#02 Gestion De Procesos.pdf
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- Words: 2,127
- Pages: 66
Introducción a la gestión de procesos
Lenguajes y Sistemas Informáticos
Procesos de negocio
Procesos • • • • •
Order-to-cash Quote-to-order Procure-to-pay Issue-to-resolution Application-to-approval
Mi lavadora no funciona
Technician
Customer Service Dispatch
issue-to-resolution process
© Michael Rosemann
Parts Store
Customer
VALUE
Call Centre
Warranty?
Ingredientes de un proceso de negocio • Actividades – Elementos activos – Consumen tiempo y requiren recursos – Cambian el estado
• Eventos – Elementos pasivos – Representan condiciones – No consumen tiempo
Ingredientes de un proceso de negocio • Objetos (o Datos) – Físicos o electrónicos – Ejemplos: orden de reparación, factura…
• Actores (o Recursos) – Las entidades que realizan las actividades del proceso o generan eventos – Personas o sistemas
• Cliente – Es el o los actores que consumen el resultado del proceso
Ingredientes de un proceso de negocio • Todo proceso lleva a uno o varios resultados: – Los resultados positivos producen valor – Los resultados negativos no producen valor (o lo reducen)
• Ejemplos – – – – – –
Fallo reparado sin la intervención del técnico Fallo reparado con intervención mínima del técnico Fallo reparado cubierto totalmente por la garantía Fallo reparado cubierto parcialmente por la garantía Fallo reparado no cubierto por la garantía Fallo no reparado
Ingredientes de un proceso de negocio Event * Outcome
delivers 1..*
Business Process
1..*
Activity *
Positive Outcome
Negative Outcome
Decision Point
involves
gives value to 1..* Customer
Legend * Actor
consists of
* Object
is a * 1..*
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
zero, one or many one or many
Otros elementos de un proceso de negocio • • • •
Indicadores de rendimiento Riesgos Políticas, reglas de conformidad Objetivos de negocio
Definiciones Proceso de negocio Es una colección de eventos, actividades y puntos de decisión interrelacionados que involucran a varios actores y objetos y que de forma conjunta llevan a un resultado que proporciona valor para al menos un cliente. (Dumas et al. 2013)
Gestión de procesos de negocio (BPM) Es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas para descubrir, analizar, rediseñar, ejecutar y monitorizar procesos de negocio. (Dumas et al. 2013)
Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
La organización funcional
worker's pure generalis capabilities
Prehistoric times © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
La organización funcional • El organigrama es el modelo fundamental del negocio: – Se estructuran las actividades en conjuntos homogéneos y se crean los departamentos – Se establecen jerarquías estructurales y de autoridad
• Para satisfacer las necesidades: – Debemos optimizar el rendimiento de cada departamento
El nacimiento de BPM
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Proceso de compras • Hacerlo más barato (reducir costes) • Hacerlo más rápido (reducir devoluciones) • Hacerlo mejor (reducir ratio errores)
La solución
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Resultado • Reducción del 75% en el personal necesario para gestionar pagos • Disminución de los errores
Lecciones aprendidas
Tecnologías de la Información
Proporciona Valor de Negocio Permite Proporciona
Cambio Proceso
Index Group (1982)
“The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.” Bill Gates
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos
Ciclo de vida de los procesos de negocio
El ciclo de vida de los procesos de negocio Process identification Process architecture Process architecture
Conformance and Conformance and performance insights performance insights
Process discovery
As‐is process As‐is process model model
Process monitoring and controlling
Process analysis Insights on Insights on weaknesses and weaknesses and their impact their impact
Executable Executable process process model model
Process implementation
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
To‐be process To‐be process model model
Process redesign
Fase 1: Identificación de procesos case type Sea
Road
Rail
notify ETA
business function
pre-arrival
notify authorities
Inbound Planning
reserve tow-boat arrival trans-shipment
departure
stacking/handling
Inbound Handling
payment infrastructure info notify ETD
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Outbound Handling
Inland
Fase 2: Descubrimiento de procesos (proceso “as is”)
Fase 2: (Identificación de medidas de rendimiento)
delays caused by committee
number of RFCs per project
percentage of corrective changes from RFC approved
Fase 3: Análisis del proceso “as is” • Análisis cualitativo – Análisis del valor añadido – Análisis root-cause – Issue documentation
• Análisis cuantitativo – Análisis de flujo – Análisis de colas – Simulaciones de procesos
Fase 4: Rediseño del proceso (proceso “to be”) Costs
Time Flexibility Quality
Fase 5: Implementación del proceso
Fase 6: Monitorización y control del proceso
Quién es quién en BPM • • • • • •
Equipo Directivo (CEO, COO, CPO, CIO, CFO, HR) Responsables de proceso (process owners) Participantes en el proceso Analistas de proceso Ingenieros de sistemas Centro de Excelencia BPM
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio
Identificación de procesos
“Quien mucho abarca, poco aprieta”
Identificación de procesos
Fase de designación • Conocer los procesos de una organización y sus relaciones
Fase de evaluación • Priorizar estos procesos para actividades de gestión
Designación de procesos • ¿Qué granularidad deben tener los procesos? • Relaciones entre procesos – Jerárquica – Secuencial
• Modelos de referencia – ITIL, SCOR, APQC, PCF…
Criterios para la fase de evaluación • Importancia • Disfunción • Viabilidad
Una arquitectura de procesos
Level 1
Process landscape Level 2
Abstract Process Models Level 3
Detailed Process Models (e.g. BPMN)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
M. Weske: Business Process Management, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007
Stakeholders
Stakeholders
Process Landscape
Pasos para obtener un process landscape
Paso 1 • Identificar tipos de casos – Tipo de producto / servicio – Canal – Tipo de cliente
• Identificar funciones para los tipos de casos – Descomposición funcional hasta el nivel de unidades organizacionales – Incluir funciones para los diferentes roles en cada departamento – Usar modelos de referencia como guía
Paso 1 (continuación)
purchasing
sales
sourcing order-to-pay marketing operational sales
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
North America business function
business function
Europe
sourcing marketing order handling
Paso 2: Construir Matrices Caso/Función Private Customers
Corporate Customers
X X X
Process Management Line Project Savings Operations
Loans Checking HRM
Support
ICT Finance Marketing
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Internal Customers
X X X
X X X X X X X
Otro ejemplo Netherlands
Risk management
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Composite
Simplex
Composite
Product risk assessment
X
X
X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
X
Offering
X
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
X
Simplex
Paso 3: Identificar procesos Netherlands
Risk management
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Composite
Simplex
Composite
Product risk assessment
X
X
X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Offering
X
Gestión de hipotecas
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
X
X
Simplex
Guía 1: Si un proceso tiene distintos objetos de flujo, puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
Selecting
X
Offering
X
Mortgage Application
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development
X
X X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 2: Si cambia la multiplicidad de un objeto de flujo, el proceso puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
Selecting
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X Mortgage Application
X X X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 3: Si un proceso cambia su estado transaccional, se puede dividir verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Mortgage Application
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 4: Si un proceso contiene una separación lógica en el tiempo, puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Mortgage Application
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 5: Si un proceso contiene una separación lógica en espacio, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 6: Si un proceso contiene una separación lógica en alguna otra dimensión, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 7: Si un proceso está dividido en un modelo de referencia, puede dividirse (vertical u horizontalmente) Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 8: Si un proceso cubre muchas más funciones en un tipo de caso que en otro, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment Client risk assessment
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Composite PDXBE
X Composite Mortgage X Application X NE
X Simplex Mortgage Application NE
Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Selecting Offering
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
PDXBE
Simplex
Paso 4: Completar la arquitectura de procesos • Identificar relaciones entre procesos • Definir procesos abstractos
Check Payment ac ount col ection
Ac ounting
Bil ing Update balances
Notify customer © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos
Resumen
Resumen • • • • •
Proceso de negocio Gestión de procesos de negocio Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos Método para construir un process landscape
Fundamentals of Business Process Management • Accesible en: http://0link.springer.com.fama.us.es/b ook/10.1007/978-3-642-331435/page/1 • Más información en: http://fundamentals-of-bpm.org/
Lenguajes y Sistemas Informáticos
Procesos de negocio
Procesos • • • • •
Order-to-cash Quote-to-order Procure-to-pay Issue-to-resolution Application-to-approval
Mi lavadora no funciona
Technician
Customer Service Dispatch
issue-to-resolution process
© Michael Rosemann
Parts Store
Customer
VALUE
Call Centre
Warranty?
Ingredientes de un proceso de negocio • Actividades – Elementos activos – Consumen tiempo y requiren recursos – Cambian el estado
• Eventos – Elementos pasivos – Representan condiciones – No consumen tiempo
Ingredientes de un proceso de negocio • Objetos (o Datos) – Físicos o electrónicos – Ejemplos: orden de reparación, factura…
• Actores (o Recursos) – Las entidades que realizan las actividades del proceso o generan eventos – Personas o sistemas
• Cliente – Es el o los actores que consumen el resultado del proceso
Ingredientes de un proceso de negocio • Todo proceso lleva a uno o varios resultados: – Los resultados positivos producen valor – Los resultados negativos no producen valor (o lo reducen)
• Ejemplos – – – – – –
Fallo reparado sin la intervención del técnico Fallo reparado con intervención mínima del técnico Fallo reparado cubierto totalmente por la garantía Fallo reparado cubierto parcialmente por la garantía Fallo reparado no cubierto por la garantía Fallo no reparado
Ingredientes de un proceso de negocio Event * Outcome
delivers 1..*
Business Process
1..*
Activity *
Positive Outcome
Negative Outcome
Decision Point
involves
gives value to 1..* Customer
Legend * Actor
consists of
* Object
is a * 1..*
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
zero, one or many one or many
Otros elementos de un proceso de negocio • • • •
Indicadores de rendimiento Riesgos Políticas, reglas de conformidad Objetivos de negocio
Definiciones Proceso de negocio Es una colección de eventos, actividades y puntos de decisión interrelacionados que involucran a varios actores y objetos y que de forma conjunta llevan a un resultado que proporciona valor para al menos un cliente. (Dumas et al. 2013)
Gestión de procesos de negocio (BPM) Es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas para descubrir, analizar, rediseñar, ejecutar y monitorizar procesos de negocio. (Dumas et al. 2013)
Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
La organización funcional
worker's pure generalis capabilities
Prehistoric times © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
La organización funcional • El organigrama es el modelo fundamental del negocio: – Se estructuran las actividades en conjuntos homogéneos y se crean los departamentos – Se establecen jerarquías estructurales y de autoridad
• Para satisfacer las necesidades: – Debemos optimizar el rendimiento de cada departamento
El nacimiento de BPM
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
El proceso de compras (“as is”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Proceso de compras • Hacerlo más barato (reducir costes) • Hacerlo más rápido (reducir devoluciones) • Hacerlo mejor (reducir ratio errores)
La solución
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Reengineering Process (“to be”)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Resultado • Reducción del 75% en el personal necesario para gestionar pagos • Disminución de los errores
Lecciones aprendidas
Tecnologías de la Información
Proporciona Valor de Negocio Permite Proporciona
Cambio Proceso
Index Group (1982)
“The first rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.” Bill Gates
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos
Ciclo de vida de los procesos de negocio
El ciclo de vida de los procesos de negocio Process identification Process architecture Process architecture
Conformance and Conformance and performance insights performance insights
Process discovery
As‐is process As‐is process model model
Process monitoring and controlling
Process analysis Insights on Insights on weaknesses and weaknesses and their impact their impact
Executable Executable process process model model
Process implementation
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
To‐be process To‐be process model model
Process redesign
Fase 1: Identificación de procesos case type Sea
Road
Rail
notify ETA
business function
pre-arrival
notify authorities
Inbound Planning
reserve tow-boat arrival trans-shipment
departure
stacking/handling
Inbound Handling
payment infrastructure info notify ETD
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Outbound Handling
Inland
Fase 2: Descubrimiento de procesos (proceso “as is”)
Fase 2: (Identificación de medidas de rendimiento)
delays caused by committee
number of RFCs per project
percentage of corrective changes from RFC approved
Fase 3: Análisis del proceso “as is” • Análisis cualitativo – Análisis del valor añadido – Análisis root-cause – Issue documentation
• Análisis cuantitativo – Análisis de flujo – Análisis de colas – Simulaciones de procesos
Fase 4: Rediseño del proceso (proceso “to be”) Costs
Time Flexibility Quality
Fase 5: Implementación del proceso
Fase 6: Monitorización y control del proceso
Quién es quién en BPM • • • • • •
Equipo Directivo (CEO, COO, CPO, CIO, CFO, HR) Responsables de proceso (process owners) Participantes en el proceso Analistas de proceso Ingenieros de sistemas Centro de Excelencia BPM
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio
Identificación de procesos
“Quien mucho abarca, poco aprieta”
Identificación de procesos
Fase de designación • Conocer los procesos de una organización y sus relaciones
Fase de evaluación • Priorizar estos procesos para actividades de gestión
Designación de procesos • ¿Qué granularidad deben tener los procesos? • Relaciones entre procesos – Jerárquica – Secuencial
• Modelos de referencia – ITIL, SCOR, APQC, PCF…
Criterios para la fase de evaluación • Importancia • Disfunción • Viabilidad
Una arquitectura de procesos
Level 1
Process landscape Level 2
Abstract Process Models Level 3
Detailed Process Models (e.g. BPMN)
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
M. Weske: Business Process Management, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007
Stakeholders
Stakeholders
Process Landscape
Pasos para obtener un process landscape
Paso 1 • Identificar tipos de casos – Tipo de producto / servicio – Canal – Tipo de cliente
• Identificar funciones para los tipos de casos – Descomposición funcional hasta el nivel de unidades organizacionales – Incluir funciones para los diferentes roles en cada departamento – Usar modelos de referencia como guía
Paso 1 (continuación)
purchasing
sales
sourcing order-to-pay marketing operational sales
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
North America business function
business function
Europe
sourcing marketing order handling
Paso 2: Construir Matrices Caso/Función Private Customers
Corporate Customers
X X X
Process Management Line Project Savings Operations
Loans Checking HRM
Support
ICT Finance Marketing
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Internal Customers
X X X
X X X X X X X
Otro ejemplo Netherlands
Risk management
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Composite
Simplex
Composite
Product risk assessment
X
X
X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
X
Offering
X
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
X
Simplex
Paso 3: Identificar procesos Netherlands
Risk management
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Composite
Simplex
Composite
Product risk assessment
X
X
X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Offering
X
Gestión de hipotecas
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
X
X
Simplex
Guía 1: Si un proceso tiene distintos objetos de flujo, puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
Selecting
X
Offering
X
Mortgage Application
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
X
X
Product development
X
X X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 2: Si cambia la multiplicidad de un objeto de flujo, el proceso puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
Selecting
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
X
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X Mortgage Application
X X X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 3: Si un proceso cambia su estado transaccional, se puede dividir verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Mortgage Application
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 4: Si un proceso contiene una separación lógica en el tiempo, puede dividirse verticalmente Netherlands Composite Risk management
Mortgage brokering
Finance
Product risk assessment
Belgium
Simplex
Composite
Product Development X X and Assessment X
Client risk assessment
X
X
X
Selecting
X
Mortgage Application
X
Offering
X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
X
X X Product Development and Assessment
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Simplex
Guía 5: Si un proceso contiene una separación lógica en espacio, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 6: Si un proceso contiene una separación lógica en alguna otra dimensión, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 7: Si un proceso está dividido en un modelo de referencia, puede dividirse (vertical u horizontalmente) Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment
Finance
Selecting Offering
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Client risk assessment Mortgage brokering
Belgium
X
X
Mortgage Application X NE X
Composite PDXBE X Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
PDXBE
Simplex
Guía 8: Si un proceso cubre muchas más funciones en un tipo de caso que en otro, puede dividirse horizontalmente Netherlands Composite Risk management
Product risk assessment Client risk assessment
Mortgage brokering
Finance
Belgium
Simplex
Product Development and X X Assessment NE
Composite PDXBE
X Composite Mortgage X Application X NE
X Simplex Mortgage Application NE
Mortgage X Application BE X
Contracting
X
X
X
Payment
X
MortgageXPayment
X
Collection
X
MortgageXCollection
X
Selecting Offering
Product development
PDXNE
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
X
PDXBE
Simplex
Paso 4: Completar la arquitectura de procesos • Identificar relaciones entre procesos • Definir procesos abstractos
Check Payment ac ount col ection
Ac ounting
Bil ing Update balances
Notify customer © M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013
Procesos de negocio Orígenes de la gestión de procesos Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos
Resumen
Resumen • • • • •
Proceso de negocio Gestión de procesos de negocio Ciclo de vida de los procesos de negocio Identificación de procesos Método para construir un process landscape
Fundamentals of Business Process Management • Accesible en: http://0link.springer.com.fama.us.es/b ook/10.1007/978-3-642-331435/page/1 • Más información en: http://fundamentals-of-bpm.org/
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