Rapportdepferimeskious-150310172914-conversion-gate01.pdf

ROYAUME DU MAROC UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL ECOLE MOHAMMADIA D’INGENIEURS

Département: Génie Industriel Section: Ingénierie des systèmes de production

Mémoire de projet de fin d’études

Analyse des pertes de performance au sein de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I par la méthode COST DEPLOYMENT Réalisé par :

Rime SKIOUS

Pr. F. GHAITI

Présidente (Professeur EMI)

Pr. M. TKIOUAT

Encadrant (Professeur EMI)

Pr. L. KERZAZI

Rapporteur (Professeur EMI)

M. M. ABOUEL FAOUARIS

Parrain (Maroc Phosphore I)

Année universitaire : 2013-2014

RÉSUMÉ

RÉSUMÉ Le pilotage de la performance est un enjeu stratégique majeur des entreprises industrielles engagées dans des secteurs concurrentiels. C’est une source de valeur ajoutée, sous forme de maîtrise des procédés et des flux de production, de performance en qualité et en quantité. Comme l’atelier phosphorique de la division Maroc Phosphore I, s’inscrit dans une stratégie Cost Leadership, il vise le diagnostic de ces pertes par le Cost Deployment, pour pouvoir les éliminer et pour pouvoir réduire les coûts de transformation. La méthode Cost Deployment appliquée dans ce projet, nous a permis de répondre aux objectifs qui nous ont été confiés. Ces objectifs ont été atteints au fur et à mesure de l’avancement du projet à travers trois phases à savoir, l’élaboration d’un état des lieux de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la définition d’un plan d’amélioration. La première phase de cette étude a été élaborée à travers une étude de performance de l’atelier phosphorique, au cours de l’année 2013. Dans cette phase, nous avons stratifié le TRG et les pertes de performance, en se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés par la division. La deuxième phase a été achevée, en construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis de mettre sous le microscope ces pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire circuler le résultat de cet analyse à l’ensemble des opérateurs de l’atelier. Et enfin la dernière phase, a été établie, en

élaborant et construisant un plan

d’amélioration, qui vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu’elles engendrent.

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ABSTRACT

ABSTRACT

The performance management is a strategic issue of industries engaged in competitive sectors. It is adding value in form of process and workflow control, and quality and quantity performance. As phosphoric workshop of Maroc Phosphore I division, is part of Cost Leadership strategy, it aims for the diagnosis of these losses by the Cost Deployment, to eliminate them and to be able to reduce processing costs. The Cost Deployment method used in this project has enabled us to meet the objectives that have been consigned to us. These objectives were achieved as and when the project progresses through three phases, namely, the development of an inventory of performance that can diagnose the situation, the analysis of losses and finally the definition of an improvement plan. The first phase of this review was developed through a study of phosphoric workshop performance in 2013. In this phase, we stratified the TRG and loss of performance, based on the analysis of deviations from the objectives of the division. The second phase was completed by forming the matrix A, B and C, which have allowed us to put under the microscope these losses, to prioritize and quantify them in terms of cost. These matrix have also allowed us to share the results of this analysis to all operators of the workshop. And finally the last phase was established, by developing and forming an improvement plan, which aims mainly monitoring these losses and reducing their costs.

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‫ملخص‬

‫ملخص‬

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REMERCIEMENTS

REMERCIEMENTS « La reconnaissance est la mémoire du cœur » Hans Christian Andersen. Tout d’abord, je tiens à remercier le corps professoral qui nous a encadré et orienté vers la bonne direction. Un grand Merci au département industriel. Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à mon encadrant Monsieur M. TKIOUAT, pour m'avoir encadré et guidé tout au long de mon projet de fin d’études, et pour l’intérêt qu’il a porté à ce projet. Je tiens à remercier toutes les personnes qui travaillent dans le service production au sein de l’usine Maroc Phosphore I, pour leur accueil, leur aide précieuse, leurs fructueuses et précieuses informations et pour les connaissances qu’ils ont su me transmettre durant ce projet. Je tiens à présenter mes remerciements à mon encadrant de stage Monsieur M. ABOUEL FAOUARIS, responsable du service production, pour son accueil, son encadrement et son aide précieuse. Je tiens aussi à exprimer ma profonde gratitude à Monsieur H. JDIG, Monsieur M. ELAOUNI, Monsieur A. HENNANI, et Monsieur R. SARDOUNI, qui se sont montré très coopératifs, très respectueux, et prévenants pour contribuer à la bonne marche de ce projet. Je leur dis Merci pour leur aide, et leur accueil.

Merci à vous tous.

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TABLE DES MATIÈRES

TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION GÉNÉRALE........................................................................................................ 1 CHAPITRE 1 1.1.

PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL .................................... 2

Présentation du groupe OCP .............................................................................................. 3

1.1.1.

Chiffres clés : ............................................................................................................. 3

1.1.2.

Dates clés : ................................................................................................................. 3

1.1.3.

Organigramme :.......................................................................................................... 4

1.2.

Présentation du site de Safi ................................................................................................ 4

1.2.1.

Organigramme :.......................................................................................................... 5

1.2.2.

Division Maroc Chimie : ............................................................................................ 5

1.2.3.

Division Maroc Phosphore II : ................................................................................... 5

1.2.4.

Infrastructure Portuaire de Safi : ................................................................................ 5

1.2.5.

Division Maroc Phosphore I : .................................................................................... 5

Conclusion...................................................................................................................................... 7 CHAPITRE 2 2.1.

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET........................................................... 8

Présentation de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I ........................................... 9

2.1.1.

Atelier Nissan : ......................................................................................................... 10

2.1.2.

Atelier Rhône Poulenc (RP) : ................................................................................... 15

2.2.

Note de cadrage du projet................................................................................................. 18

2.2.1.

Définition du projet : ................................................................................................ 18

2.2.2.

Contexte : ................................................................................................................. 18

2.2.3.

Problématique : ........................................................................................................ 19

2.2.4.

Champ d’application du projet : ............................................................................... 20

2.2.5.

Objectifs du projet : .................................................................................................. 20

2.2.6.

Business Case : ......................................................................................................... 20

2.2.7.

Milestones : .............................................................................................................. 20

2.2.8.

Facteurs de succès et éléments de risque : ............................................................... 21

2.2.9.

Démarche projet : ..................................................................................................... 21

2.2.10.

Planning : Diagramme de GANTT : ........................................................................ 22

Conclusion.................................................................................................................................... 25 CHAPITRE 3 3.1.

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE ..................................................................... 26

La méthode COST DEPLOYMENT................................................................................ 27

3.1.1.

Définition de la méthode: ......................................................................................... 27

3.1.2.

Objectif :................................................................................................................... 27

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TABLE DES MATIÈRES 3.1.3.

Etapes du Cost Deployment : ................................................................................... 27

3.2.

Définition du rendement chimique et du rendement industriel ........................................ 29

3.3.

Paramètres et définitions utilisés à l’atelier phosphorique ............................................... 31

3.3.1.

Nature du phosphate : ............................................................................................... 31

3.3.2.

Paramètres de la réaction :........................................................................................ 32

3.3.3.

Paramètres de la filtration : ...................................................................................... 34

Conclusion.................................................................................................................................... 35 CHAPITRE 4 4.1.

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE ............................................. 36

La performance liée aux équipements .............................................................................. 37

4.1.1.

Analyse et stratification du TRG :............................................................................ 37

4.1.2.

Cartographie des pannes : ........................................................................................ 43

4.1.3.

Analyse des coûts de la maintenance : ..................................................................... 51

4.2.

La performance liée à la main d’œuvre (M.O) ................................................................. 59

4.2.1.

Analyse du temps improductif : ............................................................................... 60

4.2.2.

Répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique : .................................. 60

4.3.

La performance liée aux consommations ......................................................................... 62

4.3.1.

Bilan des entrées et sorties matières : ....................................................................... 62

4.3.2.

Evolution des consommations :................................................................................ 65

Conclusion.................................................................................................................................... 65 CHAPITRE 5 5.1.

ANALYSE DES PERTES ............................................................................. 66

Etape 2 : Construction de la matrice A : .......................................................................... 67

5.1.1.

Définition des types de pertes de l’atelier phosphorique : ....................................... 67

5.1.2.

Identification des pertes principales de l’atelier phosphorique : .............................. 69

5.1.3.

Matrice A : ............................................................................................................... 71

5.2.

Etape3 : Construction matrice B ...................................................................................... 73

5.2.1.

Séparation des pertes principales des pertes associées :........................................... 73

5.2.2.

Matrice B :................................................................................................................ 74

5.3.

Etape4 : Construction matrice C ...................................................................................... 77

5.3.1.

Chiffrage des pertes identifiées : .............................................................................. 77

5.3.2.

Matrice C :................................................................................................................ 79

Conclusion.................................................................................................................................... 81 CHAPITRE 6

PLAN D’ACTIONS ....................................................................................... 82

6.1.

Identification des méthodes pour attaquer les pertes :...................................................... 83

6.2.

Estimation des gains possibles : ....................................................................................... 84

6.3.

Plan d’amélioration : ........................................................................................................ 85

Conclusion.................................................................................................................................... 88

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TABLE DES MATIÈRES CONCLUSION GÉNÉRALE .......................................................................................................... 89 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 90 ANNEXES ....................................................................................................................................... 91

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LISTE DES FIGURES

LISTE DES FIGURES Figure 1.1. Chiffres clés. .................................................................................................................... 3 Figure 1.2. Organigramme du Groupe OCP. ..................................................................................... 4 Figure 1.3. Organigramme du pôle chimique de Safi. ....................................................................... 5 Figure 1.4. Diagramme Bloc de Maroc phosphore I. ......................................................................... 7 Figure 2.1. Les phases de production d'acide phosphorique. ............................................................. 9 Figure 2.2. Unité Broyage de l’atelier NISSAN. ............................................................................. 11 Figure 2.3. Unité Réaction de l'atelier NISSAN. ............................................................................. 12 Figure 2.4. Unité Filtration de l'atelier NISSAN. ............................................................................. 14 Figure 2.5. Unité Broyage de l'atelier Rhône Poulenc. .................................................................... 15 Figure 2.6. Unité Réaction de l'atelier Rhône Poulenc..................................................................... 16 Figure 2.7. Tableau du diagramme de GANTT. .............................................................................. 22 Figure 2.8. Diagramme de GANTT. ................................................................................................ 24 Figure 3.1. Les étapes de la méthode COST DEPLOYMENT. ....................................................... 28 Figure 4.1. La performance basée sur le TRG de l'atelier phosphorique. ........................................ 39 Figure 4.2. La répartition des pertes en TRG de l'atelier phosphorique. .......................................... 40 Figure 4.3. Prévu, réalisé et écart des pertes en TRG. ..................................................................... 42 Figure 4.4. Pareto des pannes mécaniques de l'atelier. .................................................................... 43 Figure 4.5. Pareto des arrêts mécaniques de l'unité Broyage RP. .................................................... 44 Figure 4.6. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage RP. ....................................... 45 Figure 4.7. Pareto des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan. ............................................ 46 Figure 4.8. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan. ................................. 47 Figure 4.9. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_RP. .......................................................... 48 Figure 4.10. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_Nissan. .................................................. 49 Figure 4.11. Pareto des pannes mécaniques des unités CAP. .......................................................... 51 Figure 4.12. Coûts des PDR de l'année 2013. .................................................................................. 52 Figure 4.13. Coûts de PDR mécanique des unités broyage RP. ....................................................... 53 Figure 4.14. Coûts de PDR mécanique des unités broyage Nissan. ................................................. 53 Figure 4.15. Coûts de PDR mécanique des unités RF_ RP. ............................................................. 54 Figure 4.16. Coûts de PDR mécanique des unités RF_Nissan. ........................................................ 54 Figure 4.17. Coûts de PDR mécanique des unités CAP. .................................................................. 55 Figure 4.18. Coûts de PDR des ACX des unités broyage RP. ........................................................ 55 Figure 4.19. Coûts de PDR des ACX des unités broyage Nissan. .................................................. 55 Figure 4.20. Coûts de PDR des ACX des unités RF_RP. ................................................................ 56 Figure 4.21. Coûts de PDR des ACX des unités RF_Nissan. .......................................................... 56 Figure 4.22. Coûts de PDR des ACX des unités CAP. .................................................................... 57 Figure 4.23. Coûts des PDR du service Instrumentation. ................................................................ 57 Figure 4.24. La répartition des heures du personnel de l'atelier phosphorique. .............................. 61 Figure 4.25. Les flux des entrées/sorties des matières. .................................................................... 64 Figure 5.1. Analyse des pertes : Matrice A. ..................................................................................... 72 Figure 5.2. Analyse des pertes : Matrice B. ..................................................................................... 76 Figure 5.3. Analyse des pertes : Matrice C. ..................................................................................... 80 Figure 5.4. Pareto des coûts des pertes identifiées. .......................................................................... 81

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LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES TABLEAUX TABLEAU 1.1. DATES CLES DU GROUPE OCP. ........................................................................ 3 TABLEAU 1.2. LES DIVISIONS DU PÔLE CHIMIQUE DE SAFI (IDS). ................................... 4 TABLEAU 2.1. L’OUTIL QQOQCP. ............................................................................................. 19 TABLEAU 4.1. LES PERTES EN TRG EN %, LE MANQUE A GAGNER ET LE TRG DE 2013. .......................................................................................................................................................... 39 TABLEAU 4.2. LE SUIVI DES PERTES EN TRG EN % EN 2013.............................................. 41 TABLEAU 4.3. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES BROYAGE RP. ......... 44 TABLEAU 4.4. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRÊTS DE L'UNITE BROYAGE NISSAN. . 46 TABLEAU 4.5. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_RP. ........................ 48 TABLEAU 4.6.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_NISSAN. ............... 49 TABLEAU 4.7.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES CAP. ........................... 50 TABLEAU 4.8. SYNTHESE DES EQUIPEMENTS (CAUSES PRINCIPALES DES PANNES). .......................................................................................................................................................... 51 TABLEAU 4.9. COÛTS DES PDR CONSOMMEES PAR L'ATELIER PHOSPHORIQUE. ...... 52 TABLEAU 4.10. COÛTS DES PDR DU SERVICE INSTRUMENTATION. .............................. 57 TABLEAU 4.11. COÛTS DES PDR DU SERVICE ELECTRIQUE. ............................................ 58 TABLEAU 4.12. COÛTS DE LA M.O DE L'ANNEE 2013. ......................................................... 59 TABLEAU 4.13. BILAN DES MATIERES CONSOMMEES ET PRODUITES. ......................... 62 TABLEAU 4.14. EVOLUTION DES CONSOMMATIONS DE L'ANNEE 2013. ....................... 65 TABLEAU 5.1. IDENTIFICATION DES PERTES DE L'ATELIER PHOSPHORIQUE. ............ 70 TABLEAU 5.2. LES PERTES PRINCIPALES ET LES PERTES RESULTANTES. ................... 73 TABLEAU 6.1. Plan d'actions. ........................................................................................................ 86

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LISTE DES ABRÉVIATIONS

LISTE DES ABRÉVIATIONS OCP: Office Chérifien des Phosphates MPI: Maroc Phosphore I RP : Atelier Rhône Poulenc RF : Réaction et Filtration CAP: Concentration d’Acide Phosphorique PP : Production phosphorique MM : Maintenance Mécanique ME : Maintenance Electrique ACX : Ateliers Centraux DAP: Di-Ammonium Phosphate DCP: Di Calcic Phosphate IDS: Industrial Direction of Safi MAP: Mono-Ammonium Phosphate MCP: Mono Calcic Phosphate NPK: engrais à base d’azote (N), phosphore(P) et de potassium(K) TSP: Triple Super Phosphate TRG : Taux du rendement global

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INTRODUCTION GÉNÉRALE

INTRODUCTION GÉNÉRALE Dans un environnement difficile et exigeant, les entreprises doivent faire face à une concurrence accrue, aux exigences des clients, aux exigences réglementaires et à l’évolution industrielle, économique et sociale. Pour ce faire, elles mettent en place des outils de gestion et de management efficaces et stratégiques. Dans le cadre de nouvelles stratégies de progrès et de Cost Leadership, le groupe OCP a mis en œuvre un nouveau système, OPS (OCP Production Systems), qui intègre un ensemble de démarches visant l’amélioration de la production, la maîtrise des flux et des procédés ainsi que la réduction des coûts. Parmi ces démarches, il se repère le COST DEPLOYMENT, qui est utilisé pour le pilotage de la performance à travers une analyse des pertes et une réduction des coûts. Pour s’inscrire dans la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, la division Maroc Phosphore I vise le traitement des pertes de l’atelier de production d’acide phosphorique, et la réduction des coûts de transformation. C’est dans cette perspective que s’inscrit ce projet de fin d’études qui consiste en l’application du Cost Deployment pour analyser les pertes de l’atelier phosphorique à Maroc Phosphore I, et réduire leurs coûts. Ce présent rapport traitera cette problématique comme suit : -

Le premier chapitre sera dédié à une présentation générale du groupe OCP et de la division Maroc Phosphore I.

-

Le deuxième chapitre présentera le cadre et le contexte du projet.

-

Le troisième chapitre sera consacré à une étude bibliographique succincte sur les différentes méthodes utilisées.

-

Le quatrième chapitre présentera l’état des lieux de la performance de l’atelier phosphorique.

-

Le cinquième chapitre traitera l’analyse des pertes de l’atelier.

-

Le sixième chapitre comportera le plan d’actions proposé pour réduire les coûts des pertes en question.

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CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

Pour cerner les différents aspects de ce projet, il est primordial de présenter l’organisme dans lequel il a été effectué, à savoir Maroc Phosphore I _ Groupe OCP. Cela nécessite de commencer par présenter en général le Groupe OCP, et le site de SAFI en particulier.

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PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

CHAPITRE 1

1.1. Présentation du groupe OCP OCP, un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate et de ses produits dérivés, est un acteur incontournable sur le marché international depuis 1920. Présent sur toute la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et ses produits dérivés. Le Groupe dispose des plus importantes réserves de phosphate au monde. Il est le 1er exportateur mondial de phosphate et d’acide phosphorique et l’un des principaux exportateurs d’engrais phosphatés. 1.1.1. Chiffres clés : Le Groupe OCP a réalisé un chiffre d’affaires de 46 milliards de dirhams en 2013. Il emploie directement plus de 23 000 collaborateurs et contribue de manière substantielle, par ses implantations minières et industrielles ainsi que par ses programmes et projets, au développement de différentes régions du Royaume du Maroc.

Figure 1.1. Chiffres clés.

1.1.2. Dates clés : TABLEAU 1.1. DATES CLES DU GROUPE OCP.

1920 1921 1932 1965 1975 1998 2008 2010 2014

Création de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Khouribga. Début de l’extraction souterraine du phosphate dans la zone de Youssoufia. Début des opérations chimiques (Safi) Création du Groupe OCP Début de la production d’acide phosphorique purifié (Jorf Lasfar) Le Groupe OCP devient OCP S.A. Partenariat avec Jacobs Engineering Inc. Démarrage programmé du projet Slurry Pipeline sur l’axe Khouribga-Jorf Lasfar.

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PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

CHAPITRE 1

1.1.3. Organigramme :

Figure 1.2. Organigramme du Groupe OCP.

1.2. Présentation du site de Safi Le pôle chimique de Safi (IDS) a démarré en 1965, situé à 10km de Safi, il est composé de quatre divisions spécialisées dans la production des dérivés phosphatés extraits des mines de Youssoufia et de Benguerir. Le pôle chimique de Safi (IDS) regroupe les divisions illustrées dans le tableau 1.2 : TABLEAU 1.2. LES DIVISIONS DU PÔLE CHIMIQUE DE SAFI (IDS).

Divisions Port (IDS/P)

Création 1920

Maroc chimie Safi (IDS/C)

1965

Maroc Phosphore I (IDS/M)

1975

Maroc Phosphore II (IDS/D) Projet de fin d’études

1981

Activités et produits le déchargement du soufre et le chargement du phosphate et ses dérivés destinés à l’exportation… la production de l’acide phosphorique (ACP) et de l’engrais TSP. la production de phosphate alimentaire MCP… la production des qualités d’ACP ci-après : ACP Normal, ACP Désulfaté la production de phosphate alimentaire DCP… la production des qualités d’ACP ci-après : ACP Décadmier, ACP BG Désulfaté… 4

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PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

CHAPITRE 1

1.2.1. Organigramme :

Figure 1.3. Organigramme du pôle chimique de Safi.

1.2.2. Division Maroc Chimie : La division Maroc Chimie, créée en 1965, est destinée à la valorisation des phosphates et la production d’acide phosphorique et des engrais TSP. Cette division se compose de deux ateliers de production d'acide sulfurique, deux ateliers de production d'acide phosphorique et trois unités d’engrais. 1.2.3. Division Maroc Phosphore II : Cette division a pour rôle de valoriser le phosphate humide provenant de Benguerir. Pour cela, elle dispose d’une laverie de phosphate, de deux ateliers sulfurique et phosphorique et d’une centrale électrique. 1.2.4. Infrastructure Portuaire de Safi : Cette division, située au niveau du port, a pour activité la réception des matières premières et le chargement du phosphate et de ses dérivés destinés à l’exportation. 

Matières importées : soufre solide.



Produits exportés : L’acide phosphorique, les engrais et le phosphate brut.

1.2.5. Division Maroc Phosphore I : La division Maroc Phosphore I est le lieu de déroulement de ce projet. Cette division a été créée en 1976 pour répondre aux exigences de ses clients en termes de qualité, quantité et délais. Elle comporte quatre ateliers principaux : Projet de fin d’études

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CHAPITRE 1



PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

Atelier énergie et fluides :

 Traitement d’eau douce (eau de barrage) avec une capacité de 1.000 m3/h ;  Station de pompage d’eau de mer d’une capacité de 18.000 m3/h ;  Trois groupes turboalternateurs de puissance 43.2 MW. 

Atelier de production d’acide sulfurique : Il a été mis en place pour produire l’acide sulfurique nécessaire à l’attaque du

phosphate. Il est constitué de :  Une unité de fusion et de filtration de soufre de capacité 536 t/h ;  Quatre lignes de production d’acide sulfurique de capacité unitaire 1.500 t/j. 

Atelier de production de l’acide phosphorique : Il dispose de quatre lignes : A, B, D et F dont le rôle est la production de l’acide

phosphorique, selon deux procédés différents:  Nissan (Trois lignes A, B et D de capacité unitaire de 500 tP2O5/j) ;  Rhône-Poulenc (Une ligne F de capacité unitaire de 300 tP2O5/j). 

Atelier DCP : L'atelier Di-Calcium Phosphate DCP qui a démarré le 20 Avril 2012 a pour vocation

la production du complément d'alimentation animale à l'aide de la réaction de la chaux (calcaire: CaCO3) provenant de la société OMYA Safi avec l'acide phosphorique 54 % en P2O5 de qualité TESSENDERLO venant de Maroc Phosphore II. Cet atelier consomme 1800 tP2O5/mois d'acide phosphorique de qualité TESSENDERLO pour une production de 4 000 tDCP/mois. La division comporte aussi un parc de stockage d’acide phosphorique et une unité d’expédition du produit fini (par trains). La figure 1.4 représente le diagramme bloc de l’usine Maroc Phosphore I.

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PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

CHAPITRE 1

Energie ONE

Eau douce

Traitement des eaux

Centrale thermique

Fuel

Eau de mer Stockage acide phosphorique

Atelier sulfurique Soufre Atelier phosphorique

Phosphate

Figure 1.4. Diagramme Bloc de Maroc phosphore I.

Conclusion La description de l’organisme d’accueil est une phase primordiale pour mieux assimiler et cerner ce projet. Et c’est dans ce sens qu’il est indispensable de présenter le lieu de déroulement de ce projet de fin d’études, à savoir l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I, ainsi que de déterminer le contexte du projet. Cela sera l’objet du prochain chapitre.

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CHAPITRE 2 CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Ce chapitre a pour objectif de présenter l’atelier phosphorique, le lieu de ce projet de fin d’études, pour pouvoir ensuite annoncer la problématique traitée dans ce travail ainsi que la planification du déroulement de la réalisation de ce projet.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.1. Présentation de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I Cet atelier a pour objectif la production du produit fini : l’acide phosphorique. Cette production suit un procédé par voie humide qui se base sur l’attaque du phosphate broyé par un acide fort : l’acide sulfurique. L’atelier phosphorique de la division Maroc Phosphore I contient les principales unités suivantes : 

Une unité de stockage et de manutention de phosphate qui comporte les éléments suivants:

 3 convoyeurs d’extraction du phosphate ;  Un Hall de stockage avec une capacité de stockage de 27 000 T ;  39 casques d’alimentation des convoyeurs d’extraction ;  2 convoyeurs de manutention de phosphate brut vers le broyage ;  3 convoyeurs d’alimentation des broyeurs en phosphate brut. 

Deux ateliers de production d’acide phosphorique avec une concentration de 54% en P2O5 : l’atelier NISSAN suivant le procédé Japonais NISSAN (procédé par voie humide) et l’atelier Rhône Poulenc suivant le procédé Français Rhône Poulenc (procédé par voie humide).



Une unité de stockage et d’expédition d’acide phosphorique 30% et 54%. Les principales phases de production, présentées sur la figure 2.1, se résument en trois :

le broyage du phosphate, la réaction _ filtration et la concentration. Phosphate brut

Eau filtrée

Réaction et Broyage

Concentration

Filtration

Acide sulfurique

Vapeur Stockage 30%

Stockage 54%

Vers expédition

Figure 2.1. Les phases de production d'acide phosphorique.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.1.1. Atelier Nissan : L’atelier NISSAN comporte trois lignes de prodution A, B et D. Chacune de ces lignes de production s’effectue en trois étapes principales : Broyage, Réaction-Filtration, et Concentration d’acide phosphorique. a) L’unité Broyage : L’installation, composée de trois lignes de broyage, est équipée principalement de :  Broyeur cylindrique à boulets ;  Trémie de stockage ;  Sas alvéolaire ;  Bascule intégratrice ;  Ventilateur exhausteur ;  Séparateur dynamique ;  Filtres à manches ;  Batterie de 06 Cyclones ;  Silo de stockage. Le phosphate brut provenant de Youssoufia est stocké dans le hall de stockage. Il est ensuite soutiré à travers trois tunnels pour être transporté par des bandes alimentant les lignes A, B et D. Ensuite, il alimente une trémie ayant une forme cylindrique à fond conique. Par le biais d’une bascule intégratrice, le phosphate est acheminé vers le broyeur. Le phosphate broyé est pris du tube broyeur à l’aide de l’air de circulation produit par le ventilateur et séparé en fonction de la granulométrie dans le séparateur dynamique. L’excès d’air du circuit de broyeur est dirigé vers les filtres à manches pour récupérer les fines particules ayant échappées au cyclonage, après le phosphate broyé est stocké dans un silo de stockage. Le phosphate broyé est acheminé ensuite vers l’élévateur à godets à travers des couloirs pneumatiques qui le conduisent vers une trémie. Le rôle du broyage est d’assurer la fragmentation des gros grains de phosphate afin d’obtenir des grains de petites dimensions en général de (147-300) µm.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Figure 2.2. Unité Broyage de l’atelier NISSAN.

b) L’unité Réaction _ Filtration / Désulfatation :  Réaction : L’unité de réaction d’acide phosphorique NISSAN, de Maroc Phosphore I, est composée de trois lignes identiques, A, B et D. Chaque ligne a pour rôle l’attaque du phosphate broyé par l’acide sulfurique (par voie humide). Chaque ligne de réaction comporte les équipements suivants :  Une trémie de phosphate ;  Une bande doseuse ;  Deux prémélangeurs ;  Deux digesteurs ;  Quatre cristalliseurs ;  Un laveur Korting ;  Un ventilateur de soufflage d’air frais ;  Un ventilateur de soutirage d’air chaud. La production d’acide phosphorique est basée sur l’attaque du phosphate broyé de granulométrie entre 70 et 147 µm par l’acide sulfurique 98% et l’acide phosphorique à 20% en P2O5 appelé acide de retour.

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Figure 2.3. Unité Réaction de l'atelier NISSAN.

Prémélangeur: C'est un réacteur bien agité de capacité de 10 m3 qui contient la bouillie composée du phosphate broyé, de l'acide sulfurique concentré à 98% et de l'acide de retour H3PO4 à 20% en P2O5. Son rôle est de transformer le phosphate tricalcique en phosphate monocalcique selon la réaction présentée par l’équation (1) : 𝐶𝑎3 (𝑃𝑂4 )2 + 4𝐻3 𝑃𝑂4 → 3𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4 )2

(2.1)

Digesteurs: Ce sont deux cuves agitées et identiques de capacité de 100 m 3 dans lesquelles se déroulent les réactions suivantes: -Les réactions principales :

𝐶𝑎3 (𝑃𝑂4 )2 + 4𝐻3 𝑃𝑂4 → 3𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4 )2

(2.2)

1

𝐶𝑎(𝐻2 𝑃𝑂4 )2 + 𝐻2 𝑆𝑂4 + 2 𝐻2 𝑂 → 2𝐻3 𝑃𝑂4 + (𝐶𝑎𝑆𝑂4 , 12𝐻2 𝑂) (2.3) 1

-Les réactions secondaires : 𝐶𝑎𝐶𝑂3 + 𝐻2 𝑆𝑂4 + 2 𝐻2 𝑂 → (𝐶𝑎𝑆𝑂4 , 12𝐻2 𝑂) + 𝐶𝑂2 + 𝐻2 𝑂 (2.4) 𝐻2 𝑆𝑖𝐹6 → 2𝐻𝐹 + 𝑆𝑖𝐹4 3

(2.5)

(𝐶𝑎𝑆𝑂4 , 12𝐻2 𝑂) + 2 𝐻2 𝑂 → (𝐶𝑎𝑆𝑂4 , 2𝐻2 𝑂) 𝑆𝑂3 + 𝐻2 𝑂 → 𝐻2 𝑆𝑂4

(2.6) (2.7)

La température de la bouillie est de 90°C dans la première cuve et 95°C dans la deuxième et le temps de séjour de la bouillie dans ces deux cuves est d’environ 50 min. Laveur Korting : Les gaz produits lors de la réaction sont éliminés du digesteur grâce à une dépression créée par l'eau de mer, cette dernière sert aussi au lavage de ces gaz dans le laveur Korting pour les évacuer ensuite l'atmosphère.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Cristalliseurs: La bouillie qui sort du deuxième cuve de digestion est composée essentiellement d'acide phosphorique, d'acide sulfurique et de gypse sous forme semihydratée (CaSO4, ½ H2O). A ce stade, la transformation de l’hémi-hydrate en di-hydrate s'effectue par refroidissement de la bouillie avec l'air apporté à l'aide d'un ventilateur. La cristallisation se fait dans quatre cuves appelées cristalliseurs de capacité identique et égale à 750 m3. La bouillie passe environ 2h30min dans chacun des cristalliseurs, où il y a la formation des cristaux du gypse di-hydrate selon l’équation suivante: 3

(CaSO4 , 12H2 O) + 2 H2 O → (CaSO4 , 2H2 O)

(2.8)

 Filtration : Le but de la filtration est la séparation de la phase liquide (acide) de la phase solide (gypse ou gâteau). La bouillie sortant du quatrième cristalliseur est dirigée vers un distributeur à l'aide d'une pompe pour être acheminée par gravité vers le filtre UCEGO. Ce filtre, d’une forme ronde, il représente l'élément le plus important de l'installation. Il est constitué d'un plateau mobile, qui renferme plusieurs tuyaux collecteurs pour les filtrats provenant de la table filtrante, et d'un plateau fixe, qui comprend les compartiments où les différents filtrats sont recueillis. La table du filtre est constituée de six secteurs: Pré-secteur : La bouillie tombe directement sur les toiles filtrantes, le filtrat plein du solide passe pour rejoindre l’acide de retour. Secteur acide fort : A ce stade, le filtrat recueilli à une teneur de 28% en P2O5 (acide fort), est aspiré vers le séparateur d’acide puis aspiré par une pompe et envoyé vers le stockage. Secteur acide moyen : Le gâteau formé après filtration de l’acide fort contient des quantités importantes de P2O5, c’est pour cela que le lavage du gâteau est indispensable. Le lavage est réalisé à contre-courant par l’acide faible (6 à 8%). Après cette opération, le filtrat, enrichi jusqu’à une teneur de 18 à 20% en P2O5, est mélangé avec l’acide du pré-secteur puis aspiré par une pompe et renvoyé vers le prémélangeur. Secteur acide faible : Le gâteau du gypse contient toujours du P2O5, un deuxième lavage est fait par l’eau gypseuse. Cette opération permet d’extraire le maximum d’acide produit. Le filtrat obtenu, contenant 6 à 8% en P2O5, est refoulé vers le premier lavage.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Extraction du gypse : L’évacuation du gypse est effectuée en continu, par un dispositif d’extraction constitué d’une vis sans fin, en faisant tomber le gâteau dans un entonnoir à gypse, où il est entraîné par l’eau de mer et évacué vers l’égout. Lavage toiles : La couche mince du gypse, qui n’a pas été extraite par la vis, est lavée par l’eau filtrée.

Figure 2.4. Unité Filtration de l'atelier NISSAN.

 Désulfatation : Une certaine teneur en acide sulfurique libre dans la bouillie du phosphate est nécessaire pour le processus de cristallisation du gypse et d’hydratation des cristaux. L’expérience montre qu’un excès en acide sulfurique libre de 3 à 4% dans le filtrat de la bouillie garantit une hydratation optimale, une croissance parfaite des cristaux et un degré d’attaque important. Du fait que la concentration du filtrat d’acide de 30% en P2O5 à 54% en P2O5 augmente forcément la teneur en acide sulfurique d’environ 6 à 7%, donc une désulfatation est nécessaire. Cette dernière consiste à la réduction de l’acide sulfurique libre dans l’acide phosphorique et elle est effectuée actuellement, après la filtration, dans un réacteur à l’aide du phosphate broyé. L’acide désulfaté passe par la suite dans un décanteur pour être clarifié.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.1.2. Atelier Rhône Poulenc (RP) : L’atelier Rhône Poulenc de MPI utilise le procédé Français Rhône Poulenc de la production d’acide phosphorique. Ce procédé est reconnu mondialement (utilisé dans 26 pays). Au Maroc, il est utilisé en dix unités dont deux à Safi et huit à Jorf Lasfar. Cet atelier dispose d’une ligne de production d’acide phosphorique composées des unités suivantes: l'unité Broyage, l'unité Réaction _ Filtration et l'unité Concentration d’acide Phosphorique. a) L’unité Broyage : Le broyage est une opération qui consiste à fragmenter le phosphate en petits grains de granulométrie de 400μm et à augmenter sa surface d’attaque qui a une influence importante sur le rendement de la réaction. Cette unité, d’une capacité unitaire de 35 T/h se compose des équipements suivants :  1 séparateur dynamique ;  2 broyeurs à pendules ainsi que tous leurs équipements (filtre, cyclones……) ;  1 ensemble d’équipements de manutention, d’assainissements et de stockage de phosphate ;  1 silo à phosphate broyé d’une capacité de 1500 T, équipé d’un système d’extraction (couloir pneumatique).

Figure 2.5. Unité Broyage de l'atelier Rhône Poulenc.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

b) L’unité Réaction _ Filtration (RF) :  Réaction : Le phosphate broyé (granulométrie de 80 à 400μm) est mis en réaction avec H2SO4 et l’acide de retour (ACP moyen de 18 à 22% en P2O5), en milieux aqueux à une température de 78 à 80°C. Le produit obtenu est une bouillie constituée d’ACP, de gypse et d’impuretés. La réaction d’attaque s’effectue dans une cuve de volume utile de 780 m 3. Elle est munie d’un agitateur central et de huit agitateurs périphériques pour assurer le transfert de la chaleur, le refroidissement de la bouillie et la dispersion de l’acide sulfurique.

Figure 2.6. Unité Réaction de l'atelier Rhône Poulenc.

 Filtration : La bouillie de la cuve de passage est pompée vers une table filtrante soumise au vide. La filtration produit 3 types de filtrat, ces derniers sont séparés via un séparateur unique à 3 compartiments :  Le 1er filtrat (acide fort à 30% en P2O5) est transporté vers le stock d’acide 30% ;  Le 2ème filtrat (acide moyen) est obtenu après le lavage du gâteau, avec l’acide faible à 8% en P2O5, et il est recyclé vers la cuve d’attaque ;

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

 Le 3ème filtrat (acide faible) est obtenu après le lavage du gâteau avec de l’eau gypseuse. Il est utilisé dans le 1er lavage du gâteau. Après essorage, le gypse est évacué par le renversement des cellules vers une trémie, cette dernière est alimentée par l’eau de mer afin de faciliter l’évacuation de ce déchet. c) L’unité CAP : Cette unité est composée de sept unités CAP (X, Y, Z, V, T, U, et W). Chacune de ces unités suit le même principe de concentration d’acide phosphorique. La concentration consiste à augmenter la teneur de l’acide en P2O5 de 30 à 54%, en faisant évaporer une quantité d’eau contenue dans l’acide 30%. L’ébullition se fait dans un bouilleur sous vide à 60 mmHg et à une température de 80°C. La dépression est créée par une unité à vide constituée principalement d’éjecteurs et de laveurs.  Description du circuit acide : Une pompe de circulation refoule l’acide à travers une pipe vers l’échangeur pour le chauffer, puis il pénètre tangentiellement dans le bouilleur pour favoriser la séparation. Sous une dépression de 60 mmHg, la température d’ébullition d’eau devient 80°C, la vapeur d’eau et les gaz sont aspirés par l’unité à vide.  Description du circuit à vide : Ce circuit a pour but le lavage des gaz issus de la concentration, et la création d’une dépression au niveau du bouilleur, pour diminuer la température d’ébullition d’eau. Il est constitué de : Un grand laveur : Dans lequel l’eau de mer entre tangentiellement pour la création d’une dépression qui va aspirer les gaz au niveau du bouilleur. Deux petits laveurs : Les gaz, qui ne sont pas lavés par le grand laveur, sont introduits dans le petit laveur. L’eau de mer qui entre du haut du petit laveur va absorber une partie des gaz, l’autre partie sera éjectée dans un pot pour le lavage final. Un pot : C’est une cuve dont le but est le lavage final et la diminution du bruit des gaz. Quatre éjecteurs : Leur but est d’augmenter la vitesse d’entraînement des gaz et de créer une dépression très importante au niveau du bouilleur. Garde hydraulique : Elle rassemble l’eau du lavage issue des quatre appareils afin de la mélanger avec le gypse (résultat de la filtration) pour faciliter son écoulement vers la mer.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.2. Note de cadrage du projet Après avoir présenté l’environnement de travail, il est maintenant temps de définir ce projet de fin d’études, en termes d’objectifs, de démarche, des facteurs de succès, des risques ainsi que le planning du déroulement du projet. La note de cadrage du projet est un outil essentiel pour cerner le projet, et qui doit être adaptée aux exigences et conditions particulières de chaque projet. Elle doit contenir les détails standards suivants : 

Les objectifs du projet ;



Le champ d’application du projet ;



Le business case : qui décrit l’impact du projet sur les clients, le business et les employés. Il comprend également les résultats escomptés ainsi que les bénéfices indirects susceptibles d’être engendrés ;



Les milestones ou jalons qui sont les principaux indicateurs de l’avancement du projet ;



Les facteurs de succès et les éléments de risque ;



La démarche du projet ;



Le planning : Diagramme de GANTT.

2.2.1. Définition du projet : Dans le cadre de ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les pertes de l’atelier phosphorique par la méthode Cost Deployment. De ce fait, nous allons travailler sur trois volets principaux. Notre première mission repose sur l’élaboration d’un état des lieux de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et aux consommations des matières. La deuxième mission concerne l’identification et l’analyse des pertes. Alors que la dernière mission consiste en la détermination et la proposition d’un plan d’amélioration de la performance de l’atelier. 2.2.2. Contexte : L’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I s’inscrit dans le cadre d’une stratégie COST LEADERSHIP, qui vise la réduction des coûts de transformation et par conséquent la dotation du groupe OCP d’un atout concurrentiel.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Dans ce cadre, et à travers ce projet de fin d’études, il est demandé d’analyser les différentes pertes de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I en employant la méthode Cost Deployment. Ce projet vise principalement à améliorer les performances actuelles des équipements de production, réduire les coûts de production et instaurer la culture de la performance et de l’amélioration continue. 2.2.3. Problématique : Au niveau de l’atelier phosphorique de Maroc Phosphore I, le procédé de production d’acide phosphorique engendre des pertes importantes qui se répercutent directement sur la performance de l’atelier et qui conduisent à l’augmentation des coûts de transformation. C’est dans cette perspective, que la méthode COST DEPLOYMENT est nécessaire pour analyser et identifier les pertes de l’atelier phosphorique et par la suite proposer un plan d’amélioration de la performance. Le tableau 2.1 présente l’outil QQOQCP, qui synthétise la problématique évoquée par ce projet de fin d’études. TABLEAU 2.1. L’OUTIL QQOQCP.

QUOI ? Analyse des différentes pertes engendrant des coûts importants de transformation, en vue d’améliorer la performance de l’atelier phosphorique. QUI ? qui est concerné ? Le service production phosphorique. OU ? où le projet a lieu ? OCP SAFI, Maroc Phosphore I, l’atelier Phosphorique. QUAND ? quand le problème a lieu ? Le projet concerne l’analyse des pertes de l’année 2013. COMMENT ? comment réaliser ce projet ? Ce projet sera réalisé par l’application de la méthode COST DEPLOYMENT. POURQUOI ? L’augmentation des pertes au niveau de l’atelier phosphorique, engendre des coûts de transformation importants et affecte directement la performance de l’atelier.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.2.4. Champ d’application du projet : L’atelier phosphorique de l’usine Maroc Phosphore I. 2.2.5. Objectifs du projet : Compte tenu de la problématique soulevée, les objectifs principaux ont été fixés a priori afin de mieux gérer la progression du projet. Ils se présentent comme suit :  Faire un état des lieux de la performance ;  Identifier et analyser les pertes de l’atelier phosphorique ;  Ressortir un plan d’amélioration de la performance de l’atelier. Pour bien situer l’analyse et atteindre les objectifs de base, nous avons tracé les repères suivants: -

La mise en question des outils de suivi et d’évaluation des données ;

-

Le choix de l’approche d’analyse des écarts et de l’évaluation de la performance ;

-

Le suivi des étapes de la méthode Cost Deployment ;

-

L’élaboration des critères de classification et de jugement de l’importance des équipements ;

-

La proposition d’outils d’amélioration de la performance.

2.2.6. Business Case : Le Cost Deployment permettra de réduire les coûts, en diminuant les différentes pertes qui sont jugées importantes et qui causent une amplification des charges variables. Et cela permettra aussi de réduire le prix de revient. L’impact sera considérable tant sur le business que sur les employés. 2.2.7. Milestones : Les Milestones marquent la fin d’une étape. Ce sont principalement : 

Les réunions avec le parrain et l’encadrant ;



Les rapports d’avancement ;



Le suivi des tâches accomplies dans le diagramme de GANTT prédéfini.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

2.2.8. Facteurs de succès et éléments de risque : Les facteurs essentiels favorisant la réussite et le bon déroulement de ce travail sont : 

Planification des tâches ;



Respect des délais ;



Collecte des données nécessaires ;



Accès à l’historique des arrêts des équipements ;



Accès aux données du département Contrôle de gestion ;



Implication des différents intervenants dans le projet ;



Absence de conflit entre le comité de pilotage et l’équipe de projet. Cependant, il faut prendre en considération certains risques qui peuvent se présenter

lors de l’étude, ces risques sont : 

Difficulté d’obtention des données ;



Manque des données ;



La dispersion géographique des différents départements ;



Une résistance au changement de la part des différents acteurs.

2.2.9. Démarche projet : Afin d’atteindre les objectifs, définis au préalable, de ce projet, en adoptant la méthode COST DEPLOYMENT, le master plan suivant a été adopté : 

Phase 1 : Dans la première phase du projet, nous allons réaliser l’étape 1 de la méthode COST

DEPLOYMENT. Cette étape concerne principalement, la collecte des données et leur analyse. Etape 1 : Faire un état des lieux de la performance sur chacun des thèmes suivants: -

Liée aux équipements ;

-

Liée à la main d’œuvre ;

-

Liée aux consommations.



Phase 2 : La deuxième phase du projet concernera les étapes 2, 3 et 4 de la méthode COST

DEPLOYMENT.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Etape 2 : Identifier les pertes qualitativement, Matrice A. Etape 3 : Séparer les pertes principales des pertes associées, Matrice B. Etape 4 : Chiffrer les pertes identifiées en coûts, Matrice C. 

Phase 3 : La troisième et la dernière phase portera sur les étapes 5, 6 et 7 de la méthode COST

DEPLOYMENT. Cette phase concerne principalement la proposition d’un plan d’action, sa validation et son suivi. Etape 5 : Identifier les méthodes pour attaquer ces pertes. Etape 6 : Estimer les coûts pour attaquer ces pertes et estimer les gains possibles. Etape 7 : Établir un plan d’amélioration et le lancer. 2.2.10. Planning : Diagramme de GANTT : Avant d’entamer le projet, et afin de structurer la réalisation des différentes tâches, la durée nécessaire à la réalisation de chaque étape a été estimée suite à une logique d’ordonnancement, sous forme d’un diagramme de GANTT. La figure 2.7 représente le tableau du planning du diagramme de GANTT.

Figure 2.7. Tableau du diagramme de GANTT.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Cet outil a permis de mettre à jour l’état d’avancement du projet par la saisie du pourcentage d’avancement dans la case appropriée et à travers la mise à jour des tâches accomplies. La figure 2.8 résume la représentation de l’ensemble des tâches et leur déroulement au cours du temps.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Figure 2.8. Diagramme de GANTT.

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CHAPITRE 2

CADRE ET CONTEXTE DU PROJET

Conclusion

L’environnement du travail a été déterminé à travers une description du lieu de stage et du procédé de production d’acide phosphorique. Ensuite les principales caractéristiques de ce projet, à savoir la problématique, les objectifs visés, la durée, la démarche à suivre et les risques à prendre en considération, ont été déterminé, pour bien cerner le projet et pour pouvoir passer par la suite à une étude bibliographique de la méthode employée.

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CHAPITRE 3 ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Pour traiter ce projet de fin d’études, certains outils et méthodes seront utilisés. C'est pourquoi ce chapitre a pour objectif de présenter les outils et méthodes employés, ainsi que certains paramètres et définitions employés à l’atelier phosphorique, avant de commencer le traitement du projet, pour pouvoir suivre le déroulement de ce projet.

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CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.1. La méthode COST DEPLOYMENT 3.1.1. Définition de la méthode: Le Cost Deployment est une méthode employée pour analyser les pertes et établir un programme de réduction des coûts, scientifiquement et systématiquement par une coopération entre les départements Production et Finance. « A l’aide d’une série de matrices dont la réalisation est simple, nous localisons, puis nous valorisons l’essentiel des pertes de l’usine. Nous vérifions ensuite qu’ils peuvent être éliminées, et dans quelles conditions. Et enfin, nous construisons le plan d’action avec mois par mois, le livrable en euros, et nous le connectons avec la construction budgétaire ». Le plan d’action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic. Le choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci. Le Cost Deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales de progrès. C’est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et communicable. L’expérience montre qu’il génère une amélioration des coûts ajoutés de l’ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée. 3.1.2. Objectif : L’objectif du Cost Deployment est de prioriser les activités pour dégager un maximum de gains avec le minimum d’efforts. 3.1.3. Etapes du Cost Deployment : La méthode COST DEPLOYMENT s’articule autour de sept étapes. Dans un premier temps, l’équipe en charge doit choisir la période à considérer lors de l’application de la méthode, puis analyser les faits qui y sont corrélés. Ensuite l’équipe entame la collecte des données nécessaires au sujet traité, pour faire un état des lieux de la performance. Une fois l’état des lieux est établi, la phase d’identification et de valorisation des pertes débute. Et enfin, la construction d’un plan d’actions prend lieu. L’objectif est d’appliquer les actions sélectionnées puis d’analyser les résultats, tout en déterminant les gains possibles de chaque action. La figure 3.1 indique les étapes du Cost Deployment.

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CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

ÉTAPE 7

Faire un état des lieux

Faire un état des lieux de la performance pour chaque procédé.

ÉTAPE 1

Matrice A: Identifier les pertes qualitativement

Matrice B: Séparer les pertes principales des pertes associées.

Matrice C: Chiffrer les pertes identifiées en coûts.

ÉTAPE 4

ÉTAPE 3

ÉTAPE 6 ÉTAPE 5 Identifier les méthodes pour attaquer ces pertes.

Estimer les coûts pour attaquer ces pertes et estimer les gains possibles.

Établir un plan d’amélioration et le lancer.

ÉTAPE 2 Identifier et valoriser les pertes

Construire un plan de progrès

Figure 3.1. Les étapes de la méthode COST DEPLOYMENT.

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CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.2. Définition du rendement chimique et du rendement industriel Le rendement est un paramètre important dans le processus de production d’acide phosphorique, c’est parmi les principaux paramètres qui régissent la marche d’une ligne de production d’acide phosphorique. Généralement, ces paramètres interviennent à différents niveaux du processus de production et leur contrôle permet la maîtrise de la conduite et vise l’amélioration des performances de la ligne. La qualité alors de l’atelier phosphorique est évaluée en se basant sur des indicateurs fiables, ce qui permet le suivi de la production et l’orientation des mesures correctives apportées à l’exploitation de l’unité. 3.2.1. Rendement chimique : Le rendement chimique est l’indice qui reflète le mieux la marche de l’unité Réaction_Filtration. En effet, cet indicateur englobe toutes les pertes d’origine chimique qui se produisent durant la réaction et la filtration. Il est donné par l’expression: 𝑚̇(𝑃 𝑂 )

𝑅𝑐 = 𝑚̇(𝑃2𝑂 5) 𝑠𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒 𝑅𝐹 × 100 =

𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹 −𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹

2 5 𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹

× 100



𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹 : Le débit massique de P2O5 à l’entrée de l’unité RF;



𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑠𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒 𝑅𝐹 : Le débit massique de P2O5 à la sortie de l’unité RF;



𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 : Le débit massique de P2O5 contenu dans le gypse.

(3.4)

D’où: 𝑚̇(𝑃2 𝑂5 )𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒

𝑅𝑐 = (1 − 𝑚̇(𝑃

2 𝑂5 )𝑒𝑛𝑡𝑟é𝑒 𝑅𝐹

) × 100 = (1 − (%𝑃

(%𝑃2 𝑂5 )𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 ×𝑚̇𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒

2 𝑂5 )𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 ×𝑚̇𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒

) × 100

(3.5)

D’autre part, un bilan de matière en CaO donne: (%𝐶𝑎𝑂)𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 × 𝑚̇𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 = (%𝐶𝑎𝑂)𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 × 𝑚̇𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 + (%𝐶𝑎𝑂)𝐴𝐶𝑃 × 𝑚̇𝐴𝐶𝑃 (3.6) Avec: 

(%i) j: La teneur massique en élément i dans la substance j;



𝑚̇(j): Le débit massique de la substance j.

Or, généralement, la teneur en CaO dans l’acide produit est négligeable: (%𝐶𝑎𝑂)𝐴𝐶𝑃 ≈ 0. Donc : (%𝑃2 𝑂5 )𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒 ×(%𝐶𝑎𝑂)𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒

𝑅𝑐 = (1 − (%𝑃

2 𝑂5 )𝑝ℎ𝑜𝑠𝑝ℎ𝑎𝑡𝑒 ×(%𝐶𝑎𝑂)𝑔𝑦𝑝𝑠𝑒

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) × 100

(3.7)

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CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.2.2. Rendement Industriel : Le rendement industriel (ou rendement global) de l’installation prend en considération tous les flux entrant ou sortant de l’atelier, et notamment les échanges de matière en amont et en aval du procédé. Ce rendement se calcule à la base d’une période bien déterminée (année, trimestre, mois…etc.). Ce qui permet d’évaluer, dans sa globalité, l’activité de l’atelier phosphorique. Le rendement industriel s’écrit: 𝑅𝐼 =

[𝐓𝐏𝟐 𝐎𝟓 ] [𝐓𝐏𝟐 𝐎𝟓 ]

𝐬𝐨𝐫𝐭𝐢𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫

× 100

(3.8)

𝐞𝐧𝐭𝐫é𝐞 𝐚𝐭𝐞𝐥𝐢𝐞𝐫

Avec: 

[TP2 O5 ]

: Tonnage de P2O5 à la sortie de l’atelier pendant la période t ;



[TP2 O5 ]

: Tonnage de P2O5 à l’entrée de l’atelier pendant la période t.

sortie atelier entrée atelier

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CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.3. Paramètres et définitions utilisés à l’atelier phosphorique Il existe une multitude de paramètres qui régissent la marche d’une ligne de production d’acide phosphorique. Ces paramètres interviennent à différents niveaux du processus de production et leur contrôle permet la maîtrise de la conduite et vise l’amélioration des performances de la ligne. C’est pourquoi il est utile de présenter les différents paramètres et définitions utilisés, tout au long du procédé de production d’acide phosphorique, à l’atelier phosphorique. 3.3.1. Nature du phosphate : La nature du phosphate attaqué conditionne fortement la réaction chimique. De ce fait, les compositions physique et chimique du minerai, jouent un rôle primordial dans la définition des performances de tout le procédé. 

Composition physique: la granulométrie du phosphate : La granulométrie est un facteur important puisqu’il délimite la vitesse et le degré de

décomposition du phosphate. Ainsi, une granulométrie grossière entraîne une attaque difficile et non complète, avec une augmentation du pourcentage en P2O5 inattaqué et une chute du rendement. Alors qu’une granulométrie trop fine a pour effet, la décomposition rapide du phosphate, et donc une élévation de température. 

Composition chimique : La composition chimique du phosphate est aussi d’une importance capitale dans la

détermination de la qualité de l’acide produit, des conditions de l’attaque, de la cristallisation et de la filtration. Il existe plusieurs indicateurs de la qualité chimique du minerai:  Teneur en P2O5 du phosphate : Cette teneur diffère d’un phosphate à l’autre selon son origine. Le phosphate utilisé actuellement aux ateliers phosphoriques de MP1 possède une teneur en P2O5 aux environs de 30%.  Impuretés : La roche phosphatée contient plusieurs impuretés qui interviennent dans le mécanisme réactionnel et doivent être prises en considération dans la définition des conditions opératoires de la ligne (le fluor, la silice, le fer et l’aluminium, le magnésium Mg, le chlore, les alcalins Na2O et K2O, les carbonates et les matières organiques).

Projet de fin d’études

31

2013/2014

CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.3.2. Paramètres de la réaction : La réaction constitue l’étape la plus importante dans le processus de production d’acide phosphorique, ce qui fait de sa conduite rigoureuse un maillon indispensable pour la réalisation des performances programmées. L’attaque est régie par plusieurs paramètres, notamment: 

Teneur en sulfates libres : Si la teneur en sulfates est trop faible, la réaction suivante se trouve favorisée dans le

sens direct: 2(𝐶𝑎𝑆𝑂4 , 2𝐻2 𝑂) + 𝐻𝑃𝑂42− ↔ (𝐶𝑎𝑆𝑂4 𝐶𝑎𝐻𝑃𝑂4 , 4𝐻2 𝑂) + 𝑆𝑂42−

(3.1)

Ceci entraîne une augmentation des pertes en P2O5 syncristallisé (piégé dans les réseaux cristallins de gypse). Et si la teneur en sulfates augmente, la réaction est accélérée, ce qui augmente les pertes en P2O5 inattaqué. Pour évaluer l’excès ou le manque d’acide sulfurique, on mesure les sulfates libres dans les cuves d’attaque et de digestion. 

Teneur en P2O5 de l’acide produit : Une teneur élevée en P2O5 entraîne une réduction du taux d’attaque. D’où les pertes

en P2O5 inattaqué. Cette réduction du taux d’attaque conduit également à la formation de petits cristaux, d’où une filtration dégradée et une hausse des pertes en soluble eau. La teneur en P2O5 de l’acide produit est préservée à une valeur qui peut varier entre 27 et 30 %. 

Température dans les cuves : L’augmentation de la température active l’attaque et réduit la viscosité de la bouillie,

ce qui favorise la diffusion. La cristallisation s’en retrouve meilleure et plus facile à mener. 

Temps de séjour : Le temps de séjour a une influence considérable sur la réaction et sur la formation des

cristaux de gypse. Il est donné par la formule:

𝑇𝑠 =

Projet de fin d’études

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑢 𝑟é𝑎𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟 𝐷é𝑏𝑖𝑡 𝑑𝑢 𝑚é𝑙𝑎𝑛𝑔𝑒 𝑟é𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑙

32

(3.2)

2013/2014

CHAPITRE 3



ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Taux de solide dans les cuves : Ce paramètre informe sur l’état de l’attaque et de la filtration. Il peut être déterminé

expérimentalement par l’expression suivante: 𝐷𝑔 (𝐷𝑏 −𝐷𝑓 )

𝑇𝑆 = 𝐷

𝑏 (𝐷𝑔 −𝐷𝑓 )

(3.3)

Avec:  TS: Taux de solide dans la bouillie;  Dg: Densité du gypse;  Db: Densité de la bouillie;  Df: Densité du filtrat de la bouillie. Pratiquement, plus la bouillie est dense, plus le taux de solide est élevé et plus la viscosité est importante. Donc, un taux de solide élevé entraîne une difficulté de filtration à cause de la viscosité, et un pompage difficile de la bouillie et une augmentation de l’ampérage des agitateurs. Par ailleurs, un taux de solide bas défavorise la teneur en P2O5 de l’acide produit, puisqu’il cause une faible densité du filtrat. En outre, il favorise la nucléation et donc la formation de petits cristaux. Le taux de solide est contrôlé par l’acide de retour, une augmentation du débit de ce dernier assure un taux de solide plus faible. Cependant, cette correction limite la cadence de production. Ces contraintes prises en considération, le taux de solide est limité à un intervalle de 33 à 36%. 

Densité dans les cuves : Les densités des bouillies des cuves d’attaque et de digestion, ainsi que celles de leurs

filtrats, informent sur l’Attaque/Filtration. Elles permettent de déterminer le taux de solide et d’avoir une idée sur le degré de décomposition et la viscosité de la bouillie. L’augmentation de la densité de la bouillie engendre une viscosité très élevée et donc une difficulté de pompage et d’agitation ainsi qu’un freinage de la diffusion des éléments réactifs. Par contre, une faible densité du filtrat provoque la chute de la densité de l’acide produit et des liquides de lavage dans les filtres, ainsi que la diminution du taux de solide, du taux de sulfates libres et de la température dans la cuve d’attaque.

Projet de fin d’études

33

2013/2014

CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

3.3.3. Paramètres de la filtration : L’opération de filtration est étroitement liée à celle de l’attaque. Tout écart enregistré dans les facteurs précédemment étudiés peut entraîner une dégradation de la filtration. Il existe cependant des paramètres relatifs à la filtration : 

Epaisseur du gâteau sur le filtre : C’est un facteur très important, dont dépendent la filtrabilité du gâteau et les pertes en

acide phosphorique imprégnant le gypse évacué. Cette épaisseur dépend de la vitesse du filtre et du débit de la pompe à bouillie. Pour une bonne marche de la ligne, l’épaisseur du gâteau doit varier de 45 à 65 mm. 

Vitesse de rotation du filtre : Une augmentation de la vitesse du filtre entraîne la diminution de l’épaisseur du

gâteau, la détérioration du vide, un mauvais lavage et essorage. Par contre, une diminution de la vitesse du filtre entraîne une augmentation de l’épaisseur du gâteau, une surcharge de la surface du filtre, l’augmentation de l’ampérage des dispositifs d’évacuation de gypse. 

Dépression dans les filtres (le vide des filtres) : La différence de pression dans les filtres est, en même temps, un paramètre de la

filtration et un indicateur de sa qualité. Cette dépression ne doit pas être trop importante pour ne pas favoriser la précipitation des sels et fluosilicates dans les capillaires et les cellules des filtres, et d’autre part pour éviter de dégrader la qualité de la filtration par excès d’essorage du gâteau. 

Liquides de lavage et filtrats : La température de ces liquides affecte l’efficacité du lavage. Elle permet d’activer la

diffusion du P2O5, retenu dans le gypse, vers les liquides de lavage. Afin de réaliser un bon lavage du gypse, ces liquides doivent être préchauffés aux environs de 60°C. Ceci assure une bonne filtrabilité du gâteau de gypse. 

Agent floculant : L’utilisation du floculant, comme additif de filtration, a amené beaucoup de progrès

dans la séparation solide-liquide.

Projet de fin d’études

34

2013/2014

CHAPITRE 3

ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE

Conclusion

Ce chapitre met l’accent sur les différentes étapes de déroulement de la méthode COST DEPLOYMENT adoptée pour réaliser ce projet. Il présente ensuite les différents paramètres et définitions, ainsi que les différents indicateurs de performance d’une ligne de production. Ces éléments permettront par la suite, de maîtriser les différents aspects techniques en relation avec le projet.

Projet de fin d’études

35

2013/2014

CHAPITRE 4 ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Dans le cadre de ce Projet de Fin d’Etudes, il est demandé de faire une analyse des différentes pertes de l’atelier phosphorique au MPI, en utilisant la méthode COST DEPLOYMENT. Pour ce faire, nous commencerons ce chapitre par l’application de l’étape 1 de la méthode : Faire un état des lieux de la performance.

Projet de fin d’études

36

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

4.1. La performance liée aux équipements Chaque année, l’atelier phosphorique de MPI met des objectifs à atteindre, en termes du rendement chimique, du rendement industriel, du TRG... Ainsi, pour maîtriser les différentes pertes, la disponibilité et la performance des unités, ils font le suivi de l’indicateur des pertes en Taux de Rendement Global (TRG), des heures de marche de l’atelier phosphorique et des maintenances exécutées. 4.1.1. Analyse et stratification du TRG : Le Taux de Rendement Global ou le TRG est un indicateur, exprimé en pourcentage, permettant d’exprimer la réalité de fonctionnement par rapport à un idéal de fonctionnement. Il permet aussi de visualiser les différentes pertes de rendement d’utilisation, de performances et de qualité. Le TRG permet de répondre à de nombreuses questions stratégiques (actions à engager pour optimiser la production, efficience de l’organisation, besoin d’investissement, le manque à gagner...). Il permet une analyse plus fine de la performance. La formule utilisée pour le calcul de l’indicateur TRG : 𝑇𝑅𝐺 (%) =

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒

× 100

(4.1)

Donc, les pertes en TRG se calculent comme suit : 𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑇𝑅𝐺 (%) =

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑′𝑎𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖é𝑒𝑠

× 100

(4.2)

Nous avons choisi, dans ce projet, de traiter la performance d’une année, pour bien identifier tous les problèmes contribuant à la sous performance. a) Types de pertes en TRG : Il existe principalement sept types de pertes en TRG au niveau de l’atelier phosphorique à MPI. Ces pertes sont sous forme d’heures d’arrêts :  Arrêts pannes (pannes mécaniques, électriques,…) ;  Arrêts endogènes : ce sont des arrêts dus à des causes externes de l’atelier phosphorique, mais qui sont internes de la division MPI (déclenchement de la centrale thermique, …) ;

Projet de fin d’études

37

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

 Arrêts process (nettoyage, bouchage des jupes de phosphate, lavage, rapiéçage des toiles filtrantes,...) ;  Arrêt planifiés (révision) ;  Réduction de vitesse : ce sont des pertes dues à la réduction de la cadence de production suite à des causes endogènes ou exogènes ;  Arrêts de complexe (manque d’énergie électrique…) ;  Arrêts externes : ce sont des arrêts dus à des causes externes de la division de MPI (manque de phosphate, manque enlèvement, manque de soufre,…). b) Analyse de la situation en 2013 : Pour faire une analyse de la situation en 2013 de la performance de l’atelier phosphorique, plus précisément de la performance liée aux équipements, nous avons procédé à un recensement des différents types d’arrêts de l’année 2013 des quatre lignes de production de l’atelier. A partir de l’historique des différents arrêts de l’année 2013 (Annexe 1), nous avons pu calculer le TRG, suivre les différentes pertes en TRG en %, ainsi que le manque à gagner causé par les différents types d’arrêt. Méthode de calcul : heures d’arrêts pour les quatre lignes

% des pertes en TRG = heures de travail planifiées pour les quatre lignes ∗ 100 ; Donc : % 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒕𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝑻𝑹𝑮 =

heures d’arrêts pour les quatre lignes 4∗24h∗365jrs

∗ 100 ;

Manque à gagner (MDH/an) = heures d’arrêts pour les quatre lignes de l’atelier phosphorique (h) * marge bénéficiaire de l’acide phosphorique 54% en P2O5 (DH/t) * production par heure (t/h)*10-6.

Les données nécessaires pour le calcul sont les suivantes :  La production journalière des quatre lignes de l’atelier phosphorique est de l’ordre de 1850 tonnes d’acide phosphorique 54% en P2O5 ;  La marge bénéficiaire à coût variable pour une tonne d’acide phosphorique 54% en P2O5 est égale à 1 395,69 DH/tonne ;  L’année 2013 compte 365 jours ;  Les heures de marche théorique pour les quatre lignes de l’atelier phosphorique sont équivaux à 4*24h=96h. Projet de fin d’études

38

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Dans le tableau 4.1 nous présentons les performances de l’atelier phosphorique sous forme de pertes en TRG (%), de manque à gagner et de TRG de l’année 2013 : TABLEAU 4.1. LES PERTES EN TRG EN %, LE MANQUE A GAGNER ET LE TRG DE 2013. Pertes en TRG Réduction Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts Arrêts de de vitesse Process Pannes Planifiés Externes Endogènes complexe en % Heures d'arrêts des quatre lignes de l’atelier (h/an)

490,56 1173,84 2691,07 767,38

2557,92

52,56

% des pertes en TRG

1,40

3,35

7,68

2,19

7,30

0,15

Manque à gagner (MDH/an)

12,85 30,75

70,50

20,11

67,02

1,38

0,52

TRG (%)

77,42

D’après le tableau 4.1, représentant le manque à gagner en MDH/an causé par les différents types d’arrêts au niveau des différentes unités de l’atelier phosphorique de MPI, nous constatons que les arrêts planifiés, les arrêts endogènes et les arrêts pannes représentent des coûts élevés. Le manque à gagner de chacun de ces arrêts dépasse les 30 MDH. La figure 4.1 montre la performance de l’atelier phosphorique durant l’année 2013, en mettant l’accent sur le pourcentage de chaque type de perte en TRG. La performance basée sur le TRG de l'atelier phosphorique 100% 90%

80% 70% 60% 50% 40% 30%

0,15% 0,52% 0,95% 1,40% 2,19% 2,40% 7,30%

Arrêt de complexe

7,68%

Causes externes division

77,42%

Pannes MM

20%

R.V (causes endogènes) Pannes (Autres) Arrêts process

Causes endogènes division

10%

Arrêts planifié

0%

TRG 2013

Figure 4.1. La performance basée sur le TRG de l'atelier phosphorique.

Cette performance est représentée par un total des pertes en TRG atteignant les 22,58%. Donc d’après la figure 4.1 nous pouvons déterminer les principaux facteurs qui

Projet de fin d’études

39

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

entravent la disponibilité des différentes unités de l’atelier et qui atténuent la performance ainsi que la productivité de l’usine. La figure 4.2 étale ces pertes en TRG et montre leur répartition ainsi que leur pourcentage du total des pertes.

Figure 4.2. La répartition des pertes en TRG de l'atelier phosphorique.

A l’aide des graphiques présentés sur la figure 4.2, nous pouvons analyser la performance de l’atelier. En effet, la valeur du TRG en lui-même n’indique que le niveau de performance atteint et qui arrive à 77,42%. Mais ce qui nous intéresse le plus est d’analyser le complément à 100, c’est-à-dire la part des pertes ou de sous-performance qui atteint les 22,58%. La répartition de ces pertes permet de visualiser l’importance de chaque type d’arrêt, mais elle ne donne qu’une projection superficielle de ces arrêts. C’est pourquoi il faut analyser séparément les principales pertes identifiées sur ce graphique pour mieux détecter des éventuelles anomalies et déterminer les écarts par rapport aux objectifs établis par l’usine. c) Analyse des écarts par rapport aux objectifs : L’analyse du TRG permet de mettre en évidence le niveau de la performance, de suivre les pertes traduites par les différents arrêts, et de calculer les écarts par rapports aux objectifs. Le suivi de ces arrêts nous permettra par la suite de décortiquer, juger et prioriser les causes de ces arrêts, pour pouvoir agir et booster la performance. Alors que le calcul des écarts par rapport aux objectifs nous donnera le constat d’importance relative de ces arrêts. Le tableau 4.2 représente le suivi mensuel des pertes en TRG durant l’année 2013.

Projet de fin d’études

40

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

TABLEAU 4.2. LE SUIVI DES PERTES EN TRG EN % EN 2013.

Jan

31

0,00 13,80 1 0,53 2

1,19 0,5 0,46

Production TP2O5

0,85

0,56 0

0 0,40

1,81 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

8,40

0,00

8,40 94,16 73,25 94,16 81,65

54 000

42 010

2,05 0

0 0,40

P

R

P R

P

R

P

R

P

Total

Réalisé

R

TRS %

Prévu

P

TRG %

Réalisé

R

Causes externes division en %

Prévu

P

Arrêt de complexe

Manque Enlèvem ent Autres

R

Causes endogènes division en %

Manque Soufre

P

Réduction de vitesse (causes endogènes) en %

SiO2 Elevé

Réalisé

Nbr Jour

Prévu

Mois

Pannes (Autres) en %

Humidit é Elevée Manque PP

Arrêts Arrêts Pannes planifiés process en MM en en % % %

Réduction de vitesse (causes externes) en %

Pertes en TRG PP

Prévu

Réalisé

Fév

28

25,00 46,53 1 0,41 2

0,77 0,5 0,18 -1,42

5,19 1,1 0,69

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 71,43 44,17 71,43 44,17

37 000

22 881

Mar

31

49,19 28,63 1 0,02 2

1,48 0,5 1,16 -3,01 -3,47 0

0 0,40 30,51 1,1 0,84

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 48,82 40,84 48,82 40,84

28 000

23 422

Avr

30

9,17

0,09 1 0,87 2

1,80 0,5 1,41 -0,65

3,63 0

0 0,40

0,30 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

7,51

7,51 86,49 84,39 86,49 91,90

48 000

46 836

Mai

31

0,00

0,00 1 1,50 2

3,65 0,5 0,56

0,85

0,15 0

0 0,40

5,97 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 94,16 88,17 94,16 88,17

54 000

50 565

Jun

30

0,00

0,00 1 1,84 2

2,13 0,5 0,84

0,41

0,42 0

0 0,40

6,01 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,09

0,00

0,00

0,00

0,09 94,59 88,68 94,59 88,77

52 500

49 220

Jul

31

0,00

0,00 1 1,60 2

4,05 0,5 2,12

0,85

0,51 0

0 0,40

1,29 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 94,16 90,43 94,16 90,43

54 000

51 863

Aoû

31

0,00

0,00 1 1,61 2

5,03 0,5 1,36

0,85

0,85 0

0 0,40

3,27 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 94,16 87,88 94,16 87,88

54 000

50 400

Sep

30

0,00

0,00 1 2,29 2

3,15 0,5 1,24

0,41

0,49 0

0 0,40

7,58 1,1 0,00

0 0,13

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,13 94,59 85,12 94,59 85,25

52 500

47 244

Oct

31

0,00

0,00 1 2,27 2

1,71 0,5 0,44

0,85

0,30 0

0 0,40

9,29 1,1 0,22

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 94,16 85,77 94,16 85,77

54 000

49 187

Nov

30

8,33

1,69 1 2,20 2

1,74 0,5 1,43

0,18

0,41 0

0 0,40

9,19 1,1 0,00

0 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,01

0,01 86,49 83,33 86,49 83,35

48 000

46 250

Déc

31

0,00

1,42 1 1,72 2

2,08 0,5 0,16

0,85

0,30 0

0 0,40

7,22 1,1 0,00

0 0,00

0,50

0,00

9,59

0,00

0,00 10,09 94,16 77,01 94,16 87,09

54 000

44 162

Tot

365

7,53

7,68 1 1,40 2

2,40 0,5 0,95

0,09

0,52 0

0 0,40

7,30 1,1 0,15

0 0,01

0,04

0,01

0,80

0,70

0,63

Projet de fin d’études

41

2,19 87,38 77,42 87,39 79,61 590 000 524 041

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Le suivi des temps d’arrêts nous a permis de calculer les pourcentages des pertes en TRG tout au long de l’année 2013, pour les comparer ensuite aux objectifs établis par l’entreprise. Les valeurs mensuelles de ces pertes ainsi que les objectifs sont représentés dans le tableau 4.2. La figure 4.3 est une représentation graphique des valeurs actuelles des pertes, des objectifs fixés par la division et des écarts. 100,00%

Pertes TRG 2013=22,58%

87,39% 80,00%

77,42%

60,00%

Prévu Réalisé Ecart

40,00%

20,00%

7,68% 7,53%

7,30% 0,40%

3,35% 2,50%

0,00%

-0,15% -20,00%

-9,97% TRG 2013

-0,85% -6,90%

Arrêts planifié

2,19% 0,00%

Causes endogènes division

Pannes

-2,19%

Causes externes division

1,40% 1,00% -0,40%

Arrêts process

0,52% 0,09%

-0,43%

1,10% 0,15% 0,95%

R.V (causes Arrêt de endogènes) complexe

Figure 4.3. Prévu, réalisé et écart des pertes en TRG.

D’après cette représentation graphique, nous constatons que les arrêts planifiés, les causes endogènes et les pannes présentent tous des valeurs importantes en termes de pertes actuelles, alors que seulement les causes endogènes et les pannes qui présentent de plus des écarts importants par rapport aux objectifs déterminés par la division. Donc pour contribuer à l’amélioration de la performance de l’atelier, il va falloir agir sur ces principales pertes, mais en tant qu’atelier de production au sein de MPI nous ne pouvons agir que sur les pertes causées par les pannes. Il est clair maintenant que la stratification du TRG est un véritable moyen de diagnostic permettant une analyse factuelle et chiffrée qui facilitera par la suite la mise en place des actions de progrès pertinentes.

Projet de fin d’études

42

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

4.1.2. Cartographie des pannes : Après avoir analysé et stratifié le TRG, nous avons constaté que la perte principale sur quoi nous pouvons agir et à quoi nous avons accès en tant qu’atelier de production est les arrêts causés par les pannes. Cette perte est de l’ordre de 3.35% avec un dépassement de 0.85% de la valeur objectif fixée par la division. C’est pourquoi nous allons analyser et stratifier cette perte, qui est sous forme de pannes, afin de pouvoir représenter visuellement la situation, c’est-à-dire cartographier ces pannes. La figure 4.4 est une représentation graphique des heures d’arrêts causés par les pannes de l’atelier phosphorique dans chaque étape de la production d’acide phosphorique.

Pareto des pannes de l'atelier 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

100%

120% 100%

88%

80%

60%

48%

40% 20% 4211,41

3516,42

1051,21

BROYAGE

CAP

Réaction et Filtration

0% Heures d'arrêts % cumul des heures

Figure 4.4. Pareto des pannes mécaniques de l'atelier.

Ce diagramme de Pareto nous montre que 88% du total des durées de pannes se maintiennent dans les unités de Broyage et de CAP. Mais cela ne néglige pas l’importance de la durée des pannes maintenues dans les unités de RF (Réaction_Filtration) qui dépasse les 1000 heures d’arrêts. Donc pour maîtriser ces pannes, nous allons décortiquer la durée de pannes appartenant à chaque étape du procédé de production en utilisant les diagrammes de Pareto ainsi que les cartographies des pannes. 

Unités de Broyage de l’atelier RP: Le tableau 4.3 représente les heures et le nombre de pannes mécaniques de chaque

équipement de l’unité de Broyage de l’atelier RP (Rhône Poulenc). Projet de fin d’études

43

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

TABLEAU 4.3. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES BROYAGE RP. BROYAGE RP EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts Pendules broyeur 1619 37 Elévateurs à godets 307,25 27 Réducteur 298,25 12 Trémie + Sys extracteur 292,25 56 Ventilateurs 221 17 Balmo 120,41 15 Redlers 115,75 26 Divers 56,75 19 Filtre à manche 44,75 23 Contrôle 44,75 17 Coupleur 21 2 Bande intégratrice 8,75 4 TOTAL 3149,91 255

% des arrêts % Cumul des arrêts 51,40% 51,40% 9,75% 61,15% 9,47% 70,62% 9,28% 79,90% 7,02% 86,92% 3,82% 90,74% 3,67% 94,41% 1,80% 96,21% 1,42% 97,63% 1,42% 99,06% 0,67% 99,72% 0,28% 100,00% 100,00%

Le tableau 4.3, est une classification des durées des pannes mécaniques survenues au niveau des unités de broyage de l’atelier RP. Ces durées sont représentées graphiquement sur la figure 4.5 sous forme d’un diagramme Pareto.

Pareto des Pannes MM: Broyage_RP 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

1619 79,90%

99,06% 99,72% 100,00% 94,41% 96,21% 97,63% 86,92% 90,74%

70,62%

120,00% 100,00% 80,00%

61,15% 51,40%

60,00% 307,25 298,25 292,25

40,00% 221

120,41 115,75 56,75 44,75 44,75

21

8,75

20,00% 0,00%

Heures des arrêts % Cumul des arrêts

Figure 4.5. Pareto des arrêts mécaniques de l'unité Broyage RP.

Suite au diagramme Pareto présenté sur la figure 4.5, nous constatons que les pannes de l’équipement (Pendules du broyeur) sont la principale cause des arrêts survenus au niveau des unités de broyage de l’atelier RP. Cet équipement a produit, durant l’année 2013, 37 arrêts d’un total de 1619 heures, avec un pourcentage de 51,4% de la durée totale des pannes. La cartographie présentée sur la figure 4.6 visualise l’ensemble des heures et de nombre d’arrêts appropriés à chaque équipement.

Projet de fin d’études

44

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Figure 4.6. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage RP. Projet de fin d’études

45

2013/2014

CHAPITRE 4



ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Unités de Broyage de l’atelier Nissan: Le tableau 4.4 représente les heures et le nombre de pannes mécaniques de chaque

équipement de l’unité de Broyage de l’atelier Nissan. TABLEAU 4.4. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRÊTS DE L'UNITE BROYAGE NISSAN. BROYAGE NISSAN EQUIPEMENTS Heures d’arrêts Nb d’arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts Broyeur 614,08 17 23,64% 23,64% Système et stat. de grais. 459,91 38 17,71% 41,35% Vis d'extraction 432,18 11 16,64% 57,98% Intèrieur de silo 430,5 10 16,57% 74,56% Ventilateurs 240 10 9,24% 83,80% Réducteur 161,84 16 6,23% 90,03% Bande intégrat. 98,75 12 3,80% 93,83% Convoyeur 50 RF 62,33 10 2,40% 96,23% Sas 34 8 1,31% 97,54% Convoyeur 50 RE/50 RD 29,5 5 1,14% 98,67% Séparateur et variateur 14,25 2 0,55% 99,22% Filtre à manche 10,25 4 0,39% 99,62% Système de secouage 10 3 0,38% 100,00% Pignon d'attaque 0 0 0,00% 100,00% TOTAL 2597,59 146 100,00%

Suivant le tableau 4.4, il est visible qu’au niveau des unités de broyage de l’atelier Nissan, les pannes du broyeur sont importantes. En effet, cet équipement a produit, durant l’année 2013, 17 arrêts d’un total de 614,08 heures. Alors que nous constatons, d’après le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.7, que les équipements (broyeur, système et station de graissage, vis d’extraction et l’intérieur du silo) sont les principales causes des arrêts avec 74,56% des pannes totales. Pareto des Pannes MM: Broyage_NISSAN 700 614,08 459,91 600 432,18 430,5 500 93,83% 96,23% 97,54% 98,67%99,22% 99,62% 100% 100% 400 83,80% 90,03% 74,56% 240 300 161,84 57,98% 200 98,75 62,33 41,35% 34 29,5 14,25 10,25 10 100 0 0 23,64%

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Heures des arrêts

Figure 4.7. Pareto des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan.

La cartographie présentée sur la figure 4.8 visualise l’ensemble des heures et de nombre d’arrêts appropriés à chaque équipement. Projet de fin d’études

46

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Figure 4.8. Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Broyage Nissan.

Projet de fin d’études

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2013/2014

CHAPITRE 4



ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Unités de RF de l’atelier RP: Le tableau 4.5 représente les heures et le nombre de pannes mécaniques de chaque

équipement de l’unité de RF (Réaction_Filtration) de l’atelier RP. TABLEAU 4.5. LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_RP. EQUIPEMENTS Heures d'arrêts FILTRE 113,15 Elévateur à godets 82,25 AGITATEURS 53,75 Pompes 26,06 Desulf/ redler 23,16 VENTLATEURS 15,25 Bande 14 Broyeur 11,42 Sas 5,33 CONDUITES 4,19 Cuve de passage 2 TOTAL 350,56

RF-LF nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts 21 32,28% 32,28% 20 23,46% 55,74% 6 15,33% 71,07% 25 7,43% 78,51% 18 6,61% 85,11% 6 4,35% 89,46% 12 3,99% 93,46% 6 3,26% 96,71% 6 1,52% 98,23% 5 1,20% 99,43% 1 0,57% 100,00% 122 100,00%

La figure 4.9 est une représentation graphique sous forme de diagramme Pareto des durées et nombre de pannes mécaniques de chaque équipement.

120

Pareto Pannes MM: RF_ RP

113,15

100

85,11%

82,25

80 55,74%

60 40

89,46%

120%

98,23% 99,43% 100% 93,46% 96,71%

71,07%

80%

53,75

60%

32,28%

26,06

40% 23,16 15,25

20

100%

78,51%

14

11,42

5,33

20% 4,19

0

2 0%

Heures des arrêts % Cumul des…

Figure 4.9. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_RP.

Suite au tableau 4.5 et le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.9, nous constatons que les pannes des équipements (Filtre, Elévateurs à godets, Agitateurs et pompes) sont les causes principales des arrêts survenus au niveau des unités de RF de l’atelier RP. Ces

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

équipements ont engendré, durant l’année 2013, 72 arrêts avec 78,51% de la durée totale des pannes. La représentation visuelle de ces pannes est présentée sous forme de cartographie dans l’annexe 2. 

Unités de RF de l’atelier Nissan: Le tableau 4.6 représente les heures et le nombre de pannes mécanique de chaque

équipement de l’unité de RF de l’atelier Nissan. TABLEAU 4.6.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DE L'UNITE RF_NISSAN. RF-NISSAN

EQUIPEMENTS

Heures d'arrêts

Bande FILTRE Cristalliseurs AGITATEURS Divers SAS Pompes Digesteurs Elévateur à godets Prémélangeurs CONDUITES ROBINETTERIES Desulf/ redler VENTLATEURS TOTAL

146,75 127,75 107,75 71,42 55,14 40,09 33,68 27,17 24,15 21,92 14,33 3,84 0,67 0 674,66

nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts 136 37 28 3 35 49 27 31 16 27 9 3 1 0 402

21,75% 18,94% 15,97% 10,59% 8,17% 5,94% 4,99% 4,03% 3,58% 3,25% 2,12% 0,57% 0,10% 0,00% 100,00%

21,75% 40,69% 56,66% 67,24% 75,42% 81,36% 86,35% 90,38% 93,96% 97,21% 99,33% 99,90% 100,00% 100,00%

La figure 4.10 nous montre la stratification des pannes mécaniques de l’unité RF de l’atelier Nissan sous forme d’un diagramme Pareto. Pareto Pannes MM: RF_ NISSAN

160 146,75 140 127,75 120

107,75

86,35%

90,38%

56,66%

80 40,69%

71,42

60% 55,14 40,09

40 21,75%

100% 80%

67,24%

100 60

75,42%

81,36%

120%

99,33% 99,90% 100% 100% 93,96% 97,21%

33,68

40% 27,17 24,15 21,92

20

20%

14,33 3,84

0,67

0

0 0%

Heures des arrêts % Cumul des arrêts

Figure 4.10. Pareto des pannes mécaniques de l'unité RF_Nissan.

Projet de fin d’études

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2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

D’après ce diagramme de Pareto, il est perceptible que les causes principales des arrêts de l’unité RF de l’atelier Nissan sont les pannes des équipements suivants : les bandes, les filtres, les cristalliseurs et les agitateurs. Avec un total de nombre d’arrêts de 204 arrêts, et 67,24% de la durée totale des pannes. La cartographie de ces pannes est présentée dans l’annexe 2. 

Unités des CAP : Le tableau 4.7 représente les heures et le nombre de pannes mécanique de chaque

équipement des unités des CAP. TABLEAU 4.7.LES HEURES ET NOMBRE D'ARRETS DES UNITES CAP. Equipements Bouilleur Pompes

pipe CONDUITES ACP

compensateur ECHANGEUR ROBINETTERIES VIDE

Laveur cône Ejecteurs CONDUITES VAP

Condenseurs BOUCLE DE CIRCULATION

TOTAL

CAP Heures d'arrêts nb d'arrêts % des arrêts % Cumul des arrêts 1142,25 20 32,48% 32,48% 881,49 60 57,55% 25,07% 485,84 13 71,37% 13,82% 411,34 83,07% 58 11,70% 369,5 23 93,57% 10,51% 77 5 95,76% 2,19% 32,75 3 96,69% 0,93% 30,5 2 97,56% 0,87% 24 1 98,24% 0,68% 24 1 98,93% 0,68% 14,25 4 99,33% 0,41% 11,5 3 99,66% 0,33% 9,5 3 99,93% 0,27% 2,5 1 100,00% 0,07% 3516,42 197 100,00%

Conformément aux données présentes dans le tableau 4.7, nous remarquons que les équipements (Bouilleur, Pompes et Pipe) présentent une durée très importante des pannes. Cette durée dépasse les 2500 heures, avec 93 arrêts durant l’année 2013. Alors que d’après le diagramme Pareto présenté sur la figure 4.11, nous constatons, que ces équipements causent des durées d’arrêts qui dépassent les 70% de la durée totale des pannes des unités CAP. La cartographie de ces pannes est présentée dans l’annexe 2.

Projet de fin d’études

50

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Pareto Pertes Pannes MM: CAP 1200

1142,25 881,49

1000

98,93%99,33% 99,66%99,93% 100%

80%

57,55%

485,84

600 32,48%

200

120% 100%

83,07% 71,37%

800

400

93,57% 95,76% 96,69% 97,56% 98,24%

60%

411,34 369,5

40% 77

32,75 30,5

24

24

14,25 11,5

9,5

2,5

0

20% 0%

Heures des arrêts % Cumul des arrêts

Figure 4.11. Pareto des pannes mécaniques des unités CAP.



Synthèse : Après avoir stratifié les durées de pannes mécaniques survenues au niveau de l’atelier

phosphorique, et cela en présentant la portion des temps d’arrêts de chaque équipement et dans chaque étape du procédé de production, nous pouvons maintenant synthétiser le résultat de la stratification dans le tableau 4.8.

Equipement en panne

TABLEAU 4.8. SYNTHESE DES EQUIPEMENTS (CAUSES PRINCIPALES DES PANNES).

Atelier RP Atelier Nissan Unités CAP Broyage RF Broyage RF Filtre Broyeur Bande Bouilleurs Pendules Elévateur à godets Système et stat. de grais Filtre Pompes du Agitateurs Vis d'extraction Cristalliseurs broyeur Pipes Pompes Intérieur de silo Agitateurs

Le tableau 4.3 indique les équipements présentant les causes principales des pannes dans chaque étape du procédé de production au niveau de l’atelier phosphorique. 4.1.3. Analyse des coûts de la maintenance : Le coût de la maintenance affecte directement le niveau de performance de l’atelier phosphorique, c’est pourquoi il faut suivre et contrôler la progression de ce coût durant toute l’année. En effet, les coûts de la maintenance correspondent aux coûts directement imputables à la maintenance. Ils se composent principalement des coûts de main-d’œuvre, et des coûts des pièces de rechange (PDR). Donc pour maîtriser les enjeux de la maintenance et la piloter comme une source de profits, il faut mettre en évidence ses coûts. Projet de fin d’études

51

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

a) Coût des pièces de rechange (PDR) : L’analyse des coûts des pièces de rechange, consommées par l’atelier phosphorique durant l’année 2013, revient à déterminer le coût des PDR consommées par chaque équipement ou chaque étape du procédé de production lors de l’intervention de chaque corps de métier. TABLEAU 4.9. COÛTS DES PDR CONSOMMEES PAR L'ATELIER PHOSPHORIQUE. Coûts des PDR 5533650,28 1043775,46 2609156,02 20605403,41 29791985,17

Corps de métier ACX ELECTRIQUE INSTRUMENTATION MECANIQUE TOTAL

Le tableau 4.9 nous présente le coût global des pièces de rechange consommées par l’atelier durant l’année 2013, qui est de l’ordre de 30 MDH.

Coût pièces de rechange 2013 19%

3%

9% ACX ELECTRIQUE

69%

INSTRUMENTATION MECANIQUE

Figure 4.12. Coûts des PDR de l'année 2013.

La figure 4.12 montre la répartition des coûts des PDR de l’année 2013 de chaque corps de métier. D’après cette représentation graphique, nous remarquons que seulement les coûts des PDR de l’intervention du service Mécanique arrivent jusqu’à 69% du coût total. Maintenant nous allons présenter les coûts de PDR consommées par chaque équipement et dans chaque étape du procédé de production (Broyage, RF et CAP), lors des interventions des corps de métier.

Projet de fin d’études

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2013/2014

CHAPITRE 4



ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Intervention du service mécanique : Les figures 4.13, 4.14, 4.15, 4.16 et 4.17 représentent les coûts de PDR, des

interventions du service mécanique, consommées par chaque équipement et par chaque unité (Broyage, RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de Pareto. Les tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.

Coût PDR Mécanique: Broyage_RP

1400000 1308372,40 1200000 1000000 838021,58 99,54% 99,82% 99,92% 99,99% 100,00% 91,56% 96,02% 800000 74,64% 486760,65 600000 400000 45,50% 128060,43101183,71 200000 8124,35 2896,67 1888,44 416,04 0

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Coût PDR (DH) % cumul des coûts

Figure 4.13. Coûts de PDR mécanique des unités broyage RP.

Les deux diagrammes Pareto présentés sur les figures 4.13 et 4.14, indiquent que le broyeur est l’équipement le plus critique que ce soit dans l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le broyeur de l’atelier RP a consommé plus que 1 MDH de PDR durant l’année 2013, et il présente lui seul 45,50% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier Nissan a dépassé les 2 MDH avec 71,29% du coût total de PDR.

2500000

Coût PDR Mécanique: Broyage_NISSAN 2002023,60

100%

2000000 1500000 1000000 500000

81,50%

120%

90,09%

96,55%

97,79% 98,99%

99,52%

99,82%

99,97% 100,00%

80% 60%

71,29%

40% 286677,77 241013,07 181438,42 34911,5433584,1714850,23 8427,17 4261,08 921,70

0

20% 0%

Coût PDR (DH) % cumul des coûts

Figure 4.14. Coûts de PDR mécanique des unités broyage Nissan. Projet de fin d’études

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2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

D’après les deux figures 4.15 et 4.16, nous remarquons que les filtres de la Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Le filtre de l’atelier RP a engendré plus que 2 MDH de PDR durant l’année 2013, et il présente 63,99% du coût total de PDR. Alors que celui de l’atelier Nissan a dépassé aussi les 2 MDH avec 64,83% du coût total de PDR.

Coût PDR Mécanique: RF_RP 3000000 2624835,27 2500000

120% 100% 95,67%

2000000

99,16%

99,97% 100,00%

82,47%

1500000 1000000

98,29%

63,99%

60%

758040,14 541272,91

500000

80%

40%

107482,53 35769,47 33165,00 1282,17

0

20% 0%

Coût PDR (DH) % cumul des coûts

Figure 4.15. Coûts de PDR mécanique des unités RF_ RP.

Coût PDR Mécanique: RF_NISSAN 1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

120%

1627230,98

100% 1154869,48 75,62%

82,68%

98,99% 99,83% 99,95% 100,00% 93,44% 95,53% 97,46% 86,76% 90,41%

60%

64,83% 462984,07 302767,99 175135,55156782,52129930,68 89792,77 82747,83

37,92%

80%

40% 65336,52 36154,26 5177,60 2222,00

20% 0%

Coût PDR (DH) % cumul des coûts

Figure 4.16. Coûts de PDR mécanique des unités RF_Nissan.

Suivant le diagramme Pareto de la figure 4.17, nous constatons que les échangeurs des unités CAP ont consommé presque 2 MDH de PDR lors des interventions du service mécanique au cours de l’année 2013. Le coût de PDR consommés uniquement par cet équipement arrive jusqu’à 66,19% du coût total de PDR.

Projet de fin d’études

54

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Coût PDR Mécanique: CAP

1894133,73

2000000

120% 100%

1500000 1000000

100,00%

98,77%

97,14% 885692,61

80% 60%

66,19%

40%

500000

46519,29

0 ECHANGEURS

CONCENTRATION

20%

35202,18

0% POMPES Coût PDR (DH) % cumul des coûts

LAVEURs CONDENSEUR

Figure 4.17. Coûts de PDR mécanique des unités CAP.



Intervention des ACX : Les figures 4.18, 4.19, 4.20, 4.21 et 4.22 représentent les coûts de PDR, des

interventions des ACX, consommées par chaque équipement et par chaque unité (Broyage, RF et CAP) des deux ateliers RP et Nissan, sous forme de diagrammes de Pareto. Les tableaux des données de ces figures sont présentés en Annexe 3.

300000

231324,07

Coût PDR ACX: Broyage_RP

150%

100,00%

100%

200000

99,11% 78,00% 62633,39

100000

50% 2630,20

0 BROYEUR

REDUCTEURS

0% ELEVATEUR A GODETS Coût PDR (DH) % du cumul

Figure 4.18. Coûts de PDR des ACX des unités broyage RP.

Conformément à la figure 4.18, nous constatons que durant l’année 2013, le broyeur de l’atelier RP a consommé plus que 200 000 DH des PDR lors des interventions des ACX, avec 78% de la totalité des coûts de PDR des ACX.

150000 100000

Coût PDR ACX: Broyage_NISSAN 95259,70

99,75%

102%

100,00% 100% 98%

50000

95,44%

4304,09

248,81

0

96% 94%

REDUCTEURS

CONVOYEUR 50RF' BROYAGE NISSAN Coût PDR (DH) % du cumul

Figure 4.19. Coûts de PDR des ACX des unités broyage Nissan.

Projet de fin d’études

55

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

D’après les deux figures 4.20 et 4.21, nous remarquons que les pompes de la Réaction_Filtration présentent un montant important de coût de PDR que ce soit dans l’atelier RP ou l’atelier Nissan. Les pompes de l’atelier RP ont engendré 816 871,14 DH de PDR durant l’année 2013, et il présente eux seuls 97,15% du coût total de PDR. Alors que ceux de l’atelier Nissan ont consommé 849 533,04 DH avec 63,58% du coût total de PDR.

Coût PDR ACX: RF_RP 900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0

816871,14

101%

100,00%

100% 100% 99% 99% 98% 97,15%

98%

23962,32

97% AGITATEURS Coût PDR (DH) % du cumul

POMPES

Figure 4.20. Coûts de PDR des ACX des unités RF_RP.

Coût PDR ACX: RF_NISSAN 900000 849533,04 97,13% 98,34% 99,41% 100,00% 800000 88,15% 700000 77,43% 600000 63,58% 500000 400000 300000 185060,07 143095,35 120099,76 200000 16071,66 14400,00 7819,77 100000 0

120% 100% 80% 60% 40%

20% 0%

Coût PDR (DH) % du cumul

Figure 4.21. Coûts de PDR des ACX des unités RF_Nissan.

Suivant le diagramme Pareto de la figure 4.22, nous remarquons qu’uniquement les pompes des unités CAP ont consommé plus que 2 MDH des PDR lors de l’intervention des ACX. Le coût de cette consommation dépasse les 93% du coût total des PDR.

Projet de fin d’études

56

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Coût PDR ACX: CAP 2500000

100,00%

2241883,40

2000000

101% 100% 99% 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92%

98,08%

1500000 1000000 93,03%

500000

121658,34

46242,11

REDUCTEURS

CONCENTRATION

0 POMPES

Coût PDR (DH) % du cumul

Figure 4.22. Coûts de PDR des ACX des unités CAP.



Intervention du service instrumentation : Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service

instrumentation, c’est-à-dire les instruments de mesure et de contrôle, sont présentés dans le tableau 4.10 et sur la figure 4.23. TABLEAU 4.10. COÛTS DES PDR DU SERVICE INSTRUMENTATION. INSTRUMENTATION Coût

% du coût

% du cumul

Réaction & Filtration 1924881,01

73,59%

73,59%

CAP

545336,05

20,85%

94,44%

Broyage

145312,28

5,56%

100,00%

2615529,34

100,00%

TOTAL 2500000 2000000 1500000

120% 1924881,01

100,00% 100%

94,44%

80%

73,59%

60% 1000000

40%

545336,05 500000

145312,28

0

20% 0%

Réaction & Filtration

CAP

Coût PDR (DH)

Broyage % du cumul

Figure 4.23. Coûts des PDR du service Instrumentation.

D’après le tableau 4.10 et le diagramme Pareto de la figure 4.23, nous remarquons que l’étape de la RF a consommé presque 2 MDH de PDR, avec 73,59% de la totalité du coût.

Projet de fin d’études

57

2013/2014

CHAPITRE 4



ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Intervention de service électrique : Les coûts des PDR de l’année 2013, consommées lors des interventions du service

électrique, sont présentés dans le tableau 4.11. TABLEAU 4.11. COÛTS DES PDR DU SERVICE ELECTRIQUE. Coût Communs

1015810,25

Broyage

19975,68

Réaction & Filtration CAP

1415,07 201,12

TOTAL

1037402,12

D’après le tableau 4.11 nous ne pouvons rien conclure, puisque la majorité des coûts de PDR est représentée dans le tableau par communs, ce qui signifie que ces PDR ont été consommées par les différentes étapes du procédé. Donc nous ne pouvons ni prioriser ni classifier ces coûts. 

Synthèse : Après avoir analysé les coûts de PDR consommées par chaque corps de métier et dans

chaque étape du procédés de production, nous pouvons que les équipements les plus critiques sont : les broyeurs, les filtres, les échangeurs et les pompes. Afin de maîtriser les différents coûts de la maintenance, il faut prendre en considération les équipements les plus critiques, qui consomme le plus de PDR. Et cela en veillant sur la disponibilité de ces équipements qui va se traduire par la réduction des durées de pannes et des PDR consommées. Il faut aussi éviter les ruptures de stock de PDR consommées par ces équipements pour éviter la prolongation des durées d’arrêts. b) Coût de la main d’œuvre (M.O) : Le coût de la main d’œuvre s’impute directement sur le coût de la maintenance. Donc pour pouvoir piloter le coût de la maintenance comme une source de profit, il faut contrôler et suivre le coût engendré par la main d’œuvre. En effet, le coût de la M.O est le produit du « temps passé » x le taux horaire. 

Temps passés : ils sont normalement saisis et fournis par les chefs d'équipes.

Projet de fin d’études

58

2013/2014

CHAPITRE 4



ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Taux horaires: ils sont fournis par le service « comptable », relatifs à une qualification professionnelle. TABLEAU 4.12. COÛTS DE LA M.O DE L'ANNEE 2013. Mois Coûts M.O en DH Janvier 24461,41 Février 47487,11 Mars 5533,61 Avril 1129,49 Mai 48513,49 Juin 35606,26 Juillet 38811,57 Août 21194,13 Septembre 5224,42 Octobre 44940,68 Novembre 18792,71 Décembre 44879,20 TOTAL 336574,08

Le tableau 4.12 nous montre la variation des coûts de la M.O au cours de l’année 2013, et cela pourrait être justifié par la variation des périodes des pannes ainsi que les périodes de la maintenance planifiées. Après avoir analysé le coût de la maintenance, en le décomposant en deux coûts : le coût des PDR et celui de la M.O, il est évident maintenant que la maîtrise et la réduction de ce coût va contribuer à sa transformation en une source de profits et par la suite à l’amélioration de la performance liée aux équipements de l’atelier phosphorique. Ensuite nous allons passer à l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique, pour pouvoir identifier les formes de pertes à ce niveau.

4.2. La performance liée à la main d’œuvre (M.O) L’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, consiste en l’identification des pertes jugées influençant cette performance. Et par la suite, analyser ces pertes pour pouvoir déterminer leurs impacts économique et opérationnel sur la performance de l’atelier. Les pertes de la performance liée à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique, se décomposent en deux : les pertes sous forme de temps improductif et les pertes sous forme d’heures supplémentaires (HS).

Projet de fin d’études

59

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

4.2.1. Analyse du temps improductif : Après plusieurs visites des différentes unités de l’atelier phosphorique, nous avons pu estimer les temps improductifs des opérateurs durant une journée de travail, et que se résument comme suit :

 Le temps perdu d’un opérateur, lors de l’intervention du service de maintenance électrique, sous forme d’attente des consignations ou des déconsignations, atteint les 20 min/jour ;

 Le temps perdu lors de l’intervention du service de maintenance mécanique, sous forme de préparation des outillages ou équipements, touche les 30 min/jour ;

 Le temps perdu par les opérateurs du service de production, sous forme de préparation des circuits ou des temps interposte, atteint les 30 min/jour. Donc le temps improductif total estimé arrive jusqu’à 80 min/jour, c’est-à-dire presque les 487 heures durant l’année 2013. Et sachant qu’une heure normale en moyenne est comptabilisée à 30 DH/h, nous pouvons calculer le coût total du temps improductif de la M.O. Ce coût est égal à 30 x 487 = 14 610 DH.

4.2.2. Répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique : Pour analyser les pertes de la performance liée à la M.O, qui se présent sous forme d’heures supplémentaires, nous allons représenter les heures total du personnel de l’atelier phosphorique. Cette représentation va nous servir pour déterminer la portion propre aux heures supplémentaires et pour calculer le coût de ces H.S. La figure 4.24 représente la répartition des heures de la M.O de l’atelier phosphorique durant l’année 2013.

Projet de fin d’études

60

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

1416 6280

584

Heures du personnel atelier phosphorique 2013 88

1880

216

7488

17992

35264,5

744 180844,48

HN IRR HS Détachement RM CR PE RC CN-CM FORMATION SANCTION

Figure 4.24. La répartition des heures du personnel de l'atelier phosphorique.

D’après le graphique de la figure 4.24, nous remarquons la quantité quasi importante des HS et qui représente 35 264,5 heures durant l’année 2013, avec 14% de la totalité des heures du personnel. Sachant qu’une heure supplémentaire en moyenne est comptabilisée à 45 DH/h, nous pouvons calculer le coût total de la perte présentée sous forme d’HS de la M.O. Ce coût est égal à 45 x 35 264,5 = 1 586 902,5 DH. Après avoir estimé le coût de chaque perte de performance liée à la M.O, qui se présente sous forme de temps improductif et d’heures supplémentaires, nous pouvons calculer le coût total des pertes de performance de la M.O. Coût total des pertes est égal à 14 610 + 1 586 902,5 = 1 601 512,5 DH. Il est clair maintenant, après l’analyse de la performance liée à la main d’œuvre, que la maîtrise de ce coût des pertes de performance de la M.O va contribuer à la réduction des coûts de transformation et à l’amélioration de la performance de l’atelier.

Projet de fin d’études

61

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

4.3. La performance liée aux consommations L’analyse de la performance liée aux consommations comprend la détermination et l’étude des matières consommées et produites ainsi que le suivi de la consommation des différentes matières et utilités tout au long de l’année 2013. Cela nous renvoi premièrement à établir un bilan des entrées/sorties de matières correspondant à chaque étape du procédé de production d’acide phosphorique, et deuxièmement à étudier l’évolution de la consommation de chaque matières au cours de l’année 2013. Cette étude de performance liée aux consommations va nous permettre de visualiser l’impact des pertes en consommations des matières sur la performance. 4.3.1. Bilan des entrées et sorties matières : Le tableau 4.13 nous montre la matière consommée et produite dans chaque étape du procédé de production d’acide phosphorique, ainsi que les caractéristiques correspondantes à chaque matière.

TABLEAU 4.13. BILAN DES MATIERES CONSOMMEES ET PRODUITES. Etapes du procédé

Broyage

Réaction et Filtration

Stockage 30% CAP

Entrées matières Matières Caractéristiques consommées Phosphate brut Air comprimé Energie électrique Phosphate broyé Acide sulfurique Vapeur Anti-mousse Floculant Air comprimé Energie électrique Eau (filtrée-de mer) Acide 30% Boues d’acide 54% Eau filtrée Air comprimé Energie électrique Vapeur

Projet de fin d’études

Sorties matières Matières Caractéristiques Produites

80 à 360 T/h Phosphate broyé Débit > 40T/h Débit > 20 m3/h 4,5 bar 0,33 kg/Tde P2O5

Acide 30%

Acide 30%

(Débit > 40T/h) -RP: 80 à 400µ -NI : 63 à 200 µ Densité - RP : 1240 à 1300 - NI: 1250 à 1310 Sulfates - RP: 1.8 à 3.5% - NI : 1.5 à 3.5%

- Densité > 1250 - Sulfates < 3.5%

Boues récupérées 4,5 bar

Acide 54%

62

- Densité > 1600

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

Acide 30% Air comprimé Energie électrique Eau (filtrée-de mer) Acide 54% Acide normal Stockage 54%

Acide 58% Acide 54% Acide désulfaté Air comprimé Energie électrique Eau (filtrée-de mer)

Acide 58% Densité >1600 -Titre > 52.5% -Taux de solide <1% Acide normal - Sulfates < 3.8% - Densité > 1660 - Densité > 1600 Fosbrasil

- Densité > 1660 - %P2O5 > 52.5% - %SO3 < 3.0% - %MgO < 1.3% - %solide < 1.0% - %P2O5: 58 à 60% - %SO3 < 1.0% - %MgO < 1.0% - %solide < 0.4%

Boues d’acide 54%

Après avoir établi le bilan des entrées/sorties des matières, nous avons construit un diagramme bloc qui schématise les différentes étapes de production d’acide phosphorique. Et cela dans le but d’indiquer sur chaque entrée/sortie d’une étape du procédé, les matières consommées ou produites ainsi que les caractéristiques correspondantes à chaque matière. La figure 4.25 représente le diagramme bloc des flux des entrées/sorties de chaque étape du procédé de production d’acide phosphorique.

Projet de fin d’études

63

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE Energie électrique

Phosphate brut 80 à 360 T/h

Eau filtrée

Eau Vapeur de mer 4.5 bar Acide 30%

Phosphate broyé (Débit > 40T/h) - RP: 80 à 400µ - NI : 63 à 200 µ

Broyage

Acide normal : - %P2O5 > 52.5% - %SO3 < 3.0% - %MgO < 1.3% - %solide < 1.0%

Densité - RP : 1240 à 1300 - NI : 1250 à 1310

Réaction-filtration

Sulfates - RP: 1.8 à 3.5% - NI : 1.5 à 3.5%

Acide normal de MC et MD - Densité >1600 - Titre > 52.5% - Taux de solide < 1% Eau de mer - Sulfates < 3.8% Eau filtrée

Eau filtrée

Acide 30% d’IDS/MC/P - Densité >1240 - Taux de solide < 1.5%

Air Anti-mousse Boues Acide Sulfurique comprimé Floculant Récupérées vers NI (Débit > 20 m3/h)

Energie Air électrique comprimé

Air Energie Boues d’acide Comprimé électrique 54%

Stockage d’acide 30%

Acide 30% d’IDS/MD/P - Densité >1260 - Taux de solide < 2%

Eau Eau Acide 54% filtrée de mer

Boues récupérées

Fosbrasil - %P2O5: 58 à 60% - %SO3 < 1.0% - %MgO < 1.0% - %solide < 0.4% Boues d’acide 54%

Stockage d’acide 54% et 58%

Acide 54%

Concentration

- Densité > 1600 Acide 58%

- Densité > 1250 - Sulfates < 3.5%

phosphorique

- Densité > 1660 Air comprimé Energie électrique

Acide 30%

d’acide

Air Energie comprimé électrique

Acide désulfaté

Vapeur 4.5 bar

Figure 4.25. Les flux des entrées/sorties des matières. Projet de fin d’études

64

2013/2014

CHAPITRE 4

ÉTAT DES LIEUX DE LA PERFORMANCE

4.3.2. Evolution des consommations : Pour analyser la performance liée aux consommations, nous allons suivre l’évolution des consommations des différentes entrées/sorties du procédé. Ce suivi est présenté sur le tableau 4.14. TABLEAU 4.14. EVOLUTION DES CONSOMMATIONS DE L'ANNEE 2013. Consommations des matières Mois

Floculant

en kg

1270 jan 2588 fév 2841 mar 5130 avr 5685 mai 6525 jun 5950 jul 5880 aoû 6300 Sep 6675 Oct Nov 5550 5580 déc Tot 59974

Energie électrique en Wh 7896414 5546974 4997860 1139003 7831016 6984910 6257958 7019407 6989767 6989758 7223591 7207078

Air comprimé en t 2367267,8 1463469,9 2434250 2969801,1 2769019,7 2751600,9 2697490,3 2332038,8 2226218,9 2102633,4 1962455 2172716

76083736

28248962

3724733,4 2016308,2 2107271,3 4070295,3 4366761,8 3691739,5 4514748,7 4396114,8 4103616,9 3689004,6 4018666,7 3814110,1

Acide sulfurique en t 128163 69736 71388 142677 155209 150671 158321 154704 144646 149107 141282 134938

44513371

1600842

Eau en

m3

Phosphate brut en t

Vapeur

160440,28 139250,75 87747,71 130596 88558,02 63303 177821,66 134782 194990,17 131082 191067,43 140466 200497,95 139021 196330,11 130513,75 187050,91 129434 194112,09 131824 179259 120733 172218,26 120372 2030094

1511378

Production en t de P2O5 42009,98 22881,11 23422,04 46836,24 50564,54 49220,10 51863,05 50399,64 47244,31 49186,73 46250,10 44162,43 524040,27

Conclusion

La première étape du Cost Deployment : établir un état des lieux de la performance, a été présentée dans ce chapitre. Elle nous a permis de mettre sous le microscope les différentes pertes de performance, que ce soient la performance liée aux équipements, ou celle liée à la main d’œuvre ou aux consommations. A l’aide de l’état des lieux de performance établi dans ce chapitre, nous avons pu identifier et stratifier les pertes de performance de l’atelier phosphorique. Maintenant, il faut passer à l’analyse de ces pertes identifiées à l’aide des étapes 2, 3 et 4 du Cost Deployment.

Projet de fin d’études

65

2013/2014

CHAPITRE 5 ANALYSE DES PERTES

Après avoir établi l’état des lieux de la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre et aux consommations, qui constitue l’étape 1 du Cost Deployment, il est maintenant nécessaire de passer à la deuxième phase : Identification et analyse des pertes. Pour ce faire, dans ce chapitre nous allons appliquer les étapes 2, 3 et 4 de la méthode.

Projet de fin d’études

66

2013/2014

CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

Pour analyser les pertes identifiées dans la première étape du Cost Deployment, nous allons appliquer les étapes 2, 3 et 4 qui aboutissent à construire les trois matrices A, B et C.

5.1. Etape 2 : Construction de la matrice A : La matrice A consiste en l’identification des pertes principales de l’atelier phosphorique, tout en définissant les types de pertes appropriées à chaque catégorie et en représentant le degré d’importance de ces pertes identifiées. En effet, les pertes principales sont généralement les pertes causées par un problème process ou l’équipement lui-même, les pertes liées à un événement identifiable. Cette matrice a pour objectif de répondre à deux questions : 

Où (à quel étape du procédé) sont les pertes principales ?



Quelles importances, Quelles priorités ?

5.1.1. Définition des types de pertes de l’atelier phosphorique : Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards de l’atelier phosphorique. En effet, nous trouvons généralement dans l’industrie, quatre catégories de pertes : les pertes liées aux équipements, à la main d’œuvre, aux matières et aux consommables. a) Pertes liées aux équipements : Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui sont liées aux équipements et qui sont propres à l’atelier phosphorique :



Maintenance Planifiée : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée pour réaliser des interventions de maintenance.



Pannes : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée à cause de pannes mécaniques ou électriques ou de régulation.



Arrêts process : nombre d’heures où la ligne de production est arrêtée à cause d’incidents liés au procédés de production (bouchages, lavage, nettoyage …).

Projet de fin d’études

67

2013/2014

CHAPITRE 5



ANALYSE DES PERTES

Pertes de vitesse : temps équivalent de production perdu lorsque la ligne tourne en dessous de la vitesse standard, pertes de cadence.

 

Micro-arrêts : arrêts d’une durée inférieure à 30 min. 5 Arrêts dus au manque phosphate, manque enlèvement, manque énergie, manque vapeur et manque acide sulfurique.

b) Pertes liées à la main d’œuvre : Dans cette catégorie de perte, nous avons défini deux types de pertes industrielles qui sont liées à la main d’œuvre de l’atelier phosphorique :



Heures supplémentaires : nombre d’heure ajoutées par la main d’œuvre sans apporter une valeur ajoutée.



Temps improductifs (VA limitée) : nombre d’heures de main d’œuvre perdues par attente d’instructions, ou nombre d’heures sans valeur ajoutée (la ligne de production à l’arrêt, temps passé à surveiller les machine, opérations inutiles, nettoyage, ...).

c) Pertes liées aux matières : Dans cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui sont liées aux matières mise au mille de l’atelier phosphorique :



Défauts qualité (Produits non conformes) : temps et matières perdus pour produire un produit non conforme.



Pertes P2O5 (Rendement) : les pertes chimiques suite à la chute du rendement chimique, et les pertes physiques suite à la réduction du rendement industriel.



Consommation spécifique des matières auxiliaires : dépassement de la consommation spécifique des matières auxiliaires (Floculant, Argile, Anti-mousse, …).

d) Pertes liées aux consommables : Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui sont liées aux consommables de l’atelier phosphorique :



Consommation spécifique des consommables : quantité du dépassement de la consommation spécifique des consommables (Vapeur, Energie électrique et Eau).

Projet de fin d’études

68

2013/2014

CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

5.1.2. Identification des pertes principales de l’atelier phosphorique : Après avoir déterminé les pertes de performance de l’atelier, il est maintenant temps de déterminer uniquement les pertes principales conformément aux types de pertes standards de l’atelier définis précédemment. Dans chaque catégorie de perte, et pour chaque type de pertes nous avons pu identifier et détecter les pertes principales correspondantes à chaque étape du procédé de production allant du broyage du phosphate jusqu’à l’expédition de l’acide phosphorique. Le tableau 5.1 nous montre le descriptif de chaque perte principale, tout en indiquant son type de pertes industrielles ainsi que sa catégorie.

Projet de fin d’études

69

2013/2014

CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

TABLEAU 5.1. IDENTIFICATION DES PERTES DE L'ATELIER PHOSPHORIQUE.

Types de pertes

Catégorie

Maintenance Planifiée

EQUIPEMENTS

Arrêts process Pertes de vitesse Micro-arrêts Arrêts (Manque phosphate et qualité de phosphate) Arrêts (Manque enlèvement) Arrêts (Manque énergie) Arrêts (Manque vapeur) Arrêts (Manque acide sulfurique)

Au niveau des unités de broyage et RF, les arrêts planifiés sont la cause N°1 des pertes en TRG avec 7,68% équivalent à 34,01% des pertes totales en TRG. Au niveau du broyage, le total des heures d'arrêts est: 5747,5h, avec 51,4% des arrêts du Broyage RP sont causés par les Pendules broyeur. Total des heures d'arrêts de la RF est: 1025,22h, avec 23,5% des arrêts sont causés par les Filtres. Cumul des H d'arrêts des CAP = 3516,42h. Les pompes et le bouilleur occupent 57,55% des arrêts. Les arrêts process arrivent principalement dans la RF et les CAP. Réduction de vitesse des broyeurs de 27% suite à l'utilisation du phosphate semi-humide. Le changement actuel de configuration de MPI impose une réduction de cadence des 4 lignes de20%. La réduction de cadence des lignes CAP suite à l'arrêt de 2 lignes sulfuriques. Micro-arrêts suite au bouchage des jupes: (20 min/jr x 3 lignes ~ 31 h/mois). L'arrêt répétitif de la ligne H sulfurique favorise l'encrassement des lignes CAP. 114,79 heures d'arrêts sont causées par le manque de phosphate dans la RF.

Manque enlèvement avec 0,7% comme perte en TRG ~ à 3,10% des pertes totales en TRG. Le manque d’énergie cause des arrêts au niveau de l’atelier. 8777,13 heures d'arrêts sont causées par le manque de Vapeur. Le manque d’acide sulfurique au niveau de la RF suite aux arrêts de la ligne H. 35 264,5 heures supplémentaires dans l'atelier phosphorique durant l'année 2013. MAIN Heures supplémentaires D'ŒUVRE Temps improductifs (VA limitée) Temps improductifs d'attente est estimé à 80 min/jour. Défauts qualité (Produits non Taux du solide ≥ 2%, non maîtrise de taux de solide ACP 54%. Non maîtrise des sulfates ACP 54% suite au manque phosphate utilisé pour désulfatation. conformes) En mois 08 reprise de 1500 TS (Qualité BG). Le rendement chimique dépasse les objectifs par 0,77%. Pertes P2O5 (Rendement) Le rendement industriel dépasse les objectifs par 1,86%. Conso spéci des matières.aux. La consommation journalière des Matières auxiliaires dépasse la consommation spécifique. Consommation spécifique Vapeur La consommation journalière de la vapeur dépasse la consommation spécifique. Consommation spécifique Energie La consommation journalière d’énergie électrique dépasse la consommation spécifique. Consommation spécifique Eau La consommation journalière d’eau dépasse la consommation spécifique.

CONSO MMABL ES

MATIERES Mise au mille

Pertes Principales

Pannes

Descriptif des pertes

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

5.1.3. Matrice A : La matrice A est un outil pour l’analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les pertes, les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel pour faire circuler l’information. C’est pourquoi, elle sera affichée sur les tableaux d’affichage des salles de contrôle ainsi que dans les salles de réunion, pour faciliter l’accès à l’information aux différents opérateurs. Pour remplir la matrice A nous avons suivi les étapes suivantes : 1. A partir des pertes identifiées et jugées principales dans l’état des lieux à travers les analyses de la performance, les cartographies..., nous avons nommé et écrit les pertes sur des post-it. Pour chaque perte traitée sur l’état des lieux, nous l’avons marqué d’un trait, ensuite la regroupé avec son type de perte principale en ajoutant un commentaire sur le post-it. 2. Nous avons positionné le post-it sur la matrice A et ensuite nous l’avons relié à sa case (croisement type de perte / étape du procédé). 3. Nous avons évalué chaque perte pour chaque étape du procédé : importante (5 ou rouge), moyenne (3 ou orange), faible (1 ou vert). 4. Après le premier passage, nous avons comparé les pertes importantes (de degré 5) entre elles, puis nous les avons confrontés aux pertes moyennes (de degré 3) pour s’assurer de la bonne évaluation. (Seule les pertes rouges seront traitées par la suite). 5. Nous avons évalué la quantité de pertes importantes (de degré 5) :  10 à 25 % des pertes doivent être classées en importance 5 ;  25%, alors nous aurons trop de sujets à traiter ;  < 5%, il est fort possible d’avoir oublié des pertes. 6. Nous avons ajouté, à chaque fois que nous consultons la matrice, des commentaires sur des post-it, pour ne pas oublier ou perdre l’information et pour permettre aux opérateurs de comprendre la matrice. La figure 5.1 nous montre la matrice A, telle affichée sur les tableaux d’affichage. Sur cette figure, il y a quinze pertes principales évaluées importantes (celle indiquées par le degré 5) : deux pertes en maintenance planifiée, deux en pannes et deux en manque du phosphate (au broyage et à la RF), une perte en perte de vitesse, une en pertes P 2O5 (rendement chimique dans la RF) et sept en pertes P2O5 (rendement industriel dans tous le procédé). De ces pertes, nous allons déduire ensuite les pertes résultantes correspondantes à l’aide de la matrice B. Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

Figure 5.1. Analyse des pertes : Matrice A. Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

5.2. Etape3 : Construction matrice B La matrice B comporte la détermination des pertes résultantes de chaque perte principale, jugée importante et prioritaire en se basant sur la matrice A. La matrice B a pour principaux objectifs :  Valider la bonne séparation des pertes principales et des pertes résultantes ;  Identifier, pour chaque perte principale, toutes les pertes résultantes de façon exhaustive.

5.2.1. Séparation des pertes principales des pertes associées : Après que nous avons mis en évidence les pertes principales à l’aide de la matrice A, nous allons passer maintenant pour identifier les pertes résultantes de chaque perte principale. Et cela dans le but d’estimer la vraie valeur des pertes principales de l’atelier phosphorique. En effet, il n’existe pas de solution directe et efficace, pour attaquer une perte résultante, tant que la perte principale n’est pas attaquée. Nous devons éliminer les événements et les causes des pertes principales, parce que si nous concentrons nos efforts sur une perte résultante, nous n’aurons pas d’impact. Le tableau 5.2 nous présente les pertes

Réaction et Filtration

Etapes du procédé

Broyage

résultantes correspondantes à chaque perte principale. TABLEAU 5.2. LES PERTES PRINCIPALES ET LES PERTES RESULTANTES. Pertes résultantes Pertes Résultante 1 Résultante 2 Résultante 3 Résultante 4 principales Maintenance Pertes de vitesse au Manque du phosphate Ajout des heures Augmentation du planifiée niveau du broyage dans la RF supplémentaires temps improductif Pertes de vitesse au Manque du phosphate Augmentation du Pannes niveau du broyage dans la RF temps improductif Manque de Manque de phosphate Pertes de vitesse dans phosphate dans la RF RF et l’unité Broyage Maintenance Pertes de vitesse Ajout des heures Augmentation du Défauts qualité planifiée dans la RF supplémentaires temps improductif d’acide 30% Dépassement de la Dépassement de la Pertes de vitesse Augmentation du Pannes consommation consommation dans la RF temps improductif spécifique d’énergie spécifique d’eau Dépassement de la Dépassement de la Pertes de Pertes de vitesse au consommation consommation vitesse niveau des CAP spécifique d’énergie spécifique d’eau Chute du Dépassement de la Pertes de vitesse Défauts qualité Chute du rendement rendement consommation dans la RF d’acide 30% Industriel chimique spécifique du floculant

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Toutes

CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

Chute du rendement industriel

5.2.2. Matrice B : La matrice B est un outil qui nous permet d’indiquer visiblement les pertes résultantes de chaque perte principale (degré d’importance 5) devant l’étape du procédé correspondante à ces pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux d’affichage pour présenter ces pertes aux opérateurs. Pour créer et remplir la matrice B nous avons suivi les étapes suivantes : 1. Nous avons créé un tableau avec:  En colonne, les pertes principales classée par type ;  En ligne, pour chaque type de pertes industrielles, nous avons inscrit les étapes du procédé de production d’acide phosphorique. 2. Nous avons indiqué avec un O, l’intersection de chaque perte principale avec son type de perte et son étape du procédé ; 3. Pour chaque perte principale, nous avons passé en revue la colonne et nous avons identifié par une X les pertes résultantes. A chaque fois qu’une perte principale génère une résultante, nous avons mis une croix dans la case d’intersection. 4. Nous avons créé et positionné des post-it contenant des commentaires ou des valeurs, et ensuite nous les avons reliés à leur case (croisement type de perte et étape du procédé / perte principale). La figure 5.2 nous montre la matrice B, telle affichée sur les tableaux d’affichage.

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CHAPITRE 5

Projet de fin d’études

ANALYSE DES PERTES

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

Figure 5.2. Analyse des pertes : Matrice B.

Une fois la matrice B est créée, remplie et affichée, nous allons ensuite chiffrer les pertes principales que nous avons identifiées importantes dans la matrice A, en enfin créer et remplir la matrice C.

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

5.3. Etape4 : Construction matrice C La matrice C consiste en la détermination des coûts de ces pertes, c’est-à-dire le chiffrage de ces pertes en termes de coûts. Cette matrice a pour objectif la valorisation de chacune des pertes principales importantes en DHs, en transformant les heures d’arrêts ou les tonnes de P2O5 perdues en termes de coûts.

5.3.1. Chiffrage des pertes identifiées : Pour chiffrer les pertes identifiées à travers les matrices A et B, nous aurons besoin des données suivantes :  La marge bénéficiaire de l’acide phosphorique qui est égale à 1395,69 DH/t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 .  La quantité d’acide phosphorique produite par jour est égale à 1850 t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 /jour.  La quantité d’acide phosphorique produite par heure et par ligne est égale à 19,27 t𝑷𝟐 𝑶𝟓 /h/ligne (1850 t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 /jour / 4 lignes / 24 h).  Une heure d’arrêt par ligne de production est équivalente à une perte de 19,27 t 𝑑𝑒 𝑷𝟐 𝑶𝟓 par heure et par ligne, elle est aussi équivalente à une perte de 26897 DH par heure (19,27 t𝑷𝟐 𝑶𝟓 /h/ligne * 1395,69 DH/t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 ).  Le coût de revient 𝑷𝟐 𝑶𝟓 30% est 5673 DH/t.  Le coût de revient 𝐏𝟐 𝐎𝟓 30% est 5673 DH/t. Le calcul du coût de chaque perte consiste en la détermination de sa quantité perdue. Ce calcul sera comme suit : 

Maintenance planifiée : La quantité de cette perte correspond aux heures du dépassement de l’objectif, c’est-

à-dire la valeur de l’écart des pertes en TRG de la maintenance planifiée par rapport à l’objectif (7,68%-7,53%) multipliée par les heures de marche des quatre lignes (365*24*4) : (7,68%-7,53%) * 365 * 24 * 4 =53 heure. Donc le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (53 h * 26897 DH/h = 1 425 541 DH) plus le coût des PDR consommées durant la maintenance planifiée (15 MDH) : 1 425 541 DH + 15 000 000 DH = 16 425 541 DH. Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5



ANALYSE DES PERTES

Pannes : La quantité de cette perte correspond aux heures d’arrêts qui surpassent l’objectif fixé

par la division, c’est-à-dire la valeur de l’écart des pertes en TRG des pannes par rapport à l’objectif (3,35%-2,5%) multipliée par les heures de marche des quatre lignes (365*24*4) : (3,35%-2,5%) * 365 * 24 * 4 =298 heures. Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire (298 h * 26897 DH/h = 8 015 306 DH) plus les coûts de prestation de maintenance (3,2 MDH) plus les coûts de prestation de production (2 MDH) plus le coût des PDR consommées durant la maintenance planifiée (15 MDH) : 8 015 306 DH + 3 200 000DH + 2 000 000 DH + 15 000 000 = 28 215 306 DH. 

Pertes de vitesse : La quantité de cette perte correspond aux heures perdues suite à la réduction de la

cadence de la division, c’est-à-dire le pourcentage de cette perte (5/30) multipliée par la période de cette configuration du mois août au mois décembre (153*24*4) : 5/30 *153*24*4 = 2 142 heures. Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 2 142 h * 26897 DH/h = 57 613 374 DH. 

Manque du phosphate : La quantité de cette perte correspond à 115 heures d’arrêts dus au manque du

phosphate. Le coût sera égale à cette quantité multipliée par la marge bénéficiaire 115 h * 26897 DH/h = 3 093 155 DH. 

Pertes 𝑷𝟐 𝑶𝟓 (rendements) : Pour le rendement chimique, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5

perdues dans chaque atelier Nissan et RP, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de rendement chimique de chaque atelier multipliée par la quantité de P2O5 produite durant l’année 2013 (Nissan: 0,63%*392287 t de P2O5 + RP: 0,77% * 137 054 t de P2O5 = 3528 t de P2O5). Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée par le coût de revient Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

d’acide phosphorique 30% (5673 DH/t de P2O5) : 3528 t de P2O5 * 5673 DH/t de P2O5 = 20 014 344 DH. Pour le rendement industriel, la quantité de cette perte correspond aux tonnes de P2O5 perdues, c’est-à-dire le pourcentage des pertes de rendement industriel (1,86%) multipliée par la quantité de P2O5 produite durant l’année 2013 par les unités CAP (529 341 t de P2O5) : 1,86% * 529 341 = 9 846 t de 𝑷𝟐 𝑶𝟓 . Donc le coût de cette perte sera cette quantité multipliée par le coût de revient d’acide phosphorique 54% (5860 DH/t de P2O5) : 9846 t de P2O5 * 5860 DH/t de P2O5 = 57 697 560 DH.

5.3.2. Matrice C : La matrice C nous permet d’évaluer le coût engendré par chaque perte principale (degré d’importance 5). Pour créer et remplir cette matrice nous avons suivi les étapes suivantes : 1. Nous avons construit un tableau avec:  En colonne, les pertes principales ;  En ligne, les rubriques du compte d’exploitation de l’atelier phosphorique. 2. Pour chaque rubrique du compte d’exploitation évaluée dans une perte, nous avons calculé son coût unitaire (ratio): DH/heure, DH/t, DG/KWh, .... 3. Pour chaque perte principale, nous avons calculé son coût. 4. Pour chaque perte principale, nous avons indiqué par des post-it la méthode de calcul de son coût. 5. Nous avons tracé les Pareto de ces pertes. La figure 5.3 représente la matrice C, en indiquant le total des coûts de chaque perte.

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

Figure 5.3. Analyse des pertes : Matrice C.

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 5

ANALYSE DES PERTES

90

120% 77,7

80

100%

70 57,6

60 50

98,31%

100,00% 80%

89,30%

73,89%

60%

40 28,2

30 20

42,44%

40% 16,5 20%

10

3,1

0

0% Pertes P2O5 (Rendements)

Pertes de vitesse

Pannes

Maintenance Planifiée

Manque de phosphate Coût en MDH % coût cumulé

Figure 5.4. Pareto des coûts des pertes identifiées.

Le diagramme Pareto de la figure 5.4, indique que les 89,30% du coût total des pertes sont causés par les pertes de P2O5 (rendement chimique et industriel), les pertes de vitesse et les pannes, avec un total de 163,5 MDH. D’où la nécessité d’établir un plan d’action pour pouvoir agir sur ces trois pertes identifiées très importantes.

Conclusion

Les matrices A, B et C constituent les étapes 2, 3 et 4 du Cost Deployment. Elles nous ont permis d’identifier, classifier et chiffrer les pertes de l’atelier phosphorique. A l’aide de ces matrices établis et présentées dans ce chapitre, nous avons pu prioriser les pertes de l’atelier phosphorique sur quoi nous allons agir par la suite à l’aide d’un plan d’amélioration.

Projet de fin d’études

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CHAPITRE 6 PLAN D’ACTIONS

Après avoir établi les matrices A, B et C qui constituent les étapes 2, 3 et 4 (la deuxième phase) du Cost Deployment, et qui nous ont permis d’identifier les pertes sur quoi il faut agir, il est maintenant indispensable de passer à la dernière phase : Construction d’un plan d’amélioration.

Projet de fin d’études

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PLAN D’ACTIONS

CHAPITRE 6

Après avoir établi la phase d’analyse des pertes, il faut maintenant identifier et proposer des solutions efficaces et dresser un plan d’actions dans le but d’éradiquer ces problèmes à la source.

6.1. Identification des méthodes pour attaquer les pertes : Une fois les pertes principales détectées et chiffrées, il est indispensable d’identifier les méthodes ou les outils nécessaires pour les attaquer. De ce fait, nous avons proposé des solutions directes ou indirectes, propres à chacune de ces pertes traitées pour pouvoir les éliminer ou les minimiser. Pour les problèmes engendrés par les pertes de P2O5, que ce soient les pertes du rendement chimique ou du rendement industriel, nous avons proposé de les traiter par les outils suivants : 

Chantier qualité & maîtrise des procédés : c’est un outil standard qui entre dans le cadre des OPS (OCP Production Systems). A l’aide de cet outil, l’équipe désignée pour travailler sur ce problème, va pouvoir déterminer les causes de chute du rendement et maîtriser le procédé dans le but d’éliminer ces causes.



Récupération eaux sur décanteur : le débordement des eaux au niveau des réservoirs cause des pertes physiques importantes, donc pour y remédier il faut installer des bacs avant le décanteur pour récupérer ces eaux.



Changement du floculant : la qualité du floculant actuellement utilisé, ne permet pas une bonne filtration, ce qui se traduit par des pertes chimiques (chute du rendement chimique). C’est pourquoi il faut visionner et commander un floculant qui répond aux caractéristiques techniques.



Maîtrise opérationnelle des rendements : pour pouvoir éliminer ou réduire les pertes du rendement, il faut effectuer des suivis et des contrôles quotidiens, dans le but de maîtriser les rendements. Pour les problèmes engendrés par les pertes de vitesse, que ce soient les pertes dues

au changement de configuration de la division ou à l’utilisation du phosphate semi-humide, nous avons proposé de les traiter par les outils suivants : 

Résolution du problème de l’utilisation du phosphate semi-humide : la résolution du problème est un outil standard qui entre dans le cadre des OPS (OCP Production

Projet de fin d’études

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2013/2014

PLAN D’ACTIONS

CHAPITRE 6

Systems) et va nous permettre d’étudier les avantages et les inconvénients de l’utilisation du phosphate semi-humide. 

Achat d’acide sulfurique : un manque d’acide sulfurique au niveau des unités de la RF, suite à l’arrêt de deux lignes de production d’acide sulfurique, a imposé une réduction de la cadence de production. Donc pour y remédier, nous avons proposé d’acheter l’acide sulfurique pour éliminer le manque et pour augmenter la cadence. Pour les problèmes engendrés par les pannes, nous avons proposé de les traiter par les

outils suivants : 

Respect et suivi des contrôles préventifs quotidiens : ce qui permettra de contrôler et agir quotidiennement sur les pannes, sans laisser les heures d’arrêts s’accumuler.



Préparation, suivi et contrôle des arrêts programmés hebdomadaires : les arrêts hebdomadaires permettent de contrôler les équipements pour prévenir les pannes et les réparer sur le champ.



Coopération et communication entre les services (MM, ME et PP) : pour pouvoir éviter les temps d’attente et agir sur les pannes d’une façon rapide et efficace.



Rénovation de quatre pompes : nous avons constaté que les pompes tombent régulièrement en panne, c’est pourquoi elles nécessitent une rénovation, pour remédier à ce problème une fois pour toute.



Rénovation de deux bouilleurs : nous avons constaté que les bouilleurs tombent régulièrement en panne, c’est pourquoi ils ont besoin d’être rénovés, pour remédier à ce problème une fois pour toute.



Révision des installations électriques de MPI.

6.2. Estimation des gains possibles : Maintenant que les méthodes pour attaquer chaque perte sont identifiées, il est indispensable d’évaluer et estimer les gains possibles de ces méthodes. Suite à plusieurs réunions avec l’équipe du projet, nous avons pu évaluer et estimer la valeur du gain possible de chaque outil : Pour le chantier qualité & maîtrise des procédés, il va nous permettre d’éliminer 3% des pertes de P2O5, c’est-à-dire 3% du montant total de la perte qui est égale à 77,7 MDH.

Projet de fin d’études

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2013/2014

PLAN D’ACTIONS

CHAPITRE 6

Cela est équivalent à un gain de 2,33 MDH. Alors que la récupération des eaux sur décanteur, va nous permettre de diminuer 1% des pertes de P2O5, ce qui est équivalent à un gain de 0,77 MDH. Ensuite, le changement du floculant, il va permettre d’améliorer la qualité de la filtration, ce qui va contribuer à réduire les pertes de P2O5 de presque 5%, c’est-à-dire 3,89 MDH de gain possible. Tandis que la maîtrise opérationnelle des rendements, va contribuer une élimination permanente de cette perte, estimée à 2%, ce qui est équivalent à un gain 1,55 MDH. Pour l’application de la résolution du problème : utilisation du phosphate semihumide, nous avons estimé une élimination de 1% des pertes de vitesse, c’est-à-dire un gain de 0,57 MDH. Tandis que l’achat d’acide sulfurique va permettre de réduire le manque d’acide sulfurique dans les unités de la RF de 70%, ce qui est équivalent à un gain de 40,32 MDH. Pour le respect et le suivi des contrôles préventifs quotidiens ainsi que la préparation, le suivi et le contrôle des arrêts programmés hebdomadaires, ils vont contribuer respectivement à des réductions permanentes des pannes, estimées à 3 et 2%, c’est-à-dire des gains respectifs de 0,85 et 0,56 MDH. Pour la coopération et la communication entre les services (MM, ME et PP), elle va permettre une élimination de 1% des pannes et la révision des installations électriques de MPI une élimination de 1% des pannes. Alors que la rénovation de quatre pompes, va contribuer à une réduction de 15% des pannes (équivalente à 4,23 %DH), et celle de deux bouilleurs, une réduction de 9% (équivalente à 2,53 MDH).

6.3. Plan d’amélioration : Le tableau 6.1 nous présente les actions proposées pour remédier aux différentes pertes identifiées. Les actions décrites dans ce tableau sont à valider avec les responsables de la division dont le but de s’assurer de la coopération de toutes les équipes désignées sur ce plan d’actions et par la suite veiller à leurs mise en place.

Projet de fin d’études

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2013/2014

PLAN D’ACTIONS

CHAPITRE 6

TABLEAU 6.1. Plan d'actions.

GESTION ANTICIPÉE DES

QUALITÉ ETÉQUIPEMENTS MAÎTRISE DES PROCÉDÉS INDUSTRIALISATION NVX PRODUITS MAÎTRISE DES FLUX ET DES PROCESSUS

HYGIÈNE, SANTÉ ET SÉCURITÉ ENVIRONNEMENT DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES MANAGEMENT DE TERRAIN - 5S RESOLUTIONS DE PROBLEMES MAINTENANCE AUTONOME MAINTENANCE PROFESSIONNELLE

Montant de la perte (MDH)

Département

Types de pertes Pertes P2O5 rendements

Descriptif de la perte

Outils nécessaires

%

MDH par an

3%

2,33

Récupération eaux sur décanteur.

Deuxième 1% trimestre

0,77

Changement du floculant.

Mois 5 et 6

5%

3,89

En continu

2%

1,55

Chantier qualité & maîtrise des procédés.

Service Les pertes du rendement Producti chimique : ce rendement dépasse l’objectif par 0,77%. on

calendrier

Durant 2014

Projet de fin d’études

Maîtrise opérationnelle des rendements.

86

Pilote

Belguezzar Remli Abouelfaouaris Najih

77,7 Direction Les pertes du rendement de la industriel : ce rendement dépasse les objectifs par 1,86%. division

Constitution du groupe de travail

Membres du groupe

Economie potentiel

Piliers OPS

Najih Abouelfaouaris Remli Najih

Lechgar abouelfaouaris

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PLAN D’ACTIONS

Pertes de vitesse

CHAPITRE 6

Réduction de vitesse des Service broyeurs de 27% suite à Producti l'utilisation du phosphate semion humide.

Résolution du problème : utilisation du phosphate semihumide.

Deuxième 1% trimestre

Achat d’acide sulfurique.

Premier semestre 70% 40,32 2014

Jdig 0,57

Abouelfaouaris Najih

57,6 Le changement actuel de Direction configuration de MPI impose de la une réduction de cadence des 4 division lignes de20%.

salih

Benelbou

Zahouane

Pannes

Au niveau du broyage, le total des heures d'arrêts est: 5747,5h, Service producti avec 51,4% des arrêts du Broyage RP sont causés par les on Pendules broyeur.

Au niveau de la RF, 1025,22h Service d’arrêts, avec 23,5% des arrêts producti sont causés par les Filtres. on

28,2

Projet de fin d’études

En continu

3%

Préparation, suivi et contrôle des arrêts programmés hebdomadaires.

En continu

2%

Hennani Aarab Laghrissa

Ettaki

Hennani

Amzil

0,56 Ettaki

En continu

Rénovation de quatre pompes.

Mois 5

15%

4,23

Jdig

Ettaki

Fin 2014

9%

2,53

Remli

Ettaki

Mois 7

1%

0,28

Révision des installations électriques de MPI.

87

0,85

Coopération et communication entre les services (MM, ME et PP).

Rénovation de deux bouilleurs.

Service Pour les CAP, 3516,42h d’arrêts dont 57,55% est causés producti par les pompes et les bouilleurs. on

Abbadi

Respect et suivi des contrôles préventifs quotidiens.

Laghrissa 1%

0,28

Ettanji Jdig Abouelfaouaris

Ettanji

2013/2014

PLAN D’ACTIONS

CHAPITRE 6

Conclusion Le plan d’actions établi dans ce chapitre va contribuer à une élimination de 35% des pertes identifiées principales, avec un gain possible dépassant les 50 MDH.

Projet de fin d’études

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2013/2014

CONCLUSION GENERALE

CONCLUSION GÉNÉRALE Face à un marché concurrentiel, la division Maroc phosphore I du groupe OCP, le leader mondial du marché de phosphate, cherche à piloter la performance et suivre les défis exigés par le groupe à travers la mise en place des outils de gestion, de suivi et de pilotage de la performance. L’étude menée à travers ce projet consiste à appliquer le Cost Deployment pour analyser les pertes de l’atelier phosphorique et proposer un plan de progrès permettant d’éliminer les pertes et par conséquent réduire les coûts de transformation. La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à mesure de l’avancement du projet en trois grande parties à savoir, l’élaboration d’un état des lieux de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l’analyse des pertes et enfin la définition d’un plan d’amélioration. La première phase de cette étude a été réalisée à partir d’une étude de performance, que ce soit la performance liée aux équipements, à la main d’œuvre ou aux consommations, sous forme de diagnostic et d’analyse de la situation de l’année 2013. Par ailleurs, cette analyse a été faite en décortiquant et en stratifiant le TRG et les pertes de performance, en se basant sur l’analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés par la division. Avec un diagnostic achevé, nous avons passé à l’analyse des pertes de l’atelier, en construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis de mettre sous le microscope ces pertes, de les prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire circuler le résultat de cet analyse à l’ensemble des opérateurs de l’atelier. Une fois l’analyse établie, nous avons élaboré et construit un plan d’amélioration, qui vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu’elles engendrent. L’étude s’avère importante pour la division MPI, dans le sens où elle présente le résultat des analyses permettant de détecter les anomalies pour mener les actions correctives adéquates.

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2013/2014

BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE Webographie : http://www.ocpgroup.ma/sites/default/files/communiques/CP-R&D-2013-cloture_17092013_fr.pdf http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.umc.edu.dz/vf/images/cours/ maintenance-industrielle/chapitre%25207.pdf http://liberty.1.free.fr/maintmecatro/10%20%20Approche%20economique%20de%20la%20maintenance.pdf http://worldclassmanufacturing.wordpress.com/22-2/ Rapport annuel OCP 2012. Serge BOULOUT, Support de la formation « Cost Deployment », Version 2012. Joseph BERK, Cost reduction and optimization for manufacturing and industrial companies, édition 2010.

Projet de fin d’études

90

2013/2014

ANNEXES

ANNEXES

ANNEXE 1 : l’historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique : Annexe 1.1 : Arrêts de la ligne A broyage RP. Annexe 1.2 : Arrêts de ligne B broyage RP. Annexe 1.3 : Arrêts des lignes broyage Nissan. Annexe 1.4 : Arrêts des unités CAP. ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques : Annexe 2.1. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier RP. Annexe 2.2. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier RP. Annexe 2.3. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier Nissan. Annexe 2.4. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier Nissan. Annexe 2.5. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP X et Y. Annexe 2.6. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP Z, V, T, U et W. ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR): Annexe 3.1 : Les coûts de PDR de l’intervention mécanique. Annexe 3.2 : Les coûts de PDR de l’intervention des ACX.

Projet de fin d’études

91

2013/2014

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique

Annexe 1.1 : Arrêts de la ligne A broyage RP. Nb d'arrêt

heure

Nb d'arrêt

heure

Nb d'arrêt

heure

Nb d'arrêt

Septembre Octobre Novembre Décembre heure

Nb d'arrêt

Août heure

Nb d'arrêt

heure

Heure

Juillet Nb d'arrêt

Juin Nb d'arrêt

Mai heure

Nb d'arrêt

Avril heure

Nb d'arrêt

Mars heure

Nb d'arrêt

Février heure

Nb d'arrêt

Ligne A broyage RP

heure

Janvier

Total Heure

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Convoyeur: 0 0 0 0 0 0 3,5 1 0 0 0 0 0 0 0,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 Bande intégratrice: 0 0 0 0 2,25 1 2 1 20 5 9,5 2 5,5 1 0 0 3,75 2 2 1 0 0 0 0 Trémie + Sys extracteur: 0 0 0 0 5 1 95,5 2 9,25 1 1,5 1 1,5 1 25 3 1 1 0 0 8,5 1 0 0 Elévateurs à godets: 0 0 0 0 0 0 12 3 9,75 3 0 0 14,25 1 2 2 5,25 1 0 0 0 0 0 0 Redlers: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Cyclones: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2,5 2 3,5 3 1 1 0 0 0 0 Filtre à manche 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 60,25 2 72 1 6 1 0 0 0 0 0 0 Ventilateurs: 0 0 0 0 0 0 7 1 0 0 0 0 0 0 95,91 6 0,5 1 5,5 1 0 0 1 1 Balmo 0 0 0 0 10,5 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Coupleur 0 0 0 0 2,5 1 0 0 2 1 0 0 0 0 3,75 2 2 1 5 2 3 1 0 0 Contrôle 255 2 28,5 1 0 0 0 0 10 1 0 0 148,25 2 108,25 5 219,5 7 183,25 1 3 1 356,5 3 Pendulles broyeur 19,25 2 0 0 8 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 203,5 1 Réducteur 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Appoint d'huile variateur 3,25 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1,75 1 0 0 5,5 1 1 1 1,25 1 0 0 0 0 Divers 0 0 0 0 7 3 0 0 0 0 1 1 0 0 11,5 3 0,75 1 0,5 1 1,5 1 0 0 Arrêts électriques 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 4 1 0 0 0 0 Arrêts régulation 0 0 261,5 1 384 1 24 1 0 0 5 1 2,5 1 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 révision 277,5 5 28,5 1 35,25 8 120 8 51 11 13,75 5 229,75 7 335,16 27 243,25 19 202,5 9 16 4 561 5 Arrêts Matériel 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 Travaux de procédé 3,25 1 0 0 7,25 1 31,66 5 8,75 3 12,5 3 22,5 6 9,25 2 12,25 4 20,75 6 52,5 11 1,5 1 Arrêts procédé 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 MANQUE 92,25 12 15 2 100,5 7 207,75 20 409,25 29 374,25 25 184,5 20 121,25 19 27,25 5 105,25 10 200,25 17 64,25 6 Phosphate 187,75 17 163,5 11 88,75 7 140,08 6 86 7 125,75 7 59,5 6 3,5 1 157,75 19 229,5 9 273 14 51,5 3 Niveau haut silo 0 0 23 2 47,5 5 43,25 3 4 2 3,25 2 0,75 1 14,5 2 0 0 18 2 4,5 1 0 0 Energie électrique 10 1 10,75 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ARRET COMPLEXE 4 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 1 Autres 294 31 212,25 16 236,75 19 391,08 29 499,25 38 503,25 34 244,75 27 139,25 22 185 24 352,75 21 477,75 32 123,75 10 Arrêts dûe aux manques 574,75 37,00 502,25 18,00 663,25 29,00 566,74 43,00 559,00 52,00 534,50 43,00 499,50 41,00 483,66 51,00 440,50 47,00 576,00 36,00 554,25 48,00 686,25 16,00 Total

Projet de fin d’études

92

Total Nb d'arrêt

0 0 4,25 2 45 13 147,25 11 43,25 10 0 0 7 6 138,25 4 109,91 10 10,5 1 18,25 8 1312,25 23 230,75 4 0 0 12,75 5 22,25 10 12 2 685 6 2113,66 109 182,16 43 182,16 43 0 0 1901,75 172 1566,58 107 158,75 20 20,75 2 12 2 3659,83 303 6640,65 461,00

2013/2014

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique

Annexe 1.2 : Arrêts de ligne B broyage RP. LIGNE B RP Total Heure Nb d'arrêt 0 0 4,5 2 247,25 43 160 16 72,5 16 0 0 37,75 17 82,75 13 10,5 5 10,5 1 26,5 9 306,75 14 67,5 8 0 0 44 14 41,5 16 23,5 1 562,75 6 1135,5 175 212,41 77 212,41 77 0 0 852,56 173 815,25 93 122 21 20,75 2 13 2 1823,56 291 3734,22 549,00

Convoyeur: Bande intégratrice: Trémie + Sys extracteur: Elévateurs à godets: Redlers: Cyclones: Filtre à manche Ventilateurs: Balmo Coupleur Contrôle Pendulles broyeur Réducteur Appoint d'huile variateur Divers Arrêts électriques Arrêts régulation révision Arrêts Matériel Travaux de procédé Arrêts procédé MANQUE Phosphate Niveau haut silo Energie électrique ARRET COMPLEXE

Autres total manque Total

Projet de fin d’études

93

2013/2014

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique

Annexe 1.3 : Arrêts des lignes broyage Nissan. LIGNE A Nissan

Convoyeur 50 RE/50 RD Convoyeur 50 RF Bande intégrat. Sas Ventilat. Broyeur * Pignon d'attaque * Réducteur * Système et stat. de grais.

* Filtre à manche * Système de secouage * Vis d'extraction * Ventilat. Exore 02 XK02 * Révision

* Séparateur et variateur * Intérieur de silo Arrêts électriques Arrêts régulation Divers

Arrêts Matériel Travaux de procédé MANQUE Phosphate Energie électrique Niveau haut silo Arrêt partiel du complexe Externe alimentation en phosphate brut Total

Projet de fin d’études

LIGNE B Nissan LIGNE D Nissan

Total

Total Heure

Total Heure

Total Heure

Total Heure

3 24,08 17 24,5 8,5 339 0 20,17 187,92 9,25 0 321,93 142,67 1364,75 0 221 670,59 37,58 1144,42 3171,61 294,17 19,33 262,59 319,67 191,59 10,75 0

18 10 16,5 4,25 6,5 78,59 0 126,92 54,5 0 10 6 3,5 513,33 0 119,5 244,5 116,75 627,42 1442,93 45,17 18 77,34 240,33 468,18 0 0

8,5 28,25 65,25 5,25 33,92 196,49 0 14,75 217,49 1 0 104,25 44,91 0 14,25 90 124,16 104,08 634,42 1686,97 41,16 5 128,75 331,33 726,76 0 0

29,5 62,33 98,75 34 48,92 614,08 0 161,84 459,91 10,25 10 432,18 191,08 1878,08 14,25 430,5 1039,25 258,41 2406,26 6301,51 380,5 42,33 468,68 891,33 1386,53 10,75 0

25,75

12,5

13,5

51,75

5660,21

2817,78

2931,47

11369,13

94

2013/2014

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique

Annexe 1.4 : Arrêts des unités CAP. LIGNE X

ECHANGEUR

LIGNE Y

Total Heure

Nb d'arrêt

LIGNE Z

Total Heure

Nb d'arrêt

LIGNE V

Total Heure

Nb d'arrêt

LIGNE T

Total Heure

Nb d'arrêt

LIGNE U

LIGNE W

Total Heure

Nb d'arrêt

Total Heure

Nb d'arrêt

TOTAL

Total Heure

Nb d'arrêt

Total Heure

Nb d'arrêt

15,75

2

24

1

0

0

0

0

24

1

13,25

1

0

0

77

5

Bouilleur

0

0

86,5

2

97,75

3

684,5

8

139,25

3

43,75

2

90,5

2

1142,25

20

Ballon a condensats

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*Revêtement

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

VIDE:

24,5

1

0

0

0

0

6

1

0

0

0

0

0

0

30,5

2

*Laveur

24

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

24

1

*Ejecteurs

4

1

2

1

2

1

6,25

1

0

0

0

0

0

0

14,25

4

*Condenseurs

0

0

0

0

0

0

2

1

2

1

0

0

5,5

1

9,5

3

*Garde hydraulique

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*Coude DN 800 et 900

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*SVR (G Hydraulique)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

ROBINETTERIES:

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

1

0

0

5

1

*Vannes régulantes

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0,75

1

0

0

0,75

1

*Vannes manuelles

27

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

27

1

*Vannes d'isolement BOUCLE DE CIRCULATION:

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,5

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,5

1

*Inox

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*SVR

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*pipe

0

0

0

0

359,09

6

0

0

78,75

5

48

2

0

0

485,84

13

*colonne

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

*cône

0

0

24

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

24

1

*compensateur

26,25

3

98,75

7

27,25

5

27

2

33,25

2

95,5

3

61,5

1

369,5

23

CONDUITES ACP:

66,5

8

27,59

7

38,75

6

119,25

12

42

3

2,75

2

29,25

6

326,09

44

*Plastiques

0

0

0

0

6

1

43,25

4

12

3

0

0

0

0

61,25

8

*Inox

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

13,25

2

10,75

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

24

6

CONDUITES VAP:

0

0

3

1

7

1

1,5

1

0

0

0

0

0

0

11,5

3

POMPERIES:

0

0

7,5

1

21,25

1

52,5

4

0,75

1

52

2

20,5

1

154,5

10

*ACP 30 %

0

0

0,5

1

0,5

1

0

0

0,5

1

1,75

2

1,75

2

5

7

*Soudure

Projet de fin d’études

95

2013/2014

ANNEXE 1 : historique des arrêts de l’année 2013 de l’atelier phosphorique

*Circulation

94,25

6

226,5

3

100,25

3

0

0

26,33

4

0

0

186,75

7

634,08

23

*ACP 54%

16

2

33,25

6

3,75

2

0

0

0

0

0

0

0

0

53

10

*Pompe à condensat

3

1

0

0

9,41

3

17,25

3

3,25

1

0

0

1

1

33,91

9

*Pompe transporteuse

0

0

0

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

Arrêts électriques

19

9

80

10

51,75

11

2

2

16,5

4

6

1

6,25

3

181,5

40

Arrêts régulation

2

1

1,66

1

0

0

17

3

14

1

1

1

0

0

35,66

7

Arrêts Génie civil Arrêts Matériel

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

101

1

101

1

202

2

338

39

626

46

725,75

45

978,5

42

392,58

30

370,75

19

504

25

3935,58

246

Révision

1137,75

5

720

3

639

3

570

5

91,25

4

292

2

70

1

3520

23

Lavage

279,25

23

264,75

18

305,25

19

345,25

18

376,91

16

289,75

19

345,34

21

2206,5

134

Travaux de procédé Arrêts Process

91,5

5

50

3

8

1

0,5

1

10,25

2

25

2

1,75

1

187

15

370,75

28

314,75

21

313,25

20

345,75

19

387,16

18

314,75

21

347,09

22

2393,5

149

MANQUE Vapeur

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

12,25

2

12,25

2

3183,9

65

2963,92

62

520,59

46

542,57

51

500,49

55

629,91

49

435,75

50

8777,13

378

Eau de mer Manque 30%

0

0

0

0

6,5

1

0,25

1

0,25

1

72

1

0

0

79

4

115,25

4

104,75

8

59,41

3

7,75

3

6

4

2

2

26,25

5

321,41

29

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Energie électrique Arrêt général du complexe

15,25

0

19,25

2

44

5

76,5

4

51,75

6

20,75

2

45,75

5

273,25

24

Total des manques

3314,4

69

3087,92

72

630,5

55

627,07

59

558,49

66

724,66

54

520

62

9463,04

437

Total

5160,9

141

4748,67

142

2308,5

123

2521,32

125

1429,48

118

1702,16

96

1441,09

110

19312,12

855

Projet de fin d’études

96

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.1. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier RP.

Projet de fin d’études

97

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.2. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier RP.

Projet de fin d’études

98

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.3. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Réaction de l’atelier Nissan.

Projet de fin d’études

99

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.4. La Cartographie des pannes mécaniques de l'unité Filtration de l’atelier Nissan.

Projet de fin d’études

100

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.5. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP X et Y.

. Projet de fin d’études

101

2013/2014

ANNEXE 2 : Les cartographies des pannes mécaniques.

Annexe 2.6. La Cartographie des pannes mécaniques des CAP Z, V, T, U et W.

Projet de fin d’études

102

2013/2014

ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR).

Annexe 3.1 : Les coûts de PDR de l’intervention mécanique. Equipements BROYEUR BROYAGE RHONE POULENC ELEVATEUR A GODETS UNITE 62 VENTILATEUR DE VIDE REDLER SEPARATEUR DYNAMIQUE REDUCTEURS CONVOYEURS LIGNE A FILTRE A MANCHES LIGNE B TOTAL

Equipements BROYEUR NISSAN BROYAGE NISSAN BANDE REVERSIBLE REDUCTEURS ELEVATEUR A GODETS VENTILATEURS Bande intégratrice CONVOYEUR 50RF/F'/F" CONVOYEUR 50RE/RB FILTRE INTENSIF TOTAL

BROYAGE_RP Coût 1308372,40 838021,58 486760,65 128060,43 101183,71 8124,35 2896,67 1888,44 416,04 2875724,28

% du coût 45,50% 29,14% 16,93% 4,45% 3,52% 0,28% 0,10% 0,07% 0,01% 100,00%

% du cumul 45,50% 74,64% 91,56% 96,02% 99,54% 99,82% 99,92% 99,99% 100,00%

BROYAGE_NISSAN Coût % du coût % du cumul 2002023,60 71,29% 71,29% 286677,77 10,21% 81,50% 241013,07 8,58% 90,09% 181438,42 6,46% 96,55% 34911,54 1,24% 97,79% 33584,17 1,20% 98,99% 14850,23 0,53% 99,52% 8427,17 0,30% 99,82% 4261,08 0,15% 99,97% 921,70 0,03% 100,00% 2808108,75 100,00%

RF_RP équipement FILTRE LIGNE F CUVE D'ATTAQUE ATTAQUE FILTRATION POMPES VENTILATEURS CUVE DE PASSAGE AGITATEURS TOTAL

Projet de fin d’études

Coût 2624835,27 758040,14 541272,91 107482,53 35769,47 33165,00 1282,17 4101847,49

103

% du coût 63,99% 18,48% 13,20% 2,62% 0,87% 0,81% 0,03% 100,00%

% cumul des coûts 63,99% 82,47% 95,67% 98,29% 99,16% 99,97% 100,00%

2013/2014

ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR).

équipement ATTAQUE FILTRATION NISSAN FILTRE UCEGO PREMELANGEURS DIGESTEURS CRISTALLISEURS POMPES VENTILATEURS BANDE DOSEUSE AGITATEURS LAVEUR KORTING BAC D'EAU GYPSEUSE LAVEUR DES GAZ BACS D'EAU FILTREE TOTAL

Equipements ECHANGEURS CONCENTRATION LAVEURs CONDENSEUR POMPES TOTAL

RF_NISSAN Coût % du coût 1627230,98 37,92% 1154869,48 26,91% 462984,07 10,79% 302767,99 7,06% 175135,55 4,08% 156782,52 3,65% 129930,68 3,03% 89792,77 2,09% 82747,83 1,93% 65336,52 1,52% 36154,26 0,84% 5177,60 0,12% 2222,00 0,05% 4291132,25 100,00%

CAP Coût PDR 1894133,73 885692,61 46519,29 35202,18 2861547,81

% du coût 66,19% 30,95% 1,63% 1,23% 100,00%

% cumul des coûts 37,92% 64,83% 75,62% 82,68% 86,76% 90,41% 93,44% 95,53% 97,46% 98,99% 99,83% 99,95% 100,00%

% cumul des coûts 66,19% 97,14% 98,77% 100,00%

Annexe 3.2 : Les coûts de PDR de l’intervention des ACX. Equipements REDUCTEURS CONVOYEUR 50RF' BROYAGE NISSAN TOTAL

équipement BROYEUR REDUCTEURS ELEVATEUR A GODETS TOTAL

Projet de fin d’études

BROYAGE_NISSAN Coût % du coût 95259,70 95,44% 4304,09 4,31% 248,81 0,25% 99812,60 100,00%

% du cumul 95,44% 99,75% 100,00%

BROYAGE_RP % du coût Coût 231324,07 78,00% 62633,39 21,12% 2630,20 0,89% 296587,66 100,00%

% du cumul 78,00% 99,11% 100,00%

104

2013/2014

ANNEXE 3 : Les coûts de pièces de rechange (PDR).

équipement POMPES AGITATEURS TOTAL

RF_RP Coût 816871,14 23962,32 840833,46

% du coût 97,15% 2,85% 100,00%

% du cumul 97,15% 100,00%

Equipements POMPES ATTAQUE FILTRATION REDUCTEURS AGITATEURS CRISTALLISEURS DIGESTEURS PREMELANGEURS TOTAL

RF_NISSAN Coût 849533,04 185060,07 143095,35 120099,76 16071,66 14400,00 7819,77 1336079,64

% du coût 63,58% 13,85% 10,71% 8,99% 1,20% 1,08% 0,59% 100,00%

% du cumul 63,58% 77,43% 88,15% 97,13% 98,34% 99,41% 100,00%

Equipements POMPES REDUCTEURS CONCENTRATION TOTAL

CAP Coût PDR 2241883,40 121658,34 46242,11 2409783,85

% du coût 93,03% 5,05% 1,92% 100,00%

% du cumul 93,03% 98,08% 100,00%

Projet de fin d’études

105

2013/2014