Venda Valor Agregado

Edison Talarico

marketing / comunicação / vendas

Venda de valor agregado Tenho participado de vários projetos de redesenho comercial de equipes, implantando a cultura de foco no cliente e de criação de pacotes de valor em mercados que exigem um alto nível de diferenciação competitiva.

O tema não é novo, mas se observa uma nova abordagem técnica, exigindo repensar a metodologia de avaliação do potencial dos nossos clientes e de capacitação dos vendedores.

Ao contrário do que muita gente pensa, o valor agregado não se limita aos produtos mais caros, mas sim às situações em que devem ser explorados os benefícios esperados pelos compradores e a retenção de contas ao longo do tempo.

No mundo acadêmico, existem inúmeras referências como: a aplicação da ferramenta “Spin Selling”, do Neil Rackham; o método de “Value Creation Sale”, defendido por Ram Charam em seus brilhantes ensinamentos de tino comercial e planos de análise de valor; a técnica de tornar a concorrência irrelevante no livro do Oceano azul, segundo W.Cham Kim.

De minha parte, procuro entender o melhor de cada uma dessas técnicas, agrupando-as de forma seletiva e estruturando um método de planejamento diferenciado.

Mas como colocar em prática a teoria, ou melhor, como agregar valor em vendas?

Uma primeira recomendação é ter calma, pois existirão inúmeros obstáculos culturais a serem superados, várias fontes de resistência nos processos de crédito e de cadastro e algum desconforto com o pessoal de tecnologia. Nada que não possa ser administrado com foco e determinação.

Edison Talarico Outro ponto é que os resultados podem demorar a aparecer. Por isso, é importante trabalhar com grupos restritos de clientes (pilotos), criando boas práticas e casos de sucesso como base multiplicadora para a capacitação dos demais vendedores.

Defendo a idéia de se trabalhar em seis etapas: Definição de objetivos, Segmentação dos públicos, Identificação das necessidades, Pacotes de valor, Ativação comercial e Gestão de relacionamento.

Como primeiro passo, temos a Definição de objetivos. Afinal, se não sabemos aonde ir, qualquer caminho serve (autor desconhecido). Deve-se estabelecer, portanto, a visão da empresa e selecionar a estratégia de competição de mercado frente aos concorrentes (líderes, desafiantes dos líderes, seguidores de mercado e ocupantes de nicho - Philip Kotler).

Uma leitura oportuna nesse momento é a teoria de diferenciação por inovação de produto,

DEVEM SER EXPLORADOS OS BENEFÍCIOS ESPERADOS PELOS COMPRADORES

relacionamento ou excelência operacional do autor Michael Porter.

Os objetivos comerciais da empresa devem ser detalhados para o triênio, estabelecendo metas agressivas de conquista de mercado, de resultados financeiros e de estruturação de carteiras de clientes saudáveis.

A carteira de vendas deve ser revista estabelecendo o universo ideal de clientes ativos, de reversão de clientes inativos e de conquista de novos clientes.

Como segundo passo, a Segmentação dos públicos irá estabelecer com quem queremos trabalhar e com quem não queremos perder dinheiro. Decisão difícil!

Os clientes devem ser agrupados por matrizes de características operacionais e de comportamento comercial (Clusters). Nesse momento, devemos identificar, dentro de cada cliente, o grupo de pessoas envolvidas no processo de decisão de compra.

Quem paga a conta, quem ajuda, quem pode prejudicar o andamento das negociações e qual o fluxo de decisão no cliente?

O terceiro passo é a Identificação das necessidades, que exige uma leitura atenta das características do cliente-alvo. A partir disso, os gargalos nos processos de trabalho, as expectativas de geração de caixa ou de retenção de clientes, as características dos produtos e o modelo de comunicação existente devem ser mapeados. Podemos resumir a busca em quatro vetores básicos: Potencial de negócios, Produtos, Processos de trabalho e Pessoas.

Edison Talarico A quarta etapa compreende a criação de um Pacote de Valor, em que devemos saber quantificar de forma objetiva quanto a nossa oferta pode gerar de ganho concreto para o cliente.

Não se trata do simples cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) ou de amortização da compra (pay back), mas de ampliar a base dos benefícios financeiros, ganhos logísticos, redução de custos e ampliação de negócios.

Um bom número final é quando a nossa opção permite ao cliente gerar valores expressivos de aumento de receita e de redução de custos e, portanto, lucratividade.

O quinto passo é a Ativação comercial, em que os benefícios a serem oferecidos ao cliente devem ser distribuídos ao longo do tempo (valor agregado às vendas), permitindo a sensação permanente de ganho.

Entendo que devemos ativar o relacionamento com o cliente, independente do fato de termos concretizado o contrato. Se o cliente não fechou negócio conosco, nada nos impede de o visitarmos e argumentarmos o quanto a nossa opção já teria gerado benefícios.

O ultimo passo é a Gestão de relacionamento. Como criar uma imagem pessoal de inovação e de suporte consultivo ao cliente?

Recomenda-se a geração de um calendário trimestral de atividades, selecionando ao longo das seis quinzenas uma série de materiais a serem entregues aos clientes, que incluem: conteúdo institucional da empresa, dados comparativos de performance, casos de sucesso, relatórios de ganho de produtividade, entrevistas com clientes multiplicadores e estudos de tendências.

Todo o material poderá ser desenvolvido em peças impressas ou eletrônicas, tipo: blogs, pods e newsletters digitais. Como gestão, recomenda-se a definição de indicadores de desempenho específicos de cada cliente, permitindo a monitoria da evolução do relacionamento em determinado período.

Como agregar valor às vendas? Depende da sua visão de como trabalhar o seu dia a dia com os clientes e de saber estabelecer um plano de crescimento de vendas e de aumento de portfólio ao longo do tempo (up selling e cross selling).

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