Toda Persona Debe Tener Perfectamente Claro

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Observatorio Tecnológico

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Middle Managers as Innovators Rosabeth Moss Kanter (HBR, July-August 1982)

Nos ocupamos en esta ocasión de un clásico de principios de los años 80 del pasado siglo. Rosabeth Moss Kanter nos sitúa en EE.UU. en una época donde la preocupación por la productividad estaba en boca de todo el mundo. La autora terminaba un trabajo de campo que la llevó a entrevistar a 165 mandos intermedios de cinco grandes empresas más o menos representativas de otros tantos sectores de la actividad empresarial (servicios financieros, operadores de comunicaciones, fabricante de equipamiento médico, fabricante de ordenadores y otro de componentes ópticos). Empresas con diferente cultura y organización, que representan entornos más o menos propicios para la innovación; y es éste el tema central del artículo de referencia, la innovación y el papel de los mandos intermedios como innovadores, como agentes del cambio. Kanter identifica las fases que sigue un proyecto dentro de la empresa, así como las tareas que les corresponden a los mandos intermedios (nuestros jefecillos de toda la vida) en cada una de ellas, en función de cierto “grado de innovación” que se intenta cuantificar mediante un determinado porcentaje de logros innovadores frente a los denominados logros básicos (innovative vs. Basic accomplishments ratio ? percent of innovative accomplishments) para terminar enunciando las características organizativas, políticas y culturales, que favorecen un ambiente innovador y creativo dentro de la empresa que sirva de marco para el desarrollo de unos jefecillos innovadores, que acepten con naturalidad el cambio; que exhiban en definitiva un estilo de gestión donde la innovación tenga un lugar reservado y preferente. Intentemos en los párrafos siguientes seguir los razonamientos de la Sra. Kanter y relacionarlos con los conceptos que se manejan hoy con relación al Liderazgo y la Innovación. No hay en esta fase una finalidad claramente establecida, fuera del ejercicio de reflexión puramente intelectual. Estos jefecillos innovadores, le jos de ser unos seres extraordinarios según la autora, son personas que desarrollan su trabajo en una organización innovadora, y que a su vez exhiben una serie de características: se sienten cómodos en un entorno cambiante (“aman” el cambio y se enfrentan a él con decisión) porque tienen una visión clara de sus metas, y de sus objetivos (si se tiene clara la dirección a seguir, los contratiempos no son más que obstáculos en el fluir por el camino hacia el objetivo final1 ) son trabajadores y cuidadosos hasta el detalle; dan muestras de un conocimiento profundo de la empresa a nivel político a la hora de buscar apoyos (confluir 2 ); muestran un estilo participativo de gestión, recompensando de forma coherente a sus subordinados (influir 3 ), son persuasivos, persistentes y discretos (el mito del seductor, la persecución de un ideal, el tacto en las negociaciones). Todo esto implica que estamos hablando de personas capaces de un nivel alto de automotivación, y que son 1

Nota para el desarrollo posterior en base a las capacidades del líder que presenta Cubeiro en su trilogía “La Sensación de Fluidez”, “El Bosque del Líder” y “En un lugar del Talento”. El reto en el nivel individual es fluir. 2 El segundo nivel de liderazgo, el liderazgo de equipo presenta el reto de influir en los miembros del equipo para que fluyan individual y colectivamente. 3 En el nivel organizativo se trata de provocar la coincidencia de intereses, de conseguir la involucración a todos los niveles de la empresa. Se busca la confluencia de intereses.

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capaces de perseguir una iniciativa innovadora más allá de los límites que marca el estricto cumplimiento de su trabajo. Hay tres elementos con los que deben jugar dentro de la organización para conseguir sacar adelante sus proyectos: información, recursos y apoyos (componente estática que debe verse complementada con la correspondiente dinámica, la capacidad de influencia para conseguir esos apoyos, las habilidades necesarias para hacer confluir los recursos necesarios en el equipo de proyecto y la posibilidad de acceder a los flujos de información, a través de los canales [de comunicación] adecuados). En la referencia se habla de tres fases en un proceso típico de innovación: la definición del proyecto, la construcción de la red de contactos que nos proporcionará el apoyo necesario (la coalición, que debe estar liderada desde muy arriba, aunque se base en el compromiso personal de un elemento, que es el jefecillo erigido en el “champion” de los anglosajones y, finalmente, el paso a la acción. A partir de ese momento es el equipo de proyecto el que se hace cargo del mismo, quedando para nuestro jefecillo una tarea puramente organizativa que consiste básicamente en preservar la integridad de la criatura que ha parido. Sus labores consistirán en gestionar las interferencias en el buen transcurrir del proyecto, mantener el empuje del equipo y la continuidad del trabajo (motivación del equipo), involucrarse en cualquier rediseño que afecte la definición original y por último, debe ocuparse de la comunicación externa (de la misma forma que en la definición del proyecto existió un input importante de información, ahora debe producirse un output informacional que alimente tanto los canales de comunicación corporativa con los progresos del proyecto, como las bases de conocimiento de la organización). Para la autora hay una relación clara entre la consecución de esos logros innovadores y la práctica de un estilo de gestión colaborativo y basado en la participación. Los jefecillos que conseguían sus objetivos practicaban un estilo que se caracterizaba por el uso de la persuasión y la motivación, más que la presión, dedicaban mucho tiempo a hacer equipo (team building) a escuchar las sugerencias de sus colaboradores, hacían gala de cierto tacto, de cierta diplomacia a nivel político, permitiendo la participación en el proyecto de las partes interesadas y sabían mantener un amplio nivel de reconocimiento a sus subordinados, compartiendo las recompensas con los mismos. Tampoco se olvida R.K. Moss de que se necesita un entrono que apoye la creatividad de los mandos intermedios, i.e. unas estructuras y una cultura corporativa acordes con esa mentalidad emprendedora. Según la propia autora, “la gente necesita las oportunidades y los incentivos para ir más allá de los deberes y obligaciones que les marca su trabajo, combinando los recursos de la empresa de distinta forma”, y menciona algunos factores que contribuyen a ello y que vale la pena comentar: Relaciones jerárquicas múltiples y áreas [de poder] solapadas. Una situación que en principio va contra las bases de un buen diseño organizativo, pero que puede favorecer el que los mandos intermedios se vean impulsados a compartir sus ideas con más de un jefe, de áreas funcionales distintas en busca de apoyos. Una información fluida y transparente: una necesidad en cualquier organización moderna, que va a permitir que las ideas surgidas en toda la empresa alcancen los órganos de decisión, dondequiera que éstos se encuentren. Resumen Comentado

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Muchos centros de poder y flexibilidad presupuestaria. La idea de Moss es que si esos centros de poder son fácilmente accesibles para los mandos intermedios, será fácil que propongan sus ideas y consigan recursos. Parece que hoy tendría más sentido hablar de una descentralización del poder a través de la delegación de la autoridad necesaria en cada nivel. Una gran proporción de mandos en posiciones poco definidas y con objetivos ambiguos. Según la argumentación de Moss, los jefecillos sin responsabilidades de línea a los que se les encomienda resolver un problema, tienen la oportunidad de, dada la indefinición de la “orden”, defender sus propuestas en base a ideas nuevas que se aparten del ‘status quo’ dominante. Esto es otra situación, la indefinición de puestos, responsabilidades y objetivos, que va en contra de los principios de la organización. Un contacto interfuncional fluido y frecuente; un ambiente donde se favorezca el trabajo en equipo, la compartición de información y las relaciones laterales más que verticales. Es evidente que estamos hablando de organizaciones netamente funcionales, donde ciertas “desviaciones” de la ortodoxia organizativa proporcionan oportunidades para una forma diferente de abordar los problemas. “Un sistema de recompensas que se base en la inversión en las personas y los proyectos, más que el simple pago por servicios prestados”. Se busca la motivación para que los jefecillos propongan ideas y aborden proyectos cada vez más ambiciosos.

En la época en que se publicaba el artículo, estas características se asociaban con empresas de sectores emergentes; aunque la autora no deja de señalar que era posible el diseño de estas condiciones en organizaciones tradicionales, y de hecho lo define como una de las armas más potentes de EE.UU. para ganar en competitividad de cara al mercado internacional. Da la impresión que la autora está ponie ndo una serie de características que hoy forman parte de los requisitos de liderazgo, como definitorias del perfil de uno de los roles más controvertidos de la organización moderna, como es el de mando intermedio. Les asigna un papel de emprendedores y les confiere cierta entidad como agentes del cambio organizativo en tanto que, situados en un entorno donde ese cambio se está dando de hecho, parecen estar en una situación en la que pueden convertir elementos que amenazan la estructura organizativa tradicio nal, en oportunidades para potenciar la actividad innovadora. Lo que también se observa es que esa capacidad creativa, emprendedora, se plantea como un ingrediente básico en la consecución de logros innovadores en una gestión basada en proyectos, aunque no se propone sistematizar proceso de innovación alguno en la empresa, ni designar a esos mandos intermedios como gestores de esa innovación. Hay dos debates interesantes que pueden surgir sobre la base de estas ideas. Por un lado está el papel de los mandos intermedios en las organizaciones modernas; se trata de un elemento que tradicionalmente se colocaba en la línea intermedia que comunicaba al ápice estratégico con el núcleo operativo. Con la evolución de la organización moderna, las habituales tareas de comunicación, supervisión y coordinación que se les asignaban han ido perdiendo entidad por su integración en los sistemas de información y comunicaciones Resumen Comentado

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corporativos, con lo que el achatamiento de las estructuras resultante ha provocado la desaparición de multitud de niveles intermedios. Por otro lado está el concepto de innovación dentro de la organización. Todo el mundo parece coincidir en la necesidad de innovar de manera sistemática en todos los ámbitos de la actividad empresarial; pero nadie parece tener muy claro el concepto de innovación y/o la forma de implantarla en la empresa. Se podría hablar de la incorporación de procesos de innovación a todos los niveles, o quizás deberíamos hablar de una función de apoyo a la Gestión de la Innovación, como evolución de las actuales unidades de Gestión del Cambio... En todo caso sí parece claro que la función desempeñada por los mandos intermedios parece justificarse tradicionalmente, e incluso hoy en día, sobre la base de la no idealidad de los sistemas de comunicación y las estructuras organizativas: en una época en que primaba el ordeno y mando como estilo directivo, su papel era la transmisión de las órdenes hacia el núcleo de operaciones y la tarea de control del cumplimiento de las mismas, así como la aplicación de los castigos correspondientes; mientras que hoy se les hace responsables de mantener la motivación de sus equipos y el nivel de implicación de la gente en los objetivos corporativos: no son ya tanto el canal de comunicación como el catalizador de las actitudes necesarias para que la utilización de aquellos se maximice (o en todo caso se optimice). La pega es que esas funciones no han sido definidas ni establecidas como tales; con lo cual la sensación que se transmite es de indefinición, y está claro que toda persona debe tener perfectamente claro cuál es su papel en la organización, so pena de rendir muy por debajo de sus posibilidades por falta de motivación. Es muy difícil mantener a un jefecillo motivado en una organización moderna: se le supone poseedor de las características de un líder y con las capacidades transformacionales del mismo, mientras que su poder estará cercenado por su condición Indio frente a los Jefes “de verdad”.

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