Strategic Management Paper

BAGIAN 0 (kuliah batal..) Waktu sudah menunjukkan pukul sembilan pagi, tiba-tiba datang sms yang menginformasikan bahwa mata kuliah Manajemen Strategik ditiadakan. ”Wah senang sekali rasanya tak ada kuliah Manajemen Strategi di hari pertama kuliah cawu ke tiga ini..akhirnya bisa pergi menonton bioskop...” (kata si Ado). ”..kok nggak jadi kuliah? Padahal sudah datang lebih awal..” (kata si Dika)

BAGIAN 1: APA ITU STRATEGI? “I should teaching in English in this classroom??” kalimat pembuka pertemuan pertama yang memancing reaksi negatif. Kelas mulai riuh. Negosiasi mulai dilakukan, dan nasib baik ternyata masih berpihak pada mahasiswa yang bahasa inggrisnya kurang lancar. Setelah perkenalan, dosen langsung menunjuk ke arah Slide Kuadran perkembangan manusia. Di slide itu tergambar kotak-kotak aneh: Kuadran perkembangan manusia Unaware that s(he) doesn’t know I

Aware that s(he) doesn’t know II

S(he) knows instinctively III

Aware that s(he) does know IV

Ternyata kotak-kotak itu ada artinya, kuadran itu menjelaskan pola pikir manusia: Box 1. Unaware that s(he) doesn’t know” tidak sadar bahwa dia tidak tahu, biasanya di kuadran ini merupakan orang yang berpendidikan dan memiliki pengalaman yang cukup sehingga mereka merasa bahwa mereka tahu segalanya. Mereka tidak mau mencoba proses pembelajaran lagi, dikarenakan mereka sudah merasa tahu. 1

Box 2. Aware that s(he) doesn’t know” sadar bahwa dia tidak tahu, pada kuadran ini merupakan orang-orang yang mengerti bahwa dia tidak mengetahui sesuatu, dan menyadari bahwa ada orang yang lebih mengetahui tentang hal tersebut. Orang di kuadran ini sering melakukan proses learning. Seperti gelas kosong yang diisi air, pada kuadran ini gelas tersebut benar-benar dikosongkan olehnya, sehingga untuk yang menuangkan airnya, dapat banyak dan tidak meluber. Kemudian beliau melanjutkan kembali.. Box 3. S(he) knows instinctively” orang tersebut benar-benar tahu tetapi didalam alam bawah sadarnya. Di kuadran ini adalah orang-orang terlalu sering bergelut dengan hal-hal tersebut, sehingga sangat paham terhadap hal yang dilakukannya tersebut. Box 4. Aware that s(he) does know” mengetahui bahwa orang tersebut memang tahu. Orang-orang dalam kuadran ini biasanya jika ditanyai tantang suatu hal yang meraka memang tahu, mereka pasti bisa menceritakan banyak hal penting.

Kita bagusnya dikuadran mana Do?

Kuadran 2, Empty your glass and our teacher will full it with water.

Yang penting proses pembelajarannya Dik. Bukan pendidikan atau pengalaman kita.

2

Strategi? Strategi selalu menyinggung tentang sustaining competitive advantage ( intangible ) dan superior performance ( tangible ) Competitive advantage: Merupakan gabungan dari source, atau resources dan capabilities.

Competitive

advantages

biasanya

merupakan intangible. Superior performance adalah : Merupakan tangible, seperti financial advantage, maupun value.

Why

Japanese

companies

rarely have strategy? Orang jepang memang tidak menuliskannya

secara

detail

tentang strategi itu sendiri, tetapi mereka

mengetahui

tentang

knowlegde management.

Strategi terdapat dua macam bentuk: long term dan

-they have tacit knowledge-

short term. Short term biasanya kurang dari 10

have no strategy is their strategy!

tahun. Strategi harus selalu diperbaharui.

Suistained strategic positions requires trade offs? Porters generic strategies: cost leadership vs differentiation ( two paradox ). Strategi vs optional effectiveness? Strategi merupakan hal yang berbeda dengan optional effectiveness, operational effectiveness merupakan hal yang dapat dirasakan sesaat saja ( short term ), sedangkan strategi bisa merupakan long term. Strategi vs tactic Tactic sebenarnya adalah unit dari strategi itu sendiri , dan merupakan implementasi dari strategi juga.

- Learning is important part of strategy3

BAGIAN 2: STRATEGI DAN KINERJA Dynamic Capabilities adalah kemampuan organisasi

Kenapa

untuk menghadapi perubahan.

Berjaya

Perusahaan yang

Microsoft selama

terus

bertahun-

memiliki beragam sumber daya dan kapabilitas akan

tahun?

berpotensi

dalam

Dan apa yang membuat BMW

dan

selama puluhan tahun terus

menghadapi

memiliki

keunggulan

perubahan.

Suatu

bersaing Resources

Capabilities dapat bertahan dan unggul jika terdapat ; Value, Rarity, Imitability, Non Suistanable ( VRIN )

menjadi

ikon

kemakmuran

yang terus diburu orang?

Knowledge Based Economy Perubahan dalam industri dimulai dari munculnya pengetahuan baru. Knowledge Based Economy biasanya berdasarkan pada intangible, yang segala sesuatunya berdasarkan / knowledge. Sebuah proses learning biasanya menghasilkan inovasi, learning terjadi jika ada disequilibrium atau terjadi konflik yang menyebabkan mencari cara untuk me-manage konflik.

Organisasi dengan struktur M-form biasanya menerapkan centralized strategy, sedangkan SBU menerapkan strategi tersendiri pada setiap entitas

Strategic vs Structure Yang dimaksud struktur disini bukan bagan organisasi, tetapi lebih merupakan struktur fisik dan sosial, yang termasuk di dalamnya kultur. Struktur lebih susah untuk dirubah karena membutuhkan waktu yang lama, sedangkan Strategic lebih mudah untuk diciptakan dan diubah.

Bagaimana mengukur pencapaian kinerja?ada beberapa cara, antara lain melihat dari: -

BALANCE SCORECARD

-

EVA ( Economic Value Added ) merupakan pengukuran value-based financial performance yang berfokus terhadap economic value creation.

-

ROI Pengukuran berdasarkan profit akuntansi.

4

BAGIAN 3: ANALISIS EKSTERNAL Pentingnya Analisis Lingkungan Eksternal Industri adalah suatu lingkungan bisnis dimana suatu perusahaan ikut berkompetisi. Market adalah suatu kebutuhan konsumen yang dilayani oleh perusahaan. Perusahaan harus memahami dan melakukan langkah antisipatif terhadap faktor faktor yang mempengaruhi derajat kompetisi. Salah satu alat untuk melakukan analisis industri dan derajat kompetisi adalah Porter five forces model. Profit potensial dalam suatu industri tergantung dari seberapa besar rivalitas kompetitif dalam industri tersebut, dan rivalitas tersebut dijelaskan dalam lima kekuatan: ancaman pendatang baru, daya tawar konsumen, daya tawar supplier, ancaman produk subtitusi dan persaingan antara rival yang telah muncul. Contoh: Analisa pada Industri Sepatu Olahraga Threat of new entrants: Barrier to entry cukup tinggi, ada sebagian konsumen yang sudah cenderung fanatik kesuatu merek tertentu. Bargaining power of supplier: bargaining power sangat rendah, suatu pabrikan dapat dengan mudah memutuskan hubungan dengan supplier jika tidak memenuhi standar kualitas yang diharapkan. Bargaining power of buyer: Bargaining power sangat tinggi, konsumen dapat dengan mudah berpindah ke merek lain. Rivalry among existing firms: Adidas v.s Nike. kekuatan merek dan kemampuan modal yang sama 5

kuat. Pertumbuhan industri semakin cepat dengan beragam model dan inovasi produk yang diluncurkan oleh merek-merek lain yang ikut bersaing di industri ini. Threat of substitute products/service: ancaman dari produk subtitusi relatif kecil- sedikit model alas kaki yang fleksibilitasnya setara dengan sepatu olahraga. Struktur Industri selalu Berubah Struktur industri akan berubah seiring berkurang/ bertambahnya barrier to entry. Deregulasi dan perubahan aturan bisnis seringkali mendorong perubahan iklim kompetisi. Kemajuan teknologi juga memberikan dampak bagi perubahan struktur industri. Ada dua peristiwa yang dapat mendefinisikan alur

Toyota hybrid gas-electric car

suatu perubahan dalam suatu industri: (1) ancaman

Industri kendaraan bermotor: isu lingkungan mendorong pabrikan mobil untuk mengembangkan mobil rendah gas emisi yang ramah lingkungan.

pada aktivitas inti dari suatu industri, yang berakibat signifikan pada profit, (2) ancaman pada asset inti industri, asset yang dinilai sebagai differentiator.

Ada empat tipe trajectories of change: radikal, progresif, kreatif dan intermediating. Creative change: Dalam industri musik, setiap band/penyanyi harus produktif menciptakan lagu hit yang baru untuk tetap eksis dan terus dikontrak oleh label rekaman.

Radical change: Terjadi ketika muncul ancaman secara bersamaan pada aktivitas inti dan asset inti dari industry. Progressive change: asset inti ataupun aktivitas inti tidak terancam, pola ini sering terjadi dalam perubahan industri. Creative change: asset inti terancam,sedangkan aktivitas inti tidak terancam. Intermediating change: Asset inti tidak terancam, tetapi aktivitas inti terancam. 6

Mengelola Perubahan: Product life cycle adalah model yang sering Market based View Dengan tokohnya

digunakan untuk menganalisa evolusi industri. PLC model dapat digunakan untuk menyusun strategi yang tepat.

Porter, konsep ini lebih cenderung bersifat competitiveness , yaitu untuk mencapai SCA dapat diraih dari low cost dan diferentiation dan dengan sudut pandang ( outsite in ). Market share vs Mind share Market share dilihat

Riset telah memperlihatkan bahwa evolusi industri atau kelas produk

berdasarkan jumlah

tergantung dari interaksi beberapa faktor, termasuk strategi kompetitif

maupun banyaknya penjualan, sedangkan Mind share ditanamkan di benak konsumen, Mind Share lebih

dari perusahaan saingan, perubahan perilaku konsumen, pengaruh aspek hukum dan social turut mempengaruhi. Metode untuk menganalisa suatu industri

penting, karena dengan

Komparasi antara ketiga metode:

Mind share yang baik,

Metode

dapat ikut mengembangkan

segmentasi

market share.    

Analisis kompetitor Strategic group

Keunggulan Customer oriented, prospek jangka panjang pada peningkatan penjualan. Memahami kekuatan persaingan dan rivalitas Mengetahui pesaing yang berhadapan/berkompetisi secara langsung

Kelemahan Kompleksitas yang tinggi, variabel segmentasi semakin banyak dan beragam Hanya fokus pada ancaman yang terlihat. Ancaman terbesar seringkali tidak datang dari competitor terdekat 7

Ada Strategy Paradox! Strategi Paradox strategi

Tahapan

untuk

mencapai

Sustainable

Competitive

Advantage

merupakan

yang

bertentangan

dengan strategi awalnya. Terdapat dua hal yang penting

Sustainable Competitive Advantage

yang ada di strategi paradox, yaitu :

Competitive Advantage

ƒ

Comitment ( Long term ) Komitmen semua pihak pada strategi.

Competencies

ƒ

Strategic

uncertainty

(

Short term ) Ketidakpastian

Capabilities

karena

faktor-faktor eksternal.

Resources Dinamika

kompetisi

Suitanable

dan

Competitive

Product/market scope adalah segmen pasar atau produk yang

Advantage ( SCA )

dimasuki oleh perusahaan. Analisa sangat diperlukan untuk

SCA

membangun pemahaman yang lebih baik terhadap faktor-faktor

diperlukan,

yang mempengaruhi kesuksesan dan kompetensi inti yang

cepatnya

dibutuhkan perusahaan untuk meraih kesuksesan mencapai

inovasi

tujuan strategis.

hypercompetition, tetapi yang

ada

berlaku

Porter’s five forces analysis ternyata belum cukup!

kalanya

tidak

dikarenakan perubahan

yang

terus

adalah

atau terjadi

Competitive

Advantage, dan terus di backup pada dynamic capabilitynya.

Selain melakukan analisa pada lingkungan industri, analisa rivalitas industri serta analisa pada segmen pasar atau produk . perusahaan juga harus melihat sumber daya strategis dan kapabilitas perusahaan.

Intended Strategy Emerging

strategy,

atau

strategi yang muncul secara tiba-tiba .(bagian dari dynamic capabilities)

8

Di Indonesia kebanyakan investasi dalam suatu sektor industri hanya terjadi pada aktivitas peripheral, kenapa?

Contoh: Nike-Produsen sepatu olahraga Aktivitas inti mendesain sepatu tidak pernah diberikan ke Indonesia. Pabrik di Indonesia hanya membuat berdasarkan lisensi dan model yang sudah diberikan

Indonesia kekurangan human capital dan knowledge! Core activities Knowledge Intangible asset

Peripheral activities Dioutsourcing ke indonesia

CORE

Human Capital didasarkan pada VRIN Valuable You have to be able to exploid opportunities to your organization and neutralize threats. Rarity It not about education only but with integrity. Semuanya berdasarkan kejujuran dan bukan tentang pengetahuannya saja. Inimitability Uniqueness, everbody has tacit knowledge. Nonsubtitutable Merupakan gabungan dari semua aspek, hingga sumber daya tersebut tidak dapat tergantikan. 9

Resource based View Dengan

tokohnya

Barney

dan

Prahalud, konsep ini dikembangkan dari VRIN dan berbicara tentang capital dan dengan sudut pandang dari

BAGIAN 4: MEMAHAMI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL

( inside out ).

Sejauh mana kita mampu menilai kapabilitas internal? Resources: kemampuan mengelolanya adalah capabilities. Jika

Johari Windows

capabilities

dan

resources

SELF

seimbang atau setara dapat menjadi

KNOWN

UNKNOWN

competency, dan jika competency memenuhi salah satu criteria VRIN, dapat

menjadi

Advantages,

KNOWN

Competitive

jika

VRIN

PUBLIC

BLIND

PRIVATE

SUB CONCIUS

lengkap,

OTHER

berarti menjadi SCA. Sering terjadi Causal ambiguity

UNKNOWN

dalam assesment Sesuatu yang tidak bisa dinilai dan

PUBLIC

ditiru karena tingkat kompleksitas

Kuadran ini terjadi jika suatu pengetahuan diketahui oleh

yang

anda maupun orang lain.

tinggi.

Causal

ambiguity

biasanya terdapat di area Blind dan Sub Concius.

Kuadran ini terjadi jika orang lain tidak tahu dan anda tahu.

Johari windows konsep

PRIVATE

pengenalan

diri

ini

dikembangkan oleh Joseph luth dan

BLIND Kuadran ini terjadi jika anda anda tidak tahu tetapi orang lain tahu.

Harry ingham

SUB CONCIUS Kuadran ini terjadi jika anda tidak tahu dan orang lain

Kepemimpinan efektif Memperbesar

area

publik

dan

juga tidak mengetahuinya.

memperkecil area unknown, sehingga seorang

pemimpin

mensosialisasikan bawahannya.

strateginya

dapat pada

10

ANALISA KEKUATAN INTERNAL Perusahaan akan mampu meraih sustainable competitive advantage melalui implementasi strategi yang memperlihatkan kekuatan internal dan menghindari kelemahan internal. Dalam internal strategic resources and capabilities terdapat physical assets, brand position, and specific knowledge, yang kesemua point tersebut sangatlah penting dalam menaksir atau memberikan value pada perusahaan. Strategic Resources merupakan kumpulan dari physical, financial, human resource dan organizational assets. -Physical Assets Physical asset merupakan aset fisik berupa fasilitas manufaktur, pabrik dan lokasi, yang dapat memberikan efek terhadap daya saing perusahaan. -Financial Resource Base Merupakan kekuatan perusahaan dilihat dari sisi financial, yang berpengaruh terhadap daya saing perusahaan, kesuksesan dalam pasar, dan kemungkinan investasi di masa yang akan datang, dan lain sebagainya. -Human Resources Human

resources

Human Capital

seperti

kepemimpinan

Human

Capital

merupakan

perusahaan yang kuat, pekerja yang baik dan

intangible aset yang paling bernilai

berdedikasi, pekerja yang memiliki motivasi yang

dari perusahaan.

baik, dll. Competitive

-Organizational Assets Organizational Assets merupakan asset perusahaan seperti firms manufacturing experience, brand equity, innovativeness, relative cost position, and

dirancang

advantage dan

bertahan

dapat ketika

sebuah perusahaan terus melakukan pembaharuan pada knowledge lebih cepat

dan

efisien

dibandingkan

dengan kompetitornya.

ability to adapt and learn as circumstances change. 11

Sumber daya perusahaan dan SCA Sumber daya meliputi seluruh asset, kapabilitas, proses

dalam

informasi,

organisasi,

pengetahuan

atribut

dan

perusahaan,

sebagainya

yang

Sustainable Competitive Advantage (SCA): when

it

has

value-creating

dikontrol oleh perusahaan dan mampu menciptakan

processes

kemampuan mengimplementasikan strategi yang

cannot be duplicated or imitated

meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Tidak semua

by other firms that lead to the

sumber daya dikategorikan mampu memberikan

production of above normal rents.

and

positions

that

SCA, hanya yang memiliki atribut berikut ini: a. Valuable: memberikan suatu peluang dan menetralisasi ancaman b. Rare:

selama

jumlah

perusahaan

yang

memiliki sumber daya berharga tersebut jauh sedikit dari jumlah yang dibutuhkan untuk menciptakan industry,

kompetisi

sumber

sempurna

dalam

tersebut

sangat

daya

potensial menghasilkan SCA

Strategic resource dapat menjadi sumber dari Sustainable Competitive Advantage (SCA) dari strategic resource perusahaan dapat memiliki competitive advantage, dan dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain

c. Imperfectly imitable, alasannya: -

kondisi historis

-

causal ambiguity

-

socially complex

d. Substitutability Value

Firm Resource

Rareness

Heterogeneity

Imperfect Imitability

Sustained

•

History dependent

Competitive

Firm Resource

•

Causal ambiguity

Advantage

Immobility

•

Social complexity

Substitutability

12

Perencanaan strategis dan SCA

KASUS BISNIS

Ada perencanaan strategis secara formal dan perencanaan strategis secara informal. Perencanaan formal sangat

Tantangan bagi starbucks adalah

mudah ditiru, sehingga tidak dapat dijadikan sumber SCA

membentuk enthusiastic commitment dan level pelayanan pelanggan yang

Kompetisi dengan sumber daya yang persis sama dan

tinggi.

homogen Resource Homogeneity and Mobility and SCA Jika satu perusahaan dalam industri dimana populasi diisi oleh perusahaan yang identik menggunakan sumber daya mereka untuk mengimplementasikan strategi berarti perusahaan lain juga mampu mengimplementasikan strategi yang sama. Semua perusahaan akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas pada tujuan yang sama, kondisi ini membuat tidak mungkin menikmati SCA Resource Homogeneity and Mobility and First-Mover Advantage Keunggulan first mover diperoleh dari sumber daya unik yaitu informasi mengenai peluang. Sumber daya yang unik ini membuat perusahaan dengan akses informasi yang lebih baik mampu mengimplementasikan strategi lebih cepat dari yang lain. Secara nyata, tidak ada sumber daya unik dalam industri yang homogen dan sangat mobile.

Langkah yang dilakukan adalah memberikan

jaminan

perawatan

kesehatan bagi para pekerja part time. kebijakan tersebut (jaminan kesehatan) tetap dilaksanakan karena dapat mengurangi turnover, para pekerja

part

perusahaan

time

menganggap

menghargai.kontribusi

dan menganggap mereka bernilai. Budaya perusahaan adalah asset berharga yang dimiliki starbuckss.

13

BAGIAN 5: FORMULASI STRATEGI DAN

Kemana arah

KEUNGGULAN DAYA SAING

pertumbuhan? Volume growth :

Dari faktor eksternal, Attractiveness dari industri

pertumbuhan yang fokusnya

maupun relative position sangat penting dalam merumuskan

kepada jumlah (kuantitas)

strategi dalam bisnis. Attractiveness dari industri maupun

produk dan penjualan. Pada

relative

kategori ini tidak dapat

position

memprediksi

merupakan

profit

suatu

cara

yang

tepat

perusahaan.

untuk Dalam

menjamin long-term

memformulasikan strategi bisnis, daya tarik industri dan

profitability dari perusahaan,

posisi relatif dalam industri merupakan faktor-faktor yang

karena jumlah yang

sangat penting.

bertumbuh akan sia-sia tanpa kualitas yang memadai. Semua faktorfaktor penting telah saya analisa. Saatnya memformulasikan strategi!

Value growth : pertumbuhan yang fokusnya kepada

mutu

(kualitas)

atau

produk

nilai dan

kebutuhan konsumen. Pada kategori

ini

profitability

dapat dipertahankan lebih lama, karena dengan adanya kualitas yang lebih baik dan pemenuhan atas kebutuhan konsumen,

maka

akan

diikuti dengan pertumbuhan volume Sebuah

industri yang sedang booming tentu saja

(meningkatnya

market share).

akan banyak menarik minat konsumen. Para pelaku industri 14

sendiri dapat menciptakan industri yang diminati konsumen apabila mereka mengetahui apa yang diinginkan dan dibutuhkan konsumen, serta mampu menterjemahkannya dalam suatu produk dengan inovasi baru. Industri yang atraktif tersebut harus tetap dijaga agar tidak timbul kejenuhan dalam industri, antara lain dengan terus berinovasi dangan menggunakan teknologi yang up-to-date sehingga produk tidak mengalami komoditisasi. Posisi relatif suatu perusahaan tergantung dari kemampuannya dalam menciptakan SCA dibandingkan dengan para kompetitornya. Dalam menentukan strategi tersebut, perusahaan harus terlebih dahulu menentukan competitive scope. Keputusan mengenai scope dan competitive advantage dibuat berdasarkan pemahaman mengenai customer value dan kemampuan serta kesempatan relative yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan para kompetitornya. CA dihasilkan ketika sebuah perusahaan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai keinginan konsumen dan mampu mewujudkan keinginan tersebut melalui produk atau jasa yang ditawarkan.

Formulasi Strategi kompetitif Tantangan-tantangan dalam menformulasikan suatu strategi kompetitif adalah: o Melakukan analisis terhadap lingkungan yang kompetitif o Melakukan antisipasi terhadap tindakan yang dilakukan oleh competitor utama o Menciptakan pilihan strategis o Menetapkan pilihan atas alternatif-alternatif yang ada. Manajemen puncak dapat menghadapi tantangan-tantangan tersebut dengan cara: 1) Melakukan analisis mengenai lingkungan eksternal yang belum dapat dijangkau, lingkungan industri, dan kemampuan internal.

15

2) Melakukan analisis secara detail terhadap kompetitor untuk membantu mengetahui bagaimana respon yang dilakukan oleh kompetitor dan apa penyebabnya. 3) Menciptakan keseimbangan antara opportunities dan constraint. Melakukan analisis atas dampak jangka panjang dari strategy options yang berbeda sebagai basis dari pemilihan akhir. Suatu perusahaan dikatakan memiliki competitive advantage jika

perusahaan

tersebut berhasil dalam merancang dan mengimplementasikan suatu value creating strategy yang tidak digunakan atau dimiliki oleh pesaing. Dan competitive advantage tersebut dapat dikatakan sustainable pada saat pesaing yang sudah ada maupun pesaing baru tidak mampu untuk meniru atau mencoba untuk menerapkannya. Perusahaan sering berusaha untuk menciptakan competitive advantage dengan cara mengkombinasikan kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Perusahaan juga akan mencari cara untuk mengeksploitasi kompetensi dan keuntungan di titik yang berbeda pada value chain, untuk dapat menambah nilai dengan cara yang berbeda pula. Dalam lingkungan bisnis yang berubah secara terus menerus, langkah terbaik bagi para eksekutif supaya dapat mendorong competitive advantage adalah fokus kepada pembelajaran, penciptaan, mempertahankan dan memotivasi terciptanya lingkungan kerja yang kondusif dan knowledge based.

Porsimu lebih besar. Apa strategi yang kamu gunakan?

Aku Menawarkan nilai tambah yang unik.

16

Cara Mengeksploitasi Kompetensi: Analisa Rantai Nilai Dalam konteks competitive, value atau nilai merupakan sesuatu manfaat yang bersedia dibayar oleh pembeli atas apa

KASUS BISNIS

yang telah disediakan oleh perusahaan. Konsumen dapat memperoleh value dari product differentiation, product cost dan kemampuan perusahaan untuk dapat memenuhi kebutuhan mereka.

Aktivitas

perusahaan

dalam

rangka

melakukan

penciptaan nilai menjadi salah satu faktor kritis untuk dapat mewujudkan competitive advantage. Oleh karena itu penting

Volkswagen menghadapi

untuk dilakukan analisis terhadap value chain, dimana termasuk

masa-masa

sulit

pada

didalamnya pembelajaran mengenai biaya-biaya dan elemen-

periode

elemen dari product/service differentiation melalui aktivitas

penjualan

dalam rantai dan hubungannya untuk dapat mengetahui sumber

terjadi inefisiensi biaya.

90-an

ketika

menurun

dan

Kesulitan tersebut diatasi

potensial terkini dari competitive advantage.

melalui beberapa inisiatif strategis, Rumusan Strategi generik yang dikemukakan oleh Porter Penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan dalam satu perusahaan bisa saja terjadi, namun hal tersebut akan sangat sulit dilaksanakan. Sebuah perusahaan

antara

Pembenahan

operasional

(strategi platform) perubahan

lain:

dalam

serta strategi

pemasaran global. VW

sukses

dalam

yang telah berkomitmen untuk menerapkan strategi diferensiasi

mengintegrasikan aktivitas-

tentu

untuk

aktivitas yang berdampak

mendiferensiasikan produknya dari kompetitor . Hal ini tentu

positif pada efisiensi biaya

saja tidak dapat dicapai dengan low cost, sehingga harga yang

Disisi lain, VW juga sukses

dipatok akan diatas harga para kompetitor. Akan tetapi, produk

mendiferensiasikan

yang dihasilkan tentu saja memiliki value yang lebih

hal yang dianggap bernilai

dibandingkan produk yang ditawarkan oleh kompetitor. Dari sisi

oleh para konsumen

saja

akan

berusaha

semaksimal

mungkin

pelanggan pun, dengan harga premium tidak akan

merasa 17

segala

keberatan, karena pelanggan memang mencari value added dari produk yang ditawarkan. Strategi cost –leadership dikondisikan dari struktur industri, sementara diferensiasi merupakan perpanjangan dari selera konsumen. Oleh karena kedua faktor tersebut tidak saling mempengaruhi (independen), maka perusahaan memiliki kesempatan untuk menerapkan strategi cost leadership dan diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi dapat dicapai sebuah perusahaan dengan biaya yang rendah. Hal ini terjadi ketika biaya-biaya yang telah dikeluarkan untuk mendiferensiasikan produk dapat meningkatkan demand dengan menciptakan loyalitas, yang kemudian dapat menurunkan elastisitas harga produk tersebut. Di samping itu, perusahaan dapat pula meningkatkan market share pada tingkat harga tertentu dan meningkatkan volume penjualan. Diferensiasi pada awalnya akan mengakibatkan peningkatan biaya per unit. Namun, perusahaan dapat menurunkan biaya per unit dalam jangka waktu panjang ketika biaya makin lama makin menurun akibat learning economies, economies of scale, dan economies of scope

Saya menambahkan jamur pada pesanan anda

KAKAK saya alergi jamur. ...Terima kasih!

Value disciplines Merupakan strategi yang dapat ditempuh oleh perusahan untuk menciptakan value bagi pelanggan. Strategi tersebut adalah: 18

Product Leadership. Dengan inovasi yng terus menerus dilakukan dan keberanian untuk senantiasa bereksperimen, value yang diberikan adalah produk yang selalu terdepan dalam desain dan teknologi. Operational Excellence. Dengan mekanisme produksi dan delivery yang unggul, strategi ini memberikan value berupa pelayanan serta produk yang telah melalui proses produksi yang baik sehingga mendatangkan kepuasan bagi para pelanggan. Customer Intimacy. Strategi ini berfokus pada pembangunan loyalitas konsumen. Hal ini bisa saja memerlukan biaya yang tinggi, namun dalam jangka panjang benefit dari kesetiaan pelanggan ndapat diraih. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha semaksimal mungkin untuk memberikan value.

Business model Model bisnis ini menunjukkan bahwa mekanisme profitabilitas bisa jadi sangat berbeda, namun fokus terhadap konsumen merupakan kunci sukses keefektifan dari tiap model. Customer Development/Customer Solutions Profit Model. Dalam model ini, perusahaan tidak hanya menjual produk, namun juga berusaha mencaritahu bagaimanakah konsumen mereka membeli dan menggunakan produk yang dijual. Switchboard Profit Model. Dalam model ini, perusahaan berperan sebagai channel penghubung antara banyak penjual dengan banyak pembeli. Dengan adanya penghubung ini, tentu saja para penjual dan pembeli dapat mengurangi cost mereka. Seiring dengan bertambahnya volume barang, maka profit juga kian meningkat. Time Profit Model. Model ini digunakan oleh para inovator dengan competitive advantage yang memiliki batasan waktu tertentu.

19

BAGIAN 6: STRATEGI BISNIS

First Mover First mover memiliki kesempatan untuk dapat membentuk persepsi konsumen dan menentukan aturan main dalam industri. First mover dapat membangun pangsa pasar, mengendalikan arah perkembangan industri, membangun merek dan saluran distribusi yang kuat, serta menguasai sumber daya yang langka seperti lokasi strategis dan hak paten.

Jika first mover tidak memiliki dynamic capabilities, first mover akan segera dikalahkan oleh second mover.

Second Mover Keuntungan dari second mover adalah inovasi yang dibuat oleh first mover dapat ditiru dan diperbaiki oleh second mover. Second mover harus dapat bermain di kualitas.

Agar competitive advantage bertahan untuk waktu lama (Sustainable Competitive Advantage), first mover harus sering melakukan edukasi konsumen dan menganggarkan dana untuk R&D guna mengembangkan dan menyempurnakan produk, tidak lupa juga membangun saluran distribusi baru. Hal yang tidak kalah penting adalah mengembangkan kemampuan melakukan inovasi serta mengetahui kebutuhan konsumen dengan cepat. 20

STRA ATEGI YA ANG TEPAT T PADA SE ETIAP SIKL LUS HIDUP P Penenntuan strateg gi perusahaaan pada setiaap industri haarus mampuu menyiasati perubahan yang y terjaddi setiap saaat. Strategi juga j harus dapat d mengiidentifikasi dan d mengevvaluasi kekuuatan serta kelemahan perusahaann. Ada empat tingkatann dalam evoolusi industrri (Introducttion, wth, Maturitty, Decline)) dan juga perubahan capabilities yang serinng dihubunggkan Grow dengaan kesuksesaan bisnis padda setiap tinggkatan indusstri.

Emerrging stage Pada tahap emerrge, angka penjualan p meengalami peertumbuhan cepat, profitt rendah bahhkan munggkin masih negatif. Seelain itu biiaya-biaya yang y terkaiit dengan distribusi d m masih tergolong tinggi. Dalam strrategi pemaasaran, usahha yang dillakukan adaalah melakuukan prom mosi, membeerikan inform masi sebanyaak-banyaknyya dan mencciptakan prooduct awareness pada customer. 21

Ketika mengembangkan

sebuah suatu

perusahaan

produk

baru,

pertumbuhan penjualan akan terjadi dengan lamban, aktivitas R&D lebih banyak dilakukan

Innovators’ dilemma: Seberapa

sukseskah

perusahaan-

perusahaan dengan produk temuan mereka dapat tetap bertahan dari dorongan-

untuk menghadapi perubahan teknologi yang

dorongan para pesaing dengan produk-

berkembang sangat pesat, kerugian banyak

produk baru mereka yang lebih baru, lebih

dihadapi

operasional,

murah yang seiring berjalannya waktu

dibutuhkan sumberdaya yang cukup untuk hal

akan menjadi lebih baik lagi dan akhirnya

tersebut.

menjadi ancaman yang serius?

pada

kegiatan

Kesuksesan yang diraih dalam emerging stage ini didukung oleh adanya kemampuan teknis, keinginan untuk menjadi yang terdepan dalam market baru, serta marketing advantage. Pertumbuhan yang cepat akan mendatangkan pesaing baru dan juga menimbulkan suatu kekuatan yang dapat meraih suatu kesuksesan. Adanya brand recognition, differensiasi produk, dan financial resources akan mendukung biaya marketing dan kompetisi harga yang terjadi menjadi kunci kekuatan perusahaan.

Growth stage Pada tahap ini, pertumbuhan penjualan dan profit mulai berangsur-angsur mengalami kenaikan dan karena customer sudah mulai mengenal dan memiliki pemahaman yang cukup terhadap industri maka dilakukan penambahan terhadap jumlah outlet distribusi untuk dapat mendukung usaha memaksimalkan market share.

Menggencarkan

promosi merupakan pilihan tepat. Terjadi peningkatan penjualan dan peningkatan profit, biaya yang dibebankan per customer tidak terlalu besar (rata-rata/average), memiliki tujuan pemasaran yaitu memaksimalkan market share, perusahaan berusaha untuk menawarkan & memperbanyak fitur-fitur baru dan menambah jenis serta model produk & pelayanan pasca penjualan, melakukan penyesuaian terhadap harga karena mulai ada persaingan dengan kompetitor, 22

KASUS BISNIS meningkatkan jumlah saluran distribusi dan dealer, membangun awareness dan interest untuk meningkatkan permintaan melalui promosi atau iklan secara agresif. Follower dapat mengambil keuntungan akan posisinya dengan cara melakukan evaluasi alternatif teknologi yang dapat digunakan sehingga dapat menghasilkan teknologi yang superior, menunda investasi dalam proyek yang beresiko atau berhubungan dengan kapasitas pabrik, mempersiapkan dan membuat produk dengan

kualitas

yang

lebih

baik,

mempersiapkan

dan

menyediakan customer service yang lebih baik, dan menciptakan brand image yang lebih baik.

Mature stage Pada tahap ini penjualan sedang berada pada tahap yang cukup tinggi (peak). Profit yang sudah dapat dicapai dengan tinggi perlahan-lahan cenderung stabil dan mulai mengalami penurunan. Oleh karena itu dilakukan diversivikasi brand dan model. Karena pemain sudah cukup banyak maka para pemain akan berusaha membuat iklan yang menekankan ciri spesifik

Industri fotografi yang sudah berada pada tahap mature memaksa para pelakunya untuk melakukan inovasi baru agar produk yang mereka hasilkan tidak mengalami kemunduran (declining). Industri fotografi lalu berubah seiring dengan munculnya teknologi digital, dimana dengan kamera digital, hasil foto bisa dilihat sebelum dicetak dan dapat dipilh foto yang sesuai dengan keinginan untuk dicetak.

(pembeda) brand dan manfaat dari brand. Pada stage maturity, pertumbuhan penjualan akan berlanjut namun mengalami penurunan. Segmen industri akan meningkat namun perubahan teknologi dalam desain

produk

berjalan lamban. Akibatnya kompetisi menjadi lebih intense, keuntungan yang didapat dari promosi dan pricing serta differensiasi menjadi kunci kekuatan perusahaan. Walaupun

Sebagai pemain lama, Kodak segera melakukan langkah strategis untuk menghadapi perubahan industri: Kodak merubah orientasi bisnis dengan mengurangi investasi pada bisnis film konvensional dan mulai berkompetisi dalam industri fotografi digital . 23

R&D sangat diperlukan namun dalam stage ini efisiensi produksi menjadi hal yang lebih penting. Kesulitan dalam melakukan implementasi strategi pada tahap mature dan declining dikarenakan adanya persepsi atau pemahaman yang membuat perusahaan berada dalam kondisi yang membuat perusahaan terjebak dalam implementasi strategi sebelumnya. Perusahaan mengalami kesulitan untuk berubah karena dampak negatif dari

aktivitas

terdahulu.

Declining stage Ketika suatu industri bergerak turun ke decline stage, kekuatan

perusahaan berpusat pada cost

advantage, superior supplier dan hubungan dengan customer, serta financial control. Competitive advantage dapat terjadi pada stage ini jika perusahaan secara berkala bergerak ke market yang scopenya lebih kecil yang telah ditinggalkan oleh competitor. Pada tahap ini penjualan dan profit sudah mulai mengalami penurunan dan para pemain melakukan strategi pemotongan harga. Selain itu promosi yang dilakukan lebih mengarah kepada customer yang memiliki tingkat loyalitas tinggi. Para pemain dalam industri

ini

juga

berusaha

untuk

menekan

dan

menurunkan biaya-biaya atau pengeluaran dengan tujuan untuk membebankan biaya yang lebih rendah. Floppy Disk:1967-2007

24

Melawan

Jebakan

Fragmentasi

industri

dengan

Kreativitas Karakteristik utama dari fragmented industry adalah tidak adanya perusahaan atau sekelompok perusahaan yang memiliki market share yang cukup besar untuk mempengaruhi struktur suatu industri, atau dengan kata lain, tidak ada perusahaan yang mendominasi dalam suatu industri. Dalam industri ini terkadang skala dan cakupan ekonomi tidak nampak. Hal ini disebabkan karena menunggu gebrakan teknologi baru, atau sesungguhnya skala dan cakupan ekonomi tersebut tidak disadari keberadaannya karena luput dari perhatian para pemain. Dalam kondisi ini strategi kreatif dapat dilakukan untuk mengeluarkan sumber-

Fragmentasi industri: Tidak ada

merek

yang

secara

signifikan mendominasi industri permen.

sumber CA dan secara dramatis mengubah dinamika industri. Strategi meraih keunggulan kompetitif dalam Peraturan Industri yang Ketat Perbedaan utama dari deregulating industry adalah adanya dinamika persaingan yang menarik ketika diberlakukannya suatu peraturan baru dari pemerintah yang memberikan batasan-batasan mengenai

pemain baru yang akan

memasuki industri tersebut.

Deregulasi

pada

industri:

Kepentingan pemerintah dalam kegiatan bisnis tercermin dalam

Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk meraih

kebijakan dan peraturan yang

Competitive Advantages dalam deregulating industry:

berlaku secara ketat.

1.

broad-based distributor, yang menawarkan

sejumlah besar barang dan jasa dalam area geografis yang luas. 25

2.

low-cost entrants, merupakan media perubahan dalam lingkungan deregulasi.

Beberapa low-cost entrants dapat berhasil meraih posisi kesuksesan secara berkelanjutan dengan strategi low-cost itu sendiri. Banyak dari mereka cenderung melakukan strategi dengan berfokus pada spesialisasi atau sebagai pemain pada pasar niche. Kunci dari pilihan strategi ialah pada keputusan mengenai segmen yang akan ditargetkan. 3.

focused segment marketers yang menekankan nilai tambah perusahaan pada

kelompok pelanggan tertentu yang loyal. Tantangan dari strategi ini adalah: (1) identifikasi pendekatan-pendekatan baru yang dapat digunakan untuk memperkuat hubungan dengan para pelanggan, (2) mengungkit kekuatan segmen ke dalam segmen-segmen tertentu atau kategori produk, dan (3) meningkatkan produk dan pelayanan untuk memelihara konsumen yang sudah ada. 4.

shared utilities yang berfokus pada penyediaan skala ekonomi pada sejumlah

kompetitor yang lebih kecil. Strategi profit yang dijalankan adalah menyediakan economies of scale bagi para low-cost entrants dengan berbagi biaya dengan beberapa perusahaan.

Formulasi strategi bisnis dalam industri yang hiperkompetitif Karakteristik utama dari hypercompetitive industries adalah persaingan yang ketat. Seringkali strategi yang cukup berhasil dalam industri ini adalah strategi yang didasari oleh tindakan yang tidak dapat diduga oleh pesaing dan kemudian terus bergerak pada saat pesaing berusaha

memperbaiki

keadaan.

Keunggulan kompetitif dalam jangka pendek (temporer) lebih bermanfaat dalam industri yang hiperkompetitif. 

Strategi

hiperkompetitif dirancang untuk memudahkan perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari kompetitor dengan mengacaukan pasar melalui perubahan yang cepat dan inovatif. Tujuannya

Perusahaan dapat terus bertahan dalam industri yang hiperkompetitif jika memiliki superior short term strategic focus yang dinamis.

adalah untuk menetralisasi CA terdahulu dan 26

menciptakan ketidakseimbangan segmen industri. SCA bukan merupakan poin utama dalam mengimplementasikan strategi dalam industri ini, karena lingkungan industri seperti ini menghasilkan product life cycle yang singkat, pentingnya peranan teknologi baru, kompetisi dari pesaing yang tidak terduga, repositioning dari pemain lama, dan pergeseran batasan pasar.

Dorongan untuk berakselerasi lebih cepat dari pesaing Dalam konteks kompetitif, Akselerasi merupakan langkah kemajuan yang dilakukan oleh perusahaan sebagai tanggapan atas kebutuhan bisnis saat ini. Terdapat empat prinsip yang menjadi sumber Value dapat tercapai

tekanan terhadap kecepatan: -

-

-

Customers. Tingkat kepekaan permintaan

dari inovasi yang dilakukan

konsumen.

secara kontinyu, inovasi yang

Need for creating a new basis for

berfokus

competitive advantage. Meningkatkan

produk.

pada

kualitas

kecepatan dalam menemukan produk baru,

Ada yang melakukan

pembangunan produk, proses produksi dan

inovasi secara sederhana dan

distribusi

bertahap, namun ada juga

terkait

dengan

keberhasilan

perusahaan dalam menetapkan CA yang

yang

baru dan cost benefit yang penting.

secara dramatis.

Competitive

pressures.

melakukan

inovasi

Semua itu memiliki

Tingkat

persaingan menuntut percepatan dari speed

tujuan

yang

sama

yakni

itu sendiri.

menciptakan

produk

yang

Industry shifts. Kecepatan merupakan hal

terus

yang sangat penting untuk bertahan dalam

lebih baik sehingga dapat

industri yang bercirikan product life cycle

menciptakan

yang singkat.

yang tinggi

menerus

kualitasnya

profit

margin

27

Persiapan penting sebelum berakselerasi 1. Refocusing the business mission. Dalam visi jangka panjang

perusahaan yang

berorientasi pada speed, hal ini menjadi dasar untuk berbagi ekspektasi, rencana dan evaluasi kinerja sehubungan dengan peningkatan kecepatan organisasi secara keseluruhan. 2. Creating a speed-compatible culture. Sehubungan dengan perubahan teknik manajemen seperti TQM, benchmarking, time-base competition, outsourcing, dan partnering yang masing-masing dapat memainkan perannya dalam organisasi dalam rangka meningkatkan speed secara keseluruhan. 3. Upgrading communication. Peningkatan kecepatan menuntut perubahan dramatis dari metode-metode untuk komunikasi yang cepat dan jelas. 4. Refocusing business process reengineering. Merupakan pemikiran dan perancangan ulang yang mendasardari sebuah proses untuk memudahkan konsumen dalam memahami fase-fase dalam aktivitas bisnis. 5. Committing to new performance metrics. Terkait dengan sistem pengukuran dari peningkatan value dalam mengukur kemajuan perusahaan dalam meningkatkan kinerja dari investasinya. Metode akselerasi 1. Streamlining operations. Banyak perusahaan memasuki suatu pasar yang baru dengan tingkat informasi yang tidak mencukupi untuk mendukung investasi. Namun perusahaan-perusahaan ini tidak meremehkan kualitas; mereka mengadopsi skema strategi yang baru. Dengan kemampuan untuk mengumpulkan postimplementation feedback yang cepat dari pasar dan menanggapi ketidakseimbangan speed dalam membuat penyesuaian, inovasi tidak akan gagal pada saat akan diperkenalkan. 2. Upgrading technology. Dengan menggunakan teknologi informasi yang terbaru untuk menciptakan speed, perusahaan dapat mengeluarkan informasi mengenai produk baru dengan lebih cepat. 3. Forming partnership. Dengan membagi beban bisnis, waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan respons pasar akan lebih singkat. 28

PERJALANAN SUDAH SELESAI?

Belum, DUnia bisnis selalu berubah dan sangat kompetitif. Jangan pernah LELAH untuk terus belajar dan berinovasi!

….dan superior performance

!

Kita harus Terus menerus Meningkatkan strategic resource dan capabilities untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ….

YEP!

29