Xyz

1

บทที่ 1 บทนำำ 1.

ภูมิหลังและควำมสำำคัญของปั ญหำ

การปรับเปลี่ยนองค์การให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ของโลกยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง ทุก ๆ องค์การต้องเผชิญกับ สภาวะการเปลี่ยนแปลง ทั้งในระดับโลก ระดับประเทศ ระดับ สังคม ระดับองค์กร และระดับบุคคล ทั้งในด้านสภาพแวดล้อม เศรษฐกิจ สังคม การเมื อง วั ฒนธรรม ค่า นิ ย ม ข้อ มูล ข่า วสาร เทคโนโลยี อ่ ื น ๆ และผลจากการเปลี่ ย นแปลงเหล่ า นี้ ส่ ง ผล ให้การบริหารจัดการองค์การในปั จจุบันต้องเปลี่ยนแปลงไป คือ มุ่งบริหารองค์การให้เล็กลง และมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น กองทั พ บกเป็ นองค์ ก ารด้ า นการรั ก ษาความมั่ น คงของ ระบบราชการไทย มีบทบาทและภารกิจในการป้ องกันประเทศ ตามที่ กำา หนดไว้ ใ นรั ฐ ธรรมนู ญ แห่ ง ราชอาณาจั ก รไทย พ.ศ. 2550 และพระราชบัญญัติจัดระเบียบราชการกระทรวงกลาโหม

ซึ่ ง กำา หนดให้ กองทั พ บกมี ห น้ า ที่ เ ตรี ย มกำา ลั ง กองทั พ บก และ ป้ องกั น ราชอาณาจั ก ร มี ผู้ บั ญ ชาการทหารบกเป็ นผู้ บั ง คั บ บัญชา ในขณะเดีย วกัน กองทั พบกก็เ ป็ นส่ว นราชการหนึ่ ง ซึ่ ง ต้ อ งปฏิ บั ติ ต ามพระราชบั ญ ญั ติ ว่ า ด้ ว ยหลั ก เกณฑ์ แ ละวิ ธี ก าร บริ ห ารกิ จ การบ้ า นเมื อ งที่ ดี พ.ศ. 2546 เช่ น เดี ย วกั บ ส่ ว น ราชการอื่น ซึ่งในปี พ.ศ. 2552 สำานักงานคณะกรรมการพัฒนา

ระบบราชการกำา หนดให้ ส่ ว นราชการ ดำา เนิ นการพั ฒ นา คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐต่อเนื่ องจากปี 2551 และให้

ส่ ว นราชการรวมทั้ ง กองทั พ บกให้ เ กณฑ์ คุ ณ ภาพการบริ ห าร จั ด การภาครั ฐ เป็ นตั ว ชี้ วั ด ผลการปฏิ บั ติ ร าชการ ซึ่ ง การที่ กองทัพบกจะดำา เนิ นการบริหารงานให้บรรลุวัต ถุป ระสงค์ข อง

2

องค์การทีต ่ ง ้ั ไว้ได้น้น ั จำาเป็ นต้องอาศัยปั จจัยหลักสำาคัญต่าง ๆ ใน การดำา เนิ น งาน ซึ่ ง ปั จจั ย สำา คั ญที่ จ ะนำา ความสำา เร็ จ สู ง สุ ด มาสู่ องค์การ คือ ทรัพยากรมนุษย์ ทิพาวดี เมฆสวรรค์ (2540 : 24)

กล่ า วว่ า ประสิ ท ธิ ภ าพและประสิ ท ธิ ผ ลของการทำา งานใน องค์ ก ารอย่ า งแท้ จ ริ ง อยู่ ท่ี ก ารพั ฒ นาคนซึ่ ง เป็ นทรั พ ยากรที่ สำา คั ญ ที่ สุ ด อย่ า งต่ อ เนื่ องอยู่ เ ป็ นนิ จ องค์ ก ารจึ ง จะสามารถ แข่งขันและพัฒนายั่งยืนต่อไปได้ ดังนั้นคุณภาพขององค์การจึง ไม่ได้อยู่ท่ีระดับผู้บริหารต้องปรับเปลี่ยนตนเองเท่านั้น แต่จะอยู่ ที่ คุ ณ ภาพและสั ม พั น ธภาพของคนในองค์ ก าร โดยเฉพาะผู้ ปฏิ บั ติ ง านต้ อ งมี ค วามรู้ ความสามารถ และทำา งานอย่ า งมี ศักยภาพ องค์การจะต้องพยายามลงทุนในการพัฒนาศักยภาพ ทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ ซึ่งกว่าองค์การจะได้คนที่มีความรู้ความ สามารถเข้ามาทำางานในองค์การนั้น ต้องใช้ท้ังงบประมาณและ เวลาในการเลือกสรร ฝึ กฝน และพัฒนา เพื่อให้มีความชำานาญ นอกจากนั้นยังแสวงหาวิธีการบำา รุงรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพ ให้ค งอยู่กั บองค์ ก าร และพร้ อ มที่ จ ะอุ ทิ ศจนทำา งานให้ อ งค์ ก าร ต่ า ง ๆ แต่ อ งค์ ก ารยั ง ประสบปั ญหาที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ ทรั พ ยากร มนุษย์อยู่ เช่นพนั กงานขาดภาวะผู้นำา ในการทำา งาน พนั ก งาน ทำา งานไม่ เ ต็ ม ประสิ ท ธิ ภ าพ ปั ญหาการลาออกของพนั ก งาน ปั ญหาการแย่ง ชิง พนั ก งานที่ มีค วามรู้ค วามสามารถ ซึ่ ง กลาย มาเป็ นปั ญหาที่องค์การต้องหันมาให้ความสำา คัญ ด้วยเหตุน้ี จึง ได้มก ี ารนำาเสนอแนวคิดในเรื่องภาวะผู้นำา ภาวะผู้ นำา เ ป็ น เรื่ อง ที่ มี ค ว าม ส ลั บซั บซ้ อน แ ล ะมี อง ค์ ประกอบเกี่ยวข้องอยู่หลายประการ จึงทำาให้คนส่วนหนึ่ งเชื่อว่า ภาวะผู้นำา เป็ นสิ่งที่ล้ีลับไม่อาจสัมผัสหรือมองเห็น ชัดเจนเกินที่ จะเรียนรู้ได้ อย่างไรก็ตาม Daft (1999 : 23) กล่าวว่า “ตรงกัน

ข้ามกับความเชื่อของคนส่วนใหญ่ ผู้นำา ไม่ได้เป็ นมาโดยกำา เนิ ด ผู้นำา สามารถสร้างขึ้นได้ โดยเกิดขึ้นจากการใช้ความพยายาม และการทำา งานหนักของบุคคลนั้น” ในสมัยก่อนนั้นภาวะผู้นำา นั้ น จะมี ก ารศึ ก ษาและใช้ ใ นกิ จ การทหารเป็ นหลั ก เพราะการ เป็ นแม่ทัพนายกองที่ต้องคุมกำา ลังทหารจำา นวนมากทั้ง ในยาม

3

ปกติและยามสงครามเป็ นเรื่องที่ไม่ได้กระทำา กันได้ง่าย ๆ โดย เฉพาะอย่างยิ่งการควบคุมคนจำานวนมากที่แต่ละคนต่างมีอาวุธ อยู่ในมือ ภาวะผู้นำา ของแม่ทัพนายกองจึงเป็ นเครื่องมือที่ใ ช้ใ น การควบคุ ม และนำา พากองทั พ ไปสู่ ชั ย ชนะในสงคราม แต่ ใ น ปั จจุบันเรื่องของภาวะผู้นำากลับได้รับความนิ ยมอย่างแพร่หลาย ในทุ ก ภาคส่ ว นทั้ ง ภาครั ฐ และเอกชน ทั้ ง นี้ เพราะกระแสการ เปลี่ ย นต่ า ง ๆ ที่ เ กิ ด ขึ้ น อย่ า ง รวดเร็ว และไม่มีรูป แบบ การใช้ แนวทางในการบริหารจัดการในรูปแบบที่ใช้กน ั มาจึงไม่สามารถ ตอบสนองกับการเปลี่ยนแปลง ทำาให้ผู้ท่ีต้องตัดสินใจต้องอาศัย การตัดสินใจบนความเสี่ยง เพราะข้อมูลและสารสนเทศที่ใช้ใน การตัด สิ นใจนั้ น มี อย่ างไม่ พ อเพี ย งภาวะผู้ นำา จึ ง ถู ก นำา มาใช้ ใ น การชดเชยในสภาพแวดล้อมดังกล่าว ส่ ว นความเป็ นผู้ นำา ทางด้ า นการทหารนั้ น จะมี ก าร

ปลู ก ฝั งกั น มาตั้ ง แต่ เ ป็ นนั ก เรี ย นทหารกั น ว่ า ผู้ นำา จะต้ อ งมี คุณสมบัติอยู่ 14 การคือ 1. ลักษณะท่าทางหรือการวางตัว (Bearing) คือ การสร้าง

ความประทับใจในเรื่องท่าทาง การวางตัว และความประพฤติ ให้อยู่ในระดับสูงสุด เป็ นที่นิยมของผู้อ่ ืนอยู่ตลอดเวลา มีความ สุ ภ าพน่ ุ ม นวล หลีกเลี่ยงการพูดด้วยถ้อยคำาหยาบคาย หรือ เหยีย ดหยามผู้ อ่ ืน เป็ นบุคคลที่มีความสง่า ควบคุมตนเองได้ ทั้งในการปฏิบัติตนและอารมณ์ แต่งกายสะอาดเรียบร้อยถูก ต้องตามระเบียบแบบแผน 2.

ความกล้าหาญ (Courage) คือ การบังคับจิตใจตนเอง

ให้ อ ยู่ ใ นความสงบ ไม่ เ กรงกลั ว ว่ า จะเกิ ด อะไรขึ้ น ไม่ ส ะทก สะท้านหรืออ่อนไหว กล้ าทำา กล้ าพู ด กล้า ยอมรั บผิ ดหรือ คำา ติ เตียน เมื่อมีความผิดพลาด หรือบกพร่อง ยึดมั่นในสิ่งที่ถูกที่ ควร ถึงแม้ว่าสิ่งนั้นจะไม่เป็ นที่สบอารมณ์ผู้อ่ ืนก็ตาม

4

3.

ความเด็ด ขาด (Decisiveness) คือ ความสามารถใน

4.

ค วาม ไว้ เ นื้ อเ ชื่ อ ใ จ (Dependability) คื อ ก าร ไ ด้ รั บ

การตกลงใจโดยฉับพลัน และประกาศข้อตกลงใจอย่างเอาจริง แล ะชั ด แ จ้ ง โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงต่างๆ รวมทั้ง ประสบการณ์ของตนเองและบุคคลอื่นอย่างมีเหตุผลและมีความ มั่ น ใจในลั ก ษณะที่ ร วดเร็ ว ไม่พูดอ้อมค้อม ถูกต้อง และทัน เวลา ความไว้ ว างใจในการปฏิ บั ติ ง านตามหน้ า ที่ หรื อ งานที่ ม อบ หมายได้ถูกต้องไม่ผิดพลาด ด้วยความคล่องแคล่ว ว่องไว เฉลีย วฉลาด กระทำาการอย่างเต็มความสามารถและพิถีพิถัน เป็ นคน ตรงต่อเวลา ไม่กล่าวคำาแก้ตัว มีความตั้งใจ และจริงใจ 5. ความอดทน (Endurance) คื อ พลั ง ทางร่ า งกายและ

จิ ต ใจ ซึ่ ง วั ด ได้ จ ากขี ด ความสามารถในการทนต่ อ ความเจ็ บ ปวด ความเหน็ ด เหนื่ อย เมื่ อยล้ า ความยากลำา บาก ความ เคร่งเครียด งานหนัก รวมถึงความอดกลั้นต่อสถานการณ์ท่ีบีบ คั้น 6. ความกระตื อ รื อ ร้ น (Enthusiasm) คื อ

การแสดงออก

ซึ่งความสนใจอย่างจริงจัง และมีความจดจ่อต่อการปฏิบัติงาน อย่างจริงจัง หมายถึง การทำางานด้วยความร่าเริงและคิดแต่แง่ ดีเสมอ 7.

ความริเริ่ม (Initiative) คือ การเป็ นผู้รู้จักใช้ความคิด

8.

ความซื่อสัตย์สุจริต (Integrity) คือ ความเที่ยงตรงแห่ง

ในการเสาะแสวงหางานทำา และเริ่มหาหนทางปฏิบัติถึงแม้จะ ไม่มีคำาสั่งให้ปฏิบัติ หรือการแสวงหาแนวทางในการปฏิบัติงาน ใหม่ ๆ ที่ ดี มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพมากกว่ า เดิ ม และการกระทำา ทั น ที โดยไม่รีรอหรือชักช้า อุ ป นิ สั ย แล ะยึ ด มั่ น อยู่ ใ น ห ลั ก แ ห่ ง ศี ล ธ ร ร ม อั น ดี ง าม เ ป็ น

5

คุ ณ สมบั ติ ข องการรั ก ความจริ ง มี สั จ จะ และมี ค วามซื่ อสั ต ย์ สุจริตอย่างแท้จริง 9. ความพิ นิ จ พิ เ คราะห์ (Judgment) คื อ คุ ณ สมบั ติ ใ นการ

ใคร่ ค รวญ โดยใช้ เ หตุ ผ ลตามหลั ก ตรรกวิ ท ยา เพื่ อให้ ไ ด้ มู ล ความจริ ง และทนทางแก้ ไ ขที่ น่ า จะเป็ นไปได้ นำา มาใช้ ใ นการ ตกลงใจได้ถูกต้อง 10. ความยุติธรรม (Justice) คือ

การไม่ลำาเอียงเข้าข้าง

ใคร มี ค วามเที่ ย งตรง ไม่ เ ลื อ กที่ รั ก มั ก ที่ ชั ง มี ค วามเสมอต้ น เสมอปลายในการบังคับบัญชา หมายรวมถึงการให้รางวัลและ การลงโทษแก้ผู้ท่ีกระทำาผิดด้วย 11. ความรอบรู้ (Knowledge) คือ ข่าวสารที่บุคคลหามาได้

รวมทั้งความรู้ในวิชาชีพของตน และความเข้าอกเข้าใจในตัวผู้ ใต้บังคับบัญชา

12. ความจงรักภักดี (Loyalty) คือ คุณสมบัติของบุคคลที่มี

จิ ต ใจเชื่ อมั่ น และยึ ด มั่ น ต่ อ ประเทศชาติ ศาสน์ กษั ต ริ ย์ ต่ อ กองทัพ ต่อหน่ วย ต่อผู้บังคับบัญชา ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ เกี่ยวข้องอื่นๆ 13. ความรู้จักกาลเทศะ (Tact) คือ ความสามารถในปฏิบัติ

ตนกับบุคคลอื่น โดยไม่เกิดความขุ่นข้องหมองใจ ไม่ก่อ ให้ เกิ ด ศัตรูหรือเป็ นปฏิปักษ์ต่อกัน ในทัศนะของบุคคลทั่วไป กาลเทศะ หมายถึ ง ความสามารถที่ จ ะพู ด หรื อ ทำา สิ่ ง หนึ่ งสิ่ ง ใดได้ ถู ก ต้อง เหมาะสมแก่กาลเวลาและสถานที่ ความสุภาพอ่อนโยนถือ เป็ นส่วนหนึ่ งของกาลเทศะด้วย 14. ค วาม ไม่ เ ห็ น แ ก่ ตั ว (Selflessness) คื อ ก าร ไ ม่ ฉ วย

โอกาสตักตวงความสุข ความสะดวกสบาย ความเจริญก้าวหน้า ให้กับตนเอง โดยทำาให้ผู้อ่ ืนเดือดร้อนหรือเสียผลประโยชน์ หม ายถึงการร่วมเป็ นร่วมตายกับเพื่อนร่วมงาน การแบ่งปั นสิ่งของ

6

เครื่องใช้ให้กับผู้ขาดแคลน ยกย่องผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อปฏิบัติ งานดีเด่น หรือให้ความช่วยเหลือตามสมควร เนื่ องจากคนเราไม่สามารถเกิด มาเป็ นผู้ นำา ที่ดี ได้ แต่เรา สามารถที่จะพัฒนาตนเองให้กลายเป็ นผู้นำาที่ดีได้ ถ้าเรามีความ มุ่ ง มั่ น ตั้ ง ใจและปรารถนาอย่ า งแรงกล้ า ดั ง นั้ น ผู้ นำา ที่ ดี ต้ อ ง พัฒนาตนเองอย่างสมำ่าเสมอและไม่มีท่ีสิ้นสุด ถึงแม้ว่าตำาแหน่ ง หน้ า ที่ ใ นองค์ ก ารจะเป็ นตั ว กำา หนดสถานภาพในการบั ง คั บ บัญชา เช่น หัวหน้างาน หัวหน้าส่วน หรือผู้บริหาร แต่อำานาจที่ ได้ ม าจากตำา แหน่ ง เหล่ า นี้ ไ ม่ ไ ด้ ทำา ให้ เ รากลายเป็ นผู้ นำา อย่ า ง สมบูรณ์อย่างที่เข้าใจ เพียงแค่เราทำา ให้เราเป็ นเจ้านายเท่านั้น เพราะการเป็ นผู้นำาแตกต่างจากการเป็ นเจ้านายตรงที่สามารถ ทำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความต้องการที่จะบรรลุเป้ าหมายสูงสุด ขององค์การได้ ไม่ใช่เพียงแค่การออกคำาสั่งกับพวกเขาแต่เพียง เท่ า นั้ น ถ้ าเราทราบว่ า เราขาดคุ ณ ลั ก ษณะภาวะผู้ นำา แบบใด ซึ่งถือว่าเป็ นจุดอ่อนของตน ก็จะลงมือฝึ กฝนปรับปรุงแก้ไขและ พัฒนาจนเกิดความสามารถที่เหมาะสมต่อการเป็ นผู้นำาที่พร้อม ด้ ว ยคุ ณ ลั ก ษณะภาวะผู้ นำา ที่ ต นได้ รั บ การพั ฒ นาใช้ ใ ห้ เ กิ ด ผล ประโยชน์สูงสุดแก่องค์การ จากสภาพการเปลี่ยนแปลงและความสำาคัญดังกล่าว การ ศึกษาครั้งนี้ จึงมุ่งศึกษาคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตามทัศนะ ของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ซึ่ ง ถื อ ว่ า เป็ นคุ ณ ลั ก ษณะที่ ทุ ก องค์ ก าร ต้องการให้มี เพื่อนำา มาซึ่งความเจริญก้าวหน้าขององค์ การให้ มากที่ สุ ด และเป็ นการรั ก ษาไว้ ซึ่ ง การคงอยู่ ข องพนั ก งานเจ้ า หน้าที่ ดังนั้น ผู้ทำาการศึกษาเรื่องคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา ตามทั ศ นะของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช จึงมีความสนใจ ที่จะศึกษาถึงคุณลักษณะของผู้นำา ตามแนวคิดของ การบริหาร หรือที่เรียกว่า “X Y Z” 3 ทฤษฎีของการบริหารคน ประกอบ ด้วย ทฤษฎี X (The Traditional View of Direction and Control)

7

ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) และทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchl) เพื่ อให้ เ กิ ด องค์

ความรู้ สามารถนำาความรู้ท่ีได้จากการศึกษาไปใช้ประโยชน์ใน การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์การต่อไป

2.

วัตถุประสงค์กำรศึกษำ 2.1

เพื่อศึกษาคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตามทัศนะ

ของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่าย วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านภาวะ ผู้นำา ความรู้ความสามารถ ด้านบุคลิกภาพ และด้านคุณธรรม จริยธรรม เพี่อเปรียบเทียบคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตาม ทัศนะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำากองกำาลังพล 2.2

กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ได้แก่

นายทหารสัญญาบัตร นายทหารประทวน อาสาสมัครทหาร พราน ทหารกองประจำาการ ลูกจ้างประจำา และพนักงาน ราชการ

3.

สมมติฐำนกำรศึกษำ 3.1

ปั จจัยคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชามีผลต่อทัศนะของผู้

ใต้บังคับบัญชา กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช

8

3.2

อายุของผู้ใต้บังคับบัญชา กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4

ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่แตกต่างกัน มีทัศนะต่อ คุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่างกัน 3.3

ระดับการศึกษาของผู้ใต้บังคับบัญชา กองกำาลังพล

กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่แตก

ต่างกัน มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่างกัน 3.4

ประเภทเจ้าหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชา กองกำาลังพล

กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่แตก

ต่างกัน มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่างกัน 3.5

ระยะเวลาการทำางานของผู้ใต้บังคับบัญชา กองกำาลัง

พล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่

แตกต่างกัน มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่าง กัน

4.

ขอบเขตกำรศึกษำ 4.1 ขอบเขตด้ำนประชำกร บุคลากรทีป ่ ฏิบต ั งิ านประจำา กองกำาลังพล กองทัพภาคที่

4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ประกอบด้วย กำาลังพลที่ ปฏิบต ั งิ านประจำา ในกองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ประกอบด้วย นายทหารสัญ ญาบัต ร จำานวน 15 คน นายทหารประทวน จำา นวน 39 คน

อาสาสมั ค รทหารพราน

จำา นวน

3 คน

ทหารกองประจำาการ จำานวน 3 คน ลูกจ้างประจำา จำานวน 3

9

คน พนักงานราชการ จำา นวน 2 คน รวมจำา นวนทั้งสิ้น 65 คน

4.2 ขอบเขตด้ำนเนื้ อหำ ศึกษาทัศนะ ความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำา ก อ ง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4

ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรี ธรรมราช ที่มีต่ อผู้ บัง คั บ บั ญ ชา ใน 4 ด้ าน ได้แ ก่ ด้ า น

ภาวะผู้ นำา ความรู้ ค วามสามารถ ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ และด้ า น คุณธรรมจริยธรรม โดยใช้หลักทฤษฎี X ทฤษฎี Y และทฤษฎี Z

5.

เข้ามาเกี่ยวข้องและสนับสนุนงานวิจัย

นิ ยำมศัพท์เฉพำะ 5.1

ผู้บังคับบัญชำ หมำยถึง ผู้อำานวยการกองกำาลัง

พล กองทั พ ภาคที่ 4 เป็ นนายทหารสั ญ ญาบั ต รประจำา กอง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4

ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรีธรรมราช เป็ นผู้บังคับบัญชาสูงสุด

5.2 ผู้ใต้บังคับบัญชำ หมายถึง กำาลังพลที่ปฏิบัติงาน ใน กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4

ค่ า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด

นครศรี ธ รรมราช ได้ แ ก่ นายทหารสั ญ ญาบั ต ร นายทหาร ประทวน อาสาสมัครทหารพราน ทหารกองประจำาการ ลูกจ้าง ประจำา พนักงานราชการ

10

5.3

คุ ณ ลั ก ษณะ

หมายถึง

พฤติกรรมที่ผู้อำานวย

การกองกำา ลั ง พล ควรจะเป็ นตามทั ศ นะของบุ ค ลากรในกอง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4

ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรีธรรมราช ทั้ง 4 ด้าน คือ 1) คุ ณ ลั ก ษณะด้ า นความรู้ ค วามสามารถ หมายถึ ง

การเป็ นผู้ มี ค วามรอบรู้ ใ นเรื่ องทั่ ว ไปและวิ ช าการต่ า ง ๆ ที่ จำาเป็ นต้องรู้ และนำามาใช้ประโยชน์ในงาน และเป็ นผู้มีทักษะใน การปฏิ บั ติ ง านตามภารกิ จ ต่ า ง ๆ ประสบผลสำา เร็ จ อย่ า งมี ประสิทธิภาพ 2) คุ ณ ลั ก ษณ ะด้ าน ภ าว ะผู้ นำา

ห ม าย ถึ ง ค ว าม

สามารถในการจู ง ใจให้ ผู้ใ ต้ บัง คั บ บั ญ ชา ให้ ป ฏิ บัติ ง านที่ ไ ด้ รั บ มอบหมายให้สำาเร็จด้วยความเต็มใจ 3) คุ ณ ลั ก ษณะด้ า นคุ ณ ธรรมจริ ย ธรรม หมายถึ ง

ความดีงาม ความถูกต้องที่ยึดถือในการปฏิบัติหน้าที่ 4) คุ ณ ลั ก ษณะด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ

หมายถึ ง กริ ย า

ท่ า ทางหรื อพฤติ กรรมที่ แ สดงออกทั้ ง ด้ า นร่ า งกาย วาจา และ จิตใจ อันเป็ นลักษณะที่เสริมให้การปฏิบัติงานได้ผลดีขึ้น 5.4

ทัศนะ หมายถึง ความคิดเห็น ความเข้าใจ และข้อ

เสนอแนะของบุคลากรในกองกำา ลังพล กองทัพภาคที่ 4

ค่าย

วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่มีต่อผู้อำานวยการกองกำาลัง พล

6.

กรอบแนวคิดกำรศึกษำ

11

ในการวิจัยครั้งนี้ ได้นำาแนวคิดตามหลักทฤษฎี x y และ z

ของนักวิชาการ และผลงานวิจย ั เกีย ่ วกับคุณลักษณะของผ้น ู ำามา เป็ นกรอบแนวคิ ด ผู้ ศึ ก ษาวิ จั ย จึ ง ได้ กำา หนดกร อบแ น ว คิ ด คุณ ลักษณะของผู้ บัง คับ บั ญชาตามทั ศนะของผู้ ใ ต้ บัง คั บ บั ญ ชา ก อ ง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4

ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรีธรรมราช แบ่งเป็ น 4 ด้าน ได้แก่ ด้านภาวะผู้นำา ความรู้

ความสามารถ ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ และด้ า นคุ ณ ธรรมจริ ย ธรรม มาเป็ นกรอบแนวคิด ในการศึกษาวิจัย ดังแสดงในภาพ

ตัวแปรต้น

ตัวแปรตำม

12

ลักษณะส่วนบุคคล

คุณลักษณะของผู้ บังคับบัญชำ กอง กำำลังพล กองทัพ

ของผู้ใต้บังคับ บัญชำ

ภำคที่ 4 ค่ำย

วชิรำวุธ จังหวัด นครศรีธรรมรำช 1. อายุ

1. ด้านความรู้ความ

2. ระดับการศึกษา

2. ด้านภาวะผู้นำา

3. ประเภทตำาแหน่ ง

3. ด้านบุคลิกภาพ

4. ระยะเวลาการ

4. ด้านคุณธรรม

สามารถ

ทำางาน

จริยธรรม

กรอบแนวคิดกำร วิจัย

7. ประโยชน์ทีค ่ ำดว่ำจะได้รับ 7.1

ผู้ อำา นวยการกองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่ า ย

วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช สามารถนำา ไปใช้ไปแนวทาง เสริ ม สร้ า งพั ฒ นาคุ ณ ลั ก ษณะของตนให้ เ หมาะสมกั บ ความ ต้องการของผู้ใต้บังคั บบัญ ชาเพื่ อประโยชน์ในการบริห ารงาน อย่างมีประสิทธิภาพ 7.2

กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัด

นครศรีธรรมราช สามารถนำา ไปใช้เป็ นแนวทางในการกำา หนด

13

นโยบายในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สรรหา บรรจุ แต่งตั้ง พั ฒ นา บุ ค ลากรที่ เ ข้ า มาดำา รงตำา แหน่ ง ผู้ บั ง คั บ บั ญ ชา ให้ ไ ด้ บุ ค ลากรที่ มี คุ ณ ลั ก ษณะที่ เ หมาะสมที่ จ ะทำา ให้ อ งค์ ก รบรรลุ วัตถุประสงค์ท่ีต้ังไว้เป็ นผลสำาเร็จ

บทที่ 2 แนวคิด ทฤษฎี ผลงำนวิจัยทีเ่ กีย ่ วข้อง แนวคิ ด ทฤษฎี และผลงานวิ จั ย ที่ เ กี่ ย วข้ อ งกั บ การศึ ก ษา เรื่ องคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตามทั ศ นะของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา กรณี ศึ ก ษา : กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4

ค่ า ย

วชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราช นำา มาเป็ นกรอบแนวคิ ด ดังนี้ 1.

แนวคิดการบริหารงานคน ตามทฤษฎี X (The Traditional View of Direction and Control) ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal) และทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchl)

2.

แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำา

3. แนวคิดเกี่ยวกับบุคลิกภาพ

14

4. แนวคิดเกี่ยวกับคุณธรรมจริยธรรม งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

5. 1.

แนวคิดกำรบริหำรงำนคน •

ตามทฤษฎี X (The Traditional View of Direction and Control)

•

ทฤษฎี Y (The integration of Individual and Organization Goal)

•

ทฤษฎี Z (Z Theory) (William G. Ouchl)

การบริ ห ารคนกั บ องค์ ก ารแล้ ว ผู้ นำา ก็ คื อ ผู้ ท่ี จ ะต้ อ ง พยายามทำา ให้ทุกคนในองค์การเข้าใจและมุ่งมั่นต่ออุดมการณ์ ขององค์ ก าร รวมไปถึ ง เป้ าหมายทางธุ ร กิ จ ขององค์ ก ารเป็ น สำา คั ญ ทั้ ง นี้ แ ละทั้ ง นั้ น ผู้ นำา จะต้ อ งทำา ให้ ผู้ ต ามทุ ก คนมี ค วาม รู้ สึ ก รั บ ผิ ด ชอบ แสดงความเป็ นเจ้ า ของและร่ ว มหาทางแก้ ไ ข ปั ญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นกับงานที่ตนควบคุมดูแลอยู่ กระบวนการ บริหารคนและทรัพยากรที่ต้องการ หมายถึงวิธก ี ารกระตุ้นและ สร้างศักยภาพในการทำางานประจำาวันของคนทุกคนในองค์การ อย่างต่อเนื่ องตลอดทั้งปี เสริ ม สร้ างให้ คนมี ศัก ยภาพสู่ ค วามสำา เร็ จ หมายถึ ง การ อบรมพัฒนาองค์ความรู้และทักษะในคน กำาหนดพฤติกรรมของ คน การยกย่องสรรเสริญ การลงโทษ การให้ Feedback อย่ า ง ต่อเนื่ อง และรักษาบรรยากาศที่ดีในการทำางาน

เหตุ ผ ลหลั ก ก็ คื อ องค์ ก ารไม่ จำา เป็ นต้ อ งรอให้ ถึ ง ปลายปี เพื่อที่จะวัดผลงาน แต่จะต้องพยายามช่วยสร้างบรรยากาศ เพื่อ ให้ พ นั ก งานเกิ ด ศั ก ยภาพ โดยมี ค ว าม รู้ ค วามส าม าร ถ มี

15

พฤติกรรมที่พึงประสงค์ และทรัพยากรเพียงพอในอันที่จะบรรลุ เป้ าหมายของแต่ละคนได้

สมรรถนะทีพึงประสงค์ของคนในงำนทีท ่ ำำ “Competency” องค์การทั่วๆไปหรือแม้กระทั่งบางบริษัทที่ ปรึ กษา มักมุ่ ง ให้ ค วามสำา คั ญ กั บ Skill และ Knowledge รวมถึ ง ลั ก ษณะที่

ส า ม า ร ถ เ ห็ น ไ ด้ จ า ก ภ า ย น อ ก ม า กำา ห น ด เ ป็ น หั ว ใ จ ข อ ง Competency ในองค์ ก าร แต่ จ ริ ง ๆแล้ ว ยั ง มี อี ก มุ ม ของสำา คั ญ ที่

คนส่วนใหญ่ไม่ได้ให้ความสำา คัญก็คือ มุมมองในเชิงพฤติกรรม ซึ่งมี 4 ส่วนสำาคัญคือ 1. Social Role คือ บทบาททางสังคม ซึ่งแสดงออกตามค่า นิ ยม หรือ Value ที่คนๆนั้นมี (Value คือสิ่งที่คนๆนั้นคิดว่า สำาคัญมาจากประสบการณ์ สิ่งแวดล้อม การเรียนร้)ู 2. Self-image คือ ภาพที่คนๆนั้นมองตัวเอง 3. Traits/Personality คือ บุคลิกภาพและตัวตนที่แท้จริงของ

คน ๆ นั้น

4. Motive คือ แรงจูงใจที่ผลักดันให้คนมีพฤติกรรมในแบบ

ที่คนๆนั้นเป็ นอยู่

ทฤษฎีแรงจูงใจตำมทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของแมค เกรเกอร์

16

แมคเกรเกอร์ (McGregor, 1960) ได้ช้ีให้เห็นถึงแบบ ของการบริหาร 2 แบบ คือ ทฤษฎี X ซึ่งมีลักษณะเป็ นเผด็จการ และทฤษฎี Y หรื อ การมี ส่ ว นร่ ว ม แต่ ล ะแบบเกี่ ย วข้ อ งกั บ สมมุติฐานที่มีต่อลักษณะของมนุษย์ดังนี้

ผู้บริหำรแบบทฤษฎี X เชื่อว่ำ 1. มนุษย์โดยทั่วไปไม่ชองการทำางาน และพยายามหลีก

เลี่ยงงานถ้าสามารถทำาได้

2. เนื่ องจากการไม่ ช อบทำา งานของมนุ ษ ย์ มนุ ษ ย์ จึ ง ถู ก

ควบคุม บังคับ หรือข่มขู่ให้ทำา งาน ชอบให้ส่ังการและใช้วิธีการ ล ง โ ท ษ เ พื่ อ ใ ห้ ใ ช้ ค ว า ม พ ย า ย า ม ไ ด้ เ พี ย ง พ อ แ ล ะ บ ร ร ลุ วัตถุประสงค์ขององค์การ 3. มนุษย์โดยทั่วไปพอใจกับการชี้แ นะสั่ง การหรือ การถู ก

บังคับ ต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ มีความทะเยอทะยาน น้อย และต้องการความมั่นคงมากที่สุด ผู้บริหารตามทฤษฎี X จึงต้องสร้างแรงจูงใจโดยการข่มขู่ และลงโทษ เพื่อทำาให้ลูกน้อง ใช้ ค วามพยายามให้ บ รรลุ ค วามสำา เร็ จ ตามเป้ าหมายของ องค์การ ผู้บริหำรแบบทฤษฎี Y มีควำมเชื่อว่ำ 1.

การทำางานเป็ นการตอบสนองความพอใจ

การข่มขู่ด้วยวิธีการลงโทษไม่ได้เป็ นวิธีการที่ดีท่ีสุดใน การจู ง ใจให้ ค นทำา งาน บุ ค คลที่ ผู ก พั น กั บ การบรรลุ ถึ ง ความ 2.

17

สำา เร็จตามเป้ าหมายขององค์การ จะมีแรงจูงใจด้วยตนเองและ ควบคุมตนเอง ความผูกพันของบุคคลที่มีต่อเป้ าหมายขึ้นอยู่กับรางวัล และผลตอบแทนที่ พ วกเขาคาดหวั ง ว่ า จะได้ รั บ เมื่ อเป้ าหมาย บรรลุถึงความสำาเร็จ 3.

ภ าย ใ ต้ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม ที่ เ ห ม า ะ ส ม ใ น ก า ร ทำา ง า น เป็ นการจู ง ใจให้ บุ ค คลอมรั บ และแสวงหาความรั บ ผิ ด ชอบ มี ความคิดสร้างสรรค์ในการทำางาน 4.

5.การใช้ความพยายามทางด้านร่างกายและจิตใจในการ

ทำา งานนั้นเป็ นเรื่องธรรมชาติเช่น เดี ยวกั บการละเล่น และการ พักผ่อน ความสามารถในการใช้จินตนาการความเฉลียวฉลาด และความคิดสร้างสรรค์เพื่อแก้ปัญหาต่างๆขององค์การนั้นมีอยู่ กว้างขวางในหมู่มนุษย์ 6.

ภายใต้เงื่อนไขของชีวิตสังคมอุตสาหกรรมสมัยใหม่ ศักยภาพทางด้านสติปัญญาของมนุษย์ได้ถก ู นำามาใช้แต่เพียง บางส่วนเท่านั้น 7.

ทฤษฎี Y เน้นถึงการพัฒนาตนเองของมนุษย์ ชี้

ให้เห็นว่ามนุษย์น้ันรู้จก ั ตัวเองได้ถูกต้อง รู้จักความสามารถของ ตนเอง ผู้บริหารควรสร้างแรงจูงใจโดยการสร้างสรรค์ สถานการณ์ท่ีจะทำาให้สมาชิกมีความรู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วน ร่วมในการทำางาน ในการบริหารนั้น มีการนำาทฤษฎีเชิง จิตวิทยามาใช้จำานวนมาก เพราะการบริหารเป็ นการทำางานกับ “คน” และทฤษฎีจิตวิทยาก็พูดเรื่อง “คน” การศึกษาทฤษฎี จิตวิทยาที่เกี่ยวกับการควบคุมกำากับพฤติกรรมของมนุษย์ การ สร้างแรงจูงใจในการทำางาน และภาวะผู้นำา จึงเป็ นประโยชน์ อย่างมากต่อผู้บริหาร Donglas Mc Gregor ได้ค้นพบแนวคิด

“พฤติกรรมองค์การ” และสรุปว่า กิจกรรมการบริหารจัดการ

18

ล้วนมีสาเหตุรากฐานมาจากทฤษฎีพฤติกรรมมนุษย์ (Human Behaviors) ซึ่งเป็ นไปตามกรอบทฤษฎี X และทฤษฎี Y คือ ทฤษฎี X (Theory X) คือคนประเภทเกียจคร้าน ใน

การบริหารจึงควรใช้มาตรการบังคับ มีระเบียบกฎเกณฑ์คอย กำากับ มีการควบคุมการทำางานอย่างใกล้ชิด และมีการลงโทษ เป็ นหลัก ทฤษฎี Y (Theory Y) คื อ คนประเภทขยั น ควรมี

การกำา หนดหน้ า ที่ ก ารงานที่ เ หมาะสม ท้าทายความสามารถ สร้างแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเชิงบวก และควรเปิ ดโอกาสให้มี ส่ ว น ร่ ว ม ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ง า น สรุ ป Donglas Mc Gregor เห็ น ว่ า คนมี 2 ประเภท และการบริหารคนทั้ง 2 ประเภท ต้องใช้วิธีการบริหารแตกต่าง กัน

19

ทฤษฎี Z (Theory Z) คือ กำรบริหำรงำนแบบญีป ่ ่ ุน ทฤษฎีน้ี รวมเอาหลักการของทฤษฎี X และ Y เข้าด้วยกัน แนวความคิดก็คือ องค์การต้องมีหลักเกณฑ์ท่ีควบคุมมนุษย์ แต่ มนุ ษ ย์ ก็ รั ก ความเป็ นอิ ส ระและมี ค วามต้ อ งการ หน้ า ที่ ข องผู้ บริ ห ารจึ ง ต้ องปรั บเป้ าหมายขององค์ ก ารให้ ส อดคล้ อ งกั บ เป้ า หมายของบุคคลในองค์การ ควำมเป็ นมำของทฤษฎี Z หลั ง สงครามโลกครั้ ง ที่ 2 มี เ หตุ ก ารณ์ท่ี สำา คั ญ ในด้ า น

ธุรกิจประการหนึ่ งเกิดขึ้น คือ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของ ประเทศญี่ปุ่นได้เ พิ่ ม ขึ้ น ทุ ก ๆ ปี และเพิ่ ม ขึ้ น ในอั ต ราสู ง แต่ ใ น ขณะที่ อุ ต สาหกรรมในอเมริ ก ากลั บ เพิ่ ม ขึ้ น ในอั ต ราที่ ต่ ำ ามาก และตำ่ากว่าอัตราผลผลิตของประเทศต่าง ๆ ในยุโรป นักธุรกิจ ชาวอเมริ กั น ได้ ต ระหนั ก ถึ ง ความจริ ง ในเรื่ องนี้ จึ ง ได้ พ ยายาม ศึ ก ษาค้ น คว้ า หาวิ ธี ต่ า ง ๆ ที่ จ ะนำา มาแก้ ไ จสถานการณ์ เพื่ อ ความอยู่รอดขององค์การ ผู้กำาเนิ ดทฤษฎี Z William G. Ouchi วิลเลี่ยม โออุชิ เป็ น ศ า ส ต ร า จ า ร ย์ ใ น University of California at Los Angeles (UCLA) ทฤษฎี Z เป็ นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจาก ผลกระทบระหว่าง ระบบการบริห ารธุร กิจ แบบญี่ ปุ่น กับ ระบบ การบริหารธุรกิจแบบอเมริกัน ทฤษฎี Z เป็ นชื่อที่ วิลเลี่ยม โออุ

ชิ ใช้ เ รี ย กการบริ ห ารธุ ร กิ จ ระบบหนึ่ ง เพื่ อให้ ส อดคล้ อ งกั บ ทฤษฎี เก่าสองทฤษฎี ท่ี Dauglas MeGregor ได้ต้ั งขึ้ น หลายปี มา

20

แล้ว คือ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เมื่อมีทฤษฎี X และทฤษฎี Y แล้ว ทฤษฎีต่อมาควรเป็ นทฤษฎี Z วิ ล เลี่ ย ม โออุ ชิ ได้ รั บ ทุ น ให้ ทำา การศึ ก ษาจากสถาบั น National Commission On Productivity การศึ ก ษาของเขาแบ่ ง ออกเป็ น 2 ขั้นตอนด้วยกันคือ ขั้นตอนที่ 1 ทำาการศึกษาโครงสร้างของระบบการบริหาร

งานแบบญี่ ป่ ุ น และการบริ ห ารงานแบบอเมริ กั น แล้ ว นำา โครงสร้ า งทั้ ง สองมาเปรี ย บเที ย บกั น เพื่ อค้ น หาข้ อ แตกต่ า ง ระหว่าง 2 ระบบนี้ เพื่อจะได้ทราบว่า ในระบบอเมริกันยังขาด

ลั ก ษณะอะไรบ้ า ง จึ ง จะทำา ให้ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพเท่ า เที ย มหรื อ เหมือนกับระบบญี่ปุ่น ขั้นตอนที่ 2 ทำาการศึกษาบริษท ั ที่สำาคัญ ๆ ในอเมริกา เพื่อ

ค้นหาว่าจะนำาสิ่งที่เรียนรู้อะไรบ้างจากระบบญี่ปุ่นมาใช้ได้ แล้ว กำาหนดแนวทางหรือวิธีการบริหารให้เหมาะสมกับสถานการณ์ ปั จจุบัน ผลการศึกษา พบว่า โครงสร้างทั้งสองระบบไม่แตกต่าง กัน จึงได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารงานของบริษท ั ต่าง ๆ ซึ่งพบ ว่าทั้งสองระบบมีลักษณะที่แตกต่างกัน อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีผลต่อกำรบริหำรทัง ้ ของญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกำ การบริ ห ารในยุ ค เก่ า มัก จะใช้ วิ ธี บั ง คั บ ทำา ให้ ก ารบริ ห าร เป็ นเรื่องที่ค่อนข้างง่ าย แต่ในปั จจุบันนั บเป็ นเรื่ องยาก เพราะ คนมีอิสระ เสรีภาพส่วนบุคคลสูงมากขึ้น ดังนั้นทัศนคติ ค่านิ ยม และความเชื่อของคนส่วนใหญ่จึงมักมีผลกระทบต่อการบริหาร ยุ ค ใหม่ เ ป็ นอย่ า งมาก ซึ่ ง ถ้ า เราเปรี ย บเที ย บการบริ ห ารของ สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น แล้วก็จะสามารถเห็นถึงสภาพความแตก ต่างในเรื่องนี้ อย่างดี

21

กรณี ญีป ่ ่ ุน ญี่ปุ่น ถือประเทศเป็ นอันหนึ่ งอันเดียว พนักงานของบริษท ั เป็ นส่ วนหนึ่ ง ของบริษัท แม้แต่ส หภาพแรงงานก็เ ป็ นส่ว นหนึ่ ง ของบริษท ั ถ้าบริษท ั ล้ม พนักงานก็หมดที่พึ่ง พนักงานจะทำางาน กั บ บริ ษัท ตลอดชี พ ลั ก ษณะอี ก ประการหนึ่ ง ที่ สำา คั ญ ของการ บริหารแบบญี่ปุ่นก็คือ การใช้ระบบปรึกษาหารือ มีส่วนร่วมทุก ระดั บ ชั้ น อย่ างรอบคอบ ขั้ น ตอนนี้ แ ม้ ญ่ี ปุ่น จะใช้ เ วลามากกว่ า อเมริ ก า แต่ พ อถึ ง ขั้ น ปฏิ บั ติ ญ่ี ปุ่ น จะทำา ได้ เ ร็ ว มาก เพราะเมื่ อ ตั ด สิ น ใจแล้ ว ทุ ก คนจะยึ ด ถื อ ตามนั้ น รวมเวลาแล้ ว ญี่ ปุ่ น จะใช้ เวลาน้ อ ยกว่ า อเมริ ก า คนอเมริ กั น เองก็ ยั ง แปลกใจในการ บริหารของญี่ปุ่น นอกจากนี้ คนญี่ปุ่นยังมีความผูกผันในสั งคม เหนี่ ยวแน่ น ยินดีจะเสียสละเพื่อหมู่คณะหรือสังคมส่วนร่วม ซึ่ง นั บว่าเป็ นประเทศหนึ่ งที่ประสบความสำา เร็ จในการบริ หารที่ มี ลั ก ษ ณ ะ เ ป็ น ข อ ง ต น เ อ ง กรณี สหรัฐอเมริกำ สังคมอเมริกานั้น มาจากหลายเชื้อชาติ ประกอบกับการมี ค่านิ ยมที่รักเสรี ไม่ ผูก พันตนเองกั บ องค์ ก าร มี ก ารย้ า ยงานได้ บ่ อ ย โดยเฉลี่ ย แล้ ว คนอเมริ กั น จะทำา งานอย่ า งน้ อ ย 3 แห่ ง ใน

ชีวิต การทำางานเพียงแห่งเดียวเป็ นเรื่องแปลกสำา หรับในสังคม อเมริกัน ความผูกพันระหว่างบุคคลกับองค์การมีน้อยกว่าญี่ปุ่น คนอเมริกันทุกระดับพร้อมที่จะย้ายงาน เมื่อมีตำาแหน่ งงานใหม่ ที่ ดี ก ว่ า เ ดิ ม ส่ ว น อ ง ค์ ก า ร ก็ ป ล ด ค น อ อ ก ง่ า ย ๆ โ ด ย ถื อ ประสิ ท ธิ ภ าพและประสิ ท ธิ ผ ลขององค์ ก ารเป็ นหลั ก อย่ า งไร ก็ตาม ลักษณะของคนอเมริกันคือ เมื่ออยู่ท่ีไหนก็จะทำางานอย่าง เต็ ม ที่ เพราะถื อ ว่ า ประวั ติ ก ารทำา งานจะติ ด ตั ว ไปตลอดชี วิ ต นอกจากนั้ น คนอเมริ กั น ยั ง มี จ ริ ย ธรรมในการทำา งาน ไม่ ดู ถู ก งาน ทฤษฎี Z มีลักษณะเด่น 7 ประกำร ได้แก่

22

1. กำรจ้ำงงำนตลอดชีพ (Lifetime Employment) การจ้างงานลักษณะนี้ เพื่อให้พนักงานมีความ

ผูกพันกับองค์การ และมีความรู้สึกว่าตนเองเป็ นส่วนหนึ่ งของ องค์การ คนที่อยู่ในบริษท ั (องค์การ) นานๆ อาจได้รางวัล (reward) เป็ นหุ้นของบริษท ั ด้วย 2. กำรประเมินผลงำน (Evaluation) เป็ นหน้าที่

ของผู้บังคับบัญชาระดับสูง ที่จะต้องประเมินผลงานผู้ใต้บังคับ บัญชา และผลงานดังกล่าวจะเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินโบนัส เป็ นการให้รางวัลการปฏิบัติงานตามความรับผิดชอบและความ สามารถ 3. กำรเลื่อนตำำแหน่งแบบช้ำๆ (Slow Promotion) มีความสัมพันธ์กับระบบการจ้างงานตลอดชีพ และระบบอาวุโส (Seniority System) ซึ่งขึ้นอยู่กับระยะเวลาการ ปฏิบัติงาน และผลการปฏิบัติงาน

4. กำรทำำงำนทีถ ่ นัด (Non-Specialized Career Paths) พนักงานจะทำางานตรงกับความถนัด และความสามารถ ของตนเอง ไม่นิยมการสับเปลี่ยนตำาแหน่ งให้พนักงานได้ทำา หน้าที่ต่างๆ ไปเรื่อยๆ (ไม่เห็นด้วยกับ Re-engineering ที่ พนักงานจะทำางานหลายๆ อย่าง หรือสลับตำาแหน่ งไปเรื่อยๆ) 5. มีกำรควบคุมแบบไม่เด่นชัด (Implicit Control Mechanism) ใช้มากที่สุด คือ มักใช้การควบคุมที่ไม่

เป็ นทางการ โดยใช้สมุดคู่มือการปฏิบัติงาน การให้ราย ละเอียดหรือการอธิบายการทำางาน จะใช้วิธีบอกกล่าวมากกว่า เขียนเป็ นลายลักษณ์อักษร

23

6. กำรร่วมตัดสินใจ (Collective Decision Making) ลักษณะของการบริหารที่มีการร่วมตัดสินใจ ปรากฏ

ไม่เด่นชัด ยิ่งถ้าเป็ นบริษท ั ข้ามชาติท่ีร่วมทุนด้วยแล้ว การทำา กิจกรรมในลักษณะที่เป็ นกลุ่มๆ ยังไม่ค่อยแพร่หลาย 7. ควำมผูกพันทัง ้ หมด (Wholistic Concern) ผู้

บริหารขององค์การจะเข้าร่วมกิจกรรมโดยรวมไม่บ่อยครั้งมาก นัก ยิ่งถ้าเป็ นบริษท ั ข้ามชาติด้วยแล้วผู้จัดการจะเข้าร่วม กิจกรรมเป็ นครั้งคราวเท่านั้น แต่อย่างไรก็ตาม การบริหารงานสไตล์ญ่ีปุ่น (Theory Z) ก็ยังสร้างความผูกพันในองค์การสูง หากเปรียบ เทียบกับการบริหารสไตล์อเมริกัน(Theory A)

ทฤษฎีของ Z

ของ Ouchi (Ouchi’s Theory Z) เป็ นทฤษฎีอธิบายโครงสร้าง ตามการจัดการผสมผสานระหว่างการบริหารแบบ

สหรัฐอเมริกาหรือ Theory A กับการบริหารแบบญี่ปุ่น หรือ Theory J คือ ทฤษฎี A เป็ นแนวความคิดการจัดการของสหรัฐอเมริกา

ซึ่งองค์การเน้นการจ้างงานระยะสั้น พนักงานมีส่วนร่วมและ ความรับผิดชอบต่อองค์การน้อย ทฤษฎี J เป็ นแนวความคิดการจัดการของญี่ปุ่นซึ่ง

องค์การเน้นการจ้างงานตลอดชีพ พนักงานมีส่วนร่วมและ ความรับผิดชอบต่อองค์การสูง ทฤษฎี Z เป็ นแนวความคิดการจัดการประสมประสาน

ระหว่างญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาโดยเน้นการจ้างงานระยะยาวมี การตัดสินใจและความรับผิดชอบร่วมกัน

24

เปรียบเทียบคุณลักษณะของกำรบริหำร แบบ Theory A, Theory J และ Theory Z Theory A

1. จ้างงานระยะสั้น 2. ตัดสินใจโดย บุคคล

3. ความรับผิดชอบ โดยบุคคล

4. การประเมินผล และการเลื่อน

ตำาแหน่ งรวดเร็ว 5. การควบคุมที่ไม่ เป็ นทางการ

6. สายอาชีพงาน เฉพาะด้าน

7. การให้ความ สนใจบุคคลใน

บางด้าน (ชีวิต

Theory J

Theory Z

1. การจ้างงาน

1. การจ้างงานระยะ

2. การตัดสินใจที่

2. การตัดสินใจร่วมกัน

ตลอดชีพ

เห็นพ้องต้องกัน

3. ความรับผิดชอบ ร่วมกัน

4. การประเมินผล และการเลื่อน

ตำาแหน่ งช้า 5. การควบคุมที่ไม่ เป็ นทางการ

6. สายอาชีพไม่ เฉพาะด้าน

7. การให้ความ

สนใจโดยส่วนรวม

ยาว

3. ความรับผิดชอบ ร่วมกัน

4. การประเมินผลและ การเลื่อน

ตำาแหน่ งแบบค่อย เป็ นค่อยไป 5. การควบคุมที่เป็ น ทางการและ

ไม่เป็ นทางการ 6. ไม่เน้นความ

สามารถเฉพาะด้าน 7. การให้ความสนใจ

25

บุคคลโดยรวม

การทำางาน)

Theory

Theor

A

y J Theory Z

2. แนวคิดคุณลักษณะทีด ่ ีของผู้นำำ

26

ใ น ก าร บริ หา ร กิ จ ก า ร ใ ด ๆ ก็ ต า ม ไ ม่ ว่ า จ ะ เ ป็ น ก า ร บริหารธุรกิจ หรือบริหารรัฐกิจ ผู้บริหารในฐานะเป็ นผู้นำา ของ องค์การจะต้องสร้างความร่วมมือร่วมใจกันเป็ นอย่างดี ในการ ทำา งานร่ ว มกั น เพื่ อให้ บ รรลุ วั ต ถุ ป ระสงค์ ในการบริ ห ารงาน หรื อ ผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาจะต้ อ งเป็ นผู้ นำา และมี ค วามเป็ นผู้ นำา ที่ สามารถโน้มน้าว ชัก จูง ให้ ผู้ใ ต้บังคั บบั ญ ชาหรื อ ผู้ ต าม ทำา งานให้ แ ก่ ห น่ ว ยงานสำา เร็ จ บรรลุ วั ต ถุ ป ระสงค์ ด้ ว ยความ เต็มใจ โดยไม่มีการใช้อำานาจหน้าที่บังคับหรือข่มขู่ ผู้บริหารอาจ ถื อ เป็ นผู้ นำา หรื อ ไม่ ก็ ไ ด้ และในทางกลั บ กั น ผู้ นำา อาจเป็ นผู้ บริหารหรือไม่ก็เป็ นได้ ผู้บริหารที่ไม่ใช่ผู้นำา และผู้นำา ที่ ไม่ ใช่ ผู้ บริหาร แต่ถ้าผู้บริหารประพฤติตนเป็ นผู้นำา นอกจากนี้ ผู้นำายัง จะต้ อ งสร้ า งแรงจู ง ใจในรู ป แบบที่ เ หมาะสมกั บ คนในองค์ ก าร แต่ ล ะคน และโค้ ช ให้ ค นเหล่ า นั้ น สามารถดำา เนิ น งานอย่ า งมี ประสิทธิภาพสูงขั้นตลอดเวลา “การที่ผู้นำาคนหนึ่ ง ๆ จะรักษาภาวะความเป็ นผู้นำาของ

ตนเองได้ในระยะยาวนั้น จะต้องได้รับการอบรมฝึ กฝน ประเมิน จำาลองตนเองในสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมต่างๆ รวมถึง สามารถปรับตัวและแนวคิดให้เข้ากับปั จจัยภายนอกและภายใน ที่เปลี่ยนไปได้อย่างทันท่วงที และที่สำาคัญที่สุดคือ จะต้อง ยอมรับ และรู้จักตนเองว่า สถานการณ์บางอย่างตนเองไม่มี คุณสมบัติเพียงพอที่จะเข้าไปเป็ นผู้นำาได้ ” บุคคลที่จะเป็ นผู้ นำา ได้ น้ั น จำา เป็ นต้อ งรู้ จักคุณ ลักษณะพื้ น ฐานต่างๆของตนเอง อันได้แก่ แรงจูงใจ (Motives) สิ่งที่ผู้นำาเห็น ว่ า สำา คั ญ และแสดงออกบ่ อ ยครั้ ง (Values) สไตล์ ก ารบริ ห าร (Managerial Styles) และ บรรยากาศการทำางาน (Climate) คุณสมบัติสำาคัญที่ผู้นำาจะต้องมีอย่างหนึ่ งคือ ทักษะในการ ฟั งโดยที่การฟั งนั้น นอกจากจะเป็ นการจับใจความของผู้พูดแล้ว ยังจะต้องสามารถวิเคราะห์ถึงความรู้สึกนึ กคิดในเบื้องลึก สิ่งที่ ผู้พูดกำา ลังมี ความกัง วลอยู่ตลอดจนพฤติ กรรมที่ อาจจะเกิด ขึ้น

27

เนื่ องจากเรื่องราวต่างๆ นั้น โดยผู้นำาจะต้องฟั งมากกว่าพูด เพื่อ ที่จะสามารถเอาใจเขามาใส่ใจเราให้มากที่สุดเท่าที่จะทำาได้ กำรสร้ำงจิตสำำนึ กในหน้ำทีก ่ ำรงำนให้กับคนองค์กำร (Holding People Accountable)

Accountability ก็ คื อ ก า ร ที่ ค น ใ น อ ง ค์ ก า ร จ ะ ต้ อ ง รู้ จั ก

ยอมรับความจริง รู้จักวิเคราะห์ สถานการณ์ขององค์การขณะนี้ กำาลังได้ถูกสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน ส่งผลกระทบ ในด้านใดอยู่บ้าง ซึ่งจะต้องรู้จักเตรียมรับสถานการณ์ต่างๆที่จะ มากระทบกั บ องค์ ก ารและกั บ ตนเอง ต่ อ มาก็ คื อ การที่ ค นใน องค์การจะต้องแสดงความเป็ นเจ้าของปั ญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นใน องค์การอยู่ตลอดเวลา การค้นหาวิธีการแก้ไขต่าง ๆ นั้ นก็ยั ง ไม่เพียงพอ แต่จะต้องทำาการแก้ปัญหานั้นด้วยตนเอง และยังจะ ต้องแสดงความรับผิดชอบต่อผลดีและผลเสียที่เกิดขึ้นจากการ แก้ปัญหาดังกล่าวอีกด้วย การที่จะทำาให้คนในองค์การมีจิตสำานึ กในความรับผิดชอบ ในหน้าที่ น้ั น เป็ นความท้ า ทายที่ จ ะเป็ นตั ว กำา หนดอนาคตของ ตัวผู้นำาแต่ละคน ในองค์ ก ารที่ ไ ม่ คำา นึ ง ถึ ง Accountability ของคน จะมี ค น

ประเภทเช้ า ชามเย็ น ชาม แสดงอาการไม่ รู้ ไ ม่ ช้ี ใ นเรื่ องที่ ไ ม่ เกี่ ย วข้ อ งหรื อ ไม่ มี ส่ ว นเสี ย กั บ ตั ว เอง หรื อ มี ค นบางประเภทที่ ชอบโทษว่าความผิด พลาดที่เ กิด ขึ้น ต่า ง ๆ ในองค์การ มาจาก ตัวองค์การเอง หรือมาจากผู้อ่ ืน ซึ่งมิได้เกิดมาจากตนเอง การจะเป็ นผู้ นำา ที่ ย่ิ ง ใหญ่ หรื อ เป็ นผู้ นำา ที่ ป ระสบความ สำาเร็จได้ นอกจากเป็ นที่รัก และยอมรับของกลุ่ม เป็ นผู้ท่ีมีความ รู้ ค วามสามารถแล้ ว ยั ง จำา เป็ นอย่ า งยิ่ ง ที่ จะต้ อ งเป็ นผู้ ท่ี มี จิ ต สำา นึ ก ของความเป็ นผู้ นำา อยู่ ใ นส่ ว นลึ ก ของจิ ต ใจอี ก ด้ ว ย ซึ่ ง กล้ า ตั ด สิ น ใจ และรั บ ผิ ด ชอบในการตั ด สิ น ใจนั้ น ซึ่ ง เรื่ องการ ปลู ก ผั ง จิ ต สำา นึ ก นี้ เ ป็ นสิ่ ง สำา คั ญ และจำา เป็ นจะต้ อ งปลู ก ฝั งกั น

28

ตั้งแต่ยังเป็ นเด็กหรือในช่วงวัยเด็ก

โดยเฉพาะในช่ ว งวั ย ที่ นั ก

จิ ต วิ ท ยาเรี ย ก ” crucial period” ของชี วิ ต เป็ นช่ ว งปลู ก ฝั งความ เป็ นมนุษย์ท่ีมีคุณภาพ ซึ่งอยู่ในระยะ 1-6 ปี แรกของชีวิต ในช่วง

นี้ เป็ นช่วงที่ภาระตามขั้นพัฒนาตามวัย มีสำาคัญซึ่งจะต้องได้รับ การเสริ ม ขั้ น การพั ฒ นาเพื่ อพั ฒ นาปลู ก ฝั งลงลึ ก ไว้ ใ นจิ ต ใจ สำา หรั บ เป็ นมาตรการใช้ ค วบคุ ม การกระทำา พฤติ ก รรม เมื่ อ เติ บ โตขึ้ น เพราะนั้ น จึ ง เป็ นหน้า ที่ สำา คัญ ของครอบครั ว คื อ พ่ อ แม่ สถาบั น การศึ ก ษาคื อ ครู อ าจารย์ ที่ จ ะต้ อ งช่ ว ยกั น เสริ ม สร้ า งและสนั บสนุ น ให้ ภ าระตามขั้ น พั ฒ นาดั ง กล่ า ว ได้ รั บ การ พัฒนาอย่างเต็มที่ เพราะนอกจากจะเป็ นการปลูกฝั งจิตสำานึ กที่ สำา คัญ แล้วยังมีผลต่อการพัฒนาบุคลิกภาพของบุคคลนั้ น เมื่อ เติบโตขึ้น ทำา บุคคลนั้ น ๆ เติบโตขึ้นมาเป็ นบุคคลที่มีคุณภาพ ของสังคม นักจิวิทยายอมรับว่า ภาระตามขั้นพัฒนาในช่วงอายุ 1-6 ปี เป็ นช่วงสำาคัญยิ่งของชีวิตมนุษย์ เพราะเป็ นช่วงสร้างและ

เป็ นช่วงปลูกฝั งลักษณะบุ คลิ กภาพที่ สำา คัญของชีวิ ตมนุษ ย์ อัน ได้แก่ 1. ความเชื่อมั่นในตัวเอง ความเป็ นตัวของตัวเองไม่ขึ้นกับผู้

อื่ น ความมี อิ ส ระในตั ว เอง ไม่ ว่ า จะเป็ นด้ า นการกระทำา หรื อ มี อิสระในการตัดสินใจ กล้าตัดสินใจ และรับผิดชอบในกาตัดสิน ใจนั้น ซึ่งจะอยู่ในช่วงอาจยุ 0-1 ปี แรกของชีวิต 2. ช่วงปลูกฝั งการรับรู้ส่ิงถูกสิ่งผิด การรับรู้ว่าสิ่งใดควรสิ่ง

ใดไม่ควร การปลูกฝั งคุณธรรม จริยธรรม ช่วงการพัฒนานี้ จะ อยู่ในช่วงอายุ 1-2 ปี

3. ช่วงปลูกฝั งความมีเหตุมีผล มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความมีระเบียบ ความมีวินัย ความรับผิดชอบ (ซึ่งล้วนแล้วแต่

29

เป็ นคุ ณ ลั ก ษณะของนั ก ประชาธิ ป ไตย ที่ มี คุ ณ ภาพที่ สั ง คม ต้องการในปั จจุบัน ช่วงการพัฒนาอยู่ในช่วงอายุ 2-3 ปี ช่วงการปลูกฝั งการยอมรับบทบาทหน้าที่ท่ีพึ่งปฏิบัติใน สังคม การยอมรั บหน้าที่ บ ทบาทความเป็ นชาย-หญิง บทบาท ความเป็ นพี่ -เป็ นน้ อ ง ฯลฯ การปฏิ บั ติ ต ามบทบาทหน้ า ที่ ต น

ครองอยู่ เป็ นต้ น เกี่ ย วกั บ จิ สำา นึ ก ของการเป็ นผู้ นำา นั้ น ได้ มี ผู้ ทำาการศึกษาไว้มากมาย อาทิเช่น เบอร์นาร์ด (Bernard : 1961) โคล์ ด แมน (Coleman : 1995) ไอเซ็ ก ค์ (Eysenck : 1994) วาก เนอร์ (Wagner : 1987) แม็ ค เคลแลนด์ (Mc clelland : 1998) และ คู เ ปอร์ (Cooper : 1998 )ล้ ว นแล้ ว แต่ ย อมรั บ ความสำา คั ญ ของการเสริ มสร้ างขั้ น พั ฒ นาในช่ ว ง “ crucial period“ หรื อ ช่ ว ง การปลู ก ฝั งความเป็ นมนุ ษ ย์ ท่ี มี คุ ณ ภาพอั น จะนำา ไปสู่ ก ารมี จิตสำานึ กของการเป็ นผู้นำาที่ดี จากแนวคิ ด คุ ณ ลั ก ษณะที่ ดี ข องผู้ นำา ข้ า งต้ น ได้ มี ก าร กำาหนดลักษณะต่าง ๆ ที่ดีของผู้นำากันไว้มากมายหลายด้ าน ซึ่ ง มี แนวคิ ดที่ คล้ าย ๆ กั น จากแนวคิ ดดั งกล่ าวผู้ ศึ กษาจึ งสนใจที่ จะศึ ก ษาคุ ณ ลั ก ษณะของ ผู้บังคับบัญชา ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้าน

ความรู้ความสามารถ ด้านภาวะผู้นำา ด้านคุณธรรมจริยธรรม และด้านบุคลิกภาพ ซึ่งมีความกระชับและครอบคลุมเพียงพอ

บทที่ 3 ผลกำรวิเครำะห์ข้อมูล การวิเ คราะห์ ข้อมูล สำา หรับ การศึ กษา เรื่ อง คุณลั กษณะ ของผู้บังคับบัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา กรณี ศึกษา กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัด

30

นครศรี ธรรมราช โดยการประมวลผลด้ ว ยระบบคอมพิ ว เตอร์ และนำาเสนอข้อมูลผลการวิเคราะห์ข้อมูลแบ่งออกเป็ น ตอน 2 ตามลำาดับดังนี้

1. ผลการวิเคราะห์ข้อมูลตามลักษณะปั จจัยส่วนบุคคลของ กลุ่มตัวอย่าง 2. เปรียบเทียบผลการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับคุณลักษณะ ของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาที่ พึ ง ประสงค์ ต ามทั ศ นะของผู้ ใ ต้ บังคับบัญชา กรณีศึกษา กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4

ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช 4 ด้าน คือ ด้าน ความรู้ ค วามสามารถทางการบริ ห าร ด้ า นภาวะผู้ นำา ด้านบุคลิกภาพ ด้านคุณธรรมจริยธรรม โดยภาพรวม จำาแนกตามรายข้อ

31

1. ผลกำรวิเครำะห์ข้อมูลทัว ่ ไปของกลุ่มตัวอย่ำง ตำรำงที่ 1 แสดงผลจำา นวนร้ อ ยละจำา แนกตาม อายุ ระดับการศึกษา หน่ วยงานที่สังกัด ระยะเวลาที่ปฏิบัติงาน ของกองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่ า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรีธรรมราช ลักษณะส่วนบุคคล

จำำนวน

ร้อยละ

(n=38)

100

2

5.3

21

1

2.6

22

3

7.9

23

3

7.9

24

1

2.6

25

5

13.2

26

2

5.3

28

1

2.6

20

อายุ

32

29

1

2.6

30

2

5.3

34

2

5.3

37

1

2.6

38

1

2.6

42

1

2.6

45

4

10.5

47

2

5.3

49

3

7.9

55

1

2.6

58

1

2.6

59

1

2.6

ระดับกำรศึกษำ ปริญญา ตรี

15

39.5

23

60.5

6

15.8

25

65.8

อื่นๆ ระดับตำำแหน่ง นายทหาร สัญญาบัตร นายทหารประทวน

33

2

5.3

5

13.2

1

6

15.8

2

4

10.5

3

5

13.2

5

4

10.5

6

2

5.3

7

3

7.9

10

2

5.3

15

3

7.9

20

2

5.3

21

1

2.6

25

1

2.6

30

1

2.6

31

1

2.6

35

1

2.6

38

1

2.6

พนักงานราชการ อื่นๆ ระยะเวลำเวลำปฏิบัติงำน

34

39

1

2.6

จำกตำรำงที่ 1 แสดงจำา นวนร้ อยละตามลัก ษณะส่ว นบุ คคล ของกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด 38 คน ได้ดังนี้

อำยุ พบว่า ส่วนใหญ่เป็ นเพศชาย ร้อยละ 94.7 เพศหญิง

ร้อยละ 5.3

ระดั บ กำรศึ ก ษำ พบว่ามีการศึกษาระดับปริญญามาก

ที่ สุ ด ร้ อ ย ล ะ

39.5 แ ล ะ อื่ น ๆ

ร้ อ ย ล ะ

60.5

ระดั บ ตำำ แหน่ ง พบว่าเป็ นนายทหารประทวนมากที่สุด

ร้อยละ 65.8 รองลงมา เป็ นนายทหารสัญญาบัตร ร้อยละ 15.8 เป็ นอื่ นๆ ร้ อ ยละ 13.2 และเป็ นพนั ก งานราชการ ร้ อ ยละ 5.3 ระยะเวลำในกำรปฏิ บั ติ ง ำน ในกองกำาลังพล กองทัพ

ภาคที่ 4 ค่ า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราชพบว่ า มี ร ะยะ

เวลาในการปฏิบัติงานในกองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัด

นครศรีธรรมราช ระยะเวลา 21 ปี ขึ้นไปมากที่สุด 7 คน ร้อยละ 18.2 รองลงมาระยะเวลา 1 ปี 6 คน ร้อยละ 15.8 ระยะเวลา 3

ปี 5 คน ร้ อ ยละ 13.2 ,ระยะเวลา 5 ปี 2 คน ร้ อ ยละ 10.5 , ระยะเวลา 2 ปี 2 คน ร้อยละ 10.5 ,ระยะเวลา 7 ปี 3 คน ร้อ ย

ละ 7.9 ,ระยะเวลา 15 ปี 3 คน ร้อยละ 7.9 ,ระยะเวลา 20 ปี 2 คน ร้อยละ 5.3 และ ระยะเวลา 5 ปี 2 คน ร้อยละ 5.3

35

2. ผลการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้บังคับ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา กรณีศึกษา ก อ ง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4 ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรีธรรมราช 4 ด้าน คือ ด้านความรู้ความสามารถทางการ บริหาร ด้านภาวะผู้นำา ด้านบุคลิกภาพ ด้านคุณธรรมจริยธรรม โดยภาพรวม จำา แนกตามอายุ ระดับการศึกษา ระดับตำา แหน่ ง และระยะเวลาการปฏิบัติงาน ตำรำงที่ 2 แสดงการเปรี ย บเที ย บคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา จำาแนกตาม ค่ า เฉลี่ ย ค่ า เบี่ ย งเบนมาตรฐาน ค่ า ตำ่ าสุ ด และค่ า สู ง สุ ด ตาม ท

ฤ

ษ

คุณลักษณะผู้นำา ค่าเฉลี่ย

X

ฎี

ค่าเบี่ยงเบน มาตรฐาน

ค่าตำ่า สุด

ค่า สูงสุด

ด้านความรู้ ความสามารถ

2.1711

1.2946

1.00

5.00

ด้านภาวะผู้นำา

2.6316

1.0180

1.25

5.00

ด้านบุคลิกภาพ

2.3816

1.4070

1.00

5.00

ด้านคุณธรรม จริยธรรม

2.7237

1.3604

1.00

5.00

จ ำ ก ต ำ ร ำ ง ที่ 2 พ บ ว่ า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า มี ทั ศ น ะ ต่ อ คุณลักษณะของผู้บังคับ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้ บั ง คั บบั ญ ชา กรณี ศึก ษา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่า ย

วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช 4 ด้าน อยู่ในระดับมากที่สุด

36

ด้านคุณธรรมจริยธรรม ( X= 2.7237 ) เป็ นลำา ดับแรก รองลง มา เป็ นด้ า นภาวะผู้ นำา ( X= 2.6316 ) ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ ( X= 2.3816 ) ด้ านความรู้ ความสามารถ ( X= 2.1711 ) เป็ นลำา ดั บ ท้ายสุด

ตำรำงที่ 3 แสดงการเปรี ย บเที ย บคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา จำาแนกตาม ค่ า เฉลี่ ย ค่ า เบี่ ย งเบนมาตรฐาน ค่ า ตำ่ าสุ ด และค่ า สู ง สุ ด ตาม ทฤษฎี Y

คุณลักษณะผู้นำา ค่าเฉลี่ย

ค่าเบี่ยงเบน มาตรฐาน

ค่าตำ่า สุด

ค่า สูงสุด

ด้านความรู้ ความสามารถ

4.2632

0.8280

2.00

5.00

ด้านภาวะผู้นำา

4.2237

0.6698

2.75

5.00

ด้านบุคลิกภาพ

4.2368

0.7599

2.50

5.00

ด้านคุณธรรม จริยธรรม

4.3882

0.6645

2.25

5.00

จ ำ ก ต ำ ร ำ ง ที่ 3 พ บ ว่ า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า มี ทั ศ น ะ ต่ อ คุณลักษณะของผู้บังคับ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้

37

บั ง คั บบั ญ ชา กรณี ศึก ษา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่า ย

วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช 4 ด้าน อยู่ในระดับมากที่สุด ด้านคุณธรรมจริยธรรม ( X= 4.3882 ) เป็ นลำา ดับแรก รองลง มา ด้านความรู้ความสามารถ ( X= 4.2632) ด้านบุคลิกภาพ ( X=

4.2368) เป็ นด้ า นภาวะผู้ นำา ( X= 4.2237 ) เป็ นลำา ดั บ ท้ายสุด ตำรำงที่ 4 แสดงการเปรี ย บเที ย บคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา จำาแนกตาม ค่ า เฉลี่ ย ค่ า เบี่ ย งเบนมาตรฐาน ค่ า ตำ่ าสุ ด และค่ า สู ง สุ ด ตาม ทฤษฎี Z

ค่าเบี่ยงเบน มาตรฐาน

ค่าตำ่า สุด

ค่า สูงสุด

ด้านความรู้ความ 4.0329 สามารถ

0.6156

3.00

5.00

ด้านภาวะผู้นำา

4.0526

0.7207

2.50

5.00

ด้านบุคลิกภาพ

3.9342

1.0146

1.50

5.00

ด้านคุณธรรม จริยธรรม

4.4470

0.9892

1.25

5.00

คุณลักษณะผู้นำา

ค่า เฉลี่ย

จ ำ ก ต ำ ร ำ ง ที่ 4 พ บ ว่ า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า มี ทั ศ น ะ ต่ อ คุณลักษณะของผู้บังคับ บัญชาที่พึงประสงค์ตามทัศนะของผู้ใต้ บั ง คั บบั ญ ชา กรณี ศึก ษา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่า ย

วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช 4 ด้าน อยู่ในระดับมากที่สุด

38

ด้านคุณธรรมจริยธรรม ( X= 4.4470 ) เป็ นลำา ดับแรก รองลง ม า เ ป็ น ด้ า น ภ า ว ะ ผู้ นำา ( X= 4.0526) ด้ า น ค ว า ม รู้ ค ว า ม สามารถ ( X= 4.0329) ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ ( X= 3.9342) เป็ น ลำาดับท้ายสุด

39

บทที่ 4 สรุปผลกำรศึกษำ และอภิปรำยผล ในการศึ ก ษา เรื่ องคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตาม ทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา กรณี ศึกษา : กองกำาลังพล กองทัพ ภาคที่ 4

ค่ายวชิร าวุ ธ จั งหวัด นครศรี ธรรมราช

ในบทนี้ จ ะ

กล่ า ววั ต ถุ ป ระสงค์ ก ารศึ ก ษา สมมุ ติ ฐ านของการศึ ก ษา วิ ธี ดำา เนิ น การศึ ก ษา สรุ ป ผลการวิ จั ย และอภิ ป รายผลของการ ศึกษา ซึ่งจะนำาเสนอตามลำาดับดังนี้

1. สรุปผลกำรศึกษำ 1.1

วัตถุประสงค์กำรศึกษำ 1)

เพื่ อศึ ก ษาคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตาม

ทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิ ราวุธ จัง หวั ดนครศรีธ รรมราช ใน 4 ด้ าน ได้แก่ ด้ าน

ภาวะผู้ นำา ความรู้ ค วามสามารถ ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ และด้ า น คุณธรรมจริยธรรม เพี่อเปรียบเทียบคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา ตามทัศนะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำา กองกำา ลัง 2)

พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่ า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราช

ได้แก่ นายทหารสัญญาบัตร นายทหารประทวน อาสาสมัคร

40

ทหารพราน ทหารกองประจำา การ พนักงานราชการ

ลู ก จ้ า งประจำา และ

สมมติฐำนกำรศึกษำ

1.2

1)

ปั จจัยคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชามีผลต่อทัศนะ

ของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่ า ย วชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช 2)

อายุ ข องผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา กองกำา ลั ง พล กองทั พ

ภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ที่แตกต่างกัน มี ทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่างกัน 3)

ระดับการศึกษาของผู้ใต้บังคั บ บัญ ชา กองกำา ลั ง

พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราช ที่

แตกต่างกัน มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่าง กัน 4)

ประเภทเจ้าหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชา กองกำาลัง

พล กองทั พ ภาคที่ 4 ค่า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราช ที่

แตกต่างกัน มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา แตกต่าง กัน 5)

ระยะเวลาการทำา งานของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา กอง

กำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช

ที่ แ ตกต่ า งกั น มี ทั ศ นะต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชา แตก ต่างกัน

1.3

วิธีดำำเนิ นกำรศึกษำ

41

1)

ในการศึกษาคุณลักษณะของคุณลักษณะของผู้

บังคับบัญชาตามทัศนะของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำากองกำาลัง

พล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช ใน ครั้งนี้ ใช้กลุ่มตัวอย่าง กองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 จำานวน 40 คน

2)

เครื่องมือที่ใช้ในการศึกษา โดยใช้แบบสอบถาม

ซึ่งแบ่งออกเป็ น 3 ตอน ตอนที่ 1 เป็ นแบบสอบถามเกี่ยวกับข้อมูลทั่วไปของผู้

ตอบแบบสอบถาม

ตอนที่ 2 เป็ นแบบสอบถามเกี่ยวกับคุณลักษณะของ ของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตามทั ศ นะของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ใน 4 ด้ า น คือ ด้านความรู้ความสามารถ ด้านภาวะผู้นำา ด้า นบุ คลิกภาพ และด้านคุณธรรมจริยธรรม ตอนที่ 3 เป็ นแบบสอบถามความคิ ด เห็ น เพิ่ ม เติ ม

เกี่ยวกับคุณลักษณะขอผู้บังคับบัญชาตามทัศนะของผู้ใต้บังคับ บัญชา 3) การเก็ บ รวบรวมข้ อ มู ล คณะผู้ จั ด ทำา ได้ จั ด เก็ บ ข้อมูลด้วยตัวเอง ซึ่งมีจำานวน 40 ฉบับ ได้รับคืนมา 38 ฉบับ คิด เป็ น ร้อยละ 95 4) การวิ เ คราะห์ ข้ อ มู ล ด้ ว ย โปรแกรม SPSS โดย การหาค่าเฉลี่ย ( X) และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน(S.D.)

42

1.4

ผลกำรศึกษำ

การศึ ก ษาคุ ณ ลั ก ษณะของคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บัญชาตามทัศนะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำา กอง กำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช สรุปผลการศึกษาได้ดังนี้

ข้ อ มู ล ทั่ ว ไปของกลุ่ ม ตั ว อย่ า งส่ ว นใหญ่ อายุ ไ ม่ เ กิ น 30 ปี ร้ อ ยละ 89.50

ระดั บ การศึ ก ษา ส่ ว นใหญ่ ร ะดั บ ตำ่ ากว่ า

ปริญญาตรี ร้อยละ 60.5 นายทหารประทวน

ประเภทตำาแหน่ ง ส่วนใหญ่ตำาแหน่ ง ร้อยละ 65.8

และระยะเวลาการ

ทำางาน ส่วนใหญ่ไม่เกิน 5 ปี ร้อยละ 50 2. อภิปรำยผล จาก ผล ก าร วิ เ ค ร า ะห์ ข้ อ มู ล ขอ ง ก าร วิ จั ย เ กี่ ย ว กั บ คุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตามทัศนะความคิดเห็นของผู้ใต้ บังคับบัญชา ประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ

จั ง หวั ด นครศรี ธ รรมราช มี ป ระเด็ น น่ า สนใจ สามารถนำา มา อภิปราย ดังนี้ 2.1 คุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตามทัศนะความคิด เห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำา กองกำา ลังพล กองทัพภาคที่ 4

ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช โดยภาพรวมอยู่ในระดับ มาก ทั้ง 4 ด้าน คือ ด้านคุณธรรมจริยธรรม ด้านบุคลิกภาพ ด้านความรู้ความสามารถ และด้านภาวะผู้นำา เรียงตามลำาดับ ซึ่งสอดคล้องกับทฤษฎี Y เน้นถึงการพัฒนาตนเองของมนุษย์ ชี้

ให้เห็นว่ามนุษย์น้ันรู้จักตัวเองได้ถูกต้อง รู้จักความสามารถของ ต น เ อง ผู้ บริ หา ร ค วร ส ร้ าง แ ร ง จู ง ใ จ โ ด ย ก า ร ส ร้ า ง ส ร ร ค์

43

สถานการณ์ท่ีจะทำาให้สมาชิกมีความรู้สึกรับผิดชอบ และมีส่วน ร่ ว มในการทำา งาน ในการบริ ห ารนั้ น มีการนำาทฤษฎีเชิง จิตวิทยามาใช้จำานวนมาก เพราะการบริหารเป็ นการทำางานกับ “ คน ” และทฤษฎีจิตวิทยาก็พูดเรื่อง “ คน ” การศึกษาทฤษฎี จิตวิทยาที่เกี่ยวกับการควบคุมกำากับพฤติกรรมของมนุษย์ การ สร้ า งแรงจู ง ใจในการทำา งาน คุณธรรมจริยธรรม และภาวะ ผู้นำา จึงเป็ นประโยชน์อย่างมากต่อผู้บริหาร จากการที่ ไ ด้ ศึ ก ษาคุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตาม ทั ศ นะความคิ ด เห็ น ของผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พภาคที่ 4 ค่ายวชิ ราวุธ จัง หวั ดนครศรี ธ รรมราช พบว่ า

คุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตามทัศนะความคิดเห็นของผู้ใต้ บั ง คั บ บั ญ ชา มี คุ ณ ธรรมจริ ย ธรรม อยู่ ร ะดั บ มากที่ สุ ด ซึ่ ง คุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมของสั ง คมไทยมี ปั ญหาค่ อ นข้ า งวิ ก ฤตใน สั ง คมราชการ หากขาดคุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมจะส่ ง ผลกระทบ อย่ า งกว้ า งขวางต่ อ สั ง คมรอบด้ า น ทั้ ง นี้ เนื่ องจากราชการ เกี่ยวข้องกับชีวิตความเป็ นอยู่ของสังคม โดยเฉพาะผู้นำา จึงต้อง มีคุณธรรมจริยธรรมสูง ตั้งอยู่ในความถูกต้อง และเมื่อวิเคราะห์ รายด้านและรายข้อมีประเด็นที่น่าสนใจดังนี้ 1)

ด้านความรู้ความสามารถ พบว่า ผู้ใต้บังคับบัญชา

ประจำากองกำาลังพล กองทัพภาค ที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัด

นครศรีธรรมราช มีทัศนะต่อคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา โดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก สามอันดับแรกคือ มีความรู้ความ เข้าใจในการปฏิบัติงาน มีความรู้ความสามารถในหลักการ บริหารงานบุคคล และมีความรู้ความสามารถในการติดต่อ ประสานงานทั้งภายในและภายนอก อาจเป็ นเพราะผู้ใต้บังคับ บัญชา เห็นว่าโดยทั่วไปผู้บังคับบัญชา ต้องเป็ นผู้ท่ีรู้ระเบียบของ ทางราชการ สามารถดำาเนิ นการให้ถก ู ต้องตามระเบียบของทาง ราชการ ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เกิดความเสี่ยง รวมทั้งกองกำาลัง พล กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช มี

ปั ญหามากมายทั้งภายในและภายนอก ผู้บังคับบัญชา จึงต้องมี

44

ความสามารถที่จะวิเคราะห์แก้ไขปั ญหาอย่างเป็ นระบบ ได้ถูก ต้องรวดเร็วไม่ทำาให้เกิดอุปสรรคในการปฏิบัติงาน 2)

ด้ า นภาวะผู้ นำา พบว่ า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ประจำา

ก อ ง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4 ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรี ธ รรมราช มี ทั ศ นะต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชา โดยภาพรวมอยู่ในระดับมาก สามอันดับแรกคือ มีการส่งเสริม สนั บ สนุ น ยกย่ อ งชมเชย มี ค วามคิ ด ริ เ ริ่ ม สร้ า งสรรค์ ป รั บ ปรุ ง งานให้ เ ป็ นผลดี ทั น สมั ย เสมอ และมี ค วามเฉลี ย วฉลาดในการ ปฏิบัติงาน ทั้งนี้ อาจมองว่าการทำางานเป็ นการตอบสนองความ พอใจ การข่ ม ขู่ ด้ ว ยวิ ธี ก ารลงโทษไม่ ไ ด้ เ ป็ นวิ ธี ก ารที่ ดี ท่ีสุ ด ใน การจู ง ใจให้ ค นทำา งาน บุ ค คลที่ ผู ก พั น กั บ การบรรลุ ถึ ง ความ สำา เร็จตามเป้ าหมายขององค์การจะมีแรงจูงใจด้วยตนเองและ ควบคุ ม ตนเอง ความสามารถในการใช้ จิ น ตนาการ ความ เฉลี ย วฉลาดและความคิ ด สร้ า งสรรค์ เ พื่ อแก้ ปั ญหาต่ า งๆของ องค์การ 3)

ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ พบว่ า ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชา ประจำา

ก อ ง กำา ลั ง พ ล ก อ ง ทั พ ภ า ค ที่ 4 ค่ า ย ว ชิ ร า วุ ธ จั ง ห วั ด

นครศรี ธ รรมราช มี ทั ศนะต่ อ คุณ ลั ก ษณะของผู้ บัง คั บ บั ญ ชา โดยภาพรวมอยู่ ใ นระดั บ มาก สามอั น ดั บ แรกคื อ มี ค วาม ก ร ะ ฉั บ ก ร ะ เ ฉ ง ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น ใ น ก า ร ทำา ง า น มี ค ว า ม ทะเยอทะยานใฝ่ สำา เร็จและพัฒนาตัวเอง มีความเข้ม งวดและ ผ่อ นปรนในขณะเดีย วกัน ทั้ง นี้ เพราะความกระตื อ รื อ ร้ น ทำา ให้ การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ 4)

ด้ านคุณ ธรรมจริย ธรรม พบว่ า ผู้ ใ ต้ บัง คั บ บั ญ ชา

ประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาค ที่ 4 ค่ า ยวชิ ร าวุ ธ จั ง หวั ด

นครศรี ธ รรมราช มี ทั ศนะต่ อ คุณ ลั ก ษณะของผู้ บัง คั บ บั ญ ชา โดยภาพรวมอยู่ในระดับมากที่สุด สามอันดับแรกคือ ไม่หลบลู่ ดูหมิ่นศาสนาหรือความเชื่อ ยกย่องส่งเสริมคนดี และประพฤติ ตนเป็ นแบบอย่างที่ดี ทั้งนี้ อาจเป็ นเพราะว่าคุณธรรมจริยธรรม

45

ในเรื่ องดั ง กล่ า ว มี ผ ลกระทบเป็ นอย่ า งมากต่ อ ขวั ญ กำา ลั ง ต่ อ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน และยังส่งผลกระทบไปยังสังคม แ ล ะ ป ร ะ เ ท ศ ช า ติ อี ก ด้ ว ย ห า ก ผู้ บั ง คั บ บั ญ ช า มี คุ ณ ธ ร ร ม จริ ย ธรรม เป็ นเครื่ องเหนี่ ยวรั้ ง ใจทำา ให้ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ชาเกิ ด ความเชื่ อมั่ น เลื่ อมใสศรั ท ธา มี ข วั ญ กำา ลั ง ใจ มุ่ ง มั่ น ตั้ ง ใจที่ จ ะ ทำางานให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ 2.2 เปรียบเทียบคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาตาม

ทัศนะความคิดเห็นขอผู้ใต้บังคับบัญชา ประจำากองกำาลังพล

กองทัพภาคที่ 4 ค่ายวชิราวุธ จังหวัดนครศรีธรรมราช จำาแนก

ตามอายุ ระดับการศึกษา ประเภทของตำาแหน่ ง และระยะเวลา ในการปฏิบัติงาน 1)

บุ ค ลากรประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ที่

มี อ ายุ ต่ า งกั น พบว่ า มี ทั ศ นะต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชา ประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ทั้ง 4 ด้าน คือ ด้านความรู้

ความสามารถ ด้ า นภาวะผู้ นำา ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ และด้ า น คุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมในภาพรวมแตกต่ า งกั น ใน 3 ด้ า น คื อ ด้ า นความรู้ ค วามสามารถ ด้ า นภาวะผู้ นำา ด้ า นบุ ค ลิ ก ภาพ เนื่ องจากอายุของบุคลากรที่มีอายุต่างกัน ส่งผลต่อทัศนคติใน การทำางาน ทำาให้มุมมองในด้านคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชา มีความแตกต่างกัน 2)

บุคลากรประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ที่มี

ระดั บ การศึ ก ษา ต่ า งกั น พบว่ า มี ทั ศ นะต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้

บั ง คั บบั ญ ชา ประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ทั้ ง 4 ด้ า น

คือ ด้านความรู้ความสามารถ ด้านภาวะผู้นำา ด้า นบุ คลิกภาพ และด้ า นคุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมในภาพรวม แตกต่ า งกั น ใน 3 ด้ า น คื อ ด้ า นความรู้ ค วามสามารถ ด้ า นภาวะผู้ นำา และด้ า น คุณธรรมจริยธรรมอาจเนื่ องมาจากบุคลากร ที่มีการศึกษาสูง กว่ า ระดั บ ปริ ญ ญาตรี น้ั น มี วิ สั ย ทั ศ น์ ความคิ ด และมุ ม มองใน

46

การทำา งานอย่ างมีห ลักการมากกว่ า บุ ค ลากรที่ มี ก ารศึ ก ษาใน ระดับตำ่ากว่า 3)

บุคลากรประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ที่มี

ประเภทตำา แหน่ ง ต่ า งกั น พบว่ า มี ทั ศ นะต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บบั ญ ชา ประจำา กองกำา ลั ง พล กองทั พ ภาคที่ 4 ทั้ ง 4 ด้ า น

คือ ด้านความรู้ความสามารถ ด้านภาวะผู้นำา ด้า นบุ คลิกภาพ และด้ า นคุ ณ ธรรมจริ ย ธรรมในภาพรวมแตกต่ า งกั น อาจ เนื่ องจากข้ าราชการประเภทนายทหารสัญญาบัตร นายทหาร ประทวน และทหารกองประจำา การ เป็ นผู้ ป ฏิ บัติ ง านที่ ห ลาก หลายด้านเกี่ยวข้องกับเรื่องราวต่าง ๆ มากมาย และเป็ นตัวจักร สำาคัญในการปฏิบัติภารกิจ จำาเป็ นต้องอาศัยบุคคลที่เป็ นผู้นำาที่ มี ภ าวะผู้ นำา เ พื่ อขั บ เ คลื่ อน ภารกิ จใ ห้ บ รร ลุ ผ ลสำา เ ร็ จ ต าม วัตถุประสงค์ขององค์การ ส่วนอาสาสมัครทหารพราน ลูกจ้าง ประจำา พนั ก งานราชการ มี ภ ารกิ จ หน้ า ที่ ส นั บ สนุ น งานให้ บรรลุผลสำา เร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การ จึงทำา ให้มีทัศนะ ต่ อ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาที่ แตกต่ า งจ าก ปร ะเ ภท ตำาแหน่ งข้าราชการ 4)

บุคลากรประจำากองกำาลังพล กองทัพภาคที่ 4 ที่มี

ระยะเวลาการปฏิบัติงาน ต่างกันพบว่ามีทัศนะต่อคุณลักษณะ

ของผู้ บัง คับบั ญชา ประจำา กองกำา ลัง พล กองทั พภาคที่ 4 ทั้ง 4

ด้ า น คื อ ด้ า นความรู้ ค วามสามารถ ด้ า นภาวะผู้ นำา ด้ า น บุคลิกภาพ และด้านคุณธรรมจริยธรรมในภาพรวมไม่แตกต่าง กัน พบว่าระเวลาการปฏิบัติงานของบุคลากรไม่มีความ สั ม พั น ธ์ กั บ คุ ณ ลั ก ษณะของผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาตามทั ศ นะของผู้ ใ ต้ บังคับบัญชา

47