Scope 08

GESCHICHTEN ÜBER DIE ZUKUNFT DES LERNENS 02 – WEB MEETS HR

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sponsoren

> > > > Wir danken unseren Sponsoren und Partnern, die diese Publikation möglich gemacht haben > CoreMedia AG > DNAdigital > gschwend_grafik > SAS Education > time4you GmbH > T-Systems

inhalt

> Geschichten über die Zukunft des Lernens 02 – WEB meets HR Ulrike Reinhard > Seite 8 < > E-Mail – No More! > Interview with Luis Suarez, IBM Netherlands > Seite 10 < > Corporate Blogging – warum? > Ein Interview mit Beate Bruns, time4you GmbH > Seite 22 < > Continue your Learning Experience > Interview with Herbert Kirk, SAS Education > Seite 28 < > MicroLearning > Martin Lindner > Seite 36 < > DNAdigital – Digital Natives und Entscheider aus Politik und Wirtschaft diskutieren gemeinsam > Willms Buhse, Projektleiter DNAdigital, CoreMedia AG > Seite 44 < > DNAdigital im Gespräch mit Professor Kruse Jonathan Imme, Jens Mühlner und Peter Kruse im Gespräch > Seite 50 < > How to Hire the Net Generation > Don Tapscott, nGenera > Seite 60 < > Auf dem Weg zu Enterprise 2.0: Digitale Insulaner schlagen Brücken bei T-Systems > Matthias Schuster und Michael Heuser, T-Systems > Seite 66 <

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Geschichten über die Zukunft des Lernens 02 – Web meets HR Ulrike Reinhard und Dominik Wind

über die zukunft des lernens

»Als wir mit der SCOPE_07 gestartet sind, stellten wir den Personalverantwortlichen immer wieder die Frage: Machen Sie etwas mit Web 2.0? Heute – nur knapp 1,5 Jahre später – fragen wir: WAS machen Sie mit Web 2.0? So schnell ändern sich die Zeiten. Und das ist gut so.« Im vorliegenden kleinen Lesebüchlein haben wir Ihnen wieder ein paar Geschichten über die Zukunft des Lernens und Arbeitens, kurz Web meets HR, zusammengestellt. Dabei handelt es sich um Geschichten, die in Form von Interviews im vergangenen Jahr entstanden sind oder die im Rahmen der SCOPE stattgefunden haben. Allen gemeinsam ist, dass es sich bei den beteiligten Personen und Unternehmen um Vorreiter in ihrem Metier handelt und diese Geschichten noch keineswegs den Status Quo in der heutigen Personalabteilung oder im heutigen Unternehmen darstellen – es sind eben Geschichten zur Zukunft ... Wir haben das Büchlein – wie unsere gesamten SCOPE-Inhalte auch – unter einer Creative Commons Lizenz veröffentlich. Die von uns gewählte Lizenz erlaubt den Nutzern die Texte zu verbreiten, zu bearbeiten und auch zu verändern, solange wir als Ursprungsquelle benannt werden. Auch dürfen die »Wiederverwender« nur unter der gleichen Lizenz veröffentlichen. Dazu bedarf es keiner gesonderten Absprachen mehr! Das Ziel von Creative Commons ist es, die Barrieren bei der Erstellung, Verbreitung und Wiederverwendungen von Inhalten zu senken und zwar rechtliche, gesellschaftliche und technische Barrieren. In diesem Zusammenhang möchten wir insbesondere auf ccLearn hinweisen, quasi eine »Untergruppierung« von Creative Commons für Bildungsinhalte, die unserer Meinung nach noch zu wenig Anwendung in Europa findet. Weitere Informationen dazu finden Sie hier: http://learn.creativecommons.org/about/ Im Sinne einer schnellen und rechtlich unkomplizierten Verbreitung wünschen wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre! Feedback ist uns wie immer sehr willkommen, einfach eine Mail an: [email protected]

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Interview with Luis Suarez, IBM Netherlands

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What are you doing at IBM? I am working as a social software evangelist. My mission on the team is to help with the adoption of social software, to make them knowledgeable what social computing is and how they can use it themselves for their own purpose but also to collaborate with customers. I am an advocate for an open collaborative environment. So in a way I am providing education and facilitation. To start with, it might be helpful to know your definition/understanding of social media ... To me it means basically a way to connect with people, it’s a method to connect with people. A lot of people keep telling me: »What is social software? Is it all about, tools, agents, web enterprises?« No, no, no! It is about a social movement of connecting with people through the web.

Luis Suarez has been working for IBM for over 12 years and throughout all of that time he has specialised in the fields of Knowledge Management, Collaboration, Community Building and over the last five and a half years in Web 2.0 and Social Computing within the enterprise, i.e. Enterprise 2.0. He is currently working for the IBM Software group as a social computing evangelist helping accelerate the adoption rate of social software within client facing teams as well as the rest of IBM. 0ver the last few years he has developed a passion for this next wave of collaboration and knowledge sharing tools, known as social software, as the next wave of interactions that will rule the corporate world in the knowledge economy of the 21st century.

Nine month ago you’ve published a blog post »Stop emailing«. Maybe you can tell us a little bit more about it? Before I raised the topic I was involved in knowledge management, in community building. And I have been involved from a very active perspective. I was and I am still what you would call a heavy user of these tools. But I always had the feeling that I needed something else, a qualitative jump or leap on to the next thing. And stop emailing became MY next big thing. Since the moment I decided to stop it I was handling email like everyone else. I was receiving up to 40 emails a day, which is probably nothing compared to others. About nine months ago I came to work and I wrote a blog post in which I told people: »I am no longer using emails in this company. From now on if anyone wants to contact me they will have to do so through social software.« And I gave them a wide range of options how to interact with me: blogs and community spaces and social networks and I said: »This is where I am going to hang out.«

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What happened when the story was published in the New York Times? This is a very funny and ironic story. When I had this article in the New York Times, for a good part of the day it was the number 1 emailed article on the entire New York Times website. And I was the one telling people, how ironic, not to use email! They did it, because they are all used to it ... So how do you spread your thoughts now – assuming you don’t have a daily column in the New York Times? Normally I share links on my favourite social book marking tool like delicious or magnolia. And that’s how people find it. Or I blog about it. Every week I create one or two blog posts and talk about what I am doing. I actually publish a report where I describe the number of emails that I have received during the week and I comment on why the number is low or high and what caused it and how I can change that and how I can educate people and lead them to think: You don’t need email! Use social media tools instead! So you are forcing people to use social media tools? No I am not forcing anyone. They do it if they want to. What I am telling people is: Because you’re using email doesn’t mean that I like email. So there needs to be a compromise on the collaboration in a certain place. I am saying to people, there are tools out there that help you connect with others much easier than you can actually do it with email. I really did that jump and said from now on, no more emails! So most honestly, you don’t write any emails? No! One of the things that happens is that people still send emails.

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Do you ignore them? I don’t ignore them; I read them all but I don’t reply by email. I reply by social media tools. That is consequent ... Yes and it’s true! One of the biggest problems I had with email was the fact, the more emails I receive, the more emails I had to reply to, the more emails I’ve got back ... So I really cut off completely. I engage them to use different social media tools and I tell people how to use them. And guess what is happening? When they use these tools and see the huge benefits they deliver, I hardly ever get an email back. So email in your daily work is no longer an option? No it’s not totally over yet. There is one scenario where I still use email. It is in a one-to-one conversation, where you have a private, sensitive nature conversation. Or something that is really confidential because of copyrights, intellectual property, intellectual capital ... So these interactions I still process through email. Unfortunately scheduling still happens through email as well. What was your core idea behind it? Actually there were many factors, but the main one was the way I interacted with younger people. I will explain why. Summer time for me is the busiest time of the year. That is when college students are doing their PhDs and the point of interest is in enterprise degree and social computing and ... When people google »social media« or Enterprise 2.0 my name comes up and they approach me and ask for any kind of input. And I try to help them because they might have something really interesting to say. So I engage with them, and the number one thing they are telling me is: We don’t use email! And this came as a shock and I thought to myself: How am I supposed to talk to these guys? Instant messaging was one one the answers among many ot-

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hers. It actually became my number one tool, it is real time, if you need help your help is right here! So over time I realized that these people are doing well without using email and they still get their PhDs with really good marks. I said if they are able to do itl, I’m able to do it. They really inspired me to prove the point to everyone that you can be productive in a working environment without using email. And there is another point which is important. Those younger generations are starting to enter the workforce. And from their perspective – when they look for a job – the first place they will go is the place where these tools are accepted and in use. Do you really think this way? I feel passionate about that way. That’s the way to work! One of the things that people don’t seem to understand is that social computing is not about tools, it is about lifestyle, it’s about living in a certain way. And that frames their working environment. They think much faster than we do, at least than I do. They are able to multitask, which we cannot. Their brains are prepared for that because that is how they were born. Do you think there is this so called »net generation«, it is not a buzz word? There are plenty of people who say not to buy into the generalisation of the divide. I say: B***sh*t. There is a generational divide, because these people are in touch with the devices. I mean when I was in the UK, I didn’t have my mobile next to the bed, and I didn’t say in the morning: »Good morning, I’m up.« It wasn’t even coming to my mind. This is the first thing that people of this generation do, because they feel connected to the rest of the community so they need to tell everyone they are up and running or they are available. My generation didn’t had that. So there is a generational difference. Another thing which happens is, you have plenty people saying you have

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these older generations who use these tools, but it doesn’t come natural to them, they are forced to use them because they feel they need to use them because otherwise they would be left out. What I am trying to say is the younger generations take them for granted! What kind of impact had »no more email« within IBM? There is a huge impact that I see and I have lots of feedback from teams saying because we know email – and because there was a lack of options in the past years – we simply kept using it. Honestly I don’t know one person who is really happy with email. This is an issue, whether we want to face it or not. So what I am trying to say is: »Here is this guy working for a large corporation like IBM, telling the world: ‘I’m not using email‘, and this is how I am doing it. You can benefit from it!« Obviously, I’m not imposing on anyone; you do it if you want to. But the fact that throughout months I have been able to reduce my email by 85 per cent! And the important thing going along with it is: I don’t have to worry about email anymore. I come to work, and I don’t have an email to work on ... But you have comments instead on your blogpost, don’t you? Yes, but here is the a very important difference: Within a blog or a forum or a wiki I have worked actively with my community, nurturing my community, helping my community and my networks. These interactions create trust and liability in a much different way than email does! When I am away they take care ... When I come back and want to find out what’s been going on, what do I do? I trust my people. If they say something that is really urgent, really important, really necessary to me, then I need to be on guard. And the information already comes to me filtered! So this is a situation where I depend on them just as they depend on me and that is probably the ultimate goal of all these tools which is trusting who you work with. Email does not give you the opportunity to trust people.

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But for acting like this we probably need new organisational structures? There are no organisational structures in social media, if we are serious ... But this means we will have to change the model. If companies orpeople are serious about social media, then there are not going to be any hierarchies or any structures. And if there is one it’s going to be very very flexible. So it’s all about setting the framework? Yes, it’s all communicative networks, that’s what you are going to work with. Inside a company there is very high up executives who uses one of these social network tools very happily. The main application is called Beehive, which is something like facebook, internal, only internal. And then there is a guy, whose name is Bob Moffat (One of our VPs), he is incredibly busy on that network. He is one of the most active participants and people keep asking him: »How can an executive like you spend time on these tools?» And he tells them: »This is the way for me to tell everyone that they can come to me with any problems. I am approachable. I can fix things for myself if they tell me in an open environment. »Now you come to think that ten years ago ...« This would be an appropriate return on investment ... Well, I never believed in return on investment. I think it is one of the worst things that we invented in the business world. How do you justify your relationships, how do you measure them? You don’t measure them. You just have relationships and what you do is, you nurture them in a way you feel you need to nurture them. How can you get ROI from that? You can’t. It is exactly the same thing with social software. It is impossible. And the proof is that no one, no company has been able to come up with an ROI model on social software. No one will ever build that. Because its not about how you do it, its not about the tool, like I said, it’s about the actual trust in the relationship that you built up with people and that’s what really matters, nothing else.

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Referring to the enterprises, is it a bottom up movement? It’s a first step. But be aware: If you don’t have the visibility from top – down, you’re going to be in trouble. So ideally there needs to be a balance between top – down and grass roots efforts. It is important that top – down sees the necessity to support bottom up meaning that they see a value to let people work with these tools. And I am not saying: »Let them play with these tools.« I am saying »Let them work with these tools.« So I, as an executive for instance need to ensure that the infrastructure is there, that the guidelines are clear and that I am ok with people approaching me – no matter what function they have within the organization. How do you filter the information you receive from social media? My filters are my buddies. What I do is collaborative or social filtering. What I am trying to tell people is that content is not, it never has, and never will be »key«. What matters is the people behind the content. So if you nurture your networks, your networks become your content, they become the ones who alert you on the stuff that you need to know. By the same token for instance, if I am on my network and all of a sudden I see a blog post on a topic that seems to be the same of one of my colleagues who is really passionate about that topic, I’m going to say: »Well, maybe they don’t know about that«. So I approach him by saying: »Did you see that blog post – you might be interested in it?« That’s social filtering. If I think he is not interested I don’t forward the message, I just filter what they need. Now if you do that in an environment where everything is open and transparent and you get to know everyone and what their good at or no good at, then you are able to empower every single one of them to become your filter just like you become their filter.

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IBM has changed quite some time ago. How would you describe the shift IBM has done and is still doing while using all these tools? If you look at the Big Blue today, there still seem to be many hierachies and it’s somehow hard to understand – especially if you talk to somebody at IBM in Germany – how does IBM US embrace this shift? That’s right. There are a couple of things that are happening there. First you need to understand that it is a large corporation. It is a very large corporation represented in more than 170 countries so each of those organisations are going to have its own structure, its own culture. What social software is trying to do is to help people understand how their focus needs to shift into people themselves. For many years it was always about tools and processes. You need to have the right business process. Referring to social software it is provoking the change in people. What it does is that you, as the person, as the individual, that you have a voice, that you have a vote, that you can say anything that you want to, obviously within the limits of common sense, in an environment where your opinion is valued. And the company is providing these tools for you. This is a fundamental change in the mindset of people. And people are often afraid of it, because change is always something new. It is about giving up secure structures. People often don’t know how to handle change, they feel uncomfortable with it especially when the shift is in a direction where everything is out in the open. So I keep telling people e.g.: »You’ve got plenty to blog about, e.g. your life, your work experience, about the company, the people you are connected with, it’s just that you need to change your mind, and say that I need to start focusing on what I do as a professional.» And my experience so far has shown me the huge amount of hidden talent that is in the company. And not just inside IBM, it is inside all the companies I have talked to.

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These tools are provoking that all the talent comes out. That is why I am thinking and why I am saying – and I haven’t said this for a while – how the organisations have to become very very thin, even with no or with hardly any boundaries. It’s going to take time. It’s going to take time for people to adjust. What timeframe are we talking about? Probably the timeframe it will take the younger generations to take over. I assume for instance at IBM, that the balance we have at the moment is more people from the older generation than we have of the younger generation. So as soon as the younger generation becomes more balanced, that will be the time when we make the change and that will actually start happening faster over the next year or two. And that will start changing people’s mind because that younger generation is actually going to make that push and is actually going to show people that it’s ok to be open, it’s ok to be transparent, it’s ok to be collaborative, to hang out with people, to network with people, to work with people, to connect with people, and they are going to demonstrate that you can do that at the same time that you can be productive. But on the other side, while you are embracing this young generation you have to take care that all the knowledge doesn’t go away when the older ones are leaving the company? Right! That’s a serious concern companies need to start thinking about. And here is the point: As someone who has been doing knowledge management for a few years, one of the things I have learnt is that it is impossible to capture every piece of knowledge, every single person’s knowledge. You can probably capture a fraction of it. Imagine 10 years ago when there was only email and a baby boomer retired – we would just be having tons and tons of emails with all sorts of different files and knowledge. As soon as a per-

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son leaves, that’s all gone, right? These new tools are offering us is the opportunity that we can start capturing knowledge right away. So what they’re trying in corporations now, is they invite those baby boomers into the web space to share their knowledge with the younger generations. It is the concept of mentoring. And also »reverse mentoring« where the younger generation show the older generation how to use these tools. This would be ideal ... Right, that’s what will happen. And it will happen because companies will understand that’s the only way for them to capture that knowledge. What would be your key message? My key message would be: There is a need for a cultural change, a need for change how we operate! And we have examples to look at and we have examples from which we can learn! And those examples are the younger generations. In the sense that they can advise us on how to use these tools in order to connect better with people, collaborate better with people and share more knowledge. And one way of starting all this is moving away from email and go out to the open social spaces where communities and networks hang out together embracing the next wave of knowledge sharing and collaboration.

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corporate blogging

Corporate Blogging – Warum? Interview mit Beate Bruns, Geschäftsführerin der time4you GmbH

Beate Bruns, geboren 1964 in Detmold, studierte Philosophie, Physik und Mathematik in München und Karlsruhe und schloss ihr Studium im Jahr 1988 mit dem M.A. ab. Nach beruflichen Stationen in Training, Personalentwicklung und Management gründete sie 1999 zusammen mit Dipl.-Inform. Sven Dörr das Unternehmen time4you GmbH communication & learning. Beate Bruns berät und begleitet Unternehmen und öffentliche Einrichtungen bei der Einführung und Optimierung des technologiegestützten Personal-, Trainings- und Informationsmanagement.

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timelines ist einer der wenigen Corporate Blogs in der E-Learning Landschaft. Was ist die Zielsetzung? timelines dient in erster Linie dem Dialog. Dem Dialog mit Anwendern von E-Learning, mit anderen Publizisten, mit Wissenschaftlern. Wer timelines regelmäßig liest, erfährt mehr über uns als Unternehmen, darüber, wie wir arbeiten und wofür wir eintreten. Dies insbesondere auch deshalb, weil timelines nicht nur von einer Person geschrieben wird, sondern mehrere KollegInnen mit ihren individuellen Perspektiven timelines gestalten. Auch deshalb, weil wir regelmäßig Gastautoren zu Wort kommen lassen und um ihre Beiträge bitten. Ein weiteres Beispiel für die Dialogorientierung sind die timelines-Spaziergänge, in denen wir uns mit ganz unterschiedlichen Menschen unterhalten und diese Unterhaltungen in timelines veröffentlichen. Sie bloggen jetzt seit zwei Jahren, was sind Ihre Erfahrungen? Ich habe viel gelernt in diesen zwei Jahren. timelines war als Pilotprojekt angelegt und die Frage war offen, ob wir timelines zu einem kontinuierlichen Element unserer Kommunikation machen. Diese Frage wurde nach ca. einem Jahr mit »ja« beantwortet und aktuell sehe ich für timelines einen Zeithorizont von mindestens zwei bis drei weiteren Jahren. Es gab in dieser Zeit Durststrecken, bei jedem einzelnen Autor. Inzwischen haben wir einen gewissen Rhythmus gefunden, bei mir ist timelines fast immer im Hinterkopf mit der Frage »Worüber erzähle oder berichte ich als nächstes?«, und wir haben viele Ideen für weitere Initiativen. Was haben Sie erreicht? Die monatlichen Auswertungen zeigen uns, dass der Kreis der Leser und Besucher von timelines sich stetig erweitert – das ist natürlich sehr schön. Wir haben in den vergangenen Wochen ein paar weitere nutzerorientierte Funktionen ergänzt, um diese Entwicklung auch unsererseits zu unterstützen. Ich habe auch den Eindruck, dass timelines – obwohl es ein Corporate Blog in der

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ja überwiegend durch Single-Autoren-Blogs geprägten Landschaft – schon ein wenig in der Bloggosphäre angekommen ist. Aber hier erhoffen wir uns noch mehr in der Zukunft. Und wollen auch unsererseits als Autoren noch stärker an der Vernetzung mit anderen Blogs arbeiten. Ich finde es schön, dass wir mit timelines noch andere Seiten von uns als Unternehmen zeigen können als das mit herkömmlichen Kommunikationsinstrumenten möglich ist. Können/möchten Sie diese Zahlen konkretisieren? Wie sehen diese nutzerorienten Funktionen aus? Zu den Zahlen: Monatlich weiter steigende Zahl von Benutzern (zur Zeit zwischen 10 und 20 Prozent) und jeden Monat eine große Zahl neuer Besucher. Die nutzerorientierten Funktionen sind z.B. die Anzeige der zuletzt kommentierten Beiträge sowie die Anzeige der Meistgelesenen. Außerdem haben wir weitere bookmarking-Optionen eingeführt und die Möglichkeit, einen blognewsletter zu abonnieren. Wie ist das feedback? Vielfältig wie die Leser! Bisher durchweg positiv – und das freut uns natürlich sehr. Die persönlicher gestalteten Beiträge und solche, die kontroverse Themen anschneiden, lösen auch direkt Kommentare aus. Manchmal bekommen wir statt öffentlicher Kommentare Mails oder eine Rückmeldung im direkten Gespräch. Mit der Rubrik 1001 Kurskonzept wollen wir für alle Bildungsverantwortlichen und Trainer einen ganz konkreten Nutzen in der täglichen Arbeit der Trainingsplanung und -durchführung liefern. Schon jetzt gehören diese Beiträge zu den meist gelesenen im Blog. Was sind ihre Benefits? Der größte Nutzen für mich liegt in der größeren Sensibilisierung für und im selbstverständlicheren Umgang mit der Frage »Was bewegt uns und unsere Kunden?«. Bei jedem Beitrag, den ich schreibe, frage ich mich: »Was hat der

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Leser davon?« »Warum schreibe ich das?« »Wem bringt das etwas?«. Das empfinde ich als einen wertvolle Entwicklung. Wer bloggt bei Ihnen im Unternehmen? Bloggen die Mitarbeiter freiwillig? Ja, klar. Davon gehe ich doch mal aus ... Die timelines-Autoren sind ja im Blog selbst mit einem kurzen Porträt beschrieben. Wir haben einen internen Blog, in dem jede/r Mitarbeiter/in als Autor aktiv werden kann und auch hier ist die Beteiligung freiwillig. Was ist die Zielsetzung ihres internen Blogs? Um welche Themen geht es da? Im internen Blog stellen sich zum Beispiel neue MitarbeiterInnen vor, die KollegInnen berichten von Kongressen oder Schulungen, an denen sie teilgenommen haben oder über Vorträge. Im internen Blog sammeln wir Ideen für neue Produkte, Features und Dienstleistungen oder auch Marketing-Tools. Anfang diesen Jahres werden wir für die interne Verwendung zwei Wikis aufsetzen – das war eine Mitarbeiterinitiative zum einen aus dem Team, das unsere Projekte realisiert, und zum anderen aus dem Sales-Team. Beide Wikis sollen als Know-How-Pool dienen und den Informations- und Erfahrungsaustausch erleichtern. Wie würden Sie Blogs als »Lerntools« bewerten? Im informellen, eher beiläufigen Lernprozess, den ich vielleicht besser als Kommunikations-/Informationsprozess bezeichnen sollte, können Blogs ein gutes Mittel sein, um Hinweise zu geben und zu finden. Diese Hinweise können sogar kleine »How-to’s« sein, die mir an einer bestimmten Stelle weiterhelfen, an der ich selbst gerade »festhänge«. Blogs sind m.E. eher auf einen längeren Zeitraum angelegt, sie wachsen ... deshalb kann ich mir einen Blog in einer auf einen kurzen Zeitraum von wenigen Tagen angelegten Lernphase (Seminar, Kurs, ...) nicht so gut vorstellen. In einem mehrwöchigen

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(Online-)Kurs dann schon wieder ganz gut. Die einfache Bedienung und die Möglichkeit, die Inhalte zu strukturieren und nach Schlüsselworten zu suchen, machen den Blog zu einer sehr leicht zu erstellenden Informationsplattform. Und was auch passt – haben wir ja gemeinsam beim Scope Camp in Hamburg erfolgreich erprobt: einen Blog als punktuelles, kompaktes Feedbackinstrument in einer Präsenzveranstaltung einzusetzen ... Welche Inhalte stellen sie in den Blog? Jede/r Autor/in bei timelines hat inzwischen gewisse Schwerpunkte und Vorlieben, aus denen sich seine oder ihre Beiträge ergeben. Wir treffen uns alle 2-3 Monate in einer Redaktionskonferenz, um uns über Themenschwerpunkte auszutauschen und neue Themen zu identifizieren. Unser Themenspektrum ist entsprechend weit gefächert: konkrete Hinweise und Tipps zu Veranstaltungen, Neuerungen, Tools finden sich ebenso wie generelle Überlegungen zu strategischen Fragen oder Diskussionen über aktuelle Themen der Branche. Und in der Regel im Umkreis von Weiterbildung, Personalentwicklung, Informatik, Didaktik, Wissensmanagement, E-Learning ... Gibt es Restriktionen? Auch die gibt es. Nachzulesen zum Beispiel in unseren Blog-Leitplanken ... timelines ist ein Corporate Blog – also kein persönliches Web-Tagebuch – und daraus ergeben sich schon fast von allein die Randbedingungen innerhalb derer wir schreiben. Wir beachten natürlich auch bei unseren Beiträgen immer die Außenwirkung und den Aspekt der geschäftlichen Kommunikation. Persönliche Zwischentöne werden dabei nicht ausgeblendet und finden sich an vielen Stellen. In welcher Relation steht timelines zu ihren anderen Kommunikationsmassnahmen? timelines ist neben der Website und unseren Live Sessions die dritte Säule

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unserer Online-Kommunikation. timelines-Bezüge gibt es darüberhinaus insbesondere zu unserer Pressearbeit und Kommunikationspolitik generell. Während die Mitteilungen auf unserer Website oder an die Presse »Unternehmensmitteilungen« eines abstrakten Absenders sind, haben wir es bei timelines mit einem »Konzert« individueller Stimmen zu tun. Ist ihr Unternehmen zwei Jahre nach dem Blogstart besser »vernetzt« als damals? Wir waren vorher schon ganz gut vernetzt – die Bloggosphäre konnten wir uns natürlich nur mit timelines erschließen und stehen hier auch noch am Anfang. Ja: wir haben die Vernetzung noch verbessert. Welche Blogs lesen Sie und warum? Ich lese einigermaßen regelmäßig den Weiterbildungsblog von Jochen Robes, den Workplace Today-Blog des Brandon-Hall-Teams und ein oder zwei der Blogs aus meiner »Schmöker«-Auswahl. Dazu gehören die Blogs von Helge Staedtler, Frau Prof. Back, der whois- und Scope-Blog und noch ca. 5-10 weitere. Warum? Um zu sehen, was die Anderen beschäftigt, mir Anregungen zu holen, für die kontinuierliche Beobachtung und das Aufspüren von Entwicklungen und ggfs. auch Trends.

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Interview with Herbert Kirk

Herbert Kirk, Ph.D., Vice President, SAS Education About SAS Education SAS, the company, is the world’s leader in business analytics and the largest independent vendor in the business intelligence market. SAS Education is the training delivery arm for the company. Our division is charged with delivering knowledge to internal and external users to improve their performance and skills using SAS technology. It is a global organization with more than 320 accredited instructors strategically located around the globe. In a given year w’'ll train approximately 60,000 students worldwide.

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How do you use the WEB within SAS Education? In addition to our traditional use of the Web, we’re using the Web and social networking tools to communicate with our internal and external users in a number of innovative ways. Allow me to mention a few of the more fruitful initiatives. > Blogs As the Vice President of SAS Education, I use social media tools to regularly communicate with my employees and our users. Perhaps the most important tool in this category is my personal blog. Internally, I post articles to the blog site a couple of times a month. These entries help keep employees informed and serve as an open line of communication for ideas. Because my entry and the subsequent reply postings are public, they serve as a virtual message board for all Education employees.Many of these postings are also relevant to our external users; when that’s the case I post them externally as well e.g. an entry addressed the global recession and how SAS Education plans to combat the challenges our users face (limited training budgets for example) getting the training they need. > Videos Podcasts Another innovative way we are using the Web is through Video Podcasts. These short videos provide our users answers to common questions. We call the series »Inside SAS Education: and it has been very popular, averaging around 500 hits a month per video. We post regular videos at http://support.sas.com/training/video/. Current episodes e.g.: What are SAS’ new electures all about? > You Tube Similarly we have an expanding presence on the popular video site, You Tube. In addition to our Inside SAS Education episodes, we host a variety of videos on our »SAS Channel.« We’ve included videos from country offices and video interviews from some of our more popular user events.

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> Video Ads We also use the Web to post promotions to many of our events. Video Mails, as we dub them, combine the promotional power of email blasts with the creativity of a video. This »enhanced« email blast allows us to communicate with our students in an interactive way. The call to action on the static pages that precede and follow the email allow users to choose how they want to interact with the mail as well as the Web site. We find that while open rates are roughly the same as our HTML emails, that click-thrus often outpace the more traditional emails. > Communities To promote interaction with our users, SAS Education also participates with postings, blogs, and information sharing at SAS Community sites such as sasCommunity.org, BetterManagement.com and support.sas.com/forums. Each allows interactive postings permitting our instructors and staff members to interact with users and each other in a more casual setting then our official Web site affords. > Personalized Newsletter Another way we utilize the Web and innovative Marketing 2.0 strategies revolves around our SAS Education Newsletter. The SAS Training Report is a monthly electronic newsletter providing users with information and news for what’s happening in training in North America. A handful of other countries publish a newsletter as well. What makes our newsletter particularly innovative, we believe, is the customization and personalization we’ve employed in the last couple of years. Each subscriber is asked to complete a profile indicating their job roles, how they use our software, areas of interest for them, and a number of other profiling information. We use this information to customize the newsletter to each subscriber, surfacing stories that match their interests and/or the personal information they shared in the aforementioned profile. In addition, we use their home location to provide them with customized course schedules based on

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»nearby« training centers.The newsletter is also unique in that it encourages interaction. Each issue includes a section called »Coder’s Corner« where our instructors answer common questions from our subscribers (a feature called »Questions from the Field«). Coder’s Corner also provides users with helpful code and highlights new or revised courses from the division. The stories in this section are without fail the most popular in the newsletter. This interaction, along with the changes we’ve made to customize and personalize our newsletter, has led to an amazing increase in readership the last couple of years. Our subscription base has risen significantly since we’ve made the changes; in the last three years, the »SAS Training Report« has grown from a little under 10,000 subscribers in Dec. 2004 to nearly 50,000 as we close 2008. This is already a wide range of web activities. But most of them are »sender« focussed, meaning there is actually very little »connectivity« among the students, learners. What are your plans to connect the students in a better way in order to achieve a continued learning experience – beyond the relation instructor-learner? We are establishing a continue learning web site that we provide our students. This web site provides datasets, exercises, supporting documents and white papers. The purpose of the web site is to obtain user feedback and encourage students to continue their learning beyond the classroom. For our beginning level courses we plan to also provide access to our e-courses for reference and review. This is our web based self-paced e-learning course. Have your training programs changed since the raise of the WEB? If yes (or no), why? Without a doubt the way we deliver training has changed a great deal as the Web has evolved. In fact, in the last half-dozen years we’ve conducted more and more of our training (both internally for our employees and externally for our

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users) on the Web. The most obvious example of how we use the Web to conduct training is our Live Web Classroom. Live Web classes, in case you’re not aware, are instructorled training delivered in real time over the Internet. Although we’re entering our seventh year conducting these courses over the internet, (we created the medium as a result of the economic downturn of 2001-02), many customers still categorize it as some form of self-paced e-Learning. That’s a mistake. Live Web classes deliver identical content to public courses and allow customers to interact with the instructor and classmates, asking questions, doing exercises and participating in polls, all in real time over the Internet. The courses also provide access to a second instructor, who monitors the class and answers text questions should a user prefer to interact in this manner. Live Web classes provide another great benefit to our users: access to the latest SAS software through the virtual classroom. The Virtual Classroom provides students an environment into which they observe demonstrations and do the exercises assigned during class. Throughout the course, instructors can take control of student computers to reinforce a point or »call on» students to answer a question. Because customers can take courses directly from their desktop, Live Web classes are the perfect training medium when training and travel budgets get tight or when a user is far away from a regional training center. Thinking about the WEB as THE platform for computing – how will it affect SAS Business Intelligence Software? Typical adoption of BI in most organizations is limited to about 25%, with business analytics adoption to even fewer. Web as The platform extends yet another delivery channel for SAS Business Intelligence Software and facilitates the mainstreaming of BI and business analytics. Software as a Service (SaaS) is an instantiation of the Web as The platform or otherwise commonly being referred to as cloud computing and the reliance on the internet to sa-

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tisfy the computing needs of the user. All the different deployment models for SaaS are conducive to BI including ad-hoc/custom or configurable single-tenant, and scalable configurable multi-tenant-efficient models. With the SaaS software deployment model for BI the application is hosted as a service and eliminates the need for the customer to own the infrastructure, install and run BI applications, alleviating the burden of software maintenance, ongoing operation, and support. Moreover, they forego capital expenditure and consume resources as a service, paying instead for what they use, making the cost a continuous expense, rather than a single expense at time of purchase, reducing that up-front expense of software purchases, through less costly, on-demand pricing. For commercial viability and faster adoption curves within the enterprise for the Web as The platform needs to go beyond reliable services delivered through data centers that are built on compute and storage virtualization and meet the quality of service requirements and SLA’s that are currently in place for mission critical applications including Business Analytics and BI. What are we going to see next in the field of Business Intelligence Software? The continued areas of focus for BI software include: 1. Become the instrumentation for mainstreaming analytics (Predictive Analytics, Optimization) in an organization through more advanced visualization techniques (e.g. Data movies) by harnessing Flash / Flex to develop RIA’s that provide the agility of a desktop application within a zero-footprint client. 2. Tighter coupling with Business Process Management environments such that BI is a starting state within a business process that initiates the process and/or a critical decisioning step within a process.

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3. Encapsulating unstructured and semi-structured data through contextual integration with structured data for analysis and reporting. 4. Leveraging mobile computing platforms to function as more than just a delivery mechanism by harnessing their native capabilities like location services as an input to push highly contextual BI to users. 5. Harness collaborative and social networks as both a delivery channel and as a input for BI. 6. Embed BI with Complex Event Processing (CEP) through in-memory analysis of data and event streams via continuous queries.

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Ein digitaler Klimawandel: Wissen und Lernen im Micro-Web Martin Lindner

Dr. Martin Lindner hat Literatur, Geschichte und Kommunikationswissenschaften an der Universität München studiert. Nach Promotion, Habilitation und Universitätslehre konzentriert er sich seit 2000 auf Internet und digitale Medien: als Dozent (Universität Innsbruck) und als Principal Researcher und Consultant für Microlearning, Micromedia und Microcontent bei den Research Studios Austria. Als Program Chair konzipierte und organisierte er die internationalen Microlearning-Konferenzen, die 2005-2008 in Innsbruck stattfanden. Voriwegend in englischer Sprache publizierte er zu Themen im Schnittfeld von e-Learning, digitalen/mobilen Medien, User/Learner Experience, Information/Knowledge Architecture, Web 2.0. http://microinformation.wordpress.com/

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1. Vom Microsoft Office zur Google Galaxie In den letzten 7 Jahren hat sich die Umwelt von Wissens- und Informationsarbeitern grundlegend gewandelt. Im digitalen Büro richtete sich Information, Kommunikation und Wissen immer noch nach dem Modell der alten PapierMedien: nach Ordnern, Dokumenten und elektronischer Post. Das ändert sich grundlegend in einer Arbeitsumgebung, die direkt oder indirekt vom Web geprägt wird: Die früheren »Web-Seiten« lösen sich dabei weiter auf in sehr kleine, lose und flüchtig gekoppelten Informations-Stückchen. An die Stelle großer Informationsspeicher tritt überall die schnelle Zirkulation kleiner und kleinster Einheiten. Interessanter Weise geschieht das auch da, wo das Web derzeit noch gar keine große Rolle spielt. Statische und großteilige Formate scheinen generell immer weniger geeignet sein, um mit den beschleunigten Informations- und Wissensprozessen Schritt zu halten. Was länger ist als 5 Seiten, wird nicht nur von Managern nur noch als Zusammenfassung gelesen. In Papier-Dokumenten formatiertes Wissen verschwindet im Archiv und kommt nur dann noch ins Spiel, wenn es zugleich in verkürzter Form in Umlauf gebracht wird. Bis jetzt wird das noch der Kombination von e-Mail, Mobiltelefon und MS Office aufgebürdet. Aber die alten neuen Medien sind damit überfordert, alles zugleich sein zu müssen: schnellere und flexiblere Form des »Schriftverkehrs«, Medium für nachverfolgbare Teamkommunikation, Möglichkeit zum schnellen Austausch von kurzen Botschaften – und letztlich sogar so etwas wie ein nach außen gespiegeltes Gedächtnis. Genau diese Funktionen übernimmt in Zukunft das »Micro-Web«: Es lässt digitalen Microcontent in Form von »Wolken« und »Flows« zirkulieren, und zwar plattform-übergreifend, vom Desktop-PC bis zu Smartphones. 2. »Meme« im Mikro-Web Das sogenannte »Web 2.0« wird meist mit dem »sozialen Web« gleichgesetzt. Demnach geht es hier nicht mehr um Technologien, sondern um die

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Menschen, die online neue Formen finden, um sich auszudrücken und zu kommunizieren. Doch das ist zu kurz gegriffen: Digitale »Communities« werden aus Software gebaut. Sie entstehen um »soziale Objekte« herum, die wieder neue Objekte erzeugen, und die werden geteilt, getauscht, kommentiert, angereichert. Damit das funktioniert, sind »soziale Objekte« typischer Weise »Microcontent«,* d.h.ein Stück digitale Information, das sowohl im Kopf des Users als auch im Software-Kontext • als in sich geschlossenes Objekt funktioniert, • individuell adressierbar ist (d.h. eine eigene URL und dazu eine prägnante Überschrift, Metapher usw. hat), • so geschickt formatiert ist, dass es leicht rekombiniert werden kann, um je nach aktuellem Bedarf größere lose Einheiten zu bilden.* Das kann ein Blog-Post sein, ein Wiki-Eintrag, ein Newsgroup-Beitrag, ein YouTube-Video ... oder jedes andere Stückchen digitaler Inhalt, das den Kriterien genügt. Entscheidend ist, dass diese Grundmerkmale nicht nur für Maschinen, sondern immer zugleich auch für Menschen gelten. Im »Web 2.0« werden die vernetzten menschlichen Interaktionen quasi zum Teil der Software selbst. Damit ähnelt Microcontent dem »Mem« (in Entsprechung zum »Gen«), wie der Biologe Richard Dawkins »elementare, sich selbst reproduzierende Einheiten kultureller Information«nennt.

* Näheres zum Konzept von »Microcontent« aus der Sicht von Web-Design und Software-Entwicklung vgl. Martin Lindner (2008), MicroDesign – A Conceptual Framework for Designing ‘Smart Applications‘ in Emerging Ubiquituous Micromedia Environments. In: Lindner, M., Bruck, P. A. (eds.), Microlearning and Capacity Building. Proceedings of the 4th International Conference Microlearning2008 (Innsbruck/Austria, June 25 – 27). Innsbruck: IUB, 2008.

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Solche Informationsstücke können von anderen Trägern und in anderen Zusammenhängen leicht aufgenommen und für den jeweiligen Kontext umfunktioniert werden. Genau das ist es, was mit Medieninhalten und Wissensbruchstücken im Micro-Web geschieht. 3. Die neue Mikro-Aufmerksamkeitsökonomie Der digitale Klimawandel hat konkrete Folgen für die Menschen, die in einer solchen Umwelt leben. Die neue »Aufmerksamkeitsökonomie« (Michael Goldhaber) baut wesentlich auf digitaler »Mikroinformation« auf, deren besondere Struktur daraufhin optimiert ist, in jeweils einer Aufmerksamkeitsspanne wahrgenommen zu werden. Das reicht von Text-Bild-Einheiten, die man auf einen Blick erfasst, bis zu Audio- und Video-Clips in typischer Popsong-Kürze. Diese Kürze ist Voraussetzung für die ständige Produktion, Zirkulation und weitere Verknüpfung. In einer Ära, in der das Web mit dem mobilen Internet verschmilzt und etwas Neues entsteht, ist das Zentrum de facto nicht mehr der PC als magische Büromaschine und virtueller Schreibtisch, sondern der Kopf der einzelnen Wissens- und InformationsarbeiterInnen, die ständig kleine und kleinste Informationen verarbeiten müssen. Doch das typische Intranet und das konventionelle e-Learning funktionieren immer noch nach dem alten Muster des »Portals«: Quasi wie ein Informationsschalter, zu dem man sich hinbemühen muss, wie eine systematische Bibliothek, wie ein Superhighway, auf dem Informations-Container verschickt werden. Das ist die Wissensordnung der vergangenen Ära von Microsoft, AOL und Yahoo. Die berühmte weiße Homepage von Google markiert dagegen den Übergang zum Come-to-me-Web und zur Infocloud (Thomas Vander Wal): Man beginnt immer bei Null, aber mit jeder Eingabe entsteht augenblicklich eine wachsende Wolke von relativ unstrukturierter Mikroinformation. Dieses neue Web ist also radikal »user-centered«. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt, aber das ist zugleich eine enorme Zumutung und Überfor-

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derung. Wenn unsere Psyche und unsere Organisationsformen damit nicht Schritt halten, kommt es zum alltäglichen »(Micro-)Information Overload«, wie ihn etwa David Allen in seinem klugen Bestseller »Getting Things Done« (GTD) analysiert. Dagegen wird gern das Ideal der »gesunden, mündigen, produktiven Nutzer« gestellt: Sie konzentrieren sich immer auf ein Thema über einen längeren Zeitraum, öffnen immer nur eine Applikation auf einmal und gehen dann Schritt für Schritt vor, bis ein großer Arbeitsschritt abgeschlossen ist. Aber das ist Vergangenheit. Die Leute, die sich diese Arbeitsform noch erlauben können, werden immer weniger. Die digitalen Medien sind längst nicht mehr einzelne »Tools«, die man »benutzt«. Sie sind so etwas wie ein Meer, in dem man schwimmt – oder ertrinkt. Die neu entstehende Kulturtechnik, die zum Überleben nötig ist, wurde »ständig geteilte Aufmerksamkeit« genannt (Linda Stone). Mehrere Informationsund Kommunikationsstränge werden gleichzeitig verfolgt und verarbeitet. Wohlgemerkt: Das ergibt sich aus der inneren Logik des Mediums selbst. Es ist eben nicht nur charakteristisch für »Computer-Kids« und »Digital Natives«, sondern für ganz normale Wissens- und Informationsarbeiter mit InternetZugang. 4. Mikrolernen: Das Design von neuen Lernumwelten »Mikrolernen« ist also zuerst einmal das, was wir alle ohnehin unwillkürlich tun, wenn wir uns »im Web« bewegen: Lernen in digitalen, microcontentbasierten Medien-Umwelten.** Die ständige unterschwellige Konfrontation mit lose gekoppelten Informationspartikeln, die wir filtern, sammeln, ordnen, anreichern und wieder ins Web zurückspeisen. ** Oberflächlichere Schlagworte wie »Rapid Learning« (»rapid« aus der Sicht der Content-Autoren) und „Nanolearning“ (Elliott Masie, 2005) verweisen auf dasselbe Grundphänomen. »E-learning 2.0« (Stephen Downes, 2005) ist zwangsläufig immer auch »Microlearning«, weil Medien und Applikationen benutzt werden, die auf der Verarbeitung und Zirkulation von Microcontent beruhen.

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Das entspricht dem, was Jay Cross 1998 eigentlich meinte, als er den Begriff »e-Learning« prägte: nämlich die neuen Formen von Wissen und Lernen, die sich gerade in dem neuen Ökosystem herauszubilden begannen. Seit das Buzzword dann in den Bubble-Jahren benutzt wurde, um altes Corporate Training und virtuelle Klassenzimmer als revolutionäre Neuheiten zu vermarkten, spricht Cross lieber von »Informal Learning«. Die Herausforderung, vor der wir jetzt stehen, ist das Design von MikrolernErfahrungen. Wie kann man die Verarbeitung von Microcontent erleichtern und effektiver machen? Mit dem bloßen Bereitstellen von Blogs und Wikis ist es hier nicht getan. Das erfordert sowohl neue Tools und Applikationen (auf RSS/Feed-Basis) als auch die gezielte Weiterentwicklung von neu entstehenden Praktiken und »User Experiences«. Die Frage nach dem Design stellt sich dabei auf drei Ebenen: • Wie kann man neue »Lernumgebungen« entwerfen, die als Ökosystem informelle Lernprozesse unterschwellig anregen? Sicher werden das in irgendeiner Form digitale »Communities« sein: Communities of Practice, of Interest, of Knowledge. Aber gerade erfolgreiche Communities sind Resultat von Software, die optimiert ist für kollaborative Mikroinformations-Verarbeitung. • Wie kann man sich selbst eine persönliche Lernumgebung bauen? Sozusagen ein GTD-System für lebenslange Lerner, das die alte Lernumgebung (Schreibtisch, Büro, Leitz-Ordner) ablöst durch ein Ökosystem, das auf digitalen »Lifestreams« beruht? • Wie kann man schließlich strukturierte Lernerfahrungen didaktisch designen, für sich selbst wie für andere, die sich organisch und quasi nebenbei einfügen in den alltäglichen Arbeitsfluss und Mediengebrauch?

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Wie kann man Systeme bauen, die funktionieren wie eine Art Herzschrittmacher, der Informations- und Wissensimpulse sendet? Jedenfalls funktioniert das nur über »learner-generated content« – über die ständige aktive Rückkopplung, Einwirkung, Filterung, Anreicherung, Aneignung der Information durch die Lerner selbst. Patentlösungen gibt es noch nicht, aber faszinierende und bereits jetzt sehr nützliche Ansätze. Sie alle folgen dem Leitsatz Web-Theoretikers David Weinberger: »Die Lösung für den Information Overload? Noch mehr Information. Aber in anderer Form und auf neuen Wegen.«

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DNAdigital – Digital Natives und Entscheider aus Politik und Wirtschaft diskutieren und entwickeln Zukunftsszenarien für den Standort Deutschland Willms Buhse

Seit 2002 verantwortet Dr. Willms Buhse Marketing und Kommunikation bei CoreMedia. Neben der strategischen Positionierung von people-centric Enterprise Software engagiert er sich maßgeblich für den Wandel von CoreMedia zum Enterprise 2.0. Er setzt dabei auf aktive Partizipation der Mitarbeiter und prägte das Leitmotiv »Schönheit kommt von innen«. In dieser Rolle war er auch maßgeblich mit an der Entstehung von DNAdigital beteiligt. Zuvor war Dr. Willms Buhse über fünf Jahre bei der Bertelsmann AG in Gütersloh, Hamburg und New York im Bereich Technologiestrategie tätig und dort Mitgründer von Digital World Services. In mehreren Positionen als Marketingleiter und Head of Consulting hat er mit und für Kunden wie AOL, AT&T, BMG, HP, Lycos, Matsushita, Napster, Orange und Universal gearbeitet. Zuvor war Dr. Willms Buhse Technologie- und Strategieberater bei Roland Berger & Partner.

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Wie sich Kopfschütteln in positive Energie wandelt CEOs diskutieren mit Digital Natives auf Augenhöhe: Zu Beginn rief die Idee Kopfschütteln und Skepsis hervor, im November 2008 wurde sie Realität: Wirtschaftslenker u.a. von Deutsche Telekom, Continental, Otto, und Microsoft sitzen mit Digital Natives auf Paletten und sprechen über die Herausforderungen neuer Technologien und die Zukunft von Produktentwicklung und Unternehmenskulturen. Doch zunächst zurück zum Anfang. Die Idee, Digital Natives und Führungskräfte zusammen zu bringen, ist in der Projektgruppe »Medien der Zukunft« der Arbeitsgruppe 2 (AG 2) des nationalen IT-Gipfels entstanden (unter der Leitung von Rene Obermann, Deutsche Telekom, und mit Firmen wie CoreMedia, Cisco, ePlus, Infineon, Nokia Siemens networks, O2 und weiteren). Nach dem zweiten nationalen IT-Gipfel setzte sich die AG 2 zum Ziel, sich eingehender mit den Fragen der Konvergenzwirkung von Medien in Wirtschaft und Gesellschaft auseinanderzusetzen. Dabei wurde schnell klar, dass dieses Themenfeld die Chance bietet, ein Manko des bisherigen nationalen IT-Gipfels zu beheben und die junge Generation stärker in die Diskussion einzubeziehen. Unternehmen und Politik könnten in der Anwendung neuer Internet-Technologien von der heranwachsenden Generation lernen und die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands durch eine neue Dynamik der Gemeinsamkeit nachhaltig positiv beeinflusst. Denn: Der offene Dialog mit Digital Natives ist für Unternehmen essentiell, um die doch sehr stark auseinanderklaffende Wissensschere zwischen diesen beiden Gruppen zu schließen. Das wir auf dem richtigen Weg sind lernte ich gleich beim Kick-Off-Treffen zu dem wir zehn Digital Natives eingeladen hatten. Der erste Digital Native kam mit Kamera geschultert, der zweite hatte einen Fernsehkanal im Internet eingerichtet – nicht nur das es für sie selbstverständlich war, unser Meeting live ins Internet zu übertragen. Nein – es warteten über ganz Deutschland verteilt

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Jugendliche um sich via Chat in das Projekt einzubringen. Hier lernte ich dass Transparenz und Offenheit eine Grundforderung der Digital Natives sind. Als erstes Projekt wurde so die Initiative »DNAdigital« ins Leben gerufen. Mit ca 400 Beteiligten auf der Internet-Plattform www.dnadigital.de und einem ganztägigen Open Space-Workshop auf dem an wesentlichen Zukunftsfragen im Kontext der Nutzung von neuen Internet-Anwendungen in Unternehmen gemeinsam gearbeitet und diskutiert wurde. Gemeinsam mit den Digital Natives wurde Logo und Design entwickelt und die Plattform nahm Formen an ... Drei Bausteine zum Austausch in der digitalen Welt 1. www.dnadigital.de: Plattform für Ideen und Diskussionen Im September 2008 startete die zentrale Online-Plattform www.dnadigital.de, die Interessierte vernetzt und die Schnittstelle für die Kommunikation, Informationen, Veranstaltungstermine und Live-Chats sowie für Diskussionen bildet. Wie auch die Open-Space-Veranstaltungen steht die Webseite als vernetztes Format für eine vernetzte Kultur und ist verbunden mit DNAdigital-Seiten bei YouTube, in den Social Networks Facebook, studiVZ Und MySpace sowie im Online-Lexikon Wikipedia. Mit www.dnadigital.de ist zudem ein Ort entstanden, an dem sich die begonnene Verbindung zwischen der deutschen Wirtschaft und Digital Natives weiterentwickelt. DNAdigital.de ist zudem die zentrale Plattform für eine ganze Reihe von mittlerweile durchgeführten Live-Casts – so u.a. mit Christian Korff von Cisco oder Alf-Hendryk Wulff, Alcatel Lucent. In diesen Live-Sessions besuchen wir die Entscheider und lassen Interessierte via Chat ihre Fragen stellen. 2. Open Space: Digital Natives treffen Führungskräfte Die Open Space-Begegnung am 3. November 2008 in Berlin bildete die erste persönliche Synapse zwischen den Führungskräften und den Digital Natives.

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Rund 50 Entscheider aus Wirtschaft und Politik trafen Vertreter der Generation Internet. Ziel des Treffens war es, ein Zukunftspanorama der digitalen Arbeitswelt zu entwerfen. Der Ablauf der offenen, selbstorganisierten Konferenz folgte keinem konventionellen Programm, sondern der produktiven Themenbildung entlang von Prozessschritten vor Ort. In Arbeitsgruppen wurden Themen wie Kontrolle und Vertrauen, Arbeitsplatz der Zukunft, Social-MediaIndex, Digital Zeitgeist, Bildung und Web 2.0, Geschäftsmodelle und Produktfindung lebhaft diskutiert und Nachfolgeprojekte entwickelt. Don Tapscott, der mit seinem Buch »Grown Up Digital« eine der GrundlagenLektüre jüngst veröffentlicht hat, schaltete sich live aus Toronto in die Ergebnis-Präsentation ein und kommentierte die vorgestellten Thesen, Themen und Projekt. Tapscott begleitet DNAdigital auch weiterhin. Aus dem Open Space entwickelte sich mit der Gruppe »Ideenhaus« ein ganz konkretes Projekt. Mit »Digital Zeitgeist« soll ein Rahmen geschaffen werden, in dem Menschen aus den unterschiedlichsten Disziplinen zusammenkommen, um ihre eigenen Ideen und Visionen zu diskutieren, weiterzudenken und in konkreten Projekten umzusetzen. Dabei soll mit Wirtschaftsunternehmen – in diesem Fall mit der Deutschen Telekom, Stiftungen und der Politik zusammengearbeitet werden, um einen Raum zu bieten, in dem sie in einem abgesteckten Zeitrahmen ohne finanzielle Sorgen denken und agieren. Aber auch andere ausgewählte Projektideen werden nun gemeinsam durch Digital Natives und Unternehmen umgesetzt. 3. Dritter Nationaler IT-Gipfel: DNAdigital zeigt Flagge Beim dritten Nationalen IT-Gipfel am 20. November 2008 in Darmstadt schließlich wurden die Ergebnisse aus der Open Space-Diskussionen vorgestellt. Auf einer Themeninsel wurden die einzelnen, angeregten Projekte von DNAdigital vorgestellt und in persönlichen Gesprächen die Idee von DNAdigital dargestellt und diskutiert. Auf dem IT-Gipfel konnten wir wertvolle Kontakte knüpfen und so u.a. Wirtschaftsminister Michael Glos in einem

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persönlichen Gespräch von dem Projekt DNAdigital berichten. Der Gipfel bot zahlreiche Gelegenheiten zu Inspiration und persönlichen Gesprächen und wir konnten eine ganze Reihe von neuen Menschen für die Idee begeistern und zur Mitarbeit überzeugen. Und es lohnt sich. Wenn René Obermann, Vorstandsvorsitzender Deutsche Telekom AG mit uns die neue Telkom in einem Worlkshop diskutiert, wir Ideenhäuser bauen und CEOs mit Digital Natives plaudern und Zukunftsszenarien entwerfen, wie künftig neue Produkte entstehen und entwickelt werden, dann sind wir dem Ziel der Initiative etwas näher. Bietet die Zukunft für Ihr Unternehmen auch etwas?

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DNAdigital im Gespräch mit Professor Kruse Jonathan Imme / Peter Kruse / Jens Mühlner Jonathan Imme, Digital Native und Jens Mühlner, Manager bei T-Systems Enterprise Services GmbH befragten als Vertreter von DNAdigital (siehe auch vorheriger Bericht) Prof. Peter Kruse.

Peter Kruse ist geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH in Bremen. Er ist Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen. Nach Studien der Psychologie, Biologie und Humanmedizin promovierte er 1984 im Bereich der Experimentalpsychologie als Stipendiat der Hochbegabtenförderung der Studienstiftung des deutschen Volkes mit summa cum laude. Über 15 Jahre arbeitete Peter Kruse an mehreren deutschen Universitäten als Wissenschaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken. 1994 wurde er ausgezeichnet mit dem Berninghausen-Preis für innovative Lehre. Von der ZfU International Business School in der Schweiz wurde ihm der Teaching Award in Gold verliehen. Gegenwärtig ist er erfolgreich bei verschiedenen renommierten Managementinstituten und internationalen Unternehmen als Berater tätig.

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Jens Mühlner: Herr Prof. Kruse, die unternehmenskulturellen Ansätze von Partizipation, flachen Hierarchien und Selbstorganisation kennen Wirtschaft und Wissenschaft bereits seit vielen Jahren. Was ist Ihrer Ansicht nach heute anders und worin liegt der stärkere Treiber, dass die Chance zum Wandel in Unternehmen jetzt realistischer sein soll, als bisher – die neu verfügbare Technik, oder die Wünsche und Erwartungen einer neuen Generation? Peter Kruse: Die Tatsache, dass sich die Unternehmen gegenwärtig auf eine neue und deutlich ernsthaftere Art mit den Prinzipien von Selbstorganisation und Netzwerkbildung auseinandersetzen ist meines Erachtens weder in erster Linie eine Folge der bloßen Existenz der neuen Informationstechnologien noch hauptsächlich motiviert durch die Erwartungshaltungen der jungen Menschen, die mit diesen Technologien aufgewachsen sind. Die Renaissance unternehmenskultureller Ansätze zur Partizipation ist vielmehr die logische Reaktion auf ein immer offensichtlicher werdendes Dilemma der Entscheidungsträger. Die Vernetzungsdichte in der globalisierten Marktwirtschaft hat einen Grad der Komplexität und eine Veränderungsgeschwindigkeit hervorgerufen, der eine rationale Begründung der im Unternehmensalltag zu treffenden Entscheidungen immer schwieriger, wenn nicht gar unmöglich macht. Zusätzlich hat das intensive Ineinandergreifen aller Systeme dazu geführt, dass die Reichweite und die Wirkungsstärke getroffener Entscheidungen schnell die Grenzen des Kalkulierbaren überschreiten. Spätestens mit der Finanzkrise ist wohl auch dem Letzten klar geworden, dass die Balance von Wissen und Wirkung bei Managemententscheidungen heute nur noch sehr schwer zu garantieren ist und eine verantwortliche Risikoabschätzung häufig die Kompetenz einzelner Akteure überfordert. Folgt man dem vom Kybernetiker Ross W. Ashby bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts aufgestellten Gesetz, dass die Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem immer größer sein muss als die Zahl der Zustände im dem zu kontrollierenden System, dann ist das Durchbrechen hierarchischer Organisationsmuster sowie die Förderung

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von Eigendynamik und Beteiligung der einzige Ausweg angesichts der sich zukünftig wohl noch weiter verschärfenden Überforderung. Netzwerkbildung ist also sowohl das Problem als auch die Lösung des Problems. Nur wer konsequent die Flucht nach vorne antritt und bereit ist, für die Bewältigung der externen Komplexität eine Erhöhung der internen Komplexität in Kauf zu nehmen, kann sich einigermaßen sicher sein, dass er die Antworten findet, die es braucht, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben. Die Hoffnung auf den genialen Einzelnen, der in der Lage ist, richtige Entscheidungen zu treffen, weicht der Notwendigkeit nach innovativen Formen zu suchen, wie die kollektive Intelligenz im Unternehmen optimal nutzbar gemacht werden kann. Jonathan Imme: Die Generation vor mir hat noch mit Protestaktionen und lautstarken Demos versucht, sich ein Gehör in der Gesellschaft zu verschaffen. Das hat zwar kurzfristig für viel Aufsehen und Polarisation gesorgt, konnte aber langfristig nur bedingt einen Wandel in der Unternehmenskultur anstoßen. Uns Digital Natives stehen meiner Meinung nach nun mit Blogs, Social Networks und Co mächtige Tools zur Verfügung, mit denen wir unsere Wünsche und Erwartungen an einen Wandel in der Unternehmenskultur besser und nachhaltiger äußern und in den direkten Dialog treten können. Der stärkere Treiber sind aus meiner Sicht klar unsere Wünsche und Erwartungen - die Tools stellen dabei lediglich eine effektive Kommunikationsbasis dar und sind keine Treiber, sondern Mittel zum Zweck. Peter Kruse: Bezogen auf gesellschaftliche Fragestellungen ist der Optimismus über den persönlichen Machtgewinn, den die Wirkungswege der neuen Medien zu eröffnen scheinen, aus mehreren Gründen deutlich zu dämpfen. Sicherlich ist es heute grundsätzlich möglich, auch als Privatperson ohne besondere finanzielle Mittel und ohne etablierten Medienzugang eine weltweite Öffentlichkeit zu erreichen. Die Beispiele plötzlicher Berühmtheit und nahezu ansatzloser Machtentfaltung durch vorher nicht in Erscheinung

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getretene Nutzer, die in den letzten Jahren zu beobachten waren, sind beeindruckend und bezogen auf die jeweils erreichte Einflussnahme sehr real. Wenn sich allerdings mit diesen Beispielen die Idee einer gezielt nutzbaren politisch gesellschaftlichen Kommunikationsbasis verbindet, wird schnell deutlich, dass die neuen Medien grundsätzlich anderen Regeln folgen als man von Zeitung, Funk und Fernsehen gewohnt ist. In Netzwerken wechselt die Macht radikal vom Anbieter auf die Seite des Nachfragers. Aufwändig gestaltete und kostspielige Kampagnen können wirkungslos verpuffen während sich scheinbar nebensächliche Informationen zu wahren Flächenbränden entwickeln und die Welt auf den Kopf stellen. Entscheidend für die Wirkung ist nicht die vom Anbieter investierte Energie, sondern die Resonanzbereitschaft des Netzwerkes. Netzwerke besitzen aufgrund ihrer hohen Koppelungsdichte immer eine Tendenz zur Selbstaufschaukelung. Das aus der Chaosforschung bekannte Phänomen des „Schmetterlingseffekts“, dass kleine Ursachen zu unverhältnismäßig großen Effekten führen können, ist ein Charakteristikum von Systemen fern vom Gleichgewicht. Das Internet ist aufgrund der in ihm stattfindenden nicht linearen Rückkoppelungseffekte ein hervorragendes Beispiel für ein solches instabiles System. Wenn jemand eine Information ins Internet stellt, die viele Menschen emotional berührt, kann es sehr schnell zu einer sich selbst verstärkenden Aufmerksamkeitswelle kommen. Derartige Lawinen benötigen nur einen sehr kleinen Eingangsimpuls, da im Netzwerk jede Information viele Millionen potentielle Empfänger besitzt. Nur leider gilt dies zu Anfang eben für jede Information, die ins Netz gestellt wird. Anders als im Gebirge lassen sich im Internet solche Lawinen nicht beliebig auslösen, indem man eine Sprengung vornimmt. Die Aussage, dass über das Internet jeder zu einer mächtigen Figur der Geschichte werden kann, ist ungefähr so intelligent wie die Aussage, dass jeder Lotto-Spieler die Chance hat, zum Millionär zu werden. Im Prinzip ist das richtig, aber in der Alltagspraxis leider eine Frage der Wahrscheinlichkeit.

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Ganz so zufällig wie beim Glücksspiel ist der Erfolg einer Agitation oder Promotion im Netzwerk dann allerdings doch nicht. Man kann die letztlich erreichte Wirkung zwar nicht über die Intensität eigener Bemühungen steuern, aber man kann sich Themen wählen, deren momentane Resonanzfähigkeit hoch ist. Der Internet-Kampagnen-Seite „Avaaz.org“ ist es beispielsweise wiederholt erfolgreich gelungen, viele Menschen für eine politische Problemstellung zu mobilisieren. Avaaz.org unterhält ein weltweites Netzwerk von ResonanzScouts, die auf sich andeutende Tipping-point-Szenarien aufmerksam machen. Sicher ist der Erfolg einer Kampagne dann zwar dennoch nicht, aber die Wahrscheinlichkeit steigt deutlich, wenn ein Resonanzpunkt getroffen wird. Im Netzwerk kann man also nicht absichtsvoll Macht ausüben, aber man kann versuchen, einen attraktiven Beitrag zu liefern. Das Verhalten im Netzwerk entspricht dem König im kleinen Prinzen von Antoine de Saint-Exupéry, der weise genug ist, der Sonne immer dann das Aufgehen zu befehlen, wenn sie sowieso gerade am Horizont erscheint. Die neuen Werkzeuge der Kommunikation sind nur so mächtig, wie die Fähigkeit zur Wahrnehmung bestehender oder sich gerade bildender Zeitströmungen. Jens Mühlner: Durch die intelligente Vernetzung der Menschen über Web 2.0 Technologien wie Social-Network Plattformen, Wikis, Blogs etc. sollen Unternehmen schneller, flexibler und besser reagieren, Innovationszyklen verkürzen und sich im Kampf um Talente besser positionieren können. Das sagt das Konzept des Enterprise 2.0. Bisher kennen wir hierzu aber überwiegend Versuche in kleinen und mittleren Unternehmen. Was muss man tun, damit solch ein Konzept auch in Großunternehmen funktioniert? Und wie können Mitarbeiter auf diesem Weg mitgenommen werden, die sich auf Grund von Alter und Bildung ggf. mit einem solchen Ansatz schwer tun? Peter Kruse: Der Weg von der vernetzten Organisation zum lebendigen Netzwerk ist in erster Linie gebunden an die Entwicklung einer entsprechen-

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den Unternehmenskultur. Der Einsatz von Web 2.0 Technologien ist eine notwendige aber keineswegs eine hinreichende Bedingung für die Metamorphose zum Enterprise 2.0. Die verhaltenswirksamen Wertemuster in den meisten größeren Unternehmen fördern nach wie vor fast ausschließlich die klassischen, hierarchisch orientierten Handlungsstrategien. Kultur ist ein mächtiger Stabilisator und leider nicht über gut gemeinte Appelle zu verändern. Solange Belohnung sich weitgehend nur an individueller Leistung orientiert, solange die Erfüllung gestellter Erwartungen ein zentraler Karrierevorteil ist, solange Wissen ein Werkzeug der Macht und Offenheit ein Zeichen von Schwäche ist, bleibt die Bildung lebendiger Netzwerke eine unerreichbare Wunschvorstellung. Netzwerke benötigen tragfähige Identität, bedingungslose Transparenz und größtmögliche Unterschiedlichkeit. Als gut formulierte Core Values geistert der Dreiklang „Identity – Transparency – Diversity“ durch viele Unternehmensleitbilder, aber tatsächlich verwirklich findet man diese Basiswerte nur sehr selten. Der wirkungsvollste Eingriffspunkt zur Realisierung einer Kultur der Vernetzung im Unternehmen ist die Gesamtheit der Führungskräfte. Die unkontrollierbaren Netzwerkaktivitäten stehen immer in einem Spannungsverhältnis zur Ordnungsfunktion der Hierarchie. In einer Kultur der Vernetzung muss Führung in der Lage sein, flexibel zwischen den unterschiedlichen Anforderungsspektren von Selbstorganisation und Steuerung zu wechseln. In der Phase von Kreativität und Invention ist das Netzwerk der Hierarchie weit überlegen. In der Phase der Umsetzung und Innovation kann die fokussierte Kraftentfaltung hierarchischer Führung von großem Vorteil sein. Hierarchie und Netzwerk bilden keinen unversöhnlichen Gegensatz, sondern ein produktives, aber schwer zu balancierendes Spannungsverhältnis. Wenn Führung in der Lage ist, sich je nach Anforderung zwischen den organisatorischen Polen hin und her zu bewegen, wird die Verwendung von Web 2.0 Technologien ebenso schnell ein selbstverständlicher Bestandteil des Alltagshandelns der Mitarbeiter werden wie Fax, Handy und e-mail.

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Jens Mühlner: Manche Vertreter des Enterprise 2.0 gehen sogar davon aus, dass der Einsatz der Web 2.0 Technologien in Unternehmen sogar mehr emotionale Bindung und Involvement schaffen, als die Kommunikation über Telefon und e-Mail. Die Kommunikation wird über emotionale Aufladung effizienter. Lässt sich dies durch Ihre Erfahrungen bestätigen? Peter Kruse: Warum sollte im Unternehmen nicht funktionieren, was sich im Privaten bereits so eindrücklich gezeigt hat? Natürlich steckt in der Verwendung der Web 2.0 Technologien ein enormes Potential zur Identitätsbildung und zur Erhöhung der Reichhaltigkeit von Unternehmenskulturen. Wenn die Unternehmensführung allerdings noch meint, Blogging sei so etwas wie eine intelligente Ergänzung von Firmenzeitschrift und Rundbriefen oder Social Networking sei so etwas wie ein virtueller Flurfunk und ein Ersatz für das monatliche Kamingespräch mit den Mitarbeitern, dann gibt es ein böses Erwachen und die Realisierung von Enterprise 2.0 ist ferner denn je. Das 1999 erschienene Clue Train Manifest hat in 95 Thesen versucht, den Unternehmen klar zu machen, dass das Internet die Märkte revolutionär verändert und den Kunden vom Abnehmer fertiger Produkte zum Partner und Mitgestalter macht. Die Einführung der Web 2.0 Technologien im Unternehmen wird intern zu mindestens so gravierenden Veränderungen der etablierten Machtgefüge führen, wie das Internet im externen Verhältnis von Produzent, Handel und Konsument. Viele Unternehmen sind noch dabei, auszuloten, wie sie die Auswirkungen der ersten Revolution angemessen bewältigen können. Es stellt sich die Frage, wie bereit die Kulturen sind, sich zusätzlich auch noch auf die unkalkulierbare Dynamik emotionaler Resonanzbildungen im eigenen Haus ein zu lassen. Management möchte die Dinge gerne im Griff haben. Ist die Führung bereit, in der Hoffnung auf Kreativität und innovative Impulse zuzulassen, dass sich Informationsflüsse radikal ihrer Kontrolle entziehen? Ist die interne Kommunikation bereit, die mühsam gehaltene Flughoheit über Inhalte und Artefakte abzugeben, um der Emanzipation der kollektiven Intelligenz des

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Unternehmens Vorschub zu leisten? Wie groß ist die Nervenkraft und Geduld bei der Entwicklung neuer Mechanismen der Entscheidungsunterstützung, wenn die Herausforderungen des Marktes bereits immer häufiger die Grenze zur Überforderung überschreiten? Die Vertreter des Enterprise 2.0 liegen meiner Meinung nach richtig, was die Einschätzung der prinzipiellen Potentiale der Web 2.0 Technologien angeht. Aber wie weit sind die handelnden Personen bezogen auf das Verständnis der notwendigen Rahmenbedingungen einer tatsächlichen Realisierung dieser Potentiale? Jonathan Imme: Herr Prof. Kruse, wenn ich meinen Bekanntenkreis zu dem Themenkomplex Arbeit, Unternehmen und Festanstellung befrage, kristallisiert sich heraus, dass wir auf der einen Seite immer noch eine gewisse finanzielle monatliche Sicherheit wollen – das mediale Echo der Finanzkrise tut hier sein übriges... Auf der anderen Seite suchen wir natürlich den größtmöglichen Spielraum, um unseren Ideen, Meinungen und Gedanken freien Lauf zu lassen und an mehreren spannenden Projekten parallel zu arbeiten. Was für Modelle zwischen der bisherigen Festanstellung und dem reinen Freelancertum wird es also in Zukunft verstärkt geben? Und wie behandeln diese Modelle Aspekte wie Krankenversicherung, rechtlicher Status, Altersversorge etc.? Peter Kruse: Bei der Betrachtung der zukünftigen Bedingungen am Arbeitsmarkt ist es wesentlich, zwischen Gruppen mit unterschiedlichem Qualifikationsgrad und Fähigkeitsprofil zu unterscheiden. Für das obere Quartil der Verteilung von Kreativität und Leistungsfähigkeit wird sich die Situation angesichts der demographischen Entwicklung und der Schwerpunktverschiebung zur Dienstleistungsgesellschaft sehr positiv darstellen. Die Potentialträger der „Creative Class“ werden voraussichtlich Einkommenskategorien realisieren, die ihnen ein Maximum an persönlicher Unabhängigkeit gestatten. Wenn diese Gruppe nicht selbst unternehmerisch tätig wird, wird sie ihre Innovationskraft ohne längerfristige Bindung projektbezogen unterschiedlichen

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Unternehmen zur Verfügung stellen können. Soziale Absicherung ist für diese Gruppe nur bedingt an die etablierten öffentlichen Solidarsysteme gebunden. Eigeninitiative tritt an die Stelle staatlicher oder unternehmensbezogener Absicherung. Bei den hoch qualifizierten Freelancern zeigt sich allerdings ein stärker werdender Trend zu Synergie schöpfenden Zusammenschlüssen nach genossenschaftlichem Muster. Es ist zu erwarten, dass die Mitglieder der „Creative Class“ ihre Fähigkeiten zur professionellen Netzwerkbildung vermehrt auch auf private Lebensmodelle ausdehnen. Die Politik beginnt sich daher bereits verstärkt für die wirtschaftlich potente aber weitgehend gesellschaftlich unorganisierte Gruppe zu interessieren und versucht, die Bedürfnisse und Visionen der „Creative Class“ systematisch zu analysieren. Ob diese Entwicklung zu neuen juristischen Regelwerken führt, bleibt abzuwarten. Sicher ist meiner Meinung nach nur, dass die heute bestehenden Rechtsformen den sich abzeichnenden neuen Bedürfnissen nicht gerecht werden. Durch die alternde Gesellschaft wird sich auch für die weniger privilegierten Arbeitnehmergruppen die Gefahr einer strukturellen Arbeitslosigkeit weiter verringern. Diese Entwicklung mündet allerdings nicht in eine entsprechende Verbesserung der finanziellen Situation. Je geringer die Qualifikationsstufe, desto weniger kann individuell dem Druck der Globalisierung entgegengesetzt werden. Die Abfederung sozialer Härten über eine pauschale Grundsicherung wird angesichts der Kosten und des bürokratischen Aufwands gesellschaftlicher Umverteilung immer wahrscheinlicher. Der Zenit der Suche nach Selbstentfaltung und Individualität ist überschritten. Die Bereitschaft, sich einer persönlich verbindlichen und sinnstiftenden Solidargemeinschaft anzuschließen, steigt spürbar. Es gewinnen wieder die Unternehmen an Attraktivität, die glaubwürdig auf soziale Nachhaltigkeit und langfristiges Handeln ausgerichtet sind. Insbesondere mittelständischen Familienunternehmen wächst damit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Talente zu. Die entsprechende Profilbildung beim eigenen Employer Brand wird für alle Unternehmen zu einer zentralen strategischen Führungsaufgabe.

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How to Hire the Net Generation

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Hiring the under-30, digitally savvy young workers who will be the next generation of managers requires adapting recruitment strategies to fit the demographic.

Don Tapscott

Editor's note: This is the fourth in an eight-part series in BusinessWeek.com of Viewpoints by author Don Tapscott, who draws on the $4 million research project that inspired his new book, Grown Up Digital, to explain how digital technology has affected the children of the baby boomers, a group he calls the Net Generation. Thank You Don for sharing this article with us.

As companies restructure to survive this recession, they have an opportunity that could make them significantly stronger in the future. Managers now have a chance to lower the age of their workforce by hiring the best young people they can find. Once the recession is over, the smart companies that have hired top young talent will be in a prime position to survive the next war: the war for talent. As one of my clients said to me, »A recession is a terrible thing to waste.« The question now is: How do you find the best young people, and how do you keep them?

Don Tapscott, author of Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing Your World, is the founder and chairman of nGenera Insight. Other books he has authored or co-authored include Wikinomics, Paradigm Shift, The Digital Economy, and Growing Up Digital.

The War for Talent The Net Generation, as I describe the young people under 30 who’ve grown up digital, are challenging for traditional companies to hire and retain. They have different expectations, attitudes, and skills from boomers like me. They want to have fun at work, and work off-site or at odd hours, if possible. They are more likely than their parents were to balance work and family life, or to demand that their job be reconfigured to fit their needs. They like to collaborate, and won’t necessarily respect the lines of authority to do so. And they won’t necessarily be loyal to their employer. If another firm offers more money or a better deal, they’ll go. Although some employers complain that Net Geners are spoiled brats who want all the perks without the effort (an opinion I do not share), employers need them. It’s a straight issue of demographics that a recession cannot alter. In the next 10 years, as baby boomers retire, there won’t be enough young people to fill up the management spots recently vacated. The war for

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talent may be temporarily eased by this recession, but it won’t last forever, and when it ends, the competition for the best young people will be fiercer than ever. Hiring the Net Gen Way To hire them successfully, employers need to abandon the old human resources model – recruit, train, supervise, and retain. Young people who’ve been conditioned to expect a two-way conversation won’t stay for long in a world run this way. Instead, employers need a new modus operandi. I sum it up this way: initiate, engage, collaborate, and evolve. If you consider just the business of hiring, you’ll see it’s a whole new ball game. To find new people, companies used to place a classified ad or turn up at a college career day. Yet traditional advertising to attract young people is a complete waste of time. The smarter way is find young recruits online – with engaging and informative Web sites, with blogs and podcasts, plus some attractive multimedia material to distribute on Google’s (GOOG) YouTube and/or the social network Facebook. Studies show that online sites now hold 110 million jobs and 20 million unique résumés – 10 million of them on Monster.com (MWW) alone. Some entire job search engines, such as www.hirediversity.com and http:// naacp.monster.com, are devoted solely to diversity job recruitment. Savvy organizations will position themselves as an attractive Net Gen employer by providing authentic, uncensored blogs by Net Gen employees, a Hiring FAQ page in the form of a wiki, and a customer-service-like mechanism for answering candidates’ questions in real-time chat. No one is suggesting that social networking sites like Facebook and LinkedIn will replace your HR departments. But as my nGenera colleague Mike Dover puts it, »Any firm that does not deploy them as a recruiting tool, especially in the initial tracking stage, will find itself at a serious disadvantage.«

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Start Engaging Early What happens when you get a prospect in the door? Old-style job interviews need to be replaced by a two-way dialogue. The Net Generation wants to make sure company values and corporate culture align with their own values and style. They’ve probably checked out the company online before the interview. To keep Net Geners in your company, you have to see employment as a twoway engagement between employee and employer. It starts right away, during the traditional 90-day probationary period during which new recruits are assessed for their suitability. Nowadays, the company is on probation, too. Young employees regularly use this period to decide whether the employer is worth working for. Employers need to expose the new recruit to various leaders, work situations, and work content. Companies that make the effort will benefit from less turnover, shorter ramp-up periods, higher levels of engagement, and earlier and greater returns on their investments in young employees. Supervision may be on the way out, too. Brad Anderson, chief executive of Best Buy (BBY), puts it this way: »The Net Geners we hire have enormous knowledge, unprecedented information, and facility with tools that in some areas is superior to their seniors.« So the job of management is more to create the context whereby they can be successful, rather than to supervise them. Let Them Go – and Hire Them Back Retention over the long term may not be realistic either. You can’t expect a Net Gener to stay with you forever. In one Canadian study of 18- to 34-yearolds, the average young person held five full-time (nonsummer) jobs by age 27. Yet these Net Geners can help you after they leave – as the alumni of great universities do. If you rehire them, you’ll save money. Rehiring them costs half as much as it does to hire a brand-new person, and rehires are 40% more productive in their first quarter at work, according to the Harvard Business Review.

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Net Geners can be challenging and even infuriating as employees (when they repeatedly ask you for feedback, for example). But the companies that hire them and adapt to their new ways will be able to learn from them the collaborative styles of working that could help them to survive now and in the future.

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Auf dem Weg zu Enterprise 2.0: Digitale Insulaner schlagen Brücken bei T-Systems Dr. Matthias Schuster/Dr. Michael Heuser

Dr. Matthias Schuster ist Geschäftsführer Personal bei T-Systems. Zusammen mit dem CEO von T-Systems treibt der promovierte Jurist die Weiterentwicklung des Unternehmens in Richtung Enterprise 2.0. Als »Mentee« tauscht er sich mit seiner Mentorin regelmäßig über die Web 2.0-Welt und deren Möglichkeiten für T-Systems aus. Dr. Michael Heuser leitet den Geschäftsbereich Human Resources Development von TSystems. Der studierte Volkswirt und Publizist verantwortet die strategische Nachwuchspolitik, die Personal-, Experten- und Managemententwicklung sowie die Organisationsentwicklung von T-Systems. Heuser ist Mitglied der Web 2.0-Initiative des CEO und betrieb in diesem Rahmen die Gründung der T-Systems Enterprise Group auf Xing; zudem initiierte und treibt er das Reverse-Mentoring-Programm. Über T-Systems: Mit einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Netzen betreibt T-Systems die Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für multinationale Konzerne und öffentliche Institutionen. Auf dieser Basis bietet die Großkundensparte der Deutschen Telekom integrierte Lösungen für die vernetzte Zukunft von Wirtschaft und Gesellschaft.

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Das Logo spricht für sich. Kleine magentafarbene Quadrate – Digits – symbolisieren digitale Impulse. Bei T-Systems, dem führenden Dienstleister für Informations- und Kommunikationstechnik in Deutschland und Europa, beeinflussen Web 2.0-Impulse nicht nur Produkte und Lösungen für Kunden, sondern auch das Unternehmen selbst. Denn T-Systems ist überzeugt: Das Phänomen Web 2.0, also die interaktive und kollaborative Welt des Internet, wird in wenigen Jahren die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen, zwischen den Unternehmen, zu Kunden, Lieferanten und Partnern in einer Art verändert haben, wie es vor nicht einmal anderthalb Jahrzehnten das statische Internet und E-Mails getan haben. Firmen sind auf dem Weg zu »Enterprise 2.0«. Und T-Systems stellt sich dieser Welt sozusagen im Selbstversuch: Nach dem Motto »Use what you sell« wird im Unternehmen getestet, ausprobiert und angewendet, was in wenigen Jahren Vernetzung und Kollaboration in der Geschäftswelt erheblich beeinflussen wird. Eine Vielzahl von Web 2.0-Initiativen – die Digits, um im Bild zu bleiben – bilden jede für sich überschaubare »Inseln«, auf denen neue Kommunikationsmöglichkeiten ausprobiert werden. Eine wichtige Rolle spielen dabei die »Digital Natives«. Das sind diejenigen, die mit digitalen Communities und sozialen Netzwerken, mit Blogs und Wikis aufgewachsen sind. Sie kennen und nutzen bereits heute intensiv die neuen Errungenschaften der Web 2.0-Gesellschaft im privaten und beruflichen Umfeld. Sie sind auf allen Inseln die aktiven »Bewohner«, sie initiieren neue Inseln und treiben das Wachstum der existierenden Inseln voran. »Verkehrte Welt«: Reverse-Mentoring-Initiative. »Digital Natives« bei T-Systems geben ihre Web 2.0-Kenntnisse und -Erfahrungen gerne weiter. Sie haben das »Reverse Mentoring Enterprise 2.0« entwickelt, innerhalb dessen sie mit erfahrenen Managern die Welt des Web 2.0 diskutieren. In einem Fahrplan von viermal eineinhalb Stunden reißt eine

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junge Kollegin oder ein junger Kollege in einem 1:1-Mentoring wichtige Themen der interaktiven digitalen Welt an: zum Beispiel Wikis und Blogs, MicroBlogs, Flickr und Twitter, Facebook und Xing. Dabei fehlt auch nicht: »Go where your kids are« mit ICQ, StudiVZ, Youtube etc. Die Idee des Reverse Mentoring hat Charme und ist eine Bereicherung für beide Seiten, für das Topmanagement und die jungen Mentoren. Die Manager erhalten tieferen Einblick in die neuen Kommunikationsformen und deren Möglichkeiten für Unternehmen. Gleichzeitig lernen sie die Generation Internet und deren Denkweise besser verstehen. Aber auch die Mentoren gewinnen beim »auf den Kopf gestellten Lernen«. Sie sehen das Unternehmen für ein paar Stunden aus der Entscheider-Perspektive und haben die Möglichkeit, Ideen auf höchster Ebene vorzustellen. Und in manchen Fällen entstehen zwischen den »Digital Natives« und den »Digital Immigrants« längerfristige Mentoren-Beziehungen – mit Geben und Nehmen auf beiden Seiten. Die Reverse-Mentoring-Initiative ist eine digitale Insel, die für die neugierige Unternehmenskultur einer lernenden Organisation steht. Know-how-Träger sind geschätzt; ihr Beitrag ist willkommen und wird eingefordert.

»Digital Business Family«: T-Systems Enterprise Community bei Xing »Aus den Augen, aus dem Sinn?« – Viele ehemalige Mitarbeiter von T-Systems besitzen auch nach ihrem Ausscheiden eine starke Identifikation mit ihrem alten Arbeitgeber. Mit einer zweiten »digitalen Insel« nutzt T-Systems die Web 2.0-Möglichkeiten, um den Kontakt mit seinen »Alumni« zu reaktivieren und zu halten. Auf der Plattform des sozialen Netzwerks Xing gibt es schon seit geraumer Zeit eine T-Systems Community aus aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern, die von internen Kollegen moderiert wird. Sogar der CEO ist Mitglied und mel-

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det sich zu Wort. Das Engagement der Kollegen – aktueller wie ehemaliger – will T-Systems unterstützen und ausbauen. Ende 2008 gründete T-Systems eine eigene Enterprise Group und lud 10.000 Xing-Mitglieder ein, die T-Systems in ihrem elektronischen Lebenslauf als ehemaligen oder aktuellen Arbeitgeber nennen. Der Erfolg war überwältigend. Die Gruppe hat inzwischen mehr als 5.000 Mitglieder; binnen des ersten Wochenendes wurde die T-Systems Enterprise Group die viertgrößte Firmengruppe bei Xing. In den Foren wird lebhaft diskutiert; die Kontaktbörse floriert; gerade Ehemalige im Ausland beteiligen sich rege und gründen internationale Foren. Nicht das »Aus den Augen«, sondern ein »Win-Win« über das Ausscheiden hinaus scheint für viele Ehemalige das treibende Motiv zu sein, auf einfache Art den digitalen Kontakt zum alten Arbeitgeber und den Kollegen zu halten. Die Enterprise Group ist aber mehr als nur ein Who is Who. Sie ist eine Community für Expertise und gute Kontakte, geschäftlich wie privat. Ehemalige Kollegen arbeiten bei Kunden, Lieferanten oder Partnern. T-Systems will den Kontakt halten und sich auch weiterhin mit ihnen austauschen. Denn hier kommen Experten virtuell zusammen, die die Branche der Informations- und Kommunikationstechnologie wie ihre Westentasche kennen und deren wertvolles Know-how vom Unternehmen geschätzt wird. Die Xing-Initiative ist eine digitale Insel, die für Offenheit über Unternehmensgrenzen hinweg, für Wertschätzung gegenüber aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern und eine moderne Kommunikationskultur steht. Interaktive Unternehmenskultur: Mitmachen. Dialog statt Monolog. Dynamik statt Statik. Mitmachen statt Zuschauen. Das sind die Attribute einer sich ändernden Kommunikationskultur bei T-Systems. Mitarbeiter können regelmäßig im Blog des CEO im Intranet lesen, was diesen bewegt. Sie hinterlassen für alle Mitarbeiter sichtbar Kommentare oder geben ihre Meinung zu anderen Kommentaren ab. Topmanager führen zu wichtigen Themen Chats mit ihren Mitarbeitern durch. So erhalten diese live

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Antworten auf brennende Fragen, die sie beschäftigen. Darüber hinaus können im Intranet veröffentlichte Artikel kommentiert werden. Und Fachbegriffe der T-Systems-Welt können im unternehmensinternen Wiki-Glossar, das ähnlich wie das Wikipedia des Internet von jedem Mitarbeiter ergänzt und weiterentwickelt werden kann, nachgeschlagen werden. Schließlich sind auch in die Meetingkultur digitale Impulse des kollaborativen Web 2.0 eingeflossen. Agenden entstehen mit Hilfe von Wikis. Ablauf und Inhalte eines Meetings werden von den Teilnehmern und nicht nur von den Veranstaltern bestimmt, Hierarchien auch mal auf den Kopf gestellt. Digitale Inseln wachsen zusammen. Die kulturelle Enterprise 2.0-Evolution der T-Systems geschieht in drei Sprüngen: Erstens werden die einzelnen Inseln – Reverse Mentoring, Corporate Social Networks, Wikis und Wiki-Glossar, Blogs, Chats – weiter wachsen; zweitens Brücken zwischen den Inseln entstehen; und schließlich sich die Inseln zu einem Enterprise 2.0-Kontinent verbinden. Inzwischen sind die »Inseln« so stabil, dass sie ein Eigeninteresse am Weiterwachsen entfalten. Der erste Schritt ist somit getan. Noch fällt es ihren Bewohnern allerdings hin und wieder schwer, sich über die Inseln hinweg zu vernetzen, Brücken zu schlagen. Hier sind die »Digital Natives« in eine Schlüsselrolle hineingewachsen und zum Motor und zu wichtigen Treibern unserer Enterprise 2.0-Initiativen geworden. Die Kerngruppe – rund 50 Kollegen – ist häufig auf mehreren »Inseln« unterwegs: als Moderatoren auf der Xing-Plattform, als Mentoren von Managern, als aktive Teilnehmer in Wikis, Blogs und Chats und nicht zuletzt als Experten beim Kunden. Und allmählich bringt die Xing-Plattform auch in der breiten Mitarbeiterschaft steigende Aufmerksamkeit für das Thema Enterprise 2.0. Weil Enterprise 2.0 keine »neue Technologie« ist, sondern vor allem für effizientere Kommunikation steht und damit einhergehend ausgetretene Kommunikationspfade massiv verändert, sind die Führungskräfte wichtige Stake-

T-Systems fördert das Bilden und Gestalten »digitaler Inseln« im Unternehmen.

Die Inseln wachsen und werden sich zu einem »Kontinent« verbinden – zu T-Systems 2.0

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holder dieses Prozesses. Ihre Akzeptanz führt zur Akzeptanz des Themas bei ihren Mitarbeitern und im gesamten Unternehmen. Wenn sie Freiräume zulassen, entfalten sich Kreativität und Mitgestaltung bei den Mitarbeitern. Wenn sie mitmachen, mitgestalten und vorleben, sind auch die Mitarbeiter dabei. Führungskräfte besetzen Schlüsselrollen auf dem Weg zur Enterprise 2.0: Wegbereiter, Vorbild, Unterstützer – und manchmal auch einfach nur »Nicht-Verhinderer«.

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