Subiecte-metodologii (1).docx

1)Metodologia de promovare si utilizare a managementului pe baza centrelor de profit A)Stabilirea obiectivelor fundamentale -De realizarea acestora depind atât prezentul cât si viitorul firmei. B)Stabilirea celorlate categorii de obiective -Defalcarea obiectivelor fundamentale. Acesta duce la doua impostaze ale managementuli pe baza centrelor de profit: o Managementul pe baza centrelor de profit „axat pe echipa” – defalcare pâna la nivelul ob. specifice o Managementul pe baza centrelor de profit „axat pe individ” – defalcarea pâna la nivelul ob. de individuale C)Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit -programe de actiune, cladenare de termene, instructiuni si bugete, în a caror elaborare, lansare, executie si urmarire implica managementul prin bugete. D)Fundamentarea si elaborarea bugetului general al firmei Bugetul – instrumentul managerial cel mai important în economia MBCP Doua ipostaze ale acestuia: la nivel de firma si la nivel de centru de gestiune. E)Delimitarea si dimensionarea centrol de profit Centrul de gestiune – componenta procesuala sau structurala cu autonomie decizionala si actionala ridicata ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale. F)Fudanmentarea si elaborarea bugetelor centrelor de gestiune Elaborarea bugetelor dupa 4 elemente: -Obiective -Cheltuieli -Venituri -Rezultate G)Lansarea bugetelor pe cetre de gestiune Întocmirea de docmunete necesare, transmiterea de formulare si machete specifice tabloului de bord si furnizarea elementelor metodologice pentru urmarirea si analiza realizarii bugetelor H)Executia si urmarirea realizarii bugetelor

Se deruleaza pe parcursul lunii pt care au fost lansate bugetele. I)Analiza rezultatelor si motivarea salariatilor Cauzele care au generat abateri favorabile sua nefaborabile, diferente înregistrate fata de nivelul bugetat. J)Reproiectarea substitemelor decizional, informational si organizatoric.

4. Ce metoda de management solicita determinarea nevoilor informationale ale managerilor si cum se determina acestea? Metoda care solicita determinarea nevoilor informationale ale managerilor este Tabloul de bord. Acesta este un ansamblu de infrormatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute în domeniul condus, prezentate într-o forma sintetica, prestabilita si transmise operativ beneficiarului. Tabloul de bord reprezinta o modalitate de rationalizare a sistemului informational si de a obtine informatiile relevante pentru manager. Nevoilor informationale ale managemetului se determina pe baza unor premise: Definirea obiectivelor, folosirea fiselor de post ale managerilor, sa nu existe paralelisem, stabilirea deciziilor ce pot fi adoptate de fiecare manager si informatiile necesare pentru fundamentarea lor.

1)Daca ati fi Dolce Gabana la o firma, cum veti proceda pt reproiectarea manageriala a acestuia dpv metodologic.

noua varianta de reproiectare manageriala implica luarea în considerare a urmatoarelor coordonate: obiective – procese – structuri – oameni – performante. Obiectivele organizatiei Conturarea sistemului de obiective al organizatiei, prin defalcarea succesiva a obiectivelor fundamentale în obiective derivate I si II, obiective specifice si obiective individuale reprezinta primul pas important într-un asemenea scenariu. Este, indiscutabil, extrem de importanta aceasta secventa întrucât de realismul si rigurozitatea obiectivelor depind nemijlocit celelalte domenii solicitate de realizarea lor. Procese Organizarea procesuala, respectiv delimitarea si dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de munca, cu grade de agregare diferite) necesare realizarii obiectivelor – functiuni, activitati, atributii si sarcini – asigura conditiile procesuale necesare realizarii obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidentierea proceselor de munca de baza (activitati principale), regasite într-o „harta” a proceselor si care

genereaza substanta economica. Lor li se adauga activitatile secundare, de regula prestatoare de servicii de specialitate si care, dupa o analiza economica detaliata, pot fi externalizate. Remodelarea procesuala este primul pas în reproiectarea manageriala propriu-zisa. Structuri Organizarea structurala, reflectata în delimitarea si dimensionarea componentelor structurale – posturi, functii si compartimente, - precum si în determinarea elementelor de pozitionare a respectivelor componente structurale în configuratia structurala a organizatiei – ponderi ierarhice, niveluri ierarhice si relatii organizatorice, este chemata sa asigure suportul organizatoric al derularii proceselor de munca.

2) . Evidentiati implicatiile promovarii si utilizarii man pe baza centrelor de profit asupra organizarii procesuale si structurale a firmei.

a)Implicatii MBCP asupra sist metod mang.

Revitalizarea unor metode si tehnici mng. Practic in contextul promovarii si utilizariiMBCP,pot fi utlizate si alte instrumente manageriale: diagnosticare, delegarea,sedinta,tabloul de bord, Man excep, man prin proiec.Apelarea unor game variate de instrum manag.Mbcp,man bugete si SCOP capata noi valente in situatia utilizarii lor corelative. b) Implicat MBCP sist organiz.Organiz procesuala.

Promovarea unor tipuri de structuri organizat mult mai adaptate proces de munca reproiectate (matriceale,divizionale).Transformarea docum organizat(ROF,fise de post)in veritabile instrum mangeriale.Aparitia unui centru de gestiune cu o structura organiz distincta cu 2 niveluri ierarhice(director CG si executanti)aparand astfel noi posturi

c) Infl MBCP asupra sist deciz.

Modificari in tipologia deciziilor adoptate.Creste ponderea deciziilor strategice si tactice,a deciziilor de grup,a deciz incerte si de risc,consecinta fireasca a descentralizarii mng si econ,a asumarii de noi responsab la nivel de CG si manager.

d) Infl MBCP sist inform.Modificari in tipologia inforamatiei.

Creste ponderea inform intermed si finale,valorificabile in pr deciz strategico-tactice,a inform audiovizuale.Imbunatatirea calitatii informatiilor.Deciziile referitoare la realiz obiectivelor cer informa de calitate(mai ales oportune,reale,dinamicesi adaptate principalilor beneficiari).Redimensionarea circuitelor si fluxurilor informat.Traseele informationale vor fi redimensionate in fct de receptioanarea decidentilor,de tipul deciziilor adoptate si implicit de intrumen mng utilizat. 3) . Care sunt cea mai simplificata si cea mai complexa varianta de man prin proiecte? Cea mai simplificata varianta de management prin proiect este cea cu facilitare. În acest caz, seful unui compartiment de munca este directorul de proiect. Evident, director de proiect poate fi si o alta persoana cu o mare implicare în proiect. Managementul prin proiect mixt este cea mai complexa varianta de management prin proiecte: -imbinna caracteristici de la variantele precedente, astfel :  

existenta managerului de proiect si a echipei de proiect colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti din cadrul compartimentelor functionale si operationale ale organizatiei.

4)Asemanari si deosebiri:tabloul de bord si manag prin exceptii: -Asemanari:     

ambele contribuie la rationalizarea sistemului informational. ambele implica costuri ridicate de implementare ambele creaza conditii pt utilizarea lor in timp real ambele implica specialist cu un nivel de preagatire superior. ambele asigura o corelare superioara intre rezultate si recompense.

-Deosebiri:       

tabloul de bord este o metoda managerial manag prin exceptii este un sistem la niv de firma. manag prin exceptii lucreaza cu raportarii proprii tabloul de bordd poate fi utilizat ca o metoda in cadrul sistemului managementului prin exceptii. manag prin exceptii are o aplicabilitate restransa tabloul de bord este folosit de catre orice organizatie. tabloul de bd pune accentul pe informatiile referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus,iar mangementul prin exceptii se concentreaza pe abaterile semnificative fata de normalitate.

6 )Influenta delegarii asupra posturilor de executie si de management

a) La nivel managerial O parte din sarcinile managerului (cele neesentiale cu caracter repetitiv, cu aport inovational redus, etc) se transfera catre subordonat. Are, deci loc o delegare a managerului de aceste sarcini influentandu-se in mod pozitiv bugetul de timp al acestuia. Este de mentionat faptul ca aceste sarcini raman in continuare, in mod formal, in fisa de post a managerului care deleaga. In ceea ce priveste competentele circumscrise postului de manager, acestea raman neschimbate. Referitor la responsabilitati, apare dedublarea acestora in sensul ca raspunderea pentru realizarea sarcinilor revine atat managerului care deleaga cat si subordonatului b) La nivel de posturi de executie(subordonati direct) Se constata o amplificare a numarului si complexitatii sarcinilor ce-i revin spre executare subordonatului. In ceea ce priveste competentele, dat fiind faptul ca numarul si complexitatea sarcinilor creste este nevoie de corelarea acestora.(de aceea managerul trebuie, in momentul delegarii, sa grupeze sarcinile in 3 categorii: delegabile imediat, delegabile in perspective, nedelegabile).De multe ori subordonatul trebuie sa faca dovada competentei sale (calitati, cunostinte, aptitudini prin cursurile de training si perfectionare, nivelul superior de calificare, experienta etc.). Referitor la responsabilitati, de precizat in continuare este dedublarea acestora, numai ca responsabilitatea executarii sarcinilor se realizeaza numai in raport cu seful ierarhic direct deoarece in mod formal executantul nu are in fisa postului sarcinile delegate.