Sala De Estudo

SALA DE ESTUDO - COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 10. Crise de Imagem

Administração de crises: a importância da comunicação por Carolina Rodriguez é jornalista, mestranda em Comunicação Social na UMESP Definindo Crise Muito se fala sobre administração de crises hoje em dia, mas poucas organizações adotam os princípios dessa prática, principalmente no que diz respeito à comunicação. Durante uma crise, a empresa deve manter os colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, imprensa, grupos de pressão, sociedade e governo informados sobre o problema ocorrido e as ações que estão sendo tomadas para solucioná-lo. Qualquer falha nessa comunicação pode gerar novas crises ou destruir a imagem da corporação. De acordo com Lopes (apud FORNI, 2002, p.363), "qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade" pode se tornar uma crise. Em entrevista a jornalista Cynthia M. Luz, o consultor norte-americano John Birch, que assessorou a Union Carbide no desastre de Bhopal, na Índia, quando morreram milhares de pessoas, definiu crise como "um evento imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação [...]" (LUZ, 1993, p.9-12). Mitroff acrescenta o peso da falha humana em uma crise: "Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais freqüentemente temos pouco controle, falhas humanas provocam crises em função de ações ou de inações impróprias [...]. Em princípio, falhas humanas podem ser previstas e, exatamente por esse motivo, o público se sente escandalizado quando ocorrem [...] (apud ROSA, 2001, p.21). Caldini afirma que um simples boato pode se transformar em uma crise: "No primeiro estágio da crise, acontece a simplificação do boato. Uma grande história resumida. No segundo estágio ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos são aumentados e a história ganha dramaticidade. No terceiro estágio, a opinião pública interpreta o boato de acordo com a sua visão de mundo, com os seus valores. Nesse momento, se não se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores." (CALDINI, 2000, p.116-118). Porque as crises acontecem Todas as organizações estão vulneráveis a crises. A diferença é que algumas, mais preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicação, administram melhor os problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputação. "A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada [...]" (FORNI, 2002, p.363). Segundo Rosa (ROSA, 2001, p.132-134), as crises podem ser dos seguintes tipos: " desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. " desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos. " falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais. " de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo. " de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações. " de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. " de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de indenização. " de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos internos. " de relações humanas - sucessão no comando da organização, demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. " que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes contaminações. " regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação. Uma característica comum a todas essas crises é que elas não têm local fixo para acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, é noticiado também em outros países, e em tempo real. Como diz Mitroff, no passado, as crises se limitavam ao âmbito da comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere nas condições ambientais, sociais ou econômicas do planeta (apud FORNI, 2002, p.367).

Para Rosa, "[...] as crises só existem porque vivemos num mundo tão interligado que um problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito maior [...]" (ROSA, 2001, p.24). Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de administração de crises também global, que permita informar todos os públicos envolvidos em tempo real. Outro fato comum às crises é que elas repercutem rapidamente na mídia, por conta do sensacionalismo que podem representar para os veículos de comunicação e do espetáculo que podem se transformar para a sociedade. Forni diz que as crises alimentam a pauta diária da mídia (FORNI, 2002, p.367-368). As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veículos de informação travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando armas semelhantes (a capacidade de investigação, de aprofundamento do tema), para que, ao final do desafio, o melhor acabe vencendo (ROSA, 2001, p.25). Nessa corrida por uma informação nova, ou simplesmente pelo melhor ângulo do espetáculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por exemplo, o famoso caso da Escola Base, em 1994, e as denúncias sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo ministro Alceny Guerra, no governo Collor. Como administrar uma crise de imagem Existe uma regra básica com a qual todos os autores concordam: prevenir ainda é a melhor forma de administrar uma crise de imagem. O primeiro passo é criar um comitê de gerenciamento de crise, de preferência antes que o problema aconteça. Esse comitê deverá apontar os possíveis problemas aos quais a organização está vulnerável e as ações que deverão ser tomadas caso aconteçam. O comitê de gerenciamento de crise deve ser composto por representantes de diferentes áreas da organização, ligados diretamente à diretoria. Durante a crise, é importante que as decisões tomadas e, conseqüentemente, as ações necessárias sejam repassadas aos responsáveis das áreas envolvidas rapidamente. A comunicação também deve ser feita de forma ágil. A escolha das pessoas que formarão o comitê depende do perfil da organização. Uma indústria química, por exemplo, deve acionar a área de segurança ambiental para resolver problemas relacionados a vazamentos ou contaminações, assim como uma construtora deve acionar o departamento de engenharia no caso de falhas nos empreendimentos. Caponigro (apud ROSA, 2002, p.135) diz que o comitê de gerenciamento de crise deve ser formado pelos seguintes integrantes da organização: presidente; coordenador; diretor de relações públicas ou comunicação; diretor de recursos humanos; diretores das divisões corporativas; representante da área de operações; representante da área de segurança, segurança industrial ou segurança médica; representante da área de qualidade; gerente industrial, e consultor externo. Outro procedimento com o qual todos os autores concordam é a escolha de um porta-voz. O ideal é que todas as informações sobre o problema sejam transmitidas à imprensa por uma única pessoa. Desta maneira, a organização evita que informações incorretas ou desencontradas sejam repassadas para a mídia. Falhas na comunicação durante esses processo podem gerar novas crises. O porta-voz deve conhecer profundamente a empresa e o problema. Deve saber expressar-se, passar credibilidade ao falar, manter-se calmo mesmo sob forte pressão e ter sido treinado para lidar com a imprensa (FORNI, 2002, p.375). O que fazer na Hora H Caldini relaciona algumas posturas que devem ser tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000, p.116-118): " Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. " Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não necessariamente a verdade. " Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um horror sem fim? " Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais importa: você será o culpado. " Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e bem informados, eles podem ser seus aliados. " Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com termos técnicos e evasivos. " Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma pessoa honesta.

" Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação. " Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises. " Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis. O papel da comunicação na administração de crises O departamento de comunicação das organizações tem papel fundamental durante o processo de administração de crises. Como falamos anteriormente, as empresas que transmitirem as informações sobre o problema ocorrido e as ações tomadas pela empresa para resolvê-lo de forma correta e eficiente superam as crises sem arranhar a sua imagem. Em alguns casos, quando as organizações possuem várias plantas, é necessário montar uma redação com computador, fax, telefone, rádio, televisão - na diretoria onde as decisões estão sendo tomadas para agilizar o processo de comunicação. Quando a empresa pertence ao setor de prestação de serviços e a crise afeta o fornecimento, é conveniente contratar um call center para fazer o atendimento ao público. A imprensa deve ser bem atendida e abastecida. O porta-voz deve, na medida do possível e dependendo do tamanho da crise, atender às solicitações de entrevistas dos veículos. Os profissionais do departamento de comunicação devem atualizar os boletins e divulgá-lo diariamente. É importante monitorar a mídia e corrigir eventuais erros para que não haja novas crises. Os demais públicos - colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, grupos de pressão, sociedade e governo também devem ser mantidos informados e suas reações, acompanhadas. Cases O caso Tylenol O caso Tylenol, ocorrido em 1982, é um bom exemplo de administração de crises até hoje. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada. Birch (apud LUZ, 1993, p.9-12) diz que o modo como a crise foi administrada pela empresa é considerado um modelo a ser seguido. A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos. O que a Johnson & Johnson fez: " Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado. " Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso. " Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de venda. " Deu subsídio aos hospitais caso algum caso de envenenamento fosse registrado. " Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem. " Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. "Comprovando a confiança que a Johnson & Johnson merecia, o setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis" (MORAES, s.d.). Moraes lembra ainda que, na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões.

O caso TAM Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100 da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra (FALCO, 2003, p.35-68). O que a TAM fez, segundo Falco: " A empresa não parou de operar. " Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas. " Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que receberam também suporte emocional da companhia. " Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente. " Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente. " A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar todos os familiares. " Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior. " Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda brigam na justiça por uma indenização maior. O que o departamento de comunicação da TAM fez: " Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação. " Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu. Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise (FALCO, 2003, p.35-68).

Referências Bibliográficas BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0120.htm. CALDINI, Alexandre. Como gerenciar a crise. Exame. São Paulo, v.34, nº2, p.116-18, janeiro 2000. O texto, acessdado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0087.htm. CORREA, Cristiane. Para sair do pesadelo. Exame. São Paulo, v. 35, nº7, p.44-45, abril de 2001. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0116.htm. FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e

bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68. FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388. LUZ, Cynthia M. Como sobreviver na crise sem crise. Propaganda. São Paulo, nº 486, p.9-12, agosto de 1993. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0088.htm. MOARES, Mario. Caso Tylenol: um bom exemplo de RP. Disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0089.htm Texto acessado em maio de 2005. ROSA, Mário. A Síndrome de Aquiles - Como lidar com as crises de imagem. São Paulo, Editora Gente, 2001. TORQUATO, Gaudêncio. A tragédia de Bhopal. Revista ADM. São Paulo, p. 12, fevereiro de 1985. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0041.htm.

Crises Empresariais

Prevenção, Administração e Recuperação por Waltemir de Melo Nem sempre cumprir todos os procedimentos legais evita as crises Sempre que possível procuramos fazer uma distinção conceitual entre o trabalho do comunicador e do advogado nos processos de administração de crises. Enquanto os comunicadores fazem uma corrida de obstáculo de 100 metros, os advogados praticam uma corrida de fundo de 10.000 metros. Enquanto este procura garantir, a qualquer custo, a vitória da organização em uma demanda jurídica, os comunicadores trabalham para manter a harmonia dos relacionamentos das organizações com seus públicos preferenciais. Seu objetivo, nos momentos de crise, é garantir o menor dano à imagem da empresa, evitando que aspectos negativos possam ferir seus principais quesitos de sobrevivência que são a credibilidade, a reputação e a confiabilidade. Esta conduta dos comunicadores nos processos de administração de crises coloca em dúvida a posição assumida por muitas organizações quanto à suficiência do cumprimento dos procedimentos legais quando se deseja trabalhar preventivamente para evitar ou reduzir os impactos das crises empresariais. Certamente, o mínimo que se espera de qualquer organização é que ela cumpra todos os procedimentos legais de sua esfera de negócio. Contudo, com a ampliação da vulnerabilidade das empresas registradas nos últimos anos, isto já não basta. A própria legislação, particularmente a ambiental, já não dá esta garantia. A Lei da Política Nacional de Meio Ambiente, de número 6938-81, estabelece que mesmo cumprindo os standards da utilização de produtos nocivos ao meio ambiente, caso haja poluição, a empresa será responsabilizada civil e criminalmente, juntamente com seus gestores. Os exemplos de que não basta apenas "andar na linha" têm aparecido com frequência. Um deles, que aconteceu no início de 2.003, foi o caso do Grupo SaintGobain, o sócio majoritário da Eterbrás Tecnologia Industrial, "joint-venture" entre a

Brasilit e a Eternit, para a produção de caixas d'água e telhas de fibrocimento. Com a proibição na Europa da utilização de amianto, produto altamente cancerígeno, o Grupo Saint-Gobain deu início à substituição desta matéria-prima por outras, descontinuando fábricas em várias partes do país. Uma delas, localizada em um terreno de 300 mil m2, em Senador Camará, Zona Oeste da cidade do Rio de Janeiro, teve sua produção paralisada em 1.992. Em 2.000, a empresa desenvolveu um projeto de manuseio dos resíduos industriais, tendo contratado para isto a ERM Alpha, empresa de reconhecida reputação internacional. Este projeto, aprovado pela Feema (Fundação Estadual de Engenharia de Meio Ambiente), consistiu na preparação de um aterro que ocupava 21 mil m2 para armazenamento daqueles resíduos industriais. Uma vez terminado o trabalho, a área foi coberta, ajardinada e protegida por seguranças da empresa. Tudo perfeito. Tudo atendendo a boa técnica. E tudo ficaria assim, como acontece em outras unidades da empresa, caso não ocorresse um desencontro entre as autoridades municipais do Rio de Janeiro. Com exceção da área do aterro de 21 mil m2, o terreno fora desapropriado pela prefeitura carioca para a construção de uma área de lazer. Contudo, não se sabe porque, a atual administração resolveu desapropriar toda a área. Denúncias anônimas levaram policiais da DPMA (Delegacia de Proteção ao Meio Ambiente) a fiscalizar o local. Tudo o que aconteceu depois demonstrou o despreparo da empresa em lidar com um problema que era de seu domínio desde 1.992. O primeiro erro foi cometido pelos seguranças da empresa que não quiseram permitir o acesso dos policiais do DPMA ao local. Eles foram algemados e imediatamente detidos. O segundo foi marcado pelo estado de surpresa do gerente da empresa responsável pelo local. Sem saber o que fazer, foi filmado pedindo instruções pelo telefone celular. Deu entrevista para a TV demonstrando absoluta surpresa com tudo o que estava acontecendo. Se não bastasse "atacou a Feema", como disse uma jornalista, para se defender, sem apresentar qualquer prova que sustentasse sua correta argumentação. Informações internas dão conta que a empresa somente conseguiu reagir ao fato organizadamente muito tempo depois quando encaminhou um "press-release" às redações dos jornais do Rio de Janeiro. Esta ação, contudo, não teve a força suficiente para evitar manchetes como: "Terreno tem 60 mil toneladas de lixo tóxico" - O Globo, "Terreno tem material tóxico e cancerígeno" - Folha de São Paulo e "Amianto é achado na Zona Oeste - Denúncia levou a material tóxico" - Jornal do Brasil. Se tudo foi feito corretamente, seguindo as normas da legislação ambiental, porque tudo aconteceu como se a empresa fosse uma vilã? As respostas estão em qualquer manual de crises minimamente bem preparado. A empresa não levou em conta que um passivo ambiental, mesmo solucionado é como um esqueleto no armário. Um dia ele vai aparecer. Também não considerou que quem tem ou teve um passivo ambiental sempre terá que responder por ele ou poderá ser refém de alguém se não tiver uma boa resposta corretamente elaborada e ensaiada. E, por fim, não avaliou e não simulou, dentro de um cenário crítico, quais os problemas que poderia enfrentar junto aos seus públicos preferenciais caso o seu passivo ambiental ultrapassasse as fronteiras de seus domínios. Ou seja, não previu e não preparou seus porta-vozes e outros profissionais, inclusive os de comunicação e seus seguranças, para enfrentar uma crise junto a alguns de seus públicos preferenciais (imprensa, autoridades ambientais e comunidade) de onde, certamente, partiu a denúncia.

Assim, com este exemplo esperamos mais uma vez ter contribuído para alertar que a administração de crises não é um evento, é um processo (tem começo, meio e fim) que exige preparação prévia. Finalmente, é importante ressaltar, que muitas crises têm origem em pressupostos errados ou no tratamento com displicência de assuntos graves que se supõe ter controle absoluto. Apenas seguir as recomendações legais, principalmente nos casos dos passivos ambientais, é como se instalar ou criar uma zona de conforto sobre um vulcão. Certamente, um dia ele entrará em erupção