnologías para la automatización de procesos de fabricación y para el trabajo de sistemas de alto desempeño. Asimismo, se tienen convenios con algunas empresas para adquirir tecnología. El SCPPS identifica las áreas de oportunidad para mejora de los PPS y como consecuencia detecta los factores críticos para la búsqueda de la tecnología que garanticen la competitividad.
Figura 23. Patrimonio Tecnológico GCC
Proceso de transferencia La transferencia de tecnología en GCC se deriva del diagnóstico de competitividad de los PPS y de la planeación estratégica, como se muestra en el Modelo de Transferencia de Tecnología (MTT) en la figura 24. A partir de esto se generan una serie de proyectos de mejora incremental, desarrollo e innovación que concluyen en nuevos PPS. Una vez realizado el proyecto se documenta y la transferencia se lleva a cabo mediante equipos multidisciplinarios.
Figura 24.- Modelo de Transferencia de Tecnología
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GCC
Patrimonio tecnológico
GCC
GCC asimila conocimiento y tecnologías de fuentes externas e internas. Los cambios suceden a una gran velocidad, por lo que GCC reconoce que para mantener una posición de liderazgo en el mercado, es necesario estar al tanto de lo que pasa en el entorno, y así tener un constante proceso de mejora e innovación. Los principales métodos que GCC utiliza son: • • • • • •
Asociaciones con centros de investigación Alianzas estratégicas Benchmarking Asistencia a congresos, conferencias y exposiciones Consultoría externa Sistemas de conocimiento de Clientes y Mercados
El Modelo de Transferencia de Tecnología describe la forma en que el patrimonio tecnológico es generado y documentado sistemáticamente, mediante diferentes mecanismos. Protección Patrimonio Tecnológico Como se muestra en el Modelo de Transferencia de Tecnología, los conocimientos y la administración de proyectos, así como la información de mercados, clientes y procesos, son documentados en bases de datos diseñadas para su control y protección. Los productos susceptibles de riesgo son protegidos mediante patentes nacionales e internacionales. Capacidad de Respuesta-Masa Crítica En GCC se reconoce al personal como una fortaleza para lograr la visión del grupo, y por ello estamos comprometidos con su desarrollo integral. Se tiene el convencimiento de que el personal representa una ventaja competitiva para la creación de valor a los grupos de interés, y ello está plasmado en nuestra Filosofía Organizacional. Para mantener una Masa Critica Capacitada, GCC crea el Sistema del Desarrollo integral del personal, mostrado en la figura 25, en donde se muestra como a partir de la planeación estratégica, se diseña la estructura organizacional requerida, se realizan
Figura 25.- Sistema de Desarrollo Integral del Personal
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diagnósticos y se implantan sistemas de trabajo de alto desempeño, de igual forma, se establecen los requerimientos de preparación del personal, para finalmente cumplir con los objetivos de la planeación estratégica y dar un valor superior al personal.
GCC ha determinado las competencias claves que el personal debe tener, para cumplir sus objetivos, al respecto, anualmente se realizan diagnósticos del dominio de dichas competencias. Con base en los resultados, se diseñan programas de capacitación tendientes a mejorar el nivel de desempeño para aquellas competencias detectadas como débiles. GCC también apoya de manera sistemática el mejoramiento continuo de la escolaridad, en apoyo al desarrollo del personal y alineado a los objetivos del negocio, proporcionando los medios para este propósito. Esto se ha reflejado en un aumento de la escolaridad del personal en las áreas tecnológicas, como se observa en la figura 26.
Figura 26.- Promedio de Escolaridad
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GCC
Desarrollo de competencias
5. Resultados de la Gestión de Tecnología
GCC
E
l direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable del sector con el menor costo total, así como ser líder en la creación de soluciones innovadoras para resolver las necesidades de nuestros clientes. Para poder lograrlo es necesario tener objetivos definidos en cada área, y para su medición correspondiente GCC implantó una serie de indicadores con este fin. Sin embargo. la mejor evaluación para medir el desempeño de una empresa es aquella que se realiza por externos. Al respecto, la revista Gestión de Negocios, en su publicación de julio-agosto del 2004 publicó el estudio de las “Empresas lideres en México” que realizó la empresa consultora Hay Group, (firma que realiza el estudio de las 500 empresas más grandes de la revista FORTUNE), en la cual GCC obtuvo el tercer lugar en el Cuadro de Honor, otorgándole la calificación de Excelencia. En las figuras 27 y 28, se muestra tanto el Cuadro de Honor, como los Criterios de Clasificación, respectivamente.
Figura 27. Cuadro de Honor
Figura 28. Criterios de Calificación
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Resultados de Creación de Valor y Financieros
GCC
Algunos de los Indicadores financieros y de creación de valor para medir beneficios económicos, derivados de la gestión tecnológica son: valor creado a los accionistas, (figura 29), Utilidad Neta (Fig. 30) y flujo de efectivo (Fig. 31).
Figura 29. Valor creado a los accionistas
Figura 30. Utilidad neta
Figura 31. Flujo libre de efectivo
Resultados Clientes y Procesos Como consecuencia del desarrollo de proyectos de servicio al cliente, se desarrollaron los siguientes procesos y sistemas: Enlace GCC, Reconstrucción de la Cadena de Distribución, Portal de Servicio a Clientes, La Voz del Cliente, Servicio de Expedientes Técnicos a Municipios, y Portal de Proveedores. Como resultados de tecnologías de proceso, se desarrollaron los proyectos de instalación de equipos para quemar carbón, utilización de fundentes y proyectos de reducción de energía eléctrica, todos ellos encaminados a bajar el costo por Figura 32. Sistema Enlace GCC
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GCC
consumo de energía. Se realizaron los proyectos de automatización de las Plantas de Tijeras, Juárez, Dakota, Chihuahua y Samalayuca, así como las plantas de agregados. Estos proyectos han generado considerables beneficios en la reducción de costos y por lo tanto en la competitividad de nuestros PPS. En las figuras 33, 34 y 35 se observa la evidencia de lo mencionado anteriormente.
Figura 33. Consumo calorífico
Figura 34 . Costo por tonelada cemento
Figura 35. Costo/tonelada de agregado
Resultados Tecnológicos de Productos El porcentaje de ventas de nuevos productos con respecto a ventas totales, lo podemos observar en la figura 36, en donde claramente se empieza a ver la tendencia ascendente.
Figura 36. Porcentaje ventas nuevos productos/Ventas totales
Figura 37. Nuevos Productos GCC
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Tal vez lo más representativo sobre el impacto de la gestión tecnológica de GCC se refleje en los resultados que arrojó un estudio elaborado por un prestigiado despacho externo, en donde a los activos intangibles se les concede un considerable valor, otorgándole al área de Investigación y Desarrollo, el puntaje más alto.
GCC ha tenido como política operar con una norma interna superior a lo establecido en las normas oficiales, nacionales e internacionales, administrándose bajo la normatividad ISO14000. Como consecuencia de esto todos los proyectos generados contemplan la inversión necesaria que asegure la protección ambiental. Ejemplo de esto, es que el ocho por ciento de la inversión del proyecto, en la construcción de la planta Samalayuca, fue en equipo de protección ambiental. GCC opera bajo la filosofía de desarrollo sustentable, por ejemplo, se cuenta con el programa de reforestación de las áreas de explotación de caliza en plantas cementeras. Los resultados se pueden ver en la figura 38. GCC ha promovido la creación de organismos de Urbanización Municipales de participación ciudadana para mejorar el entorno con el uso de pavimentos de concreto en calles, con un subsidio a la comunidad del 35 por ciento del precio al mercado. GCC es socio fundador del Centro Chihuahuense de Calidad y Productividad A.C. y del CIMAV. El primero promueve la cultura de calidad en la comunidad y el segundo es un centro avanzado de investigación y educación en el área de materiales.
Figura 38. Forestación y Reforestación de árboles
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GCC
Impacto de la Gestión de Tecnología sobre el entorno y la comunidad en la que opera
Conclusión A lo largo de esta publicación, GCC ha dejado plasmado el compromiso que tiene con su propósito:
GCC
“Contribuir al desarrollo de un mundo mejor, con soluciones rentables e innovadoras...” Para afrontar este reto, GCC incorporó en 1999 la Gestión Tecnológica. A la fecha, los logros han sido muchos, sin embargo estamos conscientes que falta camino por recorrer, para cumplir con el compromiso que tenemos con nosotros mismos y con la comunidad.
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