Studie 2 Elearn

STUDIE ZUR STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG UND IMPLEMENTIERUNG VON E-LEARNING-U MGEBUNGEN in 28 der Top 3001 Unternehmen der BRD

INHALTE DES ABSTRACTS 1. Problemstellung, Ziele und Nutzen der Studie 2. Forschungsmethodik und zeitlicher Ablauf der Studie 3. Auszug aus den Ergebnissen 4. Inhaltsverzeichnis der Studie 5. Preis & Bestellformular

INHALTE UND ZIELE DER STUDIE IN KÜRZE Im Rahmen von 292 Experteninterviews mit leitenden Personalentwicklern wurde qualitativ untersucht, wo sich typische Einsatzfelder von E-Learning-Technologien herauskristallisieren und vor allem welcher Nutzen damit erzielt werden soll. Ergänzend wurden Ziele und Maßnahmen in der didaktischen Gestaltung virtueller Lernumgebungen herausgearbeitet sowie erfolgskritische Strategien zur Realisierung des selbstgesteuerten Lernens ermittelt. Ziel der Studie ist es, durch eine differenzierte E-LearningBestandsaufnahme einen Leitfaden für die strategische Ausrichtung einzelner E-Learning-Maßnahmen wie auch der gesamten - Umgebung zu gewinnen. Dabei wurden auch Problemfelder im operativen Bereich, wie z.B. in der Didaktik oder im Hinblick auf die vorhandene Lernkultur erhoben, die vor zu hohen Erwartungen schützen. Gleichzeitig werden erste Lösungsansätze und Erfahrungen vorgestellt. Eine Studie der

JANUAR 2002 Verfasser Bernhard Warsitz

1

Drei Unternehmen wurden über Pressemeldungen ausgewählt und gehören nicht zu den Top 300

2

Zwei Interviewpartner kamen aus demselben Unternehmen.

2. Problemstellung, Ziele und Nutzen der Studie Die Studie gliedert sich in drei Kapitel, die im Folgenden im Hinblick auf die zugrundeliegenden Problemstellungen und Zielsetzungen für den Leser erläutert werden.

Kapitel 2 Status Quo: Einsatzfelder und Nutzenerwartungen von E-Learning Problemstellung Will man Nutzenpotentiale von E-Learning-Technologien in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung identifizieren, ist es fragwürdig, ob man mit allgemeinen Aussagen, wie z.B. Reisekostenersparnisse, den tatsächlichen Nutzen erfassen kann. Denn E-Learning ist ein Sammelbegriff für sehr unterschiedliche Technologien (Business TV, WBTs, Community-Plattformen), die in ihren Einsatzmöglichkeiten und damit auch in ihren Nutzenpotentialen entsprechend variieren. Um den individuellen Ausgangslagen und Nutzenerwartungen von jeweils unterschiedlichen ELearning-Technologien zu erfassen, wurden die Interviewteilnehmer befragt, wer (Zielgruppe) mit Hilfe welcher Technologien (technisch-didaktisches Design), was (Inhalte) und vor allem wozu (Nutzenerwartung) lernt? Die von den Interviewpartnern daraufhin beschriebenen E-Learning-Maßnahmen3 sind im Hinblick auf Ähnlichkeiten in den genannten Merkmalen geclustert und auf die Nutzenerwartungen hin ausgewertet worden. Zielsetzung Ziel ist es dem Leser eine differenzierte Übersicht über Einsatzfelder von E-Learning an die Hand zu geben, mit der er spezifische Nutzenpotentiale leichter identifizieren kann.

Kapitel 3 Bausteine einer E-Learning-Strategie: Visionen, technische Trends und Stolpersteine Problemstellung Um E-Learning erfolgreich auf- bzw. auszubauen ist es notwendig, eine Vision bzw. eine umfassende E-Learning-Strategie zu entwickeln. Diese Strategie sollte Problemfelder in der Realisierung wie auch technologische Möglichkeiten berücksichtigen (vgl. Back et. al. 2001). Daran anknüpfend ist das dritte Kapitel aufgebaut. Es gliedert sich in drei Teile. Dabei geht es um die Klärung der folgenden Fragen: § Wie sehen die Visionen vom E-Learning der Zukunft aus? § Inwieweit wollen die Unternehmen das Thema Kompetenz- und Wissensmanagement durch eine Integration einer Skilldatenbank bzw. von Contentmanagement-Systemen vorantreiben? Inwieweit sollen administrative Prozesse digitalisiert werden? § Wo liegen Stolpersteine in der Realisierung im Kontext einer Strategieentwicklung, des didaktischen Designs sowie in der vorhandenen Lernkultur? Zielsetzung Mit der Beschreibung von E-Learning-Visionen und von technologischen Trends wie auch von Stolpersteinen im Auf- und Ausbau von E-Learning-Umgebungen werden wichtige Orientierungspunkte für die Ausrichtung der eigenen E-Learning-Strategie gegeben. Wobei gerade der Blick auf die „Stolpersteine“ vor zu hohen Erwartungen schützen mag.

3

. Im Folgenden auch E-Learning-Szenarien genannt

Kapitel 4

Erfolgskritische Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernenprozesse Problemstellung Das selbstgesteuerte Lernen ist die Basis für den Einsatz von E-Learning. Doch braucht es eine förderliche Lernkultur, d.h. die Mitarbeiter müssen den Wert vom selbstgesteuerten Lernen erkennen. Darüber müssen sie Fertigkeiten entwickeln, um sich in der neuen E-LearningUmgebung zurechtzufinden und sie brauchen situationsangemessene Rahmenbedingungen. Zielsetzung Im vierten Kapitel sind Maßnahmen und strategische Überlegungen zur Förderung des selbstgesteuerten Lernens im Unternehmen dargestellt. Damit kann der Leser einen Einblick in die ersten Erfahrungen und Lösungsmaßnahmen zur § Gestaltung des Lernortes und der Lernzeit, § Vorgehensweise in der Implementierung, § Steigerung der Wertschätzung des selbstgesteuerten Lernens, § Vertrautmachen der Mitarbeiter mit den Neuen Medien, § Einbeziehung und Qualifizierung wichtiger Implementierungsträger, gewinnen

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3. Forschungsmethodik und zeitlicher Ablauf der Studie Forschungsmethode Als Forschungsmethode wurde das problemzentrierte Experteninterview gewählt. Die Problemstellung wurde vom Interviewer bereits vorher analysiert; er hat wichtige Aspekte erarbeitet, die in einem Interviewleitfaden zusammengestellt und im Gesprächsverlauf von ihm fokussiert wurden (halbstrukturierte Befragung, vgl. Mayring 1999, S.50ff.).

Zielgruppe Insgesamt wurden 29 Vertreter aus 25 der Top 300 Unternehmen Deutschlands befragt (Quelle: http://www.welt.de/wirtschaft/ranglisten/) sowie 3 Unternehmen, die aus Presseberichten über ELearning auf sich aufmerksam gemacht haben. Die Interviewpartner waren leitende bzw. verantwortliche Personen aus den Bereichen Personaloder Organisationsentwicklung von Wirtschaftsunternehmen, die die folgenden Kriterien erfüllen: § §

Personen, die sich mit strategischen Fragen der Unternehmens- bzw. der Organisationsund Personalentwicklung auseinandersetzen oder Personen, die mit der Projektleitung oder vertretender Leitung von E-Learning-Projekten betraut sind.

Daten der empirischen Untersuchung Anzahl der durchgeführten Interviews Anzahl der Unternehmen

29 28 (2 Interviewpartner aus einem Unternehmen)

Interviewleitfaden-Erstellung, Pretest

Februar 2001

Durchführung der Interviews

März – Mai 2001

Aufbereitung der Interviews

April – Juli 2001

Auswertung der Interviews

August – Dezember 2001

Zusendung eines Druck-Entwurf mit der Möglichkeit zum Feedback an die Interviewteilnehmer

November 2001

Überarbeitung und Abschluss der Studie

Januar 2002

Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren Die Interviews wurden in zwei Durchläufen wortwörtlich in normales Schriftdeutsch transkribiert und anonymisiert (vgl. Mayring 1999, S.68 ff). Ausgehend von den theoriegeleiteten Themenbereichen, die sich bereits im teilstandardisierten Interviewleitfaden wiederfinden, wurden themenrelevante Textstellen bzw. Zitate geclustert, wie z.B. alle Aussagen zu Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse und in mehrmaligen Durchkämmen weiter in Unterthemenbereiche bzw. Kategorien differenziert. Die Bildung der Kategorien an sich stellt ein wichtiges Ergebnis dar, denn auf diese Weise entwickeln sich bedeutsame Themenbereiche aus Sicht mehrerer Experten. Darüber hinaus wurde z.T. statistisch erhoben, aus wie vielen Zitaten sich eine Ober- bzw. Unterkategorie zusammensetzt. Die Anzahl von Zitaten mit der gleichen Aussage wird als ein Gütekriterium für die Validität der Aussage betrachtet.

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4. Auszug aus den Ergebnissen §

E-Learning ist nicht gleich E-Learning – Nutzenerwartungen differieren

Wie in der Tabelle unten (Abb.1) dargestellt, variieren die Nutzenerwartungen der befragten Unternehmen sehr stark mit der Zielgruppe, der Technologie und den Inhalten. D.h. es bedarf einer differenzierten Betrachtung der Einsatzfelder und Nutzenpotentiale von E-Learning bzw. von ELearning Szenarien. In der Studie wird versucht eine solche Differenzierung nach Nutzenerwartungen vorzunehmen. In einer kurzen theoretischen Einleitung wird das E-Learning-Modell von Back et. al. (1998) von der Universität St. Gallen vorgestellt, das eine ordnende Grundlage für die Studie darstellt. Ein Beispiel aus der Studie vermag einen Eindruck über eine Gruppe von E-Learning-Szenarien zu geben, mit deren Hilfe der Leser sich in der Vielfalt von Möglichkeiten im E-Learning-Bereich orientieren kann: Flexibilisierung im Kleinen – Weiterbildung von Experten „Wir setzen ein Virtual Classroom ein. Die Informationen, die vermittelt werden, sind Schulungen von einem Accounting-Programm. Dieses Programm müssen Mitarbeiter an den Standorten kennen. Die Units an diesen Orten sind aber nicht so groß, dass man sagen könnte, für jedes Thema schicken wir jetzt einen Trainer nach Frankfurt (geändert) und dann machen wir da ein Präsenzseminar, sondern über dieses spezielle Thema, müssen an jedem Standort zwei oder drei Leute Bescheid wissen“.

Technisch-didaktisches Design Zielgruppe dieser Gruppe von insgesamt 3 realisierten Szenarien sind örtlich verteilte Experten, die über ein sehr spezifisches Wissen verfügen. Zur Schulung von neuen technischen Entwicklungen oder Softwareprodukten wird in zwei Fällen ein Virtual Classroom eingesetzt. Nutzenerwartungen Ergänzend zu den im obigen Beispiel geschilderten Bedarfsfeldern wird angeführt, dass der Zeitplan von Spezialisten sehr eng ist. Es kommt regelmäßig zu projektbedingten zeitlichen Engpässen. Diese Arbeitssituation ist schwer mit den festen Zeiten und der örtlichen Gebundenheit von Präsenzweiterbildungen zu vereinen, zumal wenn für die zumeist verteilten Experten noch große Distanzen zu überbrücken sind. Zum anderen erfordern projektbedingte Nachfragen über technologische Neuerungen möglichst schnell (on demand) den Zugriff auf entsprechende Weiterbildungsangebote. Ein weiterer Aspekt sei darin zu sehen, dass es sich bei den Zielgruppen um Experten mit einer entsprechenden Vorbildung handelt. Einer solch homogenen Lerngruppe falle es leicht, die neuen Inhalte aufzunehmen und zu verarbeiten. Zudem gäbe es keine Lernsoftwareprodukte zu den spezifischen Inhalten, was den Einsatz eines Virtual Classrooms erfordere. Auch Reise- und Arbeitszeitausfallkosten spielen in diesem Szenario eine Rolle, denn für jedes Thema einen Trainer für zwei bis drei Spezialisten an einen Standort zu schicken sei einfach sehr teuer, oder anders herum „die Leute durch die Gegend zu fliegen“ ebenso. Übergeordnetes Ziel solcher E-Learning-Szenarien ist demzufolge eine Flexibilisierung der Weiterbildungsmöglichkeiten für verteilte Experten, denen bei Bedarf ein orts- und weitestgehend zeitunabhängiger Zugriff auf das Fachwissen zur Verfügung steht. Die ersten Erfahrungen werden in beiden Fällen als sehr positiv bewertet.

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Die folgende Tabelle gibt einen Ausschnitt der gefundenen E-Learning-Einsatzfelder wieder: Nutzenerwartungen

Zielgruppen

Inhalte

realisiert oder im Aufbau

in Planung

Distributive Technologien zur Vermittlung von Informationen (Informationswissen) § Beschleunigung des Strategietransfers - durch flächendeckende, zeitgleiche Vermittlung einheitlicher Aussagen (geringe Interpretationsspielräume) - Mehr Zeit für eine aktive Einbeziehung von Mitarbeitern

§ Potentiell alle Mitarbeiter

§ Aussagen zu Strategien und Zielsetzungen des Unternehmen

2

2

3

-

Interaktive Technologien (WBTs, CBTs, Simulationen, etc.) zum Fertigkeits- und Wissenserwerb § Flexibilisierung von Expertenschulungen (s.o.) § Experten - IT-Experten - Zugriff für Lehrende und Lernende örtlich und zeitlich (durch Absprachemöglichkeit) flexibel, ange- Technikexperten sichts hoher Arbeitsbelastung von Experten - Bereitstellung der Inhalte on demand § hohe Lerneffizienz durch homogene Lerngruppen ist gegeben § Einsparung von hohen Reise- und Arbeitszeitausfallkosten

§ Accounting-Software, § SAS § Technikschulungen (Telekommunikation)

§ Effiziente Nutzung von Arbeitsressourcen in § Produzierende MitNetzw erkstrukturen (Kapazitätsmanagement) arbeiter, Ingenieure - Höhere Flexibilität in der Besetzung von Teams § Sachbearbeiter - Zentrale Generierung, Aufbereitung und Verteilung § Projektmanager der Inhalte

§ Arbeitsprozesse der Qualitätssicherung § Einheitliche Auftragsabwicklung § Unternehmensspezifische einheitliche Vorgehensweisen, Tools im Projektmanagement

6

1

§ Schnelle Produktivität neuer Mitarbeiter - Bessere Erreichbarkeit neuer Mitarbeiter in abgelegenen Niederlassungen - bei geringer Anzahl von neuen Einstellungen

§ Standardisierte interne Abläufe in Projekten, Meetings, etc. - Verwaltungsprozesse, Reisekostenabrechnung - Unternehmenswerte - Zielvereinbarungen treffen - Unternehmensspezifisches Wording

4

2

§ Generierung neuer Konzepte in unternehmens- § Mitarbeiter, die aus § Expertenwissen: strategisch relevanten Wissensgebieten unternehmensstrate- Neue Vertriebslösungen, gischen Gründen zu - Neue E-CommerceE-CommerceLösungen Experten ausgebildet w erden

3

-

§ Best-Practice-Sharing zur kollegialen Problemlö- § E-Learning-Experten § Trainingsmethoden sungsfindung § Trainer § E-Learning-Themen § Synergien erzeugen, z.B. dadurch dass vorhandene Dokumente, Konzepte von mehreren genutzt werden § E-Business-Experten § E-Business-Themen

-

3

49

16

§ Neue Mitarbeiter - durch Zukäufe - Einstellungen - Stellenwechsler

§ Effiziente Nutzung der Arbeitszeit in den ersten Wochen nach dem Arbeitsbeginn

(Kollaborative Technologien) zur Wissensteilung und Problemlösung (Zukunftswissen)

Insgesamt wurden 65 Szenarien untersucht, die an dieser Stelle nicht alle aufgelistet sind Abb. 1: Tabellarische Übersicht über Einsatzfelder von E-Learning

§ Kosten-Nutzen – Einsparpotentiale werden eher als Nebeneffekt betrachtet Die aufgespannte Bestandsaufnahme von E-Learning-Szenarien führt zurück zur Eingangsthese, dass E-Learning nicht gleich E-Learning ist - vor allem in Bezug auf den erwarteten Nutzen. Diesen zumeist qualitativen Nutzen in Zahlen zu fassen, dürfte allerdings sehr schwer sein. Darum mag es auch nicht verwundern, wenn bis auf ein Unternehmen, keines in E-Learning die Möglichkeit sieht, kurz- oder mittelfristig Kosten im Vergleich zu den bisherigen Weiterbildungsausgaben zu reduzieren. Dennoch ist der Großteil davon überzeugt, dass E-Learning eingeführt werden muss, argumentiert jedoch mit qualitativen Verbesserungen. Ersparnisse durch eine Reduzierung von Reise-, Unterkunfts- oder Arbeitszeitausfallkosten werden in den meisten Fällen eher als ein positiver Nebeneffekt betrachtet.

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§ Visionen: Situativ-problemorientiertes versus personalisiert-curriculares E-Learning Es kristallisieren sich zwei Visionen von E-Learning-Umgebungen heraus. Am stärksten wird ein Lernen modularer Kurzlerneinheiten am Arbeitsplatz aus einer Problemsituation des Mitarbeiters heraus favorisiert. Daneben wird eine systematische, zielorientierte Kompetenzentwicklung verfolgt. Bezüglich einer situativ-problemorientierten E-Learning-Vision böte sich die Integration einer Wissensmanagement-Strategie an, während auf der anderen Seite das Thema Kompetenzmanagement in den Vordergrund gerückt wird. Die Studie bietet eine differenzierte Darstellung der Anknüpfungspunkte von Wissens- und Kompetenzmanagement und spiegelt auch erste Erfahrungen wieder. § Hoher Bedarf in der Mediendidaktik und in der Veränderung der Lernkultur Insgesamt äußern die Befragten einen hohen Bedarf an Know-how für die didaktische Gestaltung vor allem hybrider Lernarrangements. Z.T. gehe der rote Faden zwischen den virtuellen und den Präsenzphasen verloren, der Lernweg sei den Lernern nicht klar geworden. Darüber hinaus wird ein hoher Bedarf in der Veränderung der Lernkultur gesehen, entsprechend werden in diesem Bereich zentrale Zielsetzungen im Kontext einer Einführung von E-Learning formuliert: „Für mich ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt der Mitarbeiter, dass er lernt, dass es für ihn selbstverständlich sein wird, seine Informationen über dieses Medium zu holen, wann immer man sie braucht“.

§ Erfolgskritische Strategien zur Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse Darum ist es nicht verwunderlich, dass zahlreiche Maßnahmen durchgeführt und strategische Überlegungen zur Veränderung der Lernkultur angestellt werden. Diese Lösungsansätze konnten in den folgenden Bereichen als erfolgskritische Strategien zur Förderung selbstgesteuerten Lernens im Unternehmen identifiziert werden:

Vertraut machen mit den Neuen Medien

Lernort und -zeit organisieren

Maßnahmen und Strategien zur Förderung des selbstgesteue rten Lernen

E-Learning Umgebung Wertschätzung des selbstgeste uerten Lernens ste igern

Behutsame Vorgehensweise in der Implementierung

Unternehmen Einbeziehung und Qualifizierung wichtiger Implementierungsträger Abb. 2: Maßnahmen und Strategien zur Förderung des selbstgesteuerten Lernens

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Als Beispiel aus dem Inhalt der Studie werden nun einige Strategien zur Steigerung der Wertschätzung des selbstgesteuerten Lernens bei den Mitarbeitern ausgeführt: ì Eigenverantwortung für den eigenen Lernprozess als Strategie Als leitendes Bild zeigt sich bei 14 Teilnehmern der Studie, dass die Mitarbeiter in ihrer Eigenverantwortung gesehen und auch so behandelt werden sollen, d.h. ihnen werden Angebote gemacht und der MA entscheidet selbst über den Nutzen der Angebote. Allerdings findet sich auch ein ausgeprägtes Bewusstsein, dass der Lernende im Lernprozess unterstützt werden muss und nicht allein gelassen werden sollte (vgl. Pkt. 2.2.8). „Jeder einzelne Mitarbeiter hat die Verantwortung für seinen Lernprozess, für die Gestaltung seines Lernens und da versuchen wir Unterstützung zu leisten.... Die werden es nur dann annehmen, wenn wir sie nicht zwingen, sondern locken, wenn wir es zulassen, dass Leute sich noch verweigern können“.

Zwei Interviewpartner betonen die Freiwilligkeit in der Nutzung von E-Learning-Angeboten als zentralen Erfolgsfaktor in ihren Unternehmen, in denen eine hohe Akzeptanz beschrieben wird. „Ich glaube, es ist die Philosophie der Eigenverantwortung, die von den Mitarbeitern akzeptiert wird und erst in zweiter Linie die Affinität zur Technik“.

ì An bestehende Lerngewohnheiten anknüpfen In sieben Fällen wollten Unternehmen entweder alternativ oder in Kombination zu den traditionelle Lernformen auch neue Medien des Lernens anbieten. „Wir haben uns umgekuckt, welche Erfahrungen haben denn Unternehmen gemacht, die weiter sind als wir. Nur die, die es ausschließlich virtuell versucht haben, die mussten zurück rudern. Die Lerngewohnheiten in Unternehmen kann man nicht von einem auf den anderen Tag umstellen. Darum haben wir darauf gesetzt, klassische Lernformen, die unsere Mitarbeiter gewohnt sind, mit diesen neuen Lernformen zu kombinieren“.

Soweit ein Einblick in die Inhalte der Studie.

Seite - 7

5. Inhaltsverzeichnis Die Studie hat einen Umfang von 70 Seiten. 1

EINLEITUNG – E-LEARNING-POTENTIALE IDENTIFIZIEREN UND REALISIEREN 1.1 1.2 1.3 1.4

2

Aufbau der Studie - Problemstellungen und Zielsetzungen der Studie Gegenstand der Studie - Klärung grundlegender Begriffe Zur Methodik – Qualitative Inhaltsanalyse von Experteninterviews Strukturdaten zu den befragten Unternehmen

STATUS QUO: EINSATZFELDER UND NUTZENPOTENTIALE VON E-LEARNING

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

2.4 2.4.1 2.4.2

Distributive Technologien zur Informationsvermittlung Effiziente Nutzung von Produktinformationen Beschleunigung des Strategietransfers Didaktische Strategien

Interaktive Technologien zum Wissens- und Fertigkeitserwerb Flexibilisierung im Großen (Softwareeinführungen und –releases) Flexibilisierung im Kleinen – Weiterbildung von Experten Strategischer Wandel zur „E“ -Company Standardisierung & Kapazitätsmanagement Schnellere Produktivität von neuen Mitarbeitern Einheitlicher Ausbildungsstand(ard) im EDV -Bereich Allgemeine Nutzenerwartungen – allgemeine Einsatzfelder Didaktische Strategien

Kollaborative Technologien zum Wissensaustausch und Problemlösung Kollegiale Beratung in Experten-Communities Strategische Experten-Netzwerke Didaktische Strategien

Zusammenfassung und Ergänzungen Tabellarische Übersicht & Zusammenfassung der Nutzenpotentiale Didaktische Ziele im Kontext gemischter Lernarrangements

3

Bausteine zur Entwicklung einer E-Learning-Strategie

3.1

Visionen: Situativ-problemorientiertes vs. personalisiert-curriculares-E-Learning

3.2

Trends: Integration von Administration, Wissens- und Kompetenzmanagement

3.2.1 3.2.2 3.2.3

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

4

Stolpersteine: Strategieentwicklung, Didaktik und selbstgesteuertes Lernen E-Learning- und Unternehmensstrategie? Mediendidaktik – eine Herausforderung der Zukunft? Selbstgesteuertes Lernen – Wertschätzung und Können sind selten gegeben

STRATEGIEN ZUR FÖRDERUNG SELBSTGESTEUERTER LERNPROZESSE 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

5

Zur Integration von Skills- bzw. Kompetenzmanagement Zur Integration von Wissensmanagement Zur Integration von e-basierten administrativen Prozessen

Lernort und -zeit organisieren Behutsame, sukzessive Vorgehensweise in der Implementierung Steigerung der Wertschätzung des selbstgesteuerten Lernens Mitarbeiter mit den Neuen Medien vertraut machen Zur Einbeziehung und Qualifizierung wichtiger Implementierungsträger

LITERATURLISTE

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