Thom

Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi Các thuyết quản lý thuộc trường phái "hiện đại" có thể coi là những sản phẩm mới nhất của xã hội công nghiệp; vẫn được áp dụng cho đến hiện nay. Tuy nhiên, với cuộc cách mạng thông tin đang diễn ra trên phạm vi toàn thế giới (bắt đầu từ các nước phát triển) đã mở ra một xã hội "hậu công nghiệp" gọi là xã hội thông tin. Từ đó bắt đầu xuất hiện những thuyết quản lý mới trong đó định hình rõ hơn cả là thuyết tổng hợp và thích nghi của Peter Drucker (người Anh) với nhiều công trình nghiên cứu nổi tiếng như: "Thực hành quản lý", "Các giới hạn của quản lý xã hội mới" và đặc biệt là cuốn sách "Quản lý trong thời đại bão táp". Thực chất thuyết này là sự tổng hợp các quan điểm của những nhà tư tưởng trước đây vận dụng vào bối cảnh mới (có sự tiến bộ vượt bậc về kĩ thuật tin học) để hình thành một học thuyết quản lý riêng cho xã hội thông tin. Theo thuyết này, quản lý lý bao gồm: Quản lý một doanh nghiệp; quản lý các nhà quản lý và quản lý công nhân, công việc. 2.1. Quản lý một doanh nghiệp - Quản lý một doanh nghiệp là tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết chỉ là tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận là quan trọng, song chủ yếu nó là căn cứ để kiểm nghiệm khả năng quyết định trong quản lý các hoạt động kinh doanh. - Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thích ứng thụ động, mà là hành động chủ động, sáng tạo, tạo ra các điều kiện kinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết. - Khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanh tồn tại và phát triển vì khách hàng. Vì vậy quản lý một doanh nghiệp bắt đầu từ mục đích kinh doanh là tạo ra khách hàng. - Từ đó, kinh doanh có hai chức năng quan trọng là: marketing và cải tiến (hoặc phát triển). Marketing là tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và phát triển sản xuất để cung cấp hàng hóa với giá cả mà khách hàng chấp nhận. Cải tiến là tạo ra các điều khoản về hàng hóa và dịch vụ ngày càng tốt hơn, có lợi nhiều hơn (dẫn tới các sản phẩm mới rẻ hơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu mới trong xã hội). Chẳng hạn cùng một loại sản phẩm tủ lạnh tạo ra hai mặt hàng: tủ lạnh có độ lạnh cao để bán cho người đánh cá và tủ lạnh có độ lạnh thấp để phục vụ người tiêu dùng (giữ thức ăn). Về mặt kỹ thuật, vẫn chỉ có một loại sản phẩm duy nhất, nhưng về mặt kinh tế thì đã có sự cải tiến. 2.2. Quản lý các nhà quản lý Điểm xuất phát là quan điểm coi các nhà quản lý là nguồn lực cơ bản và quý giá nhất trong các tổ chức kinh doanh; xây dựng đội ngũ quản lý rất tốn thời gian và công sức song lại có thể bị phá hủy bất cứ lúc nào. Từ đó phải quan tâm đáp ứng các yêu cầu: - Quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển: Quản lý theo các mục tiêu (Management by objectives - MBO) đòi hỏi tổ chức công việc một cách thích hợp, có phạm vi quản lý và quyền lực rộng nhất, quản lý tự điều khiển để kiểm soát công việc của chính mình; tạo ra động lực thúc đẩy mạnh hơn với tầm rộng hơn. Phải xác định được mục tiêu đúng góc độ nhà quản lý. - Liên kết công việc với yêu cầu của cấp cao hơn. Một mặt, phải từ những việc mà cấp trên cần để đóng góp vào mục tiêu chung: gắn lợi ích riêng, lợi ích bộ phận với lợi ích toàn cục. Mặt khác, người quản lý phải hướng cho cấp dưới đảm bảo sự hoạt động hài hòa trong cả doanh nghiệp. - Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức: Cần yêu cầu cao đối với các nhà quản lý, đồng thời động viên được họ thông qua khuyến khích, khen thưởng, tăng lương, đề bạt; tạo cơ hội phát huy khả năng cho mọi người. 2.3. Quản lý công nhân và công việc

Drucker nhấn mạnh yếu tố con người với tư cách một tiềm năng như sinh vật xã hội có ý thức, có đạo đức, có nhân cách, vì vậy cần tôn trọng và phát huy tiềm năng con người. Trong công việc, đặt cá nhân người công nhân trong quan hệ với nhóm lao động; làm việc ăn ý với nhau để cùng đạt tới mục đích chung. Tư tưởng này nhằm khắc phục nhược điểm của phương pháp Taylor trong việc phân chia công việc quá chuyên sâu và tách biệt giữa lập kế hoạch với việc thực hiện; khiến công nhân không muốn thay đổi việc làm (bị gắn quá chặt với dây chuyền ở một vị trí). Hướng cần thực hiện (như hãng IBM đã áp dụng) là mở rộng công việc nhằm tạo ra các cơ hội tốt cho công nhân "bán lành nghề", nhất là công nhân "cấp cao" có khả năng chỉ đạo công việc và kèm cặp những công nhân ít kinh nghiệm. Hướng này thích ứng với điều kiện sản xuất tự động hóa, trong đó công nhân không phải làm các công việc mệt mỏi một cách máy móc trên dây chuyền, mà điều khiển các thiết bị tự động - một việc làm mang tính tổng hợp giống như việc lập kế hoạch. Thuyết tổng hợp và thích nghi nghiên cứu khá sâu về vấn đề ra quyết định quản lý nhằm khẳng định "quản lý là một quá trình ra quyết định", phân biệt các quyết định chiến lược và các quyết định sách lược, trong đó các quyết định thực sự khó khăn là các quyết định chiến lược, bao hàm tìm hiểu hoàn cảnh, tiềm lực và cả những thay đổi làm ảnh hưởng đến chúng. Quá trình ra quyết định gồm 5 giai đoạn: 1) Xác định vấn đề: bao gồm việc đặt ra câu hỏi đúng và tìm câu trả lời nhằm khám phá "nhân tố quyết định" (vấn đề thực sự nằm ở đâu, trọng tâm của vấn đề là gì: cơ cấu tổ chức, chi phí sản xuất, quan hệ giữa các cá nhân, thiết kế, kĩ thuật hay vấn đề buôn bán). 2) Phân tích vấn đề: từ các dữ kiện đã có, xem còn thiếu thông tin gì để đánh giá được mức độ của sự mạo hiểm, mức độ đúng đắn của đường lối đã đề ra thay vì dự đoán theo linh cảm, trực giác thiếu căn cứ. 3) Khai thác các giải pháp thay thế: xem xét lại những giả định đã được đặt ra, nghĩ ra các giải pháp có thể lựa chọn và kiểm tra giá trị của chúng. 4) Tìm giải pháp tối ưu: qua so sánh các phương án khác nhau, lựa chọn một phương án tốt nhất. Để làm được điều này, Drucker đã đưa ra 4 chỉ tiêu là: - Sự mạo hiểm: không có hành động nào không mạo hiểm, thậm chí không hành động cũng vẫn có thể là mạo hiểm. Vì vậy, người quản lý phải cân nhắc những hơn, thiệt cả về môi trường ảnh hưởng lẫn hành động. Vấn đề không phải là cái được, cái mất mà là tỉ lệ giữa hai thứ đó. - Tính kinh tế của sự nỗ lực: hướng hành động nào sẽ đưa đến kết quả tốt nhất mà tốn ít công sức nhất? - Giải pháp thích hựp với từng thời điểm. - Giới hạn của các nguồn lực. 5) Đưa ra quyết định hữu hiệu: biến giải pháp tối ưu thành quyết định hành động mà mọi người phải tham gia một cách có trách nhiệm. Tư tưởng quản lý nói trên được phát triển thành tư tưởng quản lý trong "thời đại bão táp" (bắt đầu từ cuối những năm 1970) với những biến đổi nhanh về công nghệ và sự thay đổi tận gốc về cơ cấu kinh tế dẫn đến những thay đổi về nhân lực, việc làm và môi trường kinh doanh trên thế giới. Đó là sự xuất hiện xu hướng toàn cầu hóa, đồng tiền xuyên quốc gia, hệ thống ngân hàng thế giới ngày càng mạnh, vai trò các nước công nghiệp mới (NICs) tăng lên nhanh chóng. Trong bối cảnh đó, quản lý phải thích nghi và đổi mới. Có năm vấn đề cơ bản cần tập trung giải quyết là:

1) Quản lý sự thích nghi với lạm phát. 2) Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính. Trong thời kỳ bão táp, cân đối quan trọng hơn lỗ lãi. Công tác quản lý phải cố gắng đạt được một sức mạnh tài chính hơn là lợi nhuận cao và cần biết chỉ số tối thiểu về khả năng thanh toán mà công ty cần có để tồn tại. 3) Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (dựa vào tiến bộ của công nghệ và quản lý). Đây là nhiệm vụ chủ đạo của các nhà quản lý. 4) Chú trọng hiệu quả của lao động trí óc. Trong nền sản xuất hiện đại, nhân tố quyết định là con người với kiến thức và kĩ năng chứ không phải là máy móc. 5) Phân biệt chi phí duy trì hoạt động đối với lợi nhuận (trên thực tế, lợi nhuận chỉ là ảo ảnh của công tác kế toán và thực ra đó chỉ là chi phí giao dịch duy trì cho hoạt động mà thôi). Tóm lại, quản lý trong thời đại bão táp là chính sách quản lý hướng về tương lai bằng cách phát triển tri thức và trách nhiệm của con người. Chính sách này bao gồm các nội dung chính: 1) Tích tụ các nguồn lực định hướng vào kết quả 2) Định hướng vào phát triển 3) Sự đổi mới và chuyển đổi kỹ thuật 4) Chiến lược kinh doanh định hướng vào tương lai 5) Nâng cao năng lực và hiệu lực của các nhà quản lý. Câu hỏi thảo luận và ôn tập 1. So sánh những nét chủ yếu trong hai tư tưởng quản lý cổ đại của Khổng Tử và Hàn Phi Tử. Có thể rút ra nhận xét gì cho quản lý của ngày nay. 2. Tư tưởng và nội dung cơ bản của thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là gì? Những đóng góp và hạn chế của thuyết này. 3. Nội dung cơ bản trong thuyết quản lý của Fayol. Ưu điểm và hạn chế của thuyết này. 4. Trường phái tâm lý - xã hội quan tâm đến yếu tố gì? Ưu điểm và hạn chế. 5. Nội dung cơ bản thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor. 6. Nội dung cơ bản của các học thuyết quản lý ngày nay. Được đăng bởi hoangvanhoan- HVCT- HC KVI vào lúc 08:01

Khởi xướng sự phân cấp, phân quyền và trao quyền Peter Drucker qua đời ngày 11/11/2005, vào lúc chỉ còn tám ngày nữa là tròn 96 tuổi. Ông đã ảnh hưởng đến nhiều thế hệ doanh nhân và nhà quản lý từ thập niên 1950 đến nay và từng được ví là cha đẻ của nghệ thuật quản trị kinh doanh.Cuộc đời của Peter Drucker

gắn liền với sự biến đổi nhanh chóng của thế giới kinh doanh trong nửa cuối thế kỷ 20. Ông viết tổng cộng chừng 40 cuốn sách, cuốn cuối cùng sẽ xuất bản vào tháng 1 năm tới. Ông sinh năm 1909 tại Áo, lấy bằng tiến sĩ luật tại đại học Frankfurt năm 1931. Trong những năm sau đó, ông làm đủ nghề để chạy trốn Đức Quốc xã và cuối cùng định cư ở Mỹ. Hai cuốn sách đầu tiên của ông Kết cuộc của con người kinh tế (1939) và Tương lai con người công nghiệp (1942) chưa gây được tiếng vang nhiều nhưng tạo ra sự chú ý ở lãnh đạo công ty General Motors (GM), lúc đó là doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Họ mời ông tiếp cận công ty, từ tổng giám đốc đến công nhân bình thường để viết về GM. Cuốn sách ông cho ra đời - Khái niệm công ty - đã nhanh chóng trở thành sách bán chạy nhất, không chỉ ở Mỹ mà còn ở Nhật và cho đến ngày nay vẫn còn được tái bản. Nó đã khởi đầu cho phong trào “phân cấp”, “phân quyền”, ảnh hưởng đến cách tổ chức của hầu hết mọi doanh nghiệp phương Tây. Trong cuốn này, lần đầu tiên Drucker đưa ra khái niệm “trao quyền” cho công nhân vì ông tin rằng công nhân là nguồn lực chứ không chỉ là chi phí. Ông là người kịch liệt phê phán quan niệm cho rằng công nhân chỉ là một con ốc trong dây chuyền sản xuất bởi ông khẳng định dây chuyền chỉ vận hành bằng tốc độ của người công nhân chậm nhất và sản xuất theo kiểu này không khuyến khích sự sáng tạo của công nhân. Đây cũng là lần đầu tiên ông nêu khái niệm “người công nhân tri thức” vì ông cho rằng thế giới đang dần dịch chuyển từ nền kinh tế hàng hóa sang nền kinh tế tri thức. Bây giờ những khái niệm này đã trở thành chuyện bình thường nhưng vào thời đó nền công nghiệp Mỹ đang chịu ảnh hưởng của tư tưởng sản xuất dây chuyền của Frederick Taylor, công nhân được xem như những con rô-bốt chỉ biết siết ốc. Quản lý theo mục tiêu Trong cuốn Thực hành quản lý (1954), Drucker đã đưa ra cụm từ “quản lý theo mục tiêu” cho đến nay vẫn còn thời thượng. Ông cho rằng giới quản lý phải biết đặt ra những mục tiêu dài hạn rõ ràng và biết biến những mục tiêu này thành những yêu cầu ngắn hạn cụ thể cho giới quản lý trung gian thi hành. Giới phê bình cho rằng ông đã mâu thuẫn với chính quan niệm “trao quyền” nhưng với Drucker, nếu quá dựa vào việc phân cấp, sẽ không xác định được hướng đi cho doanh nghiệp; còn nếu quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm soát, doanh nghiệp sẽ đánh mất tính sáng tạo. Vấn đề là làm sao xác định được mục tiêu dài hạn xong rồi trao quyền cho nhân viên tìm cách thực hiện các mục tiêu này. Cứ thế, từng cuốn sách và các bài viết, bài giảng của Peter Drucker ra đời, định hình nghệ thuật quản trị kinh doanh. Tom Peters, một nhà lý thuyết quản trị nổi tiếng khác, nói: “Ông là nhà sáng tạo, là nhà phát minh quản trị hiện đại. Trong đầu thập niên 1950, không ai có công cụ gì để quản lý các tổ chức rất phức tạp một cách khoa học. Drucker là người đầu tiên trao cho chúng ta cẩm nang để làm điều đó”.

Trong bài báo viết về ông trên tờ BusinessWeek tuần rồi, tác giả John Byrne viết: “Những gì John Maynard Keynes đối với kinh tế học hay Edwards Deming đối với chất lượng cũng giống như Drucker đối với quản trị”. Ông thường đi trước thời đại khoảng 20 năm. “Thật khó lòng nêu ra một khái niệm quản trị hiện đại đáng kể nào mà không do Drucker từng phát biểu trước tiên”, giáo sư James O’Toole nói. Doanh nghiệp - trách nhiệm công dân trong xã hội Ngoài những khái niệm được giới thiệu ở trên, Drucker còn là người đầu tiên, từ những năm 1950, cho rằng doanh nghiệp không chỉ là bộ máy kiếm tiền mà còn có trách nhiệm như một công dân trong xã hội, rằng “không có khách hàng thì không có doanh nghiệp” một điều tưởng như sơ đẳng nhưng là nền tảng của khoa marketing hiện đại. Năm 1981, khi lên làm tổng giám đốc hãng GE, Jack Welch mời ông đến tư vấn chiến lược, ông chỉ đặt ra hai câu hỏi: “Nếu bây giờ anh chưa khởi nghiệp, liệu anh có nhảy vào lĩnh vực anh đang làm không?” và “Nếu câu trả lời là không, thì anh sẽ làm gì đây?”. Hai câu hỏi này đã giúp Welch định hình một chiến lược dẫn dắt GE thành doanh nghiệp thành công nhất nước Mỹ trong vòng 25 năm. Welch xác định mọi bộ phận của GE phải là số 1 hay số 2 trong lĩnh vực của nó còn nếu không, bộ phận đó sẽ được cải tổ, bán hoặc giải thể. Chính đó là cách làm việc của Drucker - nêu câu hỏi và người trong cuộc phải tự tìm câu trả lời chứ không đưa ra lời giải cho mọi vấn đề doanh nghiệp đang gặp phải. Drucker dạy tại trường đại học New York trong 21 năm và sau đó chuyển về California, làm giáo sư quản trị trường Claremont sau này mang tên ông. Tuy nhiên, giới học giả trong các trường kinh doanh chê ông làm việc thiếu khoa học, không nghiên cứu sâu. Một số nhà phê bình khác cho rằng thiếu sót lớn nhất của ông là xem thường vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ông từng viết: “Ngày nay chúng ta biết rằng trong sản xuất công nghiệp hiện đại, đặc biệt là sản xuất quy mô lớn, đơn vị nhỏ không chỉ thiếu hiệu quả, nó thậm chí không sản xuất nổi”. Họ còn cho rằng phương cách quản lý theo mục tiêu đã dẫn doanh nghiệp đến chỗ bế tắc. Thực tế cho thấy giới lãnh đạo chưa hẳn là nơi đề ra mục tiêu đúng đắn cho doanh nghiệp vì thiếu hiểu biết thị trường và nhu cầu sản phẩm. Hoài nghi về thế giới kinh doanh Đến những năm 1980, Drucker bắt đầu tỏ ra hoài nghi về thế giới kinh doanh. Ông không còn thấy doanh nghiệp như một nơi lý tưởng để tạo dựng cộng đồng - ngược lại, thế giới kinh doanh đã làm nảy sinh lòng tham, tính ích kỷ, đi ngược lại những gì ông từng rao giảng.

Lúc đó ông trở thành tiếng nói phê phán giới kinh doanh nước Mỹ mạnh nhất; trong một bài viết nổi tiếng, ông cho rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp không nên lãnh lương quá 20 lần lương nhân viên bình thường. Ông phê bình xu hướng sáp nhập thời thượng và bộ máy trung gian cồng kềnh nhiều trợ lý, trợ tá lúc đó. Ông giận dữ lên án những công ty có giám đốc lãnh lương tiền triệu nhưng lại sa thải hàng nghìn công nhân. Những năm cuối đời, ông vẫn viết sách và giảng bài nhưng chuyển sự chú ý của mình vào các tổ chức phi lợi nhuận, thay đổi suy nghĩ của những nơi điều hành các tổ chức này, rằng dù mục tiêu của họ là “thay đổi cuộc đời” chứ không phải “tối ưu hóa lợi nhuận”, họ cũng phải hoạt động như doanh nghiệp - tức là đánh giá bằng hiệu quả chứ không chỉ bằng ý định tốt đẹp. Có lẽ đóng góp sau cùng của ông là cho ngôi trường ông dạy đang mang tên ông. Hiệu trưởng trường Peter Drucker nghĩ rằng ảnh hưởng của Drucker suy giảm vì ngày càng khó tìm tiền tài trợ cho nhà trường, bèn quyết định thêm vào tên trường cụm từ Masatoshi Ito là tên của nhà sáng lập chuỗi cửa hàng 7-Eleven ở Nhật và Bắc Mỹ để lấy 20 triệu Đôla vào năm 2003. Sinh viên biểu tình phản đối. Và Peter Drucker tình nguyện ra thuyết phục sinh viên. “Tôi nghĩ rất có khả năng ba năm sau ngày tôi qua đời, tên tôi sẽ không còn lợi thế gì nữa. Nay bỏ tên tôi mà thêm được tiền thì lời quá còn gì”.