2. Noi Dung Chinh

1

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm, gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự có mặt của NHTM trong hầu hết các hoạt động kinh tế, xã hội đã chứng minh rằng “Ở đâu có một hệ thống ngân hàng thương mại phát triển thì ở đó có sự phát triển cao của nền kinh tế xã hội và ngược lại”. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về NHTM. Đạo luật của Ngân hàng Cộng hòa Pháp 1941 đã định nghĩa “Ngân hàng thương mại là những cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính”. Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998 “Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”. Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ “Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước” Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau: NHTM là một loại hình doanh nghiệp vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy, cấu trúc tài chính giống như một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của

2

NHTM là hoạt động kinh doanh vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Tuy nhiên, NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt bởi vì:  Lĩnh vực kinh doanh của NH là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ NH. Đây là lĩnh vực rất nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành cũng như mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội.  Chất liệu kinh doanh của NH là tiền tệ - một công cụ được nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế và quyết định đến sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế nên được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.  Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng là vốn từ bên ngoài. Tỷ trọng vốn riêng trong tổng nguồn vốn kinh doanh rất thấp.  Hoạt động kinh doanh của NH chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của NH trung ương.  NHTM là một một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức trung gian huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế rồi biến nguồn vốn đó để cấp tín dụng đáp ứng các nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư và tiêu dùng của nền kinh tế. 1.1.2 Phân loại - Dựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại gồm: NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh NHTM nước ngoài tại Việt Nam. - Dựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành:  Ngân hàng bán buôn: là ngân hàng tập trung cung cấp một vài sản phẩm cho khách hàng, tuy số lượng sản phẩm không lớn nhưng giá trị của từng sản phẩm là rất lớn. Khách hàng của ngân hàng chủ yếu là các công ty, xí nghiệp có quy mô lớn, các tập đoàn kinh tế, các tổng công ty.  Ngân hàng bán lẻ: ngân hàng loại này chú trọng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm. Số lượng sản phẩm rất nhiều, rất lớn để đáp

3

ứng được các nhu cầu của nhiều khách hàng. Tuy giá trị của từng sản phẩm không lớn nhưng bù lại là một lực lượng khách hàng rất lớn. Hoạt động của ngân hàng này chủ yếu là huy động vốn từ mọi thành phần kinh tế, và cho vay để giải quyết vấn đề tiêu dùng hoặc các dự án sản xuất với quy mô nhỏ và vừa.  Ngân hàng vừa bán buôn, vừa bán lẻ: Là dạng ngân hàng bao gồm cả hai hoạt động nêu trên. Ngân hàng nhắm vào tất cả các dạng khách hàng từ nhỏ đến lớn. 1.1.3 Một số dịch vụ NHTM tiêu biểu Dịch vụ tiền mặt, thanh toán chuyển khoản, uỷ nhiệm chi, séc, thẻ... Dịch vụ tiền gửi, cho vay, bảo lãnh... Dịch vụ chuyển tiền, Bankdraft, tư vấn, uỷ thác, kiều hối Dịch vụ khấu trừ tự động, uỷ nhiệm chi định kỳ (Standing order) Dịch vụ cho thuê két sắt, bảo hiểm, bất động sản, Dịch vụ thanh lý tài sản theo di chúc của khách hàng Dịch vụ thiết lập và thẩm định dự án, môi giới tiền tệ Dịch vụ ngân hàng trên thị trường chứng khoán Dịch vụ mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế... 1.1.4 Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng Tính vô hình: Khách hàng khi mua dịch vụ tài chính ngân hàng thường không nhìn thấy hình dạng cụ thể của loại hình dịch vụ nên rất khó đánh giá và so sánh chất lượng như các hàng hoá hữu hình khác, chỉ có thể cảm nhận thông qua các tiện ích mà sản phẩm mang lại. Quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời: Chu kỳ của một sản phẩm chia làm hai giai đoạn: sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên đối với sản phẩm tài chính, chúng được tạo ra khi khách hàng có yêu cầu và tiêu thụ ngay.

4

Không ổn định về mặt chất lượng và dễ sao chép (cả về tính chất và hình thức) và do nhiều yếu tố cấu thành: Một sản phẩm dịch vụ tài chính do sự kết hợp của các yếu tố bên trong (nhân lực, công nghệ...) và bên ngoài (môi trường, thể chế...). Ngoài ra còn có sự tham gia của các NHTM và các tổ chức phi tài chính. 1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 1.2.1.1 Theo WTO Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của ngân hàng nơi khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các điểm giao dịch của NH để thực hiện các DV như gửi tiền, vay tiền, thanh toán, kiểm tra tài khoản, dịch vụ thẻ. Đối với các ngân hàng thương mại, DV NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các NH. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. 1.2.1.2 Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á, dịch vụ NHBL là dịch vụ cung ứng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin. Như vậy, chúng ta có thể hiểu theo cách phổ biến nhất, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL vô cùng lớn nhưng giá trị từng khoản giao dịch không cao.

5

Sản phẩm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa có sản phẩm thuộc tài sản nợ vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (tài khoản tiết kiệm, tài khoản vãng lai, thanh toán hóa đơn, thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng, vay tiêu dùng,...) Sự phát triển dịch vụ NH bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói riêng. Ngoài ra, một trong những yếu tố thành công của dịch vụ NHBL là kênh phân phối sản phẩm. 1.2.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời sống của người dân. Đối với ngân hàng: Đa dạng hoá sản phẩm và đem lại nguồn thu ổn định cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ. Đối với khách hàng: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận tiện và an toàn cho khách hàng. 1.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM: Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của các NHTM trên thế giới. Các NHBL sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách 20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào năm 2015. Trong quá trình hội nhập và mở cửa, các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển dịch vụ NHBL. Đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung

6

của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới cũng như định hướng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam. 1.3.1 Xu thế phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam Việt Nam có dân số hơn 85 triệu người với mức thu nhập ngày càng tăng nhưng số người có tài khoản tại ngân hàng vẫn còn thấp. Bên cạnh đó, môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật VN ngày càng được hoàn thiện, môi trường kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định qua nhiều năm cùng với các cơ hội mở ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhâp kinh tế quốc tế là điều kiện tốt để các NHTM VN phát triển mảng DV NHBL. Chính vì thế, phát triển dịch vụ NHBL là xu thế tất yếu của các NHTMCP Việt Nam. Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường tài chính đồng nghĩa với việc gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa các NHTM trong nước với các ngân hàng nước ngoài. Do đó, “Làm thế nào để các NHTMVN có thể giành chiến thắng ngay trên sân nhà?’ - Một bài toán không dễ chút nào đối với các ‘chiến binh ngoại’ dày dạn kinh nghiệm và ‘chiến tích’ trong lĩnh vực tài chính nói chung cũng như lĩnh vực kinh doanh NHBL nói riêng. 1.3.2

Thực trạng phát triển DV NHBL tại các NHTM VN

Trong những năm gần đây, các ngân hàng VN bắt đầu quan tâm và tập trung khai thác thị trường bán lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking, mobile banking...Thực tế đó đã đánh dấu bước phát triển mới của thị trường dịch vụ NHBL tại Việt Nam. Có thể nói dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam đã đạt được một số thành tựu đáng kể như:

7

Các NHTM Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ NHBL, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và văn minh trong thanh toán. Tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 3540% tổng vốn huy động. Hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt hơn như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút lãi và gốc linh hoạt, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm... Lượng kiều hối chuyển qua các ngân hàng ngày càng tăng (năm 2007 đạt khoảng 6,5 tỷ USD), góp phần tạo nguồn ngoại tệ đáng kể cho các ngân hàng và tăng thu nhập từ phí thanh toán. Đến cuối năm 2007, hầu hết các NHTM đã xây dựng phần mềm NHBL dựa trên nền tảng quy trình xử lý nghiệp vụ bằng việc phân chia xử lý nghiệp vụ thành hai bộ phận: Bộ phận giao dịch tại quầy và bộ phận hỗ trợ xử lý nghiệp vụ. Hệ thống này đã tạo ra nhiều giao diện rất tiện ích, tài khoản của khách hàng được kết nối trên toàn hệ thống, tạo nền tảng mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt và đưa các sản phẩm dịch vụ NHBL đến tay người tiêu dùng. Trong hệ thống NHTMCP, ACB có thể được xem là một điển hình cho sự thành công về dịch vụ NHBL ở VN với nhiều giải thưởng vinh dự như “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008”, “Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam”... Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ NHBL của các NHTM VN vẫn còn nhiều bất cập: Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ NH còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác, ở các nước phát triển họ có vài ba

8

nghìn sản phẩm khác nhau còn ngân hàng VN được gọi là mạnh lắm thì cũng chỉ có được dăm ba trăm loại. Chính vì thế, dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam còn nghèo nàn, sơ khai và là ‘mảnh đất hoang’ cho bất cứ ai có công cụ, có đầu óc và nhanh nhạy đều cơ hội để khai phá. Thứ hai, tính cạnh tranh chưa cao, chưa có sự liên kết giữa các ngân hàng trong việc phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới dẫn đến lãng phí trong việc đầu tư mua sắm máy móc cũng như chưa tạo sự thuận lợi cho khách hàng. Thứ ba, các NHTM Việt Nam chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn còn ở mức khiêm tốn. Bên cạnh đó, kênh phân phối không đa dạng, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các kênh phân phối DV hiện đại mới chỉ được cung ứng tại một số ngân hàng, các phương thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và điện tử chưa phổ biến. Số lượng máy giao dịch tự dộng (ATM) đến nay mới có khoảng 4300 máy, mạng lưới các đơn vị chấp nhận thẻ còn ít, chủ yếu tập trung ở các thành phố và đô thị lớn, việc kết nối hệ thống các máy ATM vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm, đo đó đã làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng. Kế đến, nhân sự của ngành ngân hàng hiện nay đang thiếu những nguồn nhân lực có trình độ cao (thiếu cán bộ quản lý cấp cao theo thông lệ quốc tế, thiếu chuyên gia trong lĩnh vực mới như kiểm toán, kiểm soát nội bộ, thiết kế sản phẩm mới hoặc quản trị rủi ro...). Ngoài ra, đối với những loại hình dịch vụ - sản phẩm mới, gắn bó chặt chẽ với tất cả hoạt động kinh doanh của ngân hàng hiện có nên nó đòi hỏi nhân sự phải có một kiến thức tổng hợp và kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể thiết kế được.

9

Như vậy, với những hạn chế như đã trình bày ở phần trên, chúng ta sẽ đi tìm hiểu đâu là những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại này? 1.3.3 Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại của dịch vụ NHBL VN: Ba yếu tố chính dẫn đến sự hạn chế của các DV NHBL VN: Nét đặc thù của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng; cũng như thói quen sử dụng tiền mặt của người dân vẫn còn phổ biến. Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới. Về phía các NHTM, các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược đồng bộ về phát triển dịch vụ NHBL, sản phẩm và dịch vụ NHBL còn đơn điệu, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng, bộ máy tổ chức chưa xây dựng theo định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ NHBL, mạng lưới kênh cung cấp dịch vụ còn mỏng, nền tảng công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế. 1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI: Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới, cuộc cách mạng của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng lớn cư dân tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng

10

của các ngân hàng sẽ tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm của các ngân hàng bán lẻ trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của Ngân hàng hồi giáo Dubai và ngân hàng BNP – Paribas: 1.4.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB) Khách hàng luôn luôn là ưu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do vì sao bộ phận NHBL của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản phẩm và dịch vụ sinh lợi đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những khách hàng, bảo đảm rằng khẩu hiệu ‘hướng tới khách hàng cá nhân’ của NH không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao dịch tại DIB. Với 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Hồi giáo Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi với công nghệ tiên tiến để cung cấp ‘một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới’. Với hệ thống ngân hàng hiện đại, mạng lưới rộng lớn và các máy ATM xuyên qua UAE, DIB bảo đảm rằng họ là NHBL duy nhất của khách hàng. Bởi tất cả các dịch vụ của NH đều dựa trên những giải pháp điện tử tổng hợp như Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện thoại…DIB sẽ giúp các khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng. Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của NH là sự gắn bó của khách hàng với DIB. Chính vì thế, nếu khách hàng cần, DIB sẽ sẳn sàng tư vấn cho khách hàng suốt những chu trình tài chính khác nhau trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch... Như thế, mỗi khách hàng của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải pháp và những lợi ích tối ưu do ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn bộ những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu.

11

Với khẩu hiệu: “Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng tốt nhất. 1.4.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa trên chi phí đã không cản trở BNP Paribas đạt được một sự tăng trưởng doanh thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình được bán/khách hàng tăng trưởng đi kèm với một sự gia tăng số lượng các khách hàng cơ sở. BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH còn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ. Trong năm 2000, số lượng tài khoản của các cá nhân tại PNB Paribas lên đến 73000 tài khoản, nợ tồn đọng tăng 2.6% (trong đó vay tiêu dùng tăng 9.4%), tiền gửi tăng 9.1%, quỹ đầu tư bảo hiểm nhân thọ tăng đến 15% và quỹ hỗ trợ tăng 11.2%. Đối với các doanh nghiệp, thu nhập của ngân hàng từ những giao dịch quốc tế tăng 13%, từ dịch vụ quản lý tiền mặt tăng 10%, 20% trong số những khách hàng tập đoàn muốn đăng ký dịch vụ sử dụng mạng dịch vụ của BNP hơn 18 tháng. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một nền tảng Internet toàn quốc. Tháng 12/2000, công ty nghiên cứu Forrester xếp hạng BNP là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tư ở Châu Âu.

12

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi. Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị) Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng. Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi) Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận ‘back office’ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý. Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.

13

Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: Theo các chuyên gia trong và ngoài nước: “Thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam rất hấp dẫn’. Chính vì thế, mục tiêu của các NHTMCP nói chung và SCB nói riêng là “Làm thế nào để có thể cung cấp các dịch vụ NHBL tốt nhất?’ Thông qua tìm hiểu tổng quan về dịch vụ NHBL, những thành tựu và hạn chế của các NHTM VN, cũng như kinh nghiệm của các NH khác trên thế giới về lĩnh vực này, chương 1 của luận văn có thể xem là một tiền đề quan trọng để có thể đi sâu phân tích và đánh giá định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB.

14

CHƯƠNG 2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN Tạp chí Stephen Timewell đã nhận định: “Xu hướng ngày nay cho thấy ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng cung cấp dịch vụ NHBL cho một khối lượng lớn dân cư đang đói các dịch vụ tài chính, tại các nước có nền kinh tế mới nổi sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”. Nắm bắt được xu thế này, SCB đã từng bước thay đổi cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh theo hướng mở rộng mảng bán lẻ. Tuy nhiên, dịch vụ bán lẻ của SCB không định vị rõ nét đặc trưng của SCB so với các NHTMCP khác cũng như chưa có chiến lược hoạt động cụ thể. Chính vì thế, để xây dựng chiến lược hoạt động ngân hàng bán lẻ, SCB phải xác định được vị trí trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của mình hiện nay đang ở đâu? 2.1 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN Để xác định vị trí trong hoạt động NHBL của SCB, luận văn sẽ tập trung phân tích theo hướng “top – bottom”; tức đi từ phân tích môi trường vĩ mô đến phân tích môi trường vi mô rồi đến bản thân nội tại của SCB để từ đó giúp SCB nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của mình trong hoạt động NHBL. 2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp chúng ta xác định được các cơ hội và thách thức đối với ngành NHBL ở VN. Môi trường vĩ mô bao quanh hoạt động NH bao gồm bốn yếu tố chính: môi trường chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.

15

2.1.1.1 Môi trường chính trị Hệ thống chính trị VN ổn định dưới sự lãnh đạo duy nhất của Đảng Cộng Sản VN. Nền kinh tế VN được xác định là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa gồm nhiều thành phần kinh tế, trong đó kinh tế nhà nước đóng vai trò chủ đạo. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch cụ thể tập trung vào các nội dung cơ bản như sau:  Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm của nội dung này là triển khai xây dựng 4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, Luật Các TCTD, Luật Bảo hiểm tiền gửi và Luật Giám sát an toàn hoạt động NH theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển của ngành Ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.  Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng lực xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ của NHNN; tăng cường năng lực thanh tra, giám sát của NHNN.  Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập quốc tế về tài chính NH theo lộ trình và bước đi thích hợp với năng lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ thống.  Phát triển hệ thống các TCTD VN theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài chính mạnh. Đẩy mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và tiến độ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.  Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời.

16

Như vậy, NHNN củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng trong nước, bao gồm cả việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh, cải tạo và phát triển các NHTMCP theo hướng tăng cường khả năng cạnh tranh, qui mô hoạt động, năng lực tài chính và quản lý, đồng thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất hoặc bán lại các NHTMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi ro lớn cho hệ thống ngân hàng. Các ngân hàng trong nước tự do cạnh tranh với nhau nhưng dưới sự giám sát của NHNN. 2.1.1.2 Môi trường kinh tế Quá trình toàn cầu hóa kinh tế và sự hình thành nền kinh tế tri thức đã và đang mở ra nhiều cơ hội lớn cho VN. Song bên cạnh các cơ hội, VN cũng phải đối mặt với nhiều thách thức mà đối với ngành tài chính - tiền tệ thách thức chính là dòng vốn đầu tư nước ngoài vào nhiều nhưng cải cách nội địa không đủ mạnh để hấp thụ. Theo báo cáo của World Bank, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2007 đạt 8,5%. Đây là năm thứ ba liên tiếp kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng trên 8%. Hoạt động kinh doanh tại Việt Nam tiếp tục được cải thiện, tỷ lệ đầu tư của nền kinh tế đạt 40,4% so với GDP. Vốn đầu cam kết đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng gần gấp đôi (lên 20,3 tỷ USD). Tính đến cuối năm 2007, vốn hoá thị trường chứng khoán đạt 43% GDP (hai năm trước mới đạt 1,5% GDP). Mức dự trữ ngoại hối đã tăng từ 10 tỷ lên 21,6 tỷ USD, tương đương 30,2 % GDP. Xuất khẩu (không tính dầu thô) tăng 27%, đưa tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 48,5 tỷ USD, đạt hơn 68% GDP… Tuy nhiên, tình hình lạm phát tăng cao, cán cân thanh toán thâm hụt, sự tăng trưởng quá nóng của lĩnh vực tín dụng, thị trường chứng khoán cũng như thị trường bất động sản tạo ra nguy cơ cho nền kinh tế VN. Và khi lạm phát tăng cao, người gửi tiền có xu hướng tìm các kênh đầu tư khác, trong khi người vay tiền sẽ được lợi do lãi suất thực trả thấp. Do đó, lạm phát sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động NHBL vì nó tác động tới hành vi của người gửi

17

tiền và người vay tiền. Tính đến tháng 6 năm 2008, lạm phát ở Việt Nam đã là 18.44% và ngành ngân hàng được Chính Phủ giao nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu kìm chế, giảm lạm phát thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế thông qua các biện pháp như: tăng dự trữ bắt buộc, kìm hãm tăng trưởng tín dụng, tăng lãi suất tái chiết khấu và lãi suất tái cấp vốn. Hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng của các NHTM VN trong năm 2008 và có thể cả năm 2009 sẽ gặp khó khăn. Bảng 2.1 : Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á - Thái Bình Dương Nền kinh tế

2007

2008E

2009E

Nhật Bản

2,1

1,5

2,0

Trung Quốc

11,4

9,4

9,2

Hàn Quốc

4,9

4,6

5,0

Hồng Kông

6,3

4,8

5,1

Singapore

7,7

5,2

5,9

Đài Loan (Trung Quốc)

5,7

4,3

4,6

Indonesia

6,3

6,0

6,4

Malaysia

6,3

5,5

5,9

Philipinnes

7,3

5,9

6,1

Thái Lan

4,8

5,0

5,4

Việt Nam

8,5

7,3

7,3

Nguồn: World Bank, IMF, E là ước tính, Đơn vị tính: % Thị trường chứng khoán VN trải qua 5 năm hình thành và hoạt động đã phát triển cực nóng trong năm 2006 và chuyển qua giai đoạn trầm lắng, thậm chí là suy thoái trong năm 2007 và 5 tháng đầu năm 2008, làm cho đầu tư vốn qua kênh tiền gửi NH trong điều kiện “lãi suất thực âm” vẫn là một chọn lựa chính của người dân. Bên cạnh chứng khoán, bất động sản cũng là một lĩnh

18

vực khá hấp dẫn. Tuy nhiên, giá cả bất động sản của VN đã tăng quá cao so với mặt bằng chung của thế giới nên khi muốn đầu tư vào lĩnh vực này đòi hỏi nhà đầu tư phải có một khối lượng vốn lớn và khả năng chấp nhận rủi ro cao. Ngoài ra, do ảnh hưởng mạnh của tình hình kinh tế thế giới, giá vàng biến động thất thường, phức tạp nên đầu tư vào vàng cũng khá rủi ro (giá vàng đã có lúc tăng kỷ lục trong 3 tháng đầu năm 2008, gần 2 triệu VND/1 chỉ). Chính vì thế, tiền gửi tiết kiệm vẫn sẽ tăng bất kể độ hấp dẫn của đầu tư vào bất động sản hay vàng. Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam Chỉ tiêu

2006 2007 2008E 2009E

Tăng trưởng GDP (%)

8,2

8,5

7,0

8,5

Chỉ số sản xuất công nghiệp (%)

17,0

17,1

16,8

17,2

Tỷ lệ thất nghiệp (% khu vực thành phố)

4,8

4,6

4,5

4,5

Chỉ số giá tiêu dùng (%)

7,5

12,6

12,6

9,0

Cán cân thương mại (tỷ USD)

-5,1

-14,2 -16,0

-17,6

Xuất khẩu (tỷ USD)

39,8

48,5

59,2

72,3

Nhập khẩu (tỷ USD)

44,9

62,7

75,2

89,9

Nợ nước ngoài (tỷ USD)

19,2

22,4

24,8

26,8

% tỷ lệ nợ nước ngoài so với GDP

31,5

31,6

30,5

30,2

Dự trữ, bao gồm vàng (tỷ USD)

11,5

21,6

22,1

22,7

Tăng trưởng tín dụng (%)

25,4

53,9

30,0

30,0

Lãi suất ngắn hạn (%-3 tháng)

7,9

8,9

9,0

8,5

Nguồn: WB – GSO, SBV, IMF Ghi chú: E là ước tính.

19

2.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%)

Độ tuổi

Năm 1999 47,30 9,00 16,40 19,80 11,10

Dưới 18 19 - 24 25 - 34 35 - 55 Trên 55

Dự báo năm 2009 35,00 10,40 17,30 25,20 12,10

Năm 2004 39,60 10,00 16,40 23,00 11,00

Nguồn: Trích số liệu từ cuộc tổng điều tra dân số 1/4/1999 và 1/4/2004

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu dân số Việt Nam theo giới tính và độ tuổi Tháp dân số VN năm 1999

Tháp dân số VN năm 2004

80+

Nam

8

6

4

80+

Nữ

75-79 70-74

2

Nam

70-74

65-69

65-69

60-64

60-64

55-59

55-59

50-54

50-54

45-49

45-49

40-44

40-44

35-39

35-39

30-34

30-34

25-29

25-29

20-24

20-24

15-19

15-19

10-14

10-14

5-9

5-9

0-4

0-4

0

0

2

4

6

8

6

4

Nữ

75-79

2

0

0

2

4

Qua phân tích điều tra, các nhà dân số học đưa ra một số nhận xét sau: Dân số VN tương đối đồng nhất về tính chất theo độ tuổi. Từ 18 tuổi trở xuống là trẻ vị thành niên, sống phụ thuộc vào gia đình. Từ 19 đến 24 tuổi có độc lập một phần về thu nhập nhưng vẫn sống phụ thuộc. Từ 25 đến 34 tuổi, người dân bắt đầu cuộc sống tự lập và có thu nhập vừa phải. Từ 35 đến 55 tuổi, công việc ổn định hơn và có thu nhập cao. Trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.

20

VN có cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng. Dự đoán năm 2020, dân số VN sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ tư châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự báo rằng sẽ xuất hiện một tầng lớp mới có thu nhập cao ở Việt Nam vào năm 2016, chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp này sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngôi nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng. Thu nhập bình quân đầu người của VN tăng từ mức 423 USD năm 2001 lên 722 USD năm 2006, 835 USD năm 2007, phấn đấu đạt 960 USD vào năm 2008 và khoảng 1.100 USD vào năm 2009. Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân VN có hiểu biết tốt hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm dịch vụ mới của NH đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân cũng ngày càng phức tạp hơn. Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh...sẽ là thị trường tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ. Theo Báo cáo phát triển con người năm 2007- 2008 của Liên Hiệp Quốc: VN hiện có chỉ số phát triển con người HDI là 0,733 - hạng trung bình, tăng 4 bậc từ vị trí 109 lên vị trí 105 trong tổng số 177 nước và đặc biệt từ năm 1990 đến nay, chỉ số phát triển con người của Việt Nam liên tục tăng. Nền kinh tế VN có tốc độ tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm liền (trong 5 năm gần đây luôn đạt 7-8%) không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân. Sự phát triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người dân. Một trong những thay đổi đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguời dân dành cho hoạt động vui chơi giải

21

trí đặc biệt là du lịch có xu hướng tăng lên. Chất lượng cuộc sống của người dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và có nhu cầu cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sàng vay để sắm sửa nghĩa là họ đã có tâm lý thoáng hơn trong việc “xài trước, trả sau”. Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những năm tới, nhất là cho vay trung - dài hạn. Bên cạnh đó, lượng khách quốc tế đến VN không ngừng gia tăng, trong đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc ở VN. Đây cũng là một thị trường tiềm năng để phát triển các hoạt động NHBL, đặc biệt là các sản phẩm thẻ, tài khoản thanh toán nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm – dịch vụ cũng như mạng lưới phân phối cho các NHTM VN. 2.1.1.4

Môi trường công nghệ

Theo Báo cáo Diễn đàn kinh tế thế giới về công nghệ thông tin năm 2007-2008, công nghệ thông tin VN tăng 9 bậc, từ 82 lên 73/127 nước với nhiều chỉ số khả quan như: phát triển hạ tầng (đứng thứ 16), giá cước di động (28), ưu tiên của chính phủ (37)...Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm yếu như: an ninh mạng (101), quyền sở hữu trí tuệ (100), chất lượng đào tạo kém (109), gánh nặng do các qui định nhà nước (105), sử dụng Internet trong kinh doanh (101)... Và qua thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, mạng viễn thông ở VN năm 2007 tiếp tục tăng trưởng mạnh, phát triển mới trên 19,5 triệu thuê bao, nâng tổng số điện thoại của cả nước lên 46,94 triệu thuê bao, trong đó thuê bao di động chiếm 75%, đạt mật độ trên 55,5 máy/100 dân. Tổng Cục Bưu chính Viễn thông cũng đã có kế hoạch đầu tư hàng trăm triệu USD để phát triển mạng lưới thông tin viễn thông. Điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, máy tính cá nhân tăng trưởng mạnh. Sau ngày Việt Nam đã chính thức kết nối vào mạng Internet toàn cầu (19/11/1997) đến năm 2007, VN đã nằm trong tốp đầu thế giới về phát triển

22

và ứng dụng Internet (từ mạng Internet cho đến các mạng cục bộ Intranet, LAN, WAN; từ phương thức có dây cho đến phương thức không dây). Hiện nay đã có gần 20 triệu dân VN sử dụng internet. Năm 2007 cũng đánh dấu mốc quan trọng khi VN ứng dụng công nghệ thông tin trong các cơ quan nhà nước, ứng dụng công nghệ trực tuyến; góp phần bước đầu hình thành Chính phủ điện tử một cách chuyên nghiệp và có hệ thống. Các sản phẩm điện tử, máy tính và linh kiện của VN tiếp tục là một trong các sản phẩm xuất khẩu hàng đầu và đạt giá trị gần trên 3,9 tỷ USD. Đặc biệt, lúc 5 giờ 16 phút (giờ VN) ngày 19.04.2008, tên lửa mang vệ tinh VINASAT đã khai hỏa và đã được phóng thành công vào vũ trụ. Như vậy, sự thành công của Vinasat - 1 là cầu nối truyền thông giữa VN với khu vực, đưa viễn thông VN lên một tầm cao mới; mở rộng dịch vụ viễn thông tới các xã vùng sâu, vùng xa, hỗ trợ hiệu quả cho công tác thông tin ngư dân phục vụ kinh tế biển, phòng chống thiên tai, vệ an ninh quốc phòng... Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: VN đã có Luật giao dịch điện tử, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “đề án thanh toán không dùng tiền mặt giai đoạn 2006 – 2010 và định hướng đến năm 2020” cũng như “đề án hiện đại hóa NH” của NHNN. Song, trình độ cán bộ không theo kịp những yêu cầu phát triển công nghệ đã trở thành một lực cản không nhỏ đối với nhiều ngân hàng khi muốn hiện đại hóa các hoạt động của mình. Các ngân hàng vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu chiến lược công nghệ thông tin, trình độ thiết kế tổng thể còn yếu, hệ thống ứng dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu định hướng dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, nhanh chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động. Trong số gần 100 NHTM VN và các định chế NH đang hoạt động trên thị trường thì chỉ có khoảng 16 đơn vị đầu tư hệ thống “core banking” trong đó một số NHTM đã trang bị “core banking” trong gấp rút, và áp vào một qui trình làm việc giống hệt như cũ nên việc mua core banking không mang lại

23

kết quả gì nhiều, ngoại trừ số liệu có thể chính xác hơn, nhanh hơn. Tính đến thời điểm hiện tại, nhiều NHTM đã thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng điện tử nhưng đa phần mới chỉ dừng lại chủ yếu ở mức truy vấn thông tin. Mặt khác, dù hoạt động NHBL đã được phân phối qua nhiều kênh khác nhau: mạng lưới chi nhánh, mạng lưới ATM, các trung tâm xử lý, SMS banking, phone banking, mobile banking, internet banking… nhưng chủ yếu vẫn là thực hiện trực tiếp tại quầy, chứ các giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và điện tử chưa phổ biến hoặc đang hoạt động ở mức độ thử nghiệm. DV thanh toán thẻ còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa phát triển được sâu rộng trong đại bộ phận dân chúng. Số lượng máy ATM ở VN còn quá ít, chỉ 46 máy trên 1 triệu người dân trong khi các nước trong khu vực như Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Malaysia, Thái Lan, Hongkong, Singapore, Nhật tuần tự là 65, 66, 77, 142, 251, 405, 415, 1246. Dù rằng lợi ích của việc chia sẻ hạ tầng kỹ thuật và mạng lưới đã là điều được khẳng định từ lâu trong cộng đồng ngân hàng, nhưng trên thực tế việc kết nối giữa các NH trong nước với nhau vẫn triển khai chậm chạp và càng kết nối kém với các NH nước ngoài; nhất là hệ thống này vẫn chưa cho phép tự động gửi tiền, kiểm đếm tiền gửi (Thẻ đa năng của NH Đông Á có chức năng gửi tiền nhưng mang nặng tính chất thủ công). Ngoài ra, do thiếu sự phối hợp giữa các NHTM trong việc lắp đặt và ứng dụng công nghệ thanh toán này vào thực tiễn nên tiện ích của thẻ ATM chưa cao. Nhiều ngân hàng chưa triển khai phương thức thanh toán qua thẻ nên khách hàng muốn sử dụng tiền chỉ có cách duy nhất là rút tiền mặt với số lượng đạt tới 70% giao dịch trên máy ATM. Tuy nhiên, thị trường thẻ tại VN đang dần có xu hướng quốc tế hóa đặc biệt sau chỉ đạo của Thủ tướng về việc tăng thanh toán không dùng tiền mặt. Tháng 12/2007, hai liên minh thẻ lớn nhất VN là Smartlink và Banknetvn đã chính thức ký thỏa thuận hợp tác kết nối hệ thống giữa hai bên. Dịch vụ thẻ tín dụng quốc tế hay một số dịch vụ thẻ hiện đại khác vẫn chưa được ngân hàng áp

24

dụng rộng rãi. DV mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước tiên tiến trên thế giới nhưng chưa phát triển mạnh ở VN do thói quen của người dân VN là phải nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa cho phép triển khai mạnh mẽ loại hình dịch vụ này. Theo đánh giá của các chuyên gia và cả người tiêu dùng, DV giao dịch NH trực tuyến của hệ thống NH VN chưa đạt tiêu chuẩn và chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường, cũng như thiếu đầu tư chiều sâu về công nghệ nên dễ dẫn đến mất lòng tin ở người tiêu dùng. 2.1.2 Môi trường vi mô Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) thông qua phân tích các yếu tố: mức cạnh tranh của ngành, tác động của khách hàng (ở đây là khách hàng sử dụng dịch vụ và tín dụng, khách hàng tiền gửi); đối thủ tiềm tàng và sản phẩm thay thế. 2.1.2.1 Phân tích khách hàng tiền gửi: Nguồn vốn chủ yếu để một ngân hàng có thể cho vay và cung cấp các dịch vụ khác phụ thuộc rất nhiều vào vốn huy động từ các khách hàng gửi tiền. Chính vì thế, các khách hàng tiền gửi đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của một ngân hàng. Do đó, họ là đối tượng khách hàng có khả năng thương lượng cao và dễ dàng chuyển sang các sản phẩm thay thế. Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và kinh nghiệm ngày càng cao, các khách hàng tiền gửi sẽ ngày càng lựa chọn những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn sổ tiết kiệm để đầu tư. Một số lĩnh vực mà họ có thể đầu tư ngoài gửi tiền tiết kiệm như: bảo hiểm, chứng khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng; sạp, quầy mua bán trong các chợ hay trung tâm thương mại...), đầu tư vào bất động sản, căn hộ cao cấp, chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại, quyền sử dụng đất trồng rừng, trái phiếu kho bạc, ngoại tệ, vàng …

25

Mức độ tín nhiệm là tiêu chí số 1 trong lựa chọn ngân hàng của các khách hàng tiền gửi. Do sự sụp đổ của các quỹ tín dụng tư nhân trong lịch sử, lòng tin của các khách hàng cá nhân vào khối NHTMNN cao hơn khối NHTMCP. Tuy nhiên, khối NHTMCP ngày càng chiếm được lòng tin của KH trong những năm qua bằng kết quả kinh doanh và chất lượng dịch vụ. Các khách hàng tiền gửi ở VN có thói quen dùng tiền mặt, vì thế tiền gửi thanh toán chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tiền gửi tiết kiệm; họ gửi tiền chủ yếu để tích lũy an toàn và hưởng lãi suất, chứ chưa tính đến hiệu quả đầu tư. Theo thống kê của tổ chức thẻ Visa International cho thấy, lượng cung tiền mặt trong lưu thông ở các nước phát triển chỉ 10 – 25% trong khi ở các nước đang phát triển là 75 – 90%. Riêng Việt Nam, theo trưởng đại diện Visa Gordon Cooper, tiền mặt vẫn là vua với trên 99% chi tiêu tiêu dùng cá nhân. 2.1.2.2 Phân tích khách hàng tín dụng và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng: Khách hàng tiền vay và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng là đối tượng ‘tiêu thụ’ các sản phẩm đầu ra của ngân hàng. Khách hàng cá nhân sử dụng các dịch vụ ngân hàng có khả năng thương lượng trung bình. Những sản phẩm tiện ích cá nhân mà ngân hàng cung cấp ở VN vẫn còn khá nghèo nàn, chất lượng kém. Do đó, người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi sang các sản phẩm thay thế. Chất lượng phục vụ rồi đến giá cả và sự đa dạng hóa sản phẩm là tiêu chí quan trọng nhất giữ chân các khách hàng này. So với các nhóm khách hàng khác, khách hàng tín dụng hầu như không có khả năng thương lượng với ngân hàng. Do đó, khi cần vay tiền họ sẽ lựa chọn ngân hàng nào có chất lượng phục vụ tốt nhất, ít phiền hà và ít tiêu cực nhất rồi đến sự đa dạng hóa của sản phẩm tín dụng và giá cả. Các khách hàng cá nhân vay tiền nhận biết khá rõ sự khác biệt giữa các sản phẩm (họ thường so sánh các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác nhau). Trước đây, các khách hàng cá nhân vay tiền ở VN khó có thể chọn lựa sản phẩm thay thế.

26

Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, thị trường tín dụng tiêu dùng phát triển khá mạnh. Bên cạnh ngân hàng đã có thêm các tổ chức tài chính, bảo hiểm hay những công ty cho cá nhân mua nhà trả góp, mua xe trả góp không qua ngân hàng. Tuy nhiên, con số này không đáng kể và đôi khi kiểu kinh doanh này vẫn cần có ngân hàng đứng đằng sau hưởng phí dịch vụ. 2.1.2.3 Mức cạnh tranh ngành ngân hàng VN: Giống như nhiều quốc gia khác ở Châu Á và trên thế giới, hệ thống tài chính tín dụng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam với tổng tài sản có chiếm khoảng 80% GDP, cung cấp 96% tổng số tín dụng chính thức của khu vực tài chính. Hệ thống tài chính tín dụng VN được chia thành 2 khu vực cụ thể như: Khu vực ngân hàng NH có vốn NHTMQD

NHTMCP

đầu tư nước ngoài

Khu vực các TCTD phi ngân hàng Công ty tài chính

Công ty

Quỹ tín

cho thuê

dụng nhân

tài chính

dân

Mặc dù hệ thống TCTD VN gồm 2 khu vực chính nói trên nhưng thực tế khu vực ngân hàng chiếm vai trò chủ đạo. Tính đến tháng 06/2008, hệ thống TCTD ở VN gồm có: 4 NHTMQD, 1 NH chính sách xã hội, 1 NH phát triển, 38 NHTMCP, 6 NH liên doanh, 47 chi nhánh NH nước ngoài, 51 văn phòng đại diện. Hệ thống QTDND gồm: 23 chi nhánh QTDNDTW, 998 QTD cơ sở, 14 công ty tài chính và 13 công ty cho thuê tài chính. Theo thống kê, Việt Nam là nước có nhiều ngân hàng nhất trong khu vực (Singapore chỉ có 4 ngân hàng nội địa, Thái Lan có khoảng 10 còn Trung Quốc gần như không có ngân hàng cổ phần). Trong bối cảnh hội nhập tài chính vào cuối năm 2008 theo Hiệp định Thương mại Việt Mỹ và Hiệp ước Basel II (2007), các NH “đua nhau” tăng

27

vốn điều lệ và vốn cổ phần nhằm nâng cao uy tín, khẳng định vị thế của mình đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh, đa dạng hoá các sản phẩm – dịch vụ, phát triển mạng lưới tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và giành thị phần, trong đó tập trung phát triển các dịch vụ tài chính cá nhân. Cách đây khoảng 10 năm, dịch vụ NHBL chủ yếu do các NHTMCP cung cấp. Thế nhưng, những năm gần đây, thị trường dịch vụ NHBL đã có sự tham gia tích cực của các NHTMQD. So với các NHTMCP, các NHTMQD có nhiều lợi thế hơn do có ưu thế về vốn, khả năng đầu tư phát triển hệ thống công nghệ hiện đại, mạng lưới rộng khắp sẵn có và uy tín lâu năm trong hoạt động NH, đồng thời đã tạo dựng được một nền tảng KH cơ sở đáng kể. Tuy nhiên, các NHTMQD vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh nhạy như các NHTMCP do mảng bán buôn vẫn đem lại phần lớn nguồn thu cho họ; mảng bán lẻ còn nhiều mới mẻ trong đầu tư về công nghệ, nhân lực, quảng cáo và đòi hỏi phải có một lộ trình dịch chuyển hợp lý. Thực tế hiện nay, hầu hết các NHTM trong nước đã và đang cung ứng tương đối đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ NHBL như: nhóm sản phẩm tiền gửi (tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm), nhóm sản phẩm tiền vay (cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay thế chấp, cho vay cầm cố, cho vay tín chấp, cho vay tiêu dùng, …), sản phẩm thẻ (thẻ ghi nợ quốc tế và nội địa, thẻ tín dụng...), dịch vụ chuyển tiền, các sản phẩm ngân hàng điện tử. Thế nhưng, dịch vụ NHBL VN còn nhiều bất cập, nghèo nàn về chủng loại, chất lượng DV chưa cao, sức cạnh tranh yếu, chưa tạo dựng được thương hiệu riêng cho từng DV và chưa có định hướng theo nhu cầu của khách hàng... Theo kết quả điều tra của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, có 45% khách hàng (doanh nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài; 50% chọn dịch vụ ngân hàng nước ngoài thay thế. Ngoài ra, hoạt động NHBL của các NHTM VN đang gặp những thách thức như: huy

28

động vốn chủ yếu ngắn hạn nhưng nhu cầu cho vay lại dài hạn; khả năng tổn thất tín dụng gia tăng do phát triển sản phẩm tín dụng tiêu dùng nhưng không có Trung tâm Thông tin tín dụng hiệu quả... Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM VN còn rất non trẻ nhưng chúng ta vẫn không thể không kể đến thành tựu của các NHTMCP như ACB, Sacombank, Đông Á, Techcombank...hay Vietcombank – một NHTMQD mạnh nhất vừa cổ phần hoá trong năm 2007. Do đó, muốn phát triển mảng bán lẻ, trước tiên SCB nên đi sâu phân tích mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ của mình căn cứ vào một số tiêu chí cụ thể như sau: 2.1.2.3.1 Quy mô và năng lực tài chính Quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã có sự tăng trưởng mạnh giúp các ngân hàng cải thiện đáng kể năng lực tài chính, song vẫn còn thấp hơn nhiều so với mức trung bình trong khu vực. Khối NHTMQD có quy mô vượt trội nhưng tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với khối NHTMCP. Trong các NHTMCP thì ACB đứng thứ ba về vốn điều lệ, sau Sacombank ở vị trí thứ nhất, Eximbank ở vị trí thứ hai nhưng tổng tài sản của ACB vượt trội so với Sacombank và Eximbank. Hệ số an toàn vốn của các ngân hàng cũng đạt yêu cầu tối thiểu khi đa số các ngân hàng có hệ số CAR > 8%. Bảng 2.4: Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng STT NGÂN HÀNG

VỐN ĐIỀU LỆ

VỐN TỰ CÓ

TỔNG TÀI SẢN

1

STB

4.449

7.564

75.968

2

EIB

3.733

12.479

49.287

3

ACB

2.630

6.747

117.610

29

4

ABB

2.300

2.535

15.943

5

SCB

1.970

2.702

32.687

6

EAB

1.600

3.338

36.621

7

PNB

1.434

2.057

19.734

8

VAB

1.000

1.342

10.949

9

OCB

1.111

1.617

10.908

10

SGB

1.020

1.494

11.453

11

VCB

4.357

13.235

195.964

12

BIDV

11.635

204.511

Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng. Riêng các NHTMQD chỉ lấy số liệu đến tháng 12/2007 2.1.2.3.2 Chiến lược Marketing: Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như không có sự khác biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay. Hầu hết các NH đều nỗ lực phát triển các SP mới nhằm khai thác các đối tượng khách hàng khác nhau trên thị trường. Tuy nhiên, đặc điểm và số lượng SP hầu như tương tự, chỉ khác biệt chủ yếu ở DV khách hàng. Đối với DV khách hàng cá nhân, VCB rất mạnh về thẻ, chiếm gần 50% thị phần với mạng lưới chấp nhận thẻ ở hầu hết các tỉnh thành, rồi đến EAB. Techcombank cũng nỗ lực đưa ra các SP khác lạ như tín dụng mua nhà trả góp 20 năm. Tháng 04/2007, Techcombank đã vượt qua gần 70 ứng viên là các tổ chức tài chính, NH lớn trong khu vực để nhận giải thưởng uy tín về ứng dụng công nghệ do Financial Insights, một chi nhánh của công ty tư vấn công nghệ IDC trực thuộc tập đoàn IDG công nhận những thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp pháp triển thị trường. Tuy nhiên, có thể nói là đối thủ cạnh tranh đáng chú ý nhất hiện nay của SCB trong lĩnh vực NHBL chính là ACB, Sacombank. Hai ngân hàng này

30

luôn thể hiện quyết tâm đẩy mạnh hoạt động NHBL, khả năng nghiên cứu và phát triển các SP khi liên tục đưa ra các sản phẩm mới (tiết kiệm tích lũy, DV giữ hộ tài liệu quan trọng, cho vay bất động sản cấn trừ lãi suất, chi nhánh 8-3 dành cho phái nữ, chi nhánh Hoa Việt… của Sacombank; DV quản lý tiền cho các doanh nghiệp, vay trung dài hạn lãi suất cố định, vay qua mạng, đăng ký dịch vụ qua mạng, sàn giao dịch vàng và SP vay đầu tư vàng… của ACB). Sacombank được Asia Banking and Finance bình chọn là NHBL của năm 2007 tại VN, Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2007. ACB cũng được Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2006, Tạp chí The Asian Banker trao tặng danh hiệu NHBL xuất sắc nhất VN 2006, Tạp chí The Banker trao tặng danh hiệu NH tốt nhất VN 2005. ACB và EAB là 2 ngân hàng nhanh chân nhất trong việc nắm bắt cơ hội từ hai chủ trương lớn của Nhà nước và của ngành là chủ trương các đối tượng hưởng lương ngân sách phải trả lương qua tài khoản NH và chủ trương tài khoản giao dịch của nhà đầu tư phải chuyển từ công ty chứng khoán về ngân hàng. Trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận dụng hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình. ACB, Sacombank còn đẩy mạnh hoạt động tiếp thị truyền thông bằng việc xây dựng bộ phận PR và liên tục đưa ra những bài phân tích trên các báo có uy tín. Do việc huy động vốn rất cạnh tranh nên các NH đã tiến hành thường xuyên các chương trình khuyến mãi với nhiều giải thưởng hấp dẫn nhằm thu hút KH gửi tiền, tuy nhiên, các chương trình rất ít có sự khác biệt. Bảng 2.5: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH VCB QC báo chí

Có, ít

QC truyền hình Không

ACB

Sacombank

TCB

EAB

SCB

Có

Có

Có

Có

Có

Có

Có, ít

Có

Có, ít

Có, ít

31

QC Radio

Không

Có

Có, ít

Có, ít

Có

Có, ít

QC Internet

Có

Có

Có

Có

Có

Có

QC Billboard

Có, ít

Có

Có

Có

-

Có

QC Brochure

Có

Có

Có

Có

Có

Có

QC khác

Có

Có

Có

Có

Có

Có

PR

Có

Có

Có

Có

Có

Có

Tài trợ

-

Có

Có

Có

Có

Có

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Marketing của SCB 2.1.2.3.3 Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các NH trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với hệ thống mạng lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp các NH nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định. Ở VN, khối các NHTMQD có hệ thống mạng lưới phát triển khá lâu và bao phủ khắp nước. Đây chính là lợi thế của khối so với các NHTMCP. Tuy nhiên, các NHTMCP cũng đang nỗ lực mở rộng mạng lưới với tốc độ khá nhanh và có trọng điểm. Bảng 2.6 : Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP tính đến 20/08/2008 Ngân hàng

Số lượng

Sacombank Techcombank ACB

237 140 159

NH Đông Á

141

SCB

74

Nguồn: Website của các ngân hàng

32

Phát triển mạng lưới sẽ làm tăng tổng tích tài sản của một NH thông qua giá trị đầu tư, thương hiệu và cả thị phần NH đó đang nắm giữ tại một địa bàn. Từ đó, cổ phiếu cũng có giá hơn khi giao dịch trên thị trường, việc liên doanh liên kết tìm đối tác chiến lược, thậm chí bán cổ phần cho đối tác trong và ngoài nước sẽ hết sức thuận lợi. Tuy nhiên, mở rộng quá khả năng và năng lực quản trị sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, thậm chí mất an toàn. Sacombank cho thấy tham vọng lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần qua việc liên tục thành lập các chi nhánh giao dịch rải đều từ Bắc vào Nam. VCB đã chiếm lĩnh thị trường thông qua hệ thống máy ATM - một kênh phân phối hiệu quả. Do tính chất dân số và địa bàn, TPHCM và Hà Nội sẽ là đích nhắm khai thác đầu tiên của các NH nước ngoài theo chiến lược bán lẻ, các địa bàn ở các tỉnh thành sẽ là nơi cạnh tranh còn lại của các NH yếu thế hơn. 2.1.2.3.4 Đối thủ tiềm tàng: Theo cam kết gia nhập WTO, kể từ ngày 01/04/2008, Việt Nam chính thức cho phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tính đến cuối năm 2007, NHNN đã tiếp nhận 5 hồ sơ xin thành lập NH con 100% vốn nước ngoài và 19 hồ sơ xin thành lập chi nhánh NH nước ngoài tại Việt Nam. Trong đó có 03 NH nước ngoài được NHNN đồng ý về mặt nguyên tắc để thành lập NH con 100% vốn nước ngoài là HSBC, Standard Chartered Bank, ANZ và 03 ngân hàng được phép thành lập chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam là Commonwealth Bank (Australia), IBK (Hàn Quốc) và Fubon (Đài Loan). Với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và thương hiệu quốc tế, sự gia nhập của các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ dẫn đến sự canh tranh gay gắt trên thị trường. Xu thế mua bán, sát nhập trong ngành ngân hàng sẽ xảy ra và số lượng các ngân hàng nhỏ sẽ giảm đáng kể. Đối với các tổ chức trong nước: Sau nhiều năm ngừng cấp phép thành lập NHTM mới, SBV đã ban hành Qui chế cấp giấy phép thành lập và hoạt động NHTMCP (07/06/2007) cũng như Qui chế cấp giấy phép thành lập và

33

hoạt động TCTD phi ngân hàng cổ phần (02/11/2007) (ngân hàng mới thành lập phải có vốn điều lệ tối thiểu 1.000 tỷ đồng và đạt 3.000 tỷ vào năm 2010. Biên độ đối với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn hạn chế ở mức 30%. Các cổ đông chiến lược nước ngoài chỉ được nắm giữ tối đa 20% vốn điều lệ và các tổ chức này phải có tổng tài sản tối thiểu 20 tỷ USD...). Trong năm 2007, có hơn 30 hồ sơ xin thành lập NH mới từ các doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn Bảo Việt, tập đoàn Dầu khí, Tổng công ty thương mại Sài Gòn...Như vậy, các NH mới thành lập có một hậu thuẫn khá vững chắc bởi cổ đông họ sẽ lôi kéo những khách hàng có quan hệ làm ăn hay các doanh nghiệp cùng tập đoàn, cùng ngành về NH do họ tham gia thành lập sẽ khiến các ngân hàng mất đi một lượng lớn KH tiềm năng. Mặt khác, các ngân hàng ra sau có lợi thế hơn ở chỗ đã quan sát, nghiên cứu khá kỹ hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, một số ngân hàng tham gia góp vốn, thậm chí tham gia vào HĐQT của các NHTMCP mới thành lập (VCB góp vốn thành lập NH Ngoại thương Châu Á, Techcombank góp 10% vốn cổ phần vào NHTMCP Sao Việt, ACB góp vốn thành lập NHTMCP Việt Nam Thương Tín, NH Quốc Tế góp vốn thành lập NH Tài chính Dầu khí..). Tính đến tháng 06/2008, NHNN đã cấp phép hoạt động cho NH Liên Việt (vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng) và NH Tiên Phong (vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng). Với sự ra đời các NH mới thì tình hình cạnh tranh nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất là nhân sự cấp cao đang trong tình trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia tăng chi phí tiền lương, rủi ro vận hành đối với từng ngân hàng. 2.1.2.3.5 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: SP thay thế chủ yếu trong lĩnh vực huy động vốn đáng kể nhất là thị trường chứng khoán và bảo hiểm, đặc biệt là các công ty bảo hiểm nước ngoài. Cuối năm 2007, Prudential đã đưa ra thị trường sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư đầu tiên tại VN “PRUlink-Phú-Bảo gia đầu tư”, Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam đã được Thủ tướng phê duyệt cổ phần hoá và thành lập

34

Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt hoạt động đa ngành trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư, chứng khoán, ngân hàng…, rồi đến tiết kiệm bưu điện và các dịch vụ tài chính liên quan đến bưu điện. Các DV cho vay cầm đồ, các sản phẩm cho vay với thủ tục rất đơn giản, nhanh chóng của SG Viet Finance hay Prudential Finance đã biến hoạt động cho vay bán lẻ trở thành một hoạt động bán hàng trả góp đơn thuần. Qua đó cho thấy nếu các NH không nhanh chóng cải tiến thủ tục cho vay tín chấp theo hướng đơn giản, nhanh chóng và thuận tiện cho KH chắc chắn sẽ bị bỏ lại trong cuộc đua cạnh tranh bán lẻ đặc biệt khi có sự tham gia của các tổ chức tài chính phi ngân hàng trong và ngoài nước. 2.1.3 Phân tích môi trường bên trong: Phân tích môi trường bên là đi sâu phân tích thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB về chiến lược, sản phẩm, thương hiệu, cơ cấu tổ chức, nhân sự, tài chính và công nghệ. 2.1.3.1 Chiến lược: SCB xây dựng chiến lược từ tháng 02/2006 với nội dung chính: không ngừng đẩy mạnh các hoạt động hiệu quả cao trong các năm qua, nhanh chóng tiếp cận kinh nghiệm của các ngân hàng trong và ngoài nước, tạo những bước phát triển đột phá để phát triển các SP - DV ngân hàng hiện đại trên nguyên tắc kinh doanh đảm bảo an toàn hiệu quả và phát triển bền vững; xây dựng và mở rộng thị trường; giữ vững và nâng cao chữ uy tín của thương hiệu SCB trong và ngoài nước, trong đó khẳng định: Giai đoạn 2006 – 2007: tập trung củng cố cơ cấu tổ chức – hoạt động của toàn hệ thống; hoàn thiện các qui trình, qui chế; điều chỉnh cơ cấu nguồn vốnsử dụng vốn, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin; xây dựng và phát triển nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới và qui mô hoạt động; đẩy mạnh những hoạt động nghiệp vụ hiện có đồng thời triển khai các loại hình dịch vụ mới,

35

hiện đại để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong xu thế hội nhập của nền kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng. Giai đoạn 2008 – 2010: đẩy mạnh phát triển hoạt động cả về số lượng và chất lượng, nhất là những SP - DV hiện đại; tiếp tục tăng cường năng lực tài chính cho ngân hàng nhằm giữ vững và tăng thị phần trong nước, từng bước vươn rộng tầm hoạt động ra nước ngoài. Giai đoạn 2011 – 2020: phấn đấu xây dựng SCB trở thành một NH kinh doanh đa năng với SP – DV đa dạng, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng những tiêu chuẩn của một NH hiện đại. Mặc dù chiến lược này được xây dựng năm 2006 nhưng những định hướng của chiến lược còn khá chung chung và chưa đưa ra được các mục tiêu cụ thể cho hoạt động kinh doanh của SCB. 2.1.3.2 Thương hiệu: Hiện nay, thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự thành công của một ngân hàng. Với tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 năm đổi tên, đổi mới hoạt động và phát triển, với khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, SCB đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, thể hiện qua sự tăng trưởng không ngừng về lợi nhuận hàng năm, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao cũng như định hình rõ nét thương hiệu SCB trong cộng đồng. Tính đến quý 2/2008, SCB đã vươn lên đứng hàng thứ 5 về tổng tài sản trong số các NHTMCP trên địa bàn TP HCM và là ngân hàng đầu tiên có chính sách tặng thêm lãi suất tiền gửi cho người trên 50 tuổi (SCB đã đoạt cúp Vàng sản phẩm uy tín chất lượng năm 2005 do bạn đọc bình chọn qua mạng Thương hiệu Việt cho sản phẩm này). Ngoài mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả, SCB cũng rất chú trọng tham gia các hoạt động của cộng đồng, các công tác xã hội và từ thiện...và được xã hội ghi nhận như là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả, mang đậm nét nhân văn và hướng tới cộng đồng.

36

2.1.3.3 Sản phẩm: Mặc dù SCB có riêng Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân nhưng nhiệm vụ chính của phòng còn yếu do nhân lực vừa thiếu, vừa yếu, lại kiêm cả công việc hot line, chăm sóc khách hàng và quản lý website, trang tin nội bộ. Do đó, việc nghiên cứu phát triển sản phẩm của SCB còn mang tính chất tự phát, bị động và chỉ mạnh ở mảng tiền gửi tiết kiệm nên các sản phẩm chưa có tính hệ thống cao mà thường rời rạc và thiếu tính bứt phá, khác biệt hóa so với các sản phẩm khác trên thị trường. Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các sản phẩm bán lẻ của SCB Sản phẩm

Nhóm sản phẩm tiết kiệm: TK thông thường, TK tích luỹ linh hoạt, TK rút gốc từng phần hưởng lãi suất bậc thang, TK nhân văn, TK hưu trí, TK tích luỹ học tập, TK lạm phát vẫn có lãi, TK lãi suất tự động điều chỉnh...

Nhóm sản phẩm cho vay:

Phân tích và nhận xét Các sản phẩm tiết kiệm của SCB nội bật ở tính nhân văn và khả năng sinh lời cao, nhưng chưa tạo được sự khác biệt rõ nét so với các ngân hàng khác. Đặc tính của các sản phẩm được thiết kế quá phức tạp kiến cho các KH khó hiểu, khó tiếp cận. Đối tượng KH của SCB chủ yếu là các KH từ 50 tuổi trở lên. Các sản phẩm cho vay cá nhân của SCB

Cho vay tín chấp cán bộ nhân viên, còn khá nghèo nàn so với các NH khác Cho vay hỗ trợ du học, Cho vay (thể hiện rất rõ qua biểu đồ). Hầu hết mua ô tô, nhà đất xây dựng, trang các sản phẩm ra đời nhưng vẫn chưa trí nội thất, Cho vay du lịch dành ‘được kích hoạt’, ngoại trừ cho vay tín cho người cao tuổi, Thấu chi tiền chấp cán bộ nhân viên của SCB. Điều gửi thanh toán khách hàng cá nhân. này cũng thể hiện phần nào khẩu vị của

37

SCB không mặn mà lắm với hình thức cho vay cá nhân – một mảng không thể thiếu nếu muốn phát triển dịch vụ NHBL. Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, đặc biệt với mục tiêu kìm hãm sự tăng trưởng tín dụng quá nóng của Chính phủ Việt Nam thì việc đa dạng hoá các dịch vụ tài chính là một điều kiện vô cùng cần thiết đối với các NH,

Nhóm các sản phẩm khác Thẻ, Kiều hối, SMS Banking, Phone Banking, Internet Banking, DV chuyển tiền trong – ngoài nước..

đặc biệt các NH có mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và triển khai các dịch vụ này của SCB còn khá đơn điệu và chưa thực sự tạo đươc ấn tượng mạnh trên thị trường như dịch vụ thẻ của VCB, EAB, Eximbank, kiều hối (EAB), kinh doanh vàng, ngoại tệ, dịch vụ tư vấn tà chính, mua bán kinh doanh bất động sản (Sacombank, ACB)...

Biểu đồ 2.2: So sánh sự đa dạng hoá sản phẩm của SCB, EAB và ACB 25

S ốlư ợ n gs ả np h ẩ m

20 Tiền gửi thanh toán 15

Tiền gửi tiết kiệm Cho vay Thẻ

10

Dịch vụ khác 5

0 EA B

SCB Ngân hàng

ACB

38

Như chúng ta đã biết, qui mô của các NH trong nước lớn lên rất nhanh, khoảng cách giữa các ngân hàng ngày càng thu hẹp, không còn sự phân biệt giữa các NHTMNN và NHTMCP cùng với sự xuất hiện của các NH 100% vốn nước ngoài sẽ làm tính chất của thị trường thay đổi cơ bản bởi sự phong phú của sản phẩm, sự đa dạng trong cạnh tranh và sự phức tạp của cấu trúc khách hàng. Chính vì thể, sản phẩm là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công trong chiến lược hoạt động nói chung và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Do đó, SCB phải nhanh chóng triển khai một quy trình phát triển sản phẩm chuyên nghiệp hơn trên cơ sở tiếp tục tận dụng và phát huy điểm mạnh của các sản phẩm tiền gửi, nghiên cứu – phát triển nhiều sản phẩm mới theo đúng định hướng của khách hàng, tránh tình trạng ‘sản phẩm chết’. Đặc biệt, các sản phẩm phải ‘lột tả’ được dấu ấn của SCB trong tâm trí khách hàng. 2.1.3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự: SCB vừa chuyển đổi cơ cấu tổ chức mới tách bạch các khối kinh doanh, hỗ trợ và quản lý rủi ro từ tháng 02/2007 – một cơ cấu tổ chức khá khoa học, phù hợp với tình hình phát triển trong và ngoài nước. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này chỉ mới định hình rõ ở cấp Hội sở mà vẫn chưa được xây dựng ở cấp Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Khối Bán lẻ là một bộ phận của khối kinh doanh gồm 3 phòng: Phòng Tín dụng cá nhân, Phòng Dịch vụ khách hàng cá nhân (thực hiện huy động vốn cá nhân, kiều hối, thu đổi séc du lịch, nhờ thu séc… nhưng không bao gồm sản phẩm thẻ ATM) và Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân (nghiên cứu phát triển sản phẩm cá nhân, quản lý website và trang tin nội bộ, hotline...). Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức này chưa được hợp lý lắm khi thiếu mảng quan trọng của dịch vụ NHBL là thẻ và chưa theo định hướng của khách hàng. Bên cạnh đó, SCB chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về

39

nghiệp vụ NHBL, phải tập trung từ các mảng hoạt động khác của SCB - vốn dĩ kinh nghiệm, kiến thức về hoạt động NHBL rất hạn chế. Điều này dẫn tới tình trạng nhân lực cho hoạt động NHBL của SCB vừa thiếu vừa yếu ngoại trừ giao dịch viên tiền gửi. Nhưng so với một cơ cấu tổ chức NHBL chuyên nghiệp thì chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tiền gửi hiện nay ở SCB còn nhiều bất hợp lý do phải kiêm nhiệm các việc lẽ ra của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân. Do đó các giao dịch viên đang bị khách hàng đánh giá là chậm chạp. Chính vì thế, khi triển khai kế hoạch kinh doanh NHBL, SCB chưa có nguồn nhân sự để triển khai thực hiện, dẫn đến giảm hiệu quả phục vụ khách hàng, phân tán nguồn lực do không chuyên sâu nghiệp vụ của nhân viên, khiến cho hoạt động NHBL hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Thế nhưng, SCB có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết, độ tuổi trung bình 26, trình độ chủ yếu là đại học và đa phần được tuyển từ sinh viên mới tốt nghiệp nên cần phải có thời gian đào tạo. Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cán bộ nhân viên SCB theo trình độ chuyên môn tính đến quý 1 năm 2008

Trên ĐH; 1,67% Khác; 29,17%

Cao đẳng; 6,67%

Đại học; 62,50%

2.1.3.5 Các chỉ tiêu tài chính: 2.1.3.5.1 Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của SCB: Tính đến quý 2/2008, qui mô tổng tài sản của SCB đứng hàng thứ 5, dư nợ

40

cho vay đứng hàng thứ 4, huy động vốn và lợi nhuận sau thuế đứng hàng thứ 5 trong số các NHTMCP có Hội sở chính tại TP HCM trong đó: Biểu đồ 2.4: Vị thế SCB theo tổng tài sản và vốn tự có tính đến 30/06/2008 120,00

100,00 Tổng TS 80,00

VTC

60,00

40,00

20,00

0,00 ACB STB EIB EAB SCB ABB PNBOCBHDBSGB VAB NVB NAB TBB FCB

Bảng 2.8: Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng

STT

Ngân hàng

Tổng tài sản

Vốn tự có

Tài sản Tài sản có sinh có sinh lời/Tổng lời tài sản

Vốn tự có/Tài sản có sinh lời

1

Á Châu

117.610

6.747

81.749

70%

8%

2

Sài Gòn Thương Tín

75.968

7.564

62.579

82%

12%

3

Xuất Nhập Khẩu

49.287

12.479

37.621

76%

33%

4

Đông Á

36.621

3.338

27.612

75%

12%

5

Sài Gòn

32.687

2.702

26.549

81%

10%

6

Phưong Nam

19.734

2.057

14.559

74%

14%

41

7

An Bình

15.943

2.535

14.429

90%

18%

8

Sài Gòn Công Thương

11.453

1.494

10.469

91%

14%

9

Việt Á

10.949

1.342

8.878

81%

15%

10

Phương Đông

10.908

1.617

9.891

91%

16%

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của một số NHTMCP tính đến quý 2/2008 Đơn vị tính: tỉ đồng NGÂN HÀNG

SCB

ACB

STB

ABB

OCB

27.268

80.220

61.097 34,321 27,497 15,016 10,308

8,223

21.290

78.137

55.981 29,204 21,957

9,438

7,264

5,67

Thị trường 2

5.978

2.083

5.116

5,578

3,045

2,552

Tổng dư nợ

20.974

41.861

38.301 22,456 24,762

8,360

6,648

8,386

15.742 18.177 21.749 17,381 18,327 5,261 3,27 Ngắn hạn Trung – dài 5.232 23.684 16,551 5,075 6,435 3,099 3,378 hạn Lợi nhuận 231 930 667 650 291 71 25 sau thuế Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng

4,369

Tổng vốn huy động Thị trường 1

EIB

5,116

EAB

5,54

PNB

4,017 44

 Vốn huy động/vốn tự có của SCB = 27.268/2.702 = 10.09 lần. Đây là một tỉ lệ khá tốt so với giới hạn tối đa (20 lần) theo quy định. Tỉ lệ huy động vốn (thị trường 1: thị trường 2) của SCB là (4:6) trước năm 2007 đã đảo ngược thành (7,62:2,37) tính đến quý 2/2008 chứng tỏ thương hiệu SCB đã có uy tín cao trong dân chúng và hoạt động huy động vốn của SCB đã khá hiệu quả. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn huy động cao như vậy, SCB cần quan tâm hơn đến tỷ lệ dự trữ để đề phòng rủi ro.

42

 Tổng dư nợ/tổng huy động (20.974/27.268) = 76.92% và chiếm 78% tổng tài sản có sinh lời. Như vậy, so với một số ngân hàng khác như OCB, TBB, FCB...cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn của SCB tương đối hợp lý. Đặc biệt, trong điều kiện giới hạn tăng trưởng như hiện nay, một số NHTMCP đã có biểu hiện tăng dần tỷ trọng đầu tư, góp vốn liên doanh ACB (19%), STB (26%), EIB (19%), EAB (4%)...và SCB (8%).  Tình hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng tương đối khả quan. Lợi nhuận sau thuế cao nhất vẫn là ACB (930 tỷ), STB (667 tỷ), EIB (650 tỷ), EAB (291 tỷ) và SCB (231 tỷ). (EIB là ngân hàng có lợi nhuận sau thuế vượt lợi nhuận thực tế năm 2007 trong số các NHTMCP khảo sát trên). 2.1.3.5.2 Đánh giá tình hình hoạt động bán lẻ của SCB tính đến tháng 9 năm 2008 2.1.3.5.2.1 Về huy động vốn: Bảng 2.10: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu

30/09/2007

30/09/2008

3024,56

6910,43

15762,23

551,07

3873,01

11629,56

Tổng huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế

3575,63

10783,44

27391,79

Tỷ lệ huy động từ dân cư / tổng huy động

84,59%

64,08%

57,54%

Huy động từ dân cư Huy động từ các tổ chức kinh tế

2006

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB Trong tổng vốn huy động, tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm lần lượt chiếm 84.59% (năm 2006), 64.08% (năm 2007), 57.54% (năm 2008) so với tiền gửi

43

thanh toán, và tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn chiếm đến hơn 70% qua các năm. Vì vậy, SCB cần có biện pháp tăng cường huy động tiền gửi tiết kiệm trung và dài hạn (bằng cách phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chẳng hạn) nhằm giảm thiểu rủi ro phát sinh trong quá trình sử dụng nguồn vốn huy động cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình; đồng thời có chiến lược gia tăng huy động tiền gửi thanh toán - nguồn vốn có lãi suất thấp (thông qua phát triển tài khoản thanh toán cá nhân, thẻ và các tiện ích đi kèm). Bảng 2.11: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo thời hạn huy động giai đoạn 2006 - 2008 Chỉ tiêu

2006

30/09/2007

30/09/2008

Kỳ hạn dưới 12 tháng

7933,71

13241,84

19228,69

Kỳ hạn trên 12 tháng đến 24 tháng

1821,76

4601,81

4284,23

179,96

263,97

581,77

79,85%

73,13%

79,80%

Kỳ hạn từ 24 tháng trở lên Tỷ lệ huy động từ ngắn hạn / tổng huy động

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB 2.1.3.5.2.2 Về cho vay (không bao gồm chiết khấu): Tính đến tháng 09/2008, dư nợ tín dụng tại SCB khoảng 22.736 tỷ đồng, tăng 6,97% so với thời điểm cuối năm trước. Trong đó: Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80% tổng dư nợ qua các năm. SCB cần điều chỉnh cơ cấu cho vay theo hướng tăng cho vay trung dài hạn để ổn định dư nợ, đảm bảo tính ổn định của thu nhập từ hoạt động tín dụng, đặc biệt là khi phần lớn nguồn thu của SCB từ hoạt động tín dụng. Mặc dù hiện nay tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn của SCB đang bằng 0, nhưng để đẩy nhanh tăng trưởng cho vay trung dài hạn thì SCB cũng phải kết hợp với mục tiêu gia tăng nguồn

44

vốn huy động trung dài hạn. Nợ quá hạn/tổng dư nợ của SCB < 1%, tỷ lệ này tại SCB khá thấp cho thấy SCB có nghiệp vụ tín dụng tốt, chất lượng các khoản cho vay cao. Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008 Căn cứ vào thời gian cho vay

2006

30/09/2007

30/09/2008

Cho vay ngắn hạn

6.557

13.182

19.691

Cho vay trung - dài hạn

1.650

2.508

3.045

Tổng dư nợ

8.207

15.690

22.736

79,90%

84,02%

86,61%

Dư nợ ngắn hạn / tổng dư nợ

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB

Căn cứ vào đối tượng vay

2006 30/09/2007 30/09/2008 791,30

1743,47

853,68

Dư nợ bán buôn

7415,70

13946,53

21882,32

Tổng dư nợ

8207,00

15690,00

22736,00

9,64%

11,11%

3,75%

Dư nợ bán lẻ

Tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ

Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của SCB. Trong năm 2007, tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ có tăng nhẹ (1,47%) nhưng trong năm 2008 tỷ lệ này lại tiếp tục giảm do tình hình kinh tế có nhiều biến động. SCB cần quan tâm đến vấn đề này bởi vì SCB đang muốn phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong khi lại không “mặn mà” lắm với mảng cho vay cá nhân.

45

2.1.3.5.2.3 Về dịch vụ thẻ: Năm 2006, dịch vụ thẻ tại SCB đã từng bước được mở rộng nhờ vào các họat động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, các chính sách ưu đãi kết hợp với việc tài trợ cho các cuộc thi. Số lượng thẻ phát hành trong năm 2006 là 5.235 thẻ, đạt 105,6% kế hoạch. Và trong 09 tháng đầu năm 2008, SCB đã phát hành 7.483 thẻ cho khách hàng. Hiện tại, SCB đang triển khai dự án ATM Switch, dự án này sẽ giúp việc phát hành thẻ thuận lợi hơn, cùng với việc nghiên cứu - triển khai thêm nhiều tiện ích cho thẻ, tăng cường bán chéo sản phẩm, trong thời gian tới, doanh số phát hành cũng như doanh số giao dịch thẻ SCB Link chắc chắn sẽ tăng trưởng rất nhiều. Tuy nhiên, các tiện ích tăng thêm của thẻ ATM SCB link hiện vẫn còn khá đơn điệu; mặt khác, do thói quen sử dụng các loại thẻ thanh toán trong người dân chưa phát triển nên tính hấp dẫn đối với khách hàng chưa cao. Biểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm 8000

7483

7000 6000

5532

Số lượng thẻ ATM

5235 5000 4000 3000 2000 1000 0 2006

2007

2008

Năm

2.1.3.6 Công nghệ: SCB đã online toàn hàng từ năm 2004 dựa trên nền tảng hệ thống NH lõi core banking Smartlink của FPT. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển hiện nay, nhất là khi NH chú trọng dịch vụ NHBL thì core banking này có nhiều hạn chế, bất cập. Do đó, SCB đã nghiên cứu, chọn thầu và đang bước đầu của

46

quá trình trang bị hệ thống core banking mới của Temenos (đã được áp dụng tại 400 NH trên toàn cầu và ở VN thì đang có 2 NH là Techcombank và Sacombank sử dụng trong đó Techcombank là sử dụng thành công nhất) với giải pháp T24 – phần mềm cung cấp giải pháp quản lý NH trọn gói với nhiều điểm ưu việt như “không có cuối ngày, hoạt động liên tục”, giúp phát triển các SP – DV NH hiện đại, giàu tính công nghệ. Ngoài ra, SCB cũng đang tự xây dựng hệ thống chấm điểm KH cá nhân để phân đoạn KH, rút ngắn thời gian thẩm định hồ sơ vay KH cá nhân. 2.2 MÔ HÌNH MA TRẬN TOWS: 2.2.1 Giới thiệu sơ lược về ma trận TOWS Thực tế cho thấy nhiều công ty tầm cỡ trên thế giới như: Walt Disney, Nike, Wal-Mark…đã sử dụng mô hình ma trận Swot để tìm ra ‘hướng đi’ riêng cho mình ở các thị trường khác nhau và giành được nhiều thành công lớn. Thế nhưng, qua thực tiễn kinh doanh, người ta đã có cách tư duy logic hơn thông qua mô hình ma trận TOWS. Nếu như mô hình ma trận SWOT kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngoài thì mô hình ma trận TOWS - kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong, đi từ yếu tố bên ngoài trước rồi mới đến các yếu tố bên trong. Tuy nhiên, ma trận SWOT hay ma trận nghịch đảo của nó – ma trận TOWS thì vấn đề quan trọng ở đây chính là triết lý “biết mình, biết người” ‘trăm trận trăm thắng’ được vận dụng trong cả lĩnh vực quân sự và kinh doanh. 2.2.2 Vận dụng mô hình ma trận TOWS để xác định chiến lược hoạt động NHBL của SCB Xuất phát từ các phân tích môi trường bên ngoài và bên trong ở trên, ta có thể lập ma trận TOWS về hoạt động NHBL tại SCB như sau:

47

Cơ hội (O)

Thách thức (T)

1. Môi trường chính trị ổn 1. Môi

trường

định, môi trường pháp lý tạo

pháp lý gia

điều kiện cho hoạt động

tăng tính cạnh

NHBL.

tranh.

2. Môi trường kinh tế kích 2. Môi

trường

cầu dịch vụ NHBL.

XH yêu cầu

3. Môi trường xã hội thuận

sản phẩm và vụ

lợi cho dịch vụ NHBL ở đô

dịch

thị.

NHBL

4. Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL. 5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang trên đà tăng trưởng ở Việt Nam. => Đây là giai đoạn thích hợp để SCB đưa các DV NHBL ra thị trường, vừa thử nghiệm hoàn chỉnh sản phẩm vừa chiếm lĩnh thị phần trước khi có sự xâm nhập của các NH nước ngoài - vốn có thế mạnh về công nghệ, thương hiệu, kinh nghiệm phục vụ khách hàng.

tinh

phải

tế,

đa

dạng và phức tạp hơn. 3. Môi

trường

công nghệ đòi hỏi

thách

thức đầu tư. 4. Ngành

NH

nói chung và NHBL riêng

nói đang

đứng trước sự cạnh

tranh

gay gắt, các yếu tố cạnh tranh

đồng

48

nhất. => Phát triển DVNHBL ở giai đoạn hiện nay đòi hỏi đầu tư cao về vốn, công nghệ để tạo ra các SP - DV tốt nhất có tính khác biệt cao. =>

Mức

độ

cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao.

Điểm mạnh (S) 1.

Cơ

cấu

tổ

chức SO: Với các cơ hội trên thị

ST: SCB có thể

NHBL của SCB đang trường, SCB tận dụng các

tận dụng các thế

được quan tâm xây dựng

mạnh của mình

2.

điểm mạnh của mình như thế

Huy động vốn thị nào?

để phòng tránh

trường 1, đặc biệt là huy

các đe dọa và

động tiền gửi tiết kiệm từ

thách thức như

dân cư của SCB khá

thế nào?

mạnh 3.

Năng lực tài chính

khá tốt 4.

Mức độ nhận biết

49

SCB của dân chúng đã được

nâng lên.

SCB

được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao Đang nâng cấp công

5.

nghệ và bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu. => Điểm mạnh nhất của SCB trong toàn thể hoạt động NHBL là nằm ở mảng hoạt động huy động vốn từ dân cư. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao. Các SP – DV NHBL của SCB đang dần hướng tới việc phục vụ hộ gia đình. WO: Làm thế nào SCB có

WT: Làm thế

thể dùng các cơ hội để chiến

nào SCB có

tranh khác biệt hóa chưa thắng các điểm yếu của rõ và đi sau đối thủ cạnh mình?

thể tối thiểu

tranh, đặc biệt là trong

yếu của mình

mảng tín dụng cá nhân

và phòng tránh

và các dịch vụ tài chính

các đe doạ,

cá nhân ngoài tiền gửi.

thách thức trên

Điểm yếu (W) 1.

Các yếu tố

cạnh

hóa các điểm

50

2. Cơ cấu sử dụng vốn

thị trường?

tiềm ẩn rủi ro thanh khoản. 3. Nhân sự vừa thiếu, vừa yếu, chưa đủ kỹ năng cũng như kinh nghiệm. 4. Công nghệ còn đang ở thế yếu so với các NH khảo sát khác. 5. Hoạt động thẻ phụ thuộc

và

hoạt

động

Marketing chưa tốt. => Các hoạt động NHBL khác (ngoài tiền gửi) của SCB đi sau nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức và nhân sự cho NHBL còn yếu. Hoạt động thẻ phụ thuộc. Ma trận TOWS cho thấy SCB nên sử dụng: + Chiến lược SO để xác định SCB nên làm gì trong hoạt động NHBL và làm sao cho tốt nhất? + Chiến lược WT để xác định những gì SCB không nên làm trong hoạt động NHBL trong điều kiện tận dụng được các cơ hội, phát huy sức mạnh nội tại, hạn chế các điểm yếu và tránh các mối đe dọa bên ngoài.

51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: Trong chương 2, luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động NHBL tại SCB thông qua các yếu tố như chiến lược, thương hiệu, sản phẩm, cơ cấu tổ chức - nhân sự, tài chính và công nghệ => từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của SCB kết hợp với việc phân tích môi trường kinh tế - chính trị xã hội bên ngoài giúp SCB có thể hoạch định chiến lược hoạt động NHBL của mình cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược đó hiệu quả nhất. Thông qua mô hình Ma trận TOWS, SCB khẳng định chiến lược SO và WT cho hoạt động NHBL của mình. Mục tiêu chiến lược là gì? Nội dung của chiến lược ra sao ? Những giải pháp nào cho quá trình xây dựng chiến lược ? Ba vấn đề này sẽ được giải quyết ở chương 3.

52

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GÒN

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1 Mục tiêu chiến lược SCB phấn đấu trở thành “Ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình nhất quán với tính cộng đồng, nhân văn” và “nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2013”. 3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát:  Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đại và phong phú nhất cho hộ gia đình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.  Nằm trong tốp 10 ngân hàng Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.  Là ngân hàng có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. (Mức tín nhiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: vốn điều lệ và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh). 3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể:  Về huy động vốn: tổng số dư huy động trong năm 2009 tăng trưởng tối thiểu bằng 30% so với năm 2008, trong đó huy động từ tổ chức kinh tế chiếm 20% tổng vốn huy động trên thị trường 1.  Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng 20% trong đó dư nợ đối với các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm khoảng 25%. Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%.  Về hoạt động kinh doanh thẻ, ATM, POS (máy chấp nhận thẻ thanh toán), eBanking:

53

 Năm 2009 SCB sẽ lắp đặt ATM tại tất cả các đơn vị của SCB chưa được trang bị; tại các khu công nghiệp, doanh nghiệp và tổ chức theo điều kiện số cán bộ nhân viên chi trả lương qua thẻ hơn 800 người hay doanh số chi lương hơn 1,5 tỷ/tháng.  SCB cũng sẽ lắp đặt các máy chấp nhận thanh toán thẻ tại các điểm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ hay tại các quầy giao dịch của SCB để ứng tiền mặt cho các chủ thẻ Visa, Master.  Đầu năm 2009, SCB triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến cho các khách hàng cá nhân qua một dụng cụ đặc biệt (được gọi là thiết bị “token”) nhằm tạo tiện ích tối đa cho khách hàng.  Về thu nhập: thu nhập thuần từ dịch vụ bán lẻ đạt 30% tổng thu nhập của khối kinh doanh. 3.1.2 Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược: 3.1.2.1 Chiến lược hoạt động NHBL của SCB sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm trên cơ sở cạnh tranh khác biệt hóa bao gồm duy trì và phát triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và cải tiến theo yêu cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả, bền vững và hội nhập quốc tế”. Chiến lược cạnh tranh giá chi phí thấp không được đặt ra mà tập trung vào chất lượng dịch vụ bởi vì sản phẩm có tốt đến đâu với giá thấp đến mấy đi nữa nhưng chất lượng dịch vụ không tốt thì sản phẩm đó cũng kém tính cạnh tranh, thương hiệu của NH cũng bị ảnh hưởng. Mặt khác, ngân hàng là một ngành dịch vụ nên chất lượng DV phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại VN, SCB chỉ nên tập trung vào các sản phẩm - dịch vụ mà mình có thể làm tốt hơn các đối thủ, hay các sản phẩm - dịch vụ mới chưa có nhà cung cấp để giữ và chiếm lĩnh thị trường rồi phát triển thương hiệu; tránh dồn sức vào các sản

54

phẩm - dịch vụ đòi hỏi đầu tư vốn, công nghệ cao và đã có nhà cung cấp tốt nhất trên thị trường. 3.1.3.2 Phương thức thực hiện chiến lược: sử dụng mô hình của General Electric. Mô hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường. Vị thế cạnh tranh của SCB Cao

Trung bình

Bảo vệ

Đầu tư

vị thế hiện tại

nâng cao vị thế

Mức độ hấp dẫn của thị trường

- Tiền

gửi

tiết kiệm

- Kinh

doanh

ngoại tệ và vàng

Đầu tư chọn lọc - Các sản phẩm thẻ - NH điện tử

sản

- Chuyển tiền Weston

xuất kinh doanh

Union, kiều hối, các

hộ cá thể, tiêu

dịch vụ chuyển tiền

dùng, du học

khác...

- Cho Cao

Thấp

-Cho

vay

vay

mua

-Dịch

vụ

nhà, đất, sửa chữa

Chứng

khoán,

nhà, mua xe cơ

thuê két sắt...

khác: cho

giới Đầu tư chọn lọc Trung bình

- Tiền gửi thanh toán

Quản lý để có thu nhập - Cho vay tín chấp CBNV, cầm cố sổ tiết kiệm

Giảm bớt đầu tư

55

Bảo vệ thị phần

Quản lý để có thu nhập

Hủy bỏ

Thấp

Với mô hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như sau: SCB nên tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà SCB đang mạnh và có lợi thế cạnh tranh chứ không phân tán sức lực vào các mảng nghiệp vụ mà SCB đang rất yếu cũng như trên thị trường và đã có những đối thủ tầm cỡ khác. Tuy nhiên, đối với những sản phẩm – dịch vụ có mức hấp dẫn của thị trường cao, SCB vẫn nên đầu tư có chọn lọc. Nói cách khác, SCB sẽ giữ vững và phát triển hơn nữa lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn, củng cố phát triển tín dụng cá nhân, thúc đẩy dịch vụ tiện ích tài chính cá nhân, định vị SCB là “NH cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình” nhất quán với tính cộng đồng, nhân văn của SCB.. 3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SCB 3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược: SCB xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể như sau: Giai đoạn 2008 - 2009 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, SCB tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (core banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng toàn quốc,…theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ. Giai đoạn 2009 – 2010 “giai đoạn phát triển”: nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn gói cho hộ gia đình; đồng thời hoàn

56

thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm; thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân. Giai đoạn 2010 – 2013 “giai đoạn bùng nổ”: đẩy mạnh phát triển thị trường trên khắp cả nước theo mô hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác. 3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược: 3.2.2.1 Về nhân sự SCB xác định giai đoạn 2008 – 2009 là giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng. Do đó, SCB cần thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng...và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đề cao tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm của các nhân viên. Mặt khác, với sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi chúng ta phải cập nhật nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng. Chính vì thế, ngoài việc rèn luyện các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc…nhân viên SCB phải là những người có khả năng học hỏi không ngừng và nắm vững các chủ trương - chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước. Để động viên và khuyến khích tinh thần học hỏi ấy trong nhân viên, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng như: tăng lương cho nhân viên có các sáng kiến, các nghiên cứu khoa học có tính ứng dụng cao cho hoạt động của ngân hàng, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khoá huấn luyện ngắn hạn, dài hạn, thậm chí các chương trình tự học của nhân viên. Thông qua việc kiểm tra – đánh giá theo định kỳ hay đột xuất nhằm phát hiện kịp thời các cá nhân – tập thể xuất sắc trong đội ngũ nhân viên, từ đó thực hiện chính sách khen thưởng và đề bạt đúng người đúng việc, khuyến khích họ ‘cống hiến’ hết mình vì sự phát triển chung của SCB.

57

Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng,..các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của SCB. 3.2.2.2 Về công nghệ Ứng dụng công nghệ giúp SCB hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm. Có thể nói công nghệ chính là nền tảng, là chìa khoá thành công đối với SCB, nhất là mảng bán lẻ. Chính vì thế, SCB phải có chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Hiện tại SCB đang triển khai thực hiện dự án ‘Core banking’ – một dự án hiện đại hoá ngân hàng dựa trên nền tảng Temenos – một phần mềm được nhiều ngân hàng trên thế giới sử dụng với nhiều điểm ưu việt như “hoạt động liên tục, không có cuối ngày”. Để dự án trên mang lại hiệu quả cao, SCB ưu tiên nâng cao năng lực tài chính với các bước đi thích hợp để tăng khả năng mở rộng các tiện ích, dịch vụ ngân hàng và đảm bảo khả năng hoàn thành dự án hiện đại hoá ngân hàng theo đúng định hướng đã đề ra. 3.2.2.3 Về quản lý rủi ro Quản lý rủi ro là một trong những yếu tố quan trọng quyết sự thành công của các ngân hàng bởi vì kinh doanh ngân hàng gắn liền với nhiều loại rủi ro khác nhau. Đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ, các sản phẩm tín dụng cá nhân mang lại doanh số lớn cho ngân hàng nhưng rủi ro cũng rất lớn. Do đó,

58

quản lý rủi ro cho tín dụng bán lẻ nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là ở cả giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể như: Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát dự kiến như: đối tượng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý); loại cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn), cho vay có hay không có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh. Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn đề nhiều người xin vay, giúp ra các quyết định được nhất quán và giảm thời gian xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đưa ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trường hợp ngoại lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lưu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này nên được cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng (trước mắt là do SCB xây dựng). Đánh giá khách hàng tín dụng bán lẻ cần có một tiến trình ra quyết định nhanh với rủi ro thấp nhất. Do đó, trước tiên, SCB nên tiến hành đào tạo cho nhân viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng như một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ hội. Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần được xử lý tập trung, nên phải xác định các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lượng đơn xin vay đã nhận, số lượng đơn xin vay được chấp thuận, số lượng đơn xin vay bị từ chối - lý do từ chối, số lượng đơn xin vay đang xử lý. Theo dõi thanh toán tiền vay bao gồm theo dõi các kiểu thanh toán nợ vay của KH (phân tích việc thanh toán nợ vay đúng hạn hay trễ hạn; việc chỉ

59

trả lãi, không trả nợ vay gốc; các kênh mà KH dùng để thanh toán nợ vay). Các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải được xác định lý do do vấn đề cá nhân hay khó khăn về tài chính. Trong tương lai, khi danh mục cho vay đã đủ nhiều, hệ thống cho điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu hiệu cảnh báo sớm. Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ: + Thiết lập 1 đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời + Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ cao. Lưu ý rằng các khoản nợ xấu hôm nay có thể là khoản nợ tốt sau này và phải tiếp tục tận thu các khoản nợ đã được xử lý xóa khỏi sổ sách. 3.2.2.4 Về sản phẩm: Ở các quốc gia phát triển, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản phẩm và dịch vụ NHBL, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế đi sau các quốc gia khác và có những đặc thù riêng nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng khá tương đồng. Đặc biệt, nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự cải tiến về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM VN có điều kiện tiếp thu và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các quốc gia đi trước để có thể xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục sản phẩm bán lẻ của mình một cách hiệu quả nhất. Hiện nay các NHTM VN thường hay mắc phải sai lầm là ‘chạy sản phẩm’ để theo kịp các NH khác mà không đo lường được hiệu quả thật sự của sản phẩm đó đối với khách hàng cũng như chính ngân hàng. Do đó, để có thể nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng,

60

SCB xây dựng cho mình quy trình xác định khách hàng mục tiêu gồm các bước cụ thể như: Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng Để xác định khách hàng mục tiêu, trước hết SCB phải phân khúc khách hàng trên cơ sở hành vi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của NH, địa bàn sinh sống, độ tuổi, giới tính, tầng lớp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, thu nhập, nghề nghiệp… (trong đó phân khúc theo thu nhập là phù hợp nhất do thu nhập là yếu tố chính chi phối nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của KH). Tuy nhiên, việc điều tra thu nhập trên diện rộng ở VN thường không chính xác và khó thực hiện. Ngoài thu nhập chính, người dân bình thường còn có thu nhập phụ, rồi thu nhập bất thường…Do đó, việc phân khúc KH dựa trên sự tổng hợp của các yếu tố là khả thi nhất. Căn cứ vào độ tuổi: Độ tuổi là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với hành vi tiêu dùng của người VN. Nghiên cứu của McKinsey (tháng 03/2008) cho thấy “những người trong độ tuổi từ 21 đến 29 sẽ góp phần tạo dựng một tương lai tươi sáng cho sự phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam”. Theo khảo sát từ việc chọn mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên gồm 13.000 khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các thành phố ở Việt Nam, khoảng cách giữa các thế hệ về thái độ đối với ngân hàng ở Việt Nam rõ rệt hơn tại các quốc gia châu Á khác. Để làm rõ hơn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến lĩnh vực tài chính còn non trẻ ở Việt Nam, người ta đã tiến hành điều tra khoảng 400 khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng của cả nước. Theo đó, bình quân khách hàng từ 21 - 29 tuổi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các anh chị của họ, 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm trong khi đó chỉ có 55% người lớn hơn 30 tuổi có tài khoản này. 89% giới trẻ có thẻ tín dụng so với bình quân 40% người già. Ngoài ra, những người trẻ khá hào hứng và mong muốn sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như qua điện thoại, internet hơn bố mẹ của họ.

61

Mặt khác, những người từ 25 đến 55 tuổi có công việc ổn định và thu nhập cao; trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy. Như vậy, với những người từ 50 tuổi trở lên, họ đã tích lũy được tài sản nhưng ít có ý thức quản lý tài sản của mình theo hướng có lợi nhất nên sản phẩm tiết kiệm trở thành phổ biến đối với họ. Những người 50 tuổi trở xuống năng động hơn và họ cũng đứng trước một thời đại mà nhu cầu con người cao hơn, từ nhà ở cho đến phương tiện đi lại, rồi tài sản tích lũy… Căn cứ vào vị trí địa lý: Theo sự khảo sát McKinsey (tháng 03/2008), tại Việt Nam các khu vực khác nhau có thái độ khác nhau về quan điểm với ngân hàng: các đối tượng ở Thành phố Hồ Chí Minh “thoáng” hơn những đồng bào phía Bắc (42% những người ở Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ ngân hàng tự động, trong khi đó chỉ có 24% đồng ý kiến tại Hà Nội). Với đặc thù địa hình trải dài theo vĩ tuyến, cộng với một thời gian dài bị thực dân chiếm đóng và chia cắt, VN có các cộng đồng dân cư tương đối khác biệt về phong tục, tập quán từ Nam ra Bắc, và theo đó là sự khác biệt về hành vi đối với SP – DV ngân hàng. (Nếu như ở miền Nam, nhất là thành phố Hồ Chí Minh, các SP - DV tín dụng cá nhân phát triển thì ở miền Bắc, các SP - DV tín dụng đạt doanh thu còn khá khiêm tốn). Căn cứ vào nghề nghiệp: Khách hàng mục tiêu là KH mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho NH. Nhìn chung, KH mục tiêu không thể có thu nhập quá thấp nhưng cũng không thể có thu nhập quá cao để hoàn toàn độc lập với NH, mà phải là những người cộng sinh với NH. KH mục tiêu có thể chỉ là một nhóm khách hàng, nhưng có vai trò đòn bẩy đối với các nhóm KH khác. Để xác định khách hàng tín dụng mục tiêu, SCB có thể phân tích khách hàng dựa vào tiêu chuẩn 5C kết hợp với phân khúc khách hàng như sau:

62

Character

Những người làm công ăn lương ở văn phòng hay chủ

(sự ổn định và các doanh nghiệp tự doanh thiện chí trả nợ) Capacity

Khả năng trả nợ của KH cá nhân chính là thu nhập.

(khả năng trả nợ)

KH tín dụng cá nhân tiềm năng phải có thu nhập từ 1,5 đến 15 triệu/tháng. Tuy nhiên, mức thu nhập nhỏ nhất có thể thay đổi tùy theo miền hay theo các vùng kinh tế. Ví dụ, KH tín dụng cá nhân ở miền Trung có thể chỉ có thu nhập 1,5 triệu/tháng, nhưng ở miền Bắc phải là 2,5 triệu và ở miền Nam là 3 triệu. Ngoài ra, còn phải tính đến việc thu nhập của KH tăng dần theo thời gian. Ví dụ KH 25 tuổi có thu nhập 1,5 triệu/tháng có thể xét cho vay, nhưng KH 40 tuổi mà có cùng mức thu nhập như vậy thì không được vay.

Capital (năng

Có KH chấp nhận rủi ro cao trong đầu tư, nhưng có KH lực

tài luôn theo đuổi những phương án có rủi ro thấp nhất. chính cũng như Tuy nhiên, SCB xác định KH mục tiêu phải là những mức độ rủi ro người theo đuổi phương án sử dụng vốn vay theo khách hàng chấp hướng an toàn nhất và những người này thường là nhận được) những người có gia đình, hướng về gia đình. Collateral

Hiện tại, SCB ưu tiên các sản phẩm tín dụng có tài sản

(tài sản thế chấp)

thế chấp. Với những loại hình cho vay tín chấp, cần tăng cường các biện pháp bảo đảm phi tài sản như quản lý sử dụng vốn vay, quản lý lương thông qua việc mở tài khoản…

Conditions

Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng.

63

Qua phân tích các tiêu chí trên, SCB xác định khách hàng mục tiêu của mình là hộ gia đình. Điều đó có nghĩa SCB phải xây dựng danh mục các sản phẩm ngân hàng cho toàn bộ các thành viên trong gia đình của một khách hàng theo từng giai đoạn khác nhau. Trong đó, tập trung các sản phẩm huy động vốn cho các KH cá nhân trên 50 tuổi và các sản phẩm tín dụng cá nhân, thẻ tín dụng...cho CBNV, chủ tư nhân trong độ tuổi 25-50. Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của SCB hiện tại và trong tương lai? Sản phẩm- dịch vụ của họ là gì? Thị phần của họ ở mức nào? Họ hoạt động ở đâu? Bao giờ họ hoạt động và tung ra sản phẩm mới? Khách hàng đánh giá họ như thế nào? Họ thành công đến mức nào? Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của nhà nước, của ngành (định hướng của chính phủ, các qui định mới về phí, lãi suất, sự mở cửa của thị trường, quốc gia...), và các yếu tố chính trị - kinh tế - xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thất nghiệp, trung tâm thông tin tín dụng, các dựa án công cộng,..) Bước 4: Khảo sát thông tin (thông qua khảo sát định tính, định lượng từ khách hàng, số liệu thống kê của chính phủ hay các báo cáo khảo sát khác). Sau khi phân tích bốn bước trên, SCB có thể xây dựng nguồn thông tin cho chiến lược sản phẩm của mình, tuy nhiên đây mới chỉ là giai đoạn đầu tiên trong một quy trình phát triển sản phẩm. Một quy trình phát triển sản phẩm phải hội tụ các giai đoạn cơ bản sau:  Giai đoạn 1: Xác định nguồn thông tin  Giai đoạn 2: Xây dựng chiến lược  Giai đoạn 3: Phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường  Giai đoạn 4: Đo lường và giám sát kết quả thực hiện  Giai đoạn 5: Cải tiến sản phẩm

64

1. Nguồn thông tin

2. Lập kế hoạch

5. Điều chỉnh

4. Đo lường và giám sát

3. Thực hiện

Như vậy, với khách hàng mục tiêu là hộ gia đình và phương thức thực hiện chiến lược xuất phát từ thế mạnh “huy động vốn”, SCB nên bán kèm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác trong chính các sản phẩm huy động vốn như: sản phẩm vừa tiết kiệm vừa đầu tư, vừa tiết kiệm vừa vay nợ, vừa tiết kiệm vừa là tài khoản thanh toán...hay đưa thêm nhiều tiện ích cho các tài khoản thanh toán của khách hàng chẳng hạn: tài khoản kiên kết giữa các thành viên trong gia đình. Mặt khác, khi lựa chọn các đặc tính cho sản phẩm, SCB phải khẳng định được sự khác biệt hoá của sản phẩm theo đúng giá trị cốt lõi SCB, tránh tình trạng sao chép các sản phẩm từ các ngân hàng khác. Tuy nhiên, khi đã phát triển được một sản phẩm theo đúng định hướng của khách hàng, SCB phải lựa chọn đúng thời điểm cũng như thị trường để “tung” sản phẩm ra cho thích hợp, từ đó giúp SCB có thể thử nghiệm và kiểm định sản phẩm mới – cơ sở để cải tiến và phát triển sản phẩm mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. 3.2.2.5 Về kênh phân phối: Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng

65

mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu, các nhà phân tích nhận thấy rằng, các khách hàng sử dụng các kênh phân phối khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại. Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật.

Do đó, SCB cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân. Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho SCB.

66

Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần và bù đắp lại sự dịch chuyển sang các SP thay thế ở các địa bàn trọng điểm. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối truyền thống, SCB phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối NH điện tử - vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả NH và KH. Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối điện tử, SCB cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện chiến lược Khách hàng của khách hàng (cho vay các khách hàng cá nhân mua nhà, đất từ các dự án mà SCB có cho vay để đầu tư chẳng hạn). Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. Ngoài ra, SCB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo SP tiến tới xây dựng tập đoàn tài chính. 3.2.2.6 Về thương hiệu Như chúng ta đã biết, bên trong một thương hiệu chứa đựng uy tín, sự phát triển lâu dài của ngân hàng, sự đánh giá và tổng hợp kinh nghiệm của khách hàng về ngân hàng trên thị trường. Do đó, xây dựng thương hiệu sẽ giúp khách hàng dễ dàng xác định đây là ngân hàng nào? Giá trị của ngân hàng đó là gì? Nói cách khác, xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo dựng hình ảnh tốt về ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng; gắn thương hiệu ngân hàng cho từng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu với hình ảnh của ngân hàng để từ đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng. Do đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh của mình hoặc chiến lược của một sản phẩm nào đó phải kết hợp với việc xây dựng thương hiệu ngân hàng.

67

Ngoài ra, thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của ngân hàng. Khi thương hiệu đã được đăng ký sở hữu với nhà nước thì chính nó đã trở thành một thứ tài sản vô giá. Ngân hàng có quyền sử dụng, quảng bá và khai thác mọi lợi ích gia tăng từ thương hiệu của mình (mua bán, chuyển nhượng...). Và việc sở hữu hợp pháp một thương hiệu cho phép ngân hàng được độc quyền kinh doanh hoặc khai thác những lợi ích do thương hiệu mang lại. Tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 hoạt động, với khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, thương hiệu SCB đã được xã hội ghi nhận là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn và hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng của SCB so với các NHTMCP khác. Như vậy, SCB đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình. Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, SCB phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ấy ví dụ như cho ra đời nhóm sản phẩm ưu đãi dành cho người cao tuổi, cho các học sinh – sinh viên nghèo hiếu học, gia tăng tiện ích cho sản phẩm (tổ chức các buổi tư vấn miễn phí cho khách hàng, có chính sách phục vụ tận nơi đối với các khách hàng VIP...), liên tục cải tiện quy trình – thủ tục nhanh – gọn – tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng... Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên nghiệp thông qua các yếu tố:

Nhận diện qua hệ thống đồ họa  Màu sắc chủ đạo của ngân hàng: màu xanh biển đậm.  Bảng màu thương hiệu ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – màu xanh biển đậm, phông chữ Time New Roman, bảng mã Unicode. Nhận diện qua truyền thông

68

 Qua các ấn phẩm: Brochure tổng quát về ngân hàng, brochure giới thiệu sản phẩm, báo cáo thường niên; tờ rơi giới thiệu các loại hình dịch vụ...  Poster các loại: Lịch và thiệp, bao lì xì, túi nylon, mẫu quảng cáo khai trương chi nhánh mới, quảng cáo ở nước ngoài, mẫu quảng cáo tuyển dụng; v.v…  Các biểu mẫu văn phòng: Các loại giấy tiêu đề, bao thư, name card, bảng tên nhân viên, huy hiệu; Bao đựng CD, nhãn CD; giấy giới thiệu...Hệ thống biểu mẫu, chứng từ: Giấy tờ liên quan đến giao dịch khách hàng: vay vốn, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ.., mẫu công văn đi và đến; nghị quyết, quyết định, thông báo và tờ trình…  Các loại bảng hiệu: Các loại bảng hiệu tại hội sở và các chi nhánh, phòng giao dịch, bảng hiệu nhà đỗ xe, bảng chỉ dẫn đến các phòng ban, bảng thông tin, Pano ngoài trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự, bảng hiện thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng, banner dùng trong các chương trình hội nghị, chương trình tài trợ; các sự kiện lớn...  Nhận diện qua các vật phẩm: Móc khoá, túi giấy, bút, nón, ly và đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng, hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân viên... Khi đã hoàn thành việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB phải kết hợp các yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (Tổ chức sự kiện), Media (truyền thông) và Tài trợ chương trình để duy trì và phát triển thương hiệu của mình thông qua việc thiết kế các chương trình phát triển cụ thể như bảng liệt kê dưới đây.

69

Bảng 3.1 Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB Chương trình 1. Truyền hình: Quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành phố nơi SCB có chi nhánh, trong các chương trình chiếu phim Quảng cáo

cuối tuần trên truyền hình, trong các trận bóng đá, cầu lông, ...cũng như các môn thể thao khác khi có đội tuyển VN. 2. Báo chí: Quảng cáo trên báo tuổi trẻ, thanh niên, SGGP, thời báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế Việt Nam. 3. Internet: Đặt logo và đường link trên các website: www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn... 4. Kênh khác: Các đối tác là khách hàng của SCB (các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các dự án mà SCB đã - đang và sẽ đầu tư, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền thông nghệ thuật...). Các quán karaoke, cafe, hệ thống siêu thị, cửa hàng điện thoại di động...

PR

Event

Tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với Ban biên tập các báo, các các cơ quan chính trị - đoàn thể, các trường đại học...

Ngày thành lập ngân hàng, đi bộ từ thiện, tham gia hội chợ triển lãm, chương trình khuyến mãi, công bố sản phẩm mới...

Media

Media trên các báo, internet, truyền hình, radio, hội thảo...

Tài trợ

Các cuộc thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính,

70

Dynamic, các gameshowtruyền hình, chương trình ca nhạc ủng hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài năng trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc bộ doanh nghiệp trẻ...

Cuối cùng, để xác định mức độ thành công của thương hiệu, SCB nên tiến hành các cuộc khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng, từ đó xây dựng các chiến lược tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu. 3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng: Trong chiến lược hoạt động NHBL của SCB, chiến lược cạnh tranh giá thấp không được đặt ra mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ vì chất lượng dịch vụ có thể giúp SCB xây dựng được một hình ảnh mới mẻ, tạo sự khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường.

Dịch vụ tốt

Sự thoả mãn KH

Nhân viên SCB

Giữ khách hàng

Sự truyền đạt tích cực từ KH

Gia tăng KH mới

Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích thường xem xét dựa trên tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:  Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích.

71

 Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu.  Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DV

CUSTOMER RETENTION

CUSTOMER SERVICE

CUSTOMER SATISFACTION

CUSTOMER VALUE

ĐO LƯỜNG DỊCH VỤ

CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Do đó, nếu SCB mà đại diện là đội ngũ cán bộ nhân viên của SCB cung cấp một dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì được mối quan hệ với các khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng mới (từ chính các khách hàng cũ này) và quá trình cứ thế tiếp diễn thì chắc chắn trong tương lai SCB sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững chắc – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng trong xu thế cạnh tranh như hiện nay. Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích, SCB nên tập trung quan tâm các vấn đề sau: 3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ: Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm:

72

 Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất): tối thiểu phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân hàng là một dịch vụ cao cấp.  Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao nhất lợi ích khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản phẩm quá cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm). Lưu ý rằng sản phẩm phải được thiết kế để thoả mãn tối đa nhu cầu KH là tiêu chí quan trọng nhất.  Qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết bị hiện đại và đáng tin cậy  Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất. 3.2.2.7.2. Xác định chính sách dịch vụ: Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ trọng điểm để có chính sách phù hợp như:  Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”.  Có chính sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của SCB.  Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH hay thậm chí có thể chỉ là ngày kỷ niệm 6 tháng KH giao dịch tại SCB. Thiết nghĩ một sự quan tâm nhỏ từ

73

phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó hơn giữa ngân hàng với khách hàng.  Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng... 3.2.2.7.3 Xác định các tiêu chuẩn dịch vụ:  Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ x 7 ngày.  Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký,...tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.  Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,...  Một số các tiêu chuẩn DV cụ thể như:  Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận).  Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới...  Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài...).

74

3.2.2.7.4 Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chương trình dịch vụ.  Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về DV, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui trình, hệ thống, chính sách, nhân viên. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý của khách hàng...), hay điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một nhóm khách hàng: nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các KH bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng (ngân hàng sẽ cử người bí mật quan sát theo dõi buổi thảo luận này),...; từ đó tiến hành cải tiến chất lượng DV.  Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài lòng: lắng nghe kỹ và nắm bắt vấn đề, tỏ ra cảm thông sâu sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết vấn đề càng nhanh càng tốt, kiểm tra xem KH có hài lòng với giải pháp hay chưa. Lưu ý rằng xử lý khiếu nại tạo cơ hội giúp ta sớm phân tích nguyên nhân sâu xa và hoàn thiện hơn. 3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:  Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết quả khảo sát về chất lượng DV nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và phương án thực hiện cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt nhất.  Tổ chức các cuộc thi giao dịch viên để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.

75

 Thường xuyên mở các khoá huấn luyện, đào tạo về tất cả các kỹ năng nhằm giúp nhân viên luôn nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng DV cũng như vai trò của mình đối với sự phát triển chung của ngân hàng. 3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên SCB Một chuyên gia đã từng khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách lương, thưởng, chính sách bán cổ phiếu cho CBNV,...đề bạt đúng người, đúng lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng cũng như khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, từ đó mới có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. 3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo” Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm: Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới đúng loại nhân viên, đúng nhân viên đang “sẵn sàng”. Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến đạt đến một con số đáng kể. Hệ thống này mắc tiền, trong giai đoạn đầu chưa cần đầu tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo SPDV. Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng. Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa khách hàng và nhân viên với mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng một cách nhã nhặn; xử lý

76

các khiếu nại và các khách hàng khó tính; thông tin chính xác về các sản phẩm và các thủ tục cần thiết cơ bản). Một hệ thống Call center hoàn hảo đòi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn. Tuy nhiên, có thể nhiều ngân hàng sử dụng chung một hệ thống hoặc chỉ một ngân hàng đầu tư một hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng mình và nhận “in sourcing” cho các NH khác. Hiện nay, ở Việt Nam chưa ngân hàng nào nhận “in sourcing” đối với dịch vụ Call centre. Do đó, nếu SCB xây dựng một hệ thống Call center hoàn hảo, vừa để sử dụng riêng và nhận “in sourcing” cho các NH khác cũng là một cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, đồng thời tạo được dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB. Trước tiên SCB nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với một lộ trình cụ thể. Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call centre mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao. 3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các cơ quan ban ngành: Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. NHNN cần nhanh chóng ban hành các quy định mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng; cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,... Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả;

77

Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ công an để phòng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan... NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành.

78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3: Chương 3 của luận văn đi sâu giải quyết các vấn đề sau:  xác định chiến lược NHBL của SCB  xác định phương thức thực hiện chiến lược  đề xuất các giải pháp thực hiện liên quan đến các yếu tố như:

Công nghệ

Phát triển sản phẩm

Con người

Một số giải pháp

Thương hiệu

Kênh phân phối

Quản lý rủi ro

và một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước và các cơ quan ban ngành liên quan để đạt mục tiêu cuối cùng là phát triển dịch vụ NHBL tại SCB.