Sociologia Organizatiilor

Sociologia organizatiilor 1. Structura organizatiilor a) directia clasica a birocratiei – Max Weber la democratie birocratia apare cand armele s-au despartit de puratator ancheta sociologica = forma de cunoastere si forma de putere produsul prabusirii monarhiei Premise ale aparitiei birocratiei: De natura a dreptului De natura a puterii De natura delicventului, a saracului, a minorului - ca sociolog – sa semnifici ceea ce vezi, procesul asta e cel mai important, tre sa iesi in evidenta prin asta - acest model birocratic sta la baza statului modern occidental - in campul administratiei nu exista alternativa la birocratie - acest mecanism va obliga construirea unor integratori care produce separarea. 1. un principiu al ariilor jurisdictionale - se stabileste delimitarea clasa a campurilor prin legi A. fiecarei domenia ii corespunde o activitate regulata cu scop bine precizat si cu indatorire oficiala. B. pe fiecare arie jurisdictionala e precizata prin regulament atat autoritatea de a da dreptul cat si dreptul de a uza de mijloace coercitive C. indeplinirea indatoririlor se realizeaza de catre prsoanele calificate prin reguli in sistemul birocratic 2. principiul ierarhiei oficiale si a canalelor de apel - canal de apel = subordonat – superior 3. managementul serviciului se bazeaza pe documente scrise care se pastreaza in forma lor originala. Biroul e separat de sfera privata( de serviciu) 4. managementul unui birou presupune o instruire specializata prin form acreditate 5. oricarei activitati sau serviciu tre sa-i corespunda o capacitate de lucru deplina intr-un timp dat de lucru. 6. managementul serviciului sau biroului se realizeaza prin reguli stricte iar competenta este data de cunoasterea acestor reguli. - problema vocatiei – orice serviciu se bazeaza pe vocatie, ea tre sa se asocieze cu o educatie precisa si cu o evaluare. - vocatia = e asociata cu notiunea de indatorire, omul e devotat scopurilor organizatiei in mod impersonal si devotat Viata e alcatuita din mai multe subrealitati. Sociologul semnifica ceea ce se vede. -

Modernitate a dominatiei spatiului. A fi liber, a fugi din spatiu. Postomodernitatea e controlul timpului, nu a spatiului. Timpul = forma puternica de control In organizatii e o semnificatie ascunsa. Toate ideile tre sa le ducem in lumea interioara , sa le simtim. Caracteristici ale birocratiei: 1. serviciul este vocatie. Abilitate, capacitate interna, are ca rol sa construiasca o capacitate de munca si notiunea de datorie( a angajatului fata de munca). Datoria este o coercitie, nu o relatie directa cu munca. In birocratie omul are o relatie impersonala cu scopurile, aceste scopuri pot sa aiba o aura, halo ideologic ( sa fie asociate notiunii de partid de stat, de religie). Aici problema livertatii subiectului e in sfera privata. In sfera publica sunt indatorat. Birocratia face separatia intre sfera privata si cea publica. 2. stima sociala. Cu cat ocupi un rang mai inalt, cu atat cerintele de post sunt mai ridicate si stima de sine e ridicata. A. Merton, Selznick si Gouldner au un discurs asupra modernitatii. - modernitate = rationalitatea omniscienta, controlul ratiunii 1

-

birocratia = o structura sociala organizata in mod rational formal in care activitatile sunt definite in raport cu functiile si functiile in raport cu scopurile. Merton introduce notiunea de cerere de control. Ea se impune prin reguli, prin instante de regularizare. Regula = instrument al puterii si al cunoasterii Efectele perverse ale cererii de control: Teoria lui Merton, Gouldner regula = forma de control de la distanta , capacitatea de a atinge scopurile: - produce un mecanism de protectie in relatiile interpersonale - restrange arbitrariul si legitimeaza sanctiunea - permite negocierea cu ierarhia Elemente disfunctionale: - formalizarea activitatii( dam rapoarte, nu continut) - problema dominatiei si a libertatii. Formalism, apatie, ignoranta Selznick foloseste notiunea de delegare a aautoritatii( tre sa ne adaptam la mediu). Produce cresterea loialitatii pt scopuri si o crestere de competenta. Am departamentalizat firma astfel care produce o reprivatizare la nivel de departament a scopurilor. Se creeaza un subgrup – se creeaza astfel o problema interna din cauza departamentalizarii. B. Derek Pugh si grupul Aston - s-au dus pe doua dimensiuni:  structurarea activitatii ( 3 dimensiuni) standardizarea specializarea formalizare  concentrare a autoritatii decizionale ( la ce nivel social se ia decizia). Cu cat o firma depinde de mai putini centri de putere( proiectare, clienti) cu atat are o autonomie decizionala mai putina. Cu cat are mee de cetralizare a deciziei decat decentralizat ( la nivelul firmei). Concentrarea autoritatii si structurarea activitatii. Exista o relatie de suma nula. O optiune asupra uneia inseamna miscarea campului celeilalte. Structura activitatii Joasa Concentrarea inalta birocratie de personal Autoritate joasa nonbirocratie

Inalta birocratie de diploma birocratie de flux

Birocratie de personal = departamente in marile firme ( ex administratia publica). Desi avem de a face cu birocratii s-a constatat ca birocratiile depline nu sunt frustrante. cum credem noi. Firmele de sus sunt foarte bine cautate ( acolo e zona puterii). Jean Woodward – face parte din viziunea moderna ( incercare de a gandi forta interioara a organizatiei si se bazeaza pe notiunea de contingenta, hazard) Teoria contingentei – structuri diferite si variate corespund la moduri de organizare. Incercarea de a gasi un nucleu dur al organizarii dupa: modernitate, forta vitala si decentrare, periferie. A realizat un studiu pe100 de firme si a urmarit 6 elemente: 1. nivelele de autoritate intre varf si 2. tipul de control 3. nr de subordonati care depin de un conducator 4. claritatea indatoririlor 5. formulele de raportare, documentatie scrisa 6. gradul de diviziune a functiei in organizare Schema logica ( actiuni sociale) – obiectivele carte sunt determinate de oferta de piata determina tehnologia. In schema aceasta a identificat 3 tipuri de firme: - orientate spre produse unicat si serie unica 2

- produse de serie si de masa - tehnologii prelucratoare ( de flux continuu – lichide, gaze, substante chimice) La firmele cu produse unicat - realizate mai mult manual - nivel de control scazut (ierarhie mica) - exista un creator si nu prea exista control - slabiciune – control slab - nr mic de angajati - claritatea slaba a indatoririlor - documente scrise foarte putine - decizie descentralizata – doar el ia decizia - control vag, indatoriri confuze La productia de serie mare: - proceduri mecanizate ( mai multe etape, omul, masina) - o singura decizie, cu mai multi angajati, divizune clara intre specialisti - documente scrise - diviziune clara a indatoririlor La firmele de tehnologie – serii de transformari mari si distincte realizate de masini - ierarhiile sunt lungi, managementul de comitet - distinctie la nr redus la personal de productie si nr mare de personal administrativ. Cz !!! Din tehnologie rezulta realitatea organizatiei. Tehnologia este un mediator intre structura organizatiei si performanta.( cand functia si forma sunt complementare). Aceste tehnologii creeaza o anumita ordine. In firmele unicat marchet-ul precede dezvoltarea dar productia este pe ultimul loc, cel mai important departament in firma este dezvoltarea. Firma depinde de capacitatea de dezvoltare. Se selcteaza oameni cu idei, capabili sa inventeze noi produse si noi servicii, oameni cu potential creativ. In firme cu serie - dezvoltarea si productia inaintea marchetingului. Nucleul dur al firmei este productia ( importanta clasei muncitoare ca si la Marx) In firmele cu flux continuu – dezvoltarea si marchetingul inaintea productiei. Nucleul dur este marchetingul. Aceste firme nu pot opri procesul tehnologic. Dimensiuni ale controlului: 1. personal - impersonal 2. unitar – fragmentat La nivelul controlului personal – suprapunere in planificarea muncii si executia ei. Acolo unde avem o separare intre planificare si executie avem control impersonal de costuri, control de calitate. Ex. controlul de calitate il poate face doar o persoana din afara fluxului pt ca dupa Toqville o persoana care greseste nu poate avea si calitate. Controlul regleaza raportul de puteri. Daca facem control unitar – tre sa standardizezi toate procedurile si toate procesele. Probleme legate de trecerea la un tip de firma la alta( serie mica la serie mare). Doua adevaruri: al practicilor sociale si al stiintei. Elliot Jacques ( Glacier) - a plecat de la schimbarea in organizatie, ca ea da stres si a vrut ca schimbarile sa fie dorite si fara stres. - a luat in calcul sistemele de plata, climatul si relatiile de cooperare – negociere intre angajati si autoritate. - teza lui: daca nu avem clar stabilite prescrierile de rol ( fisa postului) atunci avem o frustrare, conflict interpersonal si incalcarea structurilor ierarhice( se adreseaza celui pe care il considera el sef, nu celui care efectiv este sef) - a studiat continutul muncii si ca orice post are 2 componente:  componenta obligatorie  componenta de discretie( libertatea in munca), continutul de libertate a deciziei. De la aceasta libertate a deciziei ajungem la durata libertatii de decizie. Deci posturile sunt evaluate si recompensate in fct de acest criteriu al duratei libertatii de decizie care inseamna durata in care o decizie se vede ( se materializeaza). A stabilit 7 nivele: 3

-decizii care se vad pana in 3 luni - pana intr-un an - pana in 2 ani - pana in 5 ani - pana in 10 ani - pana in 20 ani - peste 20 ani Cu cat implicatia in timp e mai mare cu atat nivelul de decizie e mai mare. Decizia e proasta prin mecanism. Alfred Chandler - a facut o istorie de afaceri - “strategie si structura”, “mana invizibila: revolutia manageriala in afacerea americana” - “scala si scop: dinamica capitalismului industrial” In prima carte a studiat 4 companii din 1900-1940 A doua carte de la 1840- 1820 Studiul a 200 de companii in SUA si Anglia. Principiul mainii invizibile (Smith) potrivit caruia fortele pietei coordoneaza alocarea de resurse este, incepand cu mij secXI inlocuit de structurile intreprinderii multifunctionale, multiunitare, controlata de o clasa noua de manageri, cu alte cuvinte e inlocuit principiul mainii invizibile. Arata o modificare a relatiilor dintre piata si organizatie -> dezvoltarea urbanismului produce cresterea cererii de produse de larg consum(de masa). Aceasta cerere solicita noi forme organizationale. Acestea apar ca urmare a inventarii de noi strategii manageriale pt satisfacerea cererii - structura unei organizatii vine din strategie. Structura este generata de strategiile manageriale. La strategiile proiectate s-au construit structuri. Strategia incluzand distribuirea activitatii, linii de autoritate, organizarea, structura puterii si tipurile de comunicare. Drept consecinta – ruptura dintre propretari si manageri. In sensul ca managerul e interesat in dezvoltarea pe termen lung a intreprinderii. Mana invizibila a managerului inlocuieste mana invizibila a pietei, aduce un plus de rationalitate. Managerii sunt creatori ai centralizarii dar sunt si produsele descentralizarii. Firmele adopta: - strategii ofensive – cautarea de noi piete, diversitatea de produse, servicii - strategii defensive – protejarea prin fuziuni pe verticala sau cu alte companii In ambele cazuri avem e a face cu dezvoltarea. Cand se intampla dezvoltarea apar noi departamente( contabilitatea, juridicul) Cu cat dezvoltarea e mai mare cu atat creste nevoia de descentralizare. Intreprinderile pot adopta: - pozitii adaptative(ofensive) – inovari – presupun depasirea practicilor si procedurilor existente - pozitii novative (defensive) In ultima sa carte, “scala si scop...”a identificat un anumit algoritm al dezvoltarii. Considera ca firmele isi pot pastra avantajul competitiv daca realizeaza 3 cerinte: - de marime - sa realizeze productie de inalta viteza - chestiunea managementului, planificarea, coordonarea si monitorizarea companiei Henry Mintzberg - sustinatorul paradigmei contngentei ( hazard, eventulitate). Structura organizationala e dependenta de conditiile de mediu si de raspuns pe care ea insasi le da la conditiile de mediu(probleme subiectobiect, problema intre determinism si libertate). - A studiat nu ceea ce declara managerii ca fac ci ceea ce fac cu adevarat.(chestionar). Managerii au 3 campuri in care indeplinesc roluri (10): • interpersonal subrolul de reprezentatie de lider de legatura • informational rolul monitor – evaluator 4

rolul difuzor rolul purtatorului de cuvant • decizional antreprenor(intrepinzator) rezolvator de criza alocator de resurse negociator (exploatarea resurselor in timp real) Din cauza complexitatii managementului acesta nu poate fi redus la un sistem de reguli si programe(“cresterea si descrierea planificarii strategice”). Planificarea strategica impiedica gandirea strategica. A conduce este o chestiune de arta. Aceasta arta este arta de a invata din propria situatie( nu poti guverna lumea daca nu te poti autoguverna). Autocunoasterea este esentiala.are de a face nu cu probleme structurale ci cu probleme nestructurale. O tipologie a organizatiei, 5 tipuri: • structura simpla – avem nucleul cheie, conducatorul; sta la baza tuturor dezvoltarilor firmei. Este firma mica. Nu dispune de o tehnostructura (departamente specializate). Ierarhie in trepte mici, reduse. O relatie apropiata manageri – echipa produce relatii paternalist autocrate. • birocratie mecanicista - depinde de 2 nuclee: de tehnostructura si de conducere. Este eficienta in medii stabile cu munca repetitiva, piata controlata. Problema – managementul care trebuie sa coordoneze activitatile. • birocratie profesionala - Nucleul tare dat de profesionisti, specialisti. Acesti oameni au abilitati standardizate si competente profunde. Ei introduc standardele in firma ( din grupul profesional). Daca exista unul din acesta te porti cu manusi, e o persoana de care depinzi, tre sa fie serioasa. Firmele acestea sunt democratia ca structura. Acesti oameni sunt pretentiosi, sensibili. • structura divizionara • ad-hocratie Burns si Stalker – “managementul inovatiei” - apartine paradigmei contingentei in organizatia in care comportamentul e vazut ca o interactiune de joc, loc a unei redefiniri mutuale a identitatii individuale si a institutiilor sociale prin care sesizam natura schimbarilor, dezvoltarea si procesele istorice si care provoaca aceste schimbari, dezvoltarea si procesele. Caracteristici Forma mecanicista Forma organica (itemi) Conditii specifice Stabilitate De schimbare Distributia sarcinii Diferentiere specializata a sarcinilor Cunoasterea speciala si experienta fata de functionale(o pb e divizata) sarcina comuna. Natura sarcinii Natura abstracta a fiecarei sarcini Natura realista a sarcinii individuale, fixata individuale individuale urmata de tehnici si de situatia totala ( rationalitate scopuri mari (urmarirea mijloacelor substantiala) – rationalitate instrumentala) Cine re/defineste Reconcilierea sarcinilor la fiecare Ajustarea si redefinirea continua a sarcinile nivel al ierarhiei(ierarhia e sarcinilor individuale prin interactiune cu raspunzatoare de cautarea altii. elementelor relevante) Scopul sarcinii Definire precisa a drepturilor si Anularea responsabilitatii vazute ca obligatiilor si a metodelor tehnice limitari de drepturi si obligatii ( pb nu tre atasate fiecarui rol functional (fisa plasate la alt nivel sau in alta parte). postului) Cum este asigurata Translatarea drepturilor si Dezvoltarea angajamentului dincolo de o conformarea de obligatiilor in responsabilitati (job definire tehnica a situatiei. sarcina description) Structura Structura ierarhica contractuala Retea, comunitate presupusa de interese. controlului, 5

autoritatea si comunicarea Localizarea cunoasterii Comnicarea Guvernarea operatiilor si a comportamentului de munca Valori

Prestigiu

O avem la varf, unde se face si Distribuita in retea, nu apartine varfului reconcilierea intre sarcini Verticala / intre superior si Laterala / in forma consultarilor reciproce subordonat Instructiuni si decizii produse de Informare si sfat superiori Insistenta pe loialitate si obedienta Angajament fata de sarcina si fata de fata de superiori “etosul tehnologic” al progresului material si al expansiunii ( angajamentul fata de dezvoltarea firmei) Atasat cunoasterii interne, locale Atasat afilierii si expertizelor mediului decat uneia cosmopolite, generale industrial, tehnic, comercial, exterior firmei.

Schimbarea de la modul mecanic la organic este foarte dificila.Nu se poate transforma cu buna stiinta(voluntar, din interior) pentru ca org sunt structuri de retele, de relatii de interese, de lupte pentru putere. Ele dezvolta sisteme patologice. La o problema in modelul mecanic seful se trezeste cu o gramada de nevoi pe care tre sa le rezolve. El astfel isi gaseste un grup de angajati care rezolva problema – grup informal. Exista 2 solutii: 1. solutia departamentelor care genereaza o jungla mecanicista – apare un nou sistem de interese de aceea se numeste jungla mecanicista. Acestia deregleaza intentionat lucrurile. 2. comitet de rezolvare. Ineficient incat tre sa concureze cu loialitatea solicitat si cu structura carierei. Organizatiile sunt rezultatul actiunii simultane a 3 sisteme: a) Sistemul autoritatii formale deriva din telul organizatiei, tehnologia folosita si piata. b) Sistemul persoanelor aflate in cooperare legate de structurile de cariera si de putere. Pentru a avea succes tre sa influenteze structura de cariere si structura de putere (oamenii sa vada avantaje). c) Sistemul politic din organizatie in care indivizii si departamentele concureaza pt putere. Poti aduce la schimbarea prin tehnologie unde se intampla ca structura carierei sa depinda de instantele exterioare. Ex adica daca esti pe o tehnologie mai sofisticata oamenii vor avea sanse de a pleca in afara. Aceste elemente de schimbare duc la lovitura ei cu loialitatea fata de cariera sau departament iar aceste elemente sunt mai decat pt organizatia ca intreg. A studiat 20 de firme din industria electrotehnica. P. Lawrence si J. Lorsch - fac parte din paradigma contingentei din organizatie. - ea spune ca nu exista o sg si cea mai buna cale de structura a organizatiei. Viziunea lor se sprijina pe 3 elemente: 1. oamenii sunt cei care au scopuri si nu organizatia 2. intr-o organizatie oamenii tre sa-si coordoneze activitatile 3. eficienta unei organizatii e judecata prin prisma adecvarii cu care sunt satisfacute nevoile membrilor prin interactiuni planificate cu mediul. Pentru a face fata cerintelor pietei, organizatia dexvolta departamente specializate. Dimensiuni ale diferentierii • incertitudinea mediului • formalizarea structurii • relatii interpersonale 6

• orientare temporala Au identificat ca acolo unde incertitudinea este mare, formalizarea structurii este scazuta, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina, orientarea temporala este pe termen lung. Acolo unde incertitudinea este scazuta, formalizarea structurii e ridicata, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina si orientarea temporala pe termen scurt. Acolo unde incertitudinea este medie, formalizarea structurii e medie, relatiile interpersonale sunt centrate pe atitudini si orientarea temporala pe termen mediu. Cu cat gradul de incertitudine al mediului este mai mare, cu atat diferentierea intre firme este mai mare si cu atat diferentierea in interiorul firmelor e mai mare (intre dep de vanzare, productie si cercetare – dezvoltare) Cu cat diferentierea intre departamente e mai mare cu atat probabilitatea de aparitie a conflictului intre departamente e mare (intre manageri) datorta diferentierii cognitive a viziunilor si a modurilor de actiune al managerilor. In aceste situatii este nevoie de integratori ( de rez a conflictului) iar eficienta unei firme dupa cei 2 se datoreaza posibilitatii de a obtine un echilibru intre incertitudinea mediului, diferentiere interna si structurile de integrare. In rezolvarea conflictului dintre departamente se merge pe confruntare care sa duca la cea mai buna solutie de rezolvare. Solutia cea mai buna se obtine atunci cand integratorul e o persoana legitimata dar are si competente in domeniu. Lorsch – Morse - au analizat comparativ o uzina cu inalta productivitate si una cu productivitate scazuta, laborator de cercetare de inalta productie si productie scazuta. Caracteristicile uzinii de inalta productie: - mediu relativ stabil - inalt formalism - orizont de timp limitat - o conducere implicata puternic - complexitate cognitiva restransa a angajatilor - toleranta la ambiguitate la relatiile de ambiguitate Laboratorul de inalta productie: - Lucra intr-un mediu instabil - Formalism scazut - Orizont de timp indelungat - Participare extinsa - Complexitate cognitiva a angajatilor mare - Toleranta la ambiguitate - Independenda in relatiile de autoritate Uzina cu slaba performanta si laboratorul cu slabe performante nu aveau caracteristicile grupei lor. In conditiile detinerii acestor caracteristici tot tre un personal adaptat, format pe aceste caracteristici ( pt a exista se impune aceasta conditie) Intr-o firma sa vezi unde se situeaza angajatii in functie de aceste caracteristici. Ii aduci in zona asta Lawrence Notiunea de principiu competitiv. Acolo unde nu exista competitie pe ramuri firmele dau dovada de ineficienta si lipsa de creativitate. A creeat acest departament pt a investiga nivelul de competitie in diferite ramuri. James Thompson (paradigma contingentei) Organizatie = sisteme deschise, nedeterminate, confruntate cu inertitudini, supuse criteriilor de rationalitate avand nevoie de determinare si ordine. Nevoia de rationalitate e dictata de necesitatea coordonarii din interior cat si a adaptarii la conditii din exterior. Organizatia are 2 sarcini: 7

1. coordonarea miezului, a activitatilor tehnice 2. controlarea tranzactiilor de la frontiera - de tip input (niv de resurse) si de tip output (produse, distributie) In fata incertitudinii mediului organizatia isi creeaza rezerve tampon care sunt plasate la margine (intre lumea interioara si cea exterioara) sau isi muta frontierele pt a cuprinde in interior sursele de incertitudine. Posibilitatile de raspuns ale firmelor sunt date de :  tipurile de interdependenta din firma  tipurile de tehnologii  interdependente - centralizata o cand un departament puternic da afacerea ce amai puternica o toata firma depinde de aceasta locomotiva o problema – de a salva nucleul acesta o nu ai nevoie de o putere controlare intre departamente - secventiala o mai multe unitati produse pt crearea unui produs o coordonarea intre departamente tre sa fie foarte buna - reciproca o in care outputul unui departament este input pt celalalt o coordonare de flux intre departamente Tehnologiile de 3 tipuri : 1. de fabricatie interna (fabrici) 2. de fabricatie intermediara (cei care furnizeaza servicii – banci) 3. intensive (orientate pe reactia obiectului – in spitale) Firmele cu tehnologie integrata se duc vertical (sus in jos) Sunt costisitoare rezervele tampon de aceea sunt banci intr-o circulatie continua caci se amortizeaza costurile. Rezervele tampon: 1. ori cresti nr clientilor prin serviciile tale (largesti grupul de clienti) 2. ori largesti serviciile ( te duci pe cercetare – dezvoltare) Ele presupun strategii diferite. Nu te poti duce pe cercetare-dezvoltare fara ca firma sa functioneze. In firmele mici acelasi om are 2 presiuni: sa dea serviciile alea in mod uzual si sa inventeze noi servicii, atent, sa le probeze. Tre sa stii daca firma poate sa duca acel produs in mod continuu (constant) (tipul “vaci de muls”) - forta interioara , incredere , puritate , sinceritate Ca un interviu Tehnologiile intensive au problema integrarii obiectului ( a incorporarii lui). Adica sa bagi subiectul in interior. Sa il mentii in interior prin diverse mecanisme. Toate aceste elemente de coordonare interioara si de ajustare la mediu – legate de performanta. Tre sa avem citerii de valoare a performantei – citerii intrinseci si extrinseci. Tre sa stim care sunt criteriile importante ale evaluatorului. Exista un joc intre furnizorul de servicii si client. Clientul nu da toata informatia, da tonul de incorectitudine. Creeaza incertitudinea. Cu cat sunt mai mari gradele de incertitudine cu atat sunt mai mari puterea si adaptarea de manevre. Jeffrey Pfeffer – Gerald Salancik (viziunea contingentei) Organizatia tre inteleasa in functie de interdependenta cu mediul. In notiune de dependenta a resurselor organizatiile nu sunt autonome. Pentru a obtine autonomie ele se confrunta cu constrangeri externe, au nevoie de resurse, fonduri materiale, personal si informatii. Interdependenta cu celelalte organizatii consta in disponibilitatea resurselor si capacitatilor de solicitare a lor. Exista o interdependenta directa a organizatiilor fata de clienti si una indirecta a organizatiilor care au acelasi grup tinta. Dependenta unei organizatii depinde de: 8

• • •

Magnitudinea resurselor raportate de intrari si iesiri determinate de respectiva resursa si problema critica (cat de serioase ar fi consecintele lipsei resurselor). Daca o firma are nevoie de bani multi are o problema. Libertatea pe care o au cei ce controleaza o resursa cu cat o resursa e mai puternic controlata cu atat dependenta e mai mare iar firma e intr-o situatie mai dificila Gradul de monopol al respectivelor resurse si absenta resurselor alternative.

Stratergia firmei pentru a-si echilibra dependenta 1. sa se adapteze / sa modifice constrangerea adica sa acorde o atentie secventiala acestor constrangeri in functie de caracterul lor presant 2. sa modifice interdependentele prin fuziune, diversificare sau extindere. Fuziunea - controlul resurselor critice (incorporare de furnizori, de concurenti, de distribuitori) Diversificare – eliminarea dependentei de un singur domeniu Extindere – cresterea in dimensiuni prin aportul capital – cresterea nr celor interesati in stabilitate 3. sa ajusteze mediul exterior.  Joint Ventures – un fel de parteneriate  Acorduri comerciale – ne intalnim noi si stabilim care este pretul  Asociatii patronale – sindicate  Forma de directorate – legate de nivelele de salarizare ( ex craft – rolem)  Directorate pe ramura – consiliu de administratie pe bransa 4. sa modifice legalitatea sau legitimitatea mediului inconjurator prin actiuni politice  lobby, grupuri de presiune, sprijinirea campaniilor electorale, a primarului  se vorbeste aici de legalitate sau coruptie  exista si reactia inversa, anume influenta mediului asupra organizatiei a) schimbarile care apar devin mai clare si influenteaza organizatia b) procesul politic al concurentei de competenta (cand lucrurile merg prost conducerea va fi schimbat, schimbat de cel care face fata elemtului de stress) c) noua exipa manageriala – in a face fata conditiilor externe, sa controleze mediul. Acest proces face ca mediul extern sa fie mai putin turbulent, coerent iar puterea din ce in ce mai concentrata ( ne duce cu gandul la o cupola ce controleaza totul) schimbare (1) – incertitudine (2) – concentrarea puterii (3) Geert Hofstede Doua studii consecutive pe acelasi departament de vanzari si servicii din IBM in peste 70 de state. Problema – caracteristicile IBM se imprima asupra organizatiei sau cultura nationala influenteaza cultura departamentului. A mers pe 5 directii: • distanta de putere • evitarea incertitudinii • individualism / colectivism • masculinitate / feminitate • orientare pe termen lung / orientare pe termen scurt Directii: copil, familie, cunoastere, sanatate Au gasit sa schemele distanta de putere in familie se gasesc in distantele de putere din firma. Cultura antionala bate pe fiecare din aceste dimensiuni. Transnationalele se adapteaza culturilor locale. Distanta de putere Distanta mare Mica Index din 3 itemi: perceptia de teama a subordonatilor in situatie de dezacord cu superiorii perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilurile, modurile de luare a deciziilor perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilul, modul de luare a deciziilor pe care se prefera subordonatii. 9

Distanta de putere Scor scazut 1. structura descentralizata a deciziei (cooncentrarea mica a puterii) 2. piramide organizationale plate 3. personal de supraveghere in proportie mica 4. ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea de roluri 5.seful ideal, un democrat, plin de resurse, isi vede sinele ca fiind practic, ordonat si stand pe sprijin 6.managerii stau pe experienta personala si subordonati 7. subordonatii asteapta sa fie consultati 8. satisfactie, performanta si productivitate(prin producere consultativa) 9. relatii superior – subordonat pragmatice

Scor ridicat 1. structuri centralizate ale deciziei (concentrare mare) 2. piramide organizationale inalte 3. personal de supraveghere in proportie mare 4.ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea existentiala 5. seful ideal, un autocrat, sau un tata bun, isi vede sinele ca un deziderat plin de bunavointa 6. managerii stau pe reguli 7. subordonatii asteapta sa li se spuna 8. satisfactie, performanta si productivitate(prin conducere autoritare) 9.relatii superior – subordonat polarizate si adeseori emotionale 10.abuzul de putere al superiorului canale 10.nu exista nici un mijloc de aparare in fata institutionalizate la indemana subordonatului. superiorului 11. influentarea subordonatilor Prin negociere si ratiune Prin autoritate formala si sanctiuni 12. inovatiile au nevoie de : campioni buni Sprijin din partea ierarhiei 13. implicarea managerilor in decizii Da Nu relevante de achizitii 14.privilegii si simbolurile de status Nedorite Populare pt manageri sunt 15.distanta salariala varf – baza Mica Mare 16.managerii se simt platiti Adecvat Subrecompensati 17.manageri Satisfacuti in cariera Lipsiti de satisfactie 18.posibilitati de a scapa de Deschiderea la informatii, Frecventa ambiguitate de rol si ambiguitate de rol si supraincarcare deasemenea fatade nonsuperior supra incarcare, informatia constransa de ierarhie Evitarea incertitudinii Noi nu acceptam incertitudinea in viata. Trei mecanisme de miscare a incertitudinii: - tehnologia – construirea unui raspuns la modificarile de mediu prin tehnologie, prin ea controlam totul - legea – ca forma de control a incertitudinii din partea oamenilor. Aici intra si riturile si ritualurile - religia – problema incertitudinii salvarii. Trei itemi: - orientare spre reglui - stabilitatea muncii - stresul Acceptarea incertitudinii Refuzul incertitudinii Notiuni (indice scazut de evitare a incert) (indice ridicat de evitare a incert) Loialitate Scazuta fata de angajator(durata mica Puternica fata de angajator a angajarii) Preferinta pt scepticism fata Organizatii mici Organizatii mai mari, apel puternic de solutiile tehnologice la solutiile tehnologice 10

Inovatori Manageri de top Puterea superiorilor depinde

Independenti fata de reguli Implicati in strategie Pozitii si relatii Toleranta la ambiguitate in structuri si proceduri Apel la rolul de lider transformational Inovatiile binevenite dar nu in mod necesar luate in serios Precizia si punctualitatea tre invatate si dirijate Orientare spre relatie Credinta in generalitati si in simtul comun Superiori optimisti fata de ambitia angajatului si capacitatea de conducere

Constransi de reguli Implicatii in operatii de rutina Controlul incertitudinii Conceptie puternic formalizata a managementului Apel la rolul de control ierarhic Rezistenta la inovatie dar odata aceeptata, aplicata consistent Precizia si punctualitatea devin naturale Orientare spre sarcini Orientare spre specialisti si competenta Sunt pesimisti

Individualism / colectivism • Tonnies, Ruth Benedict – culturi ale vinovatiei (culpabilitate legata de sentimentul pacatului, nu solicita audienta), culturi ale rusinii (centrate pe sanctiuni, solicita audienta) • Edward Hall – colectivism – individualism legat de comunicare: a. Comunicare contextuala inalta (cultura colectivista) b. Comunicare contextuala scazuta (cultura individualista) Adica la prima calitatea in context iar la a doua in mesaj. Informatiile care exista in context si nu sunt prinse in scris ( nu e scrisa in contract). Societatile mai colectiviste solicita o mai mare dependenta emotionala a membrilor – comunicarea este emotionala. • Amitai Etzioni – implicarea morala acolo unde valorile colectiviste domina si unde domina valorile individualismului. Implicarea morala poate fi: - Pura – cand se produce pe verticala intre angajator si angajat - Sociala – pe orizontala, la nivel de echipa • Merton – distinctie intre local(colectivist) si cosmopolitan (individualist) Cercetarile au aratat ca culturile colectiviste fixeaza o limita asupra posibilitatilor de transfer. In aceste culturi tehnologia nu este vazuta ca producand beneficii in sine ( in culturile productiviste) – principiile nu sunt adoptate de la sine, nu au valoare de adevar in sine, ci depind de context. Implicatiile: orientarea individualista a americanilor le permite acestora sa vada cum societatile mai putin individualiste isi rezolva problemele altfel. Modelul matriceal ( organizarea matriceala=organizata pe proiecte, in care un sef de proiect ia resurse din interior sau din afara institutiei. Produce costuri materiale sociale mult mai mari. Teoria – sa fii in idee Individualism scazut (colectivism) Individualism inalt -angajatii activeaza in interesul grupului - angajatii activeaza ca oameni economici - deciziile de angajare si promovare din interior - deciziile sa se bazeze numai pe analiza indemanarilor - relatiile de familie preferate la angajare - relatiile de familie dezavantaj la angajare - relatia angajator-angajat este fundamentata moral - este fundamentata de mecanismele de piata - performanta scazuta pt alte sarcini - performanta scazuta pt sarcini descalificante - angajatii performeaza cel mai bine in sit de ingroup - angajatii performeaza ca personalitati - trainingurile eficiente in primul caz cand se - trainingul se bazeaza pe individ bazeaza pe grup - alocarea recompenselor: egalitate in ingroup si - alocarea resurselor: echitate peste tot echitate in afara -leadership inseparabil de conext ( teorii situationale - leadershipul este proprietatea liderului 11

ale conducerii) - evaluarea directa a performantei este o amenintare a - evaluarea directa imbunatateste performantele armoniei Elemente de masculinitate – feminitate In principiu se considera ca majoritatea problemelor este barbatul. Lumea vietii este lumea femeie – ajutarea celuilalt natura Lumea sistemului este barbatul – centrat pe eu, cariera si bani Oliver Williamson Societatea nu este altceva decat o retea de tranzactii si contracte si aceasta retea nu este alcatuita decat in scopul de a aborda informatia. Ceea ce este important este costul platit pentru obtinerea informatiei iar societatile sunt structuri ale reducerii costurilor de tranzactie. Tranzactiile se pot realiza in 2 sfere: in campul sferei. Teoria lui Williamson este o incercare de a uni teoria economiei int organizatiei a pietei de teoria organizatiei. Daca informatiile de pe piata sunt incomplete, incerte, greu de obtinut si au impact mare asupra firmei e preferabil ca tranzactiile sa fie mutate in interiorul firmei. Acest mecanism aduce dupa sine tranzactii in interiorul firmei. Problema pietei, incheierea contractelor – in contexte tulburi si complexe contractele nu pot surprinde intreaga realitate, sunt incomplete. Nici un contract nu poate sa stabileasca in ambele situatii conditii coerente, in sensul ca partile au acces la acelasi set de informatii. Cea care detine mai multe info va duce in favoarea sa deficitul info al celeilalte parti. Acest aspect de incompletitudine am plifica incertitudinea in sistemul firmei – ca sa profite si sa-si ia forme de precautie. Avantajele transferarii contractelor in interiorul firmei: - extinderea limitelor rationalitatii ( pt ca atunci cand preiei firme in interiorul firmei tale preiei si specializari ce permit intelegerea problemei – pe baza de mai multe info, gratie unei comunicari mai bune) - capacitatea de a lua decizii (problema adusa in firma este segmentata si deciziile se iau pe segmente, se pot urmarii - in organizatii prin ierarhie se stapaneste oportunismul. Oportunismele apar atunci cand o parte detine un monopol pe piata sau in organizatie fata de o alta parte. Asta insemnand ca depinzi de un singur furnizor. In interior(oportunism) firmele tre sa-si califice personalul, deci se trece pe segmente tot mai reduse. Cu cat persoana e mai calificata intr-un domeniu cu atat..... ca firma deci oportunist - ierarhia poate impiedica intelegerile dintre parti , de a vedea relatia intr-un joc de “n” runde deci orientare spre ratiuni non-economice (ierarhia bate logicile individuale) - tranzactii in interior – provocarea de hazard moral. Sa faci in asa fel incat partenerul sa nu fie capabil sa-si respecte obligatiile si tu sa profiti de acest lucru - cand costurile de administrare a tranzactiei in interiorul firmelor e mai mare decat ceea ce se intampla pe piata atunci acest model nu functioneaza, e preferabil sa scapi, sa vinzi firma - partile aduse in firma isi dezvolta interesele proprii impotriva intereselor generale ale firmei. Ei isi urmaresc logicile lor interne. Henri Fayol (la audit se foloseste) 6 tipuride activitati intr-o organizatie: 1. activitati tehnice 2. comerciale(cumparare,vanzari) 3. financiare (gestiunea capitalului) 4. de protectie a persoanei si a proprietatii 5. de contabilitate (costuri, bilanturi, rapoarte statistice) 6. manageriale (prevederi de planificare) - organizare - conducere - coordonare - control 12

Prevederi de planificare: are 2 parti: examinarea viitorului si intocmirea planului de actiune Planul tre sa fie unitar( toate obiectivele specifice fiecarui departament sunt incluse in specificul organizatiei), sa aiba continuitate( imbinarea obiectivelor pe termen lung cu cele pe termen scurt), flexibilitate si precizie ( prognozarea corecta a directiilor de actiune). Organizare – 2 elemente: structura ( locul unde se pregatesc planurile) si conducerea (locul de luare a deciziilor si de asumare a responsabilitatilor). Conducerea – mentinerea activitatilor in randul personalului, coordonarea (se refera la difuzarea constanta a informatiei, la corelarea, unificarea si armonizarea activitatilor pe intalniri regulate. Control – presupune separarea functiilor de control de cele de executie si existenta regulilor, procedurilor, a vitezei de reactie, a sistemului de sanctiuni. Fayol a consacrat 4 reguli generale ale managementului: 1. diviziunea muncii (se refera la specializarea individului) 2. autoritatea ( precizarea, dreptul de a da ordine, responsabilitatea de a da ordin) 3. disciplina ( acceptarea ordinelor) 4. unitate de comanda si actiune (un angajat sa nu aiba decat un sef) 5. unitatea de directie (angajatii implicati in acelasi tip de activitati tre sa aiba acelasi obiectiv si un plan de actiune) 6. subordonarea interesului individual in raport cu interesul general (sa nu apara o reprivatizare a firmei) 7. redistribuirea ca factor motivational 8. centralizare, descentralizare 9. lant ierarhic 10. ordine materiala, ordine sociala 11. echitate sau spirit de dreptate 12. stabilitate in functie 13. initiativa 14. spirit de organizatie (moralul angajatilor) Pe scurt unitatea de comanda, ierahie si diviziunea muncii. Critica modelului: - problema comunicarii –lant lung de comunicare, deformarea comunicarii - intarzierea luarii unei decizii - problema competentei Raymond Miles – Charles Snow Isi pun problema diferentelor dintre organizatii: elemente structurale, tehnologice, administrative, strategice. Directia administrativa, tehnologica si antreprenoriala (piata si serviciile) Cele 3 dimeniuni importante: 1. organizarea in defensiva (o.d.) - militeaza pt o piata bine definita, restransa si stabila - doresc sa ocupe o pozitie proeminenta pe calitatea serviciilor si costuri acceptabile, restranse, mici – pret –calitate foarte favorabil - militeaza pt o cunoastere foarte buna a pietei, calitate foarte buna a serviciilor, analiza legata de reduceri de cost, pt calitate inalta a angajatilor, control de mediu (cresterea certitudinii si sigurantei) – sunt dispusi la integrari pe verticala (pot fi preluati sau preiau) - modul de comunicare: influentat de sus in jos si de jos in sus ... apar raspunsuri probleme : dezvoltare cu precautie si pot fi surpinse de schimbari majore pe piata, cu atat mai mult cu cat managerii se centreaza pe organizare si mai putin pe exterior. 2. organizarea care prospecteaza (o.p.) - se duc pe ce e bine – exploateaza oportunitatile pietei - gama larga de produse, inovare, accent mic pe profitabilitate, mare pe inovare - antreprenorii sunt atenti la piata - dezvoltarea se bazeaza pe cresterea de productie si servicii probleme: se trece de la o activitate de munca la alta – personal flexbil, specializat, capabil sa comunice, sa formeze grupuri mici, mari presiuni asupra indivizilor dar capabile de comunicare, oamenii cauta tot timpul in afara organizatiei ce e nou. Ex. La o firma nici nu se termina bine lucrarea si se si gandesc la urmatoarea. 13

Solutii tehnice flexibile si structura descentralizata. 3. organizatii care reactioneaza(o.r.) - reactioneaza inconsecvent la mediu si schimbare - de regula este organizatia care s-a construit pe un parinte fondator, foarte puternic care a dat strategii de succes, dar n-a permis dezvoltarea ideilor si alternativelor - puternica dependenta de traseu: practici, habitusuri, tehnologii, organizare – foarte profitabile initial si care au constrans instituii, proceduri a caror schimbare e dificila. 4. organizatii care analizeaza (o.a.) - incearca sa imbine avantajele o.a , o.p maxim de profit cu minim de risc - sa aiba departament de stabilitate si de renovare - control in productie si planificare - nu initiaza ci urmeaza schimbari Aceste modele vor fi inlocuite de unele moticiale ce imbina organizarea birocratica cu cea pe proiect. Un sef poate fi si sef de departament dar si de proiect; oamenii din interior si exteriorul organizatiei. A lucra in interdependenta, in retea. Trebuie sa ai colaboratori buni - sa formeze link-uri. Michael Hannan – John Freeman Fiecare organizatie intra intr-o interactiune cu mediul in cadrul unei nise(piete) unde se intalneste cu alte populatii similare (firme). In aceasta nisa exista o competitie intre membrii pt resurse. Competitia e castigata de acele organizatii care au cele mai dezvoltatemforme de organizare, adaptate nisei. Daca schimbul favorizeaza o anumita forma de organizare, aceea forma care se potriveste, se va dezvolta rapid, iar organizatia ce o are, creste, va avea profit. Daca la un moment dat exista mai putine forme de organizare intr-o societate, atunci firmele tre sa se adapteze prin modificari propriilor firme in cea solicitate de mediu sau schimbare. De regula organizatiile isi dezvolta noi forme de organizare si nu si le reformeaza pe cele existente. Nu poti controla schimbarea in plan rational. Schimbarea contine foarte mult hazard. Notiunea de densitate a unei populatii de organizatii – raportul dintre cei ce intra si cei ce ies. Fiecare nisa accepta doar un nr dat de organizatii pt ca nu sunt resurse (clienti), piata e limitata. La inceput, rata de infiinta creste si simpla prezenta a mai multor firme creeaza un anumit grad de legitimitate. Din cauza concurentei firmele mor. Moartea tine de varsta si dimensiunea firmei. O firma mai veche are sanse mai mici de moarte. Stagnarea e o surse de dezvoltare. Cu cat o firma e mai dezvoltata, poate dezvolta mai multe produse si servicii, cu atat are pe ce se sprijini in caz ca ceva cade. Organizarea se schimba prin selectie si inlocuire, nu prin adaptare. Organizatiile mari au si resurse ascunse. Peter Drucker Resursele umane sunt cele mai importante in firma. 1. cea mai importanta resursa umana in firma este managerul. Ia decizii, dispune de resurse umane si are cunoastere 2. managementul are 2 directii:dimeniunea economica (performanta) si dimensiunea temporala (prezentviitor) 3. managementul – realizarea resurselor in vederea atingerii performantelor satisfacatoare si a indeplinirii unei activitati economice pe baza resurselor materiale si umane. Ratiunea deciziei nu este profitul ci performanta satisfacatoare 4. profitul – test al validitatii activitatilor manageriale. Mize: functionarea organizatiei si dezvoltarea strategica – concept de management prin obiective. 5. MpO – poate uni dimensiunea economica cu cea temporala (funct org cu dezv strategiei) Conceptul de profit acopera doar dimensiunea pe termen scurt. MpO permite explicarea activitatilor, previziunea si viabilitatea deciziilor, valabilitatea deciziilor luate pe parcursul elaborarii si nu la finalul implementarii. 6. imbunatatirea in viitor ca urmare a analizei experientei de viata. La repetarea performantei, calitatea trebuie sa fie din ce in ce mai buna. 14

Peter Drucker stabileste niste campuri de activitate: - situatia pietei - inovarea - productivitatea - resurse fizice si financiare - profitabilitatea - performanta si dezvoltare manageriala - performanta si atitudinea executantului - responsabiliatate publica Avantajul obiectivelor ce implica: 1. precizarea unitatilor de masura, cuantificarea – se pot masura performantele – se pot masura directiile de actiune. Cuantificarea permite vizibilitate 2. fixarea intervalelor de timp – realiste, legate de ciclul de productie si de zona 3. fixarea obiectivelor realiste – nici usor, nici greu de atins, proiecte strategice MpO: - directia - se pot masura performantele managerului - managerul primeste info despre performanta continuu, invatare continua - controlul celor 3 forte gresite: specializarea, ierarhia, diferenta intre viziuni manageriale MpO impiedica aparitia disfunctiilor in organizatie. MpO concept sintetic. William Ouche American de origine japoneza. In ’60 a facut un studiu in japonia – organizatii japoneze reflecta cultura japoneza, valorile fundamentale are societatii japoneze, bazate pe incredere, subtilitate si intimitate in relatiile de munca. Concepte ale spatiului privat si intim. Incredere – capital de incredere mai mare decat la americani Succese – la japonezi vizeaza o abordare pe termen lung si nu scurt Succesul se refera la intreaga firma, nu doar un departament. Unele firme japoneze sunt centrate pe familie. La nivel de executie exista o specializare specifica – impiedica iesirea din sistem. Managerii sunt generalisti, formati din departament in departament. Avansarea lor este lenta, fata de americani. Deciziile sunt colective, se negociaza, se consuma timp in negociere insa implementarea est foarte usoara. Se recupereaza timpul. Sunt foarte atenti la personalitatea subordonatilor. Manifesta o forma de intimitate:grija, sprijin si altruism disciplinat. Angajatii se observa unii pe altii, nu pot simula. Barbatii locuiesc in caminul fabricii, mananca la cantina fabricii, isi petrec timpul liber impreuna. Isi angajeaza oamenii de pe bancile scolii. Ii formeaza in firma , promovare din interior. La 56 de ani pensionare automata. Primesc o suma de bani si o mica firma (legata de firma mare) pe 10 ani. Concedierea e doar pt abateri grave. Ouche a elaborat teoria Z: un model sintetic care ar imbina cele 2 tipuri de organizatii, desi cele americane nu pot deveni japoneze. - sa angajeze pe termen lung, nu scurt - mecanisme de promivare lente, nu rapide - specializare moderata, nu puternica - elaborarea consensuala a deciziilor, nu individuala - control informal, nu formal - interes holistic, nu secvential - investitii in perfectionarea angajatilor - responsabilitate individuala - influenta umana in elaborarea deciziilor/ sa se incadreze in cultura organizatiei Rosabet Mass Kanter 15

Rolurile a 3 personaje: manageri, sotii si secretare. Managerii tre sa faca fata unei incertitudini din ce in ce mai accentuate cu cat avanseaza in ierarhie – capacitate launtrica de a faca fata realitatii – trebuie sa ia decizii cu impact major si consecinte necunoscute. Managerii petrec foarte mult timp in sedinte, adica in interactiune. Problema principala este a comunicarii – importanta e comunicarea lesnicioasa si se evita persoanele cu care este foarte greu de comunicat. Originalii si nonconformistii erau considerati suspecti – ce e important e predictibilitatea comportamentului uman. Se accentueaza un oarecare comportament inovator, chestionabil, dar centrat pe principii de baza. Munca tenace si loialitate fata de firma. Nevoia de comunicare si presiunea legata de incertitudine produc o conducere de tip inchis, bazata pe conformism si omogenitate. Secretara – definita ca sotia de la birou, trebuie sa traiasca viata organizatiei prin intermediul sefului ei. Amestec de putere patrimoniala in sistemul democratic (putere la dispozitia persoanei); secretara capata o putere personala foarte mare. Nu asteapta salariul mare ci recompense precum prestigiu, sentimentul ca este dorita si iubita si i se care loialitate si devotament. Intervine si sotia – 3 etape de formare: 1. faza tehnica – excluderea sotului din activitati domestice 2. faza manageriala a sotului – el dobandeste o functie manageriaal publica iar sotia gestioneaza o structura de relatii ce are legatura cu politica companiei. Ex organizare mese cu investitorii sotului 3. faza institutionala – sotul este in varful conducerii, sotia devine simbol in exterior al companiei. Ex prima doamna Nevasta devine formala. Ex ajunge sa-si suprime principiile personale. Presiunea de incertitudine: inlatura femeile si prin ele un izvor de creativitate si de dezvoltare. Firmele ar trebui sa renunte la aceste segregari sociale, de gen pt un plus de vitalizare, prin aplatizarea scenei ierarhice, descentralizare, crearea de grupuri autonome. In acelasi fel este posibil sa creasca calitatea vietii profesionale si sa avem de a face cu o deschidere de oportunitati oferite anhajatilor pt a-si folosi mai bine talentele. Astfel vorbim de firme inovative, care permit o abordare integrativa a problemei. Problema este vazuta ca un intreg. Solutionarea depaseste tiparele obisnuite, iar solutiile nu mai deriva din practicile incetatenite, din trecut. Acest model este noninovator, care descompune problema in partile componente si nu permite solutie originala. Pe a deveni inovative, firmele tre sa reduca segmentarismul, sa amelioreze comunicarea laterala. “reintegrarea oamenilor in inima organizatiei” – alt studiu de Rosabet Mass Kanter care ilustreaza 5 caracteristici ale organizatiilor de astazi: 1. absenta contractului social al viitorului care sa motiveze oamenii sa lucreze 2. din cauza impredictibilitatii managerii sunt mult mai putin capabili sa genereze un loc de munca. 3. reduc ierarhia in organizatie – diminuarea capacitatii de dezvoltare a carierei 4. se trece de la o munca supusa supravegherii la o munca bazata pe cunostinte ce nu se mai preteaza supravegherii 5. managerii nu pot oferi oamenilor standarde clare privind locul de munca si nici reguli procedurale usor de stapanit datorita complexitatii muncii angajatului; complexitate ce duce la sentimentul de suprasolicitare si in general retrag de activitati de piata se face prin reducerea nr de oameni si cresterea nr de servicii ( la fel si cresterea sarcinilor la dezvoltare) Se presupun 6 modificari care configureaza organizarea viitorului. 1) De la mai mare la mai mic – noul principiu de ocupare a postului. Orientare spre organizatii foarte mici care impun eforturi organizate. Reorientarea muncii spre exterior – cauti un partener deci nu poti face fata. Organizatia devine mai flexibila, mai eficienta, dar solicita rezistenta oamenilor (ce oameni iti aduci? Cum te pregatesti?) 2) Orientarea spre orizontala dinspre verticala, adica spre echipe interfunctionale, intercompartimentale, specializate pe proiecte 3) De la omogenitate la diversitate (structura fortei de munca) 4) Noua sursa a puterii. De la statut si comanda la aptitudine si relatii. ( nu conteaza cat de bine iti faci treaba, ci ce resurse din exterior poti aduce). Puterea derivata din retea te recunoaste, te acrediteaza. 16

5) De la firma la proiect, noua loialitate. Atasamentul se muta dinspre firma spre proiect,m profesie. Utilitatea este in raport cu proiectul si nu cu firma. 6) De la capitolul organizatoric la cel reputational. Activele carierei ( active transferabile si reputatie aplicabila oriunde) Aceste scheme sporesc nesiguranta carierelor si largesc zona puterii. Nesiguranta – somaj, inegalitate de sanse. Increderea in sine e supusa la mari presiuni – o politica de investitii in om, ce ar trebui sa produca. Sa-i ajute pe oameni sa dobandeasca incredere in propriile forte. Aceasta siguranta tre sa provina nu din calitatea de angajat ci din capacitatea de a fi angajat – nevoia oamenilor de a-si spori know how-ul, sa-si perfectioneze calificarile – noi instrumente de motivare: a. Misiunea – sa-i facem pe oameni sa creada in siguranta muncii lor. b. Controlul agendei – oamenii renunta la ierarhii pt a deveni stapanii vietii lor profesionale c. Invatarea – sansa de a dobandi noi calificari d. Reputatia – resursa cheie e. Impartirea valorii nou create. Noile locuri de munca se caracterizeaza prin flexibilitate, managerii vad in firma activitatile si nu structura. Activitatile produc valori materiale iar folosirea valorilor conduce la stimulente – necesari indicatori de performanta, rezultate masurabile. Introducerea indicatorilor produce economia de resurse si motiveaza angajatii daca li se da ceva.( bani se dau doar pe performanta) Problema de 100 de ani - a comunismului – munca sau capital? –munca R.M.K propune modalitati de a evalua capitalul uman, sa se orienteze spre performantele omului, capacitatea de invatare, accentul pe echipe, pauze in procesul educational, repausuri personale, incurajarea ideilor oamenilor, program de lucru flexibil, sistem de pensii si avantaje financiare. “despre organizatii care invata -alt stadiu” -

limbajul nu e expresia gandirii, e gandire problemele de comunicare sunt probleme de gandire

Thomas Peters – Waterman Robert - au facut un studiu pe firme care pe o perioada de 20de ani au avut un profit de 1 miliard (prin interviuri) Au plecat crezand ca rezultatele se datoreaza mecanismului procedural (plan bugetar, rapoarte contabile, sisteme de control) Presupozitia din spate – economisirea. Reusita se datoreaza controlului. Aceste instrumente au caracter conservator, dar n-ar putea explica inovatia. Modelul celor 7 S care contine structura, strategia, procedurile, sistemul managerial, aptitudinile ca forta colectiva, personalul, cultura (principii impartasite). Pe baza lui au identificat 8 caracteristici ale reusitei: 1. inclinatia spre actiune – ( S. Ung – conceptul de posibilism) atitudini “sa incercam”. Preconditii – strategia usilor deschise, orientare spre relatii informale prin organizarea de microgrupuri carora li se dau mici probleme spre rezolvare iar solutiile sunt implementate.( o societate care lucreaza pe 2 paliere – al prezentului si alt viitorului) 2. orientare spre client – angajatul nu furnizeaza un serviciu sau un produs, ci rezolva o nevoie a clientului. In mecanismul acesta ei afla idei si informatii asupra produsului (prin apropierea fata de client) 3. autonomie si spirit intreprinzator. Organizatia dezvolta un climat prin care-si creaza lideri si inventatori si faciliteaza generarea de idei creative. Faciliteaza competitia dintre lideri. Companiile asigura spatele in cazul deciziilor riscante legate de implementarea ideilor inovative. Oamenii tre sa se respecte in firma, respectul demnitatii celuilalt. Barfa e mecanism de putere in organizatie dar aduce prejudicii demnitatii si distruge increderea. 4. productivitate prin oameni. Isi trateaza fiecare membru ca fiind foarte important ca sursa de productivitate si calitate. Se pun cu tarie atitudinii “ori ei, ori noi” in cadrul relatiilor de munca. Nu sunt organizatii blande pt ca genereaza un mecanism de pretentii reciproc inalte. Cu cat distanta de putere e mai mica , cu atat pot aparea tensiuni mari

17

5. mana la treaba, mintea la calitate. Se acorda atentie fiecarui detaliu, fiecarei proceduri. Cei din varf sustinand valorile legate de calitate punand ei insisi mana la treaba. Orice decizie – consecintele au aspecte etice. 6. a ramane credincios domeniului. Nu fac niciodata achizitii de firme daca nu pot controla domeniul, afacerea. 7. forma simpla si nivel de conducere redus. Se merge pe structura decizionala cu toate functiilr si sunt evitate structurile matriciale de organizare. Posibil sa aiba 2 sefi. 8. atitudine simultan supla si rigida. Autonomia diviziilor- suplete. Rigiditate – aderarea la un set de principii de baza si de valoari fundamentale. Acestea constituie patrimoniul firmei, care este aparat cu tristete. Mecanism de protejare al principiului de baza ca element al mecanismului. Geneza acestor firme. Evolutia si performanta au legatura cu momentul de geneza al firmei. Firma a plecat de la o persoana care a avut un proiect de viata si care a construit aceasta cultura pe care a urmarit-o in toate momentele dezvoltarii. Simon – managementul este echivalent cu modul de elaborare a deciziilor. Modul de a elabira decizia are in spate presupozitii – ar exista o corelatie intre procesele cognitive ale managerului si caracteristicile organizatiei. Managementul – arta de a fauri realitati A construit un model ideal in 3 etape: 1. informare – momentul in care se impune luarea unei decizii 2. proiectare – se formuleaza, dezvolta si amelioreaza directii prosibile de actiune 3. selectie, se alege o directie de actiune Presupune ca managerul ia o alegere si o implementeaza. Managerul ia decizia pe principiul maximizarii rezultatelor. Proceseaza informatiile si are puterea transcendenta de a se impune asupra realitatii - contestare – puterea este imanenta iar mangerul este irational El propune o teorie administrativa care sa se potriveasca cu rationalitatea limitata a omului. Exista in orice context situational o doza de irational. Aceasta teorie este sa construiasca cadrul organizational incat sa ajunga la decizii rationale cat mai aproape de scopul organizatiei. Omul administrativ cauta rezultate satisfacatoare, nu maximale. O decizie e buna cand satisface. Managerii aleg variantele satisfacatoare nu pe cele optime, nu profitul optim ci rezonabil. Sunt pusi in situatii pe care le cunosc si situatii noi. O situatie este noua cand problema nu a mai aparut, este dificila si nu exista proceduri de rezolvare. In aceste situatii se pot lua decizii inovative dar nu mereu eficiente ( cu costuri mari). Transformarea deciziilor creative in decizii procedurale, obisnuite, din rutina – proces de invatare si de capitalizare a experientei. March – ratiunea are limite clare politice, cognitive si organizationale O decizie subestimeaza complexitatea si confuzia in care se afla. Elemetele de confuzie se datoreaza schimarii opiniilor, obiectivelor si aliantelor intre constituenti(agenti, actori ce sunt influentati de modul in care fct organizatia). Ex scoala – elevi si parinti, profi si directori, inspector, gasca de cartier Interesele lor se modifica – reorientarea deciziilor Ratiunea omului este limitata, atentia deficitara iar preferintele imprevizibile. Oamenii se razgandesc cu privire la ce isi doresc. La toate se adauga caracterul politic al firmei, relatiile intre departamente. Structura organizatiei este data de negocierea dintre interior si exterior. Pentru a negocia tre sa ai pozitia de a o face. Putere mai mare, libertate mai mica, esti vulnerabil, controlabil desi decizia are un impact mai mare. Puterea se exercita prin sistemul tau de dorinte. Anarhia organizationala: - lipsa de rigoare – organizatia isi descopera obiectivele in timpul functionarii, nu inainte - confuzia – propriile procese nu sunt intelese de proprii membri, mecanism de incercare-eroare - fluiditate – totul se schimba constant – cerc vicios si se amplifica anarhia 18

Pe aceasta realitate procesul decizional prezinta 4 caracteristici: 1. cvasisolutionarea problemelor conflictele sunt inerente iar scopul deciziei nu este de a le rezolva si de a le face suportabile. • rationalitatea locala – abordarea conflictelor la nivelul departamentului • solutii care sa conduca la un nivel suportabil e decizie, sa satisfaca partile interesate, astfel ca solutiile sa fie tolerabile. • urmarirea seventiala a telurilor – daca obiectivele sunt in conflict se ia primul, apoi se trece la al2lea 2. evitarea incertitudinii • se iau in considerare elementele previzibile, nu incertitudinea pe termen lung • se prefera solutionarea imediata, unei planificari pe termen lung 3. cercetare conjuncturala • problemele radicale nu sunt abordate iar in locul lor se cauta solutii mici in zona vechilor rezolvari. 4. invatare organizationala • decidentii nu stiu de la inceput ce trebuie, oamenii invata din mers ce e permis si ce nu. • Modelul de decizie care se ia este modelul “lazii de gunoi”. Oamenii se lupta pt dreptul de a participa la o decizie dar nu il exercita, cer info pe care nu le folosesc, se confrunta pe o decizie dar nu-i intereseaza cum se aplica. • Potrivit acestui model, o decizie este rezultatul interactiunii dintre problema, solutie, participanti si optiuni, fiecare fiind independent de fiecare. Solutiile au o independenta de problema. Participantii se schimba. Optiunile se produc cand organizatia are de luat o decizie, nu inaintea deciziei. Deciziile se iau: - prin rezolutie- analiza si consum de timp - din intamplare – in cursul evaluarii solutiilor - din fuga – cand n-are legatura cu problema pusa Dupa March luarea unei decizii este determinata de vecinatatea temporala a ceea ce se scurge din lada de gunoi, cand problemele, solutiile, participantii si optiunile concid la un moment dat. Solutiile sunt atasate problemei. Problemele sunt atasate optiunilor de catre participanti intamplatori. Din aceasta perspectiva o organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemei, de pareri si subiecte in cautarea unei situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le raspunda si de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta. Managerii sunt constienti ca exista un proces al nonsensului, sunt fortati sa actioneze inainte de a gandi si ca identificarea telului in timpul actiunii. Managerii sunt constienti ca iau decizii pt viitor fiind constienti ca nu stiu nimic despre viitor. Avem nevoie sa ne jucam cu posibilitati inconsistente si alternative absurde. Avem nevoie sa tratam obiectivele ca fiind supuse schimbarilor, intuitile ca realitati, ipocrizia ca pe lipsa temporala de realism, memoria ca pe un inamic al innoirilor, experienta ca pe o teorie a ceea ce s-a intamplat si putem schimba, nu ca pe o istorie inghetata. Din cand in cand tre sa ne jucam cu nonsensurile in lazile noastre de gunoi. Lindblon – analizeaza modelul ideal de strategie Problema definirii valorilor- definirii solutiilor- vizeaza scop – proiect strategic. In realitate gasim nu o abordare sinaptica ci una bazata pe incrementalism fragmentat. Modelul acesta clasic are puncte slabe: - momentul de constituire e static - nu apar din interactiune fenomene noi - valorile initiale se respecta - nu se modifica interesele celor implicate Managerii pleaca pe ideea de comparatii limitate succesive. Incrementul este un proces de crestere elementara in valoare a unei variabile importante. Evita abordari sistemice pe pricipiul ca intre fapte si valori nu exista relatie. Este o eroare dar este folosita. 19

Asta inseamna ca esti pus sa faci lucruri murdare. Orice decizie este restrictiva, reconstructiva, restauratoare si seriala. 1. decizia inseamna simplificare, asptectele importante sunt lasate deoparte, se adapteaza scopul la mijloace, daca mijloacele sunt scumpe se cauta altele, se modifica obiectivul la mijlocul existentei 2. elemente de reconstructie – info este revizuita, reinterpretata, valorile se modifica in continuu iar problemele se transforma. 3. serial – o problema se ataca in atacusi succesive pana cand este atenuata 4. strategia are caracter reparatoriu pt a iesi dintr-o stare de disfunctionalitate, nu pt a creea o dezvoltare Imbunatatirile sunt pe ici pe colo si sunt preferate scopurilor grandioase. Analiza si evaluarea fie se desfasoara in momente diferite, fie in acelasi timp dar in locuri diferite. Strategiile de control inlatura un potential valoros, se cauta sa se descurajeze intransigenta celor implicati pt a se evita definirea de reguli si principii care definire ar impune adoptarea de pozitii rigide. Se ajunge la stiinta parcurgerii la intamplare. Asta nu inseamna ca nu se produc transformari radicale si rapide dar fiecare pas incrementat este mai usor de facut deoarece nu este incarcat cu consecinte majore.

20