Programa Estratégico da Universidade de Lisboa
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Introdução
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Uma visão para a Universidade de Lisboa
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Recomposição institucional em cinco áreas estratégicas
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Funções das áreas estratégicas . . . . . .
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Reforço da investigação científica
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Estatuto das Unidades de I&D . . . . . .
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Estruturas de investigação da Universidade de Lisboa . . . . . . . . . . .
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Gestão financeira de I&D . . . . . . . . .
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Reforma dos estudos
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Reorganização do modelo de governo
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Modernização da gestão
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Reforço da capacidade de decisão das unidades orgânicas . . . . . . . . .
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Criação de estruturas e dispositivos de gestão integrada . . . . . . . . . . .
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Centro de Recursos e Serviços Partilhados
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• Uma metodologia pragmática definida a partir da identificação dos problemas, das dinâmicas e dos projectos das faculdades e centros de investigação, agrupados em cinco “áreas estratégicas”. • Um processo inovador construído com base numa ampla participação da comunidade académica. 2. A Assembleia Estatutária sublinhou o carácter da Universidade de Lisboa como universidade pública e a importância de preservar a sua coesão institucional, respeitando a diversidade de organização e promovendo a modernização do governo e da gestão. 3. Na reunião de 23 de Janeiro de 2008, a Assembleia Estatutária aprovou as linhas gerais, provisórias, do Programa Estratégico da Universidade de Lisboa. Este documento, ainda em estudo no seio da Assembleia Estatutária, é distribuído a toda a Universidade em versão preliminar para servir de suporte às audições e debates que terão lugar nas Faculdades e Institutos, ao longo do mês de Fevereiro, com a participação de estudantes, professores, investigadores e funcionários. 4. O Programa Estratégico define propostas concretas de intervenção e de reorganização da Universidade de Lisboa. Não se trata, apenas, de delinear uma visão ambiciosa, mas sobretudo de criar as condições para a sua concretização nos próximos anos. Inspirados neste documento, os Estatutos devem ser breves, simples e genéricos, facilitando as evoluções e adaptações futuras da Universidade de Lisboa.
Introdução
1. Na reunião de 12 de Dezembro de 2007, a Assembleia Estatutária decidiu que o processo de revisão dos estatutos se orienta por:
5. Os Estatutos devem reflectir uma política de renovação institucional e de desenvolvimento da Universidade de Lisboa, delineando uma estrutura e um modelo de governo que permita compatibilizar a coesão da Universidade de Lisboa com a diversidade institucional das suas unidades orgânicas e promover uma maior partilha de recursos comuns.
• Uma visão de futuro marcada por um programa estratégico ambicioso com o objectivo de reforçar o papel da Universidade de Lisboa no espaço europeu do ensino superior e da ciência. 1
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Universidade de Lisboa
Uma visão para a Universidade de Lisboa
das universidades. No caso da Universidade de Lisboa mais de 90% dos estudantes são oriundos dos distritos de Lisboa, Santarém e Setúbal. Tendo em conta a previsível estagnação (ou mesmo a 6. A Universidade de Lisboa é uma das mais pres- diminuição) do número de estudantes na próxima tigiadas do país. A sua história e a sua ligação à década e a existência em Lisboa de uma série de unicapital conferem-lhe uma imagem forte do ponto de versidades públicas e privadas, facilmente se comvista simbólico e institucional. É preciso aproveitar preende a necessidade de construir uma estratégia esta situação para projectar o nome Universidade de ousada e inovadora para a Universidade de Lisboa. Lisboa no plano internacional. 11. Esta estratégia deve assumir, como prioridade, o 7. Mais do que um objectivo, a internacionaliza- reforço da investigação científica e dos estudos pósção é hoje uma realidade inscrita na vida univer- graduados. Actualmente, cerca de 85% dos estusitária, criando novas exigências e atitudes de maior dantes da Universidade de Lisboa frequenta a licenabertura e competitividade. Não se trata de adop- ciatura. Devemos ter como objectivo que metade tar modelos alheios, mas sim de promover a mobili- dos alunos esteja inscrita no 1.º ciclo (licenciatura) dade, de atrair os jovens mais talentosos e de incen- e a outra metade nos 2.º e 3.º ciclos (mestrado e tivar o recrutamento de professores e investigadores doutoramento). Para isso, precisamos de uma mede grande mérito. O prestígio de uma universidade lhor integração dos centros e institutos de investidepende da qualidade dos seus estudantes e do re- gação na universidade, dando-lhes um papel central conhecimento público dos seus docentes e investi- no governo da universidade e na organização dos gadores. programas de pós-graduação. 8. A universidade é o lugar do pensamento crítico e nada substitui a educação superior, no seu sentido mais profundo. A autonomia e a liberdade são decisivas para uma formação humanística e científica que se faz em relação permanente com a produção original de conhecimento e de saber. A ligação à sociedade, através da presença de personalidades externas e de consórcios com entidades públicas e privadas, caracteriza as melhores universidades e o seu desejo de prestação de contas. 9. Na sua origem, a Universidade de Lisboa constituiu-se em torno de quatro escolas: Ciências, Letras, Medicina e Direito. Ao longo do século XX, outras se foram juntando no espaço universitário: Farmácia, Psicologia e Ciências da Educação, Ciências Sociais, Medicina Dentária e BelasArtes. Circunstâncias históricas impediram o desenvolvimento de duas áreas-chave: Economia/Gestão e Engenharia/Tecnologia. Em comparação com outras universidades portuguesas, os cursos da Universidade de Lisboa são uma referência nas diversas áreas e os centros de investigação realizam um trabalho de grande qualidade, como se verifica pelas classificações que têm obtido e pelo nível da sua produtividade científica. Mas ao situarmos a nossa ambição no espaço europeu do ensino superior compreendemos a necessidade de reequilibrar a Universidade e de lhe dar uma maior capacidade de intervenção. 10. Um dos aspectos mais preocupantes da realidade portuguesa prende-se com a “regionalização”
12. Ao mesmo tempo, devemos também assumir como prioridade o reordenamento da rede do ensino superior que a falta de coragem de governos e instituições não tem permitido levar a cabo. A Universidade de Lisboa e o Instituto Politécnico de Lisboa têm mantido um diálogo aberto e responsável no sentido da celebração de um consórcio, nos termos do artigo 17.º do Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior [RJIES]. Segundo a lei, esta é uma decisão livre e autónoma das instituições, no quadro da prossecução dos seus objectivos e finalidades. Trata-se de uma proposta coerente e inovadora, que projecta uma fase nova na vida da Universidade de Lisboa e do Instituto Politécnico de Lisboa, que mantêm a sua identidade própria, contribuindo para melhorar a qualidade do ensino superior em Portugal. 13. O Programa Estratégico da Universidade de Lisboa assenta em cinco orientações principais: • Recomposição institucional em cinco áreas estratégicas. • Reforço da investigação científica. • Reforma dos estudos. • Reorganização do modelo de governo. • Modernização da gestão.
Programa Estratégico
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Recomposição institucional em cinco áreas estratégicas
tempo, adoptando-se, em cada momento, as configurações que se revelarem mais adequadas. Em cada área assinalam-se as unidades orgânicas da Universidade de Lisboa e as unidades orgânicas do 14. Para além das nove unidades orgânicas actual- Instituto Politécnico de Lisboa. Não estamos pemente existentes, o RJIES obriga a conceder um “es- rante qualquer objectivo de fusão, que o RJIES imtatuto orgânico”, com representação nos órgãos de pede, mas sim de uma colaboração no plano de um governo, às Unidades de I&D (cerca de 50). Por consórcio entre as instituições. Por outro lado, a cooutro lado, no quadro do consórcio com o Instituto ordenação privilegiada no interior de uma área não Politécnico de Lisboa vai ser necessário coordenar deve impedir, antes pelo contrário, que haja ligações a oferta formativa com mais oito Escolas, para além e cruzamentos entre unidades orgânicas de áreas disda possibilidade de integração da Escola Superior tintas. de Enfermagem de Lisboa (no total, cerca de 15000 18. Os números referidos nos parágrafos 19 alunos). a 23 correspondem a valores aproximados de 15. Como é evidente, esta nova realidade obriga alunos registados oficialmente pelo Ministério como a adoptar medidas de coordenação estratégica que “alunos elegíveis para financiamento” (isto é, não se permitam dar uma maior dinâmica e coerência ao consideram os alunos que já terminaram a parte curtrabalho da Universidade de Lisboa. A centralização ricular dos cursos de pós-graduação, que são muito hoje existente em muitos planos, designadamente na numerosos em algumas faculdades, como no caso Comissão Científica do Senado, dificulta um apro- de Ciências, onde se aproxima do milhar de alunos) fundamento das matérias e uma tomada de decisão e de doutores ETI (equivalentes a tempo integral). baseada em critérios científicos. As opções estratég- Os “doutores FCT elegíveis” correspondem ao toicas devem estar situadas em áreas com afinidades, tal dos doutores integrados nos centros de investicoordenação própria e capacidade de trabalho con- gação e considerados pela Fundação para a Ciênjunto, ainda que seja importante preservar o Senado cia e Tecnologia para efeito de financiamento, quer como lugar de promoção de iniciativas transversais sejam docentes/investigadores da Universidade de e em domínios de fronteira e como instância de co- Lisboa, de outras instituições ou bolseiros de pósdoutoramento. esão da Universidade. 16. É este o sentido das cinco áreas de coordenação estratégica em que se perspectiva a acção da Universidade de Lisboa, no plano do ensino (Faculdades), da investigação (Centros e Institutos) e da prestação de serviços (consórcios com entidades externas). Estas áreas permitirão também uma melhor articulação com as Escolas do Instituto Politécnico de Lisboa [o termo “Área” tem suscitado um intenso debate na Assembleia Estatutária, com diversos membros a preferirem outras designações: “Estudos”, “Classe”, “Colégio”, “Grupo”, “Secção”, “Agrupamento”, etc.]: • Artes e Humanidades. • Ciências da Saúde. • Ciências e Tecnologia.
19. A área de Artes e Humanidades coordena as Faculdade de Letras e de Belas-Artes [c. 5000 alunos e 235 doutores ETI] promovendo a sua ligação em consórcio com as Escolas de Dança, de Música e de Teatro e Cinema [c. 800 alunos]. Do ponto de vista da investigação, há um conjunto de centros ligados a Letras, de dimensão e qualidade muito diferente, bem como uma proposta recente para acreditação de um centro em Belas-Artes [no total, c. 290 doutores FCT elegíveis]. No campo das Artes, a Universidade de Lisboa tem condições para se afirmar como uma instituição de referência. No campo das Letras, um dos mais importantes para a Universidade de Lisboa, exige-se grande determinação e ambição para ultrapassar os constrangimentos causados por políticas que valorizam apenas as dimensões científico-tecnológicas e que esquecem a importância de cultivar todos os saberes.
20. A área de Ciências da Saúde coordena as Faculdades de Medicina, de Medicina Dentária e de • Direito, Administração e Economia. Farmácia [c. 4500 alunos e 210 doutores ETI] com a Escola Superior de Enfermagem de Lisboa, 17. A definição destas áreas corresponde à fase associando-as, em consórcio, com a Escola Superior actual de desenvolvimento da Universidade de Lis- de Tecnologias da Saúde de Lisboa [c. 3000 alunos]. boa. Elas poderão evoluir gradualmente ao longo do Do ponto de vista da investigação, para além do • Ciências Sociais.
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Instituto de Medicina Molecular (laboratório associado), conta ainda com centros de investigação que serão integrados como subunidades orgânicas de Farmácia, Medicina, Medicina Dentária e Enfermagem [no total, c. 250 doutores FCT elegíveis]. As Ciências da Saúde são uma das áreas centrais de desenvolvimento futuro da Universidade de Lisboa. Neste sentido, é muito importante aprofundar o projecto de consórcio com o Hospital de Santa Maria, no sentido da criação de um Centro Médico Académico. 21. A área de Ciências e Tecnologia promove o desenvolvimento da Faculdade de Ciências e das suas estruturas de investigação [c. 4000 alunos e 405 doutores ETI], associando-se também em consórcio com o Instituto Superior de Engenharia de Lisboa [c. 6000 alunos]. Do ponto de vista da investigação, para além do Instituto D. Luiz (laboratório associado), conta ainda com uma grande diversidade de centros de investigação [c. 650 doutores FCT elegíveis]. Nesta área concentra-se o mais significativo potencial de investigação científica e tecnológica da Universidade de Lisboa. É importante consolidar uma estrutura organizativa que permita integrar a formação inicial, a pós-graduação, a investigação e a inovação.
Universidade de Lisboa
Direito, integrando para já 16 doutores. O número reduzido de doutores ETI obriga a uma política enérgica de qualificação do corpo docente. Para a Universidade de Lisboa, é importante abrir esta área para o campo da Economia/Gestão, colmatando assim, pelo menos em parte, um dos desequilíbrios principais da nossa estrutura académica. 24. Para além destas áreas, está em estudo a criação de um Instituto de Investigação Interdisciplinar (e de Estudos Avançados) no sentido da promoção de programas de investigação e de pósgraduação em domínios de fronteira e em áreas de inovação, acolhendo assim uma das principais recomendações de todos os relatórios internacionais sobre a modernização das universidades. Este Instituto, com clara vocação interdisciplinar, poderia juntar grupos e centros de investigação, com classificação de “Muito Bom” ou “Excelente”, numa mesma unidade orgânica [ver parágrafo 49].
Funções das áreas estratégicas
25. A Universidade de Lisboa tem como matriz principal as actuais unidades orgânicas, Faculdades e Instituto de Ciências Sociais. É importante basear qualquer esforço de renovação nesta identi22. A área de Ciências Sociais coordena o Instidade institucional, reforçando a autonomia científica tuto de Ciências Sociais (laboratório associado), a e pedagógica das Faculdades. Na verdade, esta auFaculdade de Psicologia e o Instituto de Educação tonomia encontra-se hoje bastante limitada em as(proposto na reunião da Assembleia Estatutária) [c. pectos centrais da vida universitária: aprovação de 1500 alunos e 165 doutores ETI], bem como, em cursos e de planos de estudo, lançamento de proconsórcio, a Escola Superior de Educação de Lisgramas de pós-graduação, gestão das carreiras doboa e a Escola Superior de Comunicação Social [c. centes, etc. E o RJIES vem centralizar ainda mais 2000 alunos]. É possível que se associem a esta grande parte das decisões. área alguns departamentos ou grupos da Faculdade de Letras, nomeadamente no quadro de um eventual 26. A agregação em áreas estratégicas vem conInstituto de Ciências do Território (igualmente pro- sagrar um nível intermédio de coordenação e de deposto na reunião da Assembleia Estatutária) e out- cisão, mais coerente do ponto de vista académico. ros. Do ponto de vista da investigação, para além As Faculdades verão a sua autonomia científica e do Instituto de Ciências Sociais, há um conjunto de pedagógica reforçada, ao mesmo tempo que se cria centros classificados com “Muito Bom” ou “Exce- um lugar de coordenação e de orientação estratélente”, cuja articulação pode contribuir para con- gica. A articulação, numa mesma área, de Fasolidar esta área de trabalho [c. 230 doutores FCT culdades e/ou Institutos (ensino ou ensino e investigação) e de Centros e Institutos (investigação) elegíveis]. inspira-se em exemplos internacionais de referên23. A área de Direito, Administração e Economia cia, permitindo um trabalho mais consistente no estabelece-se a partir da Faculdade de Direito [c. plano interno, mas também uma maior abertura à 3500 alunos e 47 doutores ETI] e de uma parceria sociedade através de consórcios com entidades exem consórcio com o Instituto Superior de Contabilternas. idade e Administração de Lisboa [c. 2500 alunos]. Do ponto de vista da investigação, e apesar da im- 27. Esta proposta adopta uma das recomendações portante tradição dos seis Institutos já existentes, mais consensuais da comunicação da Comissão Euapenas na avaliação FCT de 2007 foi apresentado ropeia, intitulada Realizar a agenda da modero primeiro centro de investigação da Faculdade de nização das universidades, na qual se afirma ser
Programa Estratégico
necessário que “as universidades superem a sua fragmentação em faculdades, departamentos, laboratórios e unidades administrativas e concentrem os seus esforços colectivamente em prioridades institucionais para a investigação, a docência e os serviços”. É este esforço de definição de prioridades institucionais, estratégicas, que caracteriza o processo de reorganização interna da Universidade de Lisboa. 28. As áreas são espaços de coordenação do trabalho universitário, reforçando a autonomia científica e pedagógica das Faculdades que mantêm o seu estatuto de unidades orgânicas, com órgãos próprios de autogoverno [admite-se a existência de excepções, em função de propostas concretas das diferentes áreas, como poderá vir a ser o caso da Área de Ciências e Tecnologia que está a estudar a possibilidade de se transformar em unidade orgânica, tendo em conta a sua especificidade própria e a necessidade de integração dos cerca de 30 centros de investigação que enquadram um total de 650 doutores]. 29. Cada área estratégica será coordenada por um Vice-Reitor e terá um Conselho de Coordenação com representantes de cada uma das Faculdades, e Institutos, tanto de ensino como de investigação, participando também, como membros associados, representantes das escolas do Instituto Politécnico de Lisboa. Sem se substituir às competências próprias dos órgãos de governo das unidades orgânicas, este Conselho terá quatro funções principais: i) promover a investigação científica; ii) organizar programas de pós-graduação; iii) racionalizar a oferta formativa; iv) estabelecer consórcios com entidades externas [ver parágrafos 77 e 82]. 30. Promover a investigação científica é uma das funções principais destas áreas, uma vez que é necessário articular esforços e ganhar “massa crítica”, conseguindo melhores condições e apoios, tanto no plano nacional como no espaço europeu da ciência. Recorde-se que o Governo anunciou, recentemente, que uma parte significativa das verbas para as universidades seriam atribuídas através de “financiamento competitivo”, o que nos obriga a agir com determinação no reforço das estruturas de investigação em todas as áreas do saber.
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entre os mais originais e inovadores, produzir-se-ão “horizontalmente” no interior de áreas estratégicas. Mas há também a possibilidade de cruzamentos entre as áreas e de iniciativas doutorais “transversais” ao conjunto da Universidade. Segue-se a orientação da European University Association: “Universities accept their responsibility for embedding doctoral programmes in institutional strategies and policies. This involves establishing the appropriate organisational structures in the form of doctoral, research or graduate schools with effective administration, leadership, and specific funding that will promote high quality, internationally oriented and networked programmes”. 32. Nos termos da lei, a associação com o Instituto Politécnico de Lisboa justifica-se “para efeitos de coordenação da oferta formativa e dos recursos humanos e materiais” (artigo 17.º do RJIES). As áreas estratégicas poderão ter um papel muito interessante na racionalização da oferta formativa na região de Lisboa e no lançamento de cursos comuns a várias Faculdades e Escolas (a Licenciatura em Ciências da Saúde é um exemplo das iniciativas que podem ser tomadas no interior de uma área estratégica). 33. Finalmente, pela sua configuração e associação de vários grupos e escolas, estas áreas podem favorecer a celebração de consórcios com entidades externas, públicas e privadas, para fins de ensino, de investigação ou de prestação de serviços. Já se mencionou o exemplo do Centro Médico Académico, mas poder-se-iam referir também iniciativas em Ciências (tecnologia e empresas), em Direito (ordens profissionais), em Letras (língua portuguesa e cultura), em Farmácia (medicamento), em Educação (formação de professores) e em tantos outros domínios. O projecto Museus da Politécnica, que visa a qualificação de um espaço central da cidade de Lisboa, articulando várias entidades públicas e privadas em torno de um programa museológico, científico e cultural, será conduzido no plano central da Universidade, envolvendo designadamente áreas de Ciências, de Belas-Artes e de Ciências Sociais.
34. A organização em áreas estratégicas cria melhores condições para construir uma universidade forte, centrada na investigação e com grande abertura à sociedade. A partir desta articulação de esforços será possível melhorar o funcionamento 31. Grande parte da consolidação da Universi- da Universidade, consolidar consórcios e dinâmicas dade de Lisboa far-se-á, nos próximos anos, em de internacionalização, favorecer o acolhimento e torno dos programas de pós-graduação (mestra- valorizar a participação dos estudantes, promover o dos e doutoramentos). Alguns destes programas mérito dos professores e investigadores, e reforçar o desenvolver-se-ão, “verticalmente”, dentro das Fa- impacto cultural, económico e tecnológico da Uniculdades. Mas muitos, incluindo os que se contam versidade de Lisboa na sociedade portuguesa.
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Universidade de Lisboa
Reforço da investigação científica
39. Os dados existentes sobre a produtividade científica confirmam as referências anteriores. Ciências e Medicina têm indicadores comparados idênticos aos das melhores estruturas de investigação na35. O reforço da investigação científica é a orien- cionais. Nas outras áreas a comparação é mais difítação mais importante do Programa Estratégico. A cil, devido à ausência de dados fiáveis, tendo em Universidade de Lisboa assume claramente a fina- conta que domínios como as Ciências Sociais, as Lelidade de ser uma “universidade centrada na inves- tras ou as Artes estão imperfeitamente representados tigação” (research-oriented university), construindo nos indicadores internacionais de referência. uma ligação forte entre ensino e investigação, no quadro das opções definidas na Declaração de LisEstatuto das Unidades de I&D boa da European University Association. 36. Esta finalidade assenta num diagnóstico da situação presente e no potencial científico instalado na Universidade de Lisboa. Há possibilidade de aumentar significativamente, num futuro imediato, o financiamento das actividades de investigação e desenvolvimento. Em valores aproximados, o Orçamento corrigido de 2007 (receita arrecadada no mesmo ano), sem considerar os Serviços de Acção Social, inclui: • Dotação orçamental do Estado: 89 milhões de euros • Receitas próprias: 36 milhões de euros 37. Os financiamentos de I&D, considerando a média anual dos dados para o último triénio disponível atingem um valor aproximado de 19 milhões de euros (cerca de 13% do orçamento global da Universidade). Em termos percentuais, considerando as unidades orgânicas e os centros nelas integrados, esta verba encontra-se distribuída do seguinte modo: Faculdade de Ciências (46%), Faculdade de Medicina (26%), Instituto de Ciências Sociais (11,5%), Faculdade de Letras (9%), Faculdade de Farmácia (4%), Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação (2%) e Faculdade de Medicina Dentária (1,5%).
40. A redefinição do estatuto das Unidades de I&D no interior das universidades é um dos aspectos mais importantes do RJIES. Trata-se de pôr fim a uma certa indefinição do seu estatuto orgânico e jurídico, atribuindo-lhes um papel central nas universidades e nos seus órgãos de governo. 41. As Unidades de I&D, dependentes de avaliação e financiamento por parte da Fundação para a Ciência e Tecnologia [FCT], desenvolveram-se à margem das estruturas universitárias, ainda que constituídas, na sua esmagadora maioria, por docentes e sedeadas nas suas instalações. Esta lógica de autonomização das Unidades de I&D da tutela dos conselhos científicos dos departamentos e das universidades revelou-se necessária numa fase de expansão do sistema científico e tecnológico. 42. O volume de financiamentos atingido pelas unidades de investigação, na sua maioria sem personalidade jurídica, em conjunto com a sua “independência” da orgânica universitária, propiciou a proliferação de soluções legais e contabilísticas alternativas (fundações, instituições privadas sem fins lucrativos, associações, etc.) para a contratualidade da I&D.
43. As Unidades de I&D “públicas” (artigo 4.º do Decreto-Lei n.º 125/99), basicamente sedeadas nas universidades, assumiram, em regra, a indefinida situação de “núcleos autónomos não personificados”, com autonomia científica e representadas por 38. O simples cruzamento destes dados com o instituições de gestão privadas capazes de adminisnúmero de doutores elegíveis por área estratégica trar os custos directos da investigação com evidente [parágrafos 19 a 23] permite constatar diferenças facilidade relativamente à contabilidade pública. muito nítidas e a necessidade de reforçar as estru44. Quanto às Unidades de I&D “particulares” (arturas de investigação em várias Faculdades. Se há tigo 5.º) assumiram também os mais diversos estatuáreas com maior capacidade e dinamismo, a reatos (associações, sociedades, etc.), cada uma com o lidade é que, no conjunto, as verbas de I&D consseu modelo próprio de direcção e de (des)ligação à tituem apenas cerca de 13% do orçamento da Uniuniversidade. versidade. A mudança principal da Universidade de Lisboa passa pelo reforço das estruturas de investi- 45. O Decreto-Lei n.º 125/99 previa já a possibiligação. dade de as Unidades, “públicas” ou “particulares”,
Programa Estratégico
assumirem, mediante avaliação especial, o estatuto de Laboratório Associado (artigo 6.º), concedido através de um contrato-programa por períodos de 10 anos. O Laboratório Associado pode ter uma natureza pública ou privada e assume por contrato uma missão para a qual lhe é concedido um financiamento programático especial. 46. Independentemente da sua ambiguidade, a situação que acaba de ser descrita permitiu um desenvolvimento da investigação científica nas universidades: aumento do investimento em C&T, produtividade científica, crescimento do número de doutoramentos e pós-doutoramentos. Mas num momento de mudança – com a oportunidade de estruturar uma Universidade para o futuro e na expectativa de diplomas legais que irão rever o Estatuto da Carreira Docente e estabilizar um modelo de financiamento competitivo para o Ensino Superior – é impensável reproduzir modelos que não asseguram a sustentabilidade e integração da investigação na Universidade.
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fronteira ou em domínios científicos novos e que possam promover programas de pós-graduação de referência. Com pessoal permanente (investigadores e pessoal não docente) e agregando também investigadores de diversas entidades da Universidade de Lisboa e de outras universidades, este instituto deverá ter uma liderança prestigiada (escolhida através de concurso internacional) e acolher grupos de excelência com regras claras de avaliação científica e de financiamento.
50. A segunda via corresponde à junção de centros de investigação já existentes, com classificação de “Muito Bom” ou “Excelente” e com grande massa crítica, em institutos no interior de cada uma das áreas estratégicas. Dotados de autonomia e com uma clara afectação de recursos humanos, estes institutos devem participar activamente na definição das políticas de pós-graduação, de inovação, de ligação às empresas e de empreendedorismo. No caso de Ciências, é possível que eles se integrem numa área mais unificada do ponto de vista institucional. No caso de Medicina (Instituto de Medicina Molecular), das Ciências Sociais (Instituto de Estruturas de investigação da Universi- Ciências Sociais) e de eventuais novas iniciativas poderão ser unidades orgânicas da Universidade de dade de Lisboa Lisboa, no mesmo plano das Faculdades, segundo 47. A Universidade de Lisboa define uma política deliberação da Assembleia Estatutária, desde que pragmática de integração das Unidades de I&D, estas propostas sejam tomadas pelos grupos respecapoiando as orientações dos principais responsáveis tivos. As decisões sobre esta matéria devem basearcientíficos dos Centros e Institutos, no respeito pela se num projecto coerente e sustentável, assim como sua liberdade e autonomia. As realidades são muito no número de doutores, de projectos e de estudantes diferentes e exigem soluções diferentes. A aplicação de pós-graduação. do RJIES deve ser vista como uma oportunidade 51. A terceira via, a adoptar nos centros com para melhorar o desempenho das estruturas de in- menor “massa crítica” ou num estádio embrionário vestigação e não para lhes criar dificuldades através de desenvolvimento, é a sua transformação em subde constrangimentos jurídicos, burocráticos ou ad- unidades orgânicas no interior de uma Faculdade. ministrativos. Será o caso da maioria dos centros de Letras (ainda que seja útil estudar modalidades de agregação dos 48. A reflexão realizada até agora – e que necescentros mais pequenos), de Farmácia, de Medicina sita de ser aprofundada – aponta para a possibiliDentária e de Psicologia, assim como dos centros dade de encarar três vias, sendo indispensável que de Direito e de Belas-Artes que solicitaram recenteos investigadores e os responsáveis das Unidades de mente a sua acreditação junto da FCT. I&D tenham a palavra decisiva quanto ao seu futuro. Como é evidente, as decisões que vierem a ser tomadas neste momento poderão ser reavaliadas Gestão financeira de I&D em função do desenvolvimento de cada Unidade e dos seus projectos de desenvolvimento levando a re52. O financiamento da investigação universitária ordenamentos na rede de I&D da Universidade de – incluindo a diversificação das fontes e a capaciLisboa. dade de atracção de financiamento competitivo – é 49. A primeira via passa pela criação de um Ins- hoje um desafio inquestionável para a sustentabitituto de Investigação Interdisciplinar (e de Estudos lidade não só científica, mas financeira e patrimoAvançados) na Universidade de Lisboa, articulando nial das universidades. Esta é, aliás, matéria de grupos de referência que trabalham em áreas de discussão acesa na Europa, onde os indicadores
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Universidade de Lisboa
mostram uma baixa taxa de investimento privado, de mecenato/filantropia e onde o investimento público atravessa uma alteração de paradigma. O custeio real das actividades universitárias, de ensino, investigação e outras, é na verdade um requisito de sustentabilidade. Assiste-se, assim, à transição de um modelo de custos adicionais (100% directos + 20% indirectos), tradicionalmente utilizado no financiamento da investigação, para um modelo de custos totais (full-costs).
concretizada uma concepção pedagógica centrada no trabalho do estudante.
57. Apesar da pobreza das avaliações realizadas em Portugal, existem dados consistentes que apontam para níveis muito elevados de insucesso e de abandono escolar no ensino superior. As avaliações dos cursos da Universidade de Lisboa têm revelado falhas graves na sua organização pedagógica. As taxas de insucesso escolar na Universidade de Lisboa rondam os 40%. O abandono dos estudos é muito fre53. Sendo indispensável a integração das Unidades quente logo nos primeiros anos. Apesar de haver de I&D na Universidade, numa das três vias acima uma diversidade de causas, que temos vindo a estudefinidas [parágrafos 49 a 51], a instituição de aco- dar em profundidade, esta situação é inaceitável. lhimento será a unidade orgânica correspondente (de 58. Muitas universidades, algumas de grande ensino e investigação ou de investigação). referência no plano internacional, deparam-se com idênticas dificuldades, mas têm sabido dar priori54. Todavia, tendo em conta a complexidade técdade a iniciativas que permitem atrair os melhores nica destas operações e a necessidade de um conheestudantes e fornecer-lhes excelentes condições cimento especializado nesta área, que passa muitas pedagógicas. Os exemplos da Universidade de vezes por redes de contactos pessoais e instituHarvard ou da Universidade de Cambridge, que cionais, é possível que se revele útil a integração desenvolveram programas integrados de reforma da gestão financeira das verbas de I&D num único pedagógica, muito centrados no primeiro ano dos serviço da Universidade. Pode analisar-se o intecursos, merecem ser estudados e concretizados na resse deste serviço ser prestado no âmbito do Centro Universidade de Lisboa. de Recursos e Serviços Partilhados ou por uma Fundação que, neste caso, não seria “entidade benefi- 59. A responsabilidade primeira de uma instituciária”, assumindo, pois, um papel substancialmente ição universitária é o acolhimento e a integração dos distinto daquele que as fundações têm desempe- seus estudantes e a qualidade da formação que lhes presta. No plano internacional é esta a dimensão nhado até agora na Universidade de Lisboa. que distingue as melhores universidades e que está 55. As decisões sobre esta matéria devem ser na origem da sua reputação e prestígio. Impõe-se, tomadas no interior de cada área estratégica, em por isso, uma profunda reforma dos estudos na Uniparticular pelos responsáveis das Unidades de I&D, versidade de Lisboa. separando claramente três aspectos: a instituição 60. A Universidade de Lisboa deve assumir-se como de acolhimento (beneficiária) que deve ser uma das um espaço académico comum, promovendo formas unidades orgânicas da Universidade; a decisão sode unificação da oferta pedagógica, desde logo na bre a coordenação científica e a utilização das verfase do acesso, caminhando no sentido de ser a Unibas que deve ser dos responsáveis dos centros e dos versidade a recrutar os seus estudantes. Neste senprojectos; a gestão técnica e financeira que pode ser tido, é importante assegurar a existência de cartão atribuída a uma terceira entidade. “Membro da UL” que permita a identificação e o acesso a um conjunto de infra-estruturas e serviços. 61. A Universidade de Lisboa deve fornecer a todos os estudantes uma formação humanística e científica de base (“liberal education”). É necessário repensar 56. No plano pedagógico, o estado da Universi- o papel das disciplinas de base das Letras, das Ciêndade de Lisboa suscita uma profunda reflexão. A cias e das Artes na formação universitária. A mosituação é diferente entre as faculdades e mesmo bilidade entre cursos e faculdades, o sentimento de entre os cursos. Mas há uma dificuldade genera- pertença e de ligação à Universidade, por parte dos lizada que se prende com a inadaptação da univer- estudantes e dos antigos estudantes, são elementos sidade e dos seus professores às novas realidades do centrais para a nossa reputação e prestígio. ensino e da aprendizagem. A duração dos cursos 62. A consolidação de um espaço académico coe os planos de estudo têm sido adequados ao Pro- mum obriga, também, a uma simplificação e unificesso de Bolonha, mas tem sido imperfeitamente cação administrativa das disciplinas e graus, sob
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Reforma dos estudos
Programa Estratégico
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base desmaterializada, aqui se incluindo desde logo o portal académico e o sistema de “pautas electrónicas”. Os estudantes devem ter acesso, com grande simplicidade, ao conjunto das informações relevantes para o seu percurso académico, aos planos de estudo dos diversos cursos e às possibilidades de mobilidade e de inscrição em disciplinas de outras Faculdades.
dos conselhos pedagógicos. Em vez de uma integração essencialmente académico-administrativa, actividade que hoje pode ser simplificada por via electrónica, as Faculdades devem assumir uma perspectiva académico-pedagógica no enquadramento dos estudantes. A ideia de uma “loja do aluno” pode ser útil para resolver problemas que, por vezes, levam demasiado tempo a serem solucionados
63. Nesta perspectiva, importa igualmente aprofundar a vivência do campus, o que obriga à sua qualificação, e consolidar iniciativas culturais, artísticas e desportivas no seio da universidade. É importante o reforço da representação institucional da Universidade de Lisboa, no plano desportivo. Devemos orgulhar-nos da história de participação dos estudantes na vida universitária, afirmando esta tradição como um dos traços distintivos da nossa acção futura. O aprofundamento da acção social e a abertura de um conjunto de serviços aos estudantes, no campus da Universidade, são iniciativas a valorizar. Insere-se, também, neste plano a construção de uma residência universitária no campus.
68. A existência de uma Comissão Pedagógica do Senado, que funcione como espaço de articulação e coordenação dos conselhos existentes nas Faculdades, e como instância de recurso, permitirá que os assuntos pedagógicos assumam a necessária centralidade na vida e na organização da Universidade.
64. No que diz respeito aos cursos e às Faculdades, há dois aspectos que devem ser repensados no sentido da criação de um clima de estudo, de trabalho e de aprendizagem: os modos de acolhimento e de integração na Faculdade; as formas de aconselhamento, de orientação e de supervisão dos estudos. As deficiências no acolhimento dos estudantes, na forma de os receber e de os enquadrar no espaço universitário, por um lado, e a ausência de estruturas de aconselhamento, orientação e supervisão dos estudos, pelo outro, têm impedido a Universidade de Lisboa de se adaptar às transformações das últimas décadas. Para resolver estes problemas é necessário, no plano das Faculdades, assumir uma tripla orientação: coordenação dos cursos, reforço dos conselhos pedagógicos e gabinetes de apoio pedagógico. 65. No que diz respeito à coordenação dos cursos é importante consagrar a figura do Coordenador, dando-lhe uma grande capacidade de intervenção e de acção. Trata-se de passar de um “lógica de departamento” para uma “lógica de curso”, sobretudo em Faculdades como Letras e Ciências. 66. O reforço das competências dos conselhos pedagógicos permitir-lhes-á realizarem uma acção mais eficaz no planeamento, acompanhamento e avaliação do trabalho pedagógico. 67. A existência de gabinetes de apoio pedagógico é essencial para que haja consistência e continuidade na coordenação dos cursos e na acção
69. Ao nível central, continuando o trabalho já hoje realizado na reitoria, é fundamental reforçar a intervenção em diversas áreas: • Dispositivos de garantia de qualidade, em particular no que diz respeito à avaliação dos cursos e ao trabalho pedagógico, no quadro das orientações da nova Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino Superior. • Observatório dos percursos estudantis, com destaque para as trajectórias académicas (durante a universidade) e para as questões da inserção profissional (empregabilidade). • Gabinete dos Maiores de 23 anos, com competências no acesso de “novos públicos” e creditação da experiência académica e profissional. • Processos mais expeditos de reconhecimento académico, sobretudo de graus estrangeiros, mas também de transferência de estudantes nacionais, tendo como referência a legislação recentemente publicada. • Apoio à mobilidade de estudantes, no quadro do Programa Erasmus e de outros programas de intercâmbio. • Maior ligação ao ensino secundário e aos seus estudantes, através de iniciativas diversas (projectos conjuntos, dias abertos da universidade, etc.). • Promoção da Universidade de Lisboa junto de estudantes estrangeiros e criação de boas condições para o seu acolhimento e integração. • Apoio à integração na Universidade de estudantes com necessidades educativas especiais.
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Universidade de Lisboa
70. Como é evidente, uma mudança deste tipo obriga a uma nova atitude dos professores universitários e ao desenvolvimento de iniciativas no sentido da sua sensibilização e formação. O sucesso desta estratégia depende de lógicas de distribuição de serviço docente, da existência de espaços físicos e de políticas de abertura das instalações (bibliotecas, salas de estudo, etc.) para além dos horários habituais. A este propósito, devemos inspirar-nos no exemplo de algumas das melhores universidades internacionais, que dedicam grande parte dos seus esforços à preparação e ao apoio ao trabalho dos docentes.
respeito pela lei, consagre três princípios essenciais: direcção coesa e com capacidade de intervenção ao nível da universidade; ampla participação do conjunto da comunidade académica (incluindo o pessoal não docente); autonomia das unidades orgânicas e áreas estratégicas, com reforço das respectivas direcções.
75. Conselho Geral – Adopta-se o princípio de um Conselho Geral com uma dimensão intermédia, 23 membros, facilitando assim o seu funcionamento interno. De acordo com o artigo 81.º do RJIES, fixa-se em 20% a representação dos estudantes neste órgão (n.º 4) e consagra-se a possibilidade de eleição de 71. A questão da “reforma dos estudos”, na ar- um representante do pessoal não docente e não inticulação entre uma nova concepção dos ciclos de vestigador (n.º 7): Bolonha, um melhor enquadramento pedagógico dos estudantes e uma adequação dos cursos do ponto • 12 representantes dos professores e investide vista da inserção profissional dos diplomados, gadores. constitui um dos aspectos centrais da reorganização • 4 representantes dos estudantes. da Universidade de Lisboa, da sua reputação e do seu prestígio. • 6 personalidades externas de reconhecido mérito.
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Reorganização do modelo de governo
72. A principal alteração do RJIES prende-se com o modelo de governo das instituições de ensino superior – Conselho Geral com membros internos e externos e Reitor e Directores com poderes reforçados – numa estrutura que tem sido apresentada como uma “emulação dos modelos de organização e de governo das instituições privadas, cuja réplica é evidente, com uma clara separação entre um Board [Conselho Geral] e um CEO [Reitor]” (terminologia utilizada na apresentação pública do RJIES promovida pelo Ministro da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior). 73. A Universidade de Lisboa deve assumir-se como um espaço institucional coeso, mas que acolha, sem qualquer hesitação, modelos internos de grande diversidade. As unidades orgânicas de ensino e de investigação, e as suas áreas de referência, têm diferentes dinâmicas, potencialidades e projectos. É preciso compreender esta realidade e dar condições para que os melhores grupos se afirmem e se consolidem no espaço universitário. Mas, ao mesmo tempo, a Universidade deve ter uma liderança forte, no quadro de uma ligação estratégica entre o Conselho Geral e o Reitor.
• 1 representante do pessoal não docente e não investigador. 76. Reitor – O Reitor tem as competências previstas na lei, nomeadamente a designação dos Vicereitores que desempenham o seu cargo a tempo inteiro e de Pró-reitores para funções temporárias (missões). 77. Vice-reitores e Pró-reitores – O Reitor designará um Vice-reitor para a direcção de cada uma das áreas estratégicas da Universidade de Lisboa, após auscultação do respectivo Conselho de Coordenação. Para além das tarefas de coordenação de cada área, os Vice-reitores coadjuvam o Reitor na direcção da Universidade, assumindo responsabilidades transversais ao conjunto da instituição. O Reitor poderá ainda designar outros Vice-reitores ou Pró-reitores, estes para funções temporárias (missões), se tal se revelar necessário. 78. Administrador e Conselho de Gestão – O Administrador e o Conselho de Gestão têm as competências e são escolhidos de acordo com a lei. O Conselho de Gestão tem entre 3 e 5 membros. É presidido pelo Reitor e integra ainda um Vice-Reitor e o Administrador. Deve estudar-se o interesse de alargar o Conselho de Gestão para incluir um estudante e um membro do pessoal não docente.
74. É importante afirmar a tradição da Universidade 79. Senado Académico – A Universidade de Lisde Lisboa e construir um modelo de governo que, no boa considera importante a existência de um Senado
Programa Estratégico
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Académico, órgão de aconselhamento do Reitor e de apoio à vida universitária, que será também órgão de consulta obrigatória nos termos do artigo 92.º do RJIES.
• Criar e desenvolver programas de estudos pósgraduados, designadamente de âmbito interdisciplinar. • Enquadrar a oferta formativa e lançar cursos envolvendo diferentes unidades orgânicas.
80. O Senado reúne em sessões plenárias e em quatro Conselhos ou Comissões, dos quais são membros por inerência o Reitor, os Vice-reitores e o Administrador: • Conselho Universitário – Órgão de apoio ao funcionamento regular da Universidade, constituído pelos directores das unidades orgânicas. • Comissão Científica – Órgão de apoio em matérias científicas, constituído pelos membros dos Conselhos de Coordenação das áreas estratégicas [parágrafo 82], que reúnem em secções (por área) e, sempre que necessário, em conjunto. • Comissão Pedagógica – Órgão de apoio e instância de recurso em matérias pedagógicas dos cursos do 1.º, 2.º e 3.º ciclos de estudos, constituído pelos presidentes dos conselhos pedagógicos e por um estudante por cada unidade orgânica [estudar a possibilidade de funcionar como instância de recurso em cooperação com o Provedor do Estudante]. • Comissão Disciplinar – Órgão de apoio em matérias disciplinares, que funciona por corpos, constituído pelos directores das unidades orgânicas e um estudante e um membro do pessoal não docente por cada unidade orgânica. 81. As Áreas Estratégicas têm um Conselho de Coordenação, presidido por um Vice-reitor e constituído pelos directores das respectivas unidades orgânicas ou, se for considerado adequado, pelos directores das unidades orgânicas e pelos presidentes dos respectivos conselhos científicos. Representantes de outras áreas podem também estar presentes neste Conselho, como observadores. Pertencem ao Conselho de Coordenação, como membros associados, os directores das escolas do Instituto Politécnico de Lisboa que se inserem nas respectivas áreas.
• Estabelecer consórcios com entidades externas, públicas ou privadas. 83. As decisões sobre o modelo de governo das “unidades orgânicas” estão dependentes das orientações gerais adoptadas para a organização da Universidade de Lisboa, bem como dos níveis de autogoverno e de autonomia que venham a ser consagrados. Este assunto deve ser debatido numa próxima reunião da Assembleia Estatutária, após a aprovação do Programa Estratégico na sequência do debate público no seio da Universidade de Lisboa.
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Modernização da gestão
84. Múltiplas razões, do foro interno e externo, têm dificultado a gestão das universidades portuguesas. Há dois problemas que dificilmente serão ultrapassados a curto prazo: a regulação burocrática e administrativa das instituições e um excesso de litigação e de contencioso jurídico-administrativo. Como explicava a OCDE no seu relatório de 2006 há um excesso de “micro-gestão” e de “sobreregulação” das universidades por parte do governo e da administração pública. 85. Mas há aspectos que é possível alterar no funcionamento da Universidade de Lisboa, com base em duas orientações principais: por um lado, o reforço da capacidade de decisão das unidades orgânicas e das áreas estratégicas; por outro lado, a criação de estruturas e dispositivos de gestão integrada.
Reforço da capacidade de decisão das unidades orgânicas
86. O reforço da capacidade de decisão das unidades orgânicas e das áreas estratégicas passa pela atribuição de uma maior autonomia científica e pedagógica. Contrariamente à situação actual, as 82. O Conselho de Coordenação de cada área esprincipais decisões sobre estas matérias devem ser tratégica tem como funções principais: tomadas nas unidades orgânicas (ou nas áreas estratégicas): organização de cursos e planos de es• Promover a investigação científica e a organi- tudos; abertura e organização de concursos para zação das Unidades de I&D. pessoal docente e investigadores; fixação de vagas
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para estudantes de licenciatura, mestrado e doutoramento; organização de provas académicas, designadamente doutoramentos e provas de agregação; elaboração dos orçamentos e gestão das verbas; cobrança e gestão das receitas próprias; candidaturas a fundos e projectos de investigação; etc. 87. Estas competências devem ser delegadas nos órgãos de governo das unidades orgânicas (e das áreas estratégicas), permitindo assim o exercício de uma efectiva autonomia pedagógica e científica. Como é evidente, estas competências serão exercidas no quadro de regras e orientações gerais aprovadas pelo Conselho Geral e pelo Reitor e devem dar lugar a uma regular prestação de contas. Mas elas constituem a referência primordial da autonomia universitária.
Universidade de Lisboa
Criação de estruturas e dispositivos de gestão integrada 91. A Universidade de Lisboa deve desenvolver modelos integrados de gestão e administração. A situação actual, com a duplicação de serviços que podiam ser partilhados (contabilidade, central de compras, segurança, limpeza, etc.) e com a multiplicação de entidades sobretudo para a gestão das verbas de investigação (fundações, associações, etc.), é inaceitável. É preciso ordenar e simplificar os modelos de gestão, assegurando a autonomia de decisão às unidades orgânicas, mas no quadro de procedimentos simples, comuns, de grande eficiência e “accountability” dos diferentes sectores.
92. A modernização da Universidade de Lisboa passa pela adopção das melhores práticas internacionais no campo da gestão universitária, com a integração de serviços em projectos transversais e uma 88. As competências científicas e pedagógicas atrás descentralização da decisão. Os projectos transveridentificadas não podem ser confundidas com a au- sais actualmente em curso – POC-Educação, portonomia administrativa e ou financeira das unidades tal da UL, Netp@, SIBUL, etc. – são exemplos orgânicas. Hoje em dia, não se justifica que peque- do caminho que é necessário percorrer, no sentido nas unidades orgânicas tenham uma autonomia ad- de uma unificação da imagem, dos procedimenministrativa e ou financeira que as obriga a uma du- tos administrativos e da construção de um espaço plicação de serviços e de tarefas com enormes per- académico comum. das de eficiência ao nível da Universidade e sem 93. Não se trata de um indesejável processo de cenquaisquer ganhos do ponto de vista da capacidade tralização, mas sim da adopção de práticas que conde decisão. É essencial que estas unidades orgânicas duzam a uma gestão integrada e ao desenvolvimento tenham um orçamento próprio e possam geri-lo com de serviços comuns baseados numa partilha de reautonomia, sem que para isso necessitem de terem cursos materiais, logísticos e humanos, racionaum estatuto jurídico de “autonomia administrativa e lizando custos e trazendo mais benefícios para o financeira”. conjunto dos estudantes, professores, investigadores e funcionários. É este o caminho que tem sido 89. Mais importante, para a qualidade da vida uni- seguido pelas melhores universidades, utilizando ao versitária é a possibilidade de serem geradas receitas máximo as enormes possibilidades abertas por um próprias e de elas poderem ser utilizadas pela res- uso inteligente das novas tecnologias. pectiva unidade orgânica. No futuro, é essencial que os grupos, os professores e os investigadores que geram mais receitas próprias as possam utilizar, Centro de Recursos e Serviços Partilhacom grande liberdade, no apoio às suas actividades dos académicas e científicas. Esta mudança, que se revela necessária na Universidade de Lisboa, permi- 94. Desde os anos de 1980 que muitas organitirá dar incentivos aos grupos e aos professores mais zações, geralmente, com sucesso assinalável, têm optado pela constituição de centros de recursos e dinâmicos. serviços partilhados com sete benefícios principais: i) poupança de recursos financeiros; ii) ganhos em 90. Assim sendo, apenas devem ter autonomia ad- economias de escala; iii) estandardização de proministrativa e financeira as unidades orgânicas ou as cessos; iv) capacidade de atracção de pessoal mais áreas estratégicas que o justifiquem, pela dimensão qualificado; v) controlo local de cada escola sobre e pela natureza do trabalho que realizam (por exem- o seu orçamento; vi) capacidade de resposta a acplo, um grande volume de “financiamentos compe- tividades mais sazonais; vii) melhor acolhimento titivos”). político por parte dos agentes financiadores.
Programa Estratégico
95. A Universidade de Lisboa possui actualmente uma organização bastante descentralizada, com cada uma das suas Faculdades e Institutos a terem no seu seio diversos serviços, os quais se repetem em cada uma delas e que vão desde a gestão académica, aos recursos humanos, às actividades administrativas e financeiras, aos serviços de compras e logística, às relações externas e internacionais, aos sectores de comunicação e informação, à imagem, à manutenção dos espaços, à vigilância e segurança, etc. Este quadro organizacional leva a que ocorra uma acentuada duplicação de recursos, ao mesmo tempo que muitos dos dirigentes e decisores dedicam uma parcela considerável do seu tempo ao desenvolvimento de tarefas de carácter puramente administrativo. 96. O Centro de Recursos e Serviços Partilhados não estará centralizado na Reitoria, constituindo uma unidade orgânica transversal à Universidade de Lisboa com a seguinte missão: promover e concretizar o desenvolvimento de projectos e de uma gestão racionalizada de recursos de toda a Universidade de Lisboa que consolide a sua coesão, permitindo actividades académicas e científicas de grande qualidade, com base numa real partilha, cooperação e interacção institucionais, a nível interno e visando uma imagem de Universidade dinâmica e inovadora, a nível externo, no país e no estrangeiro. 97. A Universidade de Lisboa tem vindo a desenvolver um processo em parceria com o Instituto Politécnico de Lisboa. Neste âmbito, a possibilidade de se implementar um Centro de Recursos e Serviços Partilhados que englobe as Faculdades, Institutos da UL e as Escolas e Institutos do IPL toma um papel importante na concretização do já referido consórcio, visto que se antevêem grandes benefícios e possibilidades de trabalho conjunto, para além de se obterem maiores economias de escala. 98. No caso da Universidade de Lisboa (e do Instituto Politécnico de Lisboa) podem identificar-se, desde já, algumas áreas de actuação do Centro de Recursos e Serviços Partilhados: • Universidade Digital (sistema de informação compatível e dinâmico). • Serviços jurídicos. • Loja do aluno. • Gestão do campus universitário. • Central de compras e logística.
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• Serviços financeiros e de contabilidade. • Recursos humanos (processamento salarial, logística de recrutamento e de avaliação do desempenho, etc.). • Comunicação e Imagem; • Recursos Bibliográficos (SIBUL, Repositório institucional, etc.). • OTIC (transferência de tecnologia, registo de patentes, etc.). • etc. 99. Como se verifica pela descrição anterior, não se trata de uma “centralização de serviços”, mas sim de um Centro que “presta serviços” às diversas unidades orgânicas, debitando estes serviços e contratualizando as condições relativas aos custos e ao trabalho a realizar. É um serviço executor de decisões tomadas pelas unidades orgânicas que mantêm a sua autonomia de decisão e de gestão estratégica e operacional.
Calendário das audições e sessões públicas Local
Data/Hora
Faculdade de Letras Instituto de Ciências Sociais Faculdade de Medicina Dentária Faculdade de Belas-Artes Faculdade de Medicina Faculdade de Farmácia Faculdade de Direito Faculdade de Psicologia e C. Educação Faculdade de Ciências Reitoria Faculdade de Medicina Academic Medical Centres. J.D.Stoof, Holanda Sessão temática “Investigação” - Reitoria
8 Fevereiro / 10h 11 Fevereiro / 14h30 12 Fevereiro / 10h 12 Fevereiro / 15h 13 Fevereiro / 11h 13 Fevereiro / 15h 14 Fevereiro / 9h30 14 Fevereiro / 15h 15 Fevereiro / 10h 18 Fevereiro / 10h30 11 Fevereiro / 10h 20 Fevereiro / 10h
Sessões Realizadas Centros de Recursos Partilhados. Algumas Experiências. Que Aplicabilidade às Universidades? Reform Initiatives in Higher Education. Jason Lane, EUA
12 Dezembro 17 Janeiro
Documentação adicional [disponível em www.estatutos.ul.pt] • Planos estratégicos das cinco áreas temáticas: Área de Artes e Humanidades Área de Ciências da Saúde Área de Ciências e Tecnologia Área de Ciências Sociais Área de Direito, Administração e Economia • Caracterização das unidades orgânicas actuais da Universidade de Lisboa • Investigação na Universidade de Lisboa • Centro de Recursos Partilhados na Universidade de Lisboa – estudo técnico • Súmula jurídica do RJIES