Yesenia Del Carmen

INTRODUCCIÓN Día a día la tecnología avanza, surgen nuevas y mejores formas de hacer las cosas; siempre buscando métodos mas efectivos, confiables, con mayor calidad y menos riesgos. Por lo regular se ha observado que la mayoría de las empresas carecen de un Sistema de Calidad que les proporcione seguridad y confianza en la información de todos los movimientos que en ella se genere. Controlar un Sistema de Calidad es una tarea difícil y laboriosa por la gran diversidad de actividades que la constituyen, ya que al crecer las actividades se vuelven complejas y es necesario tener un mayor control sobre los procesos y productos o servicios que allí se elaboran. Es por ello que las herramientas de calidad nacen para auxiliar a los desarrolladores de mejoras continuas en las empresas. Estas han surgido para dar solución a varios problemas, inherentes al diseño, manufactura o diagramas relacionados a la palabra calidad dentro de las empresas, principalmente nacen para solucionar los problemas de las mejoras en la calidad del desarrollo de sistemas de mediano y gran tamaño, y en segundo termino, por el aumento de la productividad. Para que los negocios sean competitivos deben llevar una buena calidad de los productos y servicios que ofrecen. La mejora de la calidad se logra al reducir sustancialmente muchos de los problemas de análisis y diseño relacionados en los proyectos, como lógica en el diseño y la coherencia de módulos, entre otros. Y la mejora de la productividad se consigue a través de la automatización de tareas. En este proyecto nosotros esperamos obtener mejoras dentro del departamento teniendo un alcance más específico en las actividades que se realizan en el área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y brindar así un mejor desempeño en las actividades que allí se realizan.

1

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

2

CAPITULO I.- GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN PEMEX Exploración y Producción –Subdirección Región Sur Activo Integral Bellota-Jujo

1.2 UBICACIÓN Esta empresa se encuentra ubicada en: PROLONGACIÓN JUÁREZ, S/N, COMALCALCO, TABASCO. Teléfono: 33 4 00 33 EXT. 34550

R/a

SUR

CENTRO.

Croquis de ubicación: MUNICIPIO DE COMALCALCO

ZONA INDUSTRIAL DE PEMEX. ACTIVOBELLOTA

- JUJO

3

C.P.

86388

1.3 ANTECEDENTES La industria del petróleo en México se inicia en 1900, cuando los norteamericanos Charles A. Candfield y Edward L. Doheny compraron 113 hectáreas de la hacienda "El Tulillo", en el municipio de Ébano, San Luís Potosí, que se extendían hacia los estados de Tamaulipas y Veracruz. En ese año, la hacienda pasó a ser propiedad de la "Mexican Petroleum of California", creada por Doheny, empresa que empezó a perforar en un campo al que denominaron "El Ébano" y, en 1901, se descubrió petróleo mediante un pozo que fue bautizado con el nombre de "Doheny I". Paralelamente a las actividades petroleras de Doheny, la compañía inglesa "Pearson and Son", que era contratista en el gobierno del general Porfirio Díaz y cuyo propietario era Weetman Dikinson Pearson, adquirió terrenos para la exploración y explotación de petróleo. En 1902, encontró petróleo cerca de San Cristóbal en el Istmo de Tehuantepec, y años después construyó una refinería en Minatitlán, un centro de almacenamiento y un ducto en esta zona. El 24 de diciembre de 1901, el presidente Porfirio Díaz expidió la Ley del Petróleo, aprobada por el Congreso de la Unión, con la cual se pretendía impulsar la actividad petrolera, otorgando amplias facilidades a los inversionistas extranjeros y las primeras concesiones las recibieron Edward L. Doheny y Weetman D. Pearson. A la caída de Porfirio Díaz, el gobierno revolucionario del Presidente Francisco I. Madero expidió, el 3 de junio de 1912, un decreto para establecer un impuesto especial del timbre sobre la producción petrolera y, posteriormente, ordenó que se efectuara un registro de las compañías que operaban en el país, las cuales controlaban el 95 por ciento del negocio. Posteriormente, Venustiano Carranza creó en 1915 la Comisión Técnica del Petróleo y en 1918 estableció un impuesto sobre los terrenos petroleros y los contratos para ejercer control de la industria y recuperar en algo lo enajenado por Porfirio Díaz, hecho que ocasionó la protesta y resistencia de las empresas extranjeras. Con el auge petrolero, las compañías se adueñaron de los terrenos con petróleo. Por ello, el gobierno de Carranza dispuso que todas las compañías petroleras y las personas que se dedicaran a exploración y explotación del petróleo debieran registrarse en la Secretaría de Fomento. La segunda década del siglo fue una época de febril actividad petrolera, que tuvo una trayectoria ascendente hasta llegar a 1921 a una producción de crudo de poco más de 193 millones de barriles, que colocaba a México como segundo productor mundial, gracias al descubrimiento de yacimientos terrestres de lo que se llamó la "Faja de Oro", al norte del Estado de Veracruz, que se extendían hacia el Estado de Tamaulipas. 4

Uno de los pozos más espectaculares en los años de la historia petrolera del mundo fue el "Cerro Azul No. 4", localizado en terrenos de las haciendas de "Toteco" y "Cerro Azul", propiedad de la "Huasteca Petroleum Company", que ha sido uno de los mantos petroleros más productivos a nivel mundial, al obtener una producción el 31 de diciembre de 1921 de poco más de 57 millones de barriles. 1900: Edwuard Doheny y Charles A. Candfield forman la Petroleum Company of California e inician las primeras perforaciones en la hacienda "El Tulillo", en el estado de San Luís Potosí. 1901: El ingeniero mexicano Ezequiel Ordóñez descubre un yacimiento petrolero llamado La Pez, ubicado en el Campo de El Ébano en San Luís Potosí. En ese mismo año el Presidente Porfirio Díaz expide la Ley del Petróleo con la que se logra impulsar la actividad petrolera, otorgando amplias facilidades a los inversionistas extranjeros. 1902 - 1916: Se fomentan en México grandes inversiones extranjeras, al mismo tiempo que el gobierno federal concluye importantes obras en los estados del Golfo de México, facilitando con ello el establecimiento de compañías petroleras con capital norteamericanas e inglés. 1917: La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos determina el control directo de la Nación sobre todas las riquezas del subsuelo. 1920: Existen en México 80 compañías petroleras productoras y 17 exportadoras, cuyo capital es integrado en un 91.5% anglo norteamericanos. 1921: México se convierte en el segundo productor mundial de petróleo y uno de los pozos más espectaculares en la historia petrolera mundial, el "Cerro Azul No. 4" alcanza su máxima producción. 1934: Nace Petróleos de México, A. C., como encargada de fomentar la inversión nacional en la industria petrolera. 1935: Se constituye en Sindicato de Trabajadores Petroleros en la República Mexicana, cuyos antecedentes se remontan a 1915. 1937: Tras una serie de eventos que deterioraron la relación entre trabajadores y empresarios, estalla una huelga en contra de las compañías petroleras extranjeras que paraliza al país, la Junta de Conciliación y Arbitraje falla a favor de los trabajadores, pero las compañías se amparan ante la Suprema Corte de Justicia de la Nación.

5

1938: La Suprema Corte de Justicia les niega el amparo a las compañías petroleras, obligándolas a conceder demandas laborales. Éstas se niegan a cumplir con el mandato judicial y en consecuencia, el 18 de marzo, el Presidente Lázaro Cárdenas del Río decreta la expropiación a favor de la Nación, declarando la disponibilidad de México para indemnizar a las compañías petroleras el importe de sus inversiones. Posteriormente, el 7 de junio se crea Petróleos Mexicanos como organismo encargado de explotar y administrar los hidrocarburos en beneficio de la nación. 1942: Se firma el primer Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana. 1962: Se cubre anticipadamente el último abono de la deuda contraída por la expropiación de 1938. 1971: Se expide la Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos. En la década de los 70´s se le da además un impulso a la refinación y se experimenta un auge en la industria petrolera, producto del descubrimiento de diversos yacimientos petroleros. 1971: Un pescador campechano, Rudesindo Cantarell informa a PEMEX el descubrimiento de una mancha de aceite que brotaba desde el fondo del mar en la Sonda de Campeche. Ocho años después la producción del pozo Chac marcaría el principio de la explotación de uno de los yacimientos marinos más grandes del mundo: Cantarell. 1979: La perforación del pozo Maalob1 confirma el descubrimiento del segundo yacimiento más importante del país, después de Cantarell. El Activo KuMaalob-Zaap es el vigésimo tercero a nivel mundial, en términos de reservas, que equivalen a cuatro mil 786 millones de barriles de crudo. 1992: Se expide una nueva Ley Orgánica de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios donde se establecen los lineamientos básicos para definir las atribuciones de Petróleos Mexicanos en su carácter de órgano descentralizado de la Administración Pública Federal, responsable de la conducción de la industria petrolera nacional. Esta Ley determina la creación de un órgano Corporativo y cuatro Organismos Subsidiarios, que es la estructura orgánica bajo la cual actual opera actualmente PEMEX.

6

Dichos Organismos son: •

PEMEX Exploración y Producción (PEP)

•

PEMEX Refinación (PXR)

•

PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB)

•

PEMEX Petroquímica (PPQ)

Dirección general

PEMEX Exploración y Producción (PEP)

PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB)

PEMEX Refinación (PXR)

PEMEX Petroquímica (PPQ)

Organismo subsidiario

PEMEX opera por conducto de un corporativo y cuatro organismos subsidiarios: •

Petróleos Mexicanos es el responsable de la conducción central y de la dirección estratégica de la industria petrolera estatal, y de asegurar su integridad y unidad de acción.

•

PEMEX Exploración y Producción tiene a su cargo la exploración y explotación del petróleo y el gas natural.

•

PEMEX Refinación produce, distribuye y comercializa combustibles y demás productos petrolíferos.

7

•

PEMEX Gas y Petroquímica Básica procesa el gas natural y los líquidos del gas natural; distribuye y comercializa gas natural y gas LP; y produce y comercializa productos petroquímicos básicos.

•

PEMEX Petroquímica a través de sus siete empresas filiales (Petroquímica Camargo, Petroquímica Cangrejera, Petroquímica Cosoleacaque, Petroquímica Escolín, Petroquímica Morelos, Petroquímica Pajaritos y Petroquímica Tula) elabora, distribuye y comercializa una amplia gama de productos petroquímicos secundarios.

•

P.M.I. Comercio Internacional realiza las actividades de comercio exterior de Petróleos Mexicanos.

2005: Durante los meses de abril, mayo y junio Petróleos Mexicanos produjo un promedio diario de tres millones 425 mil barriles de crudo. De estos exportó un millón 831 mil barriles a sus clientes de América, Europa y el Lejano Oriente. El resto se envió al Sistema Nacional de Refinación.

2006: Petróleos Mexicanos se ha convertido en la empresa más grande de México y una de las petroleras más grandes del mundo, tanto en términos de activos como de sus ingresos. 2006: PEMEX lanza al mercado nacional la gasolina Magna Ultra Bajo Azufre. 2007: Petróleos Mexicanos continúa intensificando su actividad exploratoria en diversos puntos del país y en la plataforma continental. 2007: Se trabaja en la reconfiguración de la refinería Lázaro Cárdenas, la más antigua del sistema nacional de refinación. Impulsa la recuperación de la industria petroquímica nacional y busca incrementar la producción de gas, para satisfacer la demanda del mercado doméstico y así, reducir las importaciones de este energético. La macro estructura de organización autorizada para la Región Sur de PEMEX Exploración y Producción es: • • • • • • •

Subdirección Región Sur. Gerencia de Planeación y Evaluación. Gerencia de Seguridad Industrial y Protección Ambiental. Gerencia de Administración y Finanzas. Gerencia de Transporte y Distribución de Hidrocarburos. Gerencia de Construcción y Mantenimiento. Activo Regional de Exploración Sur. 8

• • • • •

Activo Integral Macuspana. Activo Integral Muspac. Activo Integral Bellota-Jujo. Activo Integral Samaria-Luna. Activo Integral Cinco Presidentes.

Como consecuencia de lo anterior, la Dirección General de PEMEX Exploración y Producción, instruyó a la recientemente creada Subdirección de Recursos Humanos, Competitividad e Innovación para que desarrollara el proyecto de organización e integración relativo a la micro estructura del Organismo. Es decir, el diseño del esquema organizativo para los subsecuentes órganos y estratos jerárquicos en que se desagregarán las dependencias de la estructura macro autorizada por el Consejo de Administración de PEMEX Exploración y Producción para la Subdirección de la Región Sur, así como los puestos respectivos que los integren.

1.4 MISIÒN Incorporar y explotar reservas de hidrocarburos, maximizando su valor económico a largo plazo, garantizando la seguridad de nuestro personal y de nuestras instalaciones, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.

1.5 VISIÒN Ser reconocida como la Región Líder en la exploración y explotación de aceite ligero y gas natural del país, comprometida con el desarrollo sustentable así como el sentido de pertenencia de su personal, con los más altos estándares de eficiencia, ética profesional, protección al medio ambiente y seguridad.

1.6 FILOSOFÌA Creemos que las actividades para la explotación de los hidrocarburos son una labor de equipo y que en la ejecución cotidiana se deben optimizar y utilizar racionalmente los recursos asignados, dentro de un clima de respeto, orgullo, pertenencia, ética, probidad e integridad, sustentando económicamente todas las acciones y decisiones emprendidas, cuidando el entorno ecológico y social, sosteniendo un estrecho vínculo entre tecnología y modernización.

9

1.7 VALORES En PEP reconocemos la dignidad que cada quien tiene por el hecho de ser persona y nos comprometemos a reconocer ese valor en nuestros compañeros, clientes y proveedores, así como en las comunidades en donde trabajamos y a la sociedad a la que servimos. •

Competitividad Nuestro compromiso con la competitividad supone tener objetivos claros y dar lo mejor de nosotros mismos al realizar nuestras tareas con empeño y dedicación, ser productivos, rentable y exitosos, así como estar capacitados y dispuestos a atender con rapidez y calidad las demandas de nuestros clientes.

•

Integridad Nuestro compromiso es trabajar éticamente, luchar por el desarrollo humano actuando con honestidad, de buena fe, empeñando nuestra palabra y cumpliendo nuestros compromisos a plenitud.

•

Innovación En PEP queremos trabajar con creatividad en el desarrollo de nuevos productos, tecnologías, servicios y procesos para generar crecimiento en lo personal, organizacional y social. Aceptamos el reto de imaginar nuevas formas de hacer las cosas, el de ser flexibles y adaptarnos a los cambios que demanda el entorno, el de no conformarnos con lo establecido.

•

Sustentabilidad Ser sustentable significa estar comprometido con el largo plazo, con el medio ambiente y con el cuidado de los recursos en beneficio de las generaciones venideras. Para ser una organización sustentable es necesario que todas nuestras decisiones y actividades consideren el impacto a largo plazo. En PEP hemos apostado por el futuro y queremos comprometernos con él.

•

Compromiso Social En PEP estamos comprometidos a devolver en bienes, servicios y productos la riqueza que la sociedad mexicana nos ha confiado. Sabemos que nuestras acciones deben redundar en servicio, lealtad y cuidado para nuestra sociedad

10

1.7 OBJETIVOS ESTRATÈGICO • • • • • • • • • • •

Identificar las ventajas estratégicas y competitivas en el corto, mediano y largo plazo que ayuden a mejorar el desempeño operativo y financiero de la Región. Determinar iniciativas de corto, mediano y largo plazo que generen valor en los Activos y en la Región en general. Asegurar que las iniciativas identificadas estén alineadas con el Plan de negocios de PEP. Implantar mecanismos de seguimiento, retroalimentación y difusión del plan estratégico de la Región. Fortalecer el liderazgo como productor y proveedor de hidrocarburos. Integrar una cartera de proyectos de alta calidad y rentabilidad. Asegurar la suficiencia y oportunidad de recursos de inversión. Lograr la ejecución eficiente de proyectos. Alcanzar niveles internacionales de eficiencia en costos, seguridad y protección ambiental. Fortalecer las capacidades profesionales y evaluar el desempeño en función de generación de valor. Mejorar los términos de relación con la sociedad y el gobierno.

1.8 POLITICAS GENERALES • • • • • • • • • • • •

Cuidar que las estrategias de producción estén dirigidas al cumplimiento de la misión y objetivos de PEMEX Exploración y Producción. Vigilar que el cumplimiento de metas y aspiraciones de PEP sean de acuerdo al Plan de Negocios 2002-2010. Lograr el fortalecimiento hacia el liderazgo como productor y proveedor de hidrocarburos. Mantener la integración de una cartera de proyectos de alta calidad y rentabilidad. Asegurar la suficiencia y oportunidad de los recursos de inversión. Impulsar la ejecución eficiente de proyectos. Contribuir al logro de niveles internacionales de eficiencia en costos, seguridad y protección ambiental. Fortalecer las capacidades profesionales y evaluar el desempeño en función de la generación de valor. Propiciar que las relaciones con la sociedad y el gobierno se den dentro de un marco de respeto y cordialidad. Procurar que la incorporación de reservas se efectúe optimizando la relación costo beneficio. Consolidar el liderazgo en los mercados de crudo pesado y mantener el nivel actual de producción. Impulsar el incremento de la producción de crudo ligero. 11

• • • • • •

•

•

• • •

Contribuir a satisfacer la demanda de gas natural. Mantener y asegurar la cantidad y oportunidad en los recursos de inversión. Fortalecer la capacidad de ejecución de proyectos de inversión. Fortalecer a los Activos como Unidades de Negocio con enfoque en actividades sustantivas. Fortalecer y mantener el proceso de toma de decisiones y la rendición de cuentas. Coadyuvar en el fortalecimiento de las especialidades relacionadas con la Ingeniería Petrolera, incentivando su capacitación, actualización profesional, promoción y ubicación en Proyectos que requieran y se ajusten al perfil de cada profesionista. Impulsar el diseño y ejecución de proyectos de recuperación secundaria y mejorada, particularmente el de doble desplazamiento, así como la aplicación de procesos para incrementar la recuperación final de los yacimientos de aceite volátil y de gas y condensado. Promover la adquisición, integración y el análisis integral de la información técnica necesaria, con objeto de aplicar las mejores prácticas internacionales, que permitan maximizar su rentabilidad mediante su explotación racional. Documentar proyectos de explotación, en la medida de lo posible, para la totalidad de la base de reservas probadas. Impulsar la estrategia tecnológica incorporando al Instituto Mexicano del Petróleo y nuevas opciones tecnológicas en proyectos de inversión. Promover reuniones de trabajo periódicas donde se presenten programas, avances, problemática y alternativas de solución, además de enfocar e integrar los esfuerzos a las actividades estratégicas.

12

1.9 BIENES O COMERCIALIZA

Línea de Negocio

Exploración

SERVICIOS

QUE

FABRICA

Y/O

QUE

PRODUCTOS / SERVICIOS Y SUS PRINCIPALES APLICACIONES

y

•

Petróleo crudo (Maya, Istmo y Olmeca) y gas natural

•

PEMEX Premium UBA: Gasolina de bajo contenido de azufre y mayor octanaje, formulada para automóviles con convertidor catalítico y motores de alta relación de compresión PEMEX Magna: Gasolina sin plomo formulada para automóviles con convertidor catalítico y en general motores de combustión interna a gasolina con requerimientos, por lo menos, de 87 octanos PEMEX Diesel: Combustible utilizado en motores de combustión interna para vehículos de carga y transportes de pasajeros Diesel Marino Especial: Combustible para embarcaciones con motores a Diesel Diesel Industrial Bajo Azufre: Combustible de uso industrial con bajas emisiones de contaminantes Combustóleo: Combustible utilizado en procesos industriales en quemadores, calentadores, calderas, generadores de energía eléctrica y embarcaciones mayores Gasavión: Combustible utilizado para aeronaves equipados con motores del ciclo Otto Turbosina: Combustible utilizado en los aviones con motores de turbina o a reacción Parafinas: Materias primas utilizadas en la fabricación de aceites lubricantes y otros insumos de uso industrial

Producción

• • • Refinación

• • • • •

Gas Petroquímicos

y

•

Otros: Gas nafta, Gasolvente, Coque de Petróleo, Citrolina, Asfaltos y Lubricantes Básicos

•

Gas natural: Combustible para generación de calor, de uso industrial y doméstico. El metano se utiliza también como materia prima en los procesos petroquímicos Gas licuado: Mezcla compuesta principalmente de propano y butano, para uso doméstico Petroquímicos básicos: Etano, propano, butano, pentanos, hexano, heptano, materia prima para negro de humo, naftas, metano. Se utilizan principalmente como insumos industriales y combustibles

• •

Básicos

Petroquímicos

•

Azufre: Subproducto resultante del endulzamiento del gas amargo, utilizado para la obtención de ácido sulfúrico

• • •

Derivados del Metano: Amoniaco y Metanol Derivados del Etano: Materias primas para la industria del plásticos Aromáticos: Cadena petroquímicos para la producción de insumos para la industria de pinturas, solventes e impermeabilizantes; entre otras Propileno y derivados

•

13

•

Otros: Glicoles, reformado pesado, oxígeno, hidrógeno, nitrógeno, ácido clorhídrico, ácido muriático, hexano y heptano

1.10 ORGANIGRAMA ORGÀNICO

14

E XPL O

1.11 DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCIONES A POZOS 15

1.11.1 HISTORIA A partir del año 1984, operativamente se creo el área denominada "EL CASTAÑO", ubicado en el Ejido Habanero Municipio de Cárdenas, Tab. , para instalar la jefatura de campo con el objeto de coordinar los trabajos de perforación, mantenimiento y producción, así como la ampliación de obras nuevas, dentro de los campos Jujo, Tecominoacán, Tepeyil, Cárdenas, Fénix, Dorado, Giraldas, Iris y Paredón principalmente. Pasando posteriormente de jefatura de campo a representación de la Gerencia de zona, en el mes de Junio a Diciembre de 1990, oficializándose como Distrito Cárdenas en el mes de Enero de 1991, anexándose los campos petroleros Jolote, Edén y Cambac para la formación del nuevo Distrito. En Junio de 1997 se autoriza la Nueva Organización de la Región Sur, por Activos de Producción y Exploración. El Distrito Cárdenas se convierte en el Activo de Producción Jujo-Tecominoacán con los mismos campos, excepto el campo Instalaciones de Cárdenas Norte, las cuales fueron cedidas al Activo de Producción Bellota.

1.11.2 MISIÒN Incorporar y explotar reservas de hidrocarburos de los campos del Activo Integral Bellota - Jujo, maximizando su valor económico a largo plazo, garantizando la seguridad de nuestro personal y de nuestras instalaciones, en armonía con la comunidad y el medio ambiente.

1.11.3 VISIÒN Somos el Activo Integral líder en la explotación de hidrocarburos en Petróleos Mexicanos, comprometidos con el desarrollo sustentable, con los más altos estándares de eficiencia, ética profesional, protección al medio ambiente y seguridad.

1.11.4 VALORES • • •

•

Integridad: Ser Integrado o ser auténtico, incorruptible y actuar de buena fe, esto refleja un respeto a los demás y a uno mismo. Innovación: Significa estar alerta a todas las posibilidades de mejora, con una clara visión de las perspectivas. Competitividad: Ser competitivo significar ser eficiente y actuar con eficacia, esto es, producir y adaptarse a los cambios necesarios con calidad y oportunidad.

Sustentabilidad: La organización se reconoce en una vinculación estratégica con la sociedad y el medio ambiente de manera integral y se 16

•

compromete a establecer con los mismos, una relación de beneficio mutuo en el largo plazo. Compromiso Social: Es reconocer la pertenencia de la empresa dentro del ámbito social. Es aceptar los compromisos que se establecen en las comunidades, a fin de fortalecer los vínculos entre la organización y los mexicanos.

1.11.5 FUNCIONES • • • • • • • •

Planear y ejecutar estudios integrales. Analizar el comportamiento integral de campos. Planear y diseñar la perforación de pozos. Planear y diseñar infraestructura de explotación. Optimizar los procesos de explotación. Evaluar y controlar los estudios integrales. Aplicar en el desarrollo de las funciones las normas y procedimientos de Seguridad y Protección Ambiental dando cumplimiento de los requisitos y lineamientos contenidos en el SIASPA. Asegurar que la planeaciòn, organización, supervisión y ejecución de los trabajos se realicen dentro de un marco de Seguridad y Protección Ambiental.

1.11.6 OBJETIVO GENERAL •

Asegurar que las actividades de perforación, reparación y mantenimiento de pozos con y sin equipo del Activo Integral Bellota-Jujo, se realicen de manera eficiente, maximizando los recursos; aplicando los principios de seguridad y protección al medio ambiente.

17

CADENA DE VALOR ACTIVO INTEGRAL BELLOTA-JUJO

18

CAPITULO II GENERALIDADES DEL PROYECTO

19

CAPITULO II.- ANTEPROYECTO 2.1 NOMBRE DEL PROYECTO MEJORA DEL DIAGRAMA DE FLUJO Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DE DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCIONES A POZOS.

2.2 OBJETIVO GENERAL •

Implementar una mejora al diagrama y a las actividades del diagrama de flujo del plan de calidad que se presentan para el departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozo.

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS •

• • • •

Implementar mediante la revisión del plan de calidad, las modificaciones para la mejora continua del proceso, aplicando herramientas de análisis (PHVA, Mapeo de procesos, análisis de causa raíz) que sustente el proyecto. Identificar, determinar e implantar mejoras al diagrama de flujo y descripción de actividades del proceso de Diseño y Seguimiento de intervenciones a Pozos. Investigar las actividades que se realizan dentro del departamento Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozo. Documentar las prácticas, recursos y actividades relativas a la calidad del proceso de “Diseño y seguimiento de intervenciones a pozos”. Identificar a los responsables y documentos que se generan en cada una de las etapas del proceso.

2.4 PROBLEMÁTICA 20

El aumento de nuevas actividades dentro del departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos ocasiona crear un nuevo diseño del diagrama de flujo y descripción de actividades del plan de calidad del proceso para mejora del Sistema de Calidad de dicho departamento. La responsabilidad de llevar acabo un Sistema de Calidad dentro de las empresas hace que estén en la mejora continua día a día.

2.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

ALCANCES • • •

Mejorar el diagrama de flujo y descripción de actividades de lo que se realiza en el departamento de Diseño y Seguimiento de intervenciones a Pozos. Concientizar a los trabajadores de la importancia de la calidad para avanzar en la mejora continua. Nos proporcionará información exacta, oportuna y relevante.

LIMITACIONES

• • •

Debido al corto tiempo de la residencia es difícil que un plan de acciones correctivas pueda ser implementado en su totalidad y puedan ser evaluados los resultados concretos. Los resultados que se pretenden obtener no se verán reflejados en un periodo de tiempo a corto plazo, sino paulatinamente. La solución de este problema incluye también un cambio de actitud personal, es por eso que en medida que se concientice a las personas se darán los primeros avances para poder obtener resultados favorables.

2.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 21

2007 ACT

NOMBRE DE TAREAS

INICIO

FIN

DIAS

1

Investigación Preliminar

21/08/2007

24/08/2007

4

2

24/08/2007

28/08/2007

4

3

Entrevista Identificación del área a realizar el proyecto

28/08/2007

31/08/2007

3

4

Observación de actividades

03/09/2007

04/09/2007

1

5

Definición del problema

04/09/2007

07/09/2007

3

6

Capitulo I Proyecto

07/09/2007

11/09/2007

4

7

Objetivo General

12/09/2007

13/09/2007

1

8

Objetivo Especifico

12/09/2007

13/09/2007

1

9

Problemática a resolver

12/09/2007

13/09/2007

1

10

Justificación

12/09/2007

13/09/2007

1

11

Alcances y Limitaciones

12/09/2007

13/09/2007

1

12

13/08/2007

13/09/2007

1

28/09/2007

11/10/2007

8

14

Reporte Mensual Monitoreo en las instalaciones para desarrollo del proyecto Capitulo II Generalidades de la Empresa

02/10/2007

02/10/2007

1

15

Domicilio y Ubicación

02/10/2007

02/10/2007

1

16

Antecedentes

02/10/2007

02/10/2007

1

17

Servicios que ofrece

02/10/2007

02/10/2007

1

18

Misión

02/10/2007

02/10/2007

1

19

Visión

03/10/2007

03/10/2007

1

20

Valores de la empresa

05/10/2007

05/10/2007

1

21

Organigrama

09/10/2007

09/10/2007

1

22

Políticas de calidad

10/10/2007

10/10/2007

1

23

Reporte mensual Capitulo II Generalidades del proyecto

13/09/2007

12/10/2007

1

17/10/2007

01/11/2007

15

05/11/2007

15/11/2007

10

26

Capitulo III Marco teórico Investigación de las normas

05/11/2007

15/11/2007

10

27

Manual de procedimientos

05/11/2007

15/11/2007

10

28

Investigación de convenios

05/11/2007

15/11/2007

10

29

Reporte Mensual

13/10/2007

12/11/2007

1

30

Monitoreo de actividades.

05/12/2007

14/12/2007

2

31

Reporte Mensual Capitulo IV Desarrollo del proyecto Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones

13/11/2007

13/12/2007

1

13

24 25

32 33 34

21/12/2006

-

35

Capitulo VI Anexos Recopilación y acomodo de información del proyecto

36

Reporte mensual

1

37

Entrega del proyecto

1

-

2.7 JUSTIFICACIÓN

22

A

S

2008

O

N

D

E

F

La importancia de establecer un Sistema de Calidad es con el fin de salvaguardar la información, los procesos y el producto final, considerando la calidad en cada uno de ellos. Aportar una propuesta útil que forme parte de las actividades de la empresa, a través de documentos que respalden los movimientos o procedimientos del rubro del producto, desde el punto de control de calidad, ya que es el que se encarga de apoyar el control interno, porque en él se contempla las funciones de los sistemas operativos de la empresa, desde la organización funcional y jerárquica, definición de políticas y procedimientos y por último, la supervisión de los mismos. Los métodos para la identificación, revisión y mejoramiento de este proyecto son herramientas valiosas que nos permiten obtener mejoras continuas al plan de proceso de calidad, con la finalidad de poder alcanzar altos niveles en cuanto a rendimiento y colaboración de los trabajadores dentro del departamento. Como se ha visto reflejado a lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar sus sistemas o procesos. El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. De acuerdo con lo anterior se realizó un análisis sistemático de cada de uno de los factores que intervienen en el proceso de calidad así como la revisión de los procedimientos y estándares utilizados en este, mediante la utilización de herramientas de calidad como son: PHVA, Mapeo de procesos, análisis de causa raíz, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa.

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CAPITULO III MARCO TEORICO

CAPITULO III.- MARCO TEORICO Abordar el tema de calidad desde cualquier ángulo implica siempre serios 24

compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco grandes de la calidad, ellos son William Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportes de estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron. Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año 1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las industriales. En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951, y en esa época vivió los horrores y miserias de la posguerra y se concientizó de la necesidad de ayudar al Japón. En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad. Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron: 1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. 2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo. 3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia. En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias. Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadístico de la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la alta dirección. Ese propio año dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad en Japón. Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos 25

solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos”. Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC) al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad. Años más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad en toda la empresa”, y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad. Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención. Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar. Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particulares derivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto de ideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total, ellas son: • • • • • •

Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. Es un problema de todos. Tiene que estar orientada al consumidor. Es un proceso de mejoramiento continuo. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes como de trabajadores. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el costo del Incumplimiento.

3.1 ANTECEDENTES 26

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. Los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación. Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de 27

extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

3.2 DEFINICIONES DE CALIDAD

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La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que se esté trabajando. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Edward Deming: Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas. Joseph Juran: Uno de los elementos clave de la definición de la calidad es la "adecuación de uso" de un producto. Philip B. Crosby La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos". Kaoru Ishikawa: “En su interpretación más estrecha, calidad significa calidad del producto, pero en su interpretación más amplia significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la dirección, calidad de la empresa”. ISO 9000:2000 calidad: “Es el grado en el que un conjunto de características (rango diferenciador) inherentes cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria)”. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos. Calidad se define como cumplimiento de requisitos.

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3.3 CALIDAD La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con un producto o servicio determinado, que solo permanece hasta el punto de necesitar nuevas especificaciones. La calidad es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. Es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Se define como "el conjunto de cualidades de una persona o cosa" "Cualidad" es lo que hace que una persona o cosa sea lo que es, por su propiedad, atributo, características, don, virtud, etc. Calidad se trata de hacer las cosas bien de una manera correcta y cumplir con los deseos del cliente de una manera óptima. Además de que los empleados se sienten mejor y se sienten motivados cuando el cliente aprecia su trabajo, el trabajo corre con menos problemas.

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3.4 CALIDAD EN EL SERVICIO 1. Cultura de servicio El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios. Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.

2. Definición de calidad en el servicio Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

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3. Sensibilidad de los clientes a la calidad Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad. 4. Parámetros de medición de calidad de los se servicios Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.

5. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios Lógicamente, se requiere continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entrega constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.

6. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa.

7. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad

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Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización.

La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. 9. Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado. Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente. Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios. 10. Gestión de la calidad del servicio Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.

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El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.

11. Mercadotecnia relacional (MR) para monitorear la percepción y niveles de satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de calidad En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio. La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas que se den representará un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos. El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los decidores de la compra.

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3.5 LA CALIDAD DEL PRODUCTO Para el marketing la calidad del producto se relaciona con los atributos que el consumidor percibe y valora como importantes en su decisión. Diferenciamos por tanto, la calidad técnica y la calidad percibida. La calidad técnica es la que podemos medir por procedimientos físicos, es la calidad desde el punto de vista de la ingeniería. Por otra parte tenemos la calidad percibida que es la interpretación de la realidad y la valoración que realiza el consumidor. Es preciso gestionar la calidad del producto. Para el marketing resulta importante gestionar las percepciones de los consumidores. Una forma de gestionar las percepciones de los consumidores es utilizando las pistas de calidad. Las pistas de calidad son aspectos tangibles de los productos que ayudan al consumidor a la hora de evaluar características que no puede medir o evaluar fácilmente.

3.6 GIROS DE LA CALIDAD La Calidad ha evolucionado a través de seis etapas: la de la Inspección (Siglo XIX que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los 30's) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los 50's) que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, plantación y ejecución de políticas de calidad, y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los 90s) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad, reingeniería de procesos (década de los 90's) donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización, rearquitectura de la empresa y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.

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A continuación se presenta una breve semblanza de cada una de ellas. Primer Etapa.- El Control de Calidad Mediante la Inspección Esta etapa coincide con el período en el que comienza a tener mucha importancia la producción de artículos en serie, ante esta situación era necesario ver si el artículo al final de la línea de producción resultaba apto ó no para el que estaba destinado. Por ello en las fábricas se vio la conveniencia de introducir un departamento especial a cuyo cargo estuviera la tarea de inspección. A este nuevo organismo se le denominó control de calidad. Según Frederick W. Taylor y Henry Fayol que datan de finales del siglo XIX y principios de siglo XX, toca a la administración definir la tarea de los operarios y especificarles el procedimiento y la relación que se debe darse entre tiempos y movimientos. La tarea de control de calidad compete a los supervisores. Fayol (1949) fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento que debe ser analizada y estudiada científicamente, sugirió la adopción de tres principios: a) unidad de comando, b) unidad de dirección, c) Centralización. G. S. Radford en su obra The Control of Quality in Manufacturing, afirma que la inspección tiene como propósito examinar de cerca y en forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores; una vez que éstos han sido identificados, personas especializadas en la materia deben ponerles remedio. Lo importante es que el producto cumpla con los estándares establecidos, porque el comprador juzga la calidad de los artículos tomando como base su uniformidad, que es resultado de que el fabricante se ciña a dichas especificaciones. La inspección no sólo debe llevarse a cabo en forma visual, sino además con ayuda de instrumentos de medición. Radford propone métodos de muestreo como ayuda para llevar a cabo el control de calidad, más no fundamenta sus métodos en la estadística, habla además de cómo debe organizarse el departamento de inspección. Constituyen otros aspectos de la calidad: la necesidad de que los diseñadores se involucren desde el comienzo en las actividades de calidad, la necesidad de que exista coordinación entre los diferentes departamentos y la relación que debe existir ente el mejoramiento de la calidad y la baja de los costos. Segunda Etapa.- El Control Estadístico de la Calidad Los trabajos de investigación llevados a cabo en la década de los treinta por Bell Telephone Laboratories fueron el origen de lo que actualmente se denomina control estadístico de la calidad. A este grupo de investigadores pertenecieron entre otros: W.A. Shewhart, Harold Dodge, Harry Roming y más tarde, G: D: Edwards y Joseph Juran, quienes con el tiempo iban a ser figuras prominentes del movimiento hacia la calidad. 36

En 1931, W.A. Shewhart publicó su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product, que significó un avance definitivo en el movimiento hacia la calidad, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Esta variación debe ser estudiada con los principios de la probabilidad y de la estadística. Observó que no pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún se da variación en las piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria. La administración debe tomar en cuenta este hecho relacionado íntimamente con el problema de la calidad. No se trata de suprimir la variación, esto resulta prácticamente imposible, sino de ver qué rango de variación es aceptable sin que se originen problemas, El análisis expuesto tuvo su origen en el concepto de control estadístico de Shewhart. Mientras Shewhart proseguía su trabajo con respecto al control del proceso, otros investigadores de la misma compañía, principalmente Harold Dodge y Harry Roming, avanzaban en la forma de llevar a cabo la práctica del muestreo, que es el segundo elemento importante del control estadístico del proceso. Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewhart, definía el control de la calidad como "La aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario". Las técnicas del muestreo parten del hecho de que en una producción masiva es imposible inspeccionar todos los productos para diferenciar los productos buenos de los malos. De ahí la necesidad de verificar un cierto número de artículos entresacados de un mismo lote de producción para decir sobre esta base si el lote es aceptable o no. La participación de Estados unidos en la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes cantidades, fueron la ocasión para que se aplicaran con mayor amplitud los conceptos y las técnicas del control estadístico de la calidad. En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los Estados Unidos forma un comité par establecer estándares de calidad, dicho departamento se enfrentó con el problema de determinar los niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos estratégicos proporcionados por diferentes proveedores. Se presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a los contratistas en el uso de las gráficas de control del proceso, o bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptación mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del gobierno. 37

Se optó por esta segunda forma de proceder y en 1942 el Departamento de Guerra estableció la sección de control de calidad, organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos especialistas en estadística de la Compañía Bell Telephone Laboratories. Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En ellas se determinaba el máximo por ciento de defectos que se podía tolerar para que la producción de un proveedor pudiera ser considerada satisfactoria. La necesidad de elaborar programas de entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la cooperación de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la ocasión para que los conceptos y las técnicas de control estadístico se introdujeran en el ámbito universitario. Los estudiantes que habían tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de control de calidad. Fue así como se originó la American Society for Quality Control y otras más. A finales de la década de los cuarenta, el control de calidad era parte ya de la enseñanza académica. Sin embargo se le consideraba únicamente desde el punto de vista estadístico y se creía que el ámbito de su aplicación se reducía en la práctica al departamento de manufactura y producción. Tercera Etapa.- El Aseguramiento de Calidad Esta tercera etapa está caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia por parte de la administración, del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad la implantación de nuevo concepto de control de calidad en Japón. Antes de la década de los cincuenta, la atención se había centrado en el control estadístico del proceso, ya que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los estadísticos. Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que había que desarrollar profesionales dedicados al problema del aseguramiento de la calidad, que más aún había que involucrar a todos en el logro de la calidad. Y todo lo cual requería un compromiso mayor por parte de la administración. ¿Estaría dispuesta la alta gerencia a un compromiso de este género? Lo anterior implicaba una partida presupuestal dedicada específicamente a tener programas de calidad. ¿Estaría la administración dispuesta a hacer dicha erogación? Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incidía en los costos de producción, pero ¿hasta qué grado? La inversión hecha para asegurar la calidad ¿quedaría justificada por el ahorro que significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo, los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva época del desarrollo del movimiento hacia la calidad.

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Cuatro son ahora los autores más importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum y Philip B. Crosby. Deming pone de relieve la responsabilidad que la alta gerencia tiene en la producción de artículos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad. Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como coordinador, en la compañía, del compromiso de todos en orden a lo largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado cero defectos. Hasta la etapa del control estadístico el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de manufactura, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los años cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento de calidad y da una respuesta económica al cuestionamiento de hasta dónde conviene dar calidad a los productos. Su conclusión es que los costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables.

Cuarta Etapa.- La Calidad Como Estrategia Competitiva En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad, ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional. Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía, ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de la alta gerencia. La calidad no pasa a ser estrategia competitiva sólo porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se comprometan a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores. Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la mentalidad de los administradores, en la cultura de los organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia que las empresas japonesas han tenido en la implantación de un sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha contribuido en gran medida a visualizar cuáles deben ser estos cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por excelencia.

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Quinta Etapa.- La Reingeniería de Procesos Con el advenimiento tecnológico y la renovación de sistemas de comunicación así como la globalización de mercado de los últimos años, el término de reingeniería de procesos se popularizó, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rápida y radical sus procesos administrativos, de producción así como de comercialización, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniería cono la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y competentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniería significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organización, ésto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensación y reconocimiento, así como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. Sexta Etapa.- Rearquitectura de la Empresa y Rompimiento de las Estructuras del Mercado El principio básico de esta etapa es: "la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa", hacer una reingeniería de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar con el cliente. Cambian los rasgos de transición del paradigma de la Revolución Industrial al paradigma de la Revolución del Conocimiento, cambia la concepción de riqueza (Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento. La información, tecnología y capital humano, el trabajo, la gestión administrativa y el concepto mismo de liderazgo forman parte del conocimiento. La información completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se sabe aprovechar. Se requieren de respuestas rápidas y de producción flexible, el concepto básico de calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniería de la mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al cliente. La evolución de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcará las posibilidades de éxito en la nueva economía.

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3.7 GESTIÓN DE LA CALIDAD El compromiso con la Calidad que nuestra organización manifieste y decida para sí misma constituye la razón de ser del Sistema de la Calidad que construyamos. A su vez, el Plan de Calidad que se diseñe irá orientado a poner en marcha el conjunto de actuaciones que pensamos facilitan la ruta hacia la Calidad Total. Establecerá el marco donde actuaremos y una guía de estrategias, actividades y recursos que aplicar durante un período concreto de tiempo. Día a día se realizarán actuaciones que, englobadas bajo el paraguas de la Gestión de la Calidad, buscarán perfilar y conducir estrategias y actividades y, en definitiva, lograr los objetivos propuestos siguiendo ese Plan de Calidad. En la literatura se utilizan diferentes expresiones que introducen un cierto nivel de confusión. Muchas veces no son más que formas diferentes de referirse a lo mismo. Lo importante es la forma en que conducimos el proceso, en que nos dirigimos hacia nuestra meta. Sea cual sea el léxico que elijamos lo importante es que tengamos las ideas suficientemente claras. Y una idea que no debe escapársenos es que gestionar la Calidad es un conjunto de actuaciones entre las que hallamos: • • • • • • •

Aplicar la política de Calidad Perseguir los objetivos propuestos Llevar a cabo acciones Organizar, coordinar, solucionar problemas Sensibilizar al personal Promover acciones correctoras Verificar la utilidad de las acciones emprendidas

En este contexto, la gestión de la calidad en una organización se entiende hoy día, mucho mejor, como una responsabilidad compartida que afecta al conjunto no solo de actividades sino también de decisiones. Ha dejado de ser competencia exclusiva del Departamento de Calidad o de los gestores de la calidad. La responsabilidad es ahora compartida y, habitualmente, está expresamente citada en la misión de la organización por lo que, en la medida en que el despliegue del enfoque de Calidad de la organización es el apropiado, la gestión de la calidad es compartida progresivamente por más personas y se traduce en formas de organización de los procesos más horizontal. La Dirección tiene la responsabilidad de validar la idoneidad de la organización para alcanzar sus metas y objetivos, los mandos intermedios deben mejorar la organización, los diferentes profesionales deben mejorar la organización y en ello, los distintos actores de este proceso deben aplicarse sinérgicamente. 41

Mientras la Calidad es una política más a desarrollar y se trata tan solo de una opción estratégica, no podemos todavía hablar de Calidad Total. Dicho de otro modo, el Control de Calidad es una opción que puede ayudar al posicionamiento estratégico pero, probablemente, resultará poco dinamizadora para una Dirección. La gestión de la calidad en una organización desde un departamento especializado es otra opción pero, probablemente, insuficiente. Los modelos de Organización y de Dirección han evolucionado de los tradicionales modelos asentados en la planificación y el control, en estructuras verticales donde la capacidad de control sobre las tareas de las personas de la organización se encontraba relativamente limitada a otros más caracterizados por motivar a las personas, centrarse en resultados en función de objetivos (eficacia) y no en actividad realizada, en fomentar la participación, estrechar alianzas y definir con claridad las estrategias. Desde esta óptica, el modelo EFQM, primero, y las nuevas normas ISO, en un segundo lugar, incorporan una perspectiva diferente del papel de la Calidad en las organizaciones, que afecta a sus límites, sus objetivos y sus resultados. En el caso del modelo EFQM es más evidente que la calidad ya no es revisar requerimiento de ciertos productos o definir la función de calidad de una línea de producción. Hoy día, aunque procesos y resultados siguen siendo importantes, no son éstos los únicos intereses y hoy se tiende a considerar, también, cómo se define, mantiene y revisa el "rumbo" de la organización, cómo se comunica, como se apuesta por líneas de futuro, cómo se implica y motiva al personal, cómo éste participa de los éxitos y de las ventajas, cómo se le escucha, cómo se delega y, fundamentalmente, cómo se lidera. El proceso de poner al cliente en el centro de las atenciones de la organización es el compromiso que se logra merced a una clara identificación de la misión, haciendo gala de valores aceptables por el entorno social, en el que busca integrarse plenamente, y gracias a, sobre todo, a un esfuerzo compartido.

Las funciones tradicionales de la Dirección: planificar, presupuestar, organizar, gestionar el personal y controlar, requieren ciertas habilidades y solucionar problemas, establecer directrices, comunicar, implicar, motivar y liderar se tornan herramientas básicas. Las personas esperan que sus trabajos les permitan poner en práctica sus habilidades y competencias y que les permitan desarrollarse integralmente. Los puestos de trabajo se rediseñan, las funciones se amplían, las responsabilidades se incrementan. Así, por ejemplo, se afirma que el control de los productos y servicios debe estar lo más cerca posible de las personas que los ponen en circulación o que los realizan. Que los objetivos específicos de los procesos deben establecerse mediante consenso y, así sucesivamente. En la práctica esto supone entender la Dirección en forma sustancialmente diferente, por lo que el enfoque de las organizaciones ha cambiado y con él la manera de entender la Gestión de la Calidad.

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De la inspección pasamos al control, de éste a la garantía de calidad, la garantía se transformó en compromiso por la mejora continua y, hoy día, entendemos que la calidad es una opción estratégica, que lo que importa es cómo realmente el enfoque de la Calidad Total se despliega en el conjunto de la organización. Actualmente la gestión de la calidad afecta al conjunto de decisiones que se adoptan en cada organización. Incluye las políticas de personas, de protección del entorno, de seguridad laboral, de productos, las alianzas con proveedores o de carácter estratégico, la utilización de recursos, la relación con el entorno, la proyección social y, por supuesto, la gestión de procesos para orientarlos hacia el cliente y lograr resultados que satisfagan a las personas de la organización y a los clientes; resultados que se traducen en productos y servicios de calidad técnica aceptable y en consonancia con el "mercado", entregados de forma satisfactoria y que generan el valor añadido de una imagen de calidad. Hoy no podemos hablar de "Gestión de Calidad" sino, más bien, de "Calidad en la Gestión", con lo que nos queremos referir al conjunto de acciones que en el seno de las organizaciones se llevan a cabo para, entre todos, alcanzar un cierto nivel de excelencia, lograr entre todos organizaciones donde se trabaje a gusto, donde se fideliza al cliente porque es tratado y considerado como el patrimonio más importante de la organización.

3.8 CONTROL DE CALIDAD Realiza o participa en la caracterización de los nuevos productos en sus diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos. Desarrolla, ejecuta o coordina la ejecución de los métodos de ensayo para determinar las características de calidad de las materias primas, materiales, productos intermedios y productos finales. •

Diseña y realiza los estudios de estabilidad de los productos intermedios.

•

Participa en el desarrollo, ejecución y perfeccionamiento del Sistema de Calidad.

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La ingeniería industrial, se ocupa del mejoramiento continuo de los procesos productivos en las organizaciones con objetivos de eficiencia y equidad, determina procesos productivos formas óptimas de producción y se relaciona mucho con la planeación estratégica de las empresas. Se realiza una síntesis de cómo ha evolucionado el concepto de la calidad desde la revolución industrial hasta nuestros días, con la finalidad de contribuir a una interpretación más coherente del mismo en los momentos actuales, al entender que éste no es un concepto estático, sino dinámico y que la sociedad en su discurso histórico lo ha ido adaptando a sus propias necesidades y objetivos de desarrollo. Se realiza una breve referencia a la ISO 9000, en qué consiste, qué tipo de Norma es la ISO 9001, la evolución de las ISO 9000, los contenidos de la última versión del año 2000, la justificación y la estrategia para su empleo, y también como se llevó a cabo el ingreso de Cuba en esta organización internacional. Por último, se comentan diferentes conceptos de calidad expresados por diferentes autores, así como los reconocidos por la ISO en distintas etapas, haciendo referencia, a su vez, a importantes conceptos de uso muy frecuente al abordar el diseño y la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Aunque sería deseable que todas las visiones coincidieran en un punto, lo cierto es que esto no siempre es así. En ocasiones, hablamos en estos casos de Calidad no reconocida, el productor o proveedor de un servicio se habrá esmerado, habrá cuidado todos los aspectos y estará ofreciendo un servicio apropiado (incluso a la vista de otros especialistas). Sin embargo, el cliente considerará que dicho servicio no satisface sus expectativas y no se mostrará satisfecho. En cambio, en otras ocasiones, el productor se asombrará del nivel de satisfacción que su cliente manifiesta con el producto que ha recibido. Es por tanto, indispensable, referirnos a: La Calidad Técnica (lo que el cliente verdaderamente se lleva, por ejemplo, lo que el estudiante realmente aprende), • La Calidad Funcional (por ejemplo, la forma en que se produce el proceso de enseñanza tal y como es juzgado o percibido por el estudiante) y a • La Calidad Corporativa (por ejemplo, la imagen que transmite una universidad, juzgada por los estudiantes potenciales, sus familiares, los profesores de enseñanzas medias, etc.), de tal manera que cualquier acción de evaluación o mejora de la calidad que abordemos tenga en cuenta estos tres aspectos de una misma realidad. •

Es a veces complejo que todas las personas tengan en mente estas tres dimensiones y, en primera instancia, será normal que profesionales, clientes y gestores se fijen en aspectos diferentes, empleen lenguajes dispares y mantengan objetivos incluso no siempre coincidentes.

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Por otro lado, no debemos obviar que el uso coloquial de la palabra Calidad conlleva algunas veces, en la práctica, un uso demagógico del término. Resulta fácil escuchar frases del tipo "esto no va conmigo", "yo sé lo que necesitan los clientes" o "yo no creo en eso". El escepticismo, fruto de confundir los significados del término Calidad, conlleva desconfianza, recelo, incertidumbre. Con la calidad, se ha dicho, pasa algo parecido como con el sexo: "todo el mundo es partidario, todos creen que entienden, todos piensan que lo que hay que hacer es de sentido común y, casi sin excepción, cuando algo va mal la culpa es siempre del otro". La Gestión de Calidad Total es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa o en una institución. Estas técnicas se aplican a todas las actividades de la organización, lo que incluye los productos finales, los procesos de fabricación, la compra y manipulación de los productos intermedios, todos los procesos de negocio asociados a la venta o a la prestación de servicios y a todos los clientes (internos y externos). La calidad total puede entenderse tal y como se sugiere en el Modelo de la EFQM como una estrategia de gestión de toda la empresa, a través de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general, por medio de la utilización eficiente de todos los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologías, sistemas productivos, etc. Por esta razón, hablar de Calidad, en cualquier organización, significa preguntarse acerca de su: Calidad técnica: competencias que los profesionales ponen en práctica para utilizar de forma idónea los más avanzados conocimientos y los recursos que tienen a su alcance. Debe considerarse tanto en su aspecto estricto de habilidad técnica, como en el de la relación interpersonal establecida entre profesionales y clientes. • Efectividad: grado con que, por ejemplo, se consigue enseñar, se logran patentes, mejora la calidad de vida en el entorno, etc. • Eficiencia: relacionando costes y resultados. Balance final que, en el caso de los servicios públicos, resulta complejo las más de las veces. • Accesibilidad: facilidad con la que los clientes obtienen el producto o servicio. • Satisfacción o aceptabilidad: grado con que el producto o servicio satisface las expectativas de los clientes. • Satisfacción de las personas: satisfacción de quienes "hacen" las cosas (productos o servicios) en la propia organización. Satisfacción con los medios, con los estilos de dirección, con las posibilidades que les ofrece esa organización. •

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Impacto social: de la organización en su entorno, imagen de la organización en sus públicos y de otras organizaciones y sectores. Impacto, en definitiva, que depende de las actividades, productos, servicios que diariamente se realizan, de cómo se relaciona con el exterior y de la importancia que asigna a su "comportamiento social". •

3.9 ETAPAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE CALIDAD Quienes afrontan la tarea de implantar un Plan de Calidad o, sencillamente, de introducirse en el mundo de la Calidad, se encuentran ante un abanico de sugerentes propuestas que, aunque en esencia comparten una misma preocupación, presentan matices las unas respecto de las otras. Existen diferentes autores, diferentes modelos, diferentes ideas para implantar la Calidad en las organizaciones. Conocer las ideas de Juran, las propuestas de Deming, Crosby, Hosin o de otros autores es una sencilla forma de empezar. Familiarizarse con la ISO, con EFQM, modelo Iberoamericano y, en el caso concreto de las universidades con el PNECU, es otra buena idea. La metodología de evaluación de percepciones y opiniones, métodos de análisis cualitativo de la información, métodos de consenso, etc. que, posteriormente, se emplearán en diferentes fases, es conveniente que se conozcan y que se esté familiarizado con su aplicación. El éxito no dependerá tanto del modelo teórico adoptado como de la forma en que lo desarrollemos y apliquemos. Ahora bien, no tengamos demasiadas expectativas. La Calidad no es el remedio de todos los males y, desde luego no son "duros a peseta". Hay que trabajar duro, hay que esforzarse y hay, en definitiva, que "hacer bien lo correcto" si se quiere alcanzar el éxito y ver cumplidos los objetivos. Hay que tener presente que lo que para una empresa o institución puede resultar ventajoso para otras puede conducirle al fracaso. Las estructuras, culturas organizativas, el clima laboral o, los líderes naturales, son dispares de unas a otras y, por tanto, los resultados que se alcancen también lo serán. Las reflexiones que aquí se presentan deben, por consiguiente, adoptarse desde la óptica de que representan recomendaciones necesarias pero nunca suficientes. El Plan de Calidad, o conjunto de actuaciones que pensamos desplegar para lograr el objetivo de que nuestra organización se sume a la Calidad Total, contendrá una clara descripción de qué somos, de adónde deseamos llegar.

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Especificará objetivos, responsabilidades, estrategias, métodos de evaluación, indicadores que permitan conocer qué se logra, que ayuden a prevenir posibles fallos, establecerá un calendario y, en especial, cómo haremos para revisar la efectividad de este Plan en diferentes momentos durante su tiempo de vigencia. Las siguientes son algunas recomendaciones que, basadas en una cierta experiencia, pueden ayudar a su implantación. El orden no representa que se deba esperar a tener una de ellas resuelta para empezar la siguiente sino que obedece a una forma un tanto caprichosa de presentarlas: 1. Asegurar que la Dirección se implica totalmente 2. Qué es la Calidad para nosotros 3. Identificar clientes y productos o servicios 4. Aprovisionarse de importantes dosis de liderazgo, paciencia y tesón 5. Lograr la colaboración de los líderes de la organización 6. Analizar el entorno, conocer otras experiencias 7. Posicionarse 8. Analizar posibles barreras. Plan B 9. Describir el marco general de actuaciones 10. Diseñar el Sistema de la Calidad 11. Establecer la Calidad de Diseño 12. Fomentar la cultura de Calidad 13. Formalizar la documentación 14. Asegurar los métodos para obtener información. Cuadros de Mando 15. Revisar objetivos, despliegue y resultados

3.10 SISTEMA DE CALIDAD A la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestión de la calidad en una organización, se le conoce como Sistema de la Calidad. Los objetivos fundamentales por los que se pone en marcha un Sistema de este tipo varían en función del tipo de organización, de su estructura, medios y de las metas que se persiguen. El Sistema de la Calidad debe asegurar, en última instancia, que todos los productos y servicios que se facilitan cumplen con los requisitos especificados (calidad de diseño). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que posibiliten esta función. Habitualmente en el Sistema se da cabida al método de trabajo que vamos a implantar, a una descripción de cómo lo desplegaremos en el conjunto de la 47

organización, qué documentación requerirá y cuáles serán sus "productos" (informes, registros, cuadros de mando, etc.).

Al referirnos a métodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos (actividades que ejecutadas en forma concatenada añaden valor para el cliente). La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios (verticalmente). Ver la cadena que representa una prestación de servicio desde el punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la óptica de quien produce una parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organización que se orienta a la Calidad Total. La definición de la política de Calidad de la organización, de las competencias de los diferentes órganos y estructuras, de la delegación de responsabilidades o la atribución de funciones son elementos que es conveniente que queden descritos antes de lanzarse a desplegar acciones. Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra atención es hablar en términos de estructura, de procesos y de resultados. El término "estructura" comprende las características relativamente estables de los profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los lugares físicos donde trabajan. Incluye también los recursos humanos y financieros, la distribución y calificación profesional, así como el número y tamaño, dotación y la localización geográfica de los recursos, el origen de la financiación, la organización formal e informal de la prestación de los servicios, el sistema de incentivos y la organización formal del personal. El examen de la estructura organizativa constituye un método indirecto de medida de la calidad, basado en el supuesto de que la calidad de los medios puestos a disposición de la prestación del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera habitual en la que se asegura una adecuada estructura es mediante la "Acreditación". La acreditación como método de análisis se emplea una vez establecido el grado de calidad que deben tener las prestaciones de una organización, para comprobar si cumple las características adecuadas para alcanzar los niveles especificados en cuanto a estructura física, equipos, organización, métodos y procedimientos, personal, etc. La acreditación se realiza por un organismo capacitado para ello y, habitualmente, distinta de la auditada, que define la estructura óptima de acuerdo con un nivel prefijado de calidad del servicio. Ahora bien, la calidad depende además de la ejecución de los procesos y del control y mejora de los mismos, y serán estas medidas de proceso y resultado las que permitirán identificar aspectos y áreas de mejora sobre los que aplicar la metodología de gestión de la calidad, una vez que se cumplen los requisitos estructurales. Por esto es necesario hablar también de los procesos.

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El "proceso" hace referencia a la forma de organizar, planificar, diseñar y prestar un determinado servicio. Se basa en la asunción de que es más probable obtener un buen resultado si aplicamos el conocimiento disponible y la tecnología en forma racional y planificada.

De esta manera se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, disminuir en la medida de lo posible la variabilidad innecesaria, evitando que se produzcan diferencias negativas en la forma en que se realizan las prestaciones de servicio, en la oportunidad de la misma, en todo el proceso subsiguiente, o en las diferentes formas de abordar un mismo problema. Por último, los "resultados" hacen referencia a los logros. Incluye diversos tipos de resultados tanto económicos como de lo esencial del producto educativo, el aprendizaje. Recordar que no solo se miden resultados desde el punto de vista de lo técnico. También es importante saber si el cliente queda satisfecho, el impacto en la sociedad y medir el resultado en términos de la satisfacción de los clientes internos (las personas de la organización). El Sistema de la Calidad de una organización debe caracterizarse por abrir canales de comunicación interna y externa (con los clientes). Debe capturar informaciones diversas que permitan adoptar decisiones y que, en definitiva, posibiliten lo que se denomina "gestión de la Calidad". Cómo atender las reclamaciones, cómo realizar auditorias, cómo poner en marcha encuestas de opinión o equipos de mejora, si disponemos de un "buzón de sugerencias", etc. son todas cuestiones que deben aclararse. En forma práctica y didáctica podemos hablar en términos de Entradas al Sistema y de Salidas (productos) del Sistema de Calidad. A modo de ejemplo recogemos algunas ideas de nuestra propia experiencia.

3.11 ENTRADAS AL SISTEMA DE CALIDAD Información acerca de la visión de los diferentes públicos de los productos y servicios que ofrece la organización. • Análisis de las Sugerencias y de las Reclamaciones recibidas. • Datos de las encuestas de opinión a diferentes colectivos. • Información sobre trazabilidad. • Auditorias. • Análisis de la información sobre indicadores clave de proceso y de resultado. • Informes de áreas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora). •

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3.12 SALIDAS DEL SISTEMA DE CALIDAD • • • • • •

Cuadros de mando. Informes trimestrales. Memoria Anual. Análisis de las no-conformidades. Planes de Mejora. Propuesta de incentivos a la Calidad.

3.13 DIFERENTES TIPOS DE CALIDAD 3.13.1 Calidad en el producto Es el control de calidad más elemental, que consiste en verificar que el producto no esta defectuoso al finalizar el proceso de fabricación del mismo. Este proceso implica que todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costes añadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo. 3.13.2 Atributos del Producto El producto presenta múltiples atributos físicos, psicológicos incluso el consumidor asocia aspectos sociológicos a los productos. A partir de los atributos el consumidor forma una IMAGEN del producto en su cerebro. La imagen no siempre coincide con la realidad que mide la ciencia. La imagen es una construcción mental compleja con múltiples aspectos.

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El consumidor relaciona estereotipos o características humanas con los productos, asignando PERSONALIDADES a los productos. De forma consciente o inconsciente asigna a un coche una personalidad simpática como al "escarabajo" o ser joven, masculino, deportivo o moderno.

La mente del consumidor sintetiza la imagen de los productos y coloca unas marcas en relación a las demás. Cuando tiene que decidir la compra el consumidor evalúa una lista limitada de productos que coloca en su mente unos en relación a los otros. Esta posición que una marca ocupa en la mente del consumidor se encuentra también en función de uno o unos pocos atributos del producto. Esta posición que la marca ocupa en el cerebro del consumidor es lo que denominamos POSICIONAMIENTO. Para el marketing la batalla entre marcas se desarrolla en la mente del consumidor. Por ejemplo, Telepizza tiene ganada en España la posición de pizza por teléfono. Para el marketing "la verdad", lo que importa fundamentalmente son las PERCEPCIONES de los consumidores. Lo que el consumidor percibe de nuestra marca y la construcción mental que realiza en su cerebro.

3.14 PROCESO Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir 51

que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los output de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad. Un proceso se constituye de: • • • • • •

Qué (s) ó recursos, equipos; herramientas; software y hardware. Entradas o qué se recibe; de dónde y de quién. Métodos ó procedimientos; formas; instrucciones; controles. Quién ó los recursos: gente; destrezas; experiencia. Salidas ó qué se entrega; cómo, cuándo; a quién se entrega. Mediciones sobre objetivos y metas de calidad, seguridad, resultados y rendimientos.

Un proceso es: • • • • •

Conjunto de actividades o eventos que se realizan con un determinado fin. Conjunto de instrucciones entregadas a la CPU para cumplir una etapa específica señalada por los comandos de algún programa. Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas transforman elementos de entrada en elementos de salida Conjunto de actividades que realizan la organización, transformando insumos, para crear, producir y entregar sus productos ó servicios, tal que satisfagan las necesidades de sus clientes. Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo producto por estar un periodo de aprendizaje y mejora. 52

•

• Crecimiento: Beneficio por el incremento de uso Madurez: Costos bajos porque se alcanzan máximos niveles de uso, sin embargo, los precios tienden a caer debido a los productos competitivos

Para considerar el ciclo de vida de un proceso hay que tratar el ciclo de vida de los productos o servicios. Los productos suelen atravesar cinco etapas: 1. Desarrollo del producto: No hay ingresos por uso, es un periodo de inversión. 2. Introducción: Poco uso del producto por estar un periodo de aprendizaje y mejora. 3. Crecimiento: Beneficio por el incremento de uso 4. Madurez: Costes bajos porque se alcanzan máximos niveles de uso, sin embargo, los precios tienden a caer debido a los productos competitivos 5. Decadencia: El uso decae y los precios bajan. En este ejemplo hay procesos como Idea, definición, desarrollo, mantenimiento y retiro. En sí, entonces, el ciclo de vida de un proceso asocia, a su necesidad, implementación, implantación, medición y mejora y su retiro. Un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado.

3.15 MEJORA Para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente: • • •

Querer mejorar. Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué). Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada individuo. El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar. El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas. 53

El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta la cual generalmente termina sub-utilizándose, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad.

Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema.

El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.

3.16 OBSTÁCULOS A LAS MEJORAS Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas: • • • • • • •

Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensión de aspectos importantes. Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocéntricas. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y suficiente experiencia. Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división. Personas imbuidas de seccionalismo. Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas. 54

• •

• El desánimo, los celos y la envidia. Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en general. Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los sindicalistas doctrinados".

La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la participación de la empresa en el mercado. Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios. La calidad está asociada no sólo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la forma en que se trata con sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar acerca de mejoramiento continuo Kaizen en Japón que respecto a calidad o productividad.

3.17 LAS SEIS PREGUNTAS FUNDAMENTALES Es el método ideal para mejorar las actividades y procesos de la empresa. Consiste en cinco preguntas directas y una sexta relacionada a las respuestas de las anteriores cinco. Ellas son:

1.- ¿Qué? ¿Por qué? 2.- ¿Quién? ¿Por qué? 3.- ¿Dónde? ¿Por qué? 4.- ¿Cuándo? ¿Por qué? 5.- ¿Cómo? ¿Por qué?

Respondiendo a éstas preguntas podemos saber si las actividades o procesos son necesarios o pueden ser eliminados, si los mismos pueden ser 55

simplificados, si se pueden cambiar en su formas o métodos de realización, si pueden alterarse el orden, si se puede disminuir los costos utilizando otras materias primas o personal con menos conocimientos, o se puede mejorarse la productividad mejorando los procesos, los insumos o el personal. Esta importante herramienta se usa de manera combinada con los fluxogramas y los "¿Por qué? sucesivos.

CAPITULO IV DESARROLLO DEL PROYECTO

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CAPITULO IV.- DESARROLLO ACTIVO INTEGRAL BELLOTA-JUJO COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

PLAN DE CALIDAD DEL SUB-PROCESO: DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

280-8X000-SGC-20X-0X

VERSIÓN: REV. 01

NOTA: REVISAR CON ELLOS.

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HOJA DE AUTORIZACIÓN

REVISA:

______________________________________ SUPERINTENDENTE DE XXXXX

CONFORME:

______________________________________ REPRESENTANTE DE CALIDAD

APRUEBA:

_____________________________________ COORDINADOR DE DE ÁREA

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Tabla de Contenido 1.- Objetivo del proceso

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2.- Alcance

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3.- Revisión

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4.- Responsable

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5.- Desarrollo 6.- Diagrama de flujo y descripción de actividades 7.- Productos

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8.- Proveedores

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9.- Clientes

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10.- Control del proceso

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11.- Identificación y trazabilidad 12.- Indicadores 13.- Marco Normativo o Documentos de Referencia 14.- Anexos

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1. Objetivo Asegurar que las actividades de perforación, reparación y mantenimiento de pozos con y sin equipo del Activo Integral Bellota-Jujo, se realicen de manera eficiente, maximizando los recursos; aplicando los principios de seguridad y protección al medio ambiente.

2. Alcance Todos los pozos ubicados en los campos que componen el Activo Integral Bellota Jujo.

3. Revisión Versión: Revisión 00 Revisión Fecha 00 FEB 06 01 MAR 06

Cambios Generados • Primera versión del documento

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4. Responsable 4.1 Dueño del proceso Jefe del Área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos (Especialista Técnico A)

4.2 Equipo del proceso Coordinador de Diseño de Explotación (Coordinador A) Jefe del departamento (Especialista Técnico A) Área de Operaciones (Especialistas Técnico B) Área de Supervisión (Especialistas Técnico C) Asistencia Técnica (Compañías y Prestadores de servicios)

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6. SERVICIOS 6.1 SERVICIO: SERVICIO 1: Informe de pozos Intervenidos • • • • • • • • • •

CARACTERÍSTICAS: Informe Impreso y Electrónico Documento Signado Resumen de la Intervención Tiempo Fecha de Inicio y Término Costo Estado Mecánico Actualizado Parte Ejecutora Solicitante Responsable de la supervisión Claridad en el reporte de las operaciones

PRODUCTO 1: Pozos productores CARACTERÍSTICAS: Condiciones mecánicas optimas.

Presión suficiente para ingresar el flujo a la batería. Entrega de fluidos dentro de los parámetros.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN • Buen estado de las tuberías. • Buena comunicación con el yacimiento. • Buenas condiciones de operabilidad del árbol de producción. • Dependiendo de las condiciones de cada instalación • % de sedimento y agua producida, determinado con base a los criterios del proceso de Sistemas de operación de producción.

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CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO NO CONFORME • Fugas y/o in operabilidad de las válvulas en el árbol de producción. • Presión el la cabeza del pozo, por debajo de la presión de la línea de escurrimiento. • Porcentaje de sedimentos y agua producida, por encima del criterio establecido.

6.2 SUB-PRODUCTO(S) • •

Análisis e informe técnico-económico de la intervención. Estado mecánico actualizado de los pozos.

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8. CLIENTE(S)

SERVICIO 1: Informe de pozos Intervenidos CLIENTE / PROCESO DE SALIDA:

Proceso de Ingeniería de producción de pozos (295-38100SGC-207-0003).

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

• Entrega del pozo en las fechas comprometidas y produciendo. • Informe técnico y económico con oportunidad. • Condiciones mecánicas seguras. • Informe técnico y económico completo.

68

9.- CONTROL DEL PROCESO

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: 1REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector Recursos

Criterios de aceptación Plan de reacción

1 Recopilación y revisión de Movimientos de Equipo, Bases de Usuario y/o solicitudes de servicio de los proyectos acorde a los objetivos y análisis técnico según sea la actividad que se quiere realizar. Depende de la actividad programada Programas de movimientos de equipos y bases de usuario. Se revisa que cumpla con los Emisor compromisos de producción, tiempos y techos presupuestales. N/A Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y especialista Técnico “B”. Área de Operaciones. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

De las bases de usuario y solicitudes de servicio deberán tener un objetivo bien definido y sustentado. Para la Recopilación y revisión de Movimientos que cumpla con los programas de producción. Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración.

X

6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

El movimiento de equipo se registra en el SISPAP (Sistema de Planeacion de Actividades de Perforación), disponible en la Intranet de PEP, R.S. Bases de usuario Oficiales (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos).

Observaciones

La información es permanente.

69

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: 2REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

1.1 Perforación y Terminación.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada. Cantidad de actividades de Perforación y Terminación de Pozos. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Perforación Capitulo tercero, pág. 14-27. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Coordinador “A”, representante de la Unidad Operativa de Perforación y Mantto de Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Factibilidad técnica y económica.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado en el archivo de tramite de la coordinación. Bases de usuario Oficiales (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

70

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: 3REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

1.1.1 Creación del IIP (Identificador Institucional de Pozos).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada IIP (Identificador Institucional de Pozos).

Recursos

Humanos

Emisor Dirección General de PEP.

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

71

CLAVE: PÁGINA: 4REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

1.2 RMA (Reparaciones Mayores).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada. Cantidad de actividades de Reparaciones Mayores. Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. Emisor 160-162, pág. 31. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Coordinador “A”, representante de la Unidad Operativa de Perforación y Mantto de Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de trámite de la coordinación. Bases de usuario Oficiales (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

72

CLAVE: PÁGINA: 5REVISIÓN: FECHA:

PASO: Descripción

1.3 RME (Reparaciones Menores).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cantidad de actividades de Reparaciones Menores. Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. Emisor 163-167, pág. 32. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Coordinador “A”, representante de la Unidad Operativa de Perforación y Mantto de Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la coordinación. Bases de usuario Oficiales (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

73

CLAVE: PÁGINA: 6REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

1.4 Mantenimiento.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cantidad de actividades de Mantenimiento. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Capítulo cuarto Producción, página 37 y Capítulo quinto Taponamiento de pozos, Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958. páginas 37 a 39.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Coordinador “A”, Representante de la Unidad Operativa de Perforación y Mantenimiento de Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la coordinación. La solicitud se encuentra (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

74

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PASO: Descripción

1.5 Taponamiento.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cantidad de actividades de Taponamiento. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Capítulo quinto, pág. 32-35. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y especialista Técnico “B”. Área de Operaciones. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la coordinación. La solicitud se encuentra (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

2 ¿Información completa y correcta?

Frecuencia

Depende de la actividad programada

75

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

Calidad de la información. Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

N/A

Emisor N/A

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Área del Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet, Internet, radios trunking.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Que todos los requisitos previos para cumplir la actividad anterior sean correctos y de calidad.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración.

X

6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Las anotaciones de las observaciones se hacen por correo electrónico y allí quedan registradas (Outlook). Se elimina automáticamente conforme se satura la capacidad del sistema.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de

3 Revisión de las condiciones del camino de acceso, localización y conexiones superficiales de la localización. Depende de la actividad programada Condiciones del camino de acceso, localización y conexiones superficiales de la localización. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor

76

verificación / otro documento rector Recursos

Art. 81- 85 (verificación oficial de las localizaciones). Pág. 18-19

Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Humanos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”, Construcción y Mantenimiento.

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Condiciones de camino de acceso, localización y conexiones superficiales libres de afectación y prueba de compactibilidad aceptable.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

Se encuentra registrado en la bitácora y en evidencias fotográficas (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos).

Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

4 ¿Es factible la ejecución de la actividad?

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de la factibilidad de camino de acceso. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Art. 86 Pág. 19. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

77

Humanos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”, Construcción y Mantenimiento.

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet, Internet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Recursos

Criterios de aceptación

Que la prueba de compactibilidad del camino de acceso cumpla los requisitos para el inicio de la actividad a realizar.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

Se encuentra registrado en la bitácora y en evidencias fotográficas (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos).

Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

4.1 Solicitar al área Operativa el apoyo para corregir la situación presentada.

Frecuencia Variable a Controlar

Depende de la actividad programada Corrección de las condiciones del camino de acceso, localización y conexiones superficiales de la localización. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Art. 87 Pág.19 Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

Humanos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y especialista Técnico “B”. Área de Operaciones.

78

Tecnológicos

Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Que la prueba de compactibilidad del camino de acceso no cumpla con los requisitos y no sea aceptado.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

Se encuentra registrado en la bitácora y en evidencias fotográficas así como en las Minutas (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos).

Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

5 Envío de las Bases de Usuario y Solicitud de Servicio a la Unidad de Perforación para la elaboración del acuerdo mutuo de trabajo y para la perforación o el programa para intervenciones menores. Depende de la actividad programada Envío de las Bases de Usuario. N/A Emisor N/A

Humanos

Ejecutor: Especialista Técnico “A” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y especialista Técnico “B” y “C”, Área de Perforación. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos.

79

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

De las bases de usuario un objetivo bien definido y sustentado con oficio de solicitud para la elaboración del acuerdo mutuo de trabajo.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Bases de usuario Oficiales (en unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6 ¿Requiere trámite ante la SENER?

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento del trámite ante la SENER. Reglamento de trabajos petroleros Art.1 Emisor Los trabajos u obras de perforación someras o profundas de pozos Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958. petroleros, ya sea con fines de exploración o explotación, así como su profundización, RMA y Taponamiento. Pág. 1 Humanos Ejecutor: Especialista Técnico “B”, Área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozo. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Tecnológicos Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Recursos

80

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Que la actividad a realizar sea una RMA, Taponamiento y Perforación.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. En unidad de red: R:\Ingeniería de Pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.1 ¿Qué tipo de trámite se requiere aviso o permiso?

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Aviso o Permiso. Reglamento de trabajos petroleros Art. 1, 164 y 165. Pág. 1y 32 El trámite depende del tipo de intervención a realizar. Permiso: RMA, Taponamiento y Perforaciones. Avisos: RME y Mantenimiento.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

81

Otros

Criterios de aceptación Plan de reacción

Para un permiso tiene que haber cambios en el estado mecánico y en el yacimiento (RMA, Terminación, Perforación). Para el aviso es solo cuando son reparaciones menores y mantto. Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La solicitud se encuentra en la unidad de red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.2 Hacer un oficio de aviso para el inicio de la intervención.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Oficio de aviso para inicio de intervención. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art.87y 88. Pág. 19. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

82

Que todos los requisitos para el inicio de una intervención se hayan realizado. Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La solicitud se encuentra en la unidad de red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.2.1 Enviar el aviso de la intervención a la Subgerencia de Admón. Patrim. Y Servicios.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Envío del aviso de la intervención. Reglamento de trabajos petroleros. Art. 4, 5 y 6 Pág. 2

Recursos

Humanos

Criterios de aceptación

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Enviar información correcta y de calidad.

83

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: Plan de reacción

1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La solicitud se encuentra en la unidad de red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

6.2.2 Dar seguimiento de la solicitud del aviso, verificar en la intranet que la SENER esta enterada de la intervención. Depende de la actividad programada Seguimiento de la solicitud de aviso. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 11, 12,13 y 14 Pág. 5. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Que todos los requisitos previos a realizar la actividad se hayan cumplido.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso.

84

X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La solicitud se encuentra en la unidad de red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3 Solicitar plano y memoria de la localización.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de los requisitos para el llenado de los planos. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 9 Pág. 3 Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Área Construcción y Mantenimiento. Responsable: Especialista Técnico “B”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Que se cumpla con la información del plano y memoria que se está solicitando.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

85

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La solicitud se encuentra en la unidad de red R: Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3.1 Hacer memoria descriptiva y oficios correspondientes.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de los requisitos para la elaboración de las memorias descriptivas y oficios. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 7 Pág. 3 Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Que se cumplan con todos los requisitos para la elaboración de las memorias descriptivas y oficios.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor.

86

7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. La información se encuentra en la unidad de red (R:/ Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3.2 Recabar firma del perito.

Frecuencia Variable a Controlar

Depende de la actividad programada. Cumplir con los requisitos de las memorias descriptivas y oficios para la obtención de la firma del perito. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 6 Pág. 2. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Que las memorias descriptivas y oficios cumplan con todos los requisitos.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio

87

9. Otros: Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Las memorias descriptivas y oficios se encuentran en la unidad de red (R: // Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3.3 Elaborar oficio de solicitud para enviar a la Subgcia. Admón. Patrim. Y Servicios.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de los requisitos para la elaboración del oficio. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 4, 5 y 6 Pág. 2. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Cumplimiento de los requisitos para el envío del oficio.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Los oficios se encuentran en la unidad de red (R: // Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

88

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3.4 Dar seguimiento al envío de la Subgcia. Admón. Patrim. Y Servicios a la SENER.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Verificación del envío de solicitud. Reglamento de trabajos petroleros. Art. 11, 12,13 y 14 Pág. 5.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Verificación y seguimiento del envío de oficio.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros.

X

4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Los oficios se encuentran en la unidad de red (R: // Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

89

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

6.3.5 Obtener el oficio del permiso otorgado por la SENER.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de los requisitos y obtención de oficio del permiso por la SENER. Reglamento de trabajos petroleros. Emisor Art. 15 Pág. 5 Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Cumplimiento de los requisitos para la obtención del permiso otorgado por la SENER.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Los oficios se encuentran en la unidad de red (R: // Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

90

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

7 Solicitar y analizar propuesta de trabajo por parte de la UOPMP.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Análisis de propuesta de trabajo. N/A

Recursos

Humanos

Emisor N/A

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a sitios fuera del activo.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Quedan registradas en las minutas, archivo de trámite de la Coordinación. En la red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

91

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PASO: Descripción

8 ¿Se acepta la propuesta o acuerdo de trabajo?

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Aceptación de acuerdo de trabajo. N/A

Recursos

Humanos

Emisor N/A

Ejecutor: Responsable: Especialista técnico “A” área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos y Especialista técnica “A” Área de UOPMP.

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Quedan registradas en las minutas, archivo de trámite de la Coordinación. En la red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

92

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PASO: Descripción

8.1 Se le hace la observación a la UOPMP para su corrección.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Observaciones de la propuesta de trabajo. N/A Emisor

Recursos

Humanos

N/A

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Quedan registradas en las minutas, archivo de trámite de la Coordinación. En la red R: // Ingeniería de pozos. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

9 Acordar fecha para el inicio de la intervención.

Frecuencia

Depende de la actividad programada

93

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

Fecha para inicio de intervención. Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. Pág.

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Humanos

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación

Cumplimiento de los requisitos para inicio de dicha actividad.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

En el archivo de trámite de la coordinación. Los oficios se encuentran en la unidad de red (R: // Ingeniería de Pozos).

Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

10 Dar inicio a la intervención.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de

Depende de la actividad programada Inicio de intervención. Reglamento de trabajos petroleros. Art.87y 88. Pág. 19.

94

Emisor

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958. verificación / otro documento rector Recursos

Humanos

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Haber cumplido con todos los requisitos para poder realizar la intervención.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. X

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

En el archivo de trámite de la coordinación. Los oficios se encuentran en la unidad de red (R: / Ingeniería de Pozos). La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11 Supervisión, control y seguimiento de la actividad a realizar según sea el caso.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento del programa. Reglamento de trabajos petroleros. Art. 64 Pág. 14.

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

95

Humanos Recursos

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “B” y “C”, Área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”, Área de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet, Internet, radios trunking, software especializado.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Cumplimiento del programa establecido en el acuerdo mutuo de trabajo y en reuniones operativas, trabajos de calidad.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Reporte diario del sistema operativo de perforación (SIOP), informe final de la intervención, en el archivo de trámite de la coordinación. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11.1 Perforación y Terminación.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Cumplimiento de la Perforación y Terminación. Reglamento de Trabajos Petroleros. Emisor Perforación Capitulo tercero, pág. 14-27. Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Recursos

Humanos

Ejecutor: Especialista Técnico “C” y Especialista Técnico “B” Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos.

96

Tecnológicos

Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo. Suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros

En el archivo de trámite de la Coordinación de campo y el informe final de obra.

Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11.2 RMA (Reparaciones Mayores).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Reparación Mayor Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. 160-162, pág. 31.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Ejecutor: Especialista Técnico “C” y Especialista Técnico “B” Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos.

97

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la Coordinación de campo y el informe final de obra. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11.3 RME (Reparaciones Menores).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Reparación Menor Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. 163-167, pág. 32.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “C” y Especialista Técnico “B” Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

98

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Acuerdo mutuo de trabajo y suficiencia presupuestal.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la Coordinación de campo y el informe final de obra. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11.4 Mantenimiento.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Mantenimiento Reglamento de Trabajos Petroleros. Capítulo cuarto Producción, página 37 y Capítulo quinto Taponamiento de pozos, páginas 37 a 39.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “C” y Especialista Técnico “B” Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

99

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación

Pozos dañados. Condiciones mecánicas no favorables.

Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la Coordinación de campo y el informe final de obra. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

11.5 Taponamiento.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Taponamiento. Reglamento de Trabajos Petroleros. Capítulo quinto, pág. 32-35.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “C” y Especialista Técnico “B” Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

100

Pozo no rentable e intervalos no productores. Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: X

1. Detener el Proceso.

X

2. Notificar al Responsable del Área.

X

3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

X

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área.

X

8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

Acuerdo mutuo de trabajo requisitado, en el archivo de tramite de la Coordinación de campo y el informe final de obra. La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

12 Se proporcionan datos para elaborar cedula de terminación del pozo (Coordinación de Evaluación y Programación). Depende de la actividad programada Cedula de terminación del pozo Emisor

Humanos

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso.

101

2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros: Registros Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

13 Se genera el aviso con fecha de inicio y término oficial del pozo (SENER).

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Aviso de inicio y término oficial del pozo Reglamento de Trabajos Petroleros. Art. 136, pág.

Recursos

Humanos

Emisor Secretaría de Energía, 27 de noviembre de 1958.

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a los diferentes centros de trabajo en la Región.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada

102

5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros: Registros Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

14 Se envía el oficio y el finiquito para la capitalización del pozo (Coordinación de Admón. Y Finanzas). Depende de la actividad programada Finiquito para la capitalización del pozo Emisor

Humanos

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor.

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7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros: Registros Observaciones

La información es permanente.

COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Recursos

15 Se envía la documentación para iniciar el trámite de baja contable (Coordinación de Admón. Y Finanzas). Depende de la actividad programada Trámite de baja contable Emisor

Humanos

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a sitios fuera del activo.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

104

Registros Observaciones

La información es permanente.

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CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

16 Ingresar las actividades realizadas a la base de datos de las intervenciones a pozos.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Ingresar actividades en la base de datos

Recursos

Humanos

Emisor

Tecnológicos

Ejecutor: Especialista Técnico “C” Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Responsable: Especialista Técnico “A”. Jefe de Departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet.

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a sitios fuera del activo.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

La información es permanente.

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COORDINACIÓN DE DISEÑO DE EXPLOTACION

CLAVE: PÁGINA: REVISIÓN: FECHA:

PLAN DE CALIDAD DEL PROCESO DISEÑO Y SEGUIMIENTO DE INTERVENCION A POZOS

PASO: Descripción

17 Entregar informe final de la intervención a Ingeniería de Diseño de Pozos y de Yacimientos.

Frecuencia Variable a Controlar Procedimiento ó instrucción de trabajo / guía / lista de verificación / otro documento rector

Depende de la actividad programada Entrega de informe final de la intervención.

Recursos

Humanos

Emisor

Ejecutor: Responsable:

Tecnológicos

Equipo de cómputo, impresora, teléfono, Intranet

Materiales

Papelería e insumo de oficina e informática.

Otros

Vehículos para transporte a sitios fuera del activo.

Criterios de aceptación Plan de reacción

Código de plan de reacción a condiciones fuera de control: 1. Detener el Proceso. 2. Notificar al Responsable del Área. 3. Ajustar el Proceso: Equipos, Materiales, y Parámetros. 4. Aceptación condicionada 5. Reproceso o Reelaboración. 6. Rechazar Materia prima a Proveedor. 7. Revisión Global al Proceso y Corrección por Responsable del área. 8. Elaborar No Conformidad del Producto/Servicio 9. Otros:

Registros Observaciones

La información es permanente.

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CAPITULO V CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

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V.- CONCLUSIÓN En el transcurso del desarrollo del proyecto tuvimos la necesidad de analizar una gran cantidad de información, la cual nos presenta un amplio panorama de lo que pretendamos resolver en el departamento de Diseño y Seguimiento de Intervenciones a Pozos. Al inicio se presentó el problema de qué información era la que en verdad nos serviría para completar nuestro trabajo y cual dejaríamos aun lado, sin embargo, siempre persistió la duda que la información que estábamos desechando fuera en realidad de poca o nula importancia, por ello el análisis fue minucioso y a conciencia. Confiamos que el presente trabajo cumplirá con la mayoría de las expectativas de las personas que lo lean y tengan la necesidad de consultar en el; ya que se recopiló información básica sobre lo que nos despejaría la duda de cómo se desarrolla un Sistema de Calidad en los diagramas de flujo. La información que se analizó permitió ver claramente los requisitos que se requieren para el desarrollo de un Sistema de Calidad en la mejora de los diagramas de flujo, dando soluciones sencillas. En cada empresa se puede desarrollar un Sistema de Calidad, de acuerdo a sus necesidades, dando oportunidad a que técnicos como innovación, mejoramiento, prevención, corrección, etc. les permita mejorar la calidad de su producto o servicio, procesos y actividades. Todo lo anterior demuestra la vital importancia que puede llegar a tener un desarrollo se Sistema de Calidad en cualquier empresa y la forma que la información puede ser contribuida entre el personal, tanto a nivel gerencia, como a nivel empleado, y todo ello en forma quizá no económica pero mucho mejor que sistemas tradicionales. Por último, concluimos que el desarrollo de un Sistema de Calidad en una empresa aporta grandes beneficios a todas las áreas de la administración, al personal y sobre todo a los clientes.

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ANEXOS REGLAMENTOS DE TRABAJOS PETROLEROS DISPOSICIONES GENERALES PERMISOS.- OBRAS QUE LO REQUIEREN ART. 1.- Los trabajos u obras de perforación somera o profunda de trabajos petroleros, ya sea con fines de exploración o explotación, así como su profundización, reparaciones mayores y taponamientos; los necesarios para el empleo de métodos secundarios y terciarios de recuperación en campo desarrollados, para la mayor eficiencia de la explotación y y recuperación de hidrocarburos; la instalación de islas artificiales y plataformas fijas localizadas en las zonas lacustre, en la plataforma continental o en los zócalos submarinos de las islas, que sean utilizadas directa o indirectamente en la explotación petrolera; la construcción y el uso de tuberías de descarga, baterías de separación, tuberías colectoras, estaciones de almacenamiento, de bombeo y de compresión; la construcción y el uso de oleoductos, gasoductos y tuberías de productos, así como sus ramales; la construcción y el uso de terminales y cargadores; la construcción y el uso de plantas de almacenamiento y distribución de productos; así como las ampliaciones y modificaciones substanciales a las instalaciones ya autorizadas y, en general, cualquier trabajo u obras relacionadas con la industria petrolera, requieren para su ejecución y funcionamiento el permiso previo de la Secretaria de Patrimonio Nacional, la cual fija en el siguiente Reglamento las condiciones para otorgar dichos permisos y los requisitos de cada uno de los trabajos e instalaciones expresados deberán satisfacer. Las plantas de tratamiento de gas, las de extracción de gasolina natural, las refinerías y plantas petroquímicas se regirán por reglamentos especiales.

PERMISOS.- A QUIENES PODRÀN OTORGARSE ART.2.- De acuerdo con el artículo 4º. de la Ley Reglamentaria del Artículo 27 Constitucional en el Ramo del Petróleo, 27 de Noviembre de 1958, y el 3º. de su Reglamento, el permiso indispensable para la ejecución de cualquiera de las obras que se refiere el artículo anterior, sólo podrá extenderse a Petróleos Mexicanos, organismo publico descentralizado creado para llevar a cabo la exploración y explotación petroleras. Para mayor brevedad, Petróleos Mexicanos será designado en este Reglamento como el Organismo. 109

PERMISOS.- A QUIENES DEBEN SOLICITARSE ART.4.- Las solicitudes de permisos para la ejecución de los trabajos u obras a que se refiere el artículo 1º. de este Reglamento deberán presentarse a la Secretaria de Patrimonio Nacional, a través de sus Dependencias encargadas de recibir y estudiar estas solicitudes y facultadas para conceder, en su caso, los permisos correspondientes, que son la Dirección General de Minas y Petróleo en la ciudad de México, y las Agencias Técnicas de Petróleo que en ella dependen y que ya están establecidas en Tampico, Coatzacoalcos y Reynosa, así como las nuevas que vayan instalándose a medida que lo requieran las necesidades de la industria. Entretanto que dichas Agencias se vayan instalando, estarán bajo la jurisdicción directa de la Dirección General de Minas y Petróleo, al Distrito Federal, los Estados y Territorios Federales no comprendidos en las circunscripciones de las Agencias ya establecidas. La Secretaria de Patrimonio Nacional podrá en cualquier tiempo modificar las circunscripciones de las Agencias, crear otras nuevas y suprimir las que vayan resultando innecesarias. En este Reglamento, las Dependencias que antes se mencionan serán designadas, para mayor brevedad, como la Secretaria, la Dirección y las Agencias.

PERMISOS.- DOCUMENTOS QUE DEBEN ACOMPAÑAR A LAS SOLICITUDES ART. 6.- Toda solicitud deberá acompañarse de la memoria descriptiva y/o los planos necesarios para dar a conocer en detalle la obra proyectada, todo suscrito por un ingeniero autorizado para ejercer su profesión en la Republica Mexicana y cuyo titulo y cedula profesional hayan sido registrados en la Dirección General de Minas y Petróleo de la Secretaria de Patrimonio Nacional. Los dictámenes, informes y en general todos los documentos de carácter técnico y económico, deberán ser suscritos por peritos de capacidad reconocida, a juicio de la misma Secretaria. MEMORIAS DESCRIPTIVAS.- SU OBJETO Y REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR ART.7.- Las memorias descriptivas tendrán por objeto justificar técnica y económicamente las obras y construcciones, desde el punto de vista de la 110

seguridad y el mejor aprovechamiento de todos los hidrocarburos naturales que se refiere el artículo 1º. de la Ley y que se comprenden con la palabra “petróleo”. Por lo tanto, contendrán todos los datos necesarios para la mejor interpretación del funcionamiento de las obras y demostraran que ni en su ejecución ni durante su funcionamiento de las instalaciones que comprendan se verán lesionados los derechos de terceros o los intereses generales del País. En cada caso deberán presentarse un ejemplar en original y tres copias, conteniendo lo siguiente: I.- Ubicación de las obras proyectadas, indicando el predio, Municipio y Estado, Territorio o Distrito Federal. II.- Objeto de las mismas obras, expresando las consideraciones de orden técnico y económico que hayan decidido su ejecución, antecedentes, conexiones con otras y las vías de comunicación que den acceso a las localizaciones. III.- Enumeración y descripción detallada de las obras y de las instalaciones que comprendan, omitiendo los detalles innecesarios, de manera que permitan la perfecta comprensión del proyecto, y poniendo especial atención a aquellas que en sí mismas, o por los procedimientos de construcción que vayan a adoptarse, constituyen algún aspecto importante del proyecto desde el punto de vista técnico. IV.- Descripción razonada del funcionamiento general y diagrama explicativo de su operación. V.- Método y cálculos justificativos del proyecto, comprendiendo: a) Los de estabilidad de las principales estructuras e instalaciones. b) Los justificativos de la potencia o capacidad de trabajo, calidad, marca y numero de las unidades empleadas, con datos proporcionados por las casas fabricantes, y de que todas ellas quedarán instaladas para trabajar con seguridad. VI.- Presupuesto del costo global de las obras proyectadas.

PLANOS DE OBRAS.- SU OBJETO Y REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR ART.9.- Los planos tienen por objeto ilustrar la exposición y precisar los datos del proyecto, debiendo por lo tanto sujetarse a los siguientes requisitos: I.- Se presentará un ejemplar dibujado en película y cuatro copias impresas. 111

II.- Deberán estar dibujados con limpieza, precisión y exactitud.

III.- Se hará en ellos uso exclusivo del idioma castellano y del sistema decimal de pesas y medidas. A juicio de la Secretaria, podrán admitirse plano de detalles de instalaciones que tengan leyendas en otro idioma y dimensiones en otro sistema de medidas, siempre que previamente se haya hecho su traducción al castellano y su conversión al sistema decimal de pesas y medidas. IV.- Tratándose de terrenos, los planos contendrán la expresión grafica de los siguientes elementos: a) Su ubicación, anotando Municipio y Estado, Territorio o Distrito Federal. b) El perímetro del lote, expresando la longitud y el rumbo de cada uno de sus lados. c) La línea o líneas auxiliares con expresión de rumbo y distancia. d) La posición del punto de partida. e) Nombre de los colindantes y vecinos. f) La medición de la meridiana astronómica representada por una línea paralela a la orilla derecha del plano, de manera que su extremo superior indique el norte astronómico. g) Se dibujaran en el lugar mas apropiado del plano de la meridiana magnética y astronómica expresando, dentro del ángulo que forman, el valor de la declinación magnética y la fecha en que fue determinada. V.- No se aceptaran planos levantados con goniómetros cuya aproximación sea inferior a un minuto. VI.- Los títulos de los planos deben expresar: a) Nombre del Organismo solicitante. b) Naturaleza de las obras que se proyecte efectuar. c) Lugar y ubicación del terreno en que se llevara a cabo, indicando lote, predio, Municipio y Estado, Territorio o Distrito Federal. d) Tratándose de terrenos, deberán anotarse la superficie en hectáreas y fracciones, la limitación de las mismas y los nombres del o los propietarios de la superficie. e) La escala del plano será decimal y entera. f) Lugar y fecha de la ejecución del plano. g) Firma del ingeniero titulado y registrado, responsable de la exactitud de los datos contenidos en el plano. VII.- Se hará uso de los signos convencionales aprobados por la Secretaria.

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VIII.- Deberán presentarse en hojas de 21*28 cm. (tamaño carta) o de dimensiones múltiplos de estas. IX.- Cumplirán los requisitos que este Reglamento previene, según la clase de obras que con ellos se trate de ilustrar. PERFORACIÓN.- REQUISITOS DE LAS SOLICITUDES DE PERMISO ART. 66.- Las solicitudes de permiso de perforación se presentarán en la forma que previenen los artículos 5o, 6o, 7o y 9o. de este Reglamento, llenarán además los siguientes requisitos: I.- Designación del pozo proyectado. II.- Asignación expedida por la Secretaría que de derecho al Organismo para perforar. III.- Nombre y dirección del propietario de la superficie. IV.- Ubicación del terreno en que se proyecte perforar indicando nombre del lote, predio, Municipio y Estado, Territorio o Distrito Federal. V.- Cada solicitud se referirá a un solo pozo.

PERFORACIÓN.- VERIFICACIÓN OFICIAL DE LAS LOCALIZACIONES ART. 81.- Una vez concedido el permiso de perforación, el organismo tendrá la obligación de solicitar de la Dirección o de la Agencia correspondiente los servicios de un inspector, que se encargará de verificar en el terreno en la localización del pozo. Está verificación deberá hacerse cuando ya se encuentre instalada por lo menos la subestructura y mesa rotatoria de la torre o mástil de perforación. POZOS.- TERMINACIÓN ART. 133.- Las terminaciones de los pozos pueden ser sencillas o múltiples, de acuerdo con los intervalos productores, e incluirán la instalación del aparejo de producción y las conexiones superficiales, así como as operaciones que se practiquen con el propósito de estimular los pozos, tales como: disparos, tratamiento con ácido, nitrógeno, hidrofacturas y otras semejantes. Cuando estas operaciones no hayan quedando comprendidas en el programa de perforación de un pozo, el Organismo deberá dar aviso a la Dirección o la Agencia correspondiente, de las causas y objetivos que motiven su aplicación. El permisionario deberá comunicar oportunamente a la Dirección o a la Agencia respectiva, cuando vayan a efectuar las operaciones antes mencionadas a fin 113

de que si estas Dependencias lo consideran conveniente, designen un inspector para que las presencie.

POZOS.- AVISO DE TERMINACION ART.136.- El Organismo tendrá la obligación de comunicar por escrito a la Agencia respectiva, dentro de un plazo de 10 días, la fecha de terminación de un pozo, especificando si este resultó productor de aceite o gas, o resultó improductivo, así como el tipo de terminación. Por separado se complementará este dato con los de producción, temperatura y presión de fondo, y demás datos relativos al yacimiento. TAPONAMIENTO DE POZOS ART. 168.- Cuando un pozo resulte seco, invadido por agua salada, incosteable o abandonado por accidente mecánico, existe la obligación de taponarlo para dejarlo en condiciones sanitarias y de seguridad. Esta obligación existe también en los pozos que después de un período de explotación decline su producción al grado de que sea necesario abandonarlos por incosteables.

POZOS.- REPARACIONES MAYORES ART.160.- Para los efectos de este reglamento se entenderá por reparación mayor de un pozo petrolero las operaciones que se ejecuten con la finalidad de cambiar el o los intervalos abiertos de un yacimiento. ART.161.- Cuando una reparación se haga para aplicar cualquier sistema secundario o terciario de explotación se requiere el servicio estipulado en el artículo 1º. de este Reglamento. A la solicitud de este servicio debe acompañarse una memoria descriptiva en que se indique las razones técnicas del proyecto de explotación.

ART.162.- En las reparaciones mayores que se realicen para mejorar las condiciones de explotación de un pozo sin alterar las de yacimiento, como por ejemplo, para la exclusión de agua o gas, para mejorar la relación gas, aceites u otras semejantes; no se requiere permiso, pero el Organismo deberá dar aviso anticipado de ellas a la Agencia correspondiente y solicitar la presencia del inspector en las operaciones que lo ameriten.

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POZOS.- REPARACIONES MENORES ART.163.- Las operaciones de reparación de pozos que no queden comprendidas en el articulo 160 de este Reglamento se consideraran como reparaciones menores, y para llevarlas a cabo no requieren permiso ni aviso anticipado, pero deberán incluirse en el reporte Diario de Operaciones de Perforación, Terminación y Reparación de pozos a que se refiere el articulo 38 de este Reglamento.

POZOS.- TRABAJOS QUE NO REQUIEREN PERMISO ART.164.- No se considerarán como trabajos que requieren previo permiso para su ejecución, y basta para proceder a ellos con pasar aviso a la Agencia respectiva, lo siguiente: I.- La limpieza de los pozos cuando se han registrado obstrucciones (avenamiento, parafinamiento y otras semejantes). II.- La instalación de equipo subsuperficial, empaques, tuberías confinadas, válvulas y en general todo aquel equipo que se emplee para la terminación de los pozos para facilitar la producción. III.- El cambio o reparación de las conexiones superficiales. POZOS.- OPERACIONES QUE REQUIEREN AVISO ART.165.- El Organismo podrá ejecutar en la reparación de un pozo cualquiera de las operaciones de estimulación a que se refiere el artículo 133 de este Reglamento, pero deberá comunicarlo oportunamente a la Dirección o a la Agencia respectiva, para que si lo considera conveniente envíe un inspector que presencie dichas operaciones.

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GLOSARIO • • •

Auge: Período o momento de mayor elevación o intensidad de un proceso o estado de cosas. Foráneas: Forastero, extraño. Sinergia: La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

•

SIASPA: Sistema Integral de Administración de la Seguridad y Protección Ambiental

• •

Probidad: La probidad es "la integridad y la honradez en el actuar". Redundar: Dicho especialmente de un líquido: Rebosar, salirse de sus límites o bordes por demasiada abundancia. Dicho de una cosa: Venir a parar en beneficio o daño de alguien o algo.

• •

Coadyuvar: Contribuir, asistir o ayudar a la consecución de algo. Catalítico: Perteneciente o relativo a la catálisis (Transformación química motivada por sustancias que no se alteran en el curso de la reacción).

•

UCIJ : (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses)

• Embuidas : • Fluxogramas: Son llamados así a los diagramas que representan los procesos en tiempo de ejecución construyendo mediante jerarquías el desarrollo de las funciones. • Cambio: Son modificaciones e innovaciones producto del crecimiento de las organizaciones por características del mercado en que actúan o compiten. • Cambio organizacional: Es la transformación característica de aspectos mas o menos significativos, los cuales establecidos y se rigen dentro de una empresa. • Competitividad: Capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; donde los consumidores son cada vez mas demandantes en calidad, precio, tiempo de respuesta y con respecto a la ecología. 116

• Conducta: Conjunto de reacciones de un individuo ante determinada situación. • Cultura: Es la conducta convencional de una sociedad que influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. • Cultura organizacional: Es la parte más importante de la organización que esta presente en todas las acciones y funciones realizan todos los miembros que la componen. • Estrategia: Es un patrón colectivo de decisiones que actúa sobre la formulación y despliegue de recursos de producción. • Gerencia: Es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla de acuerdo a lineamientos ya establecidos. Es la parte encargada de la toma de decisiones. • Gestión: Periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento tratan de lograr un objetivo. • Organización: Manera en que un estado, una administración o servicio están constituidas. • Recursos humanos: Es el departamento de una organización encargado de asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y a adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa. • Sistema: Es un conjunto ordenado de normas y procedimientos acerca de determinada materia, entre lo que existe una cierta cohesión y unidad de propósito. • Tecnología: Estudio de las técnicas y los procesos empleados en las diferentes ramas de la industria. • Tendencia: Inclinación hacia ciertos fines. • Visión: Es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que hace de ocurrir en el futuro. • RMA: Reparaciones Mayores. • RME: Reparaciones Menores. • IIP: Identificación Institucional de Pozos. • Mexican Petroleum of California: • Pearson and Son: • Huasteca Petroleum Company: • PEP: PEMEX Exploración y Producción. • PXR: PEMEX Refinación. • PGPB: PEMEX Gas y Petroquímica Básica. • PPQ: PEMEX Petroquímica. • A.C: Antes de Cristo. • Misión: • Producto: • Servicio: • Productividad: • Proceso: 117

• MR: Mercadotecnia Relacionada. • Calidad Técnica: es la calidad que se puede medir por procedimientos físicos. • Calidad Percibida: es la interpretación de la realidad y la valoración que realiza el consumidor.

• Pistas de Calidad: son aspectos tangibles de los productos que ayudan al consumidor a la hora de evaluar características que no puede medir o evaluar fácilmente. • The Control of Quality in Manufacturing: • Inspecciòn: • ISO: • Efectividad: grado con el que se hacen las cosas. • Accesibilidad: facilidad con la que los clientes obtienen el producto o servicio. •

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BIBLIOGRAFÌA

http://rsur.dpep.pep.pemex.com/default.aspx http://www.pemex.com/index.cfm http://www.google.com.mx/

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