Programe De Marketing

MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING

© Editura FundaŃiei România de Mâine, 2001 ISBN 973-582-365-9 Redactor: Adela DEAC Tehnoredactor: Jeanina DRĂGAN Coperta: Stan BARON Bun de tipar: 16.03.2001; Coli tipar: 14,75 Format: 16/61x86 Editura şi Tipografia FundaŃiei România de Mâine Splaiul IndependenŃei nr. 313, Bucureşti, Sector 6, Oficiul Poştal 78 Telefon: 410 43 80; Fax. 411 33 84 www.SpiruHaret.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING

EDITURA FUNDAłIEI ROMÂNIA DE MÂINE Bucureşti, 2001

CUPRINS

PrefaŃă ……………………………………………………………

7

1. ORGANIZAREA ACTIVITĂTII DE MARKETING …….. 1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei …. 1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei ……………………………………………………. 1.3. Structura internă a compartimentului de marketing ………. 1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente ……………………………. 1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing …………………… 1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru compartimentul de marketing ………………………………………………. 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză critică, aplicare în practică, consecinŃe, evaluarea rezultatelor ………………………………. 1.5. Surse de recrutare a resurselor umane …………………….. 1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane …………………... 1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal ………... 1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane …. 1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective … 1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane ……………..

9 9 16 20 24 30 32 32 36 37 38 38 41 43

2. Sistemul informaŃional de marketing ………………………. 2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing ………… 2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing ….… 2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne ……………………….. 2.1.3. Surse externe de informaŃii ……………………………

54 54 54 59 63

3. Procesul decizional de marketing ………………………….... 3.1. Tipologia deciziilor de marketing ………………………. 3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing … 3.3. Etapele procesului decizional …………………………… 3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza bayesiană ………………………………………………...

69 71 73 74 77 5

4. Fundamentarea strategiilor de marketing ……………….… 4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor …….. 4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi ……………. 4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor …. 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing ……………… 4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică a acesteia ……. 4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii ………………. 4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs ……… 4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional ………………….

89 90 92 93 95 101 101 118 125

5. Programul de marketing ……………………………………. 5.1. ConŃinutul programului de marketing …………………… 5.2. Elaborarea programelor de marketing …………………… 5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse în programul de marketing …………………………………………………

128 128 132

6. Planificarea programelor de marketing ………………….… 6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs şi marcă ………………………………………….. 6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preŃ …………………………………………………… 6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie ……………… 6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare ……..

143

7. Controlul activităŃii de marketing ……………………….…. 7.1. Controlul pe baza planului anual ………………………… 7.2. Controlul profitabilităŃii …………………………………. 7.3. Controlul eficienŃei ………………………………………. 7.4. Controlul strategiei ……………………………………….

181 181 185 187 189

136

143 154 165 171

8. Modele de programe de marketing ………………………… 192 8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa românească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată ………………………………………………. 192 8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi promovare la McDonald’s ………………….……………. 201 Bibliografie ………………………………………………………. 233

6

PREFAłĂ

Într-un mediu economic aflat în permanentă schimbare, agenŃii economici recurg din ce în ce mai mult la instrumentele şi tehnicile oferite de managementul şi marketingul modern. CondiŃia succesului într-o economie de piaŃă dinamică o reprezintă înalta capacitate de adaptare a activităŃii firmei la coordonatele cererii şi ale mediului concurenŃial, gradul de flexibilitate. Lucrarea Programe de marketing îşi propune să ofere studenŃilor un bogat material de studiu, cu certe implicaŃii practice, aici regăsindu-se atât elemente de organizare a compartimentului de marketing (Organizarea activităŃii de marketing) la nivel de firmă, cât şi noŃiuni şi concepte de teoria deciziei (Procesul decizional de marketing), considerând că adoptarea unor decizii cu riscuri minime nu se poate realiza fără accesul la informaŃii bine structurate şi de actualitate (Sistemul informaŃional de marketing). Abordând un amplu registru tematic de acută actualitate, autorul lucrării îşi propune prezentarea, în extenso, a metodologiei de proiectare şi implementare a unui program de marketing modern (Programul de marketing), punând accentul pe etapele acestei acŃiuni şi pe instrumentele specifice fiecărei etape în parte. Un aspect important al programării de marketing, respectiv, bugetarea activităŃilor, este prezentat atât din punct de vedere al metodelor de alcătuire a bugetului, cât şi din punct de vedere al eficienŃei alocării acestor resurse financiare. Prezenta lucrare se doreşte a fi un mijloc de informare pentru studenŃii anului IV, cursuri la zi şi cu frecvenŃă redusă, dar, în acelaşi timp, şi un real instrument de lucru în activitatea de zi cu zi a specialistului în marketing. Un alt obiectiv al lucrării îl reprezintă dorinŃa de a contribui cât mai consistent la formarea viitorilor specialişti în spiritul organizării performante a activităŃii de marketing pe principiile moderne ale eficienŃei alocării resurselor, controlului permanent al programelor de marketing şi adoptării deciziilor în condiŃii de minimizare a riscurilor. Autorul 7

8

1. ORGANIZAREA ACTIVITĂłII DE MARKETING „Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul în care trebuie să-şi organizeze activitatea, în general, şi cea de marketing, în special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc în ultimii ani în mediul de afaceri”. Ph. Kotler

łinând seama de condiŃiile de mediu extern, aflate în permanentă schimbare, firmele sunt obligate, astăzi, să-şi restructureze radical obiectivele şi strategiile de piaŃă. Cumpărătorii sunt asaltaŃi de o uriaşă gamă de produse, iar reacŃiile lor sunt diferite faŃă de preŃul unui produs, calitatea altuia sau chiar de serviciile oferite. Nu în ultimul rând, cerinŃele lor privind calitatea sunt în continuă creştere. Având astfel posibilităŃi nelimitate de a alege, ei se vor orienta către acele oferte care corespund cel mai bine nevoilor şi aşteptărilor lor. Astfel, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reuşesc să ofere clienŃilor lor satisfacŃia scontată, înŃelegând marketingul nu ca pe o funcŃie separată, ci ca pe o filosofie de însuşit la nivelul întregii organizaŃii. 1.1. Locul marketingului în structura organizatorică a firmei În prezent, fiecare dintre noi, ne confruntăm zi de zi cu o avalanşă de acŃiuni de marketing, având drept scop influenŃarea noastră în alegerea unui anumit produs, a unei anumite mărci. Astfel, în peisajul economic actual, numeroase firme, mai mari sau mai mici, sunt în permanentă căutare a succesului. La obŃinerea acestuia contribuie în egală măsură, o sumă de factori: o abordare strategică competitivă a pieŃei, angajaŃi devotaŃi firmei şi muncii lor, sisteme informaŃionale corespunzătoare etc. Însă toate firmele, care într-adevăr au succes în zilele noastre, au în comun orientarea către consumator şi implicarea totală în activităŃi specifice de marketing. Pentru orice agent economic, piaŃa înseamnă un ansamblu de oportunităŃi, dar şi de constrângeri, de restricŃii. Marketingul influenŃează viaŃa fiecăruia, fiind mijlocul prin care se creează şi se oferă oamenilor un anumit standard de viaŃă, un nivel de trai ridicat. Adesea, se confundă marketingul cu vânzarea, dar, în 9

realitate, marketingul apare atât înainte, cât şi după vânzarea propriuzisă. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activităŃi – cercetare, creaŃia produselor, distribuŃie, stabilirea preŃurilor, publicitate, şi altele –, destinate cunoaşterii şi satisfacerii cerinŃelor consumatorilor, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizaŃie. Marketingul este activitatea umană ce îşi propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin intermediul proceselor de vânzare-cumpărare. NoŃiunea de marketing este apreciată, deoarece predomină părerea că, pentru a obŃine succes în afaceri, este indispensabilă o bună politică de marketing. Putem defini marketingul ca fiind un proces social şi managerial prin care grupurile şi indivizii obŃin ceea ce le trebuie şi ceea ce doresc prin crearea şi schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1 DefiniŃia prezentată pune în evidenŃă conceptul de piaŃă care ne duce, în cele din urmă, la conceptul de marketing. Creşterea complexităŃii şi exigenŃelor pieŃei impune firmelor modalităŃi noi de implicare în mecanismele pieŃei. La nivel de organizaŃie, se impune identificarea categoriilor de consumatori şi a nevoilor pe care firma le poate satisface, în mod profitabil, precum şi a modalităŃilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficienŃă sporită în comparaŃie cu alŃi concurenŃi. Astfel de firme îşi canalizează eforturile în sensul satisfacerii la maximum a cerinŃelor pieŃei-Ńintă, ele sunt, în principal, orientate către piaŃă şi client, şi nu către produs sau costuri. Ele acordă o atenŃie deosebită calităŃii şi serviciilor, înfruntă concurenŃa şi ştiu să coopereze cu partenerii strategici din cadrul reŃelelor de aprovizionare şi distribuŃie. łelul lor este eficienŃa activităŃii, fără a acŃiona, însă, în detrimentul flexibilităŃii. În cadrul acestor firme, marketingul înseamnă mai mult decât un simplu compartiment. Persoanele cu atribuŃii în acest domeniu participă la procesul decizional înainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continuă un timp, după ce produsul a fost pus în vânzare. Ele identifică acele nevoi ale consumatorilor care pot fi profitabile pentru firmă, participă la proiectarea produsului şi la elaborarea gamei de servicii, au o influenŃă decisivă asupra ofertelor de preŃ, îşi concentrează eforturile în direcŃia promovării produselor, serviciilor şi imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a cerinŃelor clientului şi, pe baza reacŃiei pieŃei, încearcă să contribuie la îmbunătăŃirea ofertei şi a performanŃelor. ________________________

1

Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, Editura a II-a , Londra, Macmillan, 1990, p. 148-149 10

Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în raport cu noile cerinŃe globale, de ordin tehnologic, economic şi social, cărora trebuie să le facă faŃă firmele. Marile pieŃe pierd teren în favoarea dezvoltării pieŃelor specializate, de arii mai restrânse şi cu mult mai diverse; apar reŃelele de distribuŃie multiple; clienŃii cumpără prin intermediul cataloagelor, telefonului sau ofertelor TV; activitatea de promovare devine tot mai agresivă şi reducerile de preŃ erodează treptat fidelitatea clienŃilor faŃă de o anumită marcă. Toate acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi revizuiască conceptele fundamentale şi chiar să răstoarne premisele care au stat la baza succesului lor în afaceri. Ca disciplină, marketingul îşi adaptează conceptele, metodologia şi sistemele pentru a răspunde cât mai bine nevoii de a adopta cele mai potrivite decizii în sfera afacerilor. Persoanele implicate în acest domeniu trebuie să cunoască condiŃiile favorabile abordării unei pieŃe mari, să ştie când este momentul oportun lansării de noi produse sau doar să extindă gama celor existente, cum să-şi protejeze poziŃia câştigată pe o anumită piaŃă, cât să aloce din bugetul companiei pentru derularea activităŃilor specifice marketingului. Încă din 1776, renumitul Adam Smith spunea: „numai consumul reprezintă scopul final şi preocuparea principală a producătorului”, el descriind, de fapt, ceea ce în ultimii ani a devenit cunoscut sub numele de concept de marketing. Ideea principală a marketingului este de a valorifica capacităŃile de care dispune firma numai pentru a satisface nevoile consumatorilor, atingându-se astfel obiectivele ambelor părŃi (firmă şi consumator). Este important de înŃeles diferenŃa dintre conceptul de marketing (adesea vizând orientarea către piaŃă) şi funcŃia de marketing, care priveşte managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi şi mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, PreŃ, Promovare şi Plasare (DistribuŃie). În activitatea curentă, orice firmă care-şi pune problema să decidă ce are de făcut în viitor trebuie să-şi clarifice tot ceea ce face, bine sau rău, efectiv în prezent. Pentru a înŃelege esenŃa unui astfel de mecanism, este suficient să conştientizăm că experienŃa deŃinută de firmă, precum şi nivelul de instruire a personalului din compartimentul de marketing devin principalii factori restrictivi în atingerea scopului propus. 11

De exemplu, multe clipuri publicitare, cu efecte dezastruoase asupra vânzărilor, sunt rezultatul diversificării activităŃii firmelor în direcŃia unor activităŃi pentru care sunt efectiv nepregătite. Concluzia ce se poate desprinde este că orice firmă dispune de un „set” unic de resurse, dar şi de un management propriu, elemente care nu asigură automat preluarea avantajului competiŃional pe o anumită piaŃă sau succesul în confruntarea cu concurenŃa. Probabil că schimbarea majoră de mentalitate în domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de la efectuarea unei vânzări la câştigarea unui client. În trecut, marketingul era orientat, în principal, către finalizarea unei tranzacŃii (vânzări); acum accentul cade mai mult pe partea relativă a acestuia. Pe lângă aspectele legate de tranzacŃie, se insistă din ce în ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere şi menŃinere a clientelei.2 ClienŃii buni reprezintă un element-cheie: atunci când sunt bine serviŃi şi trataŃi, ei devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În condiŃiile unei concurenŃe din ce în ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie să fie acela de a câştiga fidelitatea clientului şi de a-i satisface acestuia cerinŃele la un nivel superior. În esenŃă, marketingul înseamnă mult mai mult decât a veni în întâmpinarea cerinŃelor clienŃilor. Ideea a fost cel mai bine sintetizată de Akio Morita, directorul companiei Sony: „Eu creez pieŃe”. Firmele bune răspund cerinŃelor clienŃilor lor; firmele cu adevărat mari creează pieŃe. Rolul de lider pe o anumită piaŃă se câştigă prin descoperirea şi crearea unor noi produse, servicii, stiluri de viaŃă şi modalităŃi de a ridica standardul de viaŃă al consumatorilor. În organizarea activităŃii firmei, marketingul, ca activitate distinctă, îl regăsim încă de când structura organizatorică a firmei era orientată după funcŃiile firmei: aprovizionare - producŃie-desfacere. În acest caz, se porneşte de la ideea că într-o firmă trebuie să se facă distincŃie între două domenii: pe de o parte, vânzarea (distribuŃia), pe de altă parte, planificarea celorlalte instrumente ale politicii de desfacere. Numai ultimul domeniu este denumit „marketing”. În cadrul unui compartiment de marketing astfel înŃeles, sunt cuprinse, de cele mai multe ori, prospectarea pieŃei, publicitatea şi promovarea vânzărilor. În afară de aceasta, compartimentul de marketing trebuie să pună de acord activităŃile separate în cadrul planificării desfacerii (spre exemplu, planificarea preŃurilor şi a publicităŃii), faŃă de domeniile de funcŃionare învecinate, ca producŃia şi aprovizionarea. Se disting două ________________________

2

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 25 12

faze ale procesului de desfacere: pregătirea desfacerii şi realizarea desfacerii. O astfel de organigramă poate sugera că marketingului i se acordă o importanŃă redusă. În practică, chiar şi astăzi, noŃiunea de marketing este înŃeleasă în acest fel. Marketingul, în sensul de pregătire a desfacerii, se referă la pregătirea transmiterii de bunuri şi prestări de servicii realizate de firmă persoanelor din afară ei, în primul rând, prin prospectarea pieŃei, prin planificarea preŃurilor şi a publicităŃii. Dezavantajul acestui mod de abordare şi a structurii sale organizatorice îl reprezintă dificultatea punerii de acord a măsurilor care se iau de către fiecare domeniu. Se pot trasa sarcini total diferite, iar punerea lor de acord se face cu dificultate (de exemplu, când în cadrul pregătirii desfacerii se planifică măsuri de promovare a desfacerii, pe care compartimentul de vânzare nu le poate executa la momentul prevăzut). Există, de asemenea, pericolul ca punctele de vedere ale marketingului să fie prea puŃin luate în considerare în formarea politicii firmei. De aici se desprinde un al doilea mod de abordare a marketingului, care reuneşte cele două domenii: pregătirea desfacerii şi vânzarea. Marketingul, în sens de politică a desfacerii, presupune clarificarea repartizării sarcinilor: mai întâi, crearea unei echipe de marketing care pregăteşte planuri şi furnizează informaŃii, pe de altă parte, un colectiv care ia decizii privitoare la preŃ, publicitate, vânzători şi canale de desfacere. O definiŃie a marketingului adecvată acestei structuri organizatorice este: „Desfacerea, denumită difuzare, proces de difuzare sau proces de desfacere, cuprinde toate activităŃile unei firme orientate spre dirijarea realizărilor firmei către cumpărători.”3 Astfel de definiŃii au avantajul că toate relaŃiile dintre firmă şi client – fie că sunt distributive, comunicative, de politică contractuală sau privind prestarea – sunt cuprinse într-o noŃiune unitară, de marketing sau desfacere. RelaŃiile cu clienŃii sunt multiple, ele fiind date nu numai de predarea mărfii, ci şi de derularea plăŃilor sau de service. În această privinŃă, dezbaterea rămâne deschisă: toate aceste relaŃii trebuie reunite la compartimentul marketing sau nu este oare mai bine ca şeful compartimentului financiar să urmărească derularea plăŃilor şi cel de la producŃie activitatea de service? Totuşi, modul de integrare a activităŃii de marketing în structura organizatorică a firmei a evoluat mult până în prezent. În mod frecvent, publicul priveşte marketingul ca pe un stil de gândire şi conducere ________________________

3

Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing, Buchgese llschaft, Darmstadt, Germany, 1990, p. 15-18 13

referitor la piaŃă. Această abordare nu doreşte să scoată în evidenŃă o parte a funcŃiilor întreprinderii, ci înŃelege marketingul ca o atitudine de gândire, ca o concepŃie de conducere. În viziunea lui Peter Drucker acest concept se defineşte astfel: „Marketing înseamnă mult mai mult decât a vinde. El este o activitate proprie. Cultivarea activităŃii de desfacere cuprinde întreaga întreprindere….. Punctul de vedere al activităŃii de desfacere şi responsabilitatea pentru activitatea de desfacere trebuie, prin urmare, să pătrundă în toate domeniile întreprinderii.”4 Conform acestei opinii, marketingul nu reprezintă un plan de desfacere al producŃiei unei firme, derivat din celelalte planuri, cum ar fi cel de producŃie, ci înseamnă acordarea planului de marketing cu planurile învecinate, de o asemenea manieră, încât să se găsească în raporturi de interdependenŃă şi nicidecum de dominantă. De asemenea, marketingul introduce o serie de indici ai noului – care îl definesc mai complet – cum ar fi activităŃile care depăşesc distribuŃia pură a mărfurilor, deci fluxul fizic de bunuri. Printre acestea se numără, în primul rând, cercetarea intensivă a comportamentului consumatorilor. Orientarea către client poate avea diferite caracteristici. Ph. Kotler distinge cinci orientări de bază ale unei organizaŃii, astfel: a) Orientarea către producŃie – Conform acesteia, sarcina principală a unei firme este îmbunătăŃirea eficienŃei producŃiei şi a distribuirii, adică firma trebuie să se concentreze în a produce la costuri de producŃie şi distribuŃie cât mai mici posibil, pentru a dispune astfel de avantaje la stabilirea preŃurilor. O asemenea concepŃie este, însă, potrivită numai atunci când este sigur faptul că decizia consumatorului este luată numai pe baza preŃului (bunuri considerate omogene). b) Orientarea către produs – OrganizaŃiile ar trebui să se concentreze asupra îmbunătăŃirii calităŃii produsului. Este evident că o astfel de strategie are sens doar atunci când consumatorii au consideraŃie exclusiv pentru calitatea produsului. Ambelor orientări le este comună reliefarea unei posibile cerinŃe a solicitanŃilor şi faptul că ea este transpusă într-un imperativ al politicii de marketing a organizaŃiei. Orientările menŃionate sunt însă, în mod evident, unilaterale şi neglijează multitudinea situaŃiilor în care se află cerinŃele respective şi posibilităŃile de influenŃare. c) Orientarea către vânzare – Porneşte de la faptul că numai atunci consumatorii cumpără în cantităŃi suficiente, când firma face eforturi considerabile de a trezi interesul pentru produsele sale. Sarci________________________

4

14

P.F. Drucker, The Practice Management, New York,1984, p. 38

na principală a întreprinderii ar fi constituirea unei puternice echipe pentru compartimentul vânzări. Acest punct de vedere scoate în evidenŃă faptul că individul (consumatorul), cu dorinŃele şi cerinŃele sale, dar şi cu dezinteresul său poate fi influenŃat de către ofertanŃi prin anumite tehnici şi metode specifice. Marketingul, în acest sens, poate să însemne luarea prin surprindere a consumatorului, exploatarea cunoştinŃelor sale deficitare, bazarea pe constrângerile sociale în care el trăieşte etc. Totuşi, o astfel de orientare nu este universal valabilă, ea va aduce succes numai în anumite condiŃii speciale. Insuccesul, în urma unei astfel de abordări, va fi determinat de: – clienŃii simt că sunt deranjaŃi, agresaŃi de metodele dure de vânzare; – clienŃii împărtăşesc şi altora experienŃa lor neplăcută, atunci când conştientizează că au fost păcăliŃi; – clienŃii pot chiar depune plângeri la diferite organizaŃii care le apără interesele (de ex. Oficiul pentru ProtecŃia Consumatorilor), efectele unor astfel de demersuri regăsindu-se în imaginea firmei; – clienŃii nu vor mai repeta achiziŃiile anterioare care au generat insatisfacŃii; – nu există cerere pentru că firma este insuficient cunoscută. d) Orientarea spre Ńelurile ambilor parteneri de schimb – Atât firma, cât şi clienŃii săi, fiecare în parte, urmăresc atingerea propriului scop, uneori acesta coincide cu cel al partenerului de schimb sau cel puŃin contribuie direct sau indirect la atingerea acestuia. Clientul caută şi găseşte un produs care răspunde cerinŃelor sale, din punct de vedere al calităŃii, preŃului, fiabilităŃii etc. Producătorul caută şi el clientul căruia să-i vândă respectivul produs, astfel că cei doi intră într-o relaŃie de parteneriat, de schimb, ambii realizându-şi obiectivele, unul vânzând, celălalt cumpărând. Fiecare din cei doi parteneri este interesat să cunoască, să anticipeze acŃiunile celuilalt şi chiar să creeze cadrul cel mai prielnic pentru efectuarea schimbului. e) Orientarea către programarea activităŃilor de marketing plecând de la analiza nevoilor clienŃilor. La analiza nevoilor clienŃilor se pot evidenŃia două aspecte: • Aspectul concret: ce nevoi trebuie satisfăcute? • Aspectul personal: ale cui nevoi sunt analizate? În cercetarea comportamentală se încearcă categorisirea diferitelor nevoi luate în parte, descrierea şi explicarea semnificaŃiei lor diferenŃiate în decursul timpului. Se impune o conturare precisă a cercului de persoane ale căror nevoi trebuie satisfăcute. Acest lucru 15

constă în definirea unui grup-Ńintă, un domeniu important pentru cercetarea de marketing. CerinŃa unei descrieri precise a grupului-Ńintă rezultă din faptul că un singur produs cu greu satisface trebuinŃele tuturor persoanelor (de exemplu: autoturismul – unii au nevoie de un autoturism cu spaŃiu mare de încărcare, alŃii au nevoie de un autoturism cu consum redus de benzină, iar alŃii de un vehicul cât mai rapid). Dacă o firmă intenŃionează să-şi conducă activitatea orientându-se după clienŃi, atunci această necesită din partea ei, de regulă, cercetări intense ale pieŃei: trebuie aflat prin ce se deosebeşte comportamentul diferitelor grupuri de solicitanŃi, ce cauze sunt aici hotărâtoare şi ce aşteptări există. Astfel, nu este de mirare, că atenŃia s-a îndreptat intens asupra teoriilor despre comportamentul consumatorilor, iar în practică se realizează în măsură crescândă, cercetări de prospectare a pieŃei. 1.2. Compartimentul de marketing în structura organizatorică a firmei În condiŃiile actuale de mediu extern, firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul în care trebuie să-şi organizeze activitatea, în general, şi cea de marketing, în special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbările semnificative care au avut loc în ultimii ani. Progresele realizate în toate domeniile şi, în special, în domeniile de vârf ale economiei, calculatoare, telecomunicaŃii, globalizarea concurenŃei, creşterea continuă a exigenŃelor consumatorilor, precum şi alte imperative cer firmelor să reconsidere modul în care îşi organizează propriile activităŃi. Ca răspuns la aceste schimbări, firmele s-au restructurat pe baza câtorva principii generale. Astfel, ele se axează tot mai mult pe dezvoltarea activităŃilor şi a capacităŃilor de bază. În anii ’60 şi ’70, multe firme şi-au diversificat activităŃile, pătrunzând în industrii complet neînrudite. Deşi aceste industrii păreau promiŃătoare, firmele respective nu au dispus de calificarea şi de cunoştinŃele necesare pentru a face faŃă concurenŃei.5 Marile firme şi-au dat seama că, deşi făceau o treabă bună, când era vorba să extindă o afacere deja demarată, erau puŃin eficiente, atunci când se punea problema demarării unor noi afaceri. Pentru a ________________________

5

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 916 16

elimina acest neajuns, au început să dezvolte spiritul antreprenorial din interiorul firmei, acordând mai multă libertate directorilor lor, stimulându-i să vină cu idei noi, dar şi să-şi asume anumite riscuri. De asemenea, firmele şi-au redus dimensiunile şi s-au destratificat; ele şi-au redus numărul de niveluri de organizare pentru a realiza o mai mare apropiere de client. Managerii de la vârf se situau astfel mult prea departe de clienŃi pentru a le putea înŃelege, în întregime, nevoile aflate într-o permanentă schimbare. O măsură corectivă fundamentală a constat în aplatizarea organizaŃiilor respective. Peters T. a afirmat, într-una din lucrările sale, că nici o organizaŃie bine condusă n-ar trebui să aibă mai mult de cinci niveluri ierarhice. ConsecinŃa a fost că fiecare manager a trebuit să conducă un număr mai mare de oameni. SoluŃia acestei probleme constă în aceea că managerul respectiv trebuia să instruiască cât mai mulŃi angajaŃi, astfel încât aceştia să se auto-conducă.6 ExistenŃa ierarhiei a dus la apariŃia reŃelelor de comunicare. Existând tot mai multe firme care utilizează calculatoarele electronice, poşta electronică şi faxurile, au început să circule tot mai multe mesaje între oameni situaŃi pe niveluri diferite ale ierarhiei din cadrul diverselor organizaŃii. Firmele încurajează, într-o mai mare măsură, munca în echipă, muncă axată pe activităŃile centrale de afaceri, încercând astfel să dărâme barierele ce există între departamente. De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simplă funcŃie legată de activitatea de desfacere, până la un grup complex de activităŃi, care nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităŃi nelegate de marketing. Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluŃii. Pot fi distinse cel puŃin cinci stadii în cadrul acestui proces de evoluŃie şi pot fi identificate firme care se află în fiecare dintre aceste stadii.7 • Compartiment de desfacere. Toate firmele îşi încep activitatea dispunând de cinci funcŃii simple. Cineva trebuie să adune capital şi să-l gestioneze (compartimentul financiar), să angajeze oameni (compartiment personal), să producă bunul sau serviciul (compartimentul producŃie) şi să Ńină evidenŃa contabilă (compartimentul contabilitate). Activitatea de vânzări este condusă de un vicepreşedinte care coordo________________________

6 Peters, Thomas and Robert H.Watermann, In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 9-12 7 Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Principiile marketingului, Editura Teora , Bucureşti, 1998, p. 900-912 17

nează forŃa de vânzare şi, totodată, mai vinde şi el însuşi câte ceva. Atunci când firma are nevoie de cercetări de marketing sau de reclamă, vicepreşedintele respectiv se ocupă şi de aceste activităŃi.8 Preşedinte Vicepreşedinte

ForŃa de vânzare

Alte funcŃii de marketing

Fig. 1. Stadiul întâi în evoluŃia compartimentului de marketing

• Compartiment de desfacere cu funcŃii auxiliare de marketing. Pe măsură ce firma se extinde şi serveşte noi tipuri de clienŃi sau îşi desfăşoară activitatea în noi zone geografice, apare necesitatea ca ea să-şi întărească anumite funcŃii de marketing, diferite de cea de desfacere. Preşedinte Vicepreşedinte cu desfacerea ForŃa de vânzare

Director de marketing Alte funcŃii de marketing

Fig. 2. Stadiul doi în evoluŃia compartimentului de marketing

• Compartiment specializat de marketing. Dezvoltarea continuă a firmei duce la creşterea potenŃialului productiv al investiŃiilor făcute în vederea realizării unor alte activităŃi de marketing – studii de marketing, crearea de noi produse, reclamă şi promovare a vânzărilor, servicii oferite clienŃilor – legate de activitatea forŃei de vânzare. Firesc va apare un conflict de interese între vicepreşedintele cu desfacerea şi directorul de marketing, pornind de la volumul resurselor alocate distinct celor doi şi de importanŃa activităŃii fiecăruia. În cele ________________________

8

18

Idem, p. 912

din urmă, preşedintele firmei îşi va da seama de avantajele înfiinŃării unui compartiment de marketing distinct. În acest stadiu marketingul şi vânzările sunt compartimente funcŃionale separate în cadrul organizaŃiei şi este de aşteptat ca ele să coopereze îndeaproape. Acest mod de organizare este utilizat de multe firme. El permite preşedintelui firmei să aibă o viziune unitară, mai echilibrată privitoare la oportunităŃile şi la problemele cu care se confruntă. Să presupunem că vânzările scad, iar preşedintele firmei îi cere vicepreşedintelui de la desfacere soluŃii pentru rezolvarea acestei probleme. Vicepreşedintele de la desfacere s-ar putea să recomande angajarea mai multor agenŃi de vânzări, mărirea salariului angajaŃilor de vânzări, organizarea unui concurs de vânzări, pregătirea mai îndelungată a agenŃilor de vânzări sau reducerea preŃului, astfel încât produsul să fie mai uşor de vândut. Apoi, preşedintele firmei îi va cere soluŃii şi vicepreşedintelui de marketing. Vicepreşedintele de marketing va privi problema într-o mai mare măsură din punctul de vedere al clientului. Se adresează, oare, firma unor clienŃi potriviŃi? Cum privesc consumatorii vizaŃi firma şi produsele ei, comparativ cu concurenŃa şi cu produsele acesteia? Există schimbări ale caracteristicilor produsului, ale aspectului comercial al acestuia, ale modului de ambalare, ale serviciilor auxiliare oferite, ale modalităŃilor de distribuŃie, ale altor forme de promovare şi aşa mai departe, care sunt justificate? Preşedinte Vicepreşedinte cu desfacerea

ForŃa de vânzare

Vicepreşedinte de marketing

Alte funcŃii de marketing

Fig. 3. Stadiul trei în evoluŃia compartimentului de marketing

• Compartimentul de marketing modern. Deşi este de dorit ca vicepreşedintele de marketing şi cel de la desfacere să conlucreze armonios, relaŃiile lor ajung în cele din urmă tensionate. Specialiştii în marketing se bazează pe cercetări de marketing, în timp ce agenŃii de vânzări se bazează pe experienŃa practică, acumulată pe teren. Specialiştii în marketing încearcă să identifice şi să cunoască segmentele pieŃei, agenŃii de vânzări încearcă să înŃeleagă pe fiecare cumpărător în 19

parte, primii acordă mai mult timp planificării, ceilalŃi îşi petrec timpul vânzând direct. Specialiştii în marketing gândesc şi orientează activitatea pe termen lung, agenŃii de vânzări gândesc pe termen scurt, primii îşi propun să obŃină profituri şi să câştige o cât mai mare cotă de piaŃă, agenŃii de vânzări îşi propun să vândă cât mai mult. • Firma organizată după principiile marketingului modern. O firmă poate avea un compartiment de marketing modern şi, cu toate acestea, poate să nu funcŃioneze ca o firmă bazată pe marketingul modern. Aceasta depinde de felul în care managerii ei concep funcŃia de marketing. Dacă managerii consideră că marketingul se referă, în principal, la funcŃia de vânzare, atunci se înşeală. Dacă, vorbind despre comportamentul de marketing, aceştia afirmă: aici se aplică marketingul, atunci ei se înşeală din nou. Toate compartimentele firmei trebuie să lucreze pentru client. ToŃi angajaŃii sunt implicaŃi în activităŃi de marketing. Marketingul nu este doar un compartiment, ci o întreagă filosofie de afaceri.9 1.3. Structura internă a compartimentului de marketing În general, structura organizatorică a unei unităŃi economice poate fi abordată pornind de la complexitatea, standardizarea şi centralizarea sa. Structura organizatorică depinde de dimensiunea unităŃii economice, de tehnologiile utilizate şi de natura mediului în care îşi va desfăşura activitatea. În consecinŃă, se pot defini structuri diferite, grupate sub diverse forme, în care vor fi plasate şi activităŃile specifice de marketing. La rândul lor, structurile de marketing impun o riguroasă organizare internă şi o încadrare corespunzătoare cu personal de specialitate. Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare (colective), care să se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuŃiilor fiecărui sector, mărimea şi componenŃa acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activităŃilor desfăşurate, specificul mediului în care acŃionează, calităŃile specialiştilor din cadrul compartimentului de marketing.10 ________________________

9 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p 917-918 10 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Cătoiu, V.Olteanu, N.Al Pop, Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 430-431 20

Practica a consacrat mai multe tipuri de organizare internă a compartimentului de marketing, fiecare tip având la bază un anumit criteriu de structurare. Toate formele de organizare a activităŃii de marketing trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activităŃii de marketing: funcŃiile, zonele geografice, produsele şi pieŃele. • Organizarea după criterii funcŃionale – Cea mai obişnuită formă de organizare a activităŃii de marketing constă în subordonarea câtorva specialişti în diferite domenii ale marketingului unui vicepreşedinte de marketing care le coordonează activitatea. Principalul avantaj al organizării activităŃii de marketing după criterii funcŃionale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare. Pe de altă parte însă, această formă de organizare îşi pierde eficienŃa, pe măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaŃa acesteia se extinde. • Organizarea după criterii geografice – O firmă care vinde pe o piaŃă naŃională îşi organizează adesea forŃa de vânzare (uneori şi alte compartimente funcŃionale) după criterii geografice. În acest fel, este posibil ca directorul comercial de la nivel naŃional să coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare dintre cei patru coordonând activitatea a şase manageri zonali, care, la rândul lor, coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare având în subordine un număr de agenŃi de vânzări. Gradul de control creşte pe măsura coborârii pe scară ierarhică de la directorul comercial de la nivel naŃional către managerii districtuali. Controlul mai minuŃios le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaŃilor şi constituie o garanŃie a succesului atunci când sarcinile legate de vânzări sunt complexe, agenŃii de vânzări sunt bine plătiŃi, iar influenŃa agentului de vânzări asupra profitului este considerabilă. • Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor – Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi mărci îşi stabilesc adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor (sau al mărcilor). Organizarea pe produse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcŃionale, ci este folosită ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare pe produse, managerul de produse este cel care coordonează activitatea mai multor manageri de categorii de produse care, la rândul lor, coordonează activitatea managerilor de produs şi a managerilor de marcă. Această formă de organizare este eficientă, dacă produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de produse fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat după criterii funcŃionale. 21

Managementul de produs a apărut pentru prima dată în cadrul firmei Procter & Gamble, în anul 1927, şi a demonstrat în timp că o astfel de opŃiune de organizare poate asigura succesul pe piaŃă o perioadă îndelungată de timp pentru firma în cauză.11 Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referitoare la produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt puse în aplicare, în a urmări rezultatele şi a întreprinde acŃiuni corective, dacă este cazul. Această responsabilitate este defalcată în şase sarcini, şi anume: • elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitive pentru produsul respectiv; • pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor; • colaborarea cu agenŃiile de publicitate şi merchandising în vederea creării de reclame, de programe şi de campanii; • stimularea susŃinerii produsului de către forŃa de vânzare şi de către distribuitori; • strângerea continuă de informaŃii privitoare la performanŃele produsului, la atitudinile clienŃilor şi ale distribuitorilor şi la noile probleme şi ocazii care apar pe piaŃă; • iniŃierea acŃiunilor de îmbunătăŃire a produsului pentru a-l face să satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieŃei. Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje. În primul rând, managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing eficient, din punct de vedere economic, pentru produsul respectiv. În al doilea rând, managerul de produs poate reacŃiona mai repede decât o comisie de specialişti la problemele care apar pe piaŃă. În al treilea rând, mărcile mai mici sunt mai puŃin neglijate, deoarece au acum un susŃinător. În al patrulea rând, managementul de produs este o excelentă şcoală de instruire pentru tinerii directori, deoarece îi implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme. Dezavantaje: managerii de produs nu au suficientă autoritate, ei devin experŃi în propriul produs, însă, arareori pot deveni experŃi în una dintre funcŃiile firmei, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedeşte adesea a fi mai costisitor decât se anticipase, managerii de marcă gestionându-şi marca lor doar pentru scurt timp. • Organizarea după criteriul pieŃelor – Multe firme îşi vând produsele pe diverse pieŃe. Atunci când consumatorii pot fi împărŃiŃi în grupe separate de utilizatori, având obiceiuri de cumpărare şi prefe________________________

11

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 920 22

rinŃe distincte, este de dorit să se treacă la organizarea pe baza criteriului pieŃelor. Un manager de pieŃe coordonează activitatea mai multor manageri de piaŃă (care se mai numesc şi manageri de dezvoltare a pieŃei, specialişti de piaŃă). Managerii de piaŃă apelează la serviciile funcŃionale atunci când este necesar. Ei elaborează programe pe termen lung şi anuale pentru pieŃele lor. Trebuie să analizeze ce tendinŃe se manifestă pe piaŃa lor şi ce produse trebuie să ofere firmele pe această piaŃă. PrestaŃia lor este adesea judecată mai curând în funcŃie de contribuŃia lor la creşterea cotei de piaŃă, decât în funcŃie de rentabilitatea curentă ce se înregistrează pe piaŃa respectivă. Cel mai mare avantaj al acestui tip de organizare constă în faptul că activitatea de marketing este organizată, în aşa fel încât să satisfacă mai degrabă nevoile unor grupuri distincte de clienŃi, în loc să se focalizeze pe funcŃiile de marketing, pe regiuni sau pe produse. • Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs şi de piaŃă. Firmele care produc şi comercializează bunuri pe mai multe pieŃe se confruntă cu o dilemă; ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs, care însă le-ar cere managerilor de produs să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de piaŃă, fapt ce le-ar impune managerilor de piaŃă să fie familiarizaŃi cu pieŃe foarte diferite. Sau ele ar putea utiliza atât manageri de produs, cât şi manageri de piaŃă, ceea ce ar însemna să folosească o organizare matriceală. Practica a confirmat că organizarea matriceală ar fi de dorit în cazul unor firme de tip multi-produs şi multi-piaŃă. Totuşi, principala restricŃie în acest caz este costul unei astfel de organizări, acesta fiind deosebit de ridicat, dar şi problemele ce pot apare în legătură cu atribuirea responsabilităŃilor şi autorităŃilor. • Organizarea pe divizii specializate – Pe măsură ce firmele de tip multi-produs sau mulŃi-piaŃă cresc în dimensiuni, ele îşi transformă marile lor grupuri de produse sau de pieŃe în compartimente separate. Această situaŃie ridică probleme privind opŃiunea păstrării anumitor activităŃi de marketing la sediul corporaŃiei sau, dimpotrivă, dislocarea către filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discută de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, având sarcini foarte diverse, ample şi, în special, axate pe coordonarea întregii activităŃi a corporaŃiei, indiferent de locaŃiile fizice ale activităŃii ei.

23

1.3.1. RelaŃiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente Organizarea internă a firmei pe principii moderne de management presupune aflarea de răspunsuri la întrebări, precum: • Ce tendinŃe se manifestă în organizarea unei firme? • Cum sunt organizate, în cadrul diferitelor firme de succes, activitatea de marketing şi activitatea de desfacere? • Care sunt sau ar trebui să fie relaŃiile dintre compartimentul de marketing şi celelalte funcŃii – cheie ale activităŃii unei firme? • Care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă conducerea unei firme, pentru a-şi edifica o solidă orientare câtre piaŃă? etc. Sfera atribuŃiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă, în funcŃie de politica generală de marketing a firmei şi de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la momentul respectiv firma. Domenii de interes: • Formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere, precum şi definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor; • Cercetarea mediului intern şi extern al firmei: - studierea nevoilor de consum; - efectuarea de previziuni; - cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing; - elaborarea programelor (planurilor ) de marketing. • Dezvoltarea activităŃii firmei prin diversificare, modernizare: - extinderea pieŃei de desfacere; - îmbunătăŃirea imaginii firmei şi a imaginii de marcă a produselor sale. • Compartimentul de marketing are rol de organ de sinteză, având sarcina coordonării activităŃilor desfăşurate în celelalte compartimente. AtribuŃii cu caracter de coordonare În această calitate, compartimentul de marketing acŃionează ca organ specializat, care: • analizează activitatea firmei sub toate aspectele; • elaborează alternative strategice privitoare la produse, preŃuri, desfacere şi promovare; 24

• elaborează programul de marketing anual şi de perspectivă al firmei; • fundamentează bugetul de marketing; • măsoară rezultatele obŃinute în urma acŃiunilor de marketing derulate şi susŃinute prin bugetul alocat. AtribuŃii cu caracter operaŃional – de execuŃie Un compartiment de marketing, pe lângă rolul de coordonare a activităŃii firmei trebuie să desfăşoare şi activităŃi practice bine definite, a căror rezultate să se reflecte în prosperitatea firmei: • desfăşoară activităŃi specifice ale politicii de produs, preŃ, distribuŃie şi promovare; • realizează studii de piaŃă şi definesc conjunctura pieŃei (favorabilă sau nefavorabilă); • evaluează comportamentul consumatorilor şi execută segmentarea pieŃei; • adună şi evaluează permanent ideile de produse noi, de îmbunătăŃire a calităŃii acestora sau de diversificare a serviciilor oferite consumatorilor, pentru satisfacerea nevoilor acestora. łinând seama de sarcinile ce îi revin, compartimentul de marketing a fost poziŃionat în organigrama întreprinderii la acelaşi nivel ierarhic cu activitatea de producŃie şi cea financiară a firmei. Această poziŃionare urmăreşte atât asigurarea unei bune integrări a compartimentului în structurile organizatorice existente, cât şi asigurarea funcŃionării corespunzătoare a acestuia. Pe lângă activităŃile specifice marketingului, cu un pronunŃat caracter de noutate, conducerea acestui compartiment trebuie să aibă în subordine activitatea de desfacere şi cea de aprovizionare a firmei . Atingerea scopului pentru care a fost creat acest compartiment este posibilă, dacă va avea în structura sa un birou de mix – marketing, care să ducă la îndeplinire partea importantă din atribuŃiile de coordonare şi de execuŃie definite anterior. Biroul de mix – marketing se ocupă cu analiza datelor interne, cu informaŃiile furnizate de purtătorii cererii (consumatorii) şi elaborează mixul de marketing, adică acea îmbinare optimă a componentelor politicii de produs, preŃ, promovare şi distribuŃie. FuncŃia de strateg al întreprinderii, îndeplinită de acest compartiment, se va materializa în existenŃa unui program de marketing integrat în programul de dezvoltare de ansamblu a firmei. 25

În subordinea directorului de marketing se va afla şi biroul de strategii de dezvoltare şi investiŃii, datorită faptului că sunt necesare analize temeinice privind oportunitatea extinderii firmei, sau îndreptarea atenŃiei către un segment sau altul de piaŃă, asigurarea calităŃii la nivelul exigenŃelor consumatorului final etc. Este esenŃial pentru realizarea unor astfel de obiective ca firma să aibă în structura sa organizatorică un laborator de cercetare, proiectare, creaŃie, integrat în subordinea marketingului, pentru a răspunde cerinŃelor de creare, testare şi lansare de noi produse, sau ambalaje pe piaŃă, impuse de accentuatul caracter schimbător al pieŃei produselor alimentare. RelaŃiile compartimentului de marketing, atât cu conducerea întreprinderii, cât şi cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt complexe. Practic, se regăsesc toate tipurile de relaŃii evidenŃiate de teoria managementului: relaŃii de autoritate (ierarhice, funcŃionale şi de stat major), de cooperare şi de control. În principiu, toate funcŃiile unei întreprinderi trebuie să interacŃioneze în mod armonios, pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică relaŃiile interdepartamentale (între compartimente) sunt adesea caracterizate prin neîncredere şi rivalităŃi adânci. Conflictele izvorăsc din diferenŃele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicŃii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment şi ceea ce este bine pentru firmă, sau chiar altele apar datorită unor stereotipii şi prejudecăŃi nefericite manifestate de anumite persoane. • Cel mai adesea NOUL sperie, generează insecuritate, teamă, complexe de inferioritate pentru unii sau chiar nu poate convinge de utilitatea adoptării sale în practică încă de la primii paşi. • Să ne imaginăm cum gândeau strămoşii noştri când au fost puşi în situaŃia de a accepta automobilul: „La ce ne trebuie o trăsură zgomotoasă, lipsită de confort?” „Pericolul la care ne expunem călătorind astfel este foarte mare!” Sau chiar „Este o nebunie ... se poate opri oricând şi nici nu ajungi la timp la destinaŃie!” TOTUŞI, ASTĂZI TOATĂ LUMEA FOLOSEŞTE ACEASTĂ INVENłIE PERMANENT, DEVENIND CEA MAI RENTABILĂ AFACERE PENTRU ZECI DE FIRME DIN ÎNTREAGA LUME. În lumina conceptului de marketing toate departamentele trebuie să se gândească la client şi să acŃioneze împreună pentru a satisface nevoile şi aşteptările clientului. 26

În mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de vedere, problemele şi obiectivele firmei. Adesea compartimentul financiar-contabil, personalul din cadrul acestuia se mândresc că pot evalua implicaŃiile în materie de profit, pe care le au diferite acŃiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuieli de marketing ei se simt frustraŃi. Directorii de marketing solicită bugete substanŃiale pentru reclamă, pentru promovarea vânzărilor şi pentru agenŃi de vânzări, fără să fie capabili să dovedească imediat care va fi volumul vânzărilor ce va fi realizat în urma acestor cheltuieli. Directorii financiari au impresia că prognozele specialiştilor în marketing servesc, de fapt, intereselor acestora. Ei cred că specialiştii în marketing nu acordă suficientă atenŃie corelării cheltuielilor cu vânzările şi orientării bugetelor lor către domenii mai rentabile. Ei cred că specialiştii în marketing sunt prea grăbiŃi, atunci când reduc preŃurile pentru a obŃine comenzi, în loc să Ńină la preŃ pentru a realiza profituri. La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că angajaŃii din compartimentul financiar strâng prea mult baierele pungii şi refuză să investească în dezvoltarea pe termen lung a pieŃei. De fapt, sumele alocate acŃiunilor de marketing reprezintă o INVESTIłIE care implică un risc, dar şi deschide orizonturi nebănuite pentru câştiguri importante. RelaŃiile ierarhice RelaŃiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii şi sunt, în esenŃă, de subordonare. • Directorul de marketing se subordonează directorului general. Toate deciziile privind orientarea de perspectivă a firmei sunt supuse aprobării directorului general. • Directorul de marketing supune analizei şi aprobării directorului general următoarele: - programul de marketing pe termen lung (3-5 ani), prezentând mai multe variante, pentru fiecare evaluându-se costurile aplicării ei, precum şi estimarea rezultatelor; - programul de marketing anual – cu defalcarea pe obiective, acŃiuni, termene, şi responsabilităŃi a tuturor sarcinilor ce revin angajaŃilor compartimentului de marketing în anul calendaristic vizat; - prezintă fundamentarea bugetului de marketing pe anul viitor, detaliind ce elemente a luat în calcul, cum vor fi alocaŃi banii, cine va răspunde de investirea corespunzătoare a acestora, şi măsurile de control impuse de administrarea acestui buget; 27

- pune de dispoziŃia directorului general, periodic, rapoarte privind: • evoluŃia vânzărilor, analiza influenŃei factorilor conjuncturali, sezonieri asupra vânzărilor, structura vânzărilor pe principalele grupe de produse etc.; • analiza distribuŃiei pe piaŃa locală - zonală, precum şi pe piaŃa naŃională, internaŃională; • analiza compartimentului de cumpărare sau de consum al clienŃilor; • rezultatele studiilor de piaŃă prevăzute în programul de marketing anual; • analiza evoluŃiei cotei de piaŃă, a elasticităŃii cererii şi analiza structurii şi dinamicii ofertei concurenŃei; • fundamentarea strategiei de promovare a firmei - publicitate, promovarea vânzărilor, agenŃi de vânzări, relaŃii publice etc.; – prezintă periodic fişele de evaluare a personalului din subordine privind performanŃele acestuia în activitatea încheiată; – prezintă spre analiză şi aprobare structura organizatorică internă a compartimentului: competenŃe, sarcini pentru fiecare post din schemă, normarea activităŃii pe ore, muncă pentru fiecare post; – propune spre aprobare sistemul informaŃional necesar activităŃii de marketing, realizat şi perfecŃionat, conform cu nevoile de analiză apărute. Directorul de marketing are în subordine: şef birou marketing mix, şef birou strategii de dezvoltare, şef birou vânzări, şef birou aprovizionare.

1 – relaŃie de subordonare 2 – relaŃii de colaborare în afara activităŃii de marketing 2 – relaŃii de colaborare în cadrul activităŃii de marketing 28

În funcŃie de sarcinile ce îi revin, pe linia subordonării ierarhice, directorul de marketing va dispune organizarea internă a compartimentului, exercitând autoritatea pe linia 1 (nivel 1). Între funcŃiile existente în compartiment există o relaŃie de colaborare, pe linia 2 (nivel 2) necesară fundamentării analizelor, rapoartelor necesare la luarea deciziilor la nivelele ierarhice superioare. Încadrarea cu personal, la începutul activităŃii acestuia, propunem să fie limitată la un număr minim de 5-6 persoane, cu excepŃia birourilor existente anterior implementării compartimentului, respectiv, comercial şi aprovizionare-transport. Pe măsură ce aceşti angajaŃi vor deprinde tehnicile şi metodele specifice activităŃii de marketing, ei vor putea fi delegaŃi către alte domenii de analiză a pieŃei sau a nevoilor de consum, fiind posibile extinderi a compartimentului. Extinderea compartimentului o vedem posibilă, în perspectiva atât prin creşterea numărului de personal angajat, cât mai ales prin lărgirea ariei de interes, respectiv, cuprinderea a tot mai multe domenii, de ex.: personal special desemnat pentru relaŃii publice sau responsabili de produs, sau marcă. În subordinea directorului de marketing se află biroul strategii de dezvoltare, investiŃii ce va stabili relaŃii de colaborare cu alte departamente din cadrul organizaŃional al firmei, dar şi din afara acesteia, astfel încât să poată să-şi îndeplinească atribuŃiile ce-i revin.

• relaŃii de subordonare faŃă de nivelul ierarhic superior • relaŃii de cooperare cu cele două importante sectoare • surse generatoare de idei noi, informaŃii, soluŃii După cum se poate observa din schema de mai sus, biroul de strategii de dezvoltare, investiŃii are numeroase conexiuni, atât ierarhice, cât şi de cooperare. Într-o primă etapă, cea de început a activităŃii acestui birou în subordonare de marketing, se poate recurge la formarea unei 29

echipe mixte: personal de la marketing, dar şi de la producŃie, astfel încât să se poată realiza setul de obiective propuse. • Şeful biroului strategii de dezvoltare - investiŃii este subordonat directorului de marketing şi coordonează activitatea de dezvoltare a firmei în perspectivă, implicit programul de investiŃii direct sau indirect productive, pe termen scurt şi mediu. AtribuŃii – pe linie de investiŃii: • elaborează propuneri de investiŃii; • asigură documentaŃia tehnico-economică necesară planificării şi realizării investiŃiilor; • asigură amplasamentele pentru investiŃii şi urmăreşte realizarea acestora, conform graficelor aprobate; • aprobă recepŃia investiŃiilor la care documentaŃia tehnico-economică intră în competenŃa fabricii sau a secŃiei; • face propuneri de rezolvare a lipsurilor constatate în documentaŃie şi lucrările de investiŃii aferente. AtribuŃii – pe linie de marketing: • întocmeşte planul de afacere (business-plan) – analiza investiŃiei; • propune – pe bază de raport tehnic - necesarul de utilaje, instalaŃii pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politica de produs; (de ex. Biroul mix-marketing propune un nou ambalaj pentru produs, iar Biroul dezvoltări investiŃii întocmeşte lista de utilaj şi materiile prime necesare, cu detalierea parametrilor tehnici şi economici ai utilajului. 1.3.2. AtribuŃiile pe linie de marketing AtribuŃiile pe linie de produs: • determină periodic faza din ciclul de viaŃă în care se află produsele (creare-lansare, creştere, maturitate şi declin) şi în raport cu aceasta propun măsuri pentru menŃinerea sau eliminarea produsului; • coordonează activitatea de creare de noi produse: - lansează macheta ideilor noi; - coordonează şedinŃa de brainstorming (selecŃie a ideilor noi) privind produsele noi; - întocmeşte lista cu produse noi supuse testării şi realizarea lor în laboratorul de cercetare-testare; - realizează testarea pieŃei pentru produsul nou (la contractări, chestionar, degustări etc.); 30

- întocmeşte documentaŃia necesară omologării şi asigurării legale a mărcii produsului nou; - coordonează crearea de noi ambalaje (atât cea estetică, cât şi cea suport material) - întocmeşte programul de marketing privind lansarea pe piaŃă a noilor produse; - fundamentează şi controlează execuŃia bugetului de marketingsecŃiunea – lansarea de noi produse; • efectuează studii de piaŃă privind nevoile de consum (produse alimentare pe bază de cereale), precum şi studii de comportament de cumpărare şi consum – anual – împreună cu biroul vânzări-distribuŃie; • fundamentează lunar: gradul de concentrare a pieŃei locale, cota de piaŃă a firmei şi evoluŃia acesteia; • fundamentează strategia de produs pentru următoarea perioadă (an, cu defalcare pe trimestre), corelată cu programul de investiŃii pentru anul următor. AtribuŃiile pe linie de preŃ: - analizează lunar, sau ori de câte ori este nevoie modificarea preŃului pe piaŃă (analiza ofertei concurenŃei); - fundamentează, pe baza analizei pragului de rentabilitate, preŃul de producŃie, în condiŃiile fluctuaŃiei preŃurilor la materiile prime, materiale etc., al celorlalte cheltuieli directe şi indirecte în perioada curentă (ex.: Antecalculul pe baza pragului de rentabilitate în colaborare cu compartimentul contabilitate pentru fundamentarea cheltuielilor); - efectuează analiza pragului de rentabilitate la activitatea încheiată (postcalcul) şi compară cu antecalculul, analizând abaterile sub aspectul cauzelor, măsurilor ce se impun şi a persoanelor răspunzătoare; - furnizează informaŃii biroului vânzări-distribuŃie pentru fundamentarea planului de vânzări (respectiv, cantitatea minimă care se va produce şi vinde, astfel încât să se realizeze profit; - întocmeşte raportul lunar privind elasticitatea cererii principalelor produse, în funcŃie de preŃ şi veniturile populaŃiei, cu identificarea principalilor factori sezonieri şi conjuncturali care influenŃează cererea; - fundamentează strategia de preŃ după costuri, concurenŃă, cerere şi detaliază planul de activităŃi pentru transpunerea acestei strategii în practică. 31

AtribuŃii pe linie de distribuŃie: - efectuează analiza activităŃii de distribuŃie lunar (atât pentru distribuitori, cât şi activitatea de distribuŃie proprie); - fundamentează sistemul de monitorizare a activităŃii distribuitorilor (respectarea condiŃiilor contractuale, sistemul de raportare vis-à-vis de informaŃiile referitoare la piaŃă, modalitatea de promovare a produselor etc.); - întocmeşte programul de marketing – strategia de distribuŃie – pentru anul următor şi pe termen lung; - fundamentează (concepe) în colaborare cu Biroul vânzări distribuŃie şi Biroul aprovizionare baza de date: clienŃi, comenzi, furnizori; - analizează şi face propuneri privind structura canalelor de distribuŃie. AtribuŃiuni pe linie de promovare: - întocmeşte bugetul de marketing, capitolul promovare, cu defalcarea pe activităŃi, responsabilităŃi, termen; - întocmeşte raportul privind analiza comparativă a mediilor prin care se transmite mesajul publicitar (costuri), audienŃă, dispersia teritorială, naŃională etc.; - efectuează analiza activităŃii forŃei de vânzare (agenŃi vânzări), ocupare teritorială, contracte nefinalizate etc.; - derulează programul periodic de instruire a agenŃilor de vânzări; - propune spre analiza şi aprobarea directorului de marketing programul de marketing direct; - întocmeşte calendarul acŃiunilor promoŃionale (târguri, expoziŃii, acŃiuni de sponsorizare, relaŃii publice etc.) şi fundamentează bugetul necesar; - efectuează periodic analiza eficienŃei activităŃii de promovare (raport lunar, trimestrial, anual); - fundamentează strategia de promovare în vederea includerii acesteia în programul de marketing de perspectivă. 1.4. Recrutarea şi selecŃia personalului pentru compartimentul de marketing 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiză critică, aplicare în practică, consecinŃe, evaluarea rezultatelor Recrutarea personalului în vederea angajării reprezintă una dintre activităŃile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane. 32

În procesul de recrutare a personalului există, la nivel de organizaŃie, o repartizare a responsabilităŃilor, după cum urmează: Tabelul nr. 1 ResponsabilităŃi privind recrutarea personalului Compartimentul de resurse umane Managerul
pregătirea necesităŃilor de
determinarea calificărilor şi recrutare; anticiparea necesităŃilor postului;
pregătirea mesajelor de recrutare;
asistarea procesului de recrutare;
planificarea şi orientarea
evaluarea, din punct de vedere eforturilor de recrutare managerial, a eforturilor de recrutare (Sursa: C. Rusu, Managementul resurselor umane, p. 234)

Rezultatele recrutării sunt influenŃate, pe lângă aspectele de organizare şi de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului, menŃionăm: - publicitatea; - reŃeaua de cunoştinŃe; - folosirea consilierilor pentru recrutare; - căutarea persoanelor; - fişierul cu potenŃiali angajaŃi; - activităŃile de marketing. Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reŃină atenŃia celor cărora li se adresează în mod direct, să se enunŃe cerinŃele care urmează să fie îndeplinite şi să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinŃelor enunŃate. De exemplu, un simplu anunŃ într-un ziar local, pentru o firmă de interes naŃional, nu asigură o recrutare corespunzătoare. AnunŃul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanŃia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. AnunŃul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaŃii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi atrăgător. ReŃeaua de cunoştinŃe Această metodă constă în a apela la colegi, asociaŃii, cunoscuŃi care pot oferi informaŃii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, în scopul angajării unor persoane. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se practică în multe Ńări. Consilierii bine pregătiŃi ştiu unde şi cum să 33

găsească potenŃialii candidaŃi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecŃie. În România, activează, în prezent, numeroase firme de consiliere în domeniul recrutării personalului, dispunând de o impresionantă bază de date cu oferte de la potenŃialii ocupanŃi ai unor locuri de muncă, în cele mai diverse domenii şi calificări. Trebuie, totuşi, să precizăm, că aceste firme se ocupă preponderent de personal cu pregătire superioară, foarte instruit, pentru posturi de conducere, în special. Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcŃiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităŃi şi experienŃa cerute, cât şi motivarea acestora. Sunt mulŃi întreprinzători care, atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităŃilor şi aspiraŃiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate. Fişierul cu potenŃiali angajaŃi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier pentru anumite funcŃii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate. ActivităŃi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile, astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaŃi. Însă, majoritatea celor ce recrutează manageri dispun de cunoştinŃe limitate în acest domeniu, apelând la anunŃuri cu o prezentare neatrăgătoare. CorelaŃiile dintre etapele unei activităŃi de marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în tabelul nr. 2. Dacă operaŃiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanŃii necorespunzători sunt eliminaŃi încă din faza de publicitate. Tabelul nr. 2 CorelaŃia marketing-recrutarea resurselor umane Marketing - Cercetarea pieŃei forŃei de muncă; - Dezvoltarea produsului; - Stabilitatea preŃului; - Stimularea desfacerii; - Desfacerea. 34

Recrutare - Unde se găsesc candidaŃii ? - Ce doresc candidaŃii? - Cât speră că vor câştiga? - Cum pot fi depistaŃi? - Cum se va realiza negocierea?

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate în tabelul anterior pot fi sintetizate, aşa cum se observă, în tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3 Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Metode Publicitate

Căutare

ReŃeaua de cunoştinŃe

Folosirea consilierilor Fişier cu potenŃiali angajaŃi ActivităŃi de marketing

Caracteristici - Atrage solicitanŃii care apreciază că pot efectua activităŃi specializate; - Oferă puŃine amănunte despre post; - Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat; - Rezultatele sunt influenŃate de mijloacele de comunicare; - Atingerea scopului depinde de existenŃa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l schimbe, considerând că pot ocupa funcŃia vacantă descrisă. - Vizează, în mod direct, candidaŃii cei mai competenŃi; - Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată; - Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanŃi; - CandidaŃii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaŃi în mod corect; - Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi ale candidatului. - Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare sentimentală, aprecierile pot fi subiective; - Rezultatele sunt influenŃate de subiectivismul celor la care se apelează; - Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; - Aria de cuprindere a potenŃialilor candidaŃi este limitată; - Timpul consumat pentru recrutare este mare. - Se asigură o bună recrutare, atunci când consilierii sunt competenŃi; - Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităŃii; - Asigură rapiditate în recrutare, dacă informaŃiile sunt clare, complete, sincere pe înŃelesul tuturor; - InformaŃiile conŃinute să nu constituie surse de erori sau interpretări. - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă identificarea persoanelor care corespund cerinŃelor posturilor; - Asigură atragerea persoanelor pentru postul respectiv; - Permit evidenŃierea cerinŃelor calitative necesare postului. 35

1.5. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Zone şi surse de recrutare a resurselor umane Zone de recrutare Zona locală:

În afara zonei locale:

Surse de recrutare - şcoli profesionale; - alte întreprinderi; - oficii de muncă şi protecŃie socială; - centre teritoriale de înregistrare a şomerilor; - universităŃi (dacă există); - propria întreprindere; - orice altă sursă care asigură candidatului competenŃa necesară. - toate sursele indicate la zona locală; - târguri de locuri de muncă; - programe de recrutare a personalului din unităŃi de învăŃământ superior; - asociaŃii profesionale; - firme specializate în recrutarea personalului; - personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se retrage din armată; - asociaŃii ale handicapaŃilor.

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg, de cele mai multe ori, la reclamă în presa de largă circulaŃie şi în alte mijloace mass-media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porŃile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaŃilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaŃiile viitoare ale organizaŃiei. Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată. În unele Ńări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaŃilor să se încadreze în normele prevăzute de lege. 36

1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivităŃi ridicate a salariaŃilor. Pentru aceasta, un rol esenŃial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post, întrucât doar candidaŃii care satisfac cerinŃele postului pot obŃine randamentul dorit de cei care i-au angajat. În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenŃa, vechimea şi potenŃialul de dezvoltare a candidaŃilor. În cazul recrutării, competenŃa are o accepŃiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor şi alte calităŃi cerute de postul respectiv, cum ar fi: inteligenŃă, creativitate, uşurinŃă de a se integra în grupurile de muncă, precum şi rezultatele obŃinute în postul actual sau în posturile anterioare. Alvin Toffler, autorul cărŃii „Şocul viitorului” susŃine că angajarea pe baza diplomei este o practică dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui să aibă dreptul de a-şi stabili metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenŃă; modul în care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă este în stare să îndeplinească atribuŃiile încredinŃate, patronului n-ar trebui să-i pese cum anume a învăŃat să o facă. Referitor la vechime, firmele îşi pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formaŃi şi modelaŃi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienŃă, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaŃiile, în special cele cu personal numeros, să ducă o politică de recrutare, în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităŃi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinŃeze noilor angajaŃi posturile care li se potrivesc mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la dezvoltarea organizaŃiei în care lucrează. De exemplu, Peter Jewett recomandă să fie recrutate acele persoane care doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu. Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu oameni care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit creator, care consideră clienŃii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-uri, dacă aceasta este necesar. În lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb: „cum îŃi aşterni, aşa dormi”. 37

O renumită firmă americană (Lincoln Electric Company) consideră că trebuie angajaŃi cei mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiŃiile în care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din acest produs. Firma menŃionată apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranŃă, importanŃi, stimulaŃi să producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziŃia de vârf ce o ocupă în domeniu, participanŃi receptivi la Ńeluri comune, convinşi că sunt trataŃi în mod cinstit, având acces uşor la autoritate şi la canalele de comunicare. 1.7. Principiile care stau la baza recrutării de personal Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este necesar a se avea în vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenŃial îl au următoarele: - alegerea cu discernământ a surselor de recrutare; - efectuarea recrutării de către persoane competente, imparŃiale şi obiective; - efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat, în mod diferenŃiat, pentru muncitori necalificaŃi, muncitori calificaŃi, personal tehnic etc.; - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; - informarea exactă asupra cerinŃelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere descrieri de posturi, invocându-se parametrii mai bine decât în realitate); - conceperea textului anunŃului, astfel încât să frapeze privirea şi imaginaŃia; - nu este etic să se denigreze întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaŃii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurenŃă, în scopul recrutării celor mai buni candidaŃi. Cei ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune, de vulnerabilitate. 1.7.1. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiŃie costisitoare, reuşita unui asemenea demers fiind influenŃată de calitatea mijloacelor 38

puse în acŃiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaŃii, evitându-se deciziile de circumstanŃă, luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcŃionării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar pierde sensul, dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, finanŃe, legislaŃie, politica naŃională şi internaŃională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări. Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic al cărui principale componente sunt reprezentate în fig. 4. OAMENI

NEVOI ACłIUNI

POLITICI POSTURI

RESURSE Fig. 4. Elementele planului de recrutare

Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaŃiei, culegerea informaŃiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informaŃiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe, planificarea acŃiunilor în vederea recrutării. Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaŃiilor, organizarea posturilor şi a oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaŃiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaŃiei. Culegerea informaŃiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaŃii nu sunt uşor de obŃinut. Unele echipe manageriale nu le deŃin, iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esenŃial în obŃinerea informaŃiilor necesare îl are cel care organizează interviul. Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaŃii, care vor fi actualizate permanent vizează organigrama. Trebuie 39

cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenŃă precisă a posturilor devenite disponibile, datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenŃiindu-se informaŃiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităŃile şi mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr. 5). Studierea posturilor vacante permite obŃinerea informaŃiilor necesare mesajului de recrutare. Tabelul nr. 5 Calculul nevoilor de personal Compartimente A B C D E

Organigramă Posturi Persoane 5 5 12 12 12 11 24 21 8 11

Plecări

Nevoi directe

0 1 0 4 0

0 1 1 7 -3

În tabelul nr. 5, nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dacă se constată că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine: 7 + 1 =8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane. Calcul nevoilor de recrutare se poate efectua, conform metodologiei sintetizate în tabelul nr. 6 Tabelul nr. 6 Calculul nevoilor de recrutare Compartimente Nevoi Acoperire din Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de directe resurse interne persoane indirecte totale recrutare disponibile A 0 0 2 2 2 B 1 1 F 0 1 0 C 1 1 D 1 2 1 D 7 2 A 1 8 6 E -3 0 2 -1 -1 40

Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele: • recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing; • imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună, deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiŃiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare; • incompetenŃa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează; • subiectivismul în conceperea anunŃului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de recrutare; • enunŃarea prea detaliată a cerinŃelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea candidaŃilor corespunzători; • folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficace de recrutare, cu condiŃia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunŃul şi care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată metoda căutării. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau pentru obŃinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de învăŃământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate atât de cei interesaŃi în obŃinerea bursei, cât şi de personalităŃi în domeniu, care girează pregătirea profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei acestor documente, solicitanŃii primesc sau nu bursa solicitată. 1.7.2. SelecŃia resurselor umane – prezent şi perspective PiaŃa resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimii ani, schimbări esenŃiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenŃial îl avea diploma şi eventual recomandarea unei persoane influente, astăzi se fac simŃite unele mutaŃii în procedurile şi raŃionamentele folosite, un accent, tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competenŃă şi creativitate. Deşi se afirmă că omul se află în centrul atenŃiei organizaŃiei, se constată că puŃini proprietari /manageri acordă, cu adevărat, atenŃie acestui fapt. În România, nu există încă o strategie în domeniul angajărilor, acestea făcându-se în funcŃie de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Angajarea implică cunoştinŃe psihologice, sociale şi stabilirea unui climat adecvat. 41

În perspectivă, obŃinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea şansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calităŃile şi abilităŃile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să ştie să pună în evidenŃă, cât mai bine, cunoştinŃele şi calităŃile pe care le posedă, să-şi elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv. SelecŃia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecŃie se realizează o triere a candidaŃilor pentru un anumit post, pe baza unei examinări care Ńine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat. SelecŃia se poate efectua pe două căi: • empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări, impresii; • ştiinŃific, pe bază de criterii şi metode complexe. ResponsabilităŃi privind selecŃia resurselor umane SelecŃia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaŃii. În alte cazuri, selecŃia angajaŃilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaŃiei (tabelul nr. 7). Responsabilitatea privind selecŃia diferă de la o Ńară la alta şi chiar de la o organizaŃie la alta, în cadrul aceleiaşi Ńări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează propriul personal, susŃinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaŃiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecŃie poate fi pusă sub semnul întrebării. Tabelul nr. 7 ResponsabilităŃi în domeniul selecŃiei resurselor umane Compartimentul de resurse umane/personal - Asigură primirea iniŃială pentru angajare; - conduce interviul de selecŃie iniŃial; - administrează testele de angajare; - obŃine referinŃe şi informaŃii cu privire la trecutul solicitantului; - face legătura între candidaŃii cei mai buni şi conducerea firmei pentru selecŃia finală; - asigură examinarea medicală; - evaluează succesul procesului de selecŃie. 42

Conducerea superioară - solicită angajaŃi cu anumite calităŃi; - participă în echipa de selecŃie; - intervievează candidaŃii; - ia decizia finală pentru care poate cere sfatul specialiştilor din cadrul compartimentului de personal.

Alte organizaŃii menŃin practica tradiŃională, prin care compartimentul de resurse umane face selecŃia iniŃială a candidaŃilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcŃi fac selecŃia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialişti din cadrul compartimentului de personal. 1.7.3. Organizarea selecŃiei resurselor umane ActivităŃile de selecŃie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaŃiilor sub 100 de angajaŃi). Indiferent de modul de organizare, activităŃile procesului de selecŃie sunt: - primirea; - intervievarea şi administrarea de teste solicitanŃilor; - conducerea investigaŃiilor privind mediul din care provin solicitanŃii; - programarea examinărilor medicale; - plasarea noilor angajaŃi; - urmărirea integrării lor; - Ńinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate. În cazul în care activităŃile de selecŃie sunt grupate într-un serviciu specializat, există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecŃia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinŃele şi informaŃiile despre angajat se pot obŃine mai uşor; costul selecŃiei este mai redus. SelecŃia poate fi privită şi ca o componentă a relaŃiei organizaŃiei cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecŃie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce angajează, cât şi despre organizaŃie. Tratamentul candidaŃilor în timpul procesului de selecŃie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor solicitanŃi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecŃie, se poate afirma că se aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenŃii unui grup protejat sunt trataŃi altfel decât ceilalŃi. De exemplu, o firmă le-a cerut tuturor solicitanŃilor femei să dea un test de aptitudini mecanice, în timp ce bărbaŃii nu au fost supuşi unui asemenea test. Un alt exemplu îl poate constitui verificarea numai a referinŃelor candidaŃilor făcând parte din cadrul minorităŃilor. 43

Procesul de selecŃie a resurselor umane O selecŃie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: • întocmirea unui curriculum vitae; • întocmirea scrisorii de prezentare; • completarea formularului de angajare; • interviul; • testarea; • verificarea referinŃelor; • examenul medical; • angajare. Fiecare din aceste etape este eliminatorie. Ce este un curriculum vitae? Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecŃie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanŃii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecŃie. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaŃilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la îndemână procedee de evaluare, fiind bazat pe informaŃii biografice. În acelaşi timp, este uşor de obŃinut (poate fi trimis prin poştă, şi conŃine date aparent uşor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecŃionează se convinge că potenŃialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv. De menŃionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, invizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit. Includerea lui în procesul de selecŃie se justifică numai în următoarele situaŃii: - în urma campaniei de recrutare, se înscriu foarte mulŃi candidaŃi, iar condiŃiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii. În această categorie intră organizaŃiile mici şi mijlocii, dar şi cele mari, care nu au o preocupare continuă în recrutarea şi selecŃia personalului; - exigenŃele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecŃie care să facă necesară prezenŃa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală etc.); în această situaŃie, pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere (interviul iniŃial); - firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaŃiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic. 44

Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităŃii sale anterioare şi a modului actual de existenŃă. El trebui să conŃină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaŃia (studiile şi calificativul), experienŃa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menŃionate şi eventuale abilităŃi/cunoştinŃe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deŃinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informaŃia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se menŃionează şi hobby-urile, care exprimă, de fapt, interese pentru activităŃi din afară profesiei şi alte preferinŃe pentru petrecerea timpului liber. Aproape sigur vor fi mai mulŃi candidaŃi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia trebuie să se întrebe ce informaŃii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea corelaŃiei celei mai fericite dintre posibilităŃile proprii şi cerinŃele postului. Din această cauză, dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanŃat de la o situaŃie la alta. Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaŃiile pe care candidatul le va considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de specialitate au ajuns la concluzia că 85 % dintre candidaŃii la un post sunt eliminaŃi prin intermediul curriculum-ului vitae. La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere: • să se folosească coală albă, format A4; • numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei pagini; • numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare; • să fie redactat îngrijit; • să se întindă pe maximum două pagini; • să se precizeze acele evenimente menŃionate, în mod expres, în descrierea postului; • să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere să se folosească o maşină de scris bună sau o imprimantă de calitate; • să nu se menŃioneze pretenŃii salariale; • să conŃină numai informaŃii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând; • să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul şi pentru care se consideră calificat; • să fie conceput în concordanŃă cu obiectivele şi postul pentru care candidează (de exemplu, nu se va opta pentru un post de pro45

fesor de chimie, când ştie că se va candida pentru un post de chimist de laborator); • se vor menŃiona toate posturile ocupate anterior şi se vor prezenta şi realizările obŃinute; • tinerii absolvenŃi, care anterior nu au ocupat nici un post, vor prezenta mediile obŃinute, premiile, burse etc.; • să includă informaŃii referitoare la realizările şi contribuŃiile importante ale candidatului, menŃionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoŃie, dacă a adus economii organizaŃiei prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă; • să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului, scurte propoziŃii cu fapte doveditoare; • că conŃină informaŃii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în organizaŃiile profesionale, dar să nu includă informaŃii de natură religioasă şi politică, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiŃie; • să nu conŃină referinŃe, specificând că acestea vor fi furnizate la cerere; • să se menŃioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea organizaŃiei. Tipuri de curriculum vitae: - Curriculum vitae cronologic – este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienŃă de muncă mare nu vor trebui să menŃioneze activitatea de început (cu excepŃia cazului în care postul pentru care candidează are strânsă legătură cu perioada de început a activităŃii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conŃină perioade neacoperite. - Curriculum vitae funcŃional pune accentul pe realizările obŃinute, fără a Ńine seama de cronologia lor. Scrisoarea de prezentare Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoŃit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informaŃiile conŃinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. Poate să conŃină elemente specifice care nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi, de exemplu, salariul actual, motivaŃia pentru noul serviciu etc. În scrisoarea de prezentare se poate menŃiona salariul actual, dar niciodată nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de aceea, 46

este bine eventual să aflăm printr-un telefon cui trebuie să adresăm această scrisoare. Atunci când nu avem această informaŃie, este bine să o adresăm şefului compartimentului de personal sau directorului general. Completarea formularului pentru angajare Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaŃiilor despre candidaŃi, într-o formă organizată, standardizată. Formularul pentru angajare are drept scop: - să evidenŃieze dorinŃa solicitantului de a obŃine un post; - să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; - să constituie un element al dosarului personal pentru solicitantul care devine angajat; - să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecŃia. InformaŃiile primite prin formularul de angajare sau prin curriculum vitae pot, uneori, să nu fie exacte, de aceea formularul are la sfârşit o declaraŃie pe care solicitantul este obligat să o semneze. Multe organizaŃii folosesc doar un simplu formular de cerere, dar această practică nu poate ajuta prea mult procesul de selecŃie. Formularele trebuie adaptate de către fiecare organizaŃie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite pentru medici, asistente medicale şi tehnicieni medicali, funcŃionari şi angajaŃi din birouri, administratori şi supraveghetori. Este de preferat ca aceste formulare să nu conŃină informaŃii referitoare la rasă, religie pentru a nu permite discriminări. În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care însă nu sunt însă acceptate de practică. În primul rând, ele necesită efort şi timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează simultan, în cazul în care candidatul a luat anterior de la o organizaŃie un asemenea document, sau se trimite curriculum vitae, iar firma îi remite prin poştă un exemplar, cerându-i să-l completeze şi să-l expedieze. Intervievarea pentru selecŃie Ce trebuie să ştie solicitantul despre intervievare? Participarea la un interviu trebuie pregătită, punând accent deosebit pe cunoaşterea organizaŃiei în care doreşte să se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de 47

întrebări, ca de exemplu: De ce îl interesează postul respectiv? Care sunt calităŃile sale? Dar defectele? ParticipanŃii la un interviu pentru selecŃie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în vedere următoarele raŃionamente: • să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă; • să fie pregătiŃi să răspundă la orice întrebare; • să nu ezite când răspund la întrebări; • să dea răspunsuri scurte şi inteligente; • să evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; • să nu dea informaŃii eronate, deoarece orice informaŃie poate fi verificată; • să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze; • să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează; • să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect, adresate celor ce intervievează. Este de preferat ca orice candidat potenŃial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, dispunând de toate informaŃiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul dintre ceilalŃi candidaŃi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria pregătire. Un individ poate fi unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulŃi şi să obŃină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenŃă abilităŃile, cunoştinŃele, competenŃa, capacitatea şi experienŃa. Ce trebuie să ştie cel care ia interviul? Pentru a realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conŃină aceleaşi întrebări pentru toŃi candidaŃii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informaŃiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune întrebarea: Vă împăcaŃi bine cu oamenii? Aceasta în mod sigur ar conduce la răspunsul da, ci descrieŃi-mi o situaŃie în care aŃi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aŃi rezolvat-o. Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli: • să cunoască bine descrierea postului; • să stabilească nivelul abilităŃilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinŃelor, capacităŃilor, exigenŃelor cerute de post; 48

• să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat; • să pregătească cu atenŃie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaŃie a întrebărilor pe care le vor adresa; • să pregătească informaŃiile pe care candidaŃii le pot cere despre post şi organizaŃie; • să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul); • să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv; • să nu grăbească desfăşurarea interviului; • să conducă interviul, în aşa fel încât să obŃină de la candidat toate informaŃiile de care au nevoie pentru a lua o decizie; • să trateze candidaŃii cu consideraŃie, iar climatul să fie destins; • să coreleze gestica candidaŃilor cu răspunsurile primite; • să asculte cu atenŃie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă prea des; • să asigure candidaŃilor posibilitatea de a pune întrebări; • să facă evaluarea candidaŃilor imediat după interviu, pentru a nu greşi în aprecieri; • să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate; • să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunŃa rezultatele. Tipuri de interviuri În selecŃia personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul iniŃial de triere şi interviul de profunzime. Interviul iniŃial de triere. SelecŃia candidaŃilor trebuie să Ńină seama de vârstă, condiŃie fizică, nivelul educaŃiei, experienŃa specifică. CandidaŃii care nu îndeplinesc condiŃiile de bază sunt excluşi rapid, iar ceilalŃi intră în fazele următoare ale selecŃiei. Dacă numărul candidaŃilor este foarte mare, se recomandă o preselecŃie. În cadrul acesteia se apelează la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, în care sunt cerute anumite informaŃii despre candidat. La sfârşitul interviului se acordă un punctaj, iar cei ce acumulează un anumit scor sunt invitaŃi la un nou interviu. Metoda dă rezultate numai în condiŃiile utilizării ei corecte, conducând şi la economisirea timpului celui care realizează selecŃia. Interviul în profunzime. Pentru selecŃie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul nr. 8).

49

Tabelul nr. 8 Tipuri de interviuri pentru selecŃia resurselor umane Tipuri de interviuri Interviu structurat

Interviu fără instrucŃiuni

Interviu sub presiune

Caracteristici - foloseşte întrebări standard: Cine sunteŃi dvs. dl X? Care vă sunt punctele forte? etc.; - întrebările pot fi stabilite anticipat; - se aseamănă cu un chestionar oral; - este foarte utilizat în selecŃia iniŃială, când există un număr mare de solicitanŃi; - întrebările nu sunt rigide, se pot pune întrebări suplimentare până se obŃine informaŃia dorită; - este mai exact şi mai valid decât alte interviuri; - permite obŃinerea unor informaŃii similare despre fiecare candidat, ceea ce uşurează selecŃia. - este folosit în consultaŃiile psihologice şi în selecŃie; - se pun întrebări generale care să-l determine pe solicitant să vorbească despre sine; - este mai dificil ca întrebările adresate să aibă legătură cu serviciul; - întrebările sunt o combinaŃie de întrebări generale şi specifice, neadresate într-o anumită ordine; - are o mai mare tentă subiectivă. - are drept scop cercetarea reacŃiilor în condiŃiile exercitării unei presiuni psihice; - cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă, pentru a urmări reacŃia candidatului; - se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub stress; - poate genera o impresie foarte proastă despre cel care conduce interviul şi despre organizaŃie.

Tehnici de chestionare Tehnicile de chestionare pot afecta tipul de informaŃii obŃinute şi calitatea lor. Unii specialişti care iau interviuri presupun că trecutul este cel mai bun prezicător al adevărului, ceea ce, în general, este confirmat de practică. Ei au mai puŃine probleme când pun întrebări solicitantului despre trecutul său decât despre viitor. Unele întrebări determină răspunsuri mai pline de înŃeles decât altele. Se pot folosi întrebări fără răspuns fix, având totuşi un scop/Ńintă. Se pot adresa unele întrebări prin care să verifice creativitatea celor care solicită angajarea. În timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dacă cei care 50

iau interviuri le practică, ele pot încuraja neintenŃionat solicitantul sau să îi poată oferi anumite informaŃii. Erori care pot apare în desfăşurarea interviului. MulŃi dintre cei care intervievează au impresia că pot alege cel mai bun candidat numai pe bază de intuiŃie, dar acest lucru este infirmat de practică. Frecvent întâlnită la cei care iau interviuri este eroarea generată de judecăŃile premature. Ei îşi formează de la început o părere despre candidat, în funcŃie de cum intră în sală, cum este îmbrăcat, cum salută etc. Apoi pe tot parcursul interviului caută dovezi în sprijinul impresiei pe care şi-au făcut-o la început şi nu mai urmăresc evoluŃia firească a candidatului. Legat de această greşeală este şi efectul de halou care se manifestă atunci când cel care ia interviul este impresionat de un anume răspuns (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în continuare decât lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul să culeagă toate informaŃiile posibile despre candidat, înainte de a-l judeca. O altă eroare este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stăpâni acest zgomot prin neîncurajarea lui. De exemplu, îi poate spune solicitantului: „faptul că ai fost cel mai bun jucător de volei din echipa ta este lăudabil, dar vorbeşte-mi despre rezultatele deosebite obŃinute la ultimul tău loc de muncă.” Testarea pentru selecŃie Ce este un test? Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat, identică pentru toŃi subiecŃii examinaŃi. El nu este o probă, administrată oricum şi oriunde (şi mai ales de oricine), ci este un instrument înalt specializat, care implică multe condiŃii, în special de aplicare şi interpretare. Multe organizaŃii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigenŃele expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple, cum ar fi timpul de reacŃie şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaŃii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc. Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecŃie, dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a cunoaşte şi caracteriza un om. Trebuie menŃionat că nici cel mai perfecŃionat sau cuprinzător test nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un test sau două nu se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcŃie de rezultatele obŃinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecŃi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de şcolarizare etc., iar 51

baremul care se obŃine nu este identic pentru toŃi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având experienŃă în acest domeniu. Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit eficienŃa în mod constant. Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanŃă la un test, sunt necesare următoarele condiŃii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puŃine gânduri sau preocupări secundare perturbatoare; să se asigure o ambianŃă de lucru plăcută, să citească cu atenŃie instrucŃiunile testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai, să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga atenŃie, voinŃă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească toate instrucŃiunile cerute de testarea la care participă, să răspundă cu sinceritate la toate întrebările. Clasificarea testelor Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: creion-hârtie sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; cu participare voluntară a subiectului sau fără ca el să ştie că este testat; în situaŃii obişnuite sau în situaŃii limită; de performanŃă sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 9). Tabelul nr. 9 Clasificarea testelor pentru selecŃia resurselor umane Tipuri de teste Caracterizare Teste bio-medicale şi psiho-fiziologice - se referă la parametrii şi caracteristicile psihomotorii de bază; Teste de aptitudini simple şi complexe - se referă la coordonarea mişcărilor; Teste de îndemânare - se referă la activităŃi deja învăŃate; Teste de inteligenŃă şi perspicacitate - sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte cunoscutul test de inteligenŃă QI (Quotient Intelectuel); Teste de cunoştinŃe generale şi grad - se referă la cunoştinŃele dintr-un de instruire anumit domeniu; Teste de creativitate - sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minŃii de clişee, de teama de ridicol sau de neobişnuit. 52

În procesul de selecŃie se folosesc teste de abilitate şi aptitudini, de inteligenŃă şi de personalitate. Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităŃii candidaŃilor (abilitatea de a învăŃa, succesiunea de activităŃi necesare practicării unei meserii etc.). Testele de inteligenŃă permit măsurarea cunoştinŃelor generale şi a capacităŃii de judecată. Se calculează coeficientul de inteligenŃă CI sau IQ. Un om informat într-un anumit domeniu nu este neapărat şi inteligent. Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităŃii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie folosite cu mare precauŃie.

53

2. SISTEMUL INFORMAłIONAL DE MARKETING „A conduce bine o firmă înseamnă a-i asigura viitorul; iar a asigura viitorul înseamnă a gestiona informaŃia”. Marion Harper

2.1. Structura sistemului informaŃional de marketing De-a lungul timpului, conducerile firmelor au acordat o deosebită atenŃie atragerii, antrenării şi gestionării resurselor financiare, materiale şi umane ale firmei. Astăzi, ele trebuie să recunoască importanŃa deosebită a unei alte resurse: informaŃia. Cu toate acestea, directorii se declară adeseori nemulŃumiŃi de informaŃiile disponibile. Ei nu ştiu unde anume în interiorul companiei se află informaŃiile cele mai importante, obŃin informaŃii importante prea târziu, obŃin prea multe informaŃii, pe care nu le pot folosi şi prea puŃine din cele care le sunt cu adevărat necesare. 2.1.1. ConŃinutul sistemului informaŃional de marketing Multe firme nu au reuşit să se adapteze la cerinŃele informaŃionale existente în actuala epocă a dezvoltării fără precedent a tehnicilor de stocare şi vehiculare a informaŃiilor la mare distanŃă. La nivelul activităŃii de marketing, nevoia de informaŃii derivă şi din tendinŃele de evoluŃie actuale a pieŃei bunurilor materiale: a) De la nevoile clientului la dorinŃele sale. Pe măsură ce cresc veniturile consumatorilor, aceştia devin tot mai atenŃi cu produsele pe care le achiziŃionează. Vânzătorilor le este tot mai greu să anticipeze reacŃiile consumatorilor la diversele caracteristici sau variante de produse, de unde şi necesitatea crescândă a acestora de informaŃii din cercetări de teren; b) De la concurenŃa în sfera preŃurilor la concurenŃa în afară preŃului. Pe măsură ce se utilizează tot mai mult mărcile, diferenŃierea produselor, publicitatea şi promovarea vânzărilor, ei au nevoie de informaŃii privind eficienŃa acestor instrumente de marketing; c) De la un marketing local la unul naŃional şi, mai departe, la unul global. Pe parcursul cuceririi de noi pieŃe şi arii teritoriale, directorii de marketing simt tot mai mult nevoia de informaŃii despre aceste noi cuceriri, aceste noi pieŃe. Nevoia de informaŃii a dus la dezvoltarea unei impresionante industrii, cea a tehnologiilor informaŃionale: calculatorul, televiziunea 54

prin cablu, copiatoare, faxuri, videocamere, videorecordere, compact discurile etc. Cu toate acestea, multe firme au rămas restante la capitolul complexităŃii informaŃionale. Foarte multe firme în România, nedispunând de un compartiment specializat de marketing, nu dispun nici de o formulă organizatorică în care să fie incluse cercetările de marketing. Altele au compartimente mici, a căror activitate se limitează la previziuni de rutină, la analize ale vânzărilor şi uneori sondaje ocazionale. Există însă şi firme care şi-au creat sisteme informaŃionale de marketing moderne, care le permit să furnizeze conducerii un volum incredibil de informaŃii de ultimă oră referitoare la comportamentul cumpărătorilor. Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea şi controlul activităŃii de marketing, managerii au nevoie de informaŃii despre cerere, clienŃi, concurenŃi, intermediari şi alŃi factori care acŃionează la nivelul pieŃei. Un specialist în marketing a exprimat acest lucru prin următoarele cuvinte: „A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a şti să lucrezi cu informaŃia.”1 Operatorii de marketing consideră informaŃia tot mai mult nu doar ca pe un element ajutător în adoptarea unei decizii, ci ca pe o adevărată valoare de marketing, care poate oferi deŃinătorului un semnificativ avantaj competitiv. Având în vedere dinamica mediului actual, managerii au nevoie de informaŃii de actualitate care să le permită adoptarea unor decizii oportune. Oferta de informaŃii a crescut şi ea considerabil. John Neisbitt este de părere că lumea suferă un proces de „mega-trecere” de la o economie industrială spre o economie bazată pe informaŃie. El a ajuns la concluzia că peste 65 % din forŃa de muncă a SUA se ocupă în prezent cu furnizarea sau prelucrarea informaŃiilor, faŃă de numai 17 % în 1950. Folosind sisteme computerizate şi alte tehnologii performante, firmele pot actualmente să ofere un volum uriaş de informaŃii. Acelaşi Neisbitt preciza că: „Nu furnizarea informaŃiilor este problema, ci excesul lor”. 2 Operatorii de marketing sunt adeseori nemulŃumiŃi de faptul că nu dispun de suficiente informaŃii utile sau că dispun de prea multe informaŃii inutile. În ceea ce priveşte distribuŃia informaŃiilor la nivelul firmei, ei spun că până şi identificarea unor elemente de interes minor este o operaŃiune care necesită un efort deosebit. Multe companii anali________________________

1

Marion Harper Jr., A new profession to aid management, Journal of Marketing , 1981 2 John Neisbitt, Megatrends: Ten new directions transforming our lives, New York, WarnerBooks, 1984 55

zează în prezent nevoile de informare ale managerilor lor, proiectând sisteme informaŃionale care să vină în întâmpinarea acestora. Un sistem informaŃional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente şi proceduri de culegere, selecŃie, analiză, evaluare şi distribuŃie la timp a unor informaŃii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organizaŃii.3 O reprezentare grafică a sistemului informaŃional de marketing este prezentată în fig. 5. ObŃinerea informaŃiilor

Manageri de marketing

Determinarea nevoilor de informare

Înregistrări interne

Informatii de pe piată

Distribuirea informaŃiilor

Analiza informaŃiilor

Cercetări de marketing

Analiză Planificare Implementare Organizare Control

Mediul de marketing PieŃe-Ńintă Canale de distribuŃie ConcurenŃi Public ForŃe la nivelul macromediului

Decizii şi comunicaŃii de marketing Fig. 5. Sistemul informaŃional de marketing

Cercetarea de marketing a fost definită anterior ca o modalitate de obŃinere a informaŃiilor ce vor fi utilizate în procesul decizional de marketing. Sistemul informaŃional de marketing (SIM) poate fi înŃeles şi ca un sistem conceput să genereze, să stocheze şi să furnizeze informaŃii, în mod continuu, directorilor de marketing. De aceea, adesea cercetarea de marketing este asimilată cu generarea de informaŃii, în timp ce sistemul informaŃional de marketing este axat pe coordonarea şi dirijarea fluxului de informaŃii către factorii de decizie în marketing, la nivel de entitate economică. InformaŃiile puse la dispoziŃie de sistemul informaŃional de marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel şi în ceea ce priveşte orice obiectiv decizional major. Această înseamnă, de fapt, asistenŃă pentru identificarea, selecŃia şi rezolvarea problemelor de marketing. Colectivul de cercetări de marketing din cadrul companiei coordonează periodic studii care să depisteze atitudinile şi motivaŃiile ________________________

3

56

Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Idem, p. 270

cumpărătorilor pentru fiecare categorie importantă de bunuri. Aceste studii permit o identificare timpurie a modificărilor intervenite în percepŃia şi atitudinea indivizilor, în nivelul şi structura cheltuielilor efectuate de aceştia. Ca o completare, studierea comportamentului de cumpărare şi consum a unui grup bine definit de consumatori vor ajuta la dezvoltarea tehnicilor de merchandising şi a planurilor de marketing. Locul cercetărilor de marketing în ansamblul activităŃilor firmei este prezentat în figura nr. 6. Date interne

Cercetare de marketing

Mediu extern Date externe Decizii

InformaŃii Dirijare

Directori de marketing

Solicitări InformaŃii curente InformaŃii monitorizate InformaŃii ocazional solicitate

Sistemul informaŃional de marketing

Feed-bak-ul Fig. 6. Locul cercetărilor de marketing în ansamblul activităŃilor firmei

După cum se observă, obiectivul major al SIM îl reprezintă furnizarea informaŃiilor de care este nevoie celui mai potrivit decident şi în forma cea mai accesibilă. Managerii cu personalităŃi diferite solicită anumite tipuri de informaŃii. Uneori aceste informaŃii necesită o reînnoire care, de cele mai multe ori, este executată la anumite intervale de timp şi chiar de executanŃi diferiŃi. Deseori, managerii sunt bombardaŃi cu mult mai multe informaŃii decât le sunt necesare, având un efect contraproductiv şi, astfel, ei încep să ignore acele informaŃii cu adevărat relevante, la fel ca şi în cazul celor fără valoare. Cea mai importantă sarcină este de a se specifica cine recepŃionează, ce informaŃii, când anume şi sub ce formă. Rezolvarea acestei sarcini necesită un efort managerial considerabil. Odată însă iniŃiat şi devenit funcŃional, sistemul informaŃional de marketing nu poate decât să fie eficient. Diferitele tipuri de informaŃii se obŃin, în general, prin repetarea unor analize anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau la cerere.4 ________________________

4

Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, p. 13 57

InformaŃii periodice. InformaŃiile cu caracter periodic se obŃin prin repetarea unor investigaŃii anterioare ce şi-au demonstrat eficienŃa în furnizarea de informaŃii. Cota de piaŃă pe regiuni geografice, reacŃia consumatorilor la publicitatea realizată de firmă, preŃurile principalilor concurenŃi, satisfacŃia consumatorilor privind produsele firmei, intenŃiile de cumpărare sunt tot atâtea exemple de informaŃii, pe care managerii le primesc sau le pot primi săptămânal, lunar, semestrial sau anual. Acest gen de informaŃii servesc la identificarea generală a unor pericole sau oportunităŃi ale pieŃei. Pot fi folosite, de asemenea, la determinarea efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea problemei respective. Spre exemplu, rapoartele lunare privind analiza cotei de piaŃă sunt foarte utile, atunci când se doreşte analizarea impactului schimbărilor de preŃ în aceeaşi perioadă. InformaŃiile periodice se bazează atât pe surse de date cu caracter intern, din unitate, cât şi pe surse externe. Datele contabile sau cele despre livrări sunt surse interne foarte importante, în timp ce studiile de comportament, panelul de consumatori sau studii de magazin pot fi tot atât de importante surse externe. InformaŃii din surse monitorizate. Aceste informaŃii rezultă din scanarea periodică a anumitor surse. De exemplu, un director de marketing solicită un rezumat al anumitor articole sau rapoarte privind concurenŃa sau ramura industrială în care se încadrează. Toate publicaŃiile economice importante, rapoartele guvernamentale sau periodicele asociaŃiilor de profil, presa de afaceri, în general, sunt Ńinta supravegherii permanente de către executanŃii din Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul comentat al articolelor importante trebuie să ajungă la factorii de decizie aproximativ concomitent cu apariŃia lor în publicaŃiile respective. InformaŃiile din surse monitorizate sunt provenite, în special din surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurenŃilor, activităŃile publice ale concurenŃei etc. Rapoartele interne privind vânzările sau înregistrările contabile sunt, de asemenea, surse pretabile a fi monitorizate. Acest tip de informaŃii sunt utile pentru a alerta firma în privinŃa unor pericole potenŃiale, ca şi apariŃia unor noi concurenŃi pe piaŃă, sau noi activităŃi ale concurenŃilor cunoscuŃi. Pot fi utile şi pentru identificarea unor oportunităŃi, cum ar fi: utilizări noi pentru produsele noi, noi segmente de piaŃă, sau posibile perfecŃionări ale produselor existente. InformaŃii la cerere. InformaŃiile la cerere se dezvoltă ca răspuns la o solicitare expresă a directorului de marketing. Fără o solicitare expresă, aceste informaŃii nu sunt disponibile în mod normal, căci ele nu există sau nu au fost incluse încă în sistem. InformaŃiile la cerere pot 58

implica atât surse interne, cât şi surse externe şi sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selecŃia şi soluŃionarea acestora. InformaŃiile la cerere sunt tipic rezultatul studiilor fără caracter repetitiv sau care nu au fost şi nici nu vor mai fi realizate curând. ObŃinerea de informaŃii relevante cu privire la aspectele analizate poate fi suficientă la prima vedere, iar includerea lor într-un circuit informaŃional de marketing pentru accesarea rapidă şi facilă de către decidenŃi reprezintă o garanŃie a utilizării lor corespunzătoare. SIM ideal trebuie să fie un set de metode şi procedee care să genereze un flux continuu, pertinent şi ordonat de informaŃii pentru sistemul decizional de marketing, furnizând date despre actuala şi viitoarea stare a pieŃei, şi indicând răspunsurile pieŃei la activităŃile şi acŃiunile companiei în cauză şi ale principalilor săi concurenŃi. Un sistem informaŃional de marketing corespunzător şi eficient poate servi ca centru nervos al companiei, furnizând instantaneu informaŃii pentru orice nivel de conducere al firmei. Putem urmări continuu cota de piaŃă, astfel încât echipa de conducere să poată modifica strategia pentru a se adapta corespunzător schimbărilor intervenite. 2.1.2. Sistemul înregistrărilor interne Orice agent economic care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extern extrem de schimbător, greu de anticipat şi mult mai greu de contracarat, va acorda o atenŃie deosebită informaŃiilor pe care le deŃine, le vehiculează şi, mai ales, le foloseşte ca punct de sprijin în procesul decizional. Deciziile comportă un anumit risc, de aceea un bun manager va avea în vedere, ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, cât mai mult posibil, astfel încât decizia să devină aplicabilă, fără ca, eventual, să antreneze modificări ireversibile în patrimoniul întreprinderii, sau să ducă la pierderea cumpărătorilor, a pieŃelor de desfacere. Singura alternativă pe care o are acesta este de a fi permanent informat, să deŃină cât mai multe detalii despre problema analizată şi care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), să obŃină în cel mai scurt timp informaŃii complete, de calitate şi, mai ales, informaŃii atât de natură internă (mult mai uşor accesibile), cât şi informaŃii din mediul extern (mult mai greu accesibile şi mai costisitoare). În activitatea de marketing, la nivel de întreprindere, se recomandă proiectarea şi implementarea unui sistem informaŃional propriu, de marketing. Sistemul informaŃional de marketing constituie un sistem care administrează informaŃii de marketing provenite continuu din surse 59

interne, dar şi externe firmei.5 Utilizarea computerului devine indispensabilă în organizarea şi funcŃionarea unui astfel de sistem, deoarece acesta presupune stocarea, sortarea şi accesul neîngrădit la oricare informaŃie din baza de date constituită. Recoltarea continuă a informaŃiilor este esenŃială pentru buna funcŃionare a sistemului informaŃional de marketing creat. Astfel, baza de date a sistemului trebuie actualizată permanent, datele puse la dispoziŃia utilizatorilor sunt de actualitate. InformaŃiile intrate în sistem sunt: (figura nr. 7). • informaŃii endogene (interne) – deci, informaŃii despre vânzări, produs, costuri de marketing, amploarea şi eficienŃa activităŃii forŃelor de vânzare etc. • informaŃii exogene (externe) - date furnizate de furnizori şi intermediari, de clienŃi, dar şi de concurenŃi prin acŃiunile de marketing întreprinse de aceştia. Intrările sistemului informaŃional de marketing reprezintă un flux de date, având diferite forme de prezentare cele mai multe folositoare procesului decizional de marketing. Pot fi incluse în această categorie, de pildă, rapoartele zilnice de vânzări, teritoriale, pe grupe de produse, previziuni ale vânzărilor, sau chiar tendinŃele consumului, rapoarte privind evoluŃia cotei de piaŃă pentru principalele mărci importante de produse, într-o anumită ramură industrială etc. Ieşirile din sistem sunt reprezentate de informaŃii prelucrate în vederea utilizării. Intrări InformaŃii externe(exogene) • Furnizori • Intermediari • ClienŃi • ConcurenŃa • CondiŃiile economice

InformaŃii interne (endogene) • evoluŃia vânzărilor • costuri de marketing şi de producŃie • activitatea forŃelor de vânzare

Ieşiri • informaŃii prelucrate în vederea utilizării Fig. 7. Baza de date a sistemului informaŃional de marketing ________________________

5

William Pride, Robert Hughes, Jack Kapoor, BUSINESS 3rd Edition, Houghton Mifflin Company , Boston, p. 332 60

InformaŃiile utilizate în activitatea de marketing pot fi clasificate după provenienŃa lor: a) informaŃii primare - rezultate, în principal, din cercetări de marketing, anchete selective, simulări, teste de piaŃă, experimente de marketing, de fapte informaŃii colectate direct de la sursă – consumatorii finali; b) informaŃii secundare – obŃinute ca urmare a colectării lor din publicaŃii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri decât cel pentru care pot fi folosite în prezent. O problemă importantă ce trebuie rezolvată, în privinŃa informaŃiilor de marketing, este tocmai forma lor de prezentare pentru utilizator, şi legat de această suportul pe care sunt înregistrate în momentul colectării lor. Astfel, pentru informaŃiile interne, care circulă între diferite compartimente, există deja documente tipizate, cu propriul lor circuit, sau dacă acestea nu răspund necesităŃilor de prelucrare şi analiză specifice marketingului, pot fi elaborate documente în forma cea mai convenabilă, atât ca reprezentare grafică, cât şi ca nivel de detaliere a informaŃiilor. Organizarea sistemului informaŃional intern este o decizie de competenŃa managerului unităŃii economice, care are interesul de a fi corespunzător informat, dar, în acelaşi timp, şi posibilitatea de a transpune în practică decizia respectivă prin ansamblul pârghiilor de comandă şi control de care dispune. Surse interne de informaŃii pot fi: • înregistrările contabile; • rapoartele agenŃilor de vânzări; • diverse alte înregistrări. Înregistrările contabile au la bază, în ceea ce priveşte volumul vânzărilor, factura ca document primar. În mod obişnuit, facturile cuprind o cantitate bine definită de informaŃii, cum ar fi: numele clientului, localizarea acestuia, specificaŃia mărfurilor achiziŃionate, cantitatea, preŃul unitar, taxe (TVA), modalitate de plată, cuantumul discount-ului acordat de vânzător etc. Facturile externe mai conŃin: condiŃii de transport, banca furnizorului, modalitatea de plată acceptată (acreditiv L/C, incasso etc.). Aceste informaŃii, constituite într-o bază de date exploatabilă cu computerul, sunt utilizate la segmentări ale vânzărilor, după aria geografică de extindere a pieŃei, tip de clienŃi (angrosişti, detailişti), pe grupe de produse, după cantităŃile solicitate şi, implicit, se poate extinde analiza asupra profitabilităŃii pentru fiecare grupă de produse vândute, care este deci aportul fiecărui produs la realizarea cuantumului total al profitului întreprinderii. Tot din 61

înregistrările contabile sunt disponibile informaŃii, precum: cuantumul cheltuielilor în funcŃie de natura acestora. În mod special, pentru integrarea în sistemul informaŃional de marketing interesează: cheltuielile cu acŃiunile publicitare, cheltuielile antrenate de crearea şi susŃinerea unei reŃele de agenŃi de vânzări, cheltuielile ocazionate de punerea în aplicare a unui program de marketing etc. Toate aceste informaŃii sunt disponibile şi trebuie numai organizat circuitul informaŃional intern, astfel încât ele să fie uşor accesate de către personalul de la compartimentul de marketing. SituaŃia inventarierii patrimoniului întreprinderii interesează pentru a estima cuatumul cantitativ şi valoric al stocurilor existente la sfârşitul perioadei de analiză. SituaŃia stocurilor este de fapt punctul de pornire în evaluarea eficienŃei strategiei de produs şi de distribuŃie pusă în aplicare în perioada de timp analizată. Din această analiză factorii de decizie vor conştientiza dacă adaptarea la condiŃiile de mediu, la conjunctura pieŃei s-a realizat corespunzător sau nu, care sunt deficienŃele în activitatea de marketing a întreprinderii, care sunt posibilele căi de redresare a situaŃiei (de ex. reduceri de preŃ pentru lichidarea anumitor stocuri, identificarea produselor greu vandabile şi a cauzelor care determina această situaŃie etc.). Utilizând datele din evidenŃa contabilă, analistul de marketing are posibilitatea să studieze şi elasticitatea cererii în funcŃie de variaŃiile de preŃ, care au avut loc în perioada analizată, şi datorate necesităŃii de menŃinere a nivelului rentabilităŃii planificate sau de acoperire a eventualelor creşteri a costurilor datorate modificărilor de preŃ intervenite la furnizori (materii prime, energie, apă, forŃă de muncă etc.). Utilizarea corespunzătoare a informaŃiilor contabile este condiŃionată de realizarea unei colaborări corespunzătoare cu compartimentul contabilitate şi de crearea unui flux informaŃional consistent, cu datele necesare periodic, la intervale de timp bine determinate. • Rapoartele agenŃilor de vânzări constituie o potenŃială sursă bogată şi amplă de informaŃii de marketing. Cuvântul potenŃială a fost utilizat, deoarece, în practică, s-a observat că informaŃiile într-adevăr valoroase nu sunt, în general, furnizate de agenŃii de vânzări. Semnificativ este în acest sens experimentul realizat de firma ALBAUM care a plantat şase categorii de informaŃii de marketing în mediul de activitate a agenŃilor săi de vânzări. Din toate cele şase categorii de informaŃii necesare doar una singură a ajuns la factorul de decizie în formă corespunzătoare pentru a fi utilizată şi acest drum a durat zece zile.6 Un experiment similar a avut loc în cadrul a două firme, dintre ________________________

6

62

Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, pag. 68-70

care una avea reale probleme cu recepŃionarea informaŃiilor de la proprii agenŃi de vânzări. În această din urmă companie doar 17 % din agenŃii de vânzări au raportat prezenŃa pe piaŃă a unui nou produs competitiv. O analiză aprofundată a acestui fenomen a dezvăluit că principale motive de a nu raporta o astfel de informaŃie au fost următoarele: „conducerea şi aşa nu va utiliza această informaŃie”, sau chiar, ca cel mai invocat motiv: „am fost prea ocupat cu celelalte activităŃi pentru a avea timp şi de aşa ceva”. Diverse alte înregistrări interne – reprezintă cea de a treia categorie de surse interne de informaŃii. Din această categorie fac parte: studii anterioare de marketing, rapoarte speciale de audit sau rapoarte executate de specialişti din exterior care vizează probleme majore ale întreprinderii (ex. analiza diagnostic etc.). Valorificarea acestor informaŃii prin includerea lor în sistemul informaŃional de marketing presupune ca cele mai relevante aspecte pentru activitatea de marketing, din aceste rapoarte, să fie găsite de utilizatori la momentul potrivit, respectiv, atunci când au nevoie de ele. În mod firesc, multe companii incorporează implicit datele interne în propriul sistem informaŃional de marketing, precum datele din facturi referitoare la numele clientului, localizarea acestuia, utilizându-le pentru estimarea performanŃelor companiei în domeniul vânzărilor. De ex. Departamentul Cadillac din cadrul „General Motors”, în ultimii ani a introdus sistemul de înregistrare a adresei cumpărătorilor de Cadillac, din factură, o dată cu înregistrarea datelor din cartea de identitate a maşinii (serie motor, model, culoare etc.). Astfel, la intervale de timp bine definite se elaborează o hartă care înfăŃişează unde trăiesc proprietarii de Cadillac, dar în acelaşi timp, harta arată şi extinderea ariei de vânzare, performanŃele noilor dealeri de Cadillac, precum şi multe alte informaŃii interesante.7 2.1.3. Surse externe de informaŃii InformaŃiile externe sunt disponibile în mari cantităŃi, provenind din diferite surse. Aceste informaŃii sunt utilizabile în scopuri de documentare generală pentru cele mai multe dintre proiectele de cercetări de marketing şi privesc, mai ales, aspectele ambianŃei problemei asupra cărora firma nu are nici o influenŃă: potenŃialul pieŃei, caracteristicile pieŃei, produsele similare, preŃurile, eforturile promoŃionale şi metodele de distribuŃie. Importanta acestor informaŃii este indiscutabilă şi valorificarea lor este obligatorie. ________________________

7

Ibidem 63

Sursele externe de informaŃii se împart în două mari categorii obŃinute din: cercetare de birou şi cercetare de teren. Principalele surse de informaŃii secundare exterioare, abordate în cercetările de birou sunt: a) recensămintele statistice, documentele şi publicaŃiile oficiale; b) revistele şi publicaŃiile de specialitate; c) presa; d) diferite firme, instituŃii, asociaŃii, camere de comerŃ; e) centre şi institute de cercetări; f) literatură de specialitate. Deseori, cercetarea de birou poate fi singurul tip de cercetare necesar, în cazul în care se cere un volum limitat de informaŃii asupra pieŃei şi există sursele documentare necesare. Dar, dacă este necesară o imagine mai amplă şi mai profundă a pieŃei, atunci, de regulă, cercetarea de birou oferă numai o parte din informaŃii. În acest caz, rolul cercetării de birou este acela de a furniza unele informaŃii necesare pentru a crea o bază pentru cercetarea de teren. Această funcŃie a cercetării de birou poate fi îndeplinită pe următoarele căi: - dacă se au în vedere mai multe pieŃe, cercetarea de birou poate furniza suficiente informaŃii pentru a identifica pe cea mai promiŃătoare dintre ele şi a le exclude pe celelalte înainte de a cheltui fonduri pentru investigarea lor prin cercetare de teren costisitoare; - ea poate furniza cercetătorului informaŃii de bază, reducând timpul necesar cercetării de teren şi ajutându-l să privească informaŃiile pe care le culege în perspectivă; - ea poate puncta factorii specifici care urmează să fie investigaŃi; - ea poate identifica sursele de informare care trebuie colectate prin cercetarea de teren. Folosind la maximum cercetarea de birou, cercetătorul poate reduce în mare măsură timpul, efortul şi fondurile necesare pentru cercetarea pieŃei. În multe cazuri, operatorii de marketing se lansează direct în costisitoare studii de teren. Rezultatul este că ei cheltuiesc timp şi bani, căutând informaŃii pe care le-ar fi putut obŃine acasă şi lucrând ineficient, pentru că nu şi-au creat o bază adecvată.8 InformaŃiile despre piaŃă sunt informaŃii zilnice referitoare la evenimentele care se petrec la nivelul mediului de marketing, ajutându-i pe manageri să elaboreze şi să ajusteze corespunzător planurile de marketing. Sistemul informaŃional de piaŃă determină nevoile de infor________________________

8

Introduction to export market research, editat de Centrul de ComerŃ International UNCTAD /GATT, 1990, pag. 48-50 64

mare, culege informaŃiile prin analiza mediului şi le furnizează managerilor de marketing, atunci când au nevoie de ele. Spre deosebire de sistemul informaŃional intern, care furnizează informaŃii asupra rezultatelor, acest sistem de supraveghere a pieŃei furnizează informaŃii asupra evenimentelor. Sistemul de supraveghere a pieŃei reprezintă un set de procedee şi surse prin care directorii obŃin informaŃia zilnică referitoare la evoluŃiile relevante ale mediului de marketing.9 Managerii au la dispoziŃie mai multe metode de supraveghere a mediului: • Examinarea aleatorie - o informare generală, fără ca directorul să urmărească un scop anume; • Examinarea condiŃionată - o informare orientată, neimplicând o cercetare propriu-zisă, cu o categorie de informaŃii mai mult sau mai puŃin definită; • Cercetarea neconvenŃională - un efort relativ limitat şi nestructurat, de obŃinere a unor informaŃii sau de informare cu un anumit scop; • Cercetarea formală - un efort deliberat, de regulă respectând un plan, un procedeu sau o metodologie prestabilită, de asigurare a obŃinerii unor informaŃii determinate. De cele mai multe ori directorii de companii supraveghează piaŃa ei înşişi, prin metode proprii: discuŃii cu furnizorii, cu clienŃii, cu principalii distribuitori ai companiei, lecturarea unor reviste şi publicaŃii de specialitate, cărŃi şi rapoarte ale unor instituŃii guvernamentale etc. Acest sistem, totuşi, este un sistem nesigur pentru că informaŃii cu adevărat valoroase se pot pierde sau pot ajunge prea târziu la factorii interesaŃi. Astfel, directorii în cauză pot lua cunoştinŃă de o anumită acŃiune a concurenŃei, o problemă a unui intermediar, atunci când este deja prea târziu pentru a da cel mai bun răspuns, pierzând o ocazie favorabilă sau chiar înregistrând o pierdere. Pentru îmbunătăŃirea calităŃii informaŃiilor despre piaŃă, companiile foarte bine organizate supraveghează piaŃa prin agenŃii lor de vânzări. ForŃa de vânzare proprie se află cel mai aproape de producerea evenimentelor pe diverse pieŃe, cel mai aproape de comercianŃi sau chiar de consumatori, de aceea şi informaŃiile pe care le pot furniza sunt de actualitate şi mult mai numeroase. Compania trebuie să-şi convingă agenŃii de vânzări că nu numai obŃinerea de comenzi şi contracte fac ca aceasta să prospere, ci şi reacŃia rapidă la schimbările mediului condiŃionează succesul pe piaŃă. Ei trebuie să fie ochii şi ________________________

9

Ph. Kotler, Idem, pag. 180 65

urechile directorului, putând culege informaŃii care, de obicei, scapă altor metode de culegere. O altă sursă, deloc de neglijat, sunt intermediarii, distribuitorii, şi detailiştii care pot deveni importanŃi furnizori de informaŃii în ceea ce priveşte schimbările de comportament ale cumpărătorilor, modificarea obiceiurilor de consum etc. Prin motivarea corespunzătoare a acestei categorii, firma poate obŃine adesea informaŃii preŃioase. Unele companii apelează la persoane şi instituŃii specializate în culegerea de informaŃii, trimit cumpărători fictivi la prezentările făcute de intermediari, obŃin informaŃii despre concurenŃi, cumpărându-le produsele, participând la expoziŃii, studii, rapoartele pe care aceştia le dau publicităŃii, participând la întrunirile acŃionarilor acestora, urmărind reclamele concurenŃilor etc. Supravegherea pieŃei se mai poate realiza de către aceste firme, formându-şi un centru informaŃional de marketing propriu, care să culeagă şi să distribuie informaŃiile de marketing. Personalul acestor centre urmăreşte apariŃia principalelor publicaŃii, extrage informaŃiile relevante şi alcătuieşte un buletin informativ, pe care îl distribuie directorilor de marketing. De asemenea, organizează propriile activităŃi de cercetare în teren: anchete selective în rândul cumpărătorilor, alcătuiesc panele de consumatori, pe care-i chestionează periodic, organizează şedinŃe de grup – focus grupuri pentru găsirea de soluŃii etc. Firma trebuie să evite unele capcane pe care le poate întâlni în elaborarea unui sistem informaŃional modern. În primul rând, este posibil să se creeze un sistem care să furnizeze prea multă informaŃie. Directorii ajung dimineaŃa la birou şi sunt întâmpinaŃi de un munte de statistici asupra vânzărilor, pe care ori le ignoră, ori le citesc, pierzând prea mult timp. În al doilea rând, se poate crea un sistem care să ofere informaŃii prea actuale. Aceasta ar conduce la reacŃii exagerate din partea directorilor, în condiŃiile unei schimbări minore în evoluŃia vânzărilor. Sistemul informaŃional de marketing al firmei ar trebui să Ńină seama de ceea ce cred directorii că le trebuie, de ceea ce într-adevăr le trebuie şi de ceea ce este posibil, din punct de vedere economic. O modalitate utilă de abordare a problemei ar fi formarea unui colectiv pentru informaŃiile de marketing interne, care să discute cu personalul de marketing – directori de produs, directori comerciali, comisvoiajori etc. – pentru a afla care sunt nevoile lor de informaŃie. Colectivul trebuie să acorde o atenŃie specială dorinŃelor şi nemulŃumirilor care îi sunt aduse la cunoştinŃă. Apoi, acesta trebuie să dea dovadă de discernământ, eliminând unele solicitări de informaŃii şi să evalueze ceea ce directorii trebuie să ştie pentru a lua deciziile corecte. 66

De exemplu, ce anume trebuie să ştie directorii de produs pentru a putea stabili mărimea bugetului pentru publicitate? Ei trebuie să cunoască gradul de saturare a pieŃei, ritmul de scădere a vânzărilor în absenŃa publicităŃii şi planurile de cheltuieli ale concurenŃei.10 Sistemul informaŃional trebuie astfel structurat, încât să ofere datele necesare luării fiecărei decizii de marketing majore. În general, sistemul informaŃional de marketing se compune din: componenta informaŃională internă şi componenta informaŃională externă, fiecare cu elementele sale. Componenta informaŃională internă SIM

Analiza vânzărilor Analiza cheltuielilor de marketing Înregistrări financiar- contabile Date secundare

Componenta informatională externă

Studii de marketing de la furnizori autorizaŃi Date comerciale de la instituŃii de profil Studii de marketing de la Departamentul cercetări de marketing

Fig. 8. Componentele informaŃionale ale SIM

Pentru buna funcŃionare a sistemului informaŃional de marketing se impune o alocare bugetară corespunzătoare. În privinŃa acestui aspect, experienŃa americană sugerează o distribuire a resurselor financiare ale companiilor, după cum urmează: Astfel, se poate vorbi de o orientare către stimularea activităŃii de marketing, prin alocarea de resurse financiare suplimentare. Uneori, alocarea de resurse financiare suplimentare nu este suficientă pentru ca sistemul informaŃional de marketing să funcŃioneze corespunzător, ci se resimte nevoia unei comunicări deosebite între toŃi factorii de decizie implicaŃi, ceea ce nu se poate realiza atât timp cât nu se cunosc nevoile de informaŃii ale acestora. Philip Kotler propune un chestionar pentru identificarea nevoilor de informaŃii la diferite nivele decizionale: ________________________

10

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 180-181 67

a) În luarea cărui gen de decizii sunteŃi implicat, de regulă? b) Ce gen de informaŃii vă sunt necesare pentru a lua aceste decizii? c) Ce fel de informaŃii primiŃi de obicei? d) Ce gen de analize speciale solicitaŃi periodic? e) Ce fel de informaŃii aŃi dori să primiŃi şi nu le primiŃi în momentul de faŃă? f) Ce informaŃii aŃi dori să primiŃi zilnic, săptămânal, lunar, anual? g) Ce reviste şi buletine de afaceri aŃi dori să primiŃi, în mod regulat? h) Despre ce subiecte aŃi dori să fiŃi Ńinut la curent? i) Despre ce programe de analiză a datelor aŃi dori să beneficiaŃi? j) MenŃionaŃi patru îmbunătăŃiri care ar putea fi aduse sistemului informaŃional de marketing actual.11 Prelucrând răspunsurile oferite de subiecŃi, se poate obŃine baza de plecare pentru proiectarea sistemului informaŃional de marketing.

________________________

11

68

Ph. Kotler, Idem,pag. 180-182

3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING „Principala funcŃie a conducerii oricărei activităŃi este adoptarea deciziilor care să traseze direcŃia de acŃiune atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung”. Alexandru Zanfir

Principala funcŃie a conducerii oricărei activităŃi este adoptarea deciziilor care să traseze direcŃia de acŃiune atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. În domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, în general, alocarea resurselor materiale, financiare şi umane în modul cel mai eficient cu putinŃă. Având în vedere că situaŃia fenomenelor asupra cărora se decide este în continuă schimbare, în aşa măsură încât chiar s-a putut afirma că „schimbarea este singura constantă în procesul de conducere”, a apărut necesitatea unei fundamentări ştiinŃifice a modului de adoptare a deciziilor. Teoria deciziei are ca scop tocmai elaborarea de hotărâri cât mai raŃionale, ea încercând să stabilească un cadru logic bazat atât pe realităŃile fiecărui fenomen în parte, cât şi pe o serie de legi psihologice şi matematice. Deciziile sunt cele mai mici componente ale oricărui program sau activităŃi. Ele pot fi definite ca fiind nişte alegeri conştiente între mai multe variante de acŃiune sau posibilităŃi de a realiza rezultatul urmărit. DefiniŃia de mai sus conŃine trei idei de bază legate de conŃinutul noŃiunii de decizie, şi anume: faptul că orice decizie este o alegere între mai multe variante de acŃiune, că ea este un proces conştient şi că se realizează cu un scop bine precizat. Luarea oricărei hotărâri presupune, pe de o parte, determinarea acestui scop şi, pe de altă parte, stabilirea unor criterii pentru măsurarea avantajelor oferite de fiecare variantă de acŃiune. Variantele se compară între ele - cu luarea în consideraŃie a şanselor de obŃinere a rezultatelor scontate - alegându-se aceea care conduce la rezultatul optim cu o probabilitate cât mai mare. DificultăŃile în adoptarea deciziilor cresc o dată cu creşterea complexităŃii acestora şi nivelului de cunoştinŃe de care se dispune. DificultăŃile se datorează aproape întotdeauna fie unor informaŃii incorecte sau incomplete în legătură cu aceste posibilităŃi şi cu rezultatele la care conduc, fie unor obiective neclare, care nu permit să se stabilească ce rezultate sunt mai bune în comparaŃie cu altele. 69

Dacă informaŃiile necesare şi criteriile de analiză sunt clare, deciziile pot fi luate cu precizie matematică. Dacă, în schimb, variantele de decizie, probabilităŃile obŃinerii diverselor rezultate, criteriile aprecierii lor nu sunt cristalizate, luarea unei decizii poate fi foarte dificilă. În astfel de cazuri, este necesară analizarea, evaluarea cu aproximaŃie a avantajelor, dezavantajelor şi probabilităŃilor de obŃinere a diverselor rezultate, ceea ce, în situaŃia cunoştinŃelor actuale, reprezintă o importantă sursă de riscuri. În procesul adoptării deciziilor se trece, în mod obligatoriu, prin mai multe faze. O primă fază este aceea a definirii problemei în legătură cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia şi a restricŃiilor la care este supusă. Apoi, se iau în considerare principalele alternative ce pot fi adoptate şi se identifică riscurile pe care le prezintă fiecare. Se acumulează datele necesare analizei, căutându-se obŃinerea informaŃiilor celor mai reprezentative şi se evaluează – sub raport calitativ şi, în măsura posibilităŃilor, cantitativ – fiecare alternativă urmărind rezultatele la care conduce şi probabilităŃile de obŃinere a acestora. În sfârşit, se selectează varianta de decizie considerată ca fiind cea mai bună pentru realizarea scopului propus şi se controlează aplicarea ei în practică. În marketing obiectivul deciziilor este, de obicei, minimizarea anumitor funcŃii ca, de exemplu, aceea a cheltuielilor de producŃie şi maximizarea altora, cum ar fi beneficiile, vânzările, aportul valutar, ponderea pe piaŃă etc. Atunci când o decizie este legată de mai multe obiective, se selectează o singură mărime ce trebuie optimizată şi se stabilesc exact restricŃiile funcŃionale între diversele variabile implicate în luarea hotărârii respective. Fără îndoială, optimizarea este ideea fundamentală pe care se bazează teoria deciziei. Din păcate, de cele mai multe ori decizia optimă nu poate fi adoptată, fiind necesară luarea de decizii, aşa-zis satisfăcătoare. Motivele pentru care apare această situaŃie sunt, pe de o parte, faptul că, de multe ori, varianta cea mai bună nu este accesibilă, datorită unor restricŃii suplimentare şi, pe de altă parte, acela că ideea optimizării însăşi dictează acceptarea de soluŃii sub-optime, ori de câte ori costul deciziei optime depăşeşte valoarea acesteia. Un prim exemplu ar putea fi acela al amplasării de către un exportator a unui depozit de mărfuri care să deservească întreaga Europă Occidentală. Să presupunem că, matematic, apare ca soluŃie optimă pentru reducerea la minimum a cheltuielilor de distribuŃie, amplasarea sa în ElveŃia. 70

Având în vedere, însă, că ElveŃia nu face parte din PiaŃa Comună, unde există posibilităŃi majore de plasare, mărfurile depozitate în această Ńară vor fi grevate de taxe vamale mari în toate cele nouă Ńări ale CEE. În această situaŃie, poate fi acceptată o soluŃie sub-optimă, cum ar fi, de exemplu, amplasarea în Belgia, care este membră a PieŃei Comune. Un exemplu de acceptare a unei soluŃii sub-optime, datorită costului ridicat al găsirii variantei optime, este şi efectuarea reclamei în medii publicitare tradiŃional folosite şi renunŃarea la elaborarea unui studiu de eficienŃă care ar permite folosirea mai judicioasă a fondurilor de publicitate, dar al cărui cost ar reprezenta un procent foarte mare din acestea. 3.1. Tipologia deciziilor de marketing Clasificarea deciziilor a constituit o preocupare constantă a cercetătorilor, dar până în prezent, din multitudinea de criterii propuse nu s-a impus nici unul în exclusivitate. Ca element esenŃial al conducerii, decizia este considerată de mulŃi specialişti drept instrumentul său cel mai important de exprimare. În general, se apreciază că realizarea corespunzătoare a tuturor funcŃiilor conducerii de marketing depinde, în mare măsură şi de calitatea deciziilor luate, de temeinicia fundamentării acestora.1 Considerând că decizia reprezintă cursul de acŃiune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezultă că o situaŃie decizională se creează numai atunci când există: • unul sau mai multe obiective care să exprime în termeni operaŃionali performanŃele anticipate; • două sau mai multe posibilităŃi pentru atingerea obiectivelor; • o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influenŃează decizia, dar care nu pot fi modificaŃi de decidenŃi). Implicit, în aceste condiŃii trebuie avute în vedere şi următoarele două elemente: mediul ambiant care influenŃează asupra obiectivelor, a alternativelor de atingere a acestora; existenŃa unuia sau mai multor decidenŃi şi calitatea activităŃii lor.2 ________________________

1 C. Florescu, V. Balaure, St. Boboc, I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 447 2 E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 332 71

Luarea unor decizii corespunzătoare, prin care să se înfăptuiască conducerea ştiinŃifică a activităŃii de marketing, reprezintă rezultatul unui proces complex şi presupune depăşirea unor dificultăŃi care adesea sunt mai mari decât oricare din domeniile funcŃionale ale întreprinderii. Astfel, multe decizii au caracter de unicat, decidenŃii nedispunând de date monografice, de istoric, pe care să le folosească în fundamentarea cu ajutorul metodelor statistice tradiŃionale. În aceste condiŃii, experienŃa trecută nu poate asigura decât elemente de cadru general pentru luarea deciziilor. SituaŃii de acest gen apar, de exemplu, ori de câte ori se iau decizii privitoare la lansarea pe piaŃă a unor noi produse. Pe de altă parte, interfaŃa „acŃiunii de marketing – consumatori sau utilizatori „poate conduce la frecvente schimbări care-i surprind pe decidenŃi, la interacŃiuni neprevăzute, la apariŃia unor fenomene şi procese neaşteptate, la reacŃii în comportamentul de cumpărare şi de consum care nu pot fi controlate de către companie. Complexitatea este amplificată şi de faptul că deciziile de marketing, care exercită o influenŃă importantă asupra realizării obiectivelor organizaŃionale, sunt deseori luate în condiŃii de incertitudine în privinŃa rezultatelor, cu mult mai puŃină informaŃie decât ar trebui şi cu un control insuficient asupra variabilelor implicate. Deosebit de relevantă este, în această privinŃă, opinia lui Ph.Kotler, care, cu două decenii în urmă, scria că „în mod sigur, deciziile de marketing se înscriu printre cele mai dificile decizii economice”, ele „trebuind să fie luate în contextul existenŃei unei informaŃii insuficiente despre procese care sunt dinamice, neliniare, decalate în timp, stochastice, interactive şi deosebit de complexe.”3 După natura obiectivelor urmărite, deciziile pot fi: strategice şi tactico-operaŃionale. Deciziile strategice au caracter de decizii-cadru şi urmăresc să jaloneze drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia de acŃiune pe care întreprinderea şi-a propus să o urmeze în vederea atingerii acestora. Deoarece angajează resursele întreprinderii pe un orizont de timp mai îndepărtat, deciziile strategice sunt luate la cele mai înalte nivele ale conducerii acesteia. Deciziile tactico-operaŃionale au caracter de decizii derivate şi vizează mijloacele concrete prin care întreprinderea va acŃiona pentru realizarea obiectivelor de marketing, subordonate obiectivelor fundamentale. Acestea au, de obicei, un orizont mai redus, ajungând până la decizii zilnice, iar nivelul lor de ________________________

3

Ph. Kotler, Marketing-Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1967 72

competenŃă se situează la structurile medii şi inferioare ale conducerii de marketing. Deseori, deciziile se grupează şi după componenŃa marketingului mix la care se referă. Astfel, alături de decizii complexe, care privesc toate sau două - trei componente ale mixului, se întâlnesc decizii specializate privitoare la politica de produs, de preŃ, de distribuŃie sau de promovare. În funcŃie de metodologia de elaborare şi adoptare a lor, se disting: decizii repetitive (ce se reiau cu o anumită frecvenŃă, existând o rutină bine definită pentru realizarea lor) şi decizii nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat şi se realizează într-un mod specific în fiecare situaŃie în parte). Un alt criteriu de diferenŃiere a deciziilor îl constituie şi numărul decidenŃilor. După acest criteriu, se disting: decizii individuale şi decizii colective; primele se iau, de obicei, în mod curent, şi au un grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe, au o importanŃă mai mare şi se iau, în general, la intervale mai mari de timp, delimitând cadrul general de acŃiuni viitoare. 3.2. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei de marketing CondiŃiile adoptării deciziei Ca postulat al teoriei deciziilor se situează găsirea celei mai bune valori a unei mărimi, în funcŃie de o serie de factori controlabili şi de factori necontrolabili. Rezultă, că orice decizie include elemente de certitudine şi de incertitudine. Problemele se pun diferenŃiat, de la caz la caz, în funcŃie de gradele de incertitudine susceptibile de a apare. Pornind de la împărŃirea, devenită clasică, a formelor de incertitudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în care se plasează luarea deciziilor pot fi: a) universuri sigure (sau în mod subiectiv sigure), în care caz se presupune că fiecărei alternative de acŃiune îi corespunde o singură consecinŃă, care este perfect cunoscută de decident. Regula de decizie nu ridică, în principiu, nici o dificultate, fiind suficientă alegerea liniei de acŃiune care conduce la cel mai bun rezultat; b) universuri aleatoare, în care consecinŃele deciziilor luate în considerare se apreciază că depind nu numai de o singură stare a fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmează o anumită lege de probabilitate. Incertitudinea, într-o situaŃie de acest 73

gen, este dată de faptul că fiecare linie de acŃiune presupune un risc, generat de informaŃia incompletă a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare şi asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt ataşate; c) universuri nedeterminate, când incertitudinea este generată de faptul că efectele acŃiunilor avute în vedere depind de evenimente asupra cărora nu se dispune de nici o informaŃie. În acest caz, decidentul nu cunoaşte frecvenŃele statistice de plecare, de la care să estimeze probabilităŃile. Pentru luarea deciziei, se preconizează două posibilităŃi: prima, constă în a asimila situaŃia de incertitudine unei situaŃii de risc, urmând ca decidentul să atribuie fenomenului probabilităŃi numite „a priori”, care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta stărilor fenomenului şi aplicând, în final, criteriul speranŃei matematice; a două, recomandă criterii de alegere strict obiective; d) universuri antagoniste (concurenŃiale), specifice economiei de piaŃă cu un nivel ridicat de competiŃie - universuri care presupun alegerea liniei de acŃiune, în funcŃie de natura şi importanŃa reacŃiei concurenŃilor. Rezultă că, indiferent de natura universurilor în care se ia decizia, informaŃia este considerată una din resursele de bază necesare, care facilitează procesul decizional. Pentru o pregătire ştiinŃifică a oricărei decizii, cercetarea de marketing are un rol primordial, ea permiŃând analizarea şi explicarea fenomenelor. 3.3. Etapele procesului decizional Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acŃiona în mod corespunzător cerinŃelor impuse de un context dat. Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină dificilă, care se acutizează în condiŃiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte şi ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor, fenomenul observându-se mai ales în domeniul tehnologic şi social-economic. Se accentuează în acest fel şi riscurile managementului. Acest fapt este confirmat de Lee Iacocca – preşedintele firmei „Chrysler” din SUA şi unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani - care, referindu-se la definiŃia calităŃilor managerilor a spus: „Dacă ar fi să exprim într-un singur cuvânt calităŃile deŃinute de un bun manager, aş spune că toate converg în decisivitate.” Această calitate corespunde cerinŃelor rezolvării dilemei fundamentale a adoptării deciziei care stipulează că, pentru a fi eficientă, o 74

decizie trebuie luată cât mai repede şi trebuie să fie de o calitate cât mai bună. Pentru a putea înŃelege mecanismul procesului decizional se impune, în primul rând, să fie trecute în revistă componentele procesului decizional, modelul general, criteriile de decizie, tipologia problemelor şi metodelor de decizie, comportamentul decizional al managerilor, contribuŃia executanŃilor la decizie. Modelul general al procesului decizional este prezentat în figura nr. 9. 1

Scanarea situaŃiei interne şi externe

Nu 2

3

Se cere luată o decizie?

Da

Este o decizie de rutină?

Nu Da

4 Se aplică regula de decizie programată

Se generează o decizie neprogramată prin metoda de rezolvare a problemelor

Se monitorizează rezultatul Fig. 9. Un model general de decizie4

Primul bloc se referă la scanarea realităŃii interne şi externe .Aceasta este de mare importanŃă, deşi adesea este subestimată. Scanarea oferă posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel problemele se pot rezolva cu un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea presupune explorarea tuturor posibilităŃilor de apariŃie a problemelor conducerii. ________________________

4

Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 134 75

În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv se clarifică necesitatea luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie. În blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este de rutină, se procedează la aplicarea metodei cunoscute, sau a unui program de calculator existent, care ar putea fi utilizat repetat. În blocul 5, atunci când tipul de decizie este neprogramat, se cere să se genereze decizia respectivă printr-un proces de rezolvare a problemelor formulat ad-hoc. În fine, în blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul ia notă de soluŃia problemei la a cărei rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaŃia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aşa cum arată schema, prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1, impunându-se noi căutări şi precizări. Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei. Au două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în diferite categorii: estetic, economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel mai des utilizat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi afectează rezolvarea problemelor. Printre aceşti indicatori, pot fi enumeraŃi: eficienŃa investiŃiei (rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea producŃiei, cota de piaŃă, preŃul acŃiunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de producŃie, costul produselor sau serviciilor, profitul ş.a. Întrucât majoritatea problemelor de conducere implică eforturi (constând adesea din contribuŃii financiare, investiŃii), dintre toŃi indicatorii de mai sus, eficienŃa investiŃiei este cel mai relevant. EvoluŃia societăŃii omeneşti în condiŃiile dezvoltării industriale a fost şi este afectată de tehnologiile folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem de nocive. De aceea, printre criteriile ecologice care se exprimă prin indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaŃii nocive, gradul de zgomot, gradul de poluare chimică ş.a. Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs, la modul în care se face valorificarea disponibilităŃilor, la comportamentul competiŃional pe piaŃă. Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile sociale. Ele exprimă eforturile pe care le suportă societatea din cauze ca: nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta, cheltuiala provocată de ajutorul de şomaj, în caz că dispar locuri de muncă, cheltuieli de şcolarizare în vederea reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor de muncă. 76

3.4. Modele decizionale – teoria jocurilor strategice şi analiza bayesiană Teoria jocurilor strategice Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc strategic în vederea adoptării deciziilor este cel al relaŃiilor competiŃionale dintre indivizi independenŃi, grupuri de indivizi, organizaŃii şi alte entităŃi economice. Este vorba de relaŃii conflictuale. Există numeroase tipuri de astfel de jocuri strategice, o sistematizare fiind prezentată în fig. nr. 10. Analitice Între parteneri raþionali

Cu sumă zero Cu sumă constantă Role playing

Jocuri strategice

Intuitive raŃionali Jocuri cu natura

Cu un punct de echilibru

Cu două puncte de echilibru

Business games

Fig. 10. Schema tipurilor de jocuri strategice5

O mare parte din jocurile între parteneri raŃionali, şi anume cele analitice, sunt asociate unor probleme relativ bine structurate cu caracter repetitiv. De exemplu, concurenŃa dintre ofertanŃii de produse similare pe o piaŃă liberă, sau competiŃia dintre compartimentele unei firme pentru adjudecarea unui cuantum cât mai mare din fondul de investiŃii alocat. Jocurile intuitive, dintre care în schemă s-au inclus role playing (simulări de roluri manageriale) şi business games (jocuri de afaceri) sunt asociate unor probleme conflictuale slab structurate. Jocurile cu natura fac parte din domeniul deciziilor, în condiŃii de incertitudine. Proiectantul, planificatorul, antreprenorul sunt consideraŃi parteneri raŃionali. Ei îşi formulează variantele lor de acŃiune, ________________________

5

Stăncioiu, I. Militaru Gh., Players’Performance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 77

iar natura se poate manifestă cu stările ei fireşti, mai mult sau mai puŃin favorabile faŃă de acŃiunile omului. Un exemplu de joc strategic, destul de des folosit în practică, este jocul strategic cu sumă zero. Jocul strategic de două persoane, cu sumă zero, poartă această denumire, deoarece câştigul unuia din jucători (+a) este egal cu pierderea celuilalt jucător (-a), aşa încât, efectuând suma acestora, se obŃine valoarea zero. În regulile unui joc intervin următoarele elemente: • cel puŃin doi jucători: maximizantul J1 şi minimizantul J2; • strategiile sau variantele de joc Si (I=1,m), în cazul J1 şi Sj (j=1,n), în cazul lui J2; • matricea de plăŃi sau matricea consecinŃelor jocului: A = a ij unde aij reprezintă plăŃile şi câştigurile jucătorului maximizant (J1) corespunzătoare cazului în care el aplică strategia sa, iar minimizantul J2 îi răspunde cu strategia sa Sj. Jocurile de două persoane cu sumă nulă, definite de elementele de mai sus, sunt considerate jocuri cu informaŃie completă: fiecare din partenerii de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi pe cele ale adversarului, precum şi matricea de plăŃi asociată. Sursa de cunoaştere o formează datele statistice. Aşadar, aceste jocuri sunt, în cele mai numeroase cazuri, repetitive. Pentru exemplificarea formatului jocului şi a elementelor de definire a lui, enunŃate anterior, se poate considera următorul caz ipotetic de conflict între două firme producătoare de ciocolată, denumite în continuare CIOCO 1 şi CIOCO 2. Conflictul dintre ele este determinat de dorinŃa de a câştiga cotă de piaŃă pe seama competitorului. Matricea A, conŃinând strategiile de marketing folosite de către cele două firme şi plăŃile exprimate în procente de cotă de piaŃă câştigate de CIOCO 1 este redată în tabelul nr. 10. Tabelul nr. 10 Forma matricei de plăŃi într-un joc de marketing S1 S2 AcŃionează fără Inundă piaŃa cu marfă Firma J2 CIOCO2 reclamă având preŃ mai mic S1 Publicitate în toate mediile de 4 -2 informare S2 Publicitate exclusiv la TV 3 -1 Firma J1 CIOCO1

78

Astfel, în această matrice se poate observa că dacă CIOCO 1 face publicitate în toate mediile de informare, iar CIOCO 2 acŃionează pe piaŃă fără să facă reclamă, CIOCO 1 îşi majorează cota de piaŃă cu 4 % pe seama lipsei de acŃiune publicitară a firmei CIOCO 2. Dacă însă, la strategia S1 a firmei maximizante, firma CIOCO 2 aplică strategia S2, atunci CIOCO 1 pierde 2 % cotă de piaŃă. Scopul jocului astfel formulat este de a stabili ce strategie trebuie să folosească firmele, spre a realiza, fiecare pentru sine, un plus de cotă de piaŃă cât mai mare. În atingerea scopului lor partenerii de joc folosesc criterii de decizie proprii. Astfel, maximizantul J1 foloseşte criteriul MAXIMIN. El pleacă de la ipoteza că minimizantul este inteligent şi informat asupra jocului. Ca atare, atunci când matricea de plăŃi A conŃine profituri, cota de piaŃă, cifra de afaceri sau alte câştiguri ale lui J1, va selecta pe fiecare linie valoarea minimă (min aij) şi va adopta linia (strategia) care-i va asigura valoarea (max min aij). Această regulă îi este impusă de minimizant care, aşa cum rezultă şi din denumirea atribuită, va încerca să-l determine să câştige cât mai puŃin posibil, deci îl presează spre valoarea min aij. Aşadar, el alege linia cu valoarea minimă cea mai convenabilă pentru sine, adică cel mai mare minim. Minimizantul J2 îşi selectează decizia după criteriul MINIMAX. Ştie că maximizantul vrea să câştige cât mai mult din competiŃie şi atunci selectează pe fiecare coloană valoarea aij care este cea mai mare (max aij) şi va alege coloana cu cea mai mică valoare maximă, adică (min max aij). Utilizarea de către jucători a acestor două criterii echilibrează jocul într-un punct, iar depărtarea vreunuia dintre competitori de acesta îi aduce numai prejudicii. Acest punct indică valoarea jocului. Se cunosc două tipuri de strategii care rezultă din rezolvarea jocurilor strategice astfel definite: a) strategii pure; b) strategii mixte. Strategiile pure apar atunci când, după ce jucătorii îşi aplică propriile criterii de decizie, se verifică ecuaŃia: max min aij = min max aij, rezultând pentru fiecare jucător câte o singură strategie optimă, respectiv, pentru J1 strategia şi pentru J2 strategia sj. Valoarea care satisface relaŃia este chiar valoarea jocului şi se notează cu v. Dacă v>0 câştigă maximizantul. Dacă v < 0 câştigă minimizantul. Dacă v=0 rezultatul este de egalitate. 79

Strategiile mixte (combinate) implică un proces de urmărire a adversarului şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această cale atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 va acŃiona cu strategia S1, este evident că J2 va prefera să aplice S2, spre a-l împiedica să câştige valoarea 4. Jocul fiind cu informaŃie completă şi repetitiv, la decizia lui J2 de a aplica S2, logica face ca J1 să comute pe strategia S2 spre a câştiga valoarea respectivă. După ce J2 va observa situaŃia, va comuta şi el de la S2 la S1, spre a-l determina pe J1 să realizeze o pierdere. Urmărirea poate continua în această manieră la nesfârşit, fără să se contureze explicat situaŃia finală. Modele de jocuri cu sumă constantă şi cooperări În jocurile strategice cu sumă constantă se oferă o „miză” de joc, care este adjudecată de către parteneri proporŃional cu calitatea strategiilor utilizate. În timp ce în jocurile cu sumă nulă se foloseşte o matrice de plăŃi cu câştigurile jucătorului maximizant, în aceste jocuri se folosesc, de regulă, două matrici, şi anume o matrice de forma: A = a ij ale cărei elemente aij reprezintă câştigurile maximizantului şi o matrice: B = b ij cu elementele bij reprezentând câştigurile minimizantului. Din acest motiv, jocurile de acest fel se mai numesc şi jocuri bimatriciale. Jocurile cu sumă constantă pot avea unul sau două puncte de echilibru. În jocurile cu un punct de echilibru, fiecare jucător rezolvă problema, identificând strategiile care îi maximizează rezultatul. Se vor înregistra două valori ale jocului. Prima valoare v*, pentru maximizant: v* = X* AY*, unde v* reprezintă speranŃa matematică a câştigurilor sale, când foloseşte strategiile optime X* = {x*1, x*2,…x*m}, iar minimizantul, îi opune strategiile sale optime Y* = {y*1,y*2,….y*n}. A două valoare u*, pentru minimizant: u* = X*BY*, unde u* este speranŃa matematică a câştigului minimizantului, în condiŃiile folosirii de către acesta a strategiilor Y* = {y*1,y*2,….y*n}, la care maximizantul răspunde cu X* = {x*1, x*2,…x*m}. Ca o remarcă specială se poate menŃiona că, dacă unul dintre jucători nu-şi cunoaşte exact veniturile potenŃiale, sau dacă doreşte să utilizeze un model de rezolvare mai simplu, atunci ambii jucători pot apela la o singură matrice de plăŃi A au B, după caz. 80

Jocurile cu sumă constantă pot fi dezvoltate şi ca cooperări. În acest caz, apar două puncte de echilibru ale jocului. Un punct de echilibru identificat ca mai înainte, când fiecare jucător optimizează strategiile sale, urmărind exclusiv interesul propriu, rezultând cele două valori ale jocului v* şi u* şi, un al doilea punct de echilibru rezultat din cooperarea jucătorilor care va avea, la rândul său, alte două valori ale jocului, v, pentru maximizant şi u, pentru minimizant. De exemplu, două firme care concurează pentru ocuparea unei pieŃe, pe care acŃionează şi firme terŃe, pot să îşi exercite independent politicile lor de promovare, preŃuri, condiŃii de plată, dar pot să coopereze în ceea ce priveşte serviciile post-cumpărare acordate clienŃilor. Acestea pot conveni ambelor firme, datorită economiilor ce se obŃin pe baza efectului de scară a volumului de activităŃi ce pot fi realizate în comun. Cooperările de acest fel măresc câştigurile firmelor, chiar dacă în restul politicilor lor se comportă concurenŃial.

Simulările tip „Business Games” Jocurile de tip „Business Games” sunt simulări ale desfăşurării unor procese economice în condiŃiile concurenŃiale, prin care proprietarii sau reprezentanŃii lor (managerii), individual sau în echipe, conduc afaceri, fiecare partener de acest fel urmărind să realizeze cele mai bune rezultate în comparaŃie cu competitorii. Jocurile economice pot fi macro şi microeconomice. Cele mai răspândite sunt de nivel microeconomic, care, la rândul lor, pot fi generale şi specializate, sau funcŃionale. Jocurile de tip general se ocupă de dirijarea evoluŃiei firmelor în contextul social-economic în care funcŃionează. Jocurile specializate reprezintă simulări ale rezolvării unor probleme parŃiale din cadrul firmelor. Cele mai multe dintre acestea rezolvă genuri de probleme care revin diferitelor funcŃii ale firmelor. De aceea se mai numesc şi jocuri funcŃionale. Exemple de astfel de jocuri sunt cele ce se ocupă de probleme de marketing, probleme de mentenanŃă, finanŃarea programelor ş.a. Cel mai adesea aceste simulări sunt realizate cu ajutorul unor programe specializate pe calculator, de ex. COGITATE 1 SIMULATION. Computerul, prin programul creat oferă posibilitatea jucătorilor să ia decizii şi, mai ales, să urmărească efectele acestor decizii. În varianta computerizată, schema jocului în care intră în competiŃie un număr m de firme, având la momentul startului situaŃii economice identice, relevă modul în care se adoptă deciziile de către echipele de conducere şi cum acestea sunt aplicate secvenŃial, generând după fiecare perioadă 81

(t) feed-back-ul necesar, în vederea autoîntreŃinerii procesului de conducere pe perioada de timp (T).

Metode probabilistice pentru adoptarea deciziilor în condiŃii de risc În natură şi în viaŃă au loc diferite evenimente, unele dorite sau favorabile, altele nedorite, nefavorabile. În teoria statistică şi economică evenimentele sunt adesea numite stări ale naturii şi aceasta deoarece ele nu sunt controlabile de către om. În activitatea sa, omul însă le poate evita; poate alege căi cu evenimente ce minimizează pericolele. Astfel, el minimizează riscurile la care se poate expune, fără a le elimina complet, dacă fenomenele rămân aleatoare. Riscul este ceea ce pune la bătaie omul, angajându-se pe o cale în condiŃiile în care rezultatul acŃiunii s-ar putea să fie altul decât cel scontat. Oamenii au capacităŃi de risc diferite, în funcŃie de caracteristicile lor biologice şi de puterea lor economică. Omul nu poate elimina complet riscul, în cazul când au loc fenomene aleatoare. Stă în puterea lui însă reducerea riscului până la un nivel minim care să-l facă acceptabil. Pentru aceasta se procedează la o analiză probabilistică de evaluare şi selecŃie decizională. Metodele cele mai des întâlnite în acest sens sunt: speranŃa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie.

Folosirea speranŃei matematice pentru alegerea deciziei optime SperanŃa matematică a rezultatelor unor acŃiuni economice este mărimea medie ponderată a rezultatelor activităŃii, ponderile fiind egale cu probabilităŃile evenimentelor sau stărilor naturii. Astfel, dacă în cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizată de fenomene aleatoare (manifestări ale unor stări ale naturii necontrolabile de către decident), acestea sunt caracterizate prin xj, probabilităŃile producerii lor p(xj) şi rezultatele ce se obŃin rij, speranŃa matematică a rezultatelor în varianta Vi, notată E (Vi), va fi dată de formula: E (vi) = ∑ rijp(xj); i = 1,m, 0 < p(xj) < 1 ∑p(xj) = 1 Dacă rezultatele rij sunt exprimate prin efecte economice, cum sunt profitul, încasările din vânzări, dividende, productivitatea ş.a, atunci variaŃia optimă, sau decizia optimă de rezolvare a problemei, va fi cea care satisface condiŃia: 82

max {E (Vi)}= V*I, iar dacă rezultatele rij exprimă eforturi ca, de exemplu, investiŃii, costuri de exploatare, consumuri specifice ş.a., varianta optimă va fi obŃinută în condiŃia minimizării riscului: min {E (Vi)} = V*i

Tehnica arborilor de decizie Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura problemelor pe baza descrierii acestora. Datele din tabelul nr. 11 pot fi redate sub formă de arbore de decizie ca în fig. nr. 11. Acest arbore este un arbore simplu, cu o singură secvenŃă decizională. Tabelul nr. 11 Procentele rentabilităŃii capitalului la firmele A,B,C în funcŃie de stările aleatoare ale evoluŃiei economice Stări economice Sj Variante de investiŃie Vi V1 (investiŃie în A) V2 (investiŃie în B) V3 (investiŃie în C) ProbabilităŃile stărilor naturii

S1 creştere

S2 stagnare

S3 inflaŃie

12 15 16,5 0,5

6 8 7 0,3

3 -2 -3 0,2

Fig. 11. Structura unui arbore de decizie monosecvenŃial 6 ________________________

6

Stăncioiu, I. Militaru Gh., Players’Performance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 83

Arborii de decizie devin deosebit de utili, atunci când procesul decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o serie de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe perioade de timp. În acest caz sunt arbori multisecvenŃiali. Algoritmul de rezolvare, în cazul arborilor multisecvenŃiali, se bazează pe folosirea regulii Roll-back. Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul ultimului punct de decizie al orizontului de timp T, după criteriul speranŃei matematice optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie imediat următor, mergând astfel din aproape în aproape până la nivelul punctului de decizie 1 (în originea grafului). La calculul speranŃelor matematice asociate variantelor decizionale, reprezentate pe arborele de decizie, este necesar să se Ńină seama de profiturile akij (t), unde k este punctul de decizie, i varianta decizională, j numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t este numărul de ordine al anului curent. În baza celor relatate mai înainte, se poate concluziona că modelele implicând scenarii şi arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizează procedee şi tehnologii diferite. Aceste modele complexe poartă denumirea de modele euristice. Modelul euristic, în cazul arborilor de decizie, comportă următorul algoritm de rezolvare: 1. se alcătuieşte scenariul problemei (descrierea cazului supus analizei) 2. se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf deschis 3. se pregătesc informaŃiile asociate evenimentului grafului. 4. se aplică regula Roll-back pentru selectarea deciziilor optime. AplicaŃiile decizionale folosind arborii de decizie pot fi rezolvate şi cu calculatorul electronic. La cerere, firmele de informatică livrează celor interesaŃi pachete de programe pentru aplicaŃii cu arbori de decizie. Unul din cele mai cunoscute pachete de acest fel este ARBORIST, aparŃinând firmei americane Texas Instruments din Dallas Texas. Programul foloseşte extensiv reprezentarea grafică, permiŃând utilizatorului să vizualizeze arborele de decizie atât în întregime, cât şi pe părŃi şi să introducă numeric, de la tastatură, datele necesare rezolvării problemei.

Decizii probabilistice cu informaŃie adiŃională ProbabilităŃile simple sunt utilizate în rezolvarea arborilor de decizie, dar ele pot fi revizuite prin achiziŃie de informaŃie adiŃională, conform schemei din fig. nr. 12. 84

ProbabilităŃi simple (anterioare)

AchiziŃie de noi informaŃii prin eşantionare

ProbabilităŃi posterioare

Fig. 12. Revizia probabilităŃilor

ProbabilităŃile posterioare se determină folosind procedee Bayesiene. Un eveniment A are o probabilitate anterioară P(A). Două evenimente A şi B au probabilităŃile anterioare P(A) şi P(B), dar dacă A îl precede şi-l influenŃează pe B, este posibil să apară o probabilitate posterioară P(B/A), care se calculează folosind aşa-numita identitate a probabilităŃilor condiŃionate: P(A şi B) P(B/A) = P(A) Aceasta afirmă că probabilitatea condiŃionată a unui eveniment B, când se ştie că s-a produs A, se obŃine prin împărŃirea probabilităŃii realizării simultane a celor două evenimente, la probabilitatea necondiŃionată a producerii evenimentului A. Întrucât, în cazul evenimentelor dependente, cum sunt şi cele din arborii de decizie, funcŃionează legea multiplicării probabilităŃilor, rezultă că:7 P(A şi B) = P(A) . P(B/A) P(A şi B) = P(B) . P(A/B) De aici se vede că identitatea probabilităŃii condiŃionate, în cazul a două evenimente A şi B, verifică relaŃia: P( A / B) ⋅ P( B) P( B / A ) = P( A ) Bayes a elaborat o formulă generală pentru calculul probabilităŃilor posterioare, valabilă pentru o mulŃime de n evenimente reciproc exclusive şi exhaustive. În vederea deducerii acestei formule, numită şi teorema Bayes, se apelează la o mulŃime de trei evenimente A,B,C dintre care considerăm A drept eveniment de referinŃă. În acest caz, se pot formula probabilităŃile posterioare pentru B şi C: P(A şi B) P(B/A) = şi P(A) ________________________

7

Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 322 85

P(A şi C) P(A) RelaŃiile probabilităŃilor P(B/A) şi P(C/A) vor satisface principiul identităŃii probabilităŃilor condiŃionate, dacă şi numai dacă: P(A) = P(A şi B) + P(A şi C)= P(A/B) .P(B) + P(A/C). P(C) DemonstraŃia acestui adevăr se bazează pe faptul că numai în acest mod are loc relaŃia: P(B/A) + P(C/A) = 1, condiŃie care satisface regula aditivităŃii probabilităŃilor, în cazul evenimentelor colective exhaustive (A şi B şi C formează o colectivitate exhaustivă şi reciproc exclusivă).8 P(C/A) =

Decizii în condiŃii de incertitudine În comparaŃie cu deciziile probabiliste, deciziile în condiŃii de incertitudine sunt inferior structurate în sensul că lipsesc informaŃiile necesare stabilirii pro babilităŃilor producerii stărilor naturii în contextul cărora au loc procesele economice. Ca şi în cazurile jocurilor strategice, oricare problemă de decizie în condiŃii de incertitudine cu variante şi stări ale naturii are ataşată o matrice de plăŃi A de forma: A = a ij , în care elementele aij reprezintă plăŃile (profit sau costuri) ce apar la intersecŃiile liniilor aferente variantelor Vi (I=1,m) de rezolvare a problemei de management, cu coloanele Sj (j=1,n) reprezentând stările naturii. Asemănarea bazei informaŃionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a dus la denumirea de „jocuri cu natura” a acestor probleme, în care jucătorul uman – proiectantul, organizatorul, planificatorul activităŃilor - are strategiile sale concretizate în variantele Vi de acŃiune, prevăzute de liniile matricii, iar natura care nu raŃionează, intervine cu stările sale, situate în coloanele matricii. Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raŃional şi nu cel puŃin doi, cum se întâmplă în jocurile strategice uzuale, face să apară alte criterii de alegere a deciziilor decât în jocurile dintre parteneri raŃionali. Astfel, sunt cunoscute şi utilizate în aceste cazuri cinci criterii speciale de decizie: ________________________

8

M.C.Demetrescu, Metode de analizã în Marketing, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 195 86

1. criteriul pesimist sau regula lui Wald; 2. criteriul optimist; 3. criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz); 4. criteriul regretelor minimax (regula lui Savage); 5. criteriul lui Laplace, al echiprobabilităŃilor. 1. În cazul criteriului pesimist se alege varianta care asigură plata minimă cea mai mare (maxim) sau, atunci când există plăŃi negative, paguba cea mai mică, după formula: max min (aij) rezultă Vi = V*, în care sunt plăŃile jocului în ipoteza că jucătorul raŃional (managerul, proiectantul, antreprenorul) aplică varianta Vi (iar natura se manifestă cu starea Sj, iar V* este varianta optimă. 2. Criteriul optimist este opus celui pesimist. Se preferă varianta care conduce la plata cea mai mare din toată matricea A, indiferent de urmările negative ce ar putea să aibă loc. RelaŃia cu ajutorul căreia se identifică varianta optimă în acest caz preconizează specificarea valorii max (aij) pe fiecare linie a matricii A, după care se va opta pentru linia care asigură condiŃia: max max (aij) rezultă Vi = V* Criteriul optimist asigură alegerea variantei cu cel mai mare potenŃial de câştig, dar prezintă, de obicei, şi riscuri considerabile. 3. Criteriul optimismului ponderat balansează consecinŃele celor două criterii, 1 şi 2. Astfel, pentru fiecare variantă de acŃiune Vi se calculează o valoare ponderată, folosind formula: α max (aij) + (1 – α) min (aij), în care α reprezintă coeficientul de optimism al decidentului, mărime normată în limitele 0 < α < 1 Formula pe baza căreia se ia decizia în acest caz este: V* rezultă max [α max (aij) + (1 – α) min(aij)] 4. Aplicarea criteriului regretelor minimax implică stabilirea în prealabil a unei matrici R = rij a regretelor. Regretele rij sunt definite drept pierderi de oportunitate, care se produc în caz că nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări Sj a naturii. Formula de calcul a regretelor rij este: rij = max (aij ) – aij 87

L. Savage a argumentat că, în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde să adopte varianta Vi, care va minimiza cel mai mare regret anticipat, min max (rij). 5. Criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care afirmă că, dacă fiind dată o mulŃime de evenimente, nu se poate spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifestă decât celelalte, atunci toate evenimentele sunt echiprobabile. În consecinŃă, criteriul lui Laplace determină pentru fiecare variantă speranŃa matematică Ei a plăŃilor aferente sub formula: Ei = 1/n ∑ aij, urmând a se considera că varianta optimă ce îndeplineşte condiŃia: max {Ei} = max{1/n∑ aij} rezultă Vi = V* În problemele de decizie în condiŃii de incertitudine, ca şi în cele în condiŃii probabiliste, riscul nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. În acest scop, problemele acestea pot fi împărŃite în două mari categorii: a) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a naturii, duc la consecinŃe catastrofale pentru decident şi beneficiarul de decizii; b) probleme care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a naturii, nu au consecinŃe catastrofale. Problemele din categoria a) sunt cele implicate de proiectarea de sisteme care, în cazul stării nefavorabile a naturii, ca de exemplu la avarii, produc explozii, otrăviri, radiaŃii nocive ş.a. Pentru asemenea probleme, varianta optimă se alege după criterii pesimiste. Acestea, în cazul întâmplărilor nefaste, produc cea mai mică pagubă. Tot după criterii pesimiste se rezolvă şi problemele care, la apariŃia stării celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor. Pentru categoria b) de probleme intră în joc puterea economică a firmelor şi calităŃile decidenŃilor. Astfel, adesea firmele puternice îşi pot permite să opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orientându-se, de exemplu, după criteriul optimist. Firmele slabe financiar, dimpotrivă, se ghidează după criterii mai precaute, cum ar fi criteriul optimismului ponderat. Cât priveşte influenŃa calităŃilor umane ale decidenŃilor asupra opŃiunilor, se poate arăta că există decidenŃi curajoşi ce pot recurge la criterii cu tentă optimistă, precum şi decidenŃi reticenŃi, care pot fi ghidaŃi de criteriul regretelor minimax sau chiar de criteriul pesimist. 88

4. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING „Obiectivul planificării strategice de marketing constă în permanenta adaptare a activităŃilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi al obŃinerii profiturilor propuse”. Autorul

Înainte de elaborarea strategiilor, este necesară cunoaşterea pieŃei. Consumatorii cumpără bunuri şi servicii pentru consumul personal. Ei sunt diferiŃi ca vârstă, venit, educaŃie, preferinŃe, iar operatorii de marketing trebuie să înŃeleagă modul în care consumatorii transformă marketingul şi alte variabile de intrare în reacŃii de cumpărare. Comportamentul consumatorului este influenŃat de trăsăturile sale şi de procesul decizional pe care-l parcurge acesta. Trăsăturile cumpărătorului se referă la patru factori principali: culturali, sociali, personali şi psihologici. De asemenea, înainte de a concepe strategiile de marketing, o companie trebuie să-i cunoască pe consumatori şi modul în care aceştia iau deciziile. Când cumpără un anumit produs, consumatorul parcurge un proces decizional constând în recunoaşterea nevoii, căutarea informaŃiilor, evaluarea variantelor, luarea deciziei de cumpărare şi comportamentul post-cumpărare. Sarcina operatorului de marketing este de a cunoaşte comportamentul de cumpărare al consumatorilor în fiecare etapă şi factorii de influenŃă corespunzători. Astfel, se poate elabora un program de marketing eficient pentru piaŃa pe care o vizează. În ceea ce priveşte noile produse, consumatorii reacŃionează cu o viteză diferită, în funcŃie de trăsăturile proprii şi de caracteristicile produsului. Producătorii încearcă să aducă produsele noi în atenŃia potenŃialilor acceptanŃi timpurii, în special a celor care au trăsăturile unor lideri de opinie. Unul din elementele cele mai importante ale activităŃii de marketing a firmei îl constituie planul de marketing, care este format din două părŃi. Prima parte, planul strategic de marketing, trasează principalele obiective ale activităŃii de marketing şi strategia adecvată, pe baza analizei situaŃiei curente a pieŃei şi a oportunităŃilor de piaŃă. A doua parte, planul tactic de marketing, pune în evidenŃă tacticile de marketing specifice perioadei traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vânzare, preŃurile, canalele de distribuŃie, serviciile etc. Planul de marketing constituie instrumentul central de direcŃionare şi coordonare a efortului de marketing. Firmele care doresc să-şi 89

sporească eficienŃa la acest capitol trebuie să înveŃe cum să creeze şi să implementeze planuri de marketing adecvate.1 4.1. Analiza pieŃei şi a comportamentului consumatorilor În activitatea curentă a compartimentului de marketing, o preocupare importantă o constituie analiza oportunităŃilor pe termen lung, pe care le oferă piaŃa. În urma unei astfel de analize, se poate măsura şi prognoza atractivitatea unei pieŃe. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de creştere, a profitabilităŃii şi a gradului de risc al pieŃei. Măsurătorile şi previziunile de marketing oferă informaŃiile-cheie, pe baza cărora se vor lua deciziile de abordare a unor pieŃe sau produse noi. În prezent, practica modernă de marketing apelează la divizarea pieŃelor în segmente, evaluarea acestora, selectarea şi concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil. Segmentarea pieŃei se poate realiza în mai multe feluri, conducerea de marketing poate astfel aprecia gradul de atractivitate a fiecărui segment de piaŃă şi potenŃialul de activitate al firmei. Fiecare firmă încearcă să descopere, în segmentarea pieŃei, anumite segmenteŃintă care să corespundă cel mai bine obiectivelor şi resurselor sale. Studiu de segmentare a pieŃei locale A. Identificarea criteriilor de segmentare În vederea segmentării pieŃelor bunurilor de larg consum, se utilizează diferite variabile, grupându-se în două mari categorii: – Caracteristicile consumatorilor: 1. Segmentarea geografică: - zone de piaŃă câştigate; - zone de piaŃă în testare; - zone de piaŃă noi. Obiective: - determinarea dimensiunilor segmentului; - posibilităŃi de extindere a pieŃei de desfacere; - estimarea concurenŃei în zonă. 2. Segmentarea demografică: presupune împărŃirea pieŃei pe categorii de consumatori prin folosirea variabilelor demografice: ________________________

1

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 137 90

- segmentare în funcŃie de vârstă; - segmentare în funcŃie de sex; - segmentare în funcŃie de mărimea familiei; - segmentare în funcŃie de venit; - segmentare în funcŃie de ocupaŃie; - segmentare în funcŃie de pregătire; - segmentare în funcŃie de rasă; - segmentare în funcŃie de religie; - segmentare în funcŃie de naŃionalitate. 3. Segmentarea psihografică constă în împărŃirea cumpărătorilor pe categorii distincte, în funcŃie de clasa socială, stilul de viaŃă sau personalitatea fiecăruia. – ReacŃiile consumatorilor: cumpărătorii vor fi împărŃiŃi pe categorii, în funcŃie de: - cunoştinŃele sale de produs; - atitudinea sa faŃă de produs; - modul de utilizare al produsului; - reacŃia lor faŃă de produs. B. Stabilirea strategiei de abordare a fiecărui segment de piaŃă Strategii: - strategia de acoperire a unui segment de piaŃă, în cazul în care firma alege un singur segment de piaŃă; - strategia de acoperire a mai multor segmente de piaŃă, în cazul în care firma va opta pentru un număr de segmente atractive şi adecvate obiectivelor şi resurselor sale. Această strategie are avantajul repartizării riscurilor firmei; - strategia de acoperire a unui singur produs, aplicată de firma când se concentrează asupra realizării unui anumit produs, pe care îl vinde mai multor categorii de consumatori. Prin această strategie, firma îşi creează o bună reputaŃie în domeniul respectiv. Riscul va apare atunci când produsul va putea fi substituit de un alt produs similar; - strategia de acoperire a unei singure categorii de consumatori, când firma se concentrează asupra satisfacerii mai multor nevoi ale unei singure categorii de consumatori; - strategia de acoperire a întregii pieŃe, când firma încearcă să satisfacă toate categoriile de consumatori, oferindu-le toate produsele pe care aceştia şi le-ar putea dori. 4.2. Analiza situaŃiei interne a unei întreprinderi 91

În primul rând, trebuie constatat, ce obiective sunt considerate a fi hotărâtoare într-o întreprindere. În al doilea rând, în cadrul unei analize a situaŃiei reale trebuie cercetată politica desfacerii de până acum şi situaŃia în celelalte domenii de funcŃionare a întreprinderii. Figura 12 trebuie să ofere puncte de plecare pentru analiza forŃei şi slăbiciunii unei întreprinderi. Stările de lucru, ce urmează a fi măsurate pe plan intern se prezintă ca relaŃie Input Output. Se pune, prin urmare, problema de ce dotare cu factori de producŃie poate ea să introducă. În coloana nr. 1 sunt înşiruite cele mai importante capacităŃi. Se pune, de asemenea, întrebarea ce output de decizii din domeniul politicii desfacerii a produs în trecut întreprinderea. Acest lucru necesită prezentarea modului în care urmează a fi apreciată calitatea produselor fabricate şi a prestărilor de servicii, ce politică a preŃurilor şi a publicităŃii a dus întreprinderea, pe scurt, cum a folosit instrumentele ei de politică a desfacerii în trecut. Evaluarea situaŃiilor interne ale întreprinderii

Referitoare la output

Referitoare la input

Produs: Calitate CapacităŃi CapacităŃi de producŃie (universale, specializate) CapacităŃi de transport CapacităŃi de stocare CapacităŃi de desfacere CapacităŃi de finanŃare

Personal Vânzători

Juridic LicenŃe

Căi de desfacere (Natura şi volumul distribuŃiei)

ÎnŃelegeri Termen de livrare Specialişti

ProtecŃia mediului Contracte de cooperare

Reclamă PreŃ

Fig. 12. Repere de bază în analiza meritelor şi a lipsurilor unei întreprinderi

4.2.1. Formularea mărimii obiectivelor şi a rezultatelor 92

O alegere raŃională între măsurile politicii desfacerii poate avea loc, verificându-se cu cât contribuie diferitele măsuri la atingerea Ńelului. Trebuie proiectat un sistem de obiective parŃiale din domeniul economiei desfacerii care să se armonizeze cu obiectivele supraordonate ale întreprinderii. Întâi, trebuie ilustrat prin exemple, pe baza căror obiective economice ale desfacerii (văzute prospectiv), respectiv pe baza căror rezultate (văzute retrospectiv) poate fi măsurat succesul diferitelor măsuri. Drept mărime a rezultatului nu poate fi considerată în nici un caz – aşa cum se întâmplă frecvent – cantitatea vândută dintr-un produs sau cifra de afaceri. După cum se pune problema, pot fi luate în discuŃie ca mărimi ale rezultatului în domeniul economiei desfacerii următoarele: - numărul persoanelor care au venit în contact cu un anunŃ; - gradul în care un produs este cunoscut; - volumul informaŃiilor culese înaintea cumpărării; - numărul persoanelor care au refolosit marca; - ponderea întreprinderii pe piaŃă; - numărul persoanelor care au solicitat o probă sau alte informaŃii; - numărul persoanelor a căror atitudine faŃă de produs s-a transformat în mod pozitiv; - succesiunea rangului indicat de către consumatori pentru mărcile dintr-o clasă de produse; - fidelitatea faŃă de marcă. Această mulŃime de mărimi ale rezultatelor posibile rezultă în parte din faptul că un cumpărător parcurge înaintea unei cumpărări o serie de stadii. Una dintre cele mai cunoscute scheme ale frazelor se oglindeşte în prescurtarea uşor de înŃeles AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Astăzi se ştie că un cumpărător nu trebuie să parcurgă una după alta toate etapele, pentru a deveni cumpărător al produsului. Cu toate acestea, se recomandă considerarea cumpărării ca proces, deoarece prin această se indică formulări operaŃionale ale obiectivului pentru diferite acŃiuni. Obiectivele mai sus menŃionate se pot orândui şi după un alt criteriu, anume după obiectivele pentru măsuri separate şi obiective generale ale întreprinderii; multe dintre mărimile rezultate sunt formulate cu privire la planificarea instrumentelor specifice politicii desfacerii. Astfel, proiecte de modelare pentru anunŃuri trebuie să fie apreciate pe baza altor mărimi, decât ceea ce poate percepe ochiul singur. Trebuie Ńinut cont atât de imagini care se formează instantaneu, cât şi de efectul pe care acestea pot să-l aibă asupra unui număr de cumpărători într-un anumit interval de timp. 93

Obiective Obiective generale ale succesului

Obiective referitoare la volumul tranzacŃiilor

Planul organizatoric în întreprindere 1. Planul 1 (de Câştig, cifră de exemplu, conducerea afaceri, costuri, întreprinderii) liderul pieŃei 2. Planul 2 (de ContribuŃie la exemplu, conduce- satisfacerea cererii rea sectorului 1) în sectorul 1 3. Planul 3 (de ContribuŃie la Volumul tranzacexemplu, conduce- satisfacerea cererii Ńiilor cu clienŃi rea grupului de a grupului de noi. Volumul produse 1 tranzacŃiilor cu produse) clienŃi vechi

Obiective privind diferitele instrumente ale politicii desfacerii

Calitatea de a fi cunoscut la clienŃi noi. Realizarea unui anumit nivel de preŃuri

Fig. 13. Formularea unei piramide a obiectivelor (schiŃă)

Pe lângă aceste dimensiuni ale rezultatelor puternic diferenŃiate după instrumente ale politicii de desfacere, din motive de operaŃionalitate, pe planul întreprinderii trebuie formulate obiective mai generale. Ca atare, se menŃionează obiectivul de a înlătura concurenŃii sau de a atenua presiunea întrecerii. Planificatorul trebuie să decidă, dacă el va dori să-şi orienteze acŃiunile asupra unei mărimi a obiectivului sau asupra mai multora. Este dificil, de multe ori, să se recunoască relaŃiile dintre diferitele mărimi ale obiectivelor, fapt ce îngreunează munca planificatorului. Astfel, mărimea câştigurilor depinde, în mod evident, de un obiectiv – „creşterea cotei de piaŃă cu x%” –, totuşi, nu este uşor să se cuantifice dependenŃa reciprocă a acestor două mărimi. Rezultatul unor asemenea reflecŃii este denumit şi „piramida obiectivelor”. Să rezumăm încă o dată problemele tratate până acum la formularea de obiective: 1. Trebuie indicate acele obiective, care trebuie să stea la baza aprecierii măsurilor (conŃinuturile obiectivelor). Ele trebuie diferenŃiate, în primul rând, după planul organizatoric şi, în al doilea rând, după diferitele instrumente ale politicii desfacerii. 2. Trebuie clarificat în ce relaŃie stau diferitele obiective, dacă sunt independente unele faŃă de altele, sau dacă tendinŃa atingerii unui obiectiv blochează sau sprijină atingerea unui alt obiectiv. Dacă există un conflict între obiective, trebuie fixate priorităŃi. Din cauza efectelor viitoare, frecvent nesigure, aici este vorba de decizii 94

importante. Să se renunŃe, de exemplu, la x% al cotei pe piaŃă, sau la y% din volumul tranzacŃiilor, pentru a mări rentabilitatea sau câştigul. Astfel, de exemplu, un membru al comitetului de conducere al uzinei de ceramică şi materiale sintetice Friedrichsfeld GmbH, descrie ce eforturi au fost necesare pentru a elimina dintr-un program existent de producŃie grupe întregi de produse şi de a închide secŃii. În măsura în care, în cazuri de excepŃie, vânzarea a dovedit, în mod concludent, că la cifra de afaceri a unui produs cu profit redus nu se poate renunŃa cu totul, această cifră de afaceri a fost redusă cu atât, încât nu mai putea fi periculoasă. Aceste cantităŃi mici au fost aprovizionate, în loc să fie produse în întreprinderea proprie. FaŃă de 1979, a fost astfel şters un volum de 64 milioane mărci din cifra de afaceri, până în 1985, chiar de 70 milioane mărci. Conflictul se arată şi atunci când în condiŃiile unei cifre de afaceri şi unui câştig în creştere cota de piaŃă scade în decursul timpului. Ar trebui oare să se acorde întâietate îmbunătăŃirii cotei de piaŃă chiar atunci când situaŃia câştigurilor se înrăutăŃeşte cu aceasta? Se înŃelege că, pe lângă conŃinutul obiectivului trebuie indicată şi amploarea obiectivului ce urmează atinsă în decursul anumitor perioade. Dificultatea construirii unor asemenea piramide de obiective este explicată îndeosebi prin faptul că, în multe cazuri, nu este clar în ce măsură un subobiectiv contribuie, în mod real, la atingerea unui supraobiectiv. Astfel, de exemplu, este greu de indicat cu cât va creşte desfacerea unui produs, dacă reuşim să mărim cu 10% gradul în care el este cunoscut. 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing O strategie de marketing constă, pe de o parte, din obiective generale prezentate anterior, pe de altă parte, din indicarea măsurilor ce trebuie luate. Subcapitolul de faŃă se ocupă cu alternativele strategiei care stau la dispoziŃia unei întreprinderi. Client Utilitate/PreŃ

Utilitate/PreŃ

OrganizaŃia ConcurenŃa noastră Avantajul concurenŃei Fig. 14. Triunghiul strategic al marketingului

DistincŃia făcută în planificarea desfacerii într-un domeniu „strategic” şi unul „tactic” a avut după 1975 o influenŃă deosebit de 95

mare asupra discutării problemelor de economia desfacerii, în practică şi în teorie. Este dificil de a delimita ambele domenii ale planificării, în mod exact, dar deciziile strategice se caracterizează prin faptul că ele: - circumscriu poziŃia unei întreprinderi faŃă de clienŃii şi de concurenŃii ei (Ce grupuri de clienŃi trebuie aprovizionate cu marfă? Ce nevoi vrea să satisfacă întreprinderea? Ce produse şi prestări vrea să ofere pentru aceasta? În ce măsură crede că-şi va crea un avans în competiŃia faŃă de concurenŃi şi-l va menŃine?); - vor avea valabilitate o perioadă mai lungă de timp, (câŃiva ani); - sunt adesea numai cu greu revizuibile; - imobilizează adesea mijloace financiare; - se stabilesc de către conducerea superioară a magazinului. Cu triunghiul strategic (fig. nr. 14) urmează să se clarifice faptul că întreprinderile sunt îndemnate să indice avantajul lor din competiŃie, deci să comunice, în ce măsură ele pot să satisfacă mai bine nevoile clienŃilor decât concurenŃa lor. Acest avantaj al competiŃiei trebuie să îndeplinească anumite condiŃii: - să se refere la importante categorii de nevoi ale clienŃilor; - produsul să fie recognoscibil pentru client; - produsul să nu fie repede imitabil de către concurenŃă. Deciziile strategice ajung în toate compartimentele firmei. Astfel, se cere adesea de la publicitate să creeze clientului o imagine anumită a unui produs, iar această imagine să rămână valabilă mai mult timp (de exemplu, calitatea tehnică de vârf în designul modern); măsurile care sprijină vânzările se folosesc, dimpotrivă, frecvent, numai în mod tactic, pentru a putea reacŃiona pe termen scurt la anumite măsuri ale concurenŃei. Şi alegerea unei căi de vânzare este, de regulă, un exemplu pentru o decizie strategică. Referitor la concurenŃă se pot deosebi două dimensiuni în orientarea de bază a unei politici de marketing: - adaptare şi diferenŃiere; - comportament agresiv şi defensiv. Adaptarea şi diferenŃierea reprezintă orientări de bază ale strategiei de marketing în alegerea grupului-Ńintă şi în alegerea făcută în vederea întrebuinŃării mijloacelor. Adaptarea înseamnă că se încearcă să se ajungă la aceleaşi pieŃe, ca ale concurenŃei şi să se întrebuinŃeze aceleaşi mijloace ale abordării pieŃei, ca şi cele ale concurenŃei. Comportamentul agresiv şi defensiv pe piaŃă sunt orientări fundamentale, alternative, în obiectivele folosite faŃă de concurenŃă. 96

Un comportament agresiv pe piaŃă se manifestă prin pătrunderea în segmentul de piaŃă al concurenŃilor, prin racolarea de clienŃi separaŃi, prin smulgerea cotelor de piaŃă. Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii, pe care le trec în primul plan. Astfel, se disting strategiile push and pull, după cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre comerŃ. În cele ce urmează, se va face o referire numai la trei autori privind sistematizarea strategiei politicii desfacerii, deşi, în literatură, au fost prezentate numeroase sistematizări. Alternative strategice după Ansoff Ansoff (1966) a dezvoltat o matrice produs-piaŃă care indică unei întreprinderi alternativele fundamentale pentru strategia sa de desfacere (fig. 15). pieŃe produse actuale noi

actuale

noi

pătrundere pe piaŃă dezvoltarea produsului

dezvoltarea pieŃei diversificare

Fig. 15. Matricea produs-piaŃă

În cazul unei politici de penetrare a pieŃei, întreprinderea încearcă să pătrundă şi mai puternic pe piaŃă cu produsele sale aflate, deja, în vânzare. Acest lucru este posibil, clienŃii fiind racolaŃi de la concurenŃi, sau când se adresează persoanelor, care până atunci nu au folosit produsul. În cazul dezvoltării produsului, întreprinderea cucereşte sau îşi apără piaŃa actuală cu produse noi. În cazul dezvoltării pieŃei, ea merge cu produsele sale pe pieŃe noi (de exemplu: noi pieŃe de desfacere în Ńară şi străinătate sau grupuri noi de cumpărători). În cazul diversificării, ea se îndepărtează cel mai mult de politică să de până atunci, pătrunzând cu produse noi pe pieŃe noi. Noile produse se deosebesc clar de programul de până atunci (nu este vorba deci de variante ale produselor de până atunci, ca de exemplu, tipodimensiuni noi, sau alte culori). Corespunzător treptelor canalului de distribuŃie, se pot distinge următoarele câmpuri de activitate: a) Integrare prin înaintare, deci preluarea funcŃiilor unor trepte economice fixate pentru etape ulterioare. Producătorii de materii prime, expuşi unei puternice competiŃii a preŃurilor, datorită omogenităŃii produselor lor cu acelea ale concurenŃei, continuă să le prelucreze mai 97

departe pentru a evita o competiŃie a preŃurilor având produse finite diferenŃiate. În multe cazuri, întreprinderile ce realizează bunuri necesare pieŃei se grăbesc să intre în domeniul comerŃului, fiindcă văd acolo un important potenŃial de câştig, sau fiindcă vor să asigure astfel o desfacere mai bună a produselor lor (de exemplu, producătorul de textile italian, Benetton). b) În mod corespunzător, ne putem imagina şi o integrare în amonte, ca de exemplu, în cazul unei societăŃi pentru comercializarea vinului care cumpără vii. c) Câmpul integrării orizontale este deosebit de larg. Asemenea activităŃi pot fi de succes, când pot fi fructificate efectele sinergetice, dacă o întreprindere poate să fie mai eficientă într-un domeniu economic pe baza dotării sale, decât alte întreprinderi. Avantajele constau, în acest caz, în faptul că aceiaşi clienŃi sunt aprovizionaŃi, vizitarea clienŃilor şi cheltuielile de transport putând fi reduse. Astfel, berăriile s-au alăturat vânzării de băuturi nealcoolice; în comerŃul cu amănuntul s-a putut observa că magazinele universale au pătruns pe piaŃa turistică, iar astăzi ele cumpănesc în ce măsură să ofere clienŃilor lor prestări de servicii financiare şi economice – de asigurări. Avantajele pot consta şi în faptul că există anumite capacităŃi de fabricare sau că este important de a destina un know-how din domeniul producŃiei tehnice unei a doua sau a treia întrebuinŃări. În principiu, mulŃi factori pot da impulsul pentru o diversificare: relaŃiile existente cu clienŃii, o anumită imagine (de exemplu, comercializarea numelui Porsche pe piaŃa ochelarilor de soare), disponibilitatea de resurse financiare, capacităŃi de producŃie, transport şi depozitare, relaŃii bune cu furnizorii etc. Invers, poate fi util, de a ceda domenii de piaŃă, dacă terŃii pot accede în măsură mai mare la efecte sinergice. De menŃionat este faptul că diversificarea se poate realiza şi fără orientarea spre efecte sinergice; stăvilirea riscurilor, economii la impozite sau o cotă dorită de piaŃă pot fi hotărâtoare pentru aceasta. Alternative strategice după Becker Măsurile menŃionate mai sus se referă, în primul rând, la instrumentul politicii de desfacere – „politica produsului”. Pot fi incluse însă şi alte instrumente ale politicii desfacerii: direct, ca de exemplu, canalele desfacerii, sau indirect, ca de exemplu, politica preŃurilor (pentru o politică de penetrare a pieŃei vor trebui să se realizeze, în multe cazuri, reduceri de preŃ). 98

Becker califică cele 4 posibilităŃi de acŃiune prezentate mai sus – drept strategii ale segmenŃilor pieŃei şi le întregeşte cu: - strategii de stimulare a pieŃei (urmăreşte întreprinderea o strategie cantitate-preŃ, sau vrea să creeze preferinŃe pentru produsele ei prin intermediul unei competiŃii nonpreŃ?); - strategii de segmentare a pieŃei (vizarea pieŃei în totalitate, sau a numitor segmente de piaŃă); - strategii regionale de piaŃă (strategii naŃionale şi supranaŃionale). Strategiile sunt caracterizate scoŃându-se în evidenŃă importanŃa diferitelor instrumente ale politicii desfacerii, indicându-se cercul clienŃilor cărora urmează să li se adreseze, stabilindu-se relaŃia dintre politica proprie faŃă de politica concurenŃei şi, în fine, jalonând spaŃiul în care întreprinderea va acŃiona. Pe lângă aceasta trebuie luată decizia, dacă ea doreşte să se concentreze numai asupra unui segment, ducând o politică unitară, sau asupra câtorva segmente, dacă vrea să-şi diferenŃieze politica desfacerii relativ la segmente separate. Alternative strategice după Porter Porter distinge trei tipuri de strategii: - Strategia costurilor scăzute; - Strategia diferenŃierii; - Strategia segmentării. Strategia costurilor scăzute Prima strategie este cea a costurilor scăzute. De cele mai multe ori, aceasta înseamnă o strategie a reducerii costurilor. Ea are, în primul rând, un efect nemijlocit (costuri mai scăzute = câştig mai mare); în al doilea rând, această strategie devine din ce în ce mai mult un avantaj al competiŃiei, dacă din aceasta reiese un avantaj al costurilor în cadrul branşei. Astfel, devine posibilă o politică a preŃurilor care ia de la concurenŃă tot mai multă clientelă. Managementul faŃă de preŃuri şi costuri devine cu atât mai important cu cât cota de piaŃă, fiind mai mare, preŃul devine mai important pentru nivelul desfacerii. Porter ştie că, în cazul primei strategii, costurile mai scăzute în raport cu concurenŃii devin firul roşu al întregii strategii. În comerŃ, exemplul-model pentru strategia conducerii pe bază de costuri este ALDI, cu reŃeaua sa extinsă de filiale-discount. Şi în industrie, aproape în fiecare branşă se poate observa un ofertant, care se serveşte cu succes de această strategie. 99

Strategia diferenŃierii Un punct de plecare pentru o a două strategie, pe care Porter o denumeşte strategia diferenŃierii, constă în diferenŃierea postului sau a prestării de servicii de către întreprindere prin crearea de produse sau servicii noi. Unicitatea realizării oferă protecŃie faŃă de concurenŃi. Modul cum se găseşte unicitatea este, în parte, un act al creativităŃii, în parte, poate fi identificată prin căutări sistematice. Ea trebuie să se refere la ceva, ce apare solicitanŃilor sau altor subiecŃi cu care întreprinderea întreŃine relaŃii comerciale, ca fiind valoros sau util. Pentru solicitanŃi această şansă poate fi: - un produs cu însuşiri mai bune; - un produs, care le dă credinŃa că nu-şi asumă nici un risc prin achiziŃionarea lui; - un termen redus de livrare a comenzilor; - timp redus de selectare şi alegere a produsului dorit. Originalitatea realizării poate fi obişnuită şi printr-o prestare de servicii. Aici nu ne putem gândi numai la prestarea de servicii individualizată de fiecare dată, ci trebuie să verificăm în ce măsură prestările de servicii se pot standardiza. Un exemplu de succes oferă societatea cu răspundere limitată Robert Bosch. Este primul rezultat – şi cel mai încununat de succes – al strategiei de a dezvolta prestarea de servicii „ca produs”, de a oferi şi de a vinde. Pentru aceasta, anumite lucrări de verificare şi reglare a instalaŃiei de aprindere şi de carburator au fost astfel combinate, încât să devină oricând reproductibile şi calculabile. S-a stabilit un echipament special al instrumentelor de verificare. Pentru cei 20 de paşi, s-a ales noŃiunea de „Bosch tune up”. Folosul pentru client este „cel mai bun randament al motorului la consumul de carburant cel mai scăzut”. Serviciile Bosch oferă prestări de servicii de calitate superioară la preŃuri ferme. Strategia segmentării O a treia cale strategică se deschide atunci când o întreprindere nu vrea să-şi servească toŃi solicitanŃii care au o anumită nevoie, limitându-se la un anumit segment de piaŃă. Grupul Ńintă este mai mic decât numărul beneficiarilor. Un exemplu cunoscut de firmă care a avut un succes deosebit cu un concept privind grupul-Ńintă, nou, dar puternic conturat, este IKEA. Trebuie să clarificăm cu ocazia acestui exemplu, cât de mare a fost pretenŃia – până la apariŃia acestei firme, a acelor firme de mobilă care au activat pe piaŃă până atunci. Există alte 100

exemple demne de menŃionat (de exemplu, în comerŃul cu textile Benetton). Formulată în mod general, întrebarea sună: În ce domenii şi împrejurări o piaŃă totală se va diviza în pieŃe parŃiale? Un concept al grupului Ńintă este încercarea de a câştiga pentru sine un anumit grup de solicitanŃi şi de a-l împiedica să migreze la concurenŃă, creând în acest grup de solicitanŃi imaginea că această întreprindere prezintă un avantaj în competiŃie faŃă de alte întreprinderi. Strategia segmentării pieŃei oferă o serie de avantaje. O întreprindere care segmentează poate crea la clienŃii ei preferinŃe: în publicitate, reclamă – o asemenea politică ajută la evitarea pierderilor prin răspândire. Despre pierderi prin pulverizare se vorbeşte atunci când, printr-o măsură publicitară, se atrage un cerc de persoane mai mare decât cumpărătorii potenŃiali. În afară de aceasta, pericolul pătrunderii concurenŃilor în condiŃiile pieŃelor parŃiale restrânse este mai mic. Dar o politică de segmentare a pieŃei prezintă şi numeroase pericole. O segmentare a pieŃei poate costa scump, deoarece costurile dezvoltării şi realizării concepŃiilor specifice segmentării şi organizarea de canale de desfacere adecvate pot pricinui costuri considerabile, fabricarea de produse speciale poate să ducă la o inflexibilitate mărită a factorilor de producŃie. De asemenea, pieŃele parŃiale nu sunt suficient de rezistente din cauza îngustimii lor. Dacă un concurent pătrunde într-un asemenea segment de piaŃă, consecinŃele pot fi mai grave decât la o politică bazată pe o structură mai largă de cumpărători. Întreprinderea se poate specializa într-un anumit segment izolat (de ex. Porsche pe piaŃa maşinilor sport rapide). Întreprinderea poate să dezvolte pentru segmente separate un program diferenŃiat (de exemplu concernul Volkswagen se adresează cu „Golf” amatorilor de maşini mici, cu „Audi” se adresează acelora care preferă limuzinele). 4.3. Strategia de produs şi eficienŃa economică a acesteia 4.3.1. Tipologia strategiilor întreprinderii Planificarea strategică, orientată către piaŃă, este definită de teoreticieni ca „un proces managerial de stabilire şi menŃinere a unei relaŃii viabile între obiectivele, pregătirea angajaŃilor şi resursele unei organizaŃii, pe de o parte, şi conjunctura pieŃei, pe de altă parte”. Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităŃilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi al obŃinerii profiturilor propuse. 101

Scopul planificării strategice este de a ajuta o firmă să-şi aleagă domeniul de operare şi să-şi organizeze activităŃile, în aşa fel încât să-i permită să reziste unor evenimente neprevăzute apărute în domeniul în care acŃionează sau legate de produsele pe care le realizează. Philip Kotler afirmă că „planificarea strategică se poate defini prin trei aspecte esenŃiale”. Primul presupune ca activităŃile firmei să fie considerate că alcătuind „portofoliul investiŃional” al acesteia, rămânând ca firma să hotărască ce activităŃi vor fi extinse, menŃinute, fructificate sau eliminate, aceasta datorită faptului că fiecare activitate are un potenŃial de profit diferit de nivelul căruia depinde alocarea de resurse disponibile. Cel de al doilea aspect constă în aprecierea corectă a profitului viitor al fiecărei activităŃi, prin luarea în considerare a ritmului de extindere a pieŃei şi a poziŃiei deŃinută de firmă pe piaŃă. Al treilea aspect esenŃial al planificării strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie să-şi alcătuiască un plan de acŃiune în vederea atingerii scopului propus pe termen lung. În afară de acest lucru, este necesar de reŃinut că nu se poate aplica aceeaşi strategie la toŃi concurenŃii. Firmele trebuie să afle ceea ce li se potriveşte cel mai bine, în ceea ce priveşte poziŃia proprie în domeniul său de activitate, obiectivelor, ocaziilor apărute pe piaŃă, pregătirea angajaŃilor, dar şi resursele sale. Atingerea unor anumite niveluri de satisfacŃie nu se poate realiza decât prin organizarea şi conducerea proceselor de muncă. În general, activitatea unor firme se desfăşoară în cadrul unor compartimente. Apar însă probleme, deoarece compartimentele acŃionează în direcŃia maximizării propriilor obiective, care pot să nu coincidă cu cele ale firmei. Cooperarea între compartimente este de multe ori insuficientă, ritmul de lucru scade, iar proiectele suferă modificări în trecerea lor de la un compartiment la altul. Viitorul va aparŃine cu siguranŃă celor care vor da dovadă de o capacitate superioară de organizare şi conducere a proceselor structurale ale unei afaceri. Pentru buna desfăşurare a proceselor menŃionate mai sus, o firmă are nevoie de resurse, cum ar fi: mână de lucru, materii prime, echipamente şi informaŃii. Aceste resurse pot fi achiziŃionate, concesionate sau închiriate. În mod normal, firmele doreau să deŃină proprietatea şi controlul asupra tuturor resurselor ce contribuie la buna desfăşurare a activităŃii lor. În prezent, ele tind spre resurse externe, deoarece pot fi mai bine valorificate decât cele interne. De asemenea, unele resurse externe pot fi obŃinute şi cu costuri mai mici. 102

În general, o unitate trebuie să urmărească principalele forŃe ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, social şi cultural) şi componentele micromediului (clienŃi, concurenŃi, canale de distribuŃie, furnizori), care vor influenŃa capacitatea de a obŃine profituri. Ea trebuie să-şi pună la punct un sistem de informaŃii de marketing, care să urmărească principalele tendinŃe şi evoluŃii ale mediului, pentru fiecare din acestea conducerea urmărind să identifice ocaziile şi ameninŃările care apar. Viitorul se implică din ce în ce mai mult în viaŃa întreprinderilor. Orientarea de perspectivă nu presupune însă doar creşterea rolului previziunilor în luarea deciziilor. Specialiştii apreciază că etapa actuală este cea a unui „marketing strategic”. Orientarea strategică a activităŃii economice este, de fapt, o caracteristică a politicii de marketing a întreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate condiŃiilor în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea şi potrivit opŃiunilor acesteia. Strategia de marketing trasează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei întreprinderii, în vederea atingerii anumitor obiective. În funcŃie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de piaŃă, de produs, de preŃ etc. Strategia de piaŃă, de exemplu, indică atitudinea şi conduita întreprinderii faŃă de exigenŃele şi tendinŃele pieŃei. Pusă în practică, această strategie, care va fi foarte bine stabilită, trebuie să conducă la raporturi adecvate între firmă şi piaŃă, astfel încât cea din urmă să fructifice la maxim situaŃiile existente pe piaŃă şi evoluŃia acesteia. O strategie de marketing ar trebui să cuprindă studierea cerinŃelor pieŃei, adoptarea activităŃii economice la aceste cerinŃe, satisfacerea lor şi obŃinerea unei eficienŃe maxime. Termenii prin care poate fi exprimată o strategie de marketing sunt concişi, sintetici, ea trebuind să fie cât mai precisă şi realistă. Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate în termeni operaŃionali, privesc: cota de piaŃă, volumul de vânzări, rata profitului, precum şi alŃi indicatori. Punerea în aplicare a strategiei se realizează printr-un comportament al firmei cu influenŃe ale terminologiei militare, cum sunt cel „ofensiv”, de „expansiune”, de cucerire a pieŃei sau a unor segmente de piaŃă. În conducerea strategică, după cum afirmă C. Florescu, fiind „un atribut al întreprinderii moderne, strategia de piaŃă se impune atenŃiei drept una dintre concretizările ei, poate chiar cea mai importantă”, aceasta deoarece are legătură cu rezultatul final al activităŃii unei întreprinderi. 103

Pentru multe întreprinderi româneşti, ea este încă o problemă de actualitate. Au fost luate toate măsurile organizatorice şi legislative necesare tranziŃiei la economia de piaŃă, dar o schimbare majoră, cum este renunŃarea la sarcinile de plan venite „de sus” şi organizarea proprie în funcŃie de cerinŃele şi condiŃiile pieŃei şi ale mediului social economic, au făcut ca acest proces să evolueze mai lent decât se aştepta. ResponsabilităŃile crescânde, datorate liberei iniŃiative, autonomiei, au avut ca rezultat stagnări ale producŃiei pe o bună bucată de vreme. Adaptarea întreprinderilor la noile condiŃii face nu numai posibilă, dar şi obligatorie încorporarea viziunii de marketing în întreaga lor activitate. În această ordine de idei, formularea şi adoptarea unor strategii proprii de piaŃă nu mai poate fi amânată. Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de piaŃă „nucleul politicii de marketing”, aceasta datorită poziŃiei dominante deŃinută în raport cu celelalte componente: politica de produs, de promovare, de preŃ şi de distribuŃie. Din paleta largă de strategii abordate în tematica marketingului, cea mai cuprinzătoare este strategia de piaŃa. De ce? Pentru că, prin amploarea angajamentului material şi organizatoric pe care-l solicită întreprinderii, ea vizează însăşi finalitatea activităŃii întreprinderii, privită în ansamblul ei. Celelalte tipuri de strategii vizează doar o anumită latură a activităŃii, cum ar fi preŃul la strategia de preŃ sau produsul la cea de produs. Pentru aceste strategii, punctul de plecare îl constituie strategia de piaŃă, deoarece numai în funcŃie de piaŃa aleasă ca Ńintă, de atitudinea adoptată faŃă de această piaŃă, de obiectivele propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activităŃii întreprinderilor, precum şi orientarea ei strategică. Tocmai de aceea este necesară o fundamentare temeinică a strategiei de piaŃă, iar pentru ca ea să nu rămână doar în faza de proiect, adoptarea unei măsuri bine gândite şi analiza atentă a tuturor fazelor sale, sunt indispensabile. Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca orice altă decizie, strategia de piaŃă are drept termeni de referinŃă, pe de o parte, posibilităŃile întreprinderii, iar pe de altă parte, particularităŃile pieŃei în care îşi desfăşoară sau doreşte să-şi desfăşoare activitatea. PotenŃialul tehnic al întreprinderii, fiind exprimat prin capacitatea sa de producŃie, se transformă în resurse efective numai atunci când el îşi găseşte un corespondent în rândul resurselor umane atât din punct de vedere numeric, dar şi structural. În caz contrar, nefolosirea adecvată a acestor resurse va duce, implicit, la pierderi. Atunci când raporturile dintre cele două tipuri de resurse sunt cât se poate de normale, la ele adăugându-se şi o utilizare eficientă, 104

producŃia întreprinderii va fi mare, profiturile vor creşte, iar întreprinderea va putea să-şi permită atingerea unor obiective de mare amploare, cum ar fi cucerirea unei pieŃe înaintea altor concurenŃi sau, de ce nu, lansarea pe piaŃă a unui nou produs. Elementele cele mai semnificative, pentru variantele strategice ale întreprinderilor, pot fi grupate astfel: - dinamica potenŃialului pieŃei se explică prin fenomenul de creştere sau scădere a diverselor produse din zone geografice diferite, care pot corespunde sau nu tendinŃelor pieŃei globale; - gradul de segmentare al pieŃei presupune existenŃa pe un număr foarte mare de pieŃe a unui produs de larg consum, în acelaşi timp, cu un număr mic de pieŃe unde poate fi găsit un alt bun. VariaŃia segmentelor de piaŃă este foarte mare de la un produs la altul şi de la o piaŃă la alta; - ritmul schimbărilor se referă la ciclul de viaŃă a unui produs, acesta variind în funcŃie de produs, sezon sau concurenŃi. Dacă un produs nou apare pe piaŃă, el impune celorlalte firme producătoare de bunuri similare o reînnoire a lor, o modificare de preŃ sau o comercializare diferită; - exigenŃele pieŃei pot fi ridicate sau scăzute. Există, în general, o tendinŃă de creştere a exigenŃelor, în funcŃie de produse, zone sau perioade de timp, ele pot să şi scadă. În prezent, se remarcă o creştere a exigenŃei, mai ales, în Ńările dezvoltate, poate şi datorită tehnologiilor de fabricaŃie ce permit obŃinerea de bunuri superioare calitativ; - nivelul competiŃiei este influenŃat de numărul concurenŃilor, de posibilităŃile de mişcare în cadrul pieŃei, la locul ocupat pe piaŃă, dar şi de instrumentele folosite de fiecare în vederea menŃinerii, consolidării sau lărgirii poziŃiei deŃinute. Orice tip de piaŃă se va înscrie, în mod cert, într-un fel anume, în fiecare din aceste categorii de atribute. Puse la un loc, ele vor trasa clar imaginea pieŃei şi în funcŃie de această şi strategia necesară ce trebuie elaborată, iar apoi urmată. FaŃă de problemele principale de piaŃă, întreprinderea trebuie să-şi formuleze o anumită atitudine, strategie, rezultată din poziŃia ei, în raport cu dimensiunile şi caracteristicile pieŃei. C. Florescu clasifică principalele variante strategice vis-à-vis de cele două aspecte menŃionate mai sus, astfel: 1. PoziŃia întreprinderii faŃă de dinamica pieŃei se va stabili, luându-se în considerare potenŃialul întreprinderii, prin una din următoarele variante de strategii; 2. PoziŃia întreprinderii faŃă de structurile pieŃei obligă la formularea unor strategii, astfel încât produsele firmei să satisfacă exigenŃele, 105

dar şi obiceiurile de cumpărare ale consumatorilor de pe unul sau altul din segmentele de piaŃă studiate sau pe care se află deja întreprinderea. Variantele la care aceasta poate apela sunt: - strategia nediferenŃiată, în care produsele firmei se adresează pieŃei în ansamblul ei şi nu doar anumitor segmente. Teoreticienii susŃin că această strategie nu este specifică marketingului, dar ea poate fi aplicată de întreprinderile aflate la început de drum; - strategia diferenŃiată, când întreprinderea se adresează prin produse, servicii, mod de comercializare, preŃ etc., specifice fiecărui segment de piaŃă. Această ar fi strategia optimă în politica de marketing; - strategia concurentă este tactica aplicată de întreprinderea care doreşte să-şi consolideze poziŃia pe o anumită piaŃă. Ea vine aici cu produse sau servicii potrivite tipului de piaŃă pe care şi-a ales-o ca obiectiv pentru fructificarea la maxim a potenŃialului acesteia (al pieŃei). 3. PoziŃia întreprinderii faŃă de schimbările pieŃei trebuie să se fixeze intr-un ritm cât mai rapid, aşa cum cerinŃele pieŃei evoluează în direcŃii şi cu o rapiditate uneori neaşteptată. Având în vedere că întreprinderea are o capacitate de mobilizare diferită şi strategiile îmbracă mai multe forme: - strategia activă în sensul activităŃii permanente a unei firme nu doar în sensul descoperirii evoluŃiei şi cerinŃelor pieŃei, ci şi cu scopul de a modela ea piaŃa, pentru a-şi oferi condiŃii cât mai favorabile. Acest tip de strategie este caracteristică întreprinderilor puternice, preocupate continuu de înnoire şi perfecŃionare; - strategia adoptivă este situaŃia prin care firma îşi propune o astfel de activitate, încât să fie în permanenŃă în acord cu piaŃa, prin modificări de tehnologie, preŃ, stil de comercializare şi altele; - strategia pasivă este adoptată de întreprinderi cu potenŃial redus, ele aşteaptă reacŃia pieŃei şi apoi intervin în funcŃie de cerinŃele noi apărute. 4. PoziŃia întreprinderii faŃă de exigenŃele pieŃei presupune desfăşurarea unei activităŃi cu un grad ridicat, din punct de vedere calitativ, raportată la exigenŃele manifestate în acest sens de piaŃă. Variantele strategiei de piaŃă ar putea fi: - strategia exigenŃei ridicate, aşa cum indică şi numele, este o tactică folosită de întreprindere, cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi în materie de produse sau servicii venite din partea populaŃiei. De obicei, această strategie este aplicată de firmele cu renume în domeniul lor de activitate;

106

- strategia exigenŃei medii caracterizează întreprinderile cu un grad mai mic de dezvoltare ce acŃionează pe pieŃe cu diferenŃe vizibile în ceea ce priveşte calitatea produselor; - strategia exigenŃei reduse este aplicată de întreprinderile în perioada în care piaŃa este saturată, iar competiŃia mică, ceea ce o situează la nivelul de jos al politicii de marketing. 5. PoziŃia întreprinderii faŃă de nivelul competiŃiei este determinată, pe de o parte, de numărul şi puterea de concurenŃă a competitorilor, iar pe de altă parte, de raportul cerere-ofertă existent pe piaŃă. Această poziŃie trebuie să traseze clar locul pe care întreprinderea şi-l doreşte în confruntarea ei cu toŃi ceilalŃi ofertanŃi. Variantele posibile sunt: - strategia ofensivă, la unele întreprinderi chiar agresivă, este cea care împinge firmele pe poziŃii înalte, bine consolidate în cadrul pieŃei. Aceasta caracterizează unităŃile puternice sau pe cele noi apărute care îşi doresc întâietatea pe piaŃă, şi dispun de un avantaj competitiv; - strategia defensivă este preferată de întreprinderile cu un grad redus de activitate, o poziŃie modestă pe piaŃă, dar care doresc să ,,supravieŃuiască”. Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea globală a opŃiunilor întreprinderii. Trebuie evidenŃiat faptul că aceste variante, abordate distinct, reprezintă laturi posibile ale unei strategii complete. Concluzionând, grupul de cinci variante, respectiv câte una din fiecare categorie, contribuie la alcătuirea locului în care întreprinderea îşi va desfăşura activitatea, în raport cu aspectele întâlnite pe piaŃă. Întreprinderea îşi poate schimba cursul activităŃii de la o perioadă la alta şi deci, strategia de piaŃă. Dacă la un moment dat apar probleme ce nu pot fi soluŃionate prin strategia aflată în curs, aceasta se poate schimba, astfel încât întreprinderea să nu înregistreze pierderi. În cazul în care, firma produce două-trei sau mai multe produse, piaŃa fiecăreia fiind distinctă, după o analiză riguroasă, ea va decide strategia sau strategiile pentru buna derulare a procesului de producŃie. Produsele şi serviciile sunt apreciate ca fiind principala „cale de comunicare” între firmă şi piaŃă. Specialiştii consideră politica de produs drept „pivot al întregii activităŃi de marketing”, ea reprezentând conduita pe care o adoptă întreprinderea faŃă de dimensiunile, structura şi evoluŃia gamei de produse şi servicii care fac obiectul său de activitate. Obiectivele politicii de produs privesc modul cert de alocare a resurselor, în vederea obŃinerii unei structuri de fabricaŃie adecvate sau o cantitate optimă de mărfuri comercializate. În cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezintă principalele direcŃii în care întreprinderea poate să-şi mobilizeze 107

resursele materiale, umane şi financiare, în vederea realizării indicatorilor economico-financiari pe care şi i-a propus. Produsul este, aici, obiectul principal asupra căruia se îndreaptă toate forŃele întreprinderii şi ale mediului înconjurător. O strategie de produs poate fi pusă în aplicare printr-o multitudine de tehnici de marketing. Se pot efectua, de exemplu, modificări asupra materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricaŃie, a preŃului, a canalelor de distribuŃie sau în cadrul unei game de produse, aceasta putându-se diversifica, lărgi sau restrânge. ActivităŃile componente ale unei politici de produs şi care privesc direct produsul, se pot grupa astfel: - Cercetarea produsului presupune, în primul rând, analiza calităŃii produsului, urmată de cea a învechirii lui sau uzura, aceasta realizându-se cu ajutorul ciclului de viaŃă al acestuia, circulaŃia lui şi modul de comportare în consum. Cercetarea va fi încheiată cu o analiză comparativă între produsele firmei şi cele ale concurenŃilor, destinate satisfacerii aceloraşi nevoi. Analiza va fi cât se poate de obiectivă, pentru că de observarea punctelor slabe şi a celor tari depinde strategia ce va fi alcătuită; - Activitatea de inovaŃie priveşte nu numai produsul, ci şi tehnologiile de fabricaŃie, materia primă, service-ul şi orice altceva din interiorul firmei care poate fi înnoit şi are legătură directă cu produsul. Întreprinderea trebuie să creeze un climat propice inovării, prin stimularea personalului angajat sub diverse forme, principala fiind asigurarea capitalului necesar cercetării şi dezvoltării; - Modelarea produsului înglobează totalitatea operaŃiunilor prin care întreprinderea producătoare conferă identitatea bunurilor pe care le produce. Ea are în vedere conceperea şi realizarea sub formă de prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia în considerare atât materia primă, tehnologia, cât şi estetica, funcŃionalitatea produsului şi eficienŃa sa; - Asigurarea legală a produsului reprezintă ansamblul de operaŃiuni juridice prin care produsul este apărat împotriva contrafacerilor. Ca instrumente de asigurare a protecŃiei se pot menŃiona: brevetele de invenŃie, mărcile de fabrică, desenele industriale, mostrele gustative, dreptul de autor; - Atitudinea faŃă de produsele vechi este o altă componentă a politicii de produs. Întreprinderea trebuie să cunoască permanent care este situaŃia produselor uzate moral, dar şi rentabilitatea lor. De proporŃia pe care o deŃin aceste produse în totalul afacerilor firmei depinde succesul activităŃii sale. Dacă nu se va şti ce mijloace se 108

amortizează, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, cât se amortizează, pierderile întreprinderii vor fi mari. InformaŃiile din interiorul firmei corelate cu cele de pe piaŃă, vis-à-vis de vitalitatea produselor, vor face posibilă formularea unei atitudini clare faŃă de viitorul fiecărui produs aflat în fabricaŃie. Punerea cap la cap a deciziilor strategice şi tactice în cadrul politicii de produs îşi găseşte aplicarea cea mai bună în procesul de alcătuire a gamei de produse. Fiind un teren complex, alcătuirea gamei de produse Ńine cont nu numai de rentabilitatea fiecărei componente, de problemele de ordin tehnic, ci şi de exigenŃele pieŃei, de necesitatea adoptării permanente la cerinŃele manifestate de piaŃă prin menŃinerea, diversificarea, mărirea sau restrângerea gamei de mărfuri comercializate. „Mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor întreprinderii şi a oportunităŃilor exterioare, barometrul capacităŃii de adaptare la cerinŃele mediului şi de influenŃare a acestuia, instrument al recuperării cheltuielilor efectuate şi al apropierii beneficiilor incorporate în produse – preŃul se înscrie cu valenŃe remarcabile în arsenalul marketingului”, afirmă C. Florescu, coordonator al Manualului de marketing. Intervenind, în mod direct, între produs şi cumpărător, preŃul joacă adesea un rol decisiv în opŃiunea cumpărătorului, în realizarea actului de vânzare-cumpărare şi, deci, în soarta mărfurilor pe piaŃă. Liberalizarea preŃurilor, caracteristică a economiei de piaŃă presupune stabilirea preŃurilor într-un mod liber, prin negocieri între furnizori şi beneficiari, în funcŃie de raportul dintre cerere şi ofertă la piaŃă. Această liberalizare a dus la efecte complexe, concurenŃă slabă din unele sectoare, incapacitatea unor întreprinderi de a-şi asuma rolul de agenŃi economici, insuficienŃa ofertei, inflaŃia, caracteristice perioadei de tranziŃie la adevărata economie de piaŃă, au avut ca rezultat creşterea nivelului preŃurilor. Fiind specifică perioadei de tranziŃie, această creştere este, aşadar, temporară. Este bine ştiut că într-o economie de piaŃă, rolul principal îl au preŃurile, datorită influenŃei manifestate asupra cererii şi ofertei de bunuri sau servicii. Reflectarea în nivelul şi structura preŃului a condiŃiilor de desfăşurare a activităŃii de producŃie, transport, comercializare etc., este o cerinŃă de la sine înŃeleasă, acestea constituind factori din interiorul întreprinderii. Dar există şi factori din exterior ce trebuie incluşi în preŃ, cum ar fi situaŃiile de pe piaŃa diverselor produse sau servicii, fluctuaŃiile pieŃei, în general. PreŃul poate fi influenŃat şi de numărul cumpărătorilor şi puterea lor de cumpărare. Manevrarea preŃului este mult mai frecventă, putem spune şi mai vizibilă, în perioadele de instabilitate economică, dar şi în cele de mutaŃii majore 109

în viaŃa societăŃii. De aceea, întreprinderile se folosesc tot mai mult de această conjunctură, preŃul aducându-le unele foloase. Apelând la pârghia preŃurilor, în anumite condiŃii de piaŃă, întreprinderea îşi pune în aplicare propriile sale strategii de preŃuri. Necesitatea unei strategii de preŃuri nu poate fi pusă la îndoială în sistemul de conducere al unei întreprinderi moderne, numai că elaborarea şi punerea în practică a unei asemenea strategii ridică anumite probleme. Una din ele ar fi cadrul limitat al deciziilor, apoi limitele care apar în previziunile ce se pot face în materie de preŃuri, deoarece este foarte greu de estimat pe perioade mai mari care vor fi tendinŃele preŃurilor la diverse produse şi, nu în ultimul rând, strategia de preŃuri cere o adaptare faŃă de celelalte componente ale politicii de marketing cu care se află în raport de intercondiŃionare (strategia de produs, de piaŃă şi de distribuŃie). Obiectivele şi limitele strategiei de piaŃă se situează pe un plan superior. De altfel, preŃul poate reprezenta tocmai instrumentul utilizat de întreprindere pentru a pătrunde pe o piaŃă, pentru a cuceri un segment sau pentru a-şi consolida poziŃia faŃă de ceilalŃi concurenŃi. SituaŃia se schimbă atunci când intervin celelalte două componente, distribuŃia şi promovarea. Se va alege, de exemplu, filiera de distribuŃie care să asigure obŃinerea preŃurilor stabilite sau, dimpotrivă, preŃurile vor fi ajustate cu scopul de a avea o distribuŃie cât mai bună. Se susŃin reciproc şi strategiile de promovare cu cele de preŃuri, se pot chiar suplini una pe cealaltă. Prezentarea acestor parametrii, dă posibilitatea particularizării strategiei de preŃuri, a diferenŃierii ei, chiar şi în cazul întreprinderilor cu acelaşi profil de activitate. În linii mari, criteriile care intervin în diferenŃierea strategiei se referă la nivelul, diversitatea şi stabilitatea preŃurilor. Combinând variantele fiecărui criteriu, obŃinem mai multe tipuri de strategii de preŃuri, fiecare având, la rândul ei, variante concrete. • Astfel, nivelul preŃurilor, de care va depinde accesibilitatea produsului la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. În stabilirea atitudinii strategice a întreprinderii faŃă de acest criteriu esenŃial se porneşte în acelaşi timp de la produsul şi de la segmentul de piaŃă căruia îi este adresat. Dacă piaŃa este segmentată după nivelul de venituri, se poate lua în considerare practicarea unor preŃuri care să vizeze fie consumatorul cu venituri mici, fie cel cu venituri medii sau pe cel cu venituri mari. Întreprinderea poate elabora, deci, o strategie a preŃurilor înalte, una a preŃurilor moderate sau una a preŃurilor joase. 110

• Orientarea după costuri a preŃului este considerată a fi cea mai raŃională. La baza consideraŃiei a stat premisa că preŃul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obŃinerea unui beneficiu. Adaosul la costuri, din care scăzute fiind cheltuielile de distribuŃie rezultă beneficiul, poate să fie unic sau variabil, în funcŃie de cantitatea de bunuri vândute, de piaŃa unde au fost vândute sau de alte condiŃii. • Orientarea după concurenŃă a preŃurilor este tipul de strategie aplicat de întreprinderile care acŃionează, în special, în economia de piaŃă. PieŃele dominate de concurenŃă fac practic imposibilă ignorarea preŃurilor care rezultă în urma competiŃiei. Modul de raportare la concurenŃă al fiecărei întreprinderi, de implicare în stabilirea strategiei de preŃ, va fi determinat de poziŃia întreprinderii pe piaŃă, dar şi de obiectivele propuse. • Orientarea după o cerere, o altă variantă a strategiei de preŃuri, apare mai rar în condiŃiile în care concurenŃa lipseşte ori se manifestă „paşnic”, ca rezultat al unei stabilităŃi relative a pieŃei delimitată pe competitori, preŃul putând interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu ofertă. O firma îşi determină şi aplică acele combinări calitate-preŃ, astfel încât să obŃină un profit maxim. • Gradul de diversificare a preŃurilor practicate este alt criteriu de diferenŃiere al strategiilor de preŃuri, fiind strâns legat de criteriul de mai sus. În funcŃie de sortimentele de produse cu care firma vine pe piaŃă şi de omogenitatea pieŃei, ea îşi poate propune folosirea unei palete largi de preŃuri. Varianta aleasă în această privinŃă este condiŃionată de strategia de produs şi, implicit, de cea de piaŃă. • Gradul de mobilitate al preŃului, respectiv durata lui în timp, reprezintă cazurile şi măsura în care stagnarea sau modificarea preŃurilor pot fi hotărâte, sau cel puŃin influenŃate, de întreprindere. Un succes deosebit îl înregistrează strategiile care iau în considerare necesitatea modificării preŃului în funcŃie de ciclul de viaŃă al produselor, de variaŃiile de sezon sau modificări ale condiŃiilor pieŃei. Acest tip de strategie este imperios necesar firmelor care produc bunuri supuse modificărilor modei sau a gradului de înnoire, pentru că prin variaŃii de preŃ pot evita posibile pierderi. Concluzionând, strategia de preŃ, mai mult decât alte strategii de marketing trebuie să fie suficient de elastică pentru a nu dăuna întreprinderii. Valorificarea oportunităŃilor pieŃei şi finalizarea efectivă a activităŃii întreprinderilor producătoare de bunuri şi servicii sunt condiŃionate de ajungerea acestora la consumatori sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. 111

ŞtiinŃa marketingului a optat pentru desemnarea conŃinutului şi mecanismului sferei economice care acoperă spaŃiul şi timpul dintre producŃie şi consum, la noŃiunea de distribuŃie. Terminologia economică foloseşte, în mod frecvent, alte noŃiuni pentru activitatea desfăşurată în această sferă, printre care „mişcarea mărfurilor”, „circulaŃia mărfurilor”, „comercializarea mărfurilor”. Toate acestea însă se întâlnesc unele cu altele şi se suprapun pe zone mari. Specialiştii apreciază că noŃiunea de „distribuŃie” este cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte. PoziŃia pe care o ocupă în rândul proceselor economice, îi conferă distribuŃiei un rol deosebit de important, atât din punct de vedere economic, cât şi social. În economia modernă producŃia şi consumul nu mai sunt posibile fără distribuŃie. Trebuie luat în considerare şi faptul că în realizarea legăturii dintre producător şi consumator, distribuŃia nu are doar rolul de intermediar pasiv, ci şi pe acela de reprezentant al întreprinderii, în ceea ce priveşte preocupările celor două părŃi, informând şi influenŃând, sporind şansele vânzării şi satisfacerii nevoilor de consum. DistribuŃia nu este doar un rezultat al gradului de dezvoltare al producŃiei şi consumului de bunuri sau servicii, ci îi revine şi rolul de factor accelerator al vieŃii sociale. O funcŃie importantă a distribuŃiei o constituie realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin intermediul cărora, o dată cu circulaŃia efectivă a mărfurilor are loc schimbarea proprietăŃii acestora. Este vorba de un itinerar în mişcarea economică a mărfurilor ce alcătuieşte un „canal de distribuŃie”. Tipurile de canale vor fi diferite, în funcŃie nu numai de categoriile de produse, ci şi de piaŃa, internă sau externă, unde se realizează distribuŃia acestora. În cadrul pieŃei interne, tipurile de canale de distribuŃie sunt următoarele: - producător-consumator; este un tip de canal specific distribuŃiei serviciilor, date fiind particularităŃile acestora – intangibilitatea, inseparabilitatea de producător şi, deci, imposibilitatea mişcării lor – actul de vânzare-cumpărare realizându-se, de cele mai multe ori, concomitent cu producerea şi consumul lor. Acest canal intervine şi în cazul bunurilor de utilizare productivă, ca utilajele, maşinile, materiile prime în cantităŃi rezonabile şi pe o scară mai restrânsă pentru produse ca mobila şi autoturisme; - producător-intermediar-consumator este un canal scurt, cu un singur intermediar, specific deopotrivă produselor de utilizare produc112

tivă şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită. Produsele trec prin verigi intermediare, cum ar fi angrosistul şi detailistul, pentru distribuirea unor mijloace de producŃie atât pentru întreprinderi publice, cât şi pentru întreprinzători particulari. În cazul bunurilor de consum este vorba de produse pe care detailiştii le achiziŃionează direct de la producător, canalul fiind propriu şi vânzării prin magazinele întreprinderii producătoare; - producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal considerat lung, datorită celor două verigi intermediare. El este specific pieŃei bunurilor de consum, intermediar fiind un angrosist şi un detailist. Circuitul lung se impune mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, ca şi produselor care necesită asamblare, preambalare, etichetare. Canalul de distribuŃie pentru mărfurile care formează obiectul comerŃului exterior, pot fi clasificate astfel: - canale fără intermediari, cum sunt cele de tipul „producătorconsumator”, sunt operaŃiuni de comerŃ exterior care se fac fără intermediari denumite şi export direct sau import direct, specifice instalaŃiilor, utilajelor, precum şi anumitor materii prime; - canalele scurte sunt caracterizate prin prezenŃa unui singur intermediar între producător şi consumator. Intermediarul poate fi un exportator sau importator, ca importator putând funcŃiona o firmă specializată în operaŃiuni de comerŃ exterior sau interior care se aprovizionează direct de la furnizori; - canalele lungi sunt specifice distribuŃiei bunurilor de consum având doi sau mai mulŃi intermediari, şi anume: exportator, importator, angrosist, migrosist, detailist. Numărul mare de interme-diari conduce la creşterea costului de distribuŃie şi la reducerea procentului din preŃul final plătit de consumator. Alegerea canalelor de distribuŃie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuŃie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii constituie decizii de marketing de maximă importanŃă, cu efecte pe termen lung asupra activităŃii întreprinderii. Trebuie remarcat faptul că distribuŃia totală a unui produs este rezultatul cumulat al activităŃii practice desfăşurate de mai multe întreprinderi independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuŃiei este la întreprinderea producătoare, indiferent de numărul şi varietatea agenŃilor economici implicaŃi în distribuirea unui produs şi de interesele dominante ale activităŃii 113

acestora. Desigur că aceasta nu exclude existenŃa unor opŃiuni strategice şi la nivelul celorlalŃi participanŃi la realizarea unui flux complet de mărfuri. O strategie bine formulată, care să dea rezultatele dorite, depinde tocmai de măsura în care sunt luate în considerare interesele celorlalŃi, strategiile posibile ale acestora. Strategia de distribuŃie acoperă o arie problematică foarte largă. Întreprinderea va supraveghea, prin această strategie, produsele până la consumator, va stabili gradul de implicare în traseul mărfurilor, de sprijinire ori influenŃare a activităŃii distribuitorilor. Specialiştii apreciază că o strategie corect stabilita are ca punct de plecare consumatorul, ea urmând să asigure cea mai bună conectare a acesteia la canalele de distribuŃie pentru satisfacerea, în final, a cerinŃelor sale. Ca şi celelalte strategii de marketing, strategia distribuŃiei reprezintă un set de opŃiuni, astfel încât din combinarea lor să rezulte, practic, un număr mare de variante ale acestei strategii. - Astfel, dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferenŃiază strategiile. În funcŃie de natura produsului (mijloc de producŃie sau bun de consum), a pieŃei (internă sau externă) şi de alŃi factori, se poate alege între distribuŃia directă, distribuŃia prin canale scurte sau distribuŃia prin canale lungi; - amploarea distribuŃiei se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuŃie, aceasta fiind lăŃimea, privită nu doar în termeni cantitativi (numărul punctelor de vânzare a produselor), ci şi calitativ (natura, felul punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distribuŃie extensivă, referindu-se la o difuzare largă a produselor, o distribuŃie selectivă, printr-un număr redus de intermediari sau o distribuŃie exclusivă, cu un singur intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în diverse variante ale desfacerii produselor respective; - gradul de participare al firmei respective în activitatea canalului de distribuŃie se află în strânsă legătură cu opŃiunile de la punctele de mai sus. Aici se pune problema posibilităŃii şi oportunităŃii implicării efective a întreprinderii în activitatea de difuzare, în profunzimea canalului. Se poate găsi drept potrivită distribuŃia prin aparatul propriu sau, dimpotrivă, prin intermediari; în unele situaŃii, firma ar putea opta pentru o formulă combinată. În Ńara noastră, multe firme producătoare dispun de o reŃea proprie de depozite şi magazine prin care desfac o parte a producŃiei lor, restul 114

fiind difuzat prin întreprinderi comerciale independente. SituaŃia existentă în momentul elaborării strategiei este un element de care se Ńine seama în alegerea uneia sau a alteia din variantele amintite. - Gradul de control asupra distribuŃiei este o latură definitorie a strategiei. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferenŃiază atât prin intensitatea controlului pe care întreprinderea îşi propune să-l exercite, cât şi prin condiŃiile de comercializare, volumul vânzărilor, volumul stocurilor, nivelul preŃurilor, conŃinutul şi amploarea activităŃii, cu alte cuvinte, elementele care fac obiectul controlului. - Gradul de elasticitate a aparatului de distribuŃie, adaptarea la schimbările necesare pot fi luate în consideraŃie la formularea strategiei, în special la produsele ale căror reŃele de distribuŃie, prin baza lor tehnico-materială, ca şi prin formele de comercializare practicate (vânzare clasică, prin autoservire, automate, corespondenŃă etc.) să dispună, după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută. - Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenŃiere a strategiei. Strategiile logistice fixează orientarea întreprinderii în direcŃia modului de condiŃionare şi livrare a produselor (în vrac, preambalate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiŃii de livrare), a formulelor de transport a mărfurilor (cu mijloace proprii sau închiriate, specializate sau generale). Strategia de distribuŃie a întreprinderii va reprezenta combinaŃia dintre cea mai potrivită variantă de la fiecare dintre aceste criterii. Dacă întreprinderile au un profîl mai larg de activitate sau sunt prezente, deopotrivă, pe piaŃa internă şi externă, pot elabora şi aplica simultan mai multe strategii. Teoria recomandă diverse metode de alegere a celui mai bun canal, generalizând, de asemenea, experienŃele antrenării şi menŃinerii distribuitorilor. În practică însă, este mult mai greu. Un canal de distribuŃie funcŃionează astăzi în condiŃii de tensiune, conflicte între participanŃi, rezultate din poziŃia şi forŃa fiecăruia, care, într-un fel sau altul, vin în contact. Când se pune în practică strategia trebuie, totodată, să fie elastică, permiŃând introducerea unor modificări sau adaptări. În relaŃiile cu mediul economico-social, cu piaŃa, eforturile de marketing ale întreprinderii din economia de piaŃă nu pot fi limitate la producerea şi distribuŃia de bunuri şi servicii, ele necesită, totodată, o continuă şi amănunŃită comunicare cu mediul extern, cu piaŃa, care presupune o informare atentă a consumatorilor şi a intermediarilor, activităŃi specifice de influenŃare a comportamentului de cumpărare şi 115

concesii, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activităŃi, cu obiective şi mijloace de acŃiune extrem de variate, alcătuiesc politica promoŃională. Activitatea promoŃională cunoaşte în perioada actuală o mare varietate sub raportul conŃinutului, rolului, formei de realizare şi altele, de aici rezultând dificultatea clasificării lor, fapt ce a condus la utilizarea în literatura de specialitate a unor diferite scheme de grupare şi delimitare. Drept criterii esenŃiale de delimitare sunt reŃinute natura şi rolul lor în sistemul de comunicare al întreprinderii. ActivităŃile promoŃionale, în funcŃie de aceste criterii, se pot grupa astfel: a) publicitatea; b) promovarea vânzărilor; c) relaŃiile publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoŃionale şi f) forŃele de vânzare. Aceste elemente, la rândul lor, au procedee şi tehnici specifice de acŃiune: - astfel, publicitatea este definită de teoreticieni ca o variabilă calitativă de natură psihologică, cu acŃiune pe termen lung, greu măsurabilă cantitativ şi cu acŃiune pe termen scurt. Tehnicile cuprinse în această grupă, în ansamblul lor, aduc consumatorului avantaje economice, materiale şi imediate care se pot măsura cu uşurinŃă, din punct de vedere cantitativ, iar întreprinderii îi oferă posibilitatea efectuării unui control riguros al activităŃii desfăşurate; - relaŃiile publice cuprind o serie de tehnici cu acŃiuni şi efecte pe plan psihologic şi pe termen lung, greu de măsurat în termeni economici; - utilizarea mărcilor grupează ansamblul semnelor distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de produse, o firmă etc., faŃă de cele ale concurenŃei, să atragă şi să stabilizeze fidelitatea consumatorilor, să creeze obiceiuri de consum, garantând calitatea produselor. Această acŃiune se caracterizează prin desfăşurarea unei activităŃi pe termen lung şi pe plan psihologic, dar şi prin posibilitatea controlului rezultatelor obŃinute; - manifestările promoŃionale presupun utilizarea, pe perioade determinate, a întregii game de tehnici şi acŃiuni promoŃionale având efecte economice imediate, dar şi pe termen lung; - forŃele de vânzare, ultimul element al activităŃii promoŃionale, presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstraŃia, argumentarea, negocierea, încheierea de contracte, vizând obiective cantitative, exprimate în cifre de afaceri, deci uşor de determinat, dar şi legate de formarea imaginii întreprinderii. ImportanŃa şi utilizarea desfăşurării de către întreprinderile moderne, în cadrul relaŃiilor de piaŃă, a unei ample activităŃi promoŃionale sunt în prezent unanim acceptate. 116

Ca şi în cazul celorlalte componente ale mixului de marketingprodus, preŃ, distribuŃie – elaborarea strategiei promoŃionale, în ansamblu şi a opŃiunilor strategice derivate, constituie un proces complex, dificil de realizat, dar în totalitate posibil. El implică cunoaşterea în detaliu a mediului economico-social, a celui concurenŃial, a pieŃei şi a mecanismelor acesteia a comportamentelor de consum, a modalităŃilor de acŃiune a întreprinderilor partenere şi concurente, ca şi specificul efectelor pe care poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoŃionale. La nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităŃilor promoŃionale, întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcŃiile: a) promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern al pieŃei; b) promovarea exclusivă a produsului oferit pieŃei. Dacă se urmăreşte promovarea imaginii, pot fi luate în considerare două variante distincte: strategia de promovare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii. În cazul celei de-a doua, în contextul sau sub denumirea unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaŃă, întreprinderea poate oferi şi alte produse sau servicii, sperând ca şi acestea să fie la fel de bine primite de consumatori şi să se bucure de prestigiul cucerit de marca existentă. Un alt criteriu de diferenŃiere o opŃiunilor strategice ale întreprinderii, în activitatea sa promoŃională, îl constituie modul de desfăşurare în timp a acesteia. Aici se pot lua în consideraŃie desfăşurarea unei activităŃi promoŃionale permanente, care presupune fie eforturi financiare importante, fie desfăşurarea cu intermitenŃă a unor activităŃi promoŃionale, impuse de factori sezonieri, de anumite situaŃii conjuncturale etc. În cele din urmă, uneori, iau forma campaniilor promoŃionale, cum ar fi cele pentru lansarea produselor specifice unui anumit sezon calendaristic sau a celor destinate consumului ocazionat de desfăşurarea unor evenimente speciale. Natura pieŃei şi condiŃiile concrete în care ea acŃionează, competitivitatea, precum şi interesele imediate sau de viitor, situează întreprinderea în faŃa definirii rolului pe care-l atribuie activităŃii promoŃionale. De exemplu, în situaŃiile în care se intenŃionează pătrunderea şi cucerirea unei pieŃe ori atragerea clienŃilor firmelor concurente, se poate adopta o strategie promoŃională ofensivă, care presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoŃionale, dar şi un buget considerabil. În cazurile în care evoluŃia pieŃei indică o stagnare sau un declin în ciclul de viaŃă a produsului, iar concurenŃa este foarte mare, întreprinderea poate elabora o strategie promo117

Ńională de apărare sau defensivă, căutând să-şi apere şi, în acelaşi timp, să menŃină poziŃia obŃinută pe piaŃă. Îşi va limita astfel eforturile, apelând la restructurări ale bugetului promoŃional şi la nivelul mijloacelor de acŃiune în cadrul pieŃei. Comportamentul strategic în domeniul activităŃii promoŃionale poate fi definit şi pornind de la poziŃia ocupată de întreprindere în cadrul pieŃei. Se poate opta, deci, fie pentru o strategie promoŃională concentrată, întreprinderea dirijându-şi efortul promoŃional spre un singur segment de piaŃă, fie pentru o strategie diferenŃiată, în cadrul căreia îşi va adopta acŃiunile, potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piaŃa în parte, ori pentru o strategie nediferenŃiată, prin care să se adreseze întregii pieŃe, tuturor eventualilor consumatori în scopul atragerii lor. DiferenŃierea mijloacelor şi instrumentelor de acŃiune specifice activităŃilor promoŃionale marchează şi procesul elaborării strategiilor corespunzătoare. În concluzie, strategia promoŃională va reprezenta în toate cazurile o combinaŃie de acŃiuni şi mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a întreprinderii şi menite să contribuie la realizarea lor. Sarcina compartimentului de marketing este să planifice şi să controleze activitatea de marketing. Deoarece în cursul punerii în aplicare a planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie să supravegheze şi să controleze permanent activităŃile specifice lui. Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile, strategiile şi programele se demodează rapid. Fiecare firmă trebuie să-şi refacă periodic strategia de piaŃă. 4.3.2. EficienŃa economică a strategiilor de produs Rolul marketingului este de a transforma nevoile societăŃii în posibilităŃi de afaceri profitabile. „Există cinci feluri de firme: cele care acŃionează, cele care cred că acŃionează, cele care urmăresc cum acŃionează alŃii, cele care se interesează ce se întâmplă şi cele care habar nu au că se întâmplă ceva” – afirmă un anonim. Tot un anonim apreciază că: ,,Oricine poate observa tacticile prin care câştig, dar nimeni nu poate să observe strategia din care se naşte victoria”. O veche zicală spune că: „Pierzând din vedere obiectivul nostru, ne-am redublat eforturile”. Să presupunem, aşadar, că o analiză a rentabilităŃii relevă faptul că o firmă obŃine profituri mici în legătură cu anumite produse, teritorii sau 118

pieŃe. Întrebarea este: dacă există metode mai eficiente de a realiza managementul reclamei comerciale, al promovării vânzărilor şi al distribuŃiei, legat de aceste entităŃi de marketing mai puŃin performante. În ceea ce priveşte eficienŃa publicităŃii, mulŃi manageri au sentimentul că este aproape imposibil să măsoare ce anume primesc în schimbul banilor cheltuiŃi cu reclama. Însă ei trebuie să încerce să urmărească cel puŃin următorii indicatori: - costul reclamei pe mia de cumpărători vizaŃi de fiecare mijloc de publicitate; - procentul de auditoriu care a observat, văzut şi citit cea mai mare parte a fiecărei reclame tipărite; - opiniile consumatorilor cu privire la conŃinutul şi eficienŃa reclamei; - numărul solicitărilor de informaŃii care au fost stimulate de reclamă; - costul unei solicitări de informaŃie. Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acŃiuni pentru a îmbunătăŃi eficienŃa publicităŃii, inclusiv realizarea unei mai bune poziŃionări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminară a mesajelor, utilizarea calculatorului pentru orientare în legătură cu alegerea mijloacelor de publicitate, încercarea de a realiza publicitatea la un preŃ mai avantajos şi pos-testare a reclamelor. Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente de stimulare a interesului şi a dorinŃei cumpărătorului de a încerca produsul respectiv. Pentru a creşte eficienŃa activităŃii de promovare a vânzărilor, conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul asupra vânzărilor pentru fiecare dintre acŃiunile de promovare a vânzărilor. Conducerea trebuie să urmărească evoluŃia următorilor indicatori: - procentul de vânzări realizat cu ocazia acŃiunilor de promovare a vânzărilor; - costurile de expunere a produselor raportate la încasările rezultate din vânzări; - numărul de solicitări de informaŃii ce rezultă în urma unei demonstraŃii. Dacă se recurge la numirea unui manager cu promovarea vânzărilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor acŃiuni de promovare a vânzărilor şi îi poate sfătui pe managerii de produse cu privire la acŃiunile promoŃionale cele mai eficiente, din punct de vedere economic. Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a cheltuielilor de distribuŃie. Sunt disponibile câteva instrumente cu care 119

se poate realiza: îmbunătăŃirea controlului asupra stocurilor, amplasarea mai eficientă a depozitelor şi perfecŃionarea modalităŃilor de transport. Una dintre problemele care apare în mod frecvent constă în aceea ca s-ar putea ca eficienŃa activităŃii de distribuŃie să scadă, atunci când volumul de vânzări al firmei înregistrează o creştere puternică. Există situaŃii în care creşterea mare a vânzărilor face ca o firmă să nu-şi mai poată onora promisiunile cu privire la termenele de livrare. Acest fapt îi face pe clienŃi să vorbească de rău firma, şi, în cele din urmă, volumul vânzărilor scade. Conducerea răspunde prin creşterea stimulentelor oferite forŃei de vânzare, pentru ca membrii acesteia să asigure mai multe comenzi. ForŃa de vânzare reuşeşte să-şi atingă obiectivul, însă firma nu reuşeşte, din nou, să respecte termenele de livrare promise. Conducerea firmei trebuie să determine, în mod corect, punctul de strangulare şi să investească în creşterea capacităŃii de producŃie şi de distribuŃie. EficienŃa activităŃii de marketing nu este, în mod necesar, pusă în evidenŃă de volumul curent al vânzărilor sau de performanŃele în materie de profit. Rezultatele bune s-ar putea datora, mai degrabă, faptului că un anumit sector de activitate a fost la locul potrivit, la timpul potrivit, decât faptului că a beneficiat de un management de marketing eficient. ÎmbunătăŃirile aduse activităŃii de marketing din acel sector ar putea face ca rezultatele să devină din bune, excelente. S-ar putea ca un alt sector să aibă rezultate slabe, în ciuda unei excelente planificări de marketing. În acest caz, înlocuirea din funcŃie a managerului de marketing ar putea doar să înrăutăŃească lucrurile. EficienŃa în materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul unei firme este reflectată de gradul în care funcŃionarea firmei respective prezintă patru caracteristici majore ale orientării către marketing: filosofia orientării către client, informarea adecvată în domeniul marketingului, orientarea strategică şi eficientă operaŃională. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată (Philip Kotler – Controlul strategiei). - Filosofia orientării către client A. Recunoaşte conducerea importanŃa structurii firmei, în aşa fel încât aceasta să răspundă nevoilor şi dorinŃelor pieŃei? 0. În principal, conducerea se gândeşte să vândă produsele curente şi pe cele noi oricui va fi dispus să le cumpere. 1. Conducerea se gândeşte să satisfacă o mare varietate de pieŃe şi nevoi cu aceeaşi eficienŃă. 2. Conducerea se gândeşte să răspundă nevoilor şi dorinŃelor unor pieŃe şi segmente de piaŃă bine definite, alese, în aşa fel încât să 120

prezinte pentru firmă un bun potenŃial de dezvoltare şi profit pe termen lung. B. Elaborează firma oferte şi planuri de marketing diferite pentru diferitele segmente de piaŃă? 0. Nu. 1. Întrucâtva . 2. Într-o mare măsură. C. Conducerea ia în considerare o viziune de ansamblu asupra sistemelor de marketing (furnizori, canale de distribuŃie, concurenŃi, clienŃi, mediu economic), atunci când elaborează planurile de afaceri? 0. Nu. Conducerea se concentrează asupra vânzării şi prestării de servicii către clienŃii imediaŃi. 1. Întrucâtva. Conducerea îşi formulează o viziune pe termen lung referitoare la canalele ei de comercializare, cu toate că majoritatea eforturilor sunt îndreptate spre vânzarea şi prestarea de servicii către clienŃii imediaŃi. 2. Da. Conducerea are în vedere ansamblul sistemelor de marketing, dându-şi seama că ameninŃările şi ocaziile favorabile pentru firmă pot să apară în urma unor schimbări survenite în oricare din componentele sistemului. - Informarea de marketing adecvată A. Când au fost realizate cele mai recente cercetări privitoare la: clienŃi, factori determinanŃi ai cumpărării, canale de distribuŃie şi concurenŃa? 0. Acum câŃiva ani. 1. Acum puŃini ani. 2. Recent. B. Cât de bine cunoaşte conducerea potenŃialul de vânzări şi de rentabilitate al diferitelor segmente de piaŃă, clienŃi, teritorii, produse, canale de distribuŃie şi comenzi? 0. Deloc. 1. Întrucâtva. 2. Foarte bine. C. Ce eforturi se fac pentru a se măsura şi a se îmbunătăŃi eficienŃa economică a diferitelor activităŃi de marketing? 0. Eforturi mici sau nici un efort. 1. Oarecare eforturi. 2. Eforturi substanŃiale. - Orientarea strategică A. Care este amploarea activităŃii de planificare de marketing? 121

0. Conducerea nu se ocupă de loc de planificarea activităŃii de marketing. 1. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing. 2. Conducerea elaborează un plan anual detaliat de marketing, precum şi un plan strategic pe termen lung care este actualizat în fiecare an. B. Ce impresii face strategia curentă de marketing? 0. Strategia curentă nu este clară. 1. Strategia curentă este clară şi reprezintă o continuare a strategiei tradiŃionale. 2. Strategia curentă este clară, originală, bazată pe informaŃii şi bine fundamentată. C. Care este amploarea gândirii şi planificării privitoare la împrejurările neprevăzute? 0. Conducerea se preocupă puŃin sau deloc de posibilitatea apariŃiei unor împrejurări neprevăzute. 1. Conducerea se preocupă întrucâtva de posibilitatea ivirii unor împrejurări neprevăzute, cu toate ca realizează puŃine planuri referitoare la acestea. 2. Conducerea identifică, în mod formal, cele mai importante împrejurări neprevăzute posibile şi elaborează planuri privitoare la acestea. - EficienŃa operaŃională A. Cât de bine este comunicată şi implementată strategia de marketing? 0. Slab. 1. MulŃumitor. 2. Cu succes. B. Conducerea face o treabă bună cu resursele de marketing de care dispune? 0. Nu. Resursele de marketing sunt neadecvate pentru atingerea obiectivelor propuse. 1. Întrucâtva. Resursele de marketing sunt adecvate, însă ele nu sunt utilizate în mod optim. 2. Da. Resursele de marketing sunt adecvate şi utilizate în mod eficient. C. Conducerea dă dovadă de capacitatea de a reacŃiona rapid şi eficient în cazul evoluŃiei rapide a situaŃiei? 0. Nu. InformaŃiile referitoare la vânzări şi la piaŃă nu sunt utilizate în mod curent, iar reacŃia conducerii la schimbările de situaŃie este lentă. 1. Întrucâtva. Conducerea primeşte informaŃii destul de adecvate privind vânzările şi piaŃa; timpul de reacŃie al conducerii este variabil. 122

2. Da. Conducerea a implementat sisteme care-i furnizează informaŃii extrem de actuale şi îi dau posibilitatea să reacŃioneze rapid la schimbări. Punctajul total Instrumentul se foloseşte în felul următor: în cazul fiecărei întrebări, se bifează răspunsul considerat potrivit. Punctajele obŃinute sunt apoi adunate, totalul se va situa între 0 şi 30 de puncte. Următoarea scală de evaluare arată nivelul de eficienŃă al activităŃii de marketing. 0-5 = IneficienŃă 10-15 = MulŃumitoare 21-25 = Foarte bună 6-10 = Slabă 16-20 = Bună 26-30 = Excelentă Acest chestionar este completat de către managerii de marketing şi de către alŃi manageri din cadrul unui compartiment. Punctajele realizate sunt apoi centralizate. Philip Kotler afirmă că instrumentul a fost testat în cadrul mai multor firme şi foarte puŃine dintre acestea au reuşit să realizeze scoruri situate în domeniul excelenŃei, adică între 26-30 de puncte. Dintre aceste puŃine firme fac parte şi binecunoscutele Procter&Gamble, McDonald’s, IBM şi Nike. Majoritatea firmelor şi compartimentelor au realizat punctaje ce se încadrează între mulŃumitor şi bine, ceea ce indică faptul că înşişi managerii lor consideră că este loc pentru îmbunătăŃirea activităŃii de marketing. Punctajele mici înregistrate la unele dintre caracteristici exprimă faptul că acelor caracteristici trebuie să li se acorde o atenŃie specială. Conducerea compartimentului poate apoi elabora un plan menit să corecteze principalele slăbiciuni în materie de marketing. Acele firme care îşi descoperă slăbiciunile în materie de marketing prin aplicarea analizei eficienŃei de marketing, trebuie să întreprindă un studiu mai amănunŃit şi mai profund, cunoscut sub numele de „analiza de marketing”. Definim analiza de marketing astfel: „Analiza de marketing este o examinare corespunzătoare, sistematică, independentă şi periodică a mediului de marketing, obiectivelor şi activităŃilor unei firme – sau a unei unităŃi a acesteia – examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune menit să îmbunătăŃească performanŃele firmei, în materie de marketing”, (Philip Kotler, Analiza de marketing). O analiză de marketing începe cu o întâlnire între funcŃionarii firmei analizate şi analiştii de marketing, întâlnire în cursul căreia se stabilesc de comun de acord obiectivele, amploarea, profunzimea, 123

sursele de date, structura raportului final şi perioada de timp în care se va realiza analiza respectivă. Este elaborat cu grijă un plan detaliat referitor la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi puse, la ora şi locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul analizei şi timpul afectat acesteia să fie reduse la minim. Regula de bază în analiza de marketing este: nu te baza numai pe managerii firmei pentru a obŃine date şi opinii. Trebuie să fie intervievaŃi clienŃii, distribuitorii, precum şi membrii altor grupuri din exteriorul firmei. Multe firme nu ştiu cu adevărat cum sunt văzute de către clienŃii şi distribuitorii lor şi nici nu înŃeleg în profunzime nevoile şi judecăŃile de valoare ale clienŃilor. După ce faza culegerii de date s-a încheiat, analistul de marketing prezintă principalele sale constatări şi recomandări. Un aspect valoros al analizei de marketing este procesul în cursul căruia managerii ajung să asimileze, să dezbată şi să dezvolte noi concepte referitoare la acŃiunile ce trebuie întreprinse pe linie de marketing. Analiza de marketing examinează şase componente majore ale situaŃiei de marketing a firmei: Partea I. Analiza Mediului de Marketing: 1. Macromediul: a) demografic; b) economic; c) ecologic; d) tehnologic; e) politic; f) cultural. 2. Micromediul: a) pieŃele; b) clienŃii; c) concurenŃii; d) distribuitorii; e) furnizorii; f) ofertanŃii de facilităŃi şi firme de marketing; g) organismele publice. Partea a II-a. Analiza Strategiei de Marketing: 1.Misiunea firmei; 2.Obiective de marketing; 3.Strategia. 124

Partea a III-a. Analiza Organizării ActivităŃii de Marketing: 1.Structura formală; 2.EficienŃă funcŃională; 3.EficienŃa raporturilor interdivizionare. Partea a IV-a. Analiza Sistemelor de Marketing: 1.Sistemul informaŃional de marketing; 2.Sistemele de planificare de marketing; 3.Sistemul de control de marketing; 4.Sistemul de creare de noi produse. Partea a V-a. Analiza ProductivităŃii de Marketing: 1.Analiza rentabilităŃii; 2.Analiza eficienŃei economice. Partea a VI-a. Analizele FuncŃiei de Marketing: 1.Produsele; 2.PreŃul; 3.DistribuŃia; 4.Reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea; 5.ForŃa de vânzare. 4.3.3. Elaborarea mixului promoŃional Mixul promoŃional (mixul comunicării) cuprinde cinci instrumente principale: Publicitatea exprimă orice formă impersonală de prezentare şi de promovare a unor idei, bunuri, plătită de către un sponsor precis identificat. Publicitatea directă: utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a oricăror mijloace impersonale de a intra în legătură cu oamenii. Aceştia pot fi clienŃi actuali sau potenŃiali. Promovarea vânzărilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienŃii să încerce sau să achiziŃioneze un anumit produs. RelaŃii publice: programe diverse menite să promoveze sau să protejeze pe piaŃă imaginea firmei sau a produselor ei. Vânzarea personală: intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulŃi clienŃi potenŃiali. Stabilirea obiectivelor şi scopul comunicării 1. Conştientizarea: Dacă cea mai mare parte a consumatorilor nu sunt conştienŃi de existenŃa unui anumit produs, scopul comunicării este să aducă acel produs în atenŃia consumatorilor. 125

2. Cunoaşterea: consumatorii s-ar putea să fie conştienŃi de existenŃa firmei sau a unui produs, dar nu ştiu foarte multe despre el. 3. Plăcerea 4. PreferinŃa: s-ar putea ca la unii consumatori să le placă produsul, dar să nu-l prefere, atunci trebuie să atragem preferinŃa consumatorilor pentru produsul respectiv prin promovarea calităŃii, valorii produsului. 5. Convingerea: unii consumatori preferă un anumit produs, dar nu sunt convinşi să-l cumpere. Deci, un alt rol al comunicării este de a-l convinge pe consumator să cumpere produsul. 6. AchiziŃionarea: unii consumatori s-ar putea să fie convinşi, dar nu chiar atât de mult încât să achiziŃioneze produsul. Aceşti consumatori aşteaptă să mai obŃină unele informaŃii ca să-şi propună să-l achiziŃioneze mai târziu. Elaborarea programului de publicitate Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de firmă pentru orientarea comunicaŃiilor convingătoare către cumpărători; ea poate fi utilizată atât pentru a crea o imagine pentru un produs, cât şi pentru a impulsiona vânzările, fiind o modalitate eficientă de a realiza contactul cu cumpărători numeroşi şi dispersaŃi geografic. Stabilirea obiectivelor: a) obiectivele comunicării; b) obiectivele desfacerilor. La stabilirea obiectivelor comunicării, acestea trebuie să fie clare, adică să stabilească dacă rolul publicităŃii este de a informa, de a convinge şi de a împrospăta memoria cumpărătorilor. Obiectivele desfacerii trebuie să aibă în vedere: - creşterea cantitativă a vânzărilor, noi clienŃi; - diversificarea sortimentală; - lărgirea ariei de desfacere prin atragerea de noi distribuitori. Stabilirea mijloacelor de publicitate: 1. audienŃa, frecvenŃa, impactul; 2. principalele categorii de mijloace; 3. mijloace specifice; 4. planificare în timp. Ca mijloc de reclamă s-a ales publicitatea în presă. Este mijlocul prin care mesajul publicitar este încredinŃat unui suport scris şi difuzat. Caracteristicile acestei forme de publicitate: - difuzarea suportului este, de regulă, foarte largă; 126

- regularitatea apariŃiei permite repetarea mesajului, ceea ce este o condiŃie a eficacităŃii sale deosebite; - perceperea mesajului se face în momentul propice; atenŃia este atrasă prin text sau ilustraŃie. Presa, atât cea cotidiană, cât şi cea periodică reprezintă în prezent mediul principal de transmitere a mesajelor publicitare, iar atunci când este corect folosită are un randament excelent. CondiŃiile ce trebuie îndeplinite sunt: - o suprafaŃă suficientă: vizibilitatea anunŃului este dependentă de suprafaŃa sa; un anunŃ prea mic se pierde în masa paginii; - un amplasament bine ales: pagina dreaptă este mai bună decât cea stângă. Prima şi ultima pagină sunt excelente; - grafică atractivă: clară, originală; - o frecvenŃă adecvată: într-o anumită perioadă a anului (Anul Nou, Crăciun); în cursul lunii; în cursul săptămânii.

127

5. PROGRAMUL DE MARKETING „Strategia de marketing trebuie să fie transpusă în programe de marketing. Aceasta se realizează prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing şi la destinaŃia fondurilor de marketing”. Ph. Kotler

Necesitatea asigurării atât a eficienŃei structurale, pentru fiecare activitate de marketing specifică, cât şi a celei globale, impune elaborarea şi folosirea unor programe adecvate fiecărui caz şi scop în parte. Programul de marketing este impus şi, în acelaşi timp justificat, de necesitatea sporirii eficienŃei economice a activităŃii de piaŃă, ceea ce determină fundamentarea corectă a deciziilor, executarea şi controlul fiecărei acŃiuni de marketing. Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea şi eliminarea dificultăŃilor de orientare şi integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general. Programul de marketing riguros fundamentat trebuie să asigure colaborarea strânsă a tuturor factorilor implicaŃi în anumite acŃiuni de marketing, indiferent de poziŃia lor în structurile organizatorice ale companiei. 5.1. ConŃinutul programului de marketing Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităŃi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acŃiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acŃiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şi a activităŃii de ansamblu.1 Ca instrument al conducerii, programul de marketing oferă avantaje, permiŃând explorarea alternativelor decizionale, evaluarea sistematică a acŃiunilor fiecărei alternative, selectarea şi utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final. Programul de marketing indică punctele de decizie şi natura acestora, integrează componentele mix-ului, asigurând intercondiŃionarea lor, astfel încât eficienŃa să fie maximă. ________________________

1

C. Florescu , V. Balaure, St. Boboc I. Cătoiu, V. Olteanu, N. Al Pop, Marketing, Editura Marketer – Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992, p. 462 128

Programul de marketing se constituie ca punct central al strategiei de piaŃă şi, totodată, instrumentul principal de concretizare şi realizare a obiectivelor strategice. Dintre avantajele programării activităŃii de marketing a întreprinderii, putem aminti: a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaŃă; b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acŃiuni şi procurarea lor din timp; c) oferă avantajul intercorelării deciziilor; d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregătească toate condiŃiile necesare executării lor; e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul devine un important instrument de comunicare şi de control, în acelaşi timp. Fiind un instrument de concretizare a politicii de marketing, programul înglobează, după caz, variabile de marketing diferite ca număr, importanŃă şi modalitate de combinare. Strategia de marketing trebuie să fie transpusă în programe de marketing, iar acest lucru se realizează prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing, la mixul de marketing şi la destinaŃia fondurilor de marketing. Întreprinderea trebuie să decidă asupra nivelului optim al cheltuielilor de marketing necesar atingerii obiectivelor specifice. De regulă, întreprinderile îşi stabilesc bugetul de marketing ca pondere din totalul vânzărilor prognozate. Ele încearcă să afle care este raportul dintre bugetul de marketing şi vânzările concurenŃilor lor.2 Uneori, o firmă poate cheltui depăşind acest raport, în dorinŃa de a câştiga o cotă mai mare de piaŃă. În sfârşit, firma ar trebui să analizeze volumul activităŃilor de marketing necesar atingerii unui anumit volum al vânzărilor sau a unei anumite cote de piaŃă şi să stabilească toate costurile acestor activităŃi. Se va obŃine astfel bugetul de marketing necesar. De asemenea, firma trebuie să decidă asupra modului în care bugetul de marketing va fi repartizat între diversele elemente ale mixului de marketing. Mixul de marketing reprezintă unul din conceptele esenŃiale ale teoriei moderne a marketingului. Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-şi atinge obiectivele de marketing pe piaŃa-Ńintă. În practică, există numeroase instrumente de marketing-mix. E.J. Mc Carthy a împărŃit aceste instrumente în funcŃie de patru factori: ________________________

2

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 143 129

produs, preŃ, plasament (sau distribuŃie) şi promovare. Variabilele specifice fiecărui instrument sunt redate în figura nr. 16.3 Mixul de marketing

Gama de produse Canale Produsul Plasamentul Acoperirea Calitatea Aspectul Sortimentele Caracteristicile Locurile PiaŃa - Ńintă Marca Stocurile Ambalarea Transportul Dimensiunile PreŃul Promovarea Serviciile GaranŃiile Retururile PreŃul de catalog Promovarea vânzărilor Rabaturile Publicitatea FacilităŃile ForŃa de vânzare Perioada de plată RelaŃiile publice CondiŃiile de creditare Promovarea directă Fig. 16. Cei patru P ai mixului de marketing

Se poate observa că pentru alegerea mixului de marketing există o multitudine de posibilităŃi. Această multitudine de posibilităŃi are ca rezultat un mare număr de combinaŃii posibile, deci o mare varietate de programe de marketing. DiferenŃierea lor se poate obŃine prin simpla modificare a proporŃiilor în care sunt utilizaŃi parametrii de marketing, fără a vorbi de numărul variabil al mijloacelor avute în vedere. Marea varietate a parametrilor de marketing se datorează apoi condiŃiilor nerepetabile, în fiecare etapă de elaborare şi, totodată, existenŃei unor posibilităŃi specifice fiecărei companii, care impun selectarea anumitor obiective şi instrumente de marketing. Programul de marketing este un plan desfăşurat al unei activităŃi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acŃiuni practice, conducând la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, acŃiuni eşalonate în timp, cu indicarea responsabilităŃilor, a resurselor umane, materiale şi financiare implicate în desfăşurarea fiecăreia în parte şi a activităŃii de ansamblu. ________________________

3

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1997, p. 332 130

Necesitatea asigurării atât a eficienŃei structurale, pentru fiecare activitate de marketing specifică, cât şi a celei globale, impune elaborarea şi folosirea unor programe adecvate fiecărui scop în parte. Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienŃei economice a activităŃii de piaŃă, ceea ce determină fundamentarea corectă a deciziilor, precum şi executarea şi controlul fiecărei acŃiuni de marketing. Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea şi eliminarea dificultăŃilor de orientare şi integrare a mijloacelor de marketing în efortul economic general. Programul de marketing trebuie fundamentat riguros, astfel încât să asigure colaborarea strânsă a tuturor factorilor implicaŃi în anumite acŃiuni de marketing, indiferent de poziŃia lor în structurile organizatorice ale întreprinderii Toate acestea imprimă programului de marketing caracterul de unicat. Un program de marketing nu poate fi folosit de mai multe ori decât dacă obiectivele rămân aceleaşi, iar condiŃiile mediului nu se modifică semnificativ - situaŃii foarte rare în practică.4 Ca instrument al conducerii, programul de marketing oferă avantaje, permiŃând explorarea alternativelor decizionale, evaluarea sistematică a acŃiunilor fiecărei alternative, selectarea şi utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final. De asemenea, programul de marketing indică punctele de decizie şi natura acestora, integrează componentele mixului, asigurând intercondiŃionarea lor, astfel încât eficienŃa să fie maximă. Programul de marketing reprezintă punctul central al strategiei de piaŃă şi, totodată, instrumentul principal de concretizare şi realizare a obiectivelor strategice ale companiei. Dintre avantajele programării activităŃii de marketing a întreprinderii, putem enumera: a) asigură definirea cu precizie a obiectivelor de piaŃă; b) permite alocarea eficientă a resurselor de care va fi nevoie în realizarea diferitelor acŃiuni şi procurarea lor din timp; c) oferă avantajul intercorelării deciziilor; d) programarea deciziilor oferă conducerii posibilitatea să pregătească toate condiŃiile necesare executării lor; e) fiind prezentat într-o formă scrisă, programul de marketing devine un important instrument de comunicare şi de control, în acelaşi timp. ________________________

4

C. Florescu, Marketing, Editura IndependenŃa Economică, 1997, p. 342 131

Programele de marketing, foarte diverse în conŃinutul şi structura lor, se pot totuşi clasifica după diferite criterii: - o primă clasificare delimitează programele de marketing în: organizaŃionale (cele care proiectează structurile de marketing) şi operaŃionale (concretizate într-un ansamblu de acŃiuni ce trebuie realizate); - în funcŃie de caracterul obiectivelor deosebim programe: globale şi parŃiale; - după orizontul de timp avut în vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing pot fi delimitate în trei categorii: programe pe termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung. 5.2. Elaborarea programelor de marketing Întocmirea programelor de marketing urmează o anumită metodologie generală, aceasta presupunând o succesiune logică a etapelor care alcătuiesc întregul proces, precum şi precizarea conŃinutului fiecărei etape. În elaborarea programelor se va avea în vedere existenŃa unei ierarhizări a acestora, ca şi a interdependenŃei lor pe parcursul unui anumit interval de timp considerat. łinând seama de caracterul aleator sau nedeterminat al condiŃiilor viitoare în care se vor pune în aplicare prevederile programelor, acestea vor trebui să fie suficient de suple pentru a putea fi corectate şi chiar înlocuite, dacă se dovedesc ineficiente. Programele de marketing sunt alcătuite, în general, din mai multe secŃiuni, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 12. ConŃinutul unui program de marketing5

Tabelul nr. 12

Obiectivele O scurtă trecere în revistă a programului propus, destinată punerii în temă a conducerii; II Conjunctura actuală a Prezintă date relevante referitoare la situapieŃei Ńia pieŃei, a produsului, concurenŃei, distribuŃiei şi macromediului; III Analiza ocaziilor şi a Identifică principalele ocazii şi ameninproblemelor cărora trebuie Ńări, puncte tari şi slabe, ca şi problemele să le facă faŃă firma care pot să apară în legătură cu produsul; IV Obiectivele Defineşte obiectivele pe care programul intenŃionează să le atingă, în ceea ce priveşte volumul vânzărilor, cota de piaŃă şi mărimea profiturilor; I

SecŃiunea Expunerea introductivă

________________________

5

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p.151 132

V Strategia de marketing VI Planurile de acŃiune VII Profiturile şi cheltuielile VIII ModalităŃi de control

Prezintă în linii mari modalitatea de acŃiune pentru atingerea obiectivelor propuse; Răspunsuri la întrebările: Ce se va face? Cine va face? Când se va face? Cât va costa? Prognoza elementelor de natură financiară implicate în program; Modul în care se va urmări aplicarea programului.

Orice manager este de acord cu faptul că pentru a conduce activitatea de marketing trebuie găsite sistematic căi de a identifica un set de opŃiuni, de a alege una dintre ele (sau mai multe) apoi programarea lor şi bugetarea acestora. Programarea de marketing este, de fapt, o secvenŃă logică în activitatea de marketing a firmei, dar, în acelaşi timp, şi o serie de activităŃi care să conducă la fundamentarea obiectivelor şi formularea planurilor pentru atingerea acestora. În figura nr. 17 este prezentat un algoritm al elaborării şi implementării unui program de marketing în activitatea concretă a firmei . Faza I Stabilirea scopului

Misiunea

Obiective generale Faza a II-a Revederea situaŃiei de fapt

Audit de Analiza SWOT Ipoteze Obiective şi strategii de Rezultate estimate Identificarea planurilor Buget Program anual detaliat pentru implementare Măsurare (evaluare) şi reluare

Fig. 17. Algoritmul elaborării şi implementării unui program de marketing 133

Conceptual, procesul de elaborare a unui program de marketing este foarte simplu şi implică, în mare, o cercetare a situaŃiei existente, o formulare a obiectivelor şi a unor ipoteze de bază, ce se va vinde şi cui, decizia privind realizarea obiectivelor şi planificarea în timp şi a costurilor necesare implementării respectivului program. Dar problema care se ridică constă în faptul că un proces atât de simplu de înŃeles, la nivel teoretic, în practică, este cel mai dificil de realizat sub aspectul tuturor celor implicaŃi. Cei mai mulŃi manageri consideră utilă formalizarea procesului de realizare a programului de marketing, deoarece reduce complexitatea activităŃii economice şi adaugă o însemnată doză de realism în ceea ce priveşte speranŃele de viitor ale companiei. Cel mai adesea, conceperea programului de marketing, se bazează pe previzionarea vânzărilor şi fundamentarea corespunzătoare a bugetului de marketing. Având în vedere mediul extern, turbulent, presiunile concurenŃiale şi viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este util, din mai multe puncte de vedere, celor angrenaŃi în activitatea de marketing a firmei, după cum urmează: • pentru creatorul programului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizată a tuturor activităŃilor specifice, oferă posibilitatea dezvoltării anumitor elemente specifice, şi permite dezvoltarea unor relaŃii puternice cu toate celelalte compartimente antrenate; • pentru superiori: reprezintă o sursă de informare credibilă, uşor accesibilă şi destul de detaliată; • pentru ceilalŃi: asigură obŃinerea de resurse; • pentru subordonaŃi: permite obŃinerea unui sprijin real pentru acŃiunile lor, câştigă încredere şi pot participa nemijlocit la formularea unor obiective şi strategii de marketing cu caracter general sau specifice. Astfel, dacă în sistemul managerial, considerat învechit, orientarea strategică era strict obligatorie nivelelor ierarhice superioare, ulterior sistemele moderne de conducere se remarcă printr-un transfer treptat a acestei sarcini şi către nivele ierarhice inferioare, după cum se poate observa în figura nr. 18.

134

Conducere Management superior Nivel mediu ExecutanŃi Sistem vechi de management Conducere Management superior Nivel mediu ExecutanŃi Sistem nou de management Fig. 18. Transferul competenŃei în orientarea strategică şi tactică a companiei

Ca regulă de bază în fundamentarea unui program de marketing se impune: a) mai întâi dezvoltarea unui plan strategic de marketing care să aibă la bază o scanare a mediului extern: identificarea factorilor de influenŃă, dezvoltarea unui răspuns pe măsură la acŃiunea fiecărui factor şi implicarea tuturor nivelelor de conducere în această operaŃiune; b) fundamentarea unui plan strategic ce acoperă circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent şi un plan de 1 an, plan operaŃional numai după ce planul strategic a fost aprobat. Niciodată nu se concepe mai întâi un plan de 1 an şi apoi să-l extrapolăm pe 5 ani. O anchetă efectuată de M.Mc Donald asupra unui grup de companii engleze a arătat, de exemplu, că un plan strategic de marketing trebuie să includă:6 - o declarare a misiunii firmei; - un rezumat financiar a veniturilor şi profitului ce se vor realiza în perioada stabilită; ________________________

6

Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995, p. 25-26 135

- un sumar al principalilor factori externi ce afectează performanŃele de marketing ale companiei în anul vizat, alături de listarea avantajelor şi slăbiciunilor firmei în raport cu concurenŃa (analiza SWOT- streghts, weaknesses, oportunities, threats); - anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau eşecului de marketing; - obiectivele şi strategiile de marketing; - programe conŃinând detalii de timp, responsabilităŃi şi costuri, cu previzionarea vânzărilor şi a bugetelor. 5.3. Coordonarea activităŃilor cuprinse în programul de marketing Multitudinea activităŃilor concrete care compun un program de marketing impune o atenŃie deosebită în privinŃa delimitării lor în timp şi spaŃiu, precum şi corelarea lor reciprocă. Deşi diferite ca importanŃă, fiecare acŃiune îşi are rostul ei în realizarea de ansamblu a programului. O succesiune incorectă, o evaluare eronată a duratei unor acŃiuni, pot întârzia sau chiar pune în pericol realizarea obiectivelor programului. Pentru coordonarea activităŃilor care alcătuiesc un program de marketing- numărul lor fiind uneori foarte mare, se recurge la folosirea unor tehnici moderne, bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (CPM) şi variante ale analizei drumului critic (metoda PERT). Metoda drumului critic porneşte de la faptul că programul de marketing prezintă o mulŃime de operaŃii care conduc la realizarea unui obiectiv. Pentru aceasta, se transformă acest program într-un graf de ordonanŃe, unde arcele reprezintă operaŃiile, iar vârfurile evenimentele. În cazul aplicării acestor metode, durata operaŃiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori, iau anumite valori care se ataşează acestor grafuri. Pentru determinarea grafului, este necesară cunoaşterea succesiunii evenimentelor. În acest scop, se procedează la întocmirea unei liste de operaŃii, care apoi este subdivizată în funcŃie de precizia dorită. Procesul de modelare continuă apoi cu analiza de lucru, partea cea mai importantă şi adesea cea mai laborioasă, analiză ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecăreia dintre operaŃii. În cadrul programelor de marketing, structura formalizată a acestora reprezintă însăşi lista de operaŃii cu durata în timp, ceea ce face ca notarea evenimentelor să se poată face prin Ei, unde i ia valori din mulŃimea numerelor naturale în ordine crescândă. Durata fiecărui element se notează cu di, fiind cunoscută şi exprimată în unităŃi de timp, iar antecedentele se stabilesc prin intermediul activităŃilor ime136

diat precedente. În aceste condiŃii, reprezentarea prin graf a reŃelei CPM se realizează uşor, pe baza metodelor tabelare care stau la baza fundamentării oricărui graf. Pe baza aceloraşi metode se asigură şi calculul algoritmului; se identifică la început toate drumurile complete din reŃea, iar apoi se calculează durata fiecărui drum. Drumul de valoare maximă în cadrul reŃelei este drumul critic. OperaŃiile situate pe drumul critic reprezintă evenimentele critice, restul operaŃiunilor devenind evenimente necritice. Metoda drumului critic are în vedere ca, pe baza reŃelei C.P.M., să se calculeze, pentru fiecare eveniment (i sau j), două termene: termenul minim al evenimentului (termenul cel mai apropiat de realizare a activităŃii); termenul maxim al evenimentului (termenul cel mai îndepărtat admisibil de realizare a activităŃii). Termenul respectiv poate fi determinat pe baza mai multor procedee. Între acestea, atrage atenŃia, prin simplitatea şi supleŃea sa, algoritmul practic, în cadrul grafurilor fără circuite. Potrivit acestui procedeu, la început se determină nivelul grafului, apoi se consideră x1, o variabilă reprezentând un element de nivel (2)…xn, o variabilă reprezentând un element de nivel (n). Dacă graful posedă n + 1 niveluri determinate, pornind de la originea x0, se ia x0 elementul de nivel (0) şi xn, elementul de nivel (n), calculându-se succesiv: ν1(x1) = max ν0,1(x0,x1) – ν0,1(x0,x1) ν2(x2) = max {MAX[ν1(x1) + ν1,2(x1,x2)],[ν0,2(x0,x2)]} ν3(x3) = max {MAX[ν2(x2) + ν2,3(x2,x3)], MAX[ν1(x1) + ν1,3(x1,x3)],[ν0,3(x0,x3)]}, unde: νij (xi,xj) – reprezintă valoarea ataşată arcului (xi,xj). Pentru căutarea minimului, se înlocuieşte MAX prin MIN şi max. prin min., în formulele de mai sus. În continuare, se determină rezervele. i

ti/TI

dij

j

tj/Tj

Legătura între evenimentele înscrise în graful de ordonanŃe

Rezerva totală (Rt = Tj – tI – dij) reprezintă timpul în limita căruia se poate prelungi durata activităŃii, fără modificarea drumului 137

critic şi deci a termenului final al lucrării, în ipoteza că activităŃile precedente încep la termen şi cele care urmează se încheie la termenele maxime. Rezerva liberă (R1 = tj – tI – dij) stabileşte o dependenŃă între activităŃile necritice, deoarece mărimea duratei unei activităŃi cu mult mai mult decât necesară va întârzia termenul minim de începere a activităŃii următoare şi deci va micşora rezerva liberă a acelei activităŃi. Rezerva intermediară (Ri = Tj – Ti – dij) reprezintă intervalul maxim de timp cu care se poate mări durata activităŃii, fără a se modifica termenul minim de începere a activităŃii următoare, presupunând că activitatea respectivă începe cu termenul maxim al fazei sale precedente. Pornind de la acest mod de determinare a algoritmilor, se poate întocmi graful Gantt care surprinde, în mod corespunzător, întreg ansamblul de desfăşurare al lucrărilor cuprinse într-un program de marketing. Metoda drumului critic se concentrează asupra celor mai eficiente căi de realizare a unui program, Ńinând seama de timp şi de volumul cheltuielilor băneşti. Una dintre metodele care – prin avantajele pe care le oferă – ar trebui să se bucure de un interes deosebit, din partea specialiştilor în probleme de marketing, o reprezintă sistemul PERT, metodă tehnică de studiere şi de evaluare a programelor. Introducerea tehnicii electronice de calcul în sistemele informaŃionale, în programarea acŃiunilor şi în dialogarea cu personalul de conducere al fiecărei unităŃi reprezintă o problemă complexă, dar perfect rezonabilă în condiŃiile în care, în diferitele sectoare economico-sociale, a fost creată o puternică bază materială şi în ceea ce priveşte dotarea cu tehnică de calcul, iar formarea şi pregătirea cadrelor de specialitate se bucură de o atenŃie deosebită. Se observă însă că orientarea şi modul de implicare a tehnicii electronice de calcul este tributară, în continuare, schemelor prestabilite şi obŃinerii unei informaŃii post-faptice; nu se are în vedere dialogul fluid între responsabilii de decizie şi terminalul calculatorului ca sursă de informaŃii prelucrate în mod ştiinŃific, ci se furnizează în funcŃie de comanda socială cu care conducătorul se confruntă în procesul de decizie. În actualele condiŃii, nu „situaŃia încheiată la o anumită dată” ar trebui să predomine, ci informaŃia pregătită în calculator, pe baza acŃiunilor programate şi a evaluării lor, oferită în diverse variante şi în orice moment de solicitare. Or, sistemul PERT vine să răspundă tocmai acestor noi exigenŃe, prin natura să reprezentând un model de planificare, corectare şi 138

apreciere a evoluŃiei evenimentelor, astfel încât obiectivele programului să fie îndeplinite în timpul stabilit. Un merit important al acestei tehnici îl constituie faptul că pune la dispoziŃie o metodă sistematică pentru descrierea şi dirijarea întregului program. Ea poate fi folosită atât pentru coordonarea tuturor acŃiunilor înscrise în programele de marketing, cât şi în cadrul acŃiunilor ale căror faze intră în relaŃii bine determinate, cum ar fi: programarea introducerii de noi produse sau servicii; coordonarea sistemului de elaborare a previziunilor; planificarea şi coordonarea acŃiunilor promoŃionale; programarea acŃiunilor de cercetare directă a diferitelor segmente de cumpărători, a motivaŃiei de cumpărare etc. Aplicarea metodei PERT pleacă de la premisa că întreg procesul de organizare a unor acŃiuni pe care o unitate economică îşi propune să le desfăşoare pe piaŃă, înainte de a aborda diferitele sale modalităŃi de realizare, proces ce trebuie bine structurat pe diferite faze ce îl compun şi etapizat în timp, astfel încât la data finală, stabilită pentru executarea obiectivului, să existe certitudinea că întreaga suită de acŃiuni va fi realizată. Structurarea procesului respectiv, potrivit metodei PERT, presupune: definirea fiecărei acŃiuni; etapizarea în timp a acestora; localizarea pe compartimente şi distribuirea sarcinilor pe colective de personal şi pe oameni, cărora le revine responsabilitatea realizării acŃiunilor respective; legarea armonioasă, prin perioade minime de timp, a întregului lanŃ al acŃiunilor de program. Pregătirea întregului proces legat de activitatea pentru implementarea metodei respective trebuie să aibă în vedere şi determinarea legăturilor şi interdependenŃelor dintre acŃiuni. Aceasta necesită: o organizare a sarcinilor după natura lor (tehnici de pregătire a produsului, campanii publicitare, sisteme de distribuŃie etc.); ordonarea sarcinilor prin crearea chiar a unei subgrupe şi prin stabilirea unei liste cronologice în ordinea realizării sarcinilor în cadrul grupelor respective; stabilirea legăturilor între sarcini şi indicaŃiile necesare (de pildă, în ce condiŃii va putea fi realizat un test de produs, pentru a se putea integra în suita de acŃiuni privind crearea şi lansarea lui pe piaŃă); definirea şi evidenŃierea fiecărei sarcini în strânsă interdependenŃă cu celelalte sarcini din lanŃul procesual, la sfârşit urmând să se obŃină, pentru fiecare grupă considerată, durata de timp totală şi durata minimală. Punctul ce interesează în întreaga suită de acŃiuni, care formează procesul supus programării, îl reprezintă „ziua H”, când acŃiunile respective vor fi încheiate şi procesul, ca atare, va lua sfârşit. Un asemenea final nu poate fi indicat în mod direct, el se poate obŃine pe 139

bază de calcul, pornindu-se de la premisa stabilirii a două limite: „data cea mai apropiată” şi „data cea mai îndepărtată”. Se determină astfel limite ce vor permite asigurarea realizării fiecărei etape, fără nici o întârziere. În plus, cunoaşterea riscurilor apariŃiei unor eventuale variaŃii de timp ce ar putea interveni, şi care ar putea influenŃa legăturile dintre sarcini şi derularea acŃiunilor viitoare, permite evaluarea acestora şi continuarea măsurilor necesare pentru diminuarea efectelor perturbaŃiilor respective. Pentru aceasta se pleacă de la calculul timpului stabilit pentru fiecare acŃiune prevăzută în înlănŃuirea sarcinilor şi cel al timpului prevăzut pentru legăturile dintre acŃiuni. Metoda are în vedere, în continuare, o numerotare a etapelor şi indicarea, pentru fiecare dintre ele, a datelor extreme de realizat (data cea mai apropiată şi cea mai îndepărtată). De exemplu: considerându-se un program de punere la punct a unui nou produs, lansarea, promovarea şi distribuŃia acestuia, între punctul de plecare – 0 şi data punerii produsului la dispoziŃia consumatorilor – H, ca principale probleme de etapizat sunt: - crearea produsului, respectiv, definirea principalelor caracteristici, efectuarea cercetărilor tehnologice specifice unei astfel de creaŃii, punerea la punct a produsului, pregătirea căilor de realizare şi, în unele cazuri, asigurarea procesului de aprovizionare; - organizarea activităŃii comerciale; - pregătirea acŃiunilor promoŃionale; - selectarea şi formarea personalului ce va fi ocupat în prezentarea şi distribuŃia noului produs; - determinarea reŃelei de distribuŃie şi localizarea intermediarilor. łinând seama de această structură problematică a procesului încadrat între punctele O şi H (după cum se poate observa şi în figura 5.3) vor trebui stabilite anumite sarcini, definindu-se etapele sau durata în timp a acestora. În schema prezentată sunt definite şase asemenea sarcini şi etape: – sarcina I, crearea noului produs; – sarcina a II-a, testul de produs şi punerea la punct a mijloacelor ce vor asigura realizarea, în întreaga structură, a produsului; – sarcina a III-a, conceperea şi realizarea acŃiunilor publicitare; – sarcina a IV-a, stabilirea măsurilor cu privire la structura distribuŃiei şi a acŃiunilor ce urmează să fie realizate în actuala reŃea de distribuŃie; – sarcina a V-a, selectarea personalului; – sarcina a VI-a, instruirea şi formarea personalului.

140

Fig. 19. Structurarea sarcinilor în cadrul procesului de activităŃi cuprinse între ziua 0 şi H

Pentru buna coordonare a tuturor acestor acŃiuni, metoda PERT prevede ca între ele să existe o interferenŃă în timp, care să le permită derularea în deplină siguranŃă. De aceea, pentru fiecare dintre cele şase sarcini se vor fixa durate în timp, atât sub forma unor calcule medii, cât şi sub forma celor două limite (data cea mai apropiată de realizare şi data cea mai îndepărtată). Traseul al cărei ultimă sarcină este cea mai îndepărtată este numit „drum critic”. În cazul de faŃă, după cum se observă în figura nr. 20, aceasta apare în legătură cu crearea produsului, realizarea testului şi punerea la punct a mijloacelor de asigurare a produsului, operaŃiuni care cer cel mai lung timp (patru luni).

Fig. 20. Etapizarea perioadelor în cadrul procesului de activităŃi cuprins între ziua 0 şi H

Acest traseu este important de supravegheat, întrucât de el depinde succesul întregului proces cuprins între O şi H. Acest „drum critic” poate fi însă modificat. De pildă, în exemplul luat, cele trei date calculate sunt: patru luni, trei luni şi 3½ luni, „data cea mai apropiată” fiind patru luni. Dar unele etape sunt legate între ele, unele condiŃionând prezenŃa altora (testul de produs nu poate fi făcut decât în momentul în care produsul a fost realizat în forma sa ofertabilă). AnunŃurile publicitare utilizează, în unele cazuri, fotografii ale diferitelor componente ale noului produs; or, acestea nu sunt posibile decât dacă comportamentele respective există etc. În aceste condiŃii, „durata cea mai apropiată” poate fi afectată prin 141

decalajele respective şi atunci trebuie calculată şi „durata cea mai îndepărtată”. Această se calculează diametral opus, ca fiind data limită la care o sarcină trebuie să fie îndeplinită, astfel încât să nu compromită ansamblul programului. După cum se poate observa din figura 21, calculul se efectuează socotind necesar a se pleca de la data cea mai apropiată în direcŃia sarcinii pentru care vrea să se cunoască data cea mai îndepărtată. Toate căile posibile sunt reproduse şi în lungimea lor calculată; se alege drumul cel mai lung, se scade apoi cifra referitoare la data cea mai apropiată şi se obŃine data cea mai îndepărtată a etapei considerate, dată la care fiecare sarcină trebuie să fie îndeplinită, pentru a nu pune în pericol derularea corespunzătoare a acŃiunii.

Fig. 21. Stabilirea drumului critic

Realizarea manuală a procedurilor implicate de această metodă este greoaie, dar, cu ajutorul calculatorului şi a programelor informatice, operaŃiunile respective se simplifică şi metoda devine extrem de operaŃională. Prin programele informatice realizate în acest scop, pentru fiecare etapă se asigură patru termeni: data cea mai apropiată a începerii activităŃii; data cea mai îndepărtată a începerii activităŃii; data cea mai apropiată a încheierii activităŃii; data cea mai îndepărtată a încheierii activităŃii. Acest sistem de structurare a termenilor fiecărei etape permite ca, plecând de la procesul programat şi de la evaluarea duratei probabile a fiecărei sarcini, să se definească ansamblul acŃiunilor ce trebuie concentrate asupra acelor secŃiuni ce ridică probleme deosebite, pentru ca această să devină operaŃională şi să se integreze în evoluŃia programului de ansamblu. De asemenea, calculatorul, prin sistemul său de urmărire a modului de realizare a diferitelor etape ale programelor de marketing şi de reevaluare continuă a condiŃiilor în care are loc realizarea unor asemenea programe, poate sesiza anumite greutăŃi sau scurtări de termene, permiŃând astfel redimensionarea periodică a drumului critic şi scurtarea procesului de ansamblu sau reorientarea acestuia, în funcŃie de noile condiŃii oferite de piaŃă. 142

6. PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE MARKETING „Programul de marketing prinde contur când se delimitează clar domeniul de activitate căruia îi este destinat.” Autorul

6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs şi marcă Pentru întocmirea unui program de marketing destinat îmbunătăŃirii poziŃiei produselor proprii pe piaŃă, se impune: a) Stabilirea scopului activităŃii de marketing în domeniul politicii de produs. Oferta de produse existentă, la un moment dat, pe piaŃă cuprinde produse sub forma bunurilor materiale şi servicii, dar se „vând” şi persoane (Barbara Steisand, Celine Dion etc.) locuri (Hawaii, VeneŃia), chiar şi idei (planning familial, asigurare auto etc.) Putem spune că există o diversitate de produse, de fapt, pentru că există o diversitate de nevoi care trebuie satisfăcute. În procesul de planificare a produsului, sau a ofertei destinate pieŃei, se impun a fi parcurse cinci etape1: 1. crearea avantajului de bază – respectiv, ceea ce achiziŃionează de fapt consumatorul. În cazul unui hotel, turistul cumpără odihna şi somnul, iar în cel al unui medicament, starea de bine, de sănătate pe care acesta o induce etc.; 2. transformarea avantajului de bază într-un produs generic, adică într-un model de bază al produsului; 3. crearea produsului aşteptat, respectiv, un set de caracteristice şi condiŃii pe care, în mod normal, consumatorii le aşteaptă şi le acceptă în momentul achiziŃionării produsului. 4. crearea produsului îmbunătăŃit, adică un produs care include avantaje şi servicii suplimentare ce diferenŃiază oferta firmei de ofertele similare ale concurenŃilor săi; 5. realizarea produsului potenŃial care înglobează toate îmbunătăŃirile şi transformările viitoare ale acestuia. Dacă produsul îmbunătăŃit reprezintă stadiul actual al unui bun, produsul potenŃial evidenŃiază posibila sa direcŃie de evoluŃie. ________________________

1

Theodore Levitt, Marketing Succes through Differentiation - of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988, p. 83-91 143

Cele mai prospere firme vin cu o serie de avantaje care nu numai satisfac consumatorul, dar efectiv îl încântă, ele reuşesc să facă acest lucru, oferind şi câteva surprize plăcute. Orice produs se află în legătură cu o serie de alte produse; întâlnim produse de tot felul, de la cele care satisfac nevoi de bază, până la cele care satisfac nevoile individuale ale consumatorilor. O clasificare a produselor se poate realiza pe mai multe niveluri, astfel 2: - familia de nevoi: nevoia primară satisfăcută de familia de produse; - familia de produse: toate clasele de produse care pot satisface o nevoie primară, în condiŃiile unei eficienŃe acceptabile; - clasa de produse: o categorie de produse din cadrul familiei de produse care au o anumită legătură funcŃională; - linia de produse: o categorie de produse din cadrul clasei de produse aflate în strânsă legătură, ca urmare a funcŃionării lor similare, a comercializării, către aceleaşi categorii de consumatori, prin acelaşi tip de unităŃi de desfacere sau la preŃuri asemănătoare; - tipul de produse: acele articole din cadrul liniei de produse, având una din multiplele forme posibile ale acestora; - marca: numele asociat al unuia sau mai multor articole ale liniei de produse, folosit pentru identificarea sursei sau naturii articolului sau articolelor respective; - articolul: o unitate distinctă din cadrul unei mărci sau unei linii de produs, identificabilă prin mărime, preŃ, aspect ori alte caracteristici. Articolul poartă numele de unitate stocabilă sau variantă de produs. De regulă, angajaŃii compartimentului de marketing clasifică produsele în funcŃie de caracteristicile acestora, fiecare tip de produs având o strategie specifică. Mixul de produs, sau gama de produse este ansamblul articolelor şi al liniilor de produse, pe care un comerciant le oferă spre vânzare cumpărătorilor. Gama de produse se caracterizează printr-o anumită lărgime, lungime, profunzime şi omogenitate. Lărgimea gamei de produs se referă la numărul liniilor de produse pe care firma le realizează. Lungimea gamei de produs este dată de numărul de articole pe care acesta-l cuprinde. Profunzimea gamei de produs este dată de numărul variantelor fiecărui produs al unei linii, iar omogenitatea gamei se referă la gradul de asociere a diferitelor linii de produse în consumul final. ________________________

2

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 544-545 144

Toate aceste patru dimensiuni ale gamei de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme. Această îşi poate extinde activitatea pe patru căi: mărind numărul liniilor de produse şi deci, extinzând gama, lungindu-şi fiecare linie de produse, creând mai multe variante de produse, mărind astfel profunzimea gamei şi, în sfârşit, mărind sau reducând omogenitatea liniilor, în funcŃie de obiectivele sale: câştigarea unei puternice reputaŃii într-un singur domeniu sau practicarea sa în mai multe domenii de activitate. O linie de produse – reprezintă un grup de articole aflate într-o strânsă legătură, prin faptul că îndeplinesc funcŃii similare, sunt destinate aceloraşi categorii de consumatori, sunt comercializate prin aceleaşi canale sau intră în aceeaşi categorie de preŃ. b) Analiza conjuncturii pieŃei – constituie un al doilea pas care trebuie parcurs în elaborarea unui program de marketing. Managerul unei linii de produse trebuie să cunoască valoarea vânzărilor şi profiturile aferente fiecărui articol component al unei linii, precum şi modul în care să-şi compare propriile linii de produse cu cele ale concurenŃilor lor. El trebuie să ştie cu exactitate proporŃia în care fiecare articol al unei linii contribuie la veniturile şi profiturile totale. Concentrarea maximă a vânzărilor pe un număr mic de articole duce la creşterea vulnerabilităŃii liniei respective, impunând o supraveghere şi o protejare permanentă a acelor articole. De asemenea, el trebuie să analizeze şi modul în care linia de produs este poziŃionată pe piaŃă, în comparaŃie cu liniile de produse ale concurenŃilor. Pentru a realiza poziŃionarea pe piaŃă, în raport cu concurenŃa, se trasează hărŃi de poziŃionare bidimensionale. Acestea sunt construite pornind de la două caracteristici principale ale articolului respectiv (calitatea şi accesibilitatea) şi, uneori, se trasează chiar hărŃi tridimensionale, adăugând o caracteristică la celelalte două, pentru a defini mai bine poziŃia pe piaŃă a produselor. Această reprezentare a produselor ajută firma să-şi elaboreze strategia de marketing pentru linia de produse respectivă, scoŃând în evidenŃă acele articole care fac concurenŃă produselor similare. Un alt avantaj al reprezentării articolelor constă în identificarea segmentelor de piaŃă, dând astfel posibilitatea identificării celor ale căror nevoi sunt satisfăcute mai eficient, sau chiar pot permite crearea de noi articole care să satisfacă noi nevoi ale altor segmente de consumatori. În figura nr. 22 s-a trasat o hartă de poziŃionare a unei linii de produse cosmetice pe piaŃa românească (A,B,C,D – firme concurente x – firma de cosmetice considerată). 145

Calitate ridicată

C B

C medie

D B D

x

A

B scăzută

D C

A

x

B PreŃ puŃin mediu accesibil accesibil

accesibil

foarte accesibil

Fig. nr. 22. PoziŃionarea unei linii de produse cosmetice pe piaŃă

Firma A comercializează două articole, unul foarte accesibil şi de calitate scăzută, celălalt de calitate medie şi la fel de accesibil. Firma B are pe piaŃă patru articole poziŃionate foarte diferit: în timp ce unul este de calitate ridicată şi de accesibilitate medie, al doilea este de calitate şi accesibilitate medie, următoarele două fiind foarte accesibile însă au fie calitate ridicată, fie calitate scăzută. Firma X vine în acest mediu competiŃional cu două produse: primul este situat la nivel mediu de calitate şi accesibil, iar al doilea are calitate scăzută şi accesibilitate foarte mare. łinând seama de harta de poziŃionare, observăm că principalele produse concurente sunt de tip B şi ceva mai puŃin periculos, produsul tip A, se impune deci formularea unei strategii adecvate de către firma x, cea în cauză. c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este a treia fază în elaborarea programului de marketing. Odată poziŃionat produsul pe piaŃă şi stabilite coordonatele concurenŃei, se continuă activitatea de planificare, trecând de această dată la analiza mediului intern, respectiv, definindu-se care sunt punctele tari, punctele slabe, atuurile şi dificultăŃile cărora trebuie să le facă faŃă în interiorul firmei. Lungimea optimă a liniei de produse este una din principalele probleme cu care se confruntă conducătorii de linii, lungimea liniei este, de asemenea, influenŃată de obiectivele firmei. Firmele care urmăresc atingerea unei cote de piaŃă ridicate şi extinderea pieŃelor proprii vor realiza linii de produse mai lungi, fiind mai puŃin îngrijorate, atunci când câteva articole nu sunt profitabile. Pe măsura 146

trecerii timpului, liniile de produse tind să crească în lungime. Capacitatea de producŃie tot mai mare îl obligă pe conducătorul de linie să creeze noi articole. O dată ce numărul articolelor creşte, cresc şi o serie de cheltuieli, cum ar fi cele de proiectare şi cercetare, de execuŃie şi stocare, de modificare a procesului de producŃie, de prelucrare a comenzilor etc., toată această extindere rapidă a liniei de produs sfârşind prin a fi stopată de conducerea firmei din cauza insuficienŃei fondurilor sau a capacităŃii de producŃie. În urma analizei profitabilităŃii liniei de produs, specialiştii firmei vor solicita efectuarea unui studiu, care, probabil, va demonstra existenŃa unui mare număr de articole nerentabile. Firma va trebui să renunŃe la acestea în efortul ei de a creşte profitabilitatea liniei d) Strategii de produs incluse în programul de marketing Ca opŃiuni strategice, o firmă poate realiza mărirea lungimii liniei de produs în două moduri: fie prin extinderea ei, fie prin întregirea ei. Extinderea unei linii de produse constă în prelungirea de către o firmă a unei linii proprii, dincolo de treapta pe care această este poziŃionată la un moment dat. Această prelungire se poate realiza în aval, în amonte sau în ambele sensuri. O firmă îşi poate extinde în aval linia de produs pentru oricare din motivele enumerate mai jos:3 - firma este atacată de un concurent pe treapta superioară a pieŃei şi, ca urmare, se hotărăşte să contraatace pe treapta inferioară a pieŃei concurentului respectiv; - firma constată că pe treapta superioară creşterile sunt tot mai mici; - s-a lansat pe treapta superioară, pentru a-şi crea o imagine de calitate, intenŃionând ca ulterior să se extindă şi în aval; - firma îşi completează linia pe treapta inferioară cu scopul de a acoperi un segment de piaŃă care, altfel, ar fi atras un alt concurent. Atunci când decide să se extindă în aval, firma se confruntă cu o serie de riscuri. Noul articol anexat pe treapta inferioară a liniei de produse ar putea înlocui o serie de articole de pe treptele superioare. Apoi, articolul de pe treapta inferioară a liniei ar putea declanşa contraatacul concurenŃilor pe treapta superioară a acesteia. De asemenea, intermediarii firmei ar putea să refuze, fie să nu aibă capacitatea de a comercializa un asemenea produs, datorită rentabilităŃii lui scăzute sau a efectului negativ pe care l-ar putea avea asupra imaginii proprii. ________________________

3

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 344-347 147

Extinderea în amonte. Este posibil ca firmele situate pe treapta inferioară a pieŃei să aibă în vedere pătrunderea pe treapta superioară a acesteia, atrase fiind de rata de creştere mai înaltă, de profiturile mai mari sau, pur şi simplu, de ocazia de a-şi întregi propria linie de produse. Dar decizia extinderii în amonte poate fi riscantă nu numai pentru faptul că pe treapta superioară operează concurenŃi care-şi apără foarte bine poziŃiile, ci şi pentru faptul că aceştia pot contracara în aval. De asemenea, consumatorii potenŃiali ar putea fi neîncrezători în capacitatea unei firme situate pe o treaptă inferioară de a produce bunuri de calitate superioară. În sfârşit, agenŃii comerciali şi distribuitorii acesteia s-ar putea confrunta cu lipsa aptitudinilor şi a pregătirii necesare deservirii treptei superioare a pieŃei. Extinderea în ambele sensuri. Firmele care operează pe treapta din mijloc a pieŃei îşi pot extinde liniile în ambele direcŃii. Compania Texas Instruments şi-a lansat primele calculatoare la un preŃ mediu şi o calitate medie. Treptat, ea a lansat o serie de calculatoare cu un preŃ şi o calitate scăzute, preluând o parte din cererea satisfăcută până atunci de firma Bowmar, precum şi calculatoare de înaltă calitate, la un preŃ mai mic decât cel practicat de hewlett-Packard, firma care deŃinea controlul pe treapta superioară a pieŃei. Această strategie de extindere în ambele sensuri a făcut ca, încă de la început, Texas Instruments să ocupe poziŃia de lider pe piaŃa calculatoarelor de buzunar. O altă opŃiune strategică ce ar putea fi inclusă într-un astfel de program de marketing o poate constitui modernizarea liniei de produse. Chiar dacă linia de produse corespunde ca lungime, este posibil ca modernizarea ei să fie necesară. Problema este dacă revizuirea liniei trebuie să se facă treptat sau radical, într-o singură etapă. O revizuire treptată permite firmei să observe modul în care clienŃii şi distribuitorii săi reacŃionează la schimbările produse. De asemenea, modernizarea treptată solicită în mai mică măsură fluxul de numerar al firmei. Principalul ei dezavantaj constă în faptul că permite concurenŃilor săi să ia cunoştinŃă de schimbările produse şi să treacă la reproiectarea propriilor linii. Pe pieŃele caracterizate prin dinamica accentuată a produselor, modernizarea lor este un proces neîntrerupt. Firmele îşi îmbunătăŃesc produsele, cu scopul de a stimula migrarea cererii către articole cu o valoare mai mare şi, deci mai scumpe. O problemă importantă o reprezintă eşalonarea în timp a execuŃiei modificărilor, în aşa fel încât acestea să nu aibă loc prea devreme (ceea ce ar afecta vânzările curente) sau prea târziu (după ce concurenŃa şi-a câştigat un renume puternic pentru echipamentele mai performante pe care le produce). 148

Un alt obiectiv strategic în realizarea unui program de marketing îl reprezintă elaborarea şi promovarea mărcii produsului.4 În procesul de elaborare a strategiei de marketing pentru un produs sau altul, vânzătorul este pus în faŃa situaŃiei de a adopta o decizie cu privire la adoptarea mărcii respectivului produs. Marca reprezintă o componentă esenŃială a strategiei de produs. Pe de o parte, crearea unei mărci de produs necesită un important efort financiar pe termen lung, destinat mai ales susŃinerii activităŃilor de publicitate, promovare a vânzărilor şi ambalare. Desigur, ar fi mai uşor pentru producători să realizeze produse care vor purta mărcile altor firme. Această situaŃie este specifică producătorilor taiwanezi, care realizează foarte multe articole de îmbrăcăminte, produse electrocasnice şi calculatoare, fără ca acestea să poarte nume de mărci taiwaneze. Pe de altă parte, aceşti producători devin, în cele din urmă, conştienŃi de faptul că puterea pe piaŃă aparŃine firmelor care au un nume de marcă. Firmele japoneze şi sud-coreene au investit masiv în crearea unor nume de marcă, precum Sony, Toyota, Goldstar, Samsung, pentru produsele lor. Chiar şi atunci când aceste firme nu-şi mai pot permite să fabrice produsele în Ńara de origine, numele de marcă nu încetează să atragă fidelitatea cumpărătorilor. AsociaŃia Americană de Marketing defineşte marca astfel: o marcă este un nume, un termen, un semn sau un desen, ori o combinaŃie de aceste elemente destinată să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi la diferenŃierea lor de cele ale concurenŃilor.5 Astfel, o marcă se identifică cu vânzătorul sau producătorul bunului. Conform legii referitoare la marca de fabrică, vânzătorul deŃine în exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de marcă pe termen nelimitat, spre deosebire de brevetele şi drepturile de autor, care au termene de expirare a valabilităŃii. În esenŃă, marca este o promisiune a vânzătorului de a oferi în permanenŃă cumpărătorilor anumite produse, avantaje şi servicii. Mărcile cele mai bune garantează calitatea bunurilor şi serviciilor. Dar marca este mai mult decât un simbol complex. Astfel, ea poate avea următoarele şase semnificaŃii: • caracteristicile produsului - o marcă, în primul rând, reflectă anumite caracteristici ale produsului; ________________________

4

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 87-89 5 Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 558 149

• avantajele pe care le oferă produsul - o marcă este mai mult decât un set de caracteristici, consumatorii nu cumpără caracteristicile, ci avantajele produsului. Caracteristicile trebuie, deci, transformate în avantaje funcŃionale sau satisfacŃii emoŃionale; • valorile - o marcă sugerează anumite calităŃi în legătură cu valorile apreciate de producător; • concepŃiile - o marcă poate reprezenta o anumită concepŃie; • personalitatea - marca poate contura o anumită personalitate; • utilizatorul - marca ne oferă o idee şi asupra categoriei de consumatori sau utilizatori ai produsului. Când publicul consumator percepe toate cele şase dimensiuni ale unei mărci, spunem că această este o marcă completă. În celelalte cazuri avem de-a face cu o marcă superficială. În funcŃie de aceste şase niveluri de semnificaŃie ale unei mărci, operatorii de marketing trebuie să decidă pe ce se va baza identitatea acesteia. Ar fi o greşeală ca promovarea mărcii să se axeze numai pe caracteristicile sale. Cele mai profunde semnificaŃii ale unei mărci sunt: valorile, concepŃia şi personalitatea pe care ea le sugerează. Acestea definesc esenŃa mărcii. Mărcile diferă în ceea ce priveşte puterea şi valoarea pe care le au pe piaŃă. La una din extremităŃi se află mărcile necunoscute de marea majoritate a cumpărătorilor. Urmează mărcile care se bucură de un nivel destul de ridicat de cunoaştere din partea cumpărătorilor. După aceea, urmează mărcile care au un grad ridicat de acceptabilitate, determinat de faptul că majoritatea consumatorilor nu rezistă tentaŃiei de a le cumpăra. Apoi sunt mărcile care se bucură de un nivel ridicat de preferinŃă şi care vor fi alese de cumpărători în locul altor produse. În sfârşit, urmează mărcile care se bucură de fidelitate din partea consumatorilor. Spunem că o marcă puternică are un potenŃial ridicat. Măsurarea potenŃialului actual al unui nume de marcă se realizează pe criterii oarecum arbitrare. David A. Aacker propune cinci metode de calcul, bazate pe preŃul de excepŃie (premium), pe valoarea acŃiunilor, pe valoarea de înlocuire a mărcii etc. De exemplu, prima dintre metodele amintite constă în a măsura de câte ori sunt mai mari vânzările pentru marca studiată faŃă de cele ale unei mărci obişnuite.6 Conform datelor furnizate de Interbrands, cele mai puternice zece mărci din lume sunt, în ordine descrescătoare: Coca-Cola, Kellog’s, ________________________

6

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 445-450 150

McDonald’s, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony, Mercedes Benz şi Nescafé. Potrivit acestor aprecieri, potenŃialul mărcii Marlboro ar fi de 24 de miliarde de dolari, al mărcii Coca-Cola de 31miliarde de dolari, iar al mărcii Kodak de 13 miliarde de dolari. Firma care dispune de un potenŃial ridicat beneficiază de o serie de avantaje competitive. Cheltuielile ei de comercializare sunt mai scăzute, datorită nivelului ridicat de cunoaştere şi fidelitate al consumatorilor. Firma în cauză are o putere mai mare de negociere cu distribuitorii şi detailiştii, deoarece clienŃii acestora se aşteaptă să li se ofere marca respectivă. Firma poate practica un preŃ mai ridicat decât concurenŃa, deoarece consumatorii percep calitatea mărcii, la un nivel superior. Ea poate realiza mai uşor extinderea mărcii pentru că aceasta se bucură de o mare credibilitate. Şi, înainte de toate, marca oferă firmei o oarecare protecŃie împotriva înverşunatei concurenŃe de preŃ. Unii analişti consideră mărcile ca fiind ceva ce prelungeşte viaŃa produselor şi serviciilor unei firme. Ei sunt de părere că mărcile constituie principala categorie de mijloace fixe de care dispune o firmă. Orice marcă puternică reprezintă, în fapt, un grup de cumpărători fideli. Iată de ce, potenŃialul unei mărci se bazează, în principal, pe potenŃialul clientelei, ceea ce înseamnă că planificarea de marketing trebuie să vizeze, în primul rând, creşterea fidelităŃii cumpărătorilor pentru o perioadă mai lungă de timp, cu ajutorul instrumentului program de marketing de administrare a mărcii. Adoptarea mărcii îl pune pe operatorul de marketing în situaŃia de a adopta decizii importante, prezentate în figura nr. 23. 1. Prima decizie constă în a da răspuns la întrebarea: ar trebui firma să-şi creeze un nume de marcă pentru produsul său? Dar marcarea îi oferă vânzătorului o serie de avantaje: - numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor comenzile şi să identifice eventualele probleme; - numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie reprezintă mijloacele legale de protecŃie a caracteristicilor unice ale unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către concurenŃă; - marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă fidelă şi profitabilă; - marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele; - mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei. 151

Fig. 23. Decizii adoptate în procesul de creare a mărcii 152

Marca oferă utilizatorului ei o serie de avantaje7: • numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor comenzile şi să identifice eventualele probleme; • numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaŃie reprezintă mijloace legale de protejare a caracteristicilor unice ale unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uşurinŃă de către concurenŃă; • marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă fidelă şi profitabilă. Fidelitatea clienŃilor îi pune oarecum la adăpost pe vânzători de acŃiunile concurenŃilor lor şi le asigură un control mai ridicat, în ceea ce priveşte planificarea programelor de marketing; • marcarea îl ajută pe vânzător să segmenteze pieŃele; • mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei, purtând numele acesteia, ele făcând publicitate calităŃii şi amplorii activităŃii desfă-şurate de firma respectivă. Un producător dispune de mai multe variante. Astfel, produsul poate fi lansat ca marcă a producătorului, fie ca marcă a distribuitorului, fie ca nume de marcă licenŃiat. Producătorii care dau nume de marcă articolelor pe care le realizează apelează la următoarele patru strategii:8 1. nume de marcă individuale, cum ar fi Coca-Cola, Fanta, fiecare produs având nume distinct, marcă distinctă; 2. un singur nume de marcă pentru toate produsele: Panasonic, Samsung (şi aparate electrocasnice, şi aparate electronice etc.); 3. nume separate pentru fiecare familie de produse; 4. numele firmei combinat cu numele produselor respective: de exemplu, Kellog’s Rice Krispies, Kellog’s Corn Flakes etc.). Un nume de marcă ar trebui să îndeplinească următoarele condiŃii: - să sugereze ceva legat de avantajele pe care le oferă produsul; - să sugereze caracteristicile produsului, cum ar fi modul de utilizare sau culoarea; - să fie uşor de pronunŃat, de recunoscut şi de amintit; - să fie caracteristic; - să nu dea naştere la interpretări nedorite în alte limbi (de ex. Nova este un nume nepotrivit pentru o maşină care va fi comercializată în Ńări vorbitoare de limbă spaniolă, aceasta înseamnă nu merge). De obicei, ca să aleagă numele mărcii, specialiştii firmelor alcătuiesc o listă de nume, discută pe marginea aspectelor pozitive ale ________________________

7

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 402-404 8 E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 175-177 153

acestora şi, în final, se opresc asupra unui a dintre ele. În prezent, firmele preferă să apeleze la firme specializate în cercetări de marketing, să creeze şi să testeze numele pe piaŃă. Procesul de studiere a numelui cuprinde teste de asociere. Ce vă sugerează acesta?), teste de învăŃare (cât de uşor de pronunŃat este acest nume?), teste de memorare (cât de bine ne amintim de numele respectiv?) şi teste de preferinŃă (ce nume sunt preferate?). e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei de produse Pentru a pune în aplicare toate aceste elemente de orientare strategică, se impune elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli care să includă toate activităŃile din program şi, alăturat, ce cheltuieli vor antrena aceste activităŃi. BineînŃeles, toate aceste cheltuieli sunt realizate cu scopul precis de a obŃine venituri suplimentare, de a obŃine profit. În fundamentarea bugetului programului de marketing trebuie pornit de la estimarea corectă şi realistă a costurilor fiecărei activităŃi şi previzionarea veniturilor ce urmează a fi obŃinute după derularea programului în cauză. În practica de marketing sunt consacrate câteva metode de alocare bugetară pentru asemenea activităŃi specifice, astfel putem aminti: a) metoda procentului din vânzări - respectiv, se stabileşte un procent 10-20 % care se aplică la veniturile totale anuale, obŃinându-se astfel suma alocată acŃiunilor de marketing; b) metoda procentului din profit - de această dată suma alocată acŃiunilor de marketing rezultă din calcularea unui procent din profitul net anual al firmei ; c) metoda „tot ceea ce îŃi poŃi permite” - o metodă ceva mai simplă şi oarecum realistă - adică nu se pot cheltui pentru marketing decât banii pe care şi-i poate permite firma să-i aloce în acest sens. Indiferent de metoda folosită, se presupune că s-a realizat anterior o analiză detaliată a categoriilor de costuri, pe care le antrenează un astfel de program de marketing şi s-a ales cea mai avantajoasă variantă de urmat. 6.2. Programe de marketing privind politica şi strategiile de preŃ PreŃul este singura componentă de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. PreŃul este, de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs şi activi154

tatea de distribuŃie. În acelaşi timp, stabilirea preŃurilor şi concurenŃa în acest domeniu reprezintă problema numărul unu cu care se confruntă mulŃi directori de marketing. Cu toate acestea, numeroase firme nu reuşesc să adopte o politică adecvată, datorită greşelilor pe care, de regulă, cele mai multe dintre ele le comit: orientarea excesivă a preŃurilor după costuri; nerevizuirea preŃurilor la intervale care să permită fructificarea schimbărilor intervenite pe piaŃă; preŃul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fără să fie considerat o componentă intrinsecă a strategiei de poziŃionare a firmei pe piaŃă; el nu diferă suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de piaŃă la altul sau de la o ocazie de achiziŃie la alta. În procesul de elaborare a politicii sale de preŃ, o firmă trebuie să Ńină seama de o serie de factori. În rândurile care urmează, vă vom prezenta cele şase etape ce trebuie parcurse în vederea stabilirii unui preŃ corespunzător: 1) stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit preŃ; 2) determinarea mărimii cererii; 3) evaluarea costurilor; 4) analiza preŃurilor şi ofertelor concurenŃei; 5) alegerea metodei de calcul a preŃului; 6) alegerea preŃului final. Stabilirea obiectivului politicii de preŃ În primul rând, firma trebuie să hotărască ce urmează să realizeze prin fabricarea unui anumit produs. Dacă ea şi-a ales bine segmentul de piaŃă şi şi-a poziŃionat bine produsul în cadrul acesteia, mixul de marketing şi, implicit, politica de preŃ nu va da greş. Iată de pildă, o firmă producătoare de vehicule de agrement care doreşte să fabrice o maşină mai mare şi mai luminoasă pentru excursii urmează să fixeze un preŃ ridicat pentru achiziŃionarea ei. Aşadar, strategia de preŃ este influenŃată în mare măsură de decizia referitoare la poziŃionarea pe piaŃă a produsului. Prin stabilirea unui anumit nivel al preŃului, o firmă poate urmări realizarea unuia din următoarele şase obiective: • SUPRAVIEłUIREA. Dacă se confruntă cu supracapacitatea, cu o concurenŃă puternică sau cu o modificare în structura nevoilor de consum ale populaŃiei, firmele îşi propun drept obiectiv principal menŃinerea pe piaŃă. Pentru a nu-şi închide unităŃile şi a scăpa de stocurile nevandabile, acestea recurg, de regulă, la reduceri de preŃuri. 155

Profiturile devin mai puŃin importante decât supravieŃuirea şi, atâta timp cât preŃurile acoperă costurile variabile şi o parte a costurilor fixe, firmele respective continuă să-şi desfăşoare activitatea. Cu toate acestea, supravieŃuirea nu poate constitui un obiectiv pe termen lung, căci, într-o astfel de situaŃie, firma va trebui să ştie fie cum să-şi îmbunătăŃească valoarea produselor, fie să se confrunte cu dispariŃia sa de pe piaŃă. • MAXIMIZAREA PROFITULUI ACTUAL. Multe firme urmăresc să stabilească în aşa fel preŃul, încât acesta să contribuie la maximizarea profiturilor lor actuale. În funcŃie de cererea şi costurile estimate şi de variantele de preŃ posibile, firmele respective aleg preŃul care duce la obŃinerea profitului actual, a unui flux de numerar sau a unei rate de eficienŃă a investiŃiilor maxime. Maximizarea profitului actual ridică, însă, câteva probleme. În primul rând, ea necesită din partea firmei cunoaşterea funcŃiilor cererii şi costului, care, în realitate, sunt dificil de evaluat. În al doilea rând, prin aceasta se urmăreşte îmbunătăŃirea rezultatelor financiare curente, în dăuna celor pe termen lung. În sfârşit, maximizarea profitului actual nu Ńine seama de influenŃa altor variabile ale mixului de marketing, de reacŃiile concurenŃei şi de limitele impuse prin lege, referitoare la nivelul preŃului. • MAXIMIZAREA VENITULUI ACTUAL. Unele firme îşi stabilesc preŃul la un nivel care să le permită maximizarea cifrei de afaceri. Acest lucru necesită simpla determinare a funcŃiei cererii, mulŃi manageri fiind de părere că maximizarea veniturilor va contribui la maximizarea pe termen lung a profitului şi a cotei de piaŃă. • MAXIMIZAREA VOLUMULUI VÂNZĂRILOR. Alte firme doresc să-şi maximizeze numărul de produse vândute, crezând că acest fapt va duce la scăderea costurilor pe unitatea de produs şi la creşterea pe termen lung a profiturilor. Ele stabilesc preŃurile cele mai mici, bazându-se pe ideea că piaŃa este sensibilă la modificarea preŃurilor. Practicarea lor are ca scop pătrunderea pe anumite pieŃe a firmelor respective (market-penetration pricing). Compania Texas Instruments (TI) este una dintre primele firme care au utilizat acest sistem, acŃionând în modul următor: ea îşi construieşte o unitate de producŃie de mari dimensiuni, practică preŃuri cât mai scăzute cu putinŃă, câştigă o cotă de piaŃă însemnată, reduce costurile şi, proporŃional, preŃurile. Stabilirea unui nivel scăzut al preŃului este favorizată de existenŃa următoarelor condiŃii: 1) piaŃa este foarte sensibilă la preŃ, iar un preŃ mic stimulează existenŃa pieŃei; 2) costurile de producŃie şi de distribuŃie scad pe măsură ce experienŃa de producŃie creşte; 3) un preŃ mic descurajează concurenŃa actuală şi potenŃială. 156

• FRUCTIFICAREA LA MAXIMUM A AVANTAJULUI DE PIAłĂ. Multe firme preferă să stabilească un preŃ ridicat prin care să fructifice avantajul de piaŃă. Firma stabileşte preŃul, în aşa fel încât să determine câteva segmente de piaŃă să adopte noul material. Practicarea unor astfel de preŃuri poate da rezultatele scontate în următoarele condiŃii: 1) un număr suficient de cumpărători are o cerere curentă ridicată; 2) costurile unitare, în condiŃiile producŃiei la scară restrânsă, nu sunt atât de mari încât să anuleze avantajul creat de modificarea acestor preŃuri; 3) preŃul iniŃial ridicat nu atrage o concurenŃă numeroasă; 4) preŃul ridicat promovează imaginea unui produs de calitate superioară. • PROMOVAREA UNUI PRODUS SUPERIOR CALITATIV. O firmă îşi poate propune să câştige poziŃia de lider de piaŃă, în ceea ce priveşte calitatea produselor sale. • ALTE OBIECTIVE. OrganizaŃiile nelucrative şi cele din sectorul public îşi pot propune atingerea altor obiective prin practicarea unui anumit preŃ. Astfel, o universitate va urmări să-şi acopere parŃial cheltuielile, dat fiind că donaŃiile din partea persoanelor particulare şi a instituŃiilor publice servesc la acoperirea cheltuielilor de întreŃinere. Determinarea mărimii cererii Fiecare preŃ pe care firma îl poate practica determină un anumit nivel al cererii şi, în consecinŃă, are o influenŃă deosebită asupra obiectivelor de marketing ale acesteia. FACTORII DETERMINANłI AI SENSIBILITĂłII LA PREł Din analiza curbei cererii ne putem da seama de nivelul achiziŃiilor de pe piaŃă, în condiŃiile existenŃei unor preŃuri variabile. Acest nivel este determinat de numeroşii consumatori care manifestă o sensibilitate diferită faŃă de preŃ. Primul şi cel mai important lucru pe care trebuie să-l cunoască orice firmă se referă la factorii care influenŃează sensibilitatea cumpărătorilor faŃă de preŃ. Thomas T.Nagle este de părere că aceştia sunt în număr de nouă, şi anume: 1. Valoarea de unicat a produsului: Cumpărătorii sunt cu atât mai puŃin sensibili la preŃ, cu cât produsul este mai rar. 2. ExistenŃa unui înlocuitor: Cumpărătorii sunt cu atât mai puŃin sensibili faŃă de preŃ, cu cât ştiu mai puŃin de existenŃa unor înlocuitori. 3. Dificultatea comparaŃiei: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ în momentul în care le este greu să aprecieze calitatea unui produs, în comparaŃie cu cea a altui produs substituent. 157

4. Mărimea cheltuielilor totale: Cu cât ponderea cheltuielilor de achiziŃie a produsului în cadrul veniturilor băneşti ale cumpărătorilor este mai mică, cu atât ei sunt mai puŃin influenŃaŃi de nivelul preŃului. 5. Avantajele finale: Cu cât cheltuielile de achiziŃie sunt mai mici, în raport cu costul final al produsului, cu atât cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ. 6. Participarea la cheltuieli: Dacă costul aferent produsului va fi parŃial suportat de o terŃă parte, cumpărătorii se vor arăta mai puŃin interesaŃi de preŃ. 7. Asocierea în utilizare: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ, în cazul în care produsul urmează a fi utilizat împreună cu bunuri achiziŃionate anterior. 8. Imaginea produsului: Dacă produsul pare să beneficieze de o calitate şi un renume superior, cumpărătorii vor fi mai puŃin interesaŃi de preŃ. 9. Posibilitatea de stocare: Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ, dacă nu pot depozita produsul achiziŃionat. Analiza costurilor, a preŃurilor şi a ofertelor concurenŃei Dacă limita superioară a nivelului preŃului este determinată de cererea de pe piaŃă, iar cea inferioară de costurile firmei, costurile, preŃurile şi posibilele reacŃii ale concurenŃei la modificările de preŃ ce au loc pe piaŃă pot să uşureze sarcina de stabilire a nivelului exact al preŃului pe care firma îl va practica pentru noul produs. Compararea nivelului costului propriu cu cel al concurenŃei reprezintă o necesitate, numai aşa firma putându-şi da seama dacă acest cost pe care ea îl obŃine constituie un avantaj sau un dezavantaj competitiv. De asemenea, firma trebuie să cunoască preŃul şi calitatea ofertei concurenŃei, ea putând utiliza în acest scop agenŃi specializaŃi care să evalueze cele două dimensiuni ale ofertei competitorilor. În acest scop, firma poate obŃine listele de preŃuri ale acestora şi achiziŃiona echipament produs de concurenŃă, pe care să-l analizeze piesă cu piesă. Ea poate chestiona cumpărătorii asupra modului în care percep preŃul şi calitatea ofertei fiecărui concurent. Din momentul în care firma cunoaşte preŃurile şi ofertele concurenŃilor săi, ea le poate folosi drept criterii în stabilirea propriilor sale preŃuri. Dacă oferta sa este similară cu cea a celui mai important concurent al său, ea va fi nevoită să practice un preŃ cât mai apropiat de cel al concurentului. În caz contrar, firma noastră va pierde din vânzări. Dacă oferta ei este inferioară celei a concurentului, ea nu va putea să practice un preŃ mai mare ca al acestuia, iar dacă oferta este 158

superioară, firma va putea să facă acest lucru. Cu toate acestea, ea trebuie să fie foarte atentă, deoarece concurenŃii ar putea să-şi modifice preŃurile, ca răspuns la nivelul preŃului practicat de firmă. În esenŃă, firma va practica un preŃ care să-i poziŃioneze oferta alături de cea a concurenŃei. Alegerea metodei de calcul al preŃului Cunoscând cele trei C-uri – structura cererii consumatorilor, funcŃia costului şi preŃurile concurenŃei – firma este gata să-şi aleagă preŃul. Acesta se va situa undeva între un nivel prea mic pentru a se obŃine un profit şi prea mare pentru a genera o cerere pentru produsul respectiv. Costurile determină nivelul minim al preŃului. PreŃurile practicate de concurenŃă şi preŃurile produselor înlocuitoare reprezintă puncte de orientare de care firma trebuie să Ńină seama, atunci când îşi stabileşte preŃul. Evaluarea pe care cumpărătorii o fac vizavi de caracteristicile unice ale produsului stabileşte nivelul maxim al preŃului. Firmele rezolvă problema preŃului în urma alegerii unei metode de calcul care include una sau mai multe dintre cele trei consideraŃii menŃionate anterior. Aplicarea acestei metode are ca rezultat stabilirea nivelului exact al preŃului care urmează a fi practicat. În continuare, vom analiza următoarele metode de calcul: metoda adaosului, metoda venitului, metoda valorii percepute, metoda valorii, metoda concurenŃială şi metoda licitaŃiei închise. Metoda adaosului. Cea mai elementară metodă de calcul a preŃului este cea care se bazează pe adăugarea la costul produsului a unui adaos standard. Cost unitar = cost variabil +

PreŃ de vânzare =

costuri fixe volum vânzări

cost unitar 1- profit aş teptat din vânzări

Adaosurile variază de la produs la produs. În supermagazine, adaosurile obişnuite practicate sunt de 9%, pentru alimentele destinate sugarilor, 14% la produsele de tutungerie, 20% la produsele de panificaŃie, 27% pentru fructele şi legumele uscate, 37% pentru condimente, esenŃe şi concentrate alimentare şi 50% pentru felicitări. În jurul mediilor, dispersia valorilor este destul de mare. 159

Metoda adaosului rămâne una foarte utilizată din mai multe motive. În primul rând, comercianŃii au mai multă siguranŃă asupra costurilor decât asupra cererii. Legând preŃul de cost, ei îşi simplifică propria muncă de stabilire a preŃului, nemaifiind nevoiŃi să o modifice de fiecare dată când are loc o schimbare a cererii. În al doilea rând, în ramurile în care toate firmele folosesc această metodă de calcul, preŃurile lor tind să fie aceleaşi. În al treilea rând, mulŃi oameni sunt convinşi că aplicarea acestei metode corespunde în mai mare măsură atât nevoilor cumpărătorilor, cât şi ale vânzătorilor. Metoda venitului. Constituie o altă metodă de calcul a preŃului, având ca bază mărimea costului. Firma îşi stabileşte în aşa fel preŃul, încât să-i permită atingerea nivelului prevăzut al eficienŃei investiŃiilor. Metoda venitului este utilizată de către General Motors, care-şi calculează preŃul automobilelor, astfel încât să realizeze o eficienŃă a investiŃiei (El) de 15-20%. Ea mai este utilizată şi de prestatorii serviciilor publice, care se vând ca să atingă un nivel ridicat de eficienŃă pentru investiŃiile pe care ele le fac. PreŃ de vânzare = cost unitar +

Volum de echilibru =

El x capital investit = volum vânzări

costuri fixe (preŃ - costuri variabile)

Metoda valorii percepute. Un număr tot mai mare de firme îşi fundamentează preŃul pe valoarea percepută a produsului. Ele văd în modul de percepere a valorii de către cumpărătorii produselor, iar nu în costurile suportate de vânzător, cheia procesului de stabilire a preŃului. Ele utilizează variabilele mixului de marketing, care nu au legătură cu preŃul, cu scopul de a modela valoarea percepută de fiecare cumpărător. PreŃul este stabilit la un nivel care să atragă o percepere corespunzătoare a valorii produsului. Aplicarea acestei metode se potriveşte foarte bine cu concepŃia de poziŃionare pe piaŃă a produsului. O firmă creează pentru produsul său o imagine pentru a fi promovată pe o anumită piaŃă, scoŃând în evidenŃă caracteristicile de calitate şi preŃ. După aceasta, conducerea estimează volumul posibil al vânzărilor, în condiŃiile de preŃ stabilite. Pe această bază, se deduce capacitatea de producŃie necesară, mărimea investiŃiei şi costul unitar. Astfel, conducerea poate să aprecieze dacă produsul va aduce sau nu un profit satisfăcător, la preŃul şi costul 160

stabilite. Dacă da, firma va continua cu crearea produsului, în caz contrar ea urmând să renunŃe la idee. Metoda valorii. În ultimii ani, mai multe firme au aplicat metoda valorii, care permite să practice un preŃ scăzut pentru o ofertă de înaltă calitate. Metoda valorii nu trebuie confundată cu cea a valorii percepute, aceasta din urmă fiind de fapt o filosofie „mai mult pentru mai mult”, ce impune ca firma să practice un preŃ care să-l stimuleze pe cumpărător să achiziŃioneze produsul, la valoarea pe care consideră acesta că o are. Pe de altă parte, metoda valorii arată că preŃul ar trebui să reprezinte pentru consumatori obiectul unei afaceri extraordinare. Metoda competitivă. Constă în stabilirea preŃului, în principal, pe baza preŃurilor practicate de concurenŃă, acordându-se o mai mică atenŃie costului propriu sau cererii. Conform acestei metode, o firmă poate practica un preŃ asemănător, mai mare sau mai mic decât cel al concurenŃilor importanŃi. În ramurile de activitate cu structura oligopolistă (cum ar fi industriile producătoare de oŃel, hârtie, îngrăşăminte chimice), firmele practică, de regulă, acelaşi preŃ, iar firmele mai mici „îl urmează pe lider”, modificându-şi preŃurile pe măsură ce liderul pieŃei face acelaşi lucru, nu atunci când se schimbă cererea sau costurile proprii. Unele firme practică preŃuri uşor mai ridicate, altele puŃin mai coborâte, dar ambele categorii menŃin diferenŃa de preŃ constantă. Astfel, micii vânzători de benzină cer câŃiva cenŃi mai puŃin decât marile companii petroliere, fără a mări sau micşora această diferenŃă. Metoda competitivă se bucură de o largă utilizare. Acolo unde firmele întâmpină dificultăŃi în a determina nivelul costurilor sau răspunsul concurenŃei la un anumit preŃ este nesigur, ele „simt” că prin aplicarea metodei concurenŃiale vor obŃine soluŃia căutată. PreŃul rezultat se consideră că reflectă înŃelepciunea colectivă a economiei referitoare la preŃurile care vor permite obŃinerea unui profit corect, fără a pune în pericol echilibrul existent. Metoda licitaŃiei închise. Stabilirea preŃurilor în funcŃie de preŃurile concurenŃei este utilizată, în mod obişnuit, atunci când firmele fac diferite oferte în căutarea unor contracte. În acest caz, ele îşi fixează preŃurile, pe baza aşteptărilor lor cu privire la preŃurile ce vor fi practicate de concurenŃă, fără a Ńine cont de costurile sau de cererea aferente propriilor produse. Firma într-o astfel de situaŃie doreşte să câştige contractul acesta, presupunând avansarea unui preŃ mai mic decât cel al concurenŃei. 161

Totuşi, ea nu poate fixa un preŃ inferior unui anumit nivel. Practicarea unui preŃ sub nivelul costului ar contribui la înrăutăŃirea poziŃiei pe piaŃă a firmei. Pe de altă parte, cu cât preŃul este mai mare decât costurile proprii, cu atât şansa de a obŃine contractul este mai mică. Firmele nu stabilesc un singur preŃ, ci o paletă de preŃuri care reflectă diferenŃele existente, din punct de vedere geografic, cu privire la cerere şi la costuri, cerinŃele specifice unui segment al pieŃei, perioadele în care se concentrează achiziŃiile, mărimea comenzilor şi alŃi factori. Ca urmare a bonificaŃiilor, stimulentele şi sprijinul promoŃional pe care îl acordă o firmă, ea obŃine, rareori, acelaşi profit pentru fiecare unitate de produs pe care o vinde. a) Stabilirea preŃului pe criterii geografice: A realiza acest lucru presupune a adopta o decizie referitoare la preŃul la care o firmă îşi va comercializa produsele în zone şi Ńări diferite. b) PreŃurile cu stimulente şi bonificaŃii: Multe firme îşi modifică preŃul de bază cu scopul de a-l răsplăti pe cumpărător pentru faptul de a fi plătit mai repede, de a fi achiziŃionat un volum mai mare de mărfuri, de a fi cumpărat în perioadele de extrasezon etc. Rabaturi pentru plata în numerar: Reprezintă o reducere la preŃ, acordată cumpărătorului care îşi achită cu promptitudine facturile. Rabaturi pentru cumpărarea de mărfuri în cantităŃi mari: Reprezintă o reducere de preŃ, acordată cumpărătorilor care achiziŃionează mari cantităŃi de produse. Rabaturi de natură funcŃională: Acest tip de rabaturi, cunoscute şi sub numele de rabaturi comerciale, sunt acordate de către producător membrilor propriului canal de distribuŃie, în cazul în care aceştia vor executa anumite activităŃi de comercializare, depozitare, stocare de informaŃii etc. Rabaturi sezoniere: Reprezintă reduceri de preŃuri acordate celor care achiziŃionează mărfuri sau servicii în afara sezonului. Rabaturile sezoniere permit vânzătorului să menŃină constant nivelul producŃiei pe parcursul anului. BonificaŃii. Reprezintă un alt tip de reduceri. Un exemplu îl reprezintă bonificaŃiile acordate pentru returnarea unui articol vechi, în momentul achiziŃionării unuia nou. Ele se întâlnesc, de regulă, în industria automobilelor, dar şi în alte ramuri producătoare de bunuri de folosinŃă îndelungată. BonificaŃiile promoŃionale reprezintă reduceri de preŃuri acordate intermediarilor cu scopul de a răsplăti participarea acestora la programele de publicitate şi de promovare a vânzărilor. 162

a) PreŃuri promoŃionale: PreŃurile promoŃionale îmbracă mai multe forme. - Vânzările în pierdere: în acest caz, supermagazinele şi magazinele universale reduc preŃurile bunurilor aparŃinând unor mărci recunoscute pentru a stimula vânzările proprii; - Practicarea unor preŃuri speciale: vânzătorii practică preŃuri speciale în anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai mulŃi cumpărători; - Rabaturi pentru plata pe loc: se practică pentru a stimula consumatorii să cumpere un produs într-o anumită perioadă de timp. Rabaturile îl pot ajuta pe producător să-şi lichideze stocul de produse, fără a scădea preŃul cu ridicata; - AchiziŃii pe credit cu dobândă redusă: în loc de a scădea preŃul, firma poate oferi cumpărătorului finanŃări ale propriilor lor achiziŃii, la o dobândă redusă; - GaranŃii şi contracte de service: firma îşi poate promova vânzările, oferind gratuit asistenŃă şi service. În loc de a percepe tarife pentru asistenŃă sau contractul de service încheiat, ea pune la dispoziŃia clienŃilor săi aceste facilităŃi în mod gratuit sau la un preŃ mai mic, ceea ce înseamnă un alt mod de a reduce „preŃul”; - Reduceri de natură psihologică: acestea presupun stabilirea artificială a unui preŃ ridicat pentru un produs şi comercializarea lui ulterioară la un preŃ substanŃial mai mic. De exemplu, „acest produs până acum costa 359 $, iar acum costă 299 $. b) PreŃuri diferite: Pentru a se adapta la condiŃiile impuse de comercializarea unor produse diferite, în locuri diferite, unor clienŃi diferiŃi etc., firmele îşi modifică adeseori preŃurile pe care le practică în mod obişnuit. PreŃurile se stabilesc, în mod diferenŃial, în momentul în care o firmă oferă un produs sau un serviciu la două sau mai multe preŃuri care nu reflectă în mod proporŃional diferenŃele de cost. PreŃurile diferenŃiate îmbracă mai multe forme: - preŃuri adaptate la categorii de consumator: în acest caz, firma practică preŃuri diferite de la o categorie de consumatori la alta, pentru acelaşi produs sau serviciu. Muzeele percep taxe de intrare mai mici pentru studenŃi şi persoane în vârstă; - preŃuri adaptate la produse: în acest caz, firma practică preŃuri diferite, dar neproporŃionale cu cheltuielile corespunzătoare, pentru versiuni diferite ale unui produs; - preŃuri adaptate la imaginea produsului: unele firme stabilesc două preŃuri diferite pentru acelaşi produs, bazându-se pe diferenŃele de imagine ale acestuia; 163

- preŃuri adaptate la locul vânzării: în acest caz, fiecare loc are un preŃ diferit, chiar în cazul în care cheltuielile de comercializare sunt aceleaşi; - preŃuri adaptate la momentul cumpărării: în acest caz, preŃurile variază în funcŃie de anotimp, zi sau oră. Prestatorii de servicii publice practică diferite tarife pentru energia consumată de utilizatorii comerciali în anumite ore ale zilei şi la sfârşit de săptămână, faŃă de cele pentru o zi de lucru obişnuită. Pentru ca diferenŃierea preŃurilor să funcŃioneze, este necesară existenŃa anumitor condiŃii. În primul rând, piaŃa trebuie să fie uşor de segmentat, iar segmentele trebuie să oglindească intensităŃi diferite ale cererii. În al doilea rând, cei care fac parte dintr-o categorie de consumatori care cumpără mărfuri la un preŃ mai mic trebuie să nu aibă capacitatea de a le revinde celor care cumpără mărfurile la un preŃ mai mare. În al treilea rând, concurenŃa trebuie să fie în imposibilitatea de a vinde mai ieftin mărfuri unor categorii de consumatori care pot cumpăra la un preŃ mai mare. În al patrulea rând, costul segmentării şi al aplicării strategiei de piaŃă nu trebuie să depăşească venitul suplimentar generat de introducerea preŃurilor diferite. În al cincilea rând, această practică nu trebuie să dea naştere la resentimente şi reavoinŃă din partea cumpărătorilor. În al şaselea rând, ea nu trebuie să îmbrace o formă care să contravină legilor în vigoare. VARIANTELE STRATEGIEI 1. MenŃinerea preŃului şi a calităŃii percepute. Alegerea anumitor categorii de cumpărători. 2. Creşterea preŃului şi a calităŃii percepute.

3. MenŃinerea preŃului şi creşterea calităŃii percepute.

164

MOTIVAłIA

CONSECINłELE

Firma se bucură de o mare fidelitate a clienŃilor săi. Este de preferat să se cedeze concurenŃei clienŃii cu venituri mai mici. Acoperirea costurilor în creştere cu ajutorul unor preŃuri mai mari. ÎmbunătăŃirea calităŃii pentru a justifica creşterea preŃurilor. Costă mai puŃin să fie menŃinute preŃurile decât să fie îmbunătăŃită calitatea percepută.

Cotă de piaŃă mai mică. Rentabilitate mai scăzută. Cotă de piaŃă mai mică. Rentabilitate neschimbată. Cotă de piaŃă mai mică. Reducerea rentabilităŃii pe termen scurt. Creşterea rentabilităŃii pe termen lung.

VARIANTELE STRATEGIEI 4. Reducerea parŃială a preŃului şi creşterea calităŃii percepute.

5. Reducerea drastică a preŃului şi menŃinerea calităŃii percepute. 6. Reducerea drastică a preŃului şi scăderea calităŃii percepute. 7. MenŃinerea preŃului şi scăderea calităŃii percepute.

MOTIVAłIA

CONSECINłELE

Trebuie acordată clienŃilor o reducere a preŃului, dar accentul trebuie să cadă pe sporirea valorii ofertei.

MenŃinerea cotei de piaŃă. Reducerea rentabilităŃii pe termen scurt. MenŃinerea rentabilităŃii pe termen lung. MenŃinerea cotei de piaŃă. Reducerea rentabilităŃii pe termen scurt. MenŃinerea cotei de piaŃă. MenŃinerea marjei de profit. Reducerea pe termen lung a rentabilităŃii. Cotă de piaŃă mai mică. MenŃinerea marjei profitului. Reducerea rentabilităŃii pe termen lung.

Introduce disciplina şi descurajează concurenŃa în sfera preŃului. Introduce disciplina şi descurajează concurenŃa în sfera preŃului, menŃinând neschimbată marja profitului. Se reduc cheltuielile de comercializare pentru a contracta creşterea costurilor.

6.3. Fundamentarea programelor de distribuŃie În condiŃiile economice actuale, cei mai mulŃi producători nu-şi vând bunurile direct utilizatorilor finali, între ei existând numeroşi intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcŃii. Unii, cum ar fi angrosiştii şi detailiştii, cumpără, îşi însuşesc şi revând marfa; ei se numesc comercianŃi. Deciziile privind alegerea unui canal de distribuŃie reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere. El influenŃează în mod direct toate celelalte decizii de marketing. PreŃul practicat de o firmă depinde, ca mărime, de faptul că aceasta apelează fie la marii comercianŃi, fie la micile magazine care comercializează articole de calitate superioară. Deciziile legate de activitatea de publicitate şi de cea a forŃelor de vânzare se bazează pe pregătirea şi motivarea intermediarilor. În plus, deciziile privind distribuŃia produselor implică asumarea, faŃă de alte firme, a unor obligaŃii pe termen mai lung. Sistemul de distribuŃie este una din principalele resurse externe. Realizarea lui durează, de obicei, mai mulŃi ani, iar o schimbare a acestuia nu este uşor de înfăptuit. El are o importanŃă la fel de mare 165

(pentru firmă-n. tr.), ca şi principalele resurse interne, cum ar fi personalul şi capacităŃile de producŃie, de cercetare, de proiectare şi vânzare. El reprezintă un angajament al firmei faŃă de un mare număr de societăŃi independente în activităŃi de distribuŃie, ca şi faŃă de pieŃele pe care acestea le deservesc. De asemenea, el impune aplicarea anumitor tehnici şi politici care contribuie la realizarea fundamentului de relaŃii pe termen lung.

Structura unui canal de distribuŃie Pentru a-şi desface produsele pe piaŃă, majoritatea producătorilor apelează la intermediari. Aceştia formează un canal de distribuŃie (cunoscut şi sub denumirea de canal de comercializare sau de circulaŃie a mărfurilor). Se va utiliza termenul „canal de distribuŃie”, aşa cum a fost el definit de L.W.Stern şi A.I.El-Ansary: „Canalele de distribuŃie sunt grupuri, organizaŃii, interdependente implicate în procesul de punere la dispoziŃie a unui produs sau serviciu, în vederea utilizării sau consumului acestuia.” Wroe Alderson este de aceeaşi părere: „Scopul comercializării este acela de a corela segmentul cererii cu cel al ofertei.”

FuncŃiile şi fluxurile specifice unui canal de distribuŃie Un canal de distribuŃie are rolul de a transfera bunurile de la producători la consumatori. El reduce perioada de timp şi durata care separă bunurile şi serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuŃie îndeplinesc câteva funcŃii importante şi participă la următoarele fluxuri de marketing: - fluxul informaŃiei: culegerea şi furnizarea de informaŃii de marketing, în legătură cu clienŃii actuali şi potenŃiali, concurenŃa şi alŃi agenŃi şi forŃe de piaŃă; - fluxul de promovare: crearea şi transmiterea de mesaje convingătoare, în ceea ce priveşte oferta, cu scopul de a atrage consumatori; - fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final asupra preŃului şi a altor condiŃii, în aşa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie; - fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii canalului de producător, a mesajelor în legătură cu intenŃiile de cumpărare; - fluxul finanŃării: strângerea şi alocarea de fonduri necesare finanŃării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuŃie; - fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul canalului; 166

- fluxul fizic al produselor: deplasarea şi stocarea succesivă a bunurilor materiale, de la stadiul de materie primă şi până la consumul final; - fluxul plăŃilor: făcute vânzătorilor de către cumpărători, prin intermediul băncilor sau al altor instituŃii financiare; - fluxul proprietăŃii: transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizaŃie sau persoană la alta.

Tipuri de canale de distribuŃie Canalele de distribuŃie pot fi caracterizate prin numărul de verigi existente la nivelul fiecărui canal. Orice intermediar care prestează o activitate în direcŃia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic şi al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezintă o verigă a canalului de distribuŃie. Producătorul şi consumatorul final, executând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui canal de distribuŃie. Pentru a indica lungimea unui canal, vom apela la numărul de verigi intermediare. Există câteva canale de distribuŃie a bunurilor de consum, având diferite lungimi. Un canal fără verigi (denumit şi canal de distribuŃie directă) este reprezentat de producător care-şi vinde produsele direct consumatorului final. Canalul cu o verigă are un singur intermediar, care poate fi un detailist. Canalul cu două verigi are doi intermediari. Pe piaŃa bunurilor de consum, aceştia sunt, de regulă, un angrosist şi un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari. În industria de prelucrare a cărnii, de exemplu, angrosiştii vând altor angrosişti („jobber”) care vând, la rândul lor, micilor detailişti. Proiectarea unui sistem de distribuŃie necesită analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuŃiei, identificarea principalelor strategii de distribuŃie, precum şi evaluarea lor.

Analiza dorinŃelor consumatorilor în raport cu avantajele pe care le poate oferi distribuŃia 1) Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuŃie constă în cunoaşterea a ce, unde, de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenŃiali. Următoarele elemente: - Mărimea lotului. Aceasta reprezintă numărul de produse pe care un canal de distribuŃie îl poate oferi spre cumpărare unui client obişnuit cu ocazia unei achiziŃii. - Timpul de aşteptare. Acesta reprezintă timpul mediu scurs până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor distribuite 167

printr-un canal specific. În mod normal, cumpărătorii preferă canalele care pot asigura o livrare rapidă a mărfurilor. Cu cât operativitatea este mai mare, cu atât este mai mare şi efortul. - Repartizarea în teritoriu. Aceasta exprimă măsura în care un canal de distribuŃie înlesneşte achiziŃia unui produs de către consumatori. - Varietatea produselor. Aceasta reprezintă lărgimea sortimentelor de produse furnizate prin intermediul unui canal de distribuŃie. - Pachetul de servicii. Acesta este format din serviciile suplimentare (vânzare pe credit, livrare, instalare, reparare a produselor), oferite de către un canal de distribuŃie.

Stabilirea obiectivelor şi a barierelor care stau în calea distribuŃiei Obiectivele distribuŃiei vor trebui exprimate în raport cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaŃi. L.P.Bucklin considera că, în condiŃiile de concurenŃă, organizaŃiile membre ale unui canal de distribuŃie trebuie să-şi îndeplinească sarcinile funcŃionale, în aşa fel încât să contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, Ńinând cont însă de avantajele aşteptate de către cumpărători. Obiectivele distribuŃiei diferă în funcŃie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile necesită o distribuŃie directă, datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce întârzierile şi manipularea lor repetată. Produsele livrate în cantităŃi mari, de genul materialelor de construcŃie şi al băuturilor răcoritoare, necesită canale care să reducă la minim distanŃa de transport şi numărul de manipulări ale produselor în deplasarea lor de la producător la consumator. Forma canalului de distribuŃie trebuie să Ńină seama de slăbiciunile şi punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. Ea trebuie să le adapteze la mediul în care îşi desfăşoară activitatea firma. Când economia parcurge o etapă de stagnare, producătorii urmăresc să-şi aducă bunurile pe piaŃă cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte şi renunŃarea la serviciile suplimentare de importanŃă secundară, al căror cost era inclus în preŃul bunurilor. 2) Identificarea principalelor strategii de distribuŃie După ce o firmă a stabilit pe ce piaŃă îşi va desface produsele şi poziŃia canalului în cadrul acesteia, va trebui să identifice strategiile de distribuŃie posibile. O astfel de strategie Ńine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora şi drepturile şi obligaŃiile fiecărui participant la sistemul de distribuŃie. a) Categoriile de intermediari - Forma de vânzare a firmei; 168

- AgenŃiile producătoare; - Distribuitorii industriali. Uneori, firmele aleg canale de distribuŃie originale, din cauza dificultăŃilor sau a costurilor mari specifice activităŃii desfăşurate prin intermediul canalului principal. b) Numărul intermediarilor. Următoarele trei variante: DistribuŃia exclusivă. Această strategie impune limitarea drastică a numărului intermediarilor care manipulează bunurile sau serviciile firmei. Ea se aplică în situaŃia în care producătorul doreşte să păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului prestaŃiilor şi al rezultatelor obŃinute de către intermediari. Ea este utilizată pentru distribuŃia noilor automobile, a unor aparate electronice şi a unor mărci de articole vestimentare pentru femei. DistribuŃia selectivă. Această strategie implică utilizarea mai multor intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este folosită atât de firme mai vechi, cât şi de firme recent intrate pe piaŃă, care caută să-i atragă pe distribuitori, promiŃându-le acordarea dreptului de distribuŃie selectivă. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de comercializare, permiŃând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieŃei, în condiŃiile unui control mai eficient şi al unor costuri mai mici, în comparaŃie cu distribuŃia intensivă. DistribuŃia intensivă. Această strategie se caracterizează prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr cât mai mare de unităŃi de desfacere. Această strategie se aplică, în general, pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, săpunurilor, gustărilor şi gumei de mestecat. c) Evaluarea principalelor strategii de distribuŃie Să presupunem că un producător a identificat câteva variante strategice de distribuŃie şi că doreşte să afle care dintre ele este cea mai bună. În acest scop, ar trebui să evalueze fiecare variantă pe trei criterii: economic, al controlului şi al adaptării. Să luăm în discuŃie următoarele situaŃii. 1) Criteriul economic. Fiecare variantă strategică va duce la niveluri diferite în ceea ce priveşte vânzările şi costurile. 2) Criteriul controlului. În procesul de evaluare a strategiei de distribuŃie trebuie luată în discuŃie şi problema controlului. 3) Criteriul adaptării. Pentru a forma un canal, membrii acestuia trebuie ca, pe o anumită perioadă de timp, să-şi asume o serie de obligaŃii reciproce. Aceste obligaŃii însă duc invariabil la scăderea capacităŃii producătorului de a reacŃiona la o schimbare a conjuncturii pieŃei. 169

Strategia de marketing Firmele „inteligente” îşi adaptează distribuŃia pe parcursul ciclului de viaŃă a produsului. Nici un canal de distribuŃie nu poate rămâne competitiv pe parcursul întregului ciclu de viaŃă a produsului, fără a fi adaptat în permanenŃă la condiŃiile existente în fiecare fază a acestuia. AcceptaŃii timpurii vor dori, poate, să li se ofere un produs cu o valoare mai ridicată, în timp ce cumpărătorii „mai târzii” vor oferi firmelor care vând prin poştă. SocietăŃile se asigură care vor continua să-şi „distribuie” produsele prin agenŃi independenŃi, precum şi firmele producătoare de automobile care vor apela şi pe mai departe la distribuitori independenŃi vor trebui să înfrunte concurenŃa foarte puternică pe care o vor face canalele de distribuŃie mai noi şi mai eficiente, sub aspectul costurilor, respingerea schimbărilor, putându-se dovedi fatală pentru ele pe termen lung. Pentru a determina modul în care s-au adaptat canalele de distribuŃie a calculatoarelor personale şi a articolelor de modă, în diferite etape ale ciclului de viaŃă al produsului, Miland Lele a realizat următoarea schemă: - Etapa introducerii: Produsele complete noi sau la modă tind să fie lansate pe piaŃă prin canale speciale (magazine destinate pasionaŃilor de informatică, magazine specializate în desfacerea articolelor de modă), care pot furniza informaŃii legate de noile tendinŃe în domeniu şi pot atrage acceptanŃii timpurii. - Etapa creşterii rapide: Pe măsură ce interesul cumpărătorului creşte, apar canalele de distribuŃie cu capacitate mai mare (lanŃuri de magazine specializate, magazine universale), care prestează şi ele ar dori, poate, ca oferta să aibă un cost cât mai mic. Astfel, copiatoarele de birou s-au vândut, la început, prin intermediul forŃelor de vânzare ale producătorilor, apoi prin magazinele de desfacere a echipamentului de birou, mai târziu prin sistemul magazinelor generale şi, acum, prin cel al serviciilor, dar la un nivel inferior celor prestate de canalele din etapă anterioară. - Etapa maturizării: Pe măsură ce vânzările cresc într-un ritm tot mai mic, unii concurenŃi îşi distribuie produsele prin intermediul canalelor cu costuri mai mici (sistemul magazinelor generale). - Etapa declinului: Pe măsură ce declinul ia o amploare mai mare, apar canalele de distribuŃie cu costuri şi mai mici (firme de desfacere a mărfii prin poştă, magazine cu preŃuri reduse). 170

Canalele din etapă introducerii se confruntă cu procesul de creare a pieŃei. Ele operează cu costuri ridicate, deoarece se află în faza căutării şi a educării cumpărătorilor. Aceste canale sunt urmate de cele care extind piaŃa de desfacere şi oferă un nivel de servire considerat suficient de către consumator. În etapă maturizării, numeroşi cumpărători caută produse mai ieftine şi, de aceea, devin clienŃii canalelor care oferă produse cu o valoare adăugată mai mică. Iar în ultima etapă, cumpărătorii potenŃiali, rămaşi nesatisfăcuŃi, pot fi atraşi numai prin crearea unor canale care oferă bunuri de valoare foarte mică, la preŃuri extrem de scăzute. Valoarea adăugată de canal Mică Introduce Declin - Calculatoare personale: - Calculatoare personale: magazine destinate pasionaŃilor comandă prin poştă de informatică - Articole de modă: - Articole la modă: magazine de magazine cu preŃuri desfacere a articolelor de modă. reduse Creştere Maturizare - Calculatoare personale: detai- - Calculatoare personale: magazine generale lişti specializaŃi - Articole de modă: - Articole de modă: magazine magazine generale universale Mare

Scăzut Ritm de creştere a pieŃei Ridicat

6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare şi promovare Marketingul modern înseamnă mai mult decât a realiza un produs bun, a stabili un preŃ atractiv pentru acesta şi de a-l face accesibil consumatorilor vizaŃi. Firmele trebuie să şi comunice, atât cu clienŃii lor actuali, cât şi cu cei potenŃiali. În mod inevitabil, fiecare firmă trebuie să desfăşoare atât activităŃi de comunicare, cât şi activităŃi promoŃionale. Mixul de comunicaŃii de marketing (numit şi mix promoŃional) constă în cinci instrumente principale: • publicitatea; • publicitatea directă; • promovarea vânzărilor; • relaŃiile publice; • vânzarea personală. 171

În elaborarea unui program de marketing adecvat unei politici de promovare eficiente se impune găsirea unor răspunsuri la întrebările: Cum funcŃionează comunicarea? Care sunt etapele principale în elaborarea unui program eficient de comunicaŃii de marketing? Cine trebuie să răspundă de planificarea sistemului de comunicaŃii de marketing? Un model de comunicare trebuie să furnizeze informaŃii despre cine, ce spune, pe ce canal, cui şi, mai ales, cu ce efect. Un model de comunicare include următoarele elemente: un emiŃător şi un receptor; alte două elemente importante sunt: mesajul şi mijloacele de propagare al acestuia, iar alte patru elemente din interior privesc activităŃile esenŃiale unei comunicări - codificarea, decodificarea, răspunsul şi reacŃia inversă. Fiske şi Hartley au evidenŃiat factorii care determină efectul unei comunicări:9 - cu cât este mai mare controlul emiŃătorului mesajului asupra receptorului, cu atât mai mare va fi efectul de schimbare sau de influenŃare a opiniei receptorului de către sursă; - efectele comunicării sunt cele mai puternice în cazurile în care mesajul este aliniat la opiniile, convingerile şi înclinaŃiile receptorului; - comunicarea poate produce cele mai eficiente schimbări de atitudine în cazul chestiunilor care, din punctul de vedere al receptorului, sunt fie nefamiliare, fie periferice, fie de importanŃă minoră, nefiind, aşadar, situate în centrul sistemului său de valori; - este mai probabil ca eficienŃa comunicării să fie mai mare în cazurile în care se crede că sursa mesajului are experienŃă, Ńinută morală, obiectivitate sau putere de seducŃie, dar mai ales în cazurile în care sursa deŃine puterea şi poate fi identificată cu această putere; - contextul social, grupul sau grupul de referinŃă va media transmiterea mesajului şi va influenŃa acceptarea sau neacceptarea acestuia. EmiŃătorul trebuie să elaboreze mesajul, în aşa fel încât acesta să atragă atenŃia auditoriului, în ciuda factorilor exteriori de distragere. Probabilitatea ca un receptor să acorde atenŃie unui anumit mesaj este dată de formula: Pa = (Ir -Ip)/E, unde: Pa - probabilitatea de atenŃie; Ir - intensitatea percepută a recompensei; Ip - intensitatea percepută a pedepsei; E - percepŃia referitoare la efortul necesar. ________________________

9

W.Schramm, How Communication Works, The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982, p. 4-7 172

EmiŃătorul căutat trebuie să determine care sunt caracteristicile auditoriului ce se pot corela cu posibilitatea lui de a se lăsa convins şi să le utilizeze la dirijarea mesajului şi la crearea mijloacelor de propagare a acestuia. a) Etapele realizării unei comunicaŃii eficiente EmiŃătorul trebuie: să identifice auditoriul, să determine obiectivele comunicării, să elaboreze mesajul, să aleagă canalele de comunicare, să aloce bugetul promoŃional corespunzător, să decidă asupra mixului promoŃional, să evalueze rezultatele activităŃii de promovare şi să conducă şi să coordoneze întregul proces de comunicaŃii de marketing. 1. Identificarea auditoriului Auditoriul poate fi format din cumpărători potenŃiali ai produselor firmei, persoane care utilizează, în mod obişnuit, aceste produse, factori de decizie sau factori de influenŃare. ParticularităŃile auditoriului vizat vor influenŃa în mod hotărâtor deciziile emiŃătorului în privinŃa a ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, când trebuie spus, unde trebuie spus şi cui trebuie spus. O latură esenŃială a analizei auditoriului consta în a evalua imaginea pe care şi-a creat-o în prezent auditoriul cu privire la firmă, la produsele acesteia şi la concurenŃii ei. Imaginea este, deci, un complex de concepŃii, idei şi impresii pe care o persoană le asociază unui anumit obiect. Pentru evaluarea gradului de cunoaştere a auditoriului se poate folosi scala familiarităŃii: n-am auzit niciodată de

am auzit doar de

ştiu foarte puŃine despre

ştiu foarte mult despre

cunosc foarte bine

Persoanele chestionate, cărora produsul le este familiar, pot fi întrebate cu privire la părerea lor despre produs, utilizând următoarea scală de apreciere a imaginii firmei: foarte nefavorabilă

oarecum nefavorabilă

indiferentă

oarecum favorabilă

foarte favorabilă

Cele două scale pot fi combinate într-un chestionar unic, pentru a se putea efectua o analiză profundă a problematicii comunicării. O dată ce piaŃa Ńintă şi caracteristicile ei au fost identificate, emiŃătorul trebuie să decidă asupra răspunsului pe care îl doreşte din partea auditoriului. Răspunsul final este, desigur, achiziŃionarea mărfii de către consumator şi satisfacŃia obŃinută de acesta. Dar comporta173

mentul de cumpărare este rezultatul unui lung proces decizional ce are loc la nivelul consumatorului. EmiŃătorul trebuie să ştie cum să dirijeze auditoriul, pentru a-l aduce cât mai aproape de adoptarea deciziei de cumpărare. Specialistul în marketing poate să urmărească obŃinerea unui răspuns de natură cognitivă, afectivă sau comportamentală din partea auditoriului vizat.10 Un cumpărător care se implică puternic în actul cumpărării unui produs va percepe o diferenŃiere puternică între produsele aparŃinând aceleiaşi categorii. În consecinŃă, se impune aplicarea unui model de comunicare, numit modelul ierarhiei efectelor (înveŃi, simŃi, faci)11, care cuprinde şase etape ale procesului de pregătire a consumatorului în vederea achiziŃionării produsului: conştientizarea, cunoaşterea, plăcerea, preferinŃa, convingerea şi achiziŃionarea. Dacă cea mai mare parte a auditoriului vizat nu este conştientă de existenŃa unui anumit obiect, sarcina emiŃătorului este să aducă acel obiect în atenŃia auditoriului sau să-i facă pe cei ce compun mesaje să afle măcar numele respectivului obiect. S-ar putea ca auditoriul vizat să fie conştient de existenŃa unei firme sau a unui produs, dar să nu ştie foarte multe despre el. Uneori consumatorii pot să placă un produs, dar, din anumite considerente, să nu-l prefere altor produse. În acest caz, emiŃătorul poate să încerce să atragă preferinŃa consumatorului pentru produsul respectiv. Dacă unii consumatori preferă produsul, nu înseamnă că îl şi cumpără în viitorul apropiat, astfel emiŃătorului îi revine sarcina de a le crea convingerea că acel produs este ceea ce într-adevăr le trebuie. În sfârşit, unii membri ai auditoriului pot să fie convinşi, dar nu chiar atât de mult încât să-l şi cumpere, s-ar putea ca ei să aştepte informaŃii sau să-şi propună să-l achiziŃioneze mai târziu. EmiŃătorul trebuie să-i convingă pe aceşti consumatori să facă pasul final. 1. Conceperea mesajului După ce s-a definit răspunsul dorit din partea auditoriului, emiŃătorul poate trece la elaborarea unui mesaj eficient. În mod ideeal, acest mesaj ar trebui să atragă atenŃia, să reŃină interesul, să nască dorinŃa şi să provoace acŃiunea (modelul AIDA). În practică, puŃine mesaje reuşesc să-l facă pe consumator să străbată în întregime calea ce duce de la conştientizarea unui produs până la achiziŃionarea ________________________

10

Michael L.Ray, Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 223-225 11 E.K. Strong , The Psychology of Selling, New York, McGraw -Hill, 1985, p. 79-86 174

acestuia, dar modelul AIDA sugerează calităŃile pe care ar fi de dorit să le aibă un mesaj publicitar. În cursul procesului de formulare a mesajului trebuie rezolvate patru probleme: ce să se spună (conŃinutul mesajului), cum să se spună (structura mesajului), din punct de vedere logic, cum să se pună, din punct de vedere simbolic, (forma de prezentare a mesajului) şi cine anume să spună (sursa mesajului). Mesajul trebuie să includă următoarele elemente: un apel, o temă, o idee sau propunere unică de vânzare. Apelurile sunt atât de factură raŃională, cât şi emoŃională, dar uneori au şi un pronunŃat conŃinut moral. Unii creatori de reclame cred că mesajele sunt cele mai convingătoare, atunci când reclamele diferă puŃin de convingerile auditoriului. Structura mesajului influenŃează eficienŃa sa în aceeaşi măsură în care depinde de conŃinutul său. Cercetările în această direcŃie efectuate de un colectiv de cadre didactice de la Universitatea Yale, conduse de C.I.Hovland, au evidenŃiat elemente structurale de maximă importanŃă, cum ar fi: tragerea concluziei, disputa dintre argumentele unilaterale (pro) şi argumentele bilaterale (pro şi contra) şi ordinea prezentării.12 Formularea concluziei ridică, de fapt, problema dacă este potrivit ca emiŃătorul să tragă o concluzie în numele auditoriului sau să lase auditoriul să facă acest lucru. Cercetările recente arată că reclamele cele mai bune pun doar întrebări, permiŃând cititorilor sau spectatorilor să tragă propriile lor concluzii. Argumentele unilaterale şi cele bilaterale ridică, de fapt, următoarea problemă: emiŃătorul trebuie numai să laude produsul sau este mai bine ca el să menŃioneze şi câteva dintre neajunsurile lui? Ordinea prezentării ridică problema următoare: emiŃătorul trebuie să prezinte argumentele mai puternice la începutul sau la sfârşitul comunicării? Forma de prezentare a mesajului trebuie să fie, în primul rând, convingătoare. În cazul unei reclame tipărite, emiŃătorul trebuie să decidă titlul, textul, ilustraŃiile şi chiar culorile. Dacă mesajul este transmis prin radio, se impune o alegere cu grijă atât a cuvintelor, cât şi a calităŃilor vocii şi vocalizărilor. Dacă mesajul trebuie transmis prin televiziune sau în mod direct, personal, atunci trebuie să fie planificate atent toate aceste elemente, plus limbajul trupului (elemente nonverbale) mimică, Ńinută, gesturi, stilul pieptănăturii etc. Sursa mesajului trebuie să fie credibilă, credibilitatea de cele mai multe ori bazându-se pe experienŃa, onestitatea şi farmecul personal al sursei. ________________________

12

C.I. Hovland, A.A. Lumsdaine , F.D. Sheffield, Experiments on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984, cap. 8 175

2. Alegerea canalelor de comunicare EmiŃătorii trebuie să aleagă canale de comunicare eficiente, pentru a realiza transmiterea mesajului. Canalele de comunicare sunt, în principiu, de două feluri: canale personale şi canale nepersonale. Canalele de comunicare personale implică existenŃa a două sau mai multe persoane care comunică direct unele cu altele. Ele pot comunica prin discuŃii, prin discursuri, prin intermediul telefonului sau prin intermediul serviciilor poştale. EficienŃa canalelor de comunicare personale derivă din posibilitatea de a individualiza prezentarea şi de a percepe, în mod direct, reacŃia auditoriului.13 InfluenŃa personală are o mare pondere, în special, în următoarele două situaŃii. Prima se întâlneşte în cazul produselor scumpe, riscante sau care sunt cumpărate foarte rar. În aceste cazuri, este de presupus că persoanele care cumpără vor fi avide după informaŃii şi că vor căuta să afle mai mult decât le permit mijloacele de informare în masă, apelând deci la recomandările experŃilor sau ale cunoştinŃelor. Cea de a două situaŃie se întâlneşte atunci când produsul sugerează ceva cu privire la statutul social sau la gusturile utilizatorului. În cazul acesta, cumpărătorii se vor consulta cu alte persoane, pentru a evita situaŃiile penibile. Firmele pot lua mai multe măsuri, pentru a stimula canalele de influenŃă personală să lucreze în folosul lor: • să identifice persoanele şi firmele care au o putere de influenŃă şi să le dedice acestora eforturi suplimentare; • să creeze lideri de opinie, oferind anumitor oameni produsul, în condiŃii avantajoase; • să acŃioneze prin intermediul factorilor de influenŃă din cadrul unor comunităŃi, cum ar fi preşedinŃi de instituŃii, disc-jokey locali, staruri de televiziune etc.; • să utilizeze pentru realizarea publicităŃii de recomandare persoane care se bucură de o mare influenŃă; • să elaboreze reclame care să aibă o mare valoare de conversaŃie. Canalele de comunicare nepersonale vehiculează mesaje care nu presupun contactul sau interacŃiunea la nivel personal. Acestea sunt mijloacele de informare, ambianŃa şi manifestările organizate cu diverse ocazii. Mijloacele de informare constau în tipărituri (ziare, reviste, corespondenŃă), reŃele de radio sau televiziune, mijloace electronice şi afişaj (panouri, sigle, postere). Majoritatea mesajelor impersonale ajung la destinatar prin intermediul mijloacelor de informare plătite. ________________________

13

Michael L.Ray, Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 331-334 176

AmbianŃa este o combinaŃie de elemente ale mediului înconjurător, care creează sau amplifică tendinŃele clientului de a achiziŃiona un produs. Manifestările organizate cu diferite ocazii sunt evenimente special organizate pentru a comunica auditoriului vizat un anumit mesaj. Departamentele de relaŃii publice organizează conferinŃe de presă sau inaugurări festive şi sponsorizează întreceri sportive, pentru a reuşi să obŃină anumite efecte ale comunicării asupra unui anumit auditoriu. Deşi comunicarea personală este, adesea, mai eficientă decât comunicarea în masă, mijloacele de informare în masă se pot dovedi uneori instrumente importante de stimulare a comunicării în plan personal. ComunicaŃiile în masă afectează atitudinile şi comportamentul personal prin intermediul unui proces de propagare a comunicării în două etape.14 3. Stabilirea bugetului destinat activităŃii de promovare Una dintre cele mai dificile decizii de marketing cu care se confruntă firmele este stabilirea mărimii fondurilor destinate promovării. În cele ce urmează, vor fi prezentate patru metode obişnuite, utilizate pentru stabilirea unui buget promoŃional. Metoda sumei disponibile. Multe firme îşi stabilesc bugetul promoŃional în funcŃie de cât cred ele că-şi pot permite să cheltuiască. Această metodă de stabilire a bugetului ignoră complet atât rolul promovării ca investiŃie pe termen lung, cât şi efectul imediat al promovării asupra volumului vânzărilor, ceea ce face foarte dificilă planificarea pe termen lung a comunicării cu piaŃa. Metoda procentajului din vânzări. Unele firme îşi stabilesc cheltuielile promoŃionale prin aplicarea unui anumit procent la volumul vânzărilor (fie cel actual, fie cel anticipat) sau la preŃul de vânzare. Se susŃine că metoda procentajului din vânzări are mai multe avantaje. În primul rând, ea face ca sumele cheltuite cu activitatea de promovare să varieze în funcŃie de ceea ce îşi poate permite firma respectivă. În al doilea rând, această metodă încurajează echipa de conducere a firmei să analizeze situaŃia prin prisma relaŃiei dintre costurile aferente promovării, preŃul de vânzare şi profitul pe unitatea de produs vândut. În al treilea rând, ea favorizează stabilitatea nivelului de competitivitate al firmei, în măsura în care şi firmele concurente cheltuiesc pentru promovare cam acelaşi procentaj din volumul lor de vânzări. ________________________

14

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1976, p. 425 177

În ciuda acestor avantaje, metoda nu are o fundamentare solidă. Ea comite o eroare de logică, atunci când consideră că promovarea este determinată de vânzări, pentru că, de fapt, vânzările sunt generate de promovare. Metoda parităŃii la nivelul competitivităŃii. Anumite firme îşi stabilesc bugetul afectat promovării în baza bugetului alocat pentru promovare de concurenŃii lor. În sprijinul acestei metode sunt avansate două argumente. Unul este că cheltuielile făcute de către concurenŃă ar reprezenta tendinŃa colectivă a industriei. Celălalt constă în aceea că menŃinerea unui echilibru al competitivităŃii concurenŃilor ar ajuta la prevenirea războaielor promoŃionale. Metoda obiectivelor cere specialiştilor în marketing să-şi stabilească bugetele promoŃionale, definindu-şi obiectivele specifice, determinând sarcinile ce trebuie îndeplinite, în vederea atingerii acestor obiective şi estimând costurile aferente ducerii la bun sfârşit a acestor sarcini. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoŃional propus. Această metodă are avantajul că solicită managerilor să-şi explice presupunerile referitoare la relaŃia dintre banii cheltuiŃi, nivelurile de expunere la reclamă atinse, procentul consumatorilor care ajung să încerce produsul şi procentul de consumatori care devin utilizatori fideli ai acestuia. Teoretic, bugetul total destinat promovării ar trebui stabilit la valoarea la care profitul marginal, rezultat din ultimul ban investit în activităŃile de promovare, ajunge să egaleze profitul marginal, rezultat din investirea ultimului ban în cea mai eficientă activitate de tip nepromoŃional. În practică este, însă, foarte greu de aplicat acest principiu. 4. Elaborarea mixului promoŃional Firmele se confruntă cu sarcina de a împărŃi bugetul total alocat promovării între cele cinci instrumente promoŃionale - publicitatea, promovarea vânzărilor, publicitatea directă, relaŃiile publice şi forŃa de vânzare. Acestea se află permanent în căutarea unor căi de a-şi spori eficienŃa prin înlocuirea unui anumit instrument promoŃional cu altul, în condiŃiile în care acesta din urmă oferă avantaje economice mai mari. Elaborarea mixului promoŃional se complică şi mai mult atunci când un instrument al acestuia poate fi utilizat pentru a promova un altul. Astfel, atunci când Mc Donald’s se decide să desfăşoare un program de loterie în localurile sale (aceasta fiind o formă de promovare a vânzărilor), ea trebuie să publice reclame în ziare pentru a informa publicul. Există mulŃi factori care influenŃează alegerea specialistului în marketing, precum şi mixul de instrumente promoŃionale. Aceşti factori sunt: 178

• caracteristicile fiecărui instrument promoŃional - fiecare instrument promoŃional are propriile lui caracteristici şi costuri, specialiştii trebuie să cunoască foarte bine aceste caracteristici, atunci când vor să-şi aleagă instrumentele promoŃionale; • tipul pieŃei produsului - importanŃa ce se acordă diferitelor instrumente promoŃionale este diferită pe pieŃele de consum în comparaŃie cu cele industriale; • strategia de împingere sau de absorbire - mixul promoŃional este puternic influenŃat de strategia de stimulare a vânzărilor, pe care o alege firma. O strategie de împingere presupune ca activităŃile de marketing să fie direcŃionate spre intermediari, pentru a-i determina să comande şi să comercializeze produsul, realizând, totodată, şi promovarea acestuia către utilizatorii finali. O strategie de absorbire implică activităŃi de marketing direcŃionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la intermediari, făcându-i astfel pe aceştia din urmă să comande produsul la producător; • stadiul de pregătire a cumpărătorului - relaŃia cost-eficienŃă, în privinŃa instrumentelor promoŃionale, variază în funcŃie de stadiul de pregătire a cumpărătorului; înŃelegerea clienŃilor este influenŃată, în principal, de publicitate şi de vânzarea personală; • stadiul ciclului de viaŃă a produsului - eficienŃa cheltuielilor făcute cu utilizarea diferitelor instrumente promoŃionale variază şi în funcŃie de etapa în care se află produsul pe curba ciclului său de viaŃă. În etapa introducerii produsului cele mai avantajoase metode, din punct de vedere al raportului cost-eficienŃă, sunt reclama şi publicitatea, urmate de promovarea vânzărilor. În etapa declinului, promovarea vânzărilor continuă să fie puternică, reclama şi publicitatea sunt reduse, iar personalul de vânzări acordă produsului o atenŃie minimă; • poziŃia firmei în ierarhia pieŃei - firmele de vârf trag mai multe foloase de pe urma publicităŃii decât de pe urma activităŃii de promovare a vânzărilor. 5. Măsurarea rezultatelor promovării După implementarea planului de promovare, iniŃiatorul trebuie să măsoare impactul acestuia asupra auditoriului vizat. Aceasta presupune ca membrii auditoriului să fie întrebaŃi dacă recunosc mesajul, de câte ori l-au văzut, ce părŃi din el îşi reamintesc, ce au simŃit în legătură cu mesajul şi să fie rugaŃi să-şi precizeze atitudinile lor faŃă de firmă şi de produsul acesteia, înainte şi după contactul cu mesajul. EmiŃătorul va trebui să culeagă informaŃii privitoare la reacŃia comportamentală a auditoriului, adică, de pildă, câŃi oameni au cumpărat produsul, câŃi l-au apreciat şi câŃi au discutat cu alŃii despre produs. 179

Totuşi, există încă firme care, pentru a-şi atinge obiectivele de comunicare, se bazează, în principal, pe unul sau două instrumente de comunicare. Şi aceasta, în ciuda marilor schimbări care au loc în economia de piaŃă, mai precis, dezintegrarea pieŃelor de masă într-o multitudine de mini-pieŃe, fiecare necesitând o abordare specifică, din punctul de vedere al comunicării, profilarea noilor tipuri de mijloace de informare şi continua emancipare a consumatorilor. ExistenŃa unei largi game de instrumente de comunicare, de mesaje şi de auditori obligă firmele să se gândească la o mai modernă şi mai completă utilizare şi combinare a instrumentelor de comunicare.

180

7. CONTROLUL ACTIVITĂłII DE MARKETING „Sarcina principală a compartimentului de marketing este să controleze derularea programului de marketing şi să se asigure că resursele alocate acestuia au fost eficient utilizate.” Autorul

Sarcina principală a compartimentului de marketing este să planifice şi să controleze activitatea de marketing. În ciuda acestei necesităŃi, multe firme utilizează proceduri de control neadecvate. Această concluzie a fost obŃinută în urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite mărimi şi aparŃinând unor industrii diverse. Principalele constatări au fost:1 • Firmele mici dispun de metode de control mai slabe decât marile firme; • Mai puŃin de jumătate dintre firme cunosc nivelul profitabilităŃii produselor lor, luate individual; • Aproape jumătate dintre firmele studiate nu reuşesc să-şi analizeze costurile de depozitare şi de distribuŃie, să analizeze cazurile returnărilor de marfă, să execute evaluări formale ale eficienŃei activităŃii de reclamă; • Multora dintre firme le sunt necesare între patru şi opt săptămâni, pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din când în când, inexacte. În activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode, şi anume: a) controlul pe baza planului anual; b) controlul profitabilităŃii; c) controlul eficienŃei; d) controlul strategiei. În cele ce urmează, vor fi descrise aceste metode de control, astfel încât ele să poată fi uşor înŃelese şi aplicate în practică. 7.1. Controlul pe baza planului anual Scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc. care au fost stabilite în cadrul planului anual al firmei. Acest tip de control se ________________________

1

Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p. 12-15 181

poate realiza în condiŃii optime, dacă echipa de conducere a ales managementul activităŃii sale prin obiective. Acest tip de control presupune parcurgerea a patru etape. În prima etapă, conducerea stabileşte obiective lunare sau trimestriale. În a doua etapă, conducerea urmăreşte performanŃele firmei pe piaŃă. În a treia etapă, conducerea determină cauzele care au dus la deviaŃii serioase de la performanŃele dorite. În cea de-a patra etapă, conducerea adoptă măsuri corective, menite să elimine discrepanŃele dintre obiectivele propuse şi performanŃele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de acŃiune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse. Ce vrem să realizăm?

Ce se întâmplă?

Stabilirea obiectivului AcŃiune corectivă

De ce se întâmplă?

Ce ar trebui să facem?

Măsurarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Fig. 24. Procesul de control pe baza planului anual

Acest tip de control se aplică la toate nivelurile unei organizaŃii. Conducerea superioară stabileşte obiectivele legate de desfacere, profit pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare. Periodic, conducerea superioară a firmei trece în revistă rezultatele activităŃii, le interpretează şi stabileşte dacă este necesară vreo acŃiune corectivă. Tipuri de control de marketing2 Tipul de control Responsabili 1. Controlul pe Conducerea baza planului superioară anual Conducerea la nivel mediu

Scopul controlului De a examina dacă au fost atinse rezultatele planificate

Tabelul nr. 14 Abordări Analiza desfacerilor Analiza cotei de piaŃă Raportul dintre vânzări şi cheltuieli Analiza financiară Urmărirea nivelului de satisfacere a clientului

________________________

2

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 648 182

Tipul de control Responsabili 2. Controlul Inspectorul profitabilităŃii de marketing

3. Controlul eficienŃei

Conducerea tehnică şi de personal Inspectorul de marketing

4. Controlul strategic

Conducerea superioară Analistul de marketing

Scopul controlului De a examina unde câştigă firma bani şi unde pierde bani

Abordări Stabileşte profitabilitatea pe: - produs - teritoriu - client - segment al pieŃei - canal de distribuŃie - mărimea comenzii lansate De a evalua şi Studiază eficienŃa: îmbunătăŃi efi- forŃei de vânzare; cienŃa utilizării şi - reclamei comerciale impactul fondu- - promovării vânzărilor; rilor destinate - activităŃii de distriactivităŃii de mar- buŃie keting Evaluarea eficienŃei De a examina activităŃii de dacă firma dă curs celor mai bu- marketing ne ocazii ale sale Analiza de marketing legate de pieŃe, de Analiza performanproduse şi de Ńelor de marketing canale de distri- Analiza responsabilibuŃie tăŃilor etice şi sociale ale firmei

Pentru a verifica realizarea performanŃelor planificate, managerii utilizează cinci instrumente specifice: a) analiza vânzărilor; b) analiza cotei de piaŃă; c) analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări, analiza financiară; d) urmărirea nivelului de satisfacere a clientului. a) Analiza vânzărilor constă în măsurarea şi evaluarea vânzărilor reale în raport cu obiectivele de vânzări propuse prin plan. Există două instrumente specifice destinate realizării acestui lucru, şi anume: analiza variaŃiei desfacerilor şi analiza microvânzărilor. Analiza variaŃiei desfacerilor măsoară contribuŃia relativă a diferiŃilor factori la nerealizarea performanŃelor în materie de vânzări. Aproape două treimi din variaŃia vânzărilor se datorează neatingerii volumului de vânzări propus. Firma trebuie să analizeze mai îndeaproape motivele pentru care nu a reuşit să atingă volumul vânzărilor pe care şi l-a 183

propus. Analiza microvânzărilor ar putea oferi răspunsul la această întrebare. Analiza microvânzărilor se ocupă de anumite produse, teritorii şi aşa mai departe, pentru care nu s-a reuşit realizarea volumului propus de vânzări. b) Analiza cotei de piaŃă - Vânzările firmei nu pun în evidenŃă cât de bună este prestaŃia ei, în comparaŃie cu prestaŃiile firmelor concurenŃe. Pentru a atinge acest scop, firma trebuie să urmărească evoluŃia cotei ei de piaŃă. Dacă cota de piaŃă a firmei este în creştere, înseamnă că ea câştigă teren în faŃa concurenŃei; dacă cota de piaŃă se află în scădere, înseamnă că acea firmă pierde teren în faŃa concurenŃei. Totuşi, se impun nişte precizări: - adesea, presupunerea că factorii exteriori afectează toate firmele în acelaşi mod nu este conformă cu realitatea; - ipoteza că performanŃele firmei trebuie judecate în comparaŃie cu performanŃele mediii ale tuturor celorlalte firme nu este întotdeauna rezonabilă; - dacă o nouă firmă pătrunde în industria respectivă, este posibil ca şi cota de piaŃă a fiecărei firme deja existente în industria considerată să scadă; - uneori, o scădere a cotei de piaŃă este provocată, în mod deliberat, de o firmă care doreşte să-şi sporească profiturile; - cota de piaŃă poate înregistra fluctuaŃii din multe motive minore. Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variaŃiile cotei de piaŃă, în funcŃie de gama de produse, tipul clientului, regiune şi de diviziunile pieŃei. O cale utilă este să se analizeze variaŃiile cotei de piaŃă, în funcŃie de patru componente: Cota totală = Penetrarea X Fidelitatea X Selectivitatea X Selectivitatea de piaŃă a clientelei clientelei clientelei preŃului

Unde: - Penetrarea clientelei este procentul din totalul clienŃilor care cumpără de la firma studiată; - Fidelitatea clientelei reprezintă volumul achiziŃiilor efectuate de la firma în cauză de către clienŃii săi, exprimat ca procentaj din totalul achiziŃiilor făcute de aceşti clienŃi, de la toŃi furnizorii de produse asemănătoare; - Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achiziŃii efectuate de clienŃi de la firma în cauză, exprimat ca procentaj din volumul mediu de achiziŃii efectuate de clienŃi de la o firmă medie.; - Selectivitatea preŃului reprezintă preŃul mediu practicat de firma studiată, exprimat ca procentaj din preŃul mediu practicat de toate firmele. 184

a) Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări Controlul pe baza planului anual cere celor ce îl utilizează să se asigure că firma nu face cheltuieli exagerate pentru a-şi atinge Ńelurile legate de vânzări. Raportul esenŃial ce trebuie urmărit este cel dintre cheltuielile de marketing şi vânzări. FluctuaŃiile periodice ale valorilor fiecărui raport pot fi urmărite cu ajutorul unei diagrame de control. Atunci când raportul dintre cheltuieli şi vânzări scapă de sub control, este necesară utilizarea unor date defalcate pe teritorii, pentru a obŃine rezolvarea problemei. În acest caz, se construieşte o diagramă a deviaŃiei raportului cheltuieli/vânzări. b) Analiza financiară Rapoartele cheltuieli/vânzări trebuie analizate în contextul unui cadru financiar global, pentru a se putea stabili cum şi de unde îşi obŃine banii firma în cauză. Tot mai adesea, specialiştii în marketing utilizează analiza financiară, pentru a pune la punct strategii de obŃinere a profitului şi nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vânzărilor. Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru identificarea factorilor care afectează rata rentabilităŃii activului net al firmei c) Urmărirea gradului de satisfacŃie a clientului Indicatorii de control prezentaŃi anterior au, în mare parte, un caracter financiar şi cantitativ. Ei sunt importanŃi, dar nu sunt suficienŃi. Este nevoie şi de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp, conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piaŃă. Firmele prevăzătoare îşi pun la punct sisteme menite să urmărească atitudinile şi gradul de satisfacŃie al clienŃilor, al distribuitorilor şi al altor intermediari ai mărfurilor produse de ele. Urmărind permanent schimbările survenite în nivelul de preferinŃă şi de satisfacŃie ale clientului, înainte ca aceste schimbări să ajungă să afecteze volumul vânzărilor, conducerile firmelor pot întreprinde acŃiuni preventive. 7.2. Controlul profitabilităŃii Fiecare firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor produse, teritorii, grupe de clienŃi, canale de distribuŃie şi comenzi. Acest gen de informaŃii va ajuta conducerea în evaluarea necesităŃii extinderii, restrângerii sau chiar eliminării anumitor activităŃi de marketing. Realizarea analizei profitabilităŃii activităŃii de marketing presupune existenŃa unei metodologii bine determinate, care constă în parcurgerea următoarelor etape: 185

1. Identificarea cheltuielilor funcŃionale - se măsoară, de fapt, proporŃia în care fiecare element de cost este implicat în fiecare activitate de marketing. 2. Repartizarea cheltuielilor funcŃionale pe entităŃi de marketing – constă în a măsura cât anume din fiecare cheltuială revine, de exemplu, activităŃii de desfacere pentru fiecare canal de distribuŃie în parte. 3. Elaborarea unui cont de profit şi pierdere pentru fiecare entitate de marketing. În general, analiza rentabilităŃii de marketing pune în evidenŃă profitabilitatea relativă a diferitelor canale, produse, teritorii sau entităŃi de marketing. Ea nu dovedeşte că cea mai bună măsură ce se poate lua este să se renunŃe la entităŃile de marketing nerentabile, nici nu pune în evidenŃă creşterea probabilă a profitului care ar rezulta dacă s-ar renunŃa la entităŃile de marketing marginale. În cazul evaluării performanŃelor unei entităŃi de marketing, se pune problema dacă să se realizeze alocarea costurilor totale sau numai a costurilor directe şi a costurilor evidenŃiabile. Trebuie făcută distincŃie între trei categorii de costuri: • Costuri directe: acestea sunt costuri care pot fi atribuite direct entităŃilor de marketing, de exemplu, cheltuielile de reclamă sunt un cost direct, în cazul unei analize de rentabilitate a unor produse, în măsura în care fiecare reclamă promovează numai unul dintre produsele firmei; • Costuri comune evidenŃiabile – acestea sunt costuri care pot fi atribuite numai în mod indirect, însă pe baza unor considerente plauzibile, entităŃilor de marketing; • Costuri comune neevidenŃiabile - sunt costuri a căror alocare pe entităŃi de marketing este, într-o foarte mare măsură, arbitrară (de exemplu, cheltuielile destinate creării imaginii firmei). Nimeni nu contestă includerea costurilor directe în analiza cheltuielilor de marketing. Există, însă, mici controverse referitoare la includerea costurilor comune evidenŃiabile. Acestea constituie un amestec de costuri care se schimbă în funcŃie de amploarea activităŃii de marketing şi costuri care nu se schimbă. Însă controversa majoră se referă la următoarea problemă: costurile comune neevidenŃiabile trebuie oare să revină entităŃilor de marketing? O astfel de alocare a costurilor se numeşte abordarea costului total, iar partizanii ei susŃin, că, în definitiv, toate costurile trebuie luate în considerare pentru a determina rentabilitatea reală. Metoda costurilor totale are trei neajunsuri: - rentabilitatea relativă a diferitelor entităŃi de marketing se poate radical schimba, atunci când o anumită metodă de alocare a costurilor comune neevidenŃiabile este înlocuită cu o alta; 186

- caracterul arbitrar al metodei îi demoralizează pe manageri, care au senzaŃia că prestaŃia lor este judecată cu duşmănie; - includerea în calcule a costurilor comune neevidenŃiabile poate submina eforturile destinate realizării unui control real asupra costurilor.3 Tot mai multe companii par a fi interesate de utilizarea metodei calculaŃiei costurilor pe activităŃi la determinarea rentabilităŃii reale a diverselor lor activităŃi de marketing. Potrivit lui Cooper şi Kaplan, acest instrument poate da managerului o imagine clară cu privire la modul în care produsele, mărcile, clienŃii, dotările, regiunile sau canalele de distribuŃie generează venituri şi, în acelaşi timp, consumă resurse.4 Pentru a îmbunătăŃi rentabilitatea, managerii pot fie să examineze căi de reducere a resurselor necesare executării diverselor activităŃi, fie să facă utilizarea resurselor mai productivă, fie să achiziŃioneze resursele la un cost mai mic. 7.3. Controlul eficienŃei Efectuarea acestui tip de control presupune evaluarea eficienŃei forŃei de vânzare, eficienŃei publicităŃii, eficienŃei promovării vânzărilor, eficienŃei distribuŃiei. EficienŃa forŃei de vânzare poate fi determinată cu condiŃia ca directorii comerciali să urmărească anumiŃi indicatori-cheie ai eficienŃei forŃei de vânzare, în cadrul teritoriilor pe care îşi desfăşoară activitatea: - numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi; - durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client; - venitul mediu obŃinut pe vizită comercială; - costul mediu pe vizită comercială; - costul protocolului pe vizită de vânzări; - procentajul de comenzi primite per 100 de vizite comerciale; - numărul de clienŃi noi racolaŃi în perioada considerată; - numărul de clienŃi pierduŃi în perioada considerată; - cheltuielile cu forŃa de vânzare ca procent din volumul total de vânzări Atunci când o firmă declanşează investigaŃii privitoare la eficienŃa forŃei de vânzare, ea va putea adesea să găsească posibilităŃile de îmbunătăŃire a activităŃii acesteia. ________________________

3

Ph. Kotle, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 959-960 4 Robin Cooper, Robert Kaplan, Profit Priorities from Activity Based on Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991, p. 130-131 187

EficienŃa publicităŃii MulŃi manageri au sentimentul că este aproape imposibil să măsoare ce anume primesc în schimbul banilor cheltuiŃi cu reclama. Însă ei trebuie să urmărească cel puŃin următorii indicatori: - costul reclamei pe mia de cumpărători vizaŃi de fiecare mijloc de publicitate; - procentul din auditoriu care a observat, văzut, citit cea mai mare parte a fiecărei reclame tipărite; - opiniile consumatorilor cu privire la conŃinutul şi eficienŃa reclamei; - numărul solicitărilor de informaŃii care au fost stimulate de reclamă; - costul unei solicitări de informaŃii. Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acŃiuni pentru a îmbunătăŃi eficienŃa publicităŃii, inclusiv realizarea unei mai bune poziŃionări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminară a mesajelor promoŃionale, utilizarea calculatorului pentru orientare în legătură cu alegerea mijloacelor de publicitate etc.5 EficienŃa promovării vânzărilor Activitatea de promovare a vânzărilor include zeci de instrumente de stimulare a interesului şi a dorinŃei cumpărătorului de a încerca produsul respectiv. Pentru a creşte eficienŃa activităŃii de promovare a vânzărilor, conducerea trebuie să înregistreze costurile şi impactul asupra vânzărilor pentru fiecare dintre acŃiunile de promovare a vânzărilor. Conducerea trebuie să urmărească evoluŃia următorilor indicatori: - procentul de vânzări realizat cu ocazia acŃiunilor de promovare a vânzărilor; - costurile de expunere a produselor raportate la încasările rezultate din vânzări; - numărul de solicitări de informaŃii ce rezultă în urma unei demonstraŃii. Dacă se va recurge la numirea unui manager cu promovarea vânzărilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor acŃiuni de promovare a vânzărilor şi îi poate sfătui pe managerii de produs cu privire la acŃiunile promoŃionale cele mai eficiente, din punct de vedere economic. ________________________

5

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 962 188

EficienŃa distribuŃiei Conducerea unei firme trebuie să studieze căile de reducere a cheltuielilor de distribuŃie: un control mai bun asupra stocurilor, amplasarea eficientă a depozitelor şi perfecŃionarea modalităŃilor de transport. Una din problemele care apar, în mod frecvent, constă în aceea că s-ar putea ca eficienŃa activităŃii de distribuŃie să scadă, atunci când volumul de vânzări al firmei înregistrează o creştere puternică. Acest fapt face ca firma să nu-şi mai poată Ńine promisiunile făcute clienŃilor, să nu respecte riguros termenele de livrare, ceea ce îi va face pe clienŃi să fie nemulŃumiŃi şi să-şi exprime insatisfacŃia faŃă de alŃi clienŃi, ceea ce poate serios afecta imaginea firmei. 7.4. Controlul strategiei Din când în când, firmele trebuie să întreprindă o analiză critică referitoare la obiectivele şi la eficienŃa activităŃii lor de marketing. Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile, strategiile şi programele se demodează rapid. Fiecare firmă trebuie să-şi reconsidere periodic strategia de piaŃă. În acest scop, sunt disponibile două instrumente, care sunt: evaluarea retrospectivă a eficienŃei activităŃii de marketing şi analiza de marketing. Evaluarea retrospectivă a eficienŃei activităŃii de marketing EficienŃa activităŃii de marketing nu este, în mod necesar, pusă în evidenŃă de volumul curent al vânzărilor sau de performanŃele în materie de profit. EficienŃa în materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul unei firme este reflectată de gradul în care funcŃionarea firmei respective prezintă cinci caracteristici majore ale orientării către marketing: filosofia orientării către client, organizarea bazată pe marketingul integrat, informarea adecvată în domeniul marketingului, orientarea strategică şi eficienŃa operaŃională. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi măsurată, folosind metodele de scalare cunoscute, iniŃiind o anchetă pe bază de chestionar în rândul tuturor factorilor responsabili cu activitatea de marketing din firmă. Analiza de marketing Analiza de marketing reprezintă o examinare cuprinzătoare, sistematică, independentă şi periodică a mediului de marketing, obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor unei firme sau a unei unităŃi a 189

acesteia - examinare făcută cu scopul de a determina problemele şi ocaziile favorabile şi de a recomanda un plan de acŃiune menit să îmbunătăŃească performanŃele firmei în materie de marketing. Această acŃiune poate fi descrisă, cunoscând mai întâi principalele sale trăsături caracteristice: • analiza este cuprinzătoare - acoperă toate activităŃile de marketing esenŃiale ale firmei, nu doar puncte în care apar necazuri; • este sistematică – analiza de marketing comportă o secvenŃă ordonată de etape de diagnosticare, care acoperă macro şi micromediul de marketing al organizaŃiei, precum şi strategiile de marketing, sistemele de marketing şi activităŃile specifice ale acesteia; • este independentă –o analiză de marketing se poate realiza în şase moduri diferite: autoanaliză, analiză realizată de un alt compartiment aflat pe aceeaşi treaptă ierarhică, analiză realizată de un compartiment ierarhic superior, analiză realizată de biroul specializat al firmei, analiză realizată de un grup operativ din cadrul firmei şi analiză realizată de persoane din exteriorul firmei; • este periodică – analizele de marketing sunt iniŃiate numai după ce vânzările au început să scadă, moralul forŃei de vânzare a scăzut şi au apărut şi alte probleme în activitatea firmei. Procedura analizei de marketing O analiză de marketing începe prin elaborarea unui plan detaliat referitor la persoanele care vor fi intervievate, la întrebările care vor fi puse, la ora şi locul întrevederilor şi aşa mai departe, astfel încât costul analizei şi timpul afectat să fie reduse la minimum. Componentele analizei de marketing sunt următoarele: 1. Analiza mediului de marketing: 1.1. analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural; 1.2. analiza micromediului: pieŃele, clienŃii, concurenŃii, distribuitorii, furnizorii, ofertanŃii de facilităŃi, organisme publice. 2. Analiza strategiei de marketing: 2.1. misiunea firmei; 2.2. obiective de marketing; 2.3. strategia. 3. Analiza organizării activităŃii de marketing: 3.1. structura formală; 3.2. eficienŃa funcŃională; 3.3. eficienŃa raporturilor de colaborare interdepartamentală. 190

4. Analiza sistemelor de marketing: 4.1. sistemul informaŃional de marketing; 4.2. sisteme de planificare de marketing; 4.3. sistemul de control de marketing; 4.4. sistemul de creare de noi produse. 5. Analiza productivităŃii de marketing: 5.1. analiza rentabilităŃii; 5.2. analiza eficienŃei economice. 6. Analizele funcŃiei de marketing: 6.1. produsele; 6.2. preŃul; 6.3. distribuŃia; 6.4. reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea; 6.5. forŃa de vânzare. Toate aceste elemente ar trebui să fie cuprinse într-o analiză de marketing completă asupra întregii activităŃi specifice a firmei. Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile şi sistemele de marketing ale firmei sunt adaptate, în mod optim, la mediul de marketing curent şi de perspectivă. Analiza de marketing caută să identifice domeniile în care apar probleme de marketing şi recomandă acŃiuni pe termen scurt şi pe termen lung, destinate să îmbunătăŃească eficienŃa globală a activităŃii de marketing a organizaŃiei. Controlul activităŃii de marketing este o continuare firească a planificării, organizării şi implementării măsurilor care vizează marketingul.

191

8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING „Aplicarea în practică a programului de marketing dă posibilitatea verificării oricăror previziuni de marketing.” Autorul

8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaŃa românească a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată I. Tema programului: Lansarea pe piaŃa românească a dulciurilor, de către firma Kraft Jacobs Suchard România S.A. a unui nou sortiment de bomboane de ciocolată. II. Analiza exploratorie privind poziŃia firmei în cadrul pieŃei produselor zaharoase. a) CondiŃii care determină adoptarea programului Kraft Jacobs Suchard-România S.A., cu sediul în Braşov, str. Al. I. Cuza, nr.3, s-a constituit la data de 10 februarie 1994, prin achiziŃionarea de către Kraft Jacobs Suchard (parte a concernului Kraft Foods InternaŃional) a pachetului majoritar de acŃiuni (82%) al S.C. Poiana Produse Zaharoase Braşov. Compania Kraft Jacobs Suchard România S.A. acŃionează în cadrul pieŃei produselor zaharoase din România şi deŃine o cotă de piaŃă care o situează pe locul 1 între producătorii interni de profil. Obiectivul general al Kraft Jacobs Suchard România S.A. este ca, prin produsele de o calitate deosebită, la preŃuri accesibile tuturor, să îşi menŃină poziŃia de leader pe piaŃa produselor zaharoase din România. Oferta Kraft Jacobs Suchard România S.A. pe piaŃa produselor zaharoase din România include 8 grupe de produse, şi anume: - caramelaj (15articole); - drajeuri (11 articole); - jeleuri (6 articole); - caramele (3 articole); - bomboane de ciocolată (6 articole); - batoane de ciocolată (5 sortimente); - tablete de ciocolată (3 linii: „Poiana” – 10 articole; „Fructa” – 5 articole „Africana” – 5 articole); - sucuri praf: „Tang” – 8 articole. După cum se observă, lungimea gamei este de 75 articole, iar lărgimea este de 9 linii: „Poiana”, „Africana”, „Fructa”, „Tang”, „Suchardine”, „Sugus”, „JellyMania”, „KrokyMania”, „Silvana”. 192

Pe piaŃa produsului, Kraft Jacobs Suchard România S.A. ocupă poziŃiile: - tablete de ciocolată (loc 1); - bomboane de ciocolată (loc 2, după S.C. Excelent S.A.); - batoane de ciocolată (loc 1); - drajeuri (loc 1); - jeleuri (loc 1). În decembrie 1999, firma Kraft a obŃinut certificarea conformităŃii sistemului de calitate cu standardul ISO 9002, fapt care semnifică un pas important spre satisfacerea nevoilor clienŃilor, prin respectarea cerinŃelor acestora privind sortimentele, calitatea şi cantitatea produselor aflate pe piaŃă. În urma studiilor de piaŃă realizate la cererea Kraft Jacobs Suchard România S.A., de către firme specializate în cercetări de marketing, a rezultat că, în general, consumatorii români – a căror putere de cumpărare este din ce în ce mai scăzută – preferă să achiziŃioneze cutii de bomboane de ciocolată de calitate, la gramaje mai mici şi la preŃuri mai scăzute. Pentru a valorifica această oportunitate, conducerea firmei Kraft Jacobs Suchard România S.A. a decis să lanseze un nou produs (un nou sortiment de bomboane de ciocolată), în linia de bomboane de ciocolată deja existentă, care să se adreseze consumatorilor cu venituri scăzute şi medii. b) Prezentarea gamei de bomboane de ciocolată produse de Kraft Jacobs Suchard România S.A. 1) Date privind bomboanele de ciocolată PiaŃa bomboanelor de ciocolată din România este o piaŃă dinamică, marcată de ritmuri anuale de creştere a volumului vânzărilor de peste 5%. În anul 1999, volumul acestei pieŃe a fost de 1475 tone, iar valoarea vânzărilor a fost de 120 miliarde lei. Pentru anul 2000, a fost estimată o creştere de 6% a volumului ofertei de bomboane de ciocolată. În general, piaŃa bomboanelor de ciocolată este influenŃată de sezonalitate. Volumul vânzărilor înregistrează o creştere în trimestrul IV şi în lunile martie – aprilie, urmare a scăderii foarte mari a cererii şi, implicit, a ofertei pe perioada de vară, ca efect al înlocuirii în consum a bomboanelor de ciocolată cu produse precum: îngheŃată, băuturi răcoritoare, fructe. În cadrul acestei pieŃe, Kraft Jacobs Suchard deŃine o cotă de 27,9%, valoare care o situează, după cum am mai menŃionat, pe locul al doilea, după societatea „Excelent”. 193

ConcurenŃa pe piaŃa bomboanelor de ciocolată este reprezentată de următorii producători: „Excelent” Bucureşti, „Kandia” Timişoara, „Danubiana” Roman, „Stollwerck”, „Heidi Chocolats Suisse” S.A. Pentru această grupă de produse, principalul concurent pentru Kraft Jacobs Suchard este societatea „Excelent” S.A., care deŃine o cotă de peste 55% din totalul pieŃei bomboanelor de ciocolată. Punctele tari şi punctele slabe ale acestui competitor sunt: Puncte tari: - deŃinerea poziŃie de leader pe piaŃa bomboanelor de ciocolată; - capacitatea de a oferi pieŃei tipuri de bomboane pe care Kraft Jacobs Suchard România S.A. nu le poate produce la acest moment; - existenŃa unei game diversificate de produse, gama care include bomboane de ciocolată ce se adresează tuturor tipurilor de consumatori: consumatori cu venituri scăzute, medii şi ridicate. Punct slab: - promovarea insuficientă pentru mărcile din cadrul grupei. Pentru grupa bomboanelor de ciocolată, principalele avantaje deŃinute de Kraft Jacobs Suchard România S.A. faŃă de concurenŃi sunt: - crearea notorietăŃii pentru marca de bomboane de ciocolată „Suchardine”, ca efect al derulării unor campanii de promovare foarte puternice; - trend ascendent al cotei de piaŃă deŃinute pentru gama „Suchardine”. După un an şi jumătate de la lansarea sortimentelor din această gamă, au înregistrat o cotă de 27,9% din totalul pieŃei bomboanelor de ciocolată; - existenŃa unui raport calitate/preŃ favorabil. 2. Analiza mixului de marketing pentru pralinele Suchardine: Politica de produs: Bomboanele „Suchardine” au fost lansate pentru prima dată pe piaŃa pralinelor în luna iulie 1998, în trei variante: cu cremă cacao, cu cremă lămâie şi cu cremă portocale. Principalele modificări aduse liniei „Suchardine” de la lansare şi până în prezent sunt următoarele: - vechile batoane spumă sunt îmbunătăŃite, din punct de vedere calitativ (în aprilie – mai 1999) şi sunt incluse în seria „Suchardine” („Batoane spumă căpşuni”, 150g şi „Batoane spumă banane”, 150g); - modificarea ambalajului pentru bomboanele de ciocolată „Suchardine” 180g (în august 1999); - în septembrie 1999, linia „Suchardine” este extinsă prin lansarea unui nou sortiment: „Suchardine” – bomboane fine de ciocolată asortate, 250g. 194

Capacitatea pe cutia de transport este de 8 cutii. La acest moment, gama de praline oferite de Kraft Jacobs Suchard România S.A. include 6 sortimente, grupate în linia „Suchardine”: - bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă cacao, 180 g; - bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă portocale, 180 g; - bomboane de ciocolată „Suchardine” cu cremă lămâie, 180 g; - „Suchardine” – bomboane fine de ciocolată asortate, 250 g; - „Suchardine” – batoane spumă căpşuni, 150 g; - „Suchardine” – batoane spumă banane, 150 g. Numărul de bomboane pe cutie este de 18 pentru monopraline (180g), 15 pentru batoane spumă şi de 24 pentru pralinele asortate (250g). Aceste produse sunt cumpărate, în special, pentru consum în familie sau pentru a fi oferite cadou. În general, sortimentele din linia „Suchardine” se poziŃionează în zona calitate ridicată/preŃ ridicat. Conform studiilor de piaŃă realizate de firme specializate în cercetări de marketing, la cererea societăŃii Kraft, a rezultat că profitul consumatorului mărcii „Suchardine” este următorul: - cheltuieşte, în medie, 65,3% din venit pe produse esenŃiale (locuinŃă, hrană); - are educaŃie medie-ridicată şi dispune de un venit mediu-mare pe gospodărie; - cumpără produse în egală măsură de la supermarket, minimarket şi din magazine alimentare; - prezintă interes mai redus pentru programele de televiziune, dar urmăreşte filme, seriale şi ştiri; principalele posturi urmărite sunt PRO TV şi Antena 1. - Ascultă atât posturi locale de radio, cât şi Radio România ActualităŃi. Politica de preŃ: PreŃul pralinelor „Suchardine” este diferenŃiat pe sortimente, astfel: - batoane spumă, 150g: 19400-21000 lei (preŃuri de piaŃă); - monopraline, 180g: 29000-32400 lei (preŃuri pe piaŃă); - praline asortate, 250g; 49600-50500 lei (preŃuri pe piaŃă). Politica de distribuŃie: Bomboanele „Suchardine” sunt distribuite în special, în următoarele tipuri de magazine: supermarket-uri (Mega Image, La Fourmi, Nic), minimarket-uri, magazine alimentare mari şi medii, magazine cash&carry (Metro), magazine de dulciuri, cofetării, chioşcuri. Politica de promovare: Mixul promoŃional utilizat pentru promovarea pralinelor „Suchardine” include: 195

- publicitatea: publicitatea TV, publicitatea în presă, publicitatea radio, publicitatea prin tipărituri (postere, fluturaşi, cataloage, calendare, pliante); - promovarea vânzărilor (reduceri de preŃuri, vânzări grupate, acŃiuni de merchandising: piramide de produs, poziŃionarea cutiilor de bomboane lângă casele de marcat); - relaŃii publice (interviuri, conferinŃe, evenimente speciale – aniversarea a 5 ani de existenŃă în România, întâlniri cu distribuitorii etc.); - utilizarea mărcii; - manifestări promoŃionale (sponsorizări); - forŃa de vânzare. AcŃiunile de merchandising desfăşurate de forŃa de vânzare sunt foarte puternice şi utilizează materiale publicitare, precum: display-uri, rafturi metalice, etichete de preŃ, standuri de prezentare, flyere de raft, afişe. Dintr-un studiu elaborat de firma de cercetări de marketing AC Nielsen, a rezultat că imaginea forŃei de vânzare a Kraft Jacobs Suchard România S.A. în rândul detailiştilor este mai bună decât imaginea forŃei de vânzare a S.C. „Excelent” S.A., în toate zonele geografice ale Ńării. De asemenea, reprezentanŃii de vânzări ai Kraft au o imagine foarte bună în rândul următoarelor tipuri de detailişti (în ordine): magazine de dulciuri, supermarket-uri, magazine alimentare. Mijlocul de comunicare cel mai utilizat în campaniile de promovare a bomboanelor „Suchardine” este televiziunea (media cu cel mai mare impact asupra consumatorilor români). Suporturile TV prin intermediul cărora au fost difuzate spoturile publicitare sunt posturi TV cu audienŃă ridicată şi cu grad mare de acoperire a teritoriului Ńării: PRO TV, Antena 1, TVR, Acasă. Printre suporturile folosite pentru publicitate în presă, se numără revistele care se adresează segmentului de piaŃă reprezentat de consumatorii de sex feminin cu vârste cuprinse între 20-45 ani. Printre aceste reviste se numără: „Avantaje”, „Elle”, „Cosmopolitan”, „Estetica” etc. 3. Analiza S.W.O.T. pentru linia „Suchardine”: Puncte tari: - cota de piaŃă în creştere de la 11,8%, la sfârşitul anului 1998, la 27,9%, în luna mai 1999. - imagine unitară, din punct de vedere al ambalajului şi al numărului de bomboane pe cutie; - notorietate ridicată (de 58% - notorietate sugerată şi 13,1% – notorietate spontană), comparativ cu pralinele Excelent (marca „Diplomat” –35% notorietate sugerată); 196

- existenŃa unor bugete de promovare şi publicitate considerabile; - existenŃa unui sistem de distribuŃie foarte bine pus la punct în ce priveşte gradul de acoperire a pieŃei şi tipurile de canale de distribuŃie utilizate. Puncte slabe: - deŃinerea locului 2 pe piaŃa produsului pentru grupa bomboane de ciocolată, după S.C. „Excelent” S.A. Ocazii: - posibilitatea extinderii capacităŃilor de producŃie, ca efect al investiŃiilor în echipamentele care vor fi realizate; - concurenŃă slăbită (inexistenŃa unei mărci competitoare puternice); - posibilitatea creşterii cotei de piaŃă prin lansarea noului sortiment de praline la gramaje mai mici. AmeninŃări: - existenŃa unui mediu economic turbulent, marcat de evoluŃii, precum: fluctuaŃiile cursului valutar, scăderea drastică a puterii de cumpărare a populaŃiei, inflaŃia ridicată etc. 4. Obiectivele programului: - creşterea cotei de piaŃă cu 15%; - creşterea notorietăŃii mărcii „Suchardine” cu 10%, în anul 2000, faŃă de 1999; - creşterea calităŃii produselor oferite pieŃei. 5. Alegerea strategiilor: Compartimentul de marketing consideră oportună punerea în aplicare a următoarelor strategii, discutate în funcŃie de elementele componente ale mixului de marketing: Politica de produs: - diversificarea sortimentală prin extinderea liniei existente; - lansarea noilor sortimente sub marca „Suchardine Minis”. Pentru sortimentele nou lansate, se intenŃionează prezentarea în cutii cu gramaj de 125g, numărul proiectat de bomboane pe cutie fiind de 12 bomboane. Noul produs va fi lansat în luna noiembrie anul curent, în perioada de vârf de vânzare a bomboanelor de ciocolată. Lansarea se va face la nivel naŃional, noul produs urmând a fi distribuit prin canale directe (reprezentate de punctele de desfacere proprii) şi prin canale scurte (prin intermediul celor 28 de distribuitori, exclusiv cu care colaborează în prezent firma. ForŃa de vânzare a Kraft Jacobs Suchard România S.A. – forŃa care include agenŃi comerciali, merchandisieri şi supervizori (persoane care supervizează activităŃile de distribuŃie din cadrul unei zone 197

geografice/istorice)- va fi utilizată pentru testarea acceptabilităŃii în consum a produselor nou lansate pe piaŃă şi pentru desfăşurarea în bune condiŃii a acŃiunilor de marketing ce vor fi proiectate. AcŃiunea va fi sprijinită de forŃa de vânzare proprie (directori de zonă, merchandiseri, supervizori, agenŃi de vânzare). Politica de preŃ: - strategia preŃurilor moderate. Politica de distribuŃie: - strategia distribuŃiei selective, distribuŃia prin canale scurte, distribuŃia prin intermediari. Politica de promovare: - strategia promovării exclusive a produsului; - strategia activităŃii promoŃionale permanente; - strategia ofensivă; - strategia diferenŃiată. Mixul promoŃional va include următoarele tehnici publicitare: - publicitate TV (aceasta deoarece televiziunea este mijlocul media cu cel mai mare impact asupra consumatorilor), publicitatea radio (prin utilizarea unor posturi de radio locale), publicitatea în presă (presa cotidiană şi periodică), publicitatea exterioară (afişe, panouri publicitare), publicitatea prin tipărituri (prin editarea de pliante, prospecte, broşuri, agende şi calendare); - promovarea vânzărilor: concursuri publicitare, publicitatea la locul vânzării, merchandising, organizarea de activităŃi de sampling la domiciliul consumatorului şi în magazine de tip hypermarket (Mall) şi supermarket (Mega Image, La Fourmi); - relaŃii publice; - utilizarea mărcii „Suchardine” (care deŃine o notorietate sugerată de 58%); - sponsorizări. 6. Planul de acŃiune: Planul de acŃiune cu specificarea termenelor şi a persoanelor/structurilor organizatorice implicate este prezentat în tabelul nr. 15.

198

Tabel nr. 15 Plan de acŃiune privind lansarea pe piaŃă a noilor bomboane de ciocolată Nr. crt. Măsura 1 Luarea deciziei de lansare a noii linii de bomboane de ciocolată 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Termen 15 aprilie

SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor tehnice optime privind realizarea noului produs Studiul pieŃei bomboanelor de ciocolată şi al concurenŃei Realizarea de probe în secŃie

aprilie-mai

Realizarea mai multor variante de ambalaj pentru noua linie de bomboane Cercetare calitativă (test de ambalaj, de produs, de marcă) Alegerea mărcii şi a variantei optime de ambalaj ÎmbunătăŃirea produsului pe baza rezultatelor obŃinute în urma cercetării calitative Înregistrarea mărcii la OSIM Pregătirea capacităŃii de producŃie

iunie

mai mai

Responsabil Director Marketing Dir. Tehnic Bir. CercetareDezvoltare Dir. Tehnic Serv. Marketing Comp.Cercetare - Dezvoltare, Dir. Tehnic Serv. Marketing Bir. Ambalaje

iunie

Serv. Marketing

iunie-iulie

Serv. Marketing

iunie-iulie

Serv. Marketing Bir. CercetareDezvoltare Serv. Marketing Comp. Tehnic Bir. ProducŃie Serv. Marketing Bir. Vânzări Serv. Marketing Bir. Vânzări

august sept.-oct.

Stabilirea preŃului final al noului sept.-oct. produs Informarea distribuitorilor despre octombrie noul produs care urmează a fi lansat Organizarea vânzării şi octombrie pregătirea forŃelor de vânzare Lansarea în producŃie pentru oct.-nov. constituirea de stocuri de produs DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor oct.-nov. de produs Organizarea şi desfăşurarea cam- oct.-nov. paniei promoŃionale de lansare Lansarea 15 noiembrie

Serv. Marketing Bir. Vânzări Bir. ProducŃie Bir. Vânzări Serv. Marketing Bir. Vânzări Serv. Marketing Bir. Vânzări 199

7. Coordonarea activităŃilor: Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bomboane de ciocolată „Suchardine” pe piaŃa românească a dulciurilor este prezentată în tabelul nr. 16. Tabel nr. 16 Coordonarea activităŃilor programului de lansare a noilor bomboane de ciocolată Simbolul activităŃii A B C D E F G H I J K L M N O P R

Durata ActivităŃi activităŃii precedente (în zile) Luarea deciziei de lansare a noii linii de 1 bomboane de ciocolată SelecŃionarea ideilor şi soluŃiilor tehnice 15 A optime privind realizarea noului produs Studiul pieŃei bomboanelor de ciocolată şi 10 B al concurenŃei Realizarea de probe în secŃie 4 B Realizarea mai multor variante de ambalaj 30 C pentru noua linie de bomboane Cercetarea calitativă (test de ambalaj, de 10 D, E produs, de marcă) Alegerea mărcii şi a variantei optime de ambalaj 2 F ÎmbunătăŃirea produsului pe baza rezulta15 F telor obŃinute în urma cercetării calitative Înregistrarea mărcii la OSIM 60 G, H Pregătirea capacităŃii de producŃie 20 D Stabilirea preŃului final al noului produs 2 H, I, J Informarea distribuitorilor despre noul 3 K produs care urmează a fi lansat Organizarea vânzării şi pregătirea forŃelor 3 L de vânzare Lansarea în producŃie pentru constituirea 15 J, M de stocuri de produs DistribuŃia pe piaŃă a stocurilor de produs 14 N Organizarea şi desfăşurarea campaniei 30 O promoŃionale de lansare Lansarea 1 P, O Descrierea activităŃii

8. Urmărirea şi controlul programului: Programul de lansare va fi urmărit şi controlat de către un responsabil de proiect, care va analiza şi coordona activitatea tuturor 200

departamentelor implicate (serviciul de marketing, compartimentul tehnic, aprovizionare, ambalaj, producŃie, desfacere). 9. Revederea programului: Revederea programului se va face ori de câte ori este nevoie, în funcŃie de problemele apărute privind: - evoluŃia raportului cerere/ofertă; - restricŃii de capacitate; - ritm de vânzare; - reacŃii de pe piaŃă (reacŃiile distribuitorilor exclusivi şi ale consumatorilor finali). 10. Bugetul necesar pentru lansarea noului produs: Bugetul necesar pentru lansarea noului produs este de 70.000 USD. Principalele posturi de cheltuieli ce vor fi efectuate pentru implementarea programului de lansare pe piaŃă a noului sortiment de bomboane de ciocolată sunt prezentate în tabelul nr. 17. Tabel nr. 17 Bugetul programului Posturi de cheltuieli - cheltuieli pentru cercetările de piaŃă calitative - cheltuieli cu înregistrarea mărcii la OSIM - cheltuieli cu machetarea (cheltuieli privind designul ambalajelor) cheltuieli promoŃionale - publicitate TV - publicitate radio - publicitate presă - editare de prospecte, broşuri, materiale POS - relaŃii publice - promovarea vânzărilor (concurs, merchandising) - sponsorizări alte cheltuieli Total cheltuieli

Suma (USD) 1500 500 2000 64000 30000 4500 4500 5500 9500 8500 1500 2000 70000

8.2. Program de marketing privind politica de comunicare şi promovare la McDonald’s Structura programului I. Prezentarea generală a companiei McDonald’s: McDonald’s pe plan mondial; McDonald’s în România; 201

Prezentarea agenŃiei de publicitate la care apelează McDonald’s în România. II. Analiza situaŃiei McDonald’s-ului: piaŃa; anunŃătorul; produsul; concurenŃa; consumatorul; demersurile comunicaŃiei anterioare; diagnostic general. III. Elaborarea planului de comunicaŃie promoŃională: problema de rezolvat; alegerea Ńintei de comunicaŃie. determinarea obiectivelor de comunicaŃie; deciziile cu privire la poziŃionare; alegerea axului de comunicaŃie. IV. Strategia mijloacelor de comunicaŃie: determinarea prealabilă a bugetului promoŃional; elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaŃie; evaluarea efectelor şi controlul campaniei. I. Prezentarea generală a companiei McDonald’s McDonald’s pe plan mondial Totul a început cu cei doi fraŃi McDonald în restaurantul lor din San Bernardino, California. Compania, aşa cum este ea astăzi, nu a fost creată de cei doi fraŃi, ci de către Ray Kroc. În 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe fraŃii McDonald în San Bernardino, a fost impresionat de cât de bine şi de rapid puteau aceştia să servească un număr impresionant de şoferi înfometaŃi. Maşinile intrau, clienŃii îşi comandau mâncarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clară: „ClienŃii au nevoie de calitate. Această înseamnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii caută o alternativă la modul tradiŃional de a mânca.” Apoi, exploatând potenŃialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraŃii McDonald, contract care îi permitea să se folosească de sistemul lor de vânzări şi numele companiei. Un an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraŃilor McDonald în primul său restaurant, care a fost deschis în 1995, în Des Plaines, Ilinois. 202

Principiile de bază ale filosofiei acestei afaceri, valabile în fiecare restaurant McDonald’s din lume, sunt: QSC&V (Quality – Calitate, Service – Servire, Cleanliness – CurăŃenie, Value – Valoare). Aceşti termeni înseamnă: Produse de o calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil. Strategia de penetrare a pieŃelor străine O mare parte a succesului McDonald’s se datorează modului său de pătrundere pe pieŃele străine: sistemul de franşize. În toată lumea, aproape 66% din restaurantele McDonald’s sunt operate de către francizaŃi independenŃi. 21% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale corporaŃiei McDonald’s, 13% sunt operate prin asociere sau sub licenŃă. Franchisingul este un sistem modern de vânzare a bunurilor şi a serviciilor. Sistemul este bazat pe cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenŃi: un francizor, în cazul nostru McDonald’s, şi un francizat. Fiecare francizat poate folosi numele, facilităŃile şi alte drepturi autorizate ale francizorului. Pe de altă parte, francizatul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului, şi trebuie să plătească acestuia o taxă. FrancizaŃii sunt întreprinzători independenŃi care iau propriile lor decizii. Motivul pentru care McDonald’s foloseşte în prezent sistemul de francize este experienŃa anterioară care a demonstrat că francizaŃii conduc afacerea mai eficient şi mai profitabil decât angajaŃii. Cel mai bun lucrător nu va fi la fel de bun ca un întreprinzător. În general, corporaŃia McDonald’s oferă licenŃe doar persoanelor fizice. FrancizaŃii reprezintă o parte importanŃă a sistemului McDonald’s, datorită interesului deosebit pe care aceştia îl au faŃă de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s. Francizatul este, de obicei, un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care are între 60 şi 100 de angajaŃi în restaurantul său. Francizatul îşi asumă responsabilitatea atât pentru profituri, cât şi pentru riscuri, luând astfel decizia corectă. FrancizaŃii pot beneficia de multe avantaje ale unui sistem elaborat şi verificat. Pentru a forma posibili francizaŃi pentru munca lor, McDonald’s oferă pregătire detaliată. Hamburger Universitz din Chicago, Ilinois, sau Centrul de Pregătire din Austria, pentru Europa Centrală, oferă asemenea condiŃii. În Europa Centrală, McDonald’s se foloseşte de experienŃa unor Ńări mai dezvoltate, ca de exemplu, Ungaria şi Polonia, pentru a oferi pregătire lucrătorilor şi francizaŃilor. 203

McDonald’s oferă, de asemenea, suport construind şi instalând facilităŃile şi deschizând restaurantele. Biroul din Viena pentru Europa Centrală asigură servicii de consulting şi de suport pe toată durata fiecărui contract de franciză. În acest fel, francizatul are acces la cele mai noi cunoştinŃe din domeniul managementului restaurantului. Departamentul de Real Estate al McDonald’s se ocupă de găsirea unor poziŃii favorabile pentru restaurante. Acestea sunt alese în urma unor analize ale punctelor strategice pe termen lung. Departamentul de ConstrucŃii, colaborând cu firme locale, construieşte sau renovează clădirea, instalează echipamentul din interiorul restaurantului. Pe tot parcursul acestui proces, francizatul participă la luarea deciziilor. Francizatul profită, de asemenea, şi de posibilitatea francizorului de a achiziŃiona bunuri la nivel central. Acesta foloseşte un control al calităŃii la nivel central şi strategii de publicitate la nivel naŃional. Pe lângă activitatea de marketing la nivel naŃional, francizatul trebuie să facă publicitate unui anume restaurant, dintr-un anume oraş, prin cheltuieli proprii, de obicei, prin intermediul unor servicii locale de publicitate. Pentru acest aspect, francizatul se poate baza pe anii de experienŃă pe care francizorul îi are. La prima vedere, McDonald’s pare să fie o corporaŃie de dimensiuni mari. O analiză mai atentă dezvăluie faptul că ea reprezintă un sistem alcătuit din mai multe unităŃi mici şi din francizaŃi individuali, întreprinzători McDonald’s. McDonald’s a investit şi va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrală. În timp ce investiŃiile sunt pe termen lung, amortizarea se aşteaptă a se realiza în zece sau mai mulŃi ani. 1992: 17.000.000 $ 1993: 25.000.000 $ 1994: 35.000.000 $ 1995: 49.000.000 $ InvestiŃia medie pentru un restaurant este între 850.000 $ şi 1.200.000 $. Politica de preŃ Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de $ 3.38, iar în Ńările Europei Centrale, acesta costă între $1,4 şi $2.2. Strategia de preŃ spune că produse de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici preŃuri, fără să afecteze calitatea. 204

Politica de produs Produsele McDonald’s sunt preparate, folosind ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuŃi de alimente. Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu aperitive, deserturi şi o gamă mai largă de sandwichuri, care deseori respectă tradiŃiile culinare ale Ńării în care este deschis restaurantul. În unele Ńări, meniul conŃine produse ale respectivei bucătării naŃionale. Calitatea este principiul cel mai important la McDonald’s. Acesta este subliniat, în mod deosebit, la selectarea şi prepararea produselor. Asigurarea completă a calităŃii începe cu controlul materiei prime la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol deosebit de important în asigurarea calităŃii unui produs. De exemplu, în cazul lui Big Mac. Controlul calităŃii se poate observa, urmărind procedurile de control al feliilor de carne: felii arse sau insuficient prăjite sunt respinse când nu sunt respectaŃi timpii de gătire. În asigurarea calităŃii se aplică specificaŃiile şi standardele McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaŃionale ale companiei. Alte standarde ale controlului calităŃii sunt stabilite, măsurând, în mod constant, temperaturile şi timpii de păstrare, şi termenii de expirare a produselor. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se efectuează o serie întreagă de controale, pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaŃionale de calitate McDonald’s. Politica de distribuŃie În întreaga lume, McDonald’s încearcă să respecte principiul său de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare Ńară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s încearcă să respecte acest principiu, în special, în Europa Centrală. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că nu toŃi furnizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s. De aceea, cel puŃin în prima fază, produsele sunt importate. McDonald’s speră să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali, pentru a oferi activitate şi profituri companiilor prestatoare de servicii. În majoritatea Ńărilor Europei Centrale, această strategie a fost aplicată cu mult succes. McDonald’s asigură un număr important de slujbe cu fiecare restaurant nou deschis, şi este o sursă importanŃă de venituri prin taxele pe care le plăteşte la nivel local. 205

Dezvoltarea McDonald’s: trecut, prezent şi viitor 1976 a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant în afară Statelor Unite, anume în Canada, şi de atunci compania s-a extins în toată lumea. În aprilie 1988, McDonald’s a pătruns în fostul „Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria şi Iugoslavia. Din septembrie 1991, Biroul central pentru Europa Centrală este la Viena. McDonald’s a deschis restaurante şi în locaŃii mai deosebite: pe un vas cu aburi, într-un aeroport şi pe un drum cu acces cu plată, într-o gară şi într-o bază militară, într-un hotel YMCA, într-o staŃie de metrou, la un port de ferry boat, într-un tren, într-un magazin general şi într-un cazino. McDonald’s în România Deschideri de restaurante În 16 iunie 1995, a fost deschis primul restaurant McDonald’s în România, în zona Unirea, înregistrând un nou record central-european al numărului de clienŃi serviŃi în ziua deschiderii. Primul McDrive din România a fost deschis la 29 decembrie 1995, în faŃa Centrului angro Prisma. În 1995, au fost deschise în Bucureşti 4 restaurante, cu o investiŃie de 5,7 mil. dolari. În 1996, au fost deschise în România 9 restaurante, investiŃia totală fiind de 11,7 mil. dolari. În 1998, se preconizează deschiderea a 15 restaurante, în Bucureşti, Piteşti, Ploieşti, Timişoara, Oradea, Arad, Cluj, Braşov. Până în anul 2000, investiŃia totală a McDonald’s în România va depăşi 150 mil. dolari. Numărul total al angajaŃilor Numărul total al angajaŃilor era în martie 1998 de peste 1400. Aproximativ 22% din personalul de restaurant lucrează cu program redus, ceea ce oferă elevilor şi studenŃilor posibilitatea unui program de lucru flexibil. McDonald’s asigură şi programe de instruire, fiind un adevărat mentor pentru tinerii care se angajează pentru prima dată. McDonald’s şi partenerii săi Studiile au arătat că, pentru fiecare persoană pe care McDonald’s o angajează, alte 4 slujbe au fost create în mod indirect. De exemplu, McDonald’s lucrează acum cu 5 companii româneşti de arhitectură, cu 16 companii locale de construcŃii, numeroşi producători locali de materiale de construcŃii şi echipamente, toate materialele sunt tipărite în România, iar uniformele din restaurante sunt fabricate aici. 206

Furnizorii McDonald’s tradiŃionali din toată lumea sau locali din domeniul materiilor prime alimentare au investit, în România, pe parcursul anului 1996, peste 1 milion de dolari. Se produc local: chiflele, produsele lactate, salata, iar din 1997 începe producŃia locală de carne, cu o investiŃie iniŃială de 1,8 mil. dolari. De asemenea, pentru dezvoltarea sistemului de distribuŃie, compania germană Alpha va investi în capacităŃi de depozitare, în Bucureşti şi Cluj. Introducerea sistemului de franchising în România Introducerea sistemului de franchising în România poate fi considerată ca al treilea val investiŃional în România. Deja, McDonald’s caută, în mod activ, parteneri pentru franchising, estimându-se ca până în pragul mileniului trei să aibă peste 30 de parteneri în Ńară. McDonald’s este liderul mondial în deschiderea restaurantelor, cu mai mult de 20.000 restaurante în peste 100 de Ńări Prezentarea agenŃiei de publicitate la care apelează McDonald’s în România În România, firma McDonald’s îşi face publicitate şi îşi realizează majoritatea activităŃilor promoŃionale prin intermediul AgenŃiei de publicitate Notorius DDB. Notorius DDB România a luat fiinŃă în 1996, prin afilierea AgenŃiei locale Notorius Publicitate la reŃeaua internaŃională de publicitate D.D.B.WORLDWIDE. Notorius Publicitate a fost înfiinŃată la începutul anului 1995 de trei foşti lucrători ai unor agenŃii locale importante şi s-au afirmat încă de la început ca singura agenŃie de publicitate fondată creativ. Într-o piaŃă publicitară aflată la începutul procesului de formare, în care agenŃiile de publicitate erau în mare măsură agenŃii de media, Notorius Publicitate şi-a propus să urmeze o direcŃie axată pe dezvoltarea creativităŃii. După numai un an de existenŃă, ca dovadă a calităŃii serviciilor sale, Notorius Publicitate a fost invitată să facă parte din D.D.B. WORLDWIDE, recunoscută ca fiind reŃeaua de publicitate cea mai creativă din lume. În numai trei ani, a evoluat de la 2 (Excelent şi Calorex) la 16 clienŃi, atât de pe piaŃa autohtonă, cât şi proveniŃi din marile concerne internaŃionale (McDonald’s). Printre realizările concrete ale agenŃiei se numără peste 150 de reclame în presă, 50 de adaptări şi producŃii TV şi aproximativ 200 de producŃii radio. A pornit de la un capital real de aproximativ 6.000 dolari, ajungând în 1998 la o valoare estimativă a cifrei de afaceri de circa 1.000.000 dolari. Numărul personalului a crescut de la 3 la 25 angajaŃi, dintre care mai mult de 30% lucrează în departamentul de creaŃie. 207

AgenŃia a reuşit să se impună în faŃa clienŃilor săi prin profesionalism şi seriozitate, abordând problemele lor cu dorinŃa sinceră de a-i îndruma prin „hăŃişul” economiei de piaŃă, dovedind că poate reacŃiona rapid şi eficient la solicitările lor. Ea încearcă să pună accentul pe latura creativ-productivă, pe care o consideră drept soluŃia care marchează viitorul. Echipa agenŃiei este adepta adaptării la schimbările care au loc pe piaŃa românească, manifestând entuziasm şi spirit cooperant în relaŃiile cu clienŃii. Specialiştii agenŃiei ştiu să atingă coarda sensibilă a consumatorilor, dând viaŃă produselor şi serviciilor pe care le promovează. AgenŃia de publicitate ocupă segmentul dintre client (departamentul marketing) şi suportul media (TV, radio, ziar etc.), pe de o parte, iar pe de altă parte, dintre client şi producătorul efectiv al produsului publicitar (studio, video, tipografie etc.). În conformitate cu acest loc, agenŃia trebuie să aibă o structură modulară şi diversificată, care să asigure o comunicare interdepartamentală fluentă şi o colaborare eficientă cu segmentele adiacente (client, producător, media). AgenŃia este concepută ca un dispozitiv elastic, care se poate adapta rapid diferitelor situaŃii care se pot ivi, în funcŃie de natura şi anvergura programului publicitar. În funcŃie de cum se cere obiectivul fixat, colectivul de specialişti care participă la elaborarea campaniei publicitare poate fi restrâns sau mărit. În diferitele departamente ale agenŃiei se pot elabora şi conduce simultan mai multe acŃiuni de publicitate şi reclamă. Structura agenŃiei Notorius D.D.B. România 1. Manager general; 2. Secretariat; 3. Departament financiar: - director financiar; - contabil. 4. Departament „Client service” (asigură comunicarea dintre client şi agenŃie): - director „Client service”; - responsabil de cont. 5. Departament creaŃie: - director creativ; - echipă de lucru formată din: - copywriter - grafician. 6. Departament producŃie: - director producŃie; 208

- producător delegat: - audio-video - tipografie. 7. Departament media: - director media; - media – planner. 8. Departamentul administrativ. Departamentul de creaŃie este alcătuit din: director de creaŃie, care răspunde de prezentarea reclamei în ansamblul campaniei de publicitate, desfăşurând în acest sens o activitate de creaŃie de ordin artistic şi tehnic. El elaborează strategiile de public, participă la discuŃiile cu clienŃii şi asigură omogenitatea, unitatea campaniei. Echipa de creaŃie este alcătuită dintr-un copywriter (scenarist) şi doi graficieni. Copywriter-ul este cel care creează titluri, slogane, scenarii, texte de presă etc. Graficianul concepe şi realizează imaginile, sigle, simboluri, paginări etc. Modul de lucru al echipei de creaŃie se bazează pe procedeul „brain storming” care reprezintă metoda de găsire a soluŃiilor prin discuŃii directe, interdisciplinare. De obicei, la „brain storming” participă alături de echipa de creaŃie şi: - directorul de creaŃie care coordonează discuŃia; - un reprezentant al departamentului media; - un reprezentant al departamentului de producŃie. Departamentul de producŃie coordonează activitatea departamentului şi răspunde de aceasta în faŃa managerului. El hotărăşte care sunt mijloacele de producŃie cele mai eficiente pentru fiecare caz în parte şi negociază cu firmele de producŃie. - Producător delegat: - audio-video; - tipografie. Producătorul delegat supervizează efectiv procesul de producŃie. Departamentul media cuprinde: director media, care coordonează şi răspunde de activitatea departamentului; media planner, ce participă la „brain storming-ul” echipei de creaŃie şi realizează planul media, în funcŃie de indicaŃiile echipei de creaŃie, de dimensiunile bugetului şi de configuraŃia publicului – Ńintă. Planul media stabileşte: - mediile publicitare folosite (TV, radio, ziare etc.); - numărul, orele şi zilele de apariŃie ale reclamei. Media – planner-ul, specialistul care activează în cadrul serviciului de media – planning, presupune o formare multilaterală în publicitate şi marketing. Principalele probleme într-o companie de publicitate sunt: 209

- Ce trebuie spus? - Cum trebuie spus? - Cui trebuie spus? Ultima problemă revine prin excelenŃă serviciului de media – planning, care va căuta pe baza diferitelor soluŃii posibile, cele mai adecvate suporturi publicitare pentru ca mesajul publicitar să atingă o proporŃie cât mai mare din publicul vizat. „Cum trebuie spus” intră în sfera de preocupări a serviciului media-planning şi a echipei de creaŃie. Media-planner-ul trebuie să fie un „comunicator” activ, trebuie să angajeze dialogul cu viitorul consumator şi să supravegheze menŃinerea contactului cu acesta. Echipa de creaŃie colaborează cu el în luarea deciziilor privind cuvintele, frazele, ilustraŃiile, paginaŃia, structura expunerii etc. Presa, afişajul, cinematograful, radio-ul şi celelalte mijloace publicitare au propriile lor caracteristici, media-planner-ul fiind cel mai indicat să estimeze cum să le folosească, când şi în ce doză. Serviciul de media- planning este singurul legat intim de problemele publicităŃii şi singurul capabil să vorbească aceeaşi limbă cu specialistul de marketing. Împreună cu echipa de creaŃie se ocupă de: a) ConcepŃia campaniilor publicitare – trebuie găsite cele mai bune soluŃii privind: - mediile publicitare alese să funcŃioneze: - paralel; - succesiv; - alternativ. - dozajul efortului publicitar pe fiecare media în parte; - amploarea imprimată fiecărui mesaj (format, folosirea culorilor etc.). Trebuie elaborată o strategie care să împletească strâns tehnicile de comunicaŃie cu obiectivele marketingului. b) Stabilirea campaniei publicitare. Pornind de la strategia concepută, se elaborează tactica, care implică: - selecŃionarea suporturilor publicitare, în funcŃie de publicul vizat şi de profilul auditorilor acestor suporturi; - stabilirea unui calendar ce reflectă: - frecvenŃa acŃiunilor publicitare; - utilizarea suporturilor publicitare (în bloc sau succesiv); - diversitatea sau uniformitatea formelor utilizate. c) Colectarea informaŃiilor privind gama largă de medii şi suporturi publicitare. 210

d) Studiul diferitelor medii publicitare. e) Punerea la punct a tehnicilor de lucru (folosindu-se foarte mult calculatoarele). Departamentul media cuprinde subdepartamentul presei, al radioului şi televiziunii etc. El elaborează, în principal, planul privind selecŃionarea şi utilizarea diverselor medii publicitare, sub raportul dozării efortului publicitar pe fiecare dintre ele. AgenŃia Notorius D.D.B. România este o agenŃie full-service, care oferă o gamă completă de servicii, în funcŃie de necesităŃile şi cererile clientului. Dintre aceste servicii, de o importanŃă deosebită sunt cele de creaŃie şi concepŃie publicitară. Acesta este, de fapt, şi domeniul pe care se fundamentează activitatea agenŃiei. În afara acestora, agenŃia efectuează, cu sprijinul unor terŃe firme şi/sau persoane, alte servicii, cum sunt: - producŃie audio-video şi tipografie; - teste şi sondaj de piaŃă; - servicii de difuzare şi panotaj; - negocieri diverse în sprijinul şi interesul clienŃilor etc. Notorius D.D.B. este preocupată de adecvarea mesajelor globale la piaŃa publicitară românească, această fiind una din principalele condiŃii pentru succesul unei campanii publicitare. AgenŃia oferă servicii de realizare a campaniilor publicitare, ce includ toŃi paşii importanŃi: - analiză şi ajustare de strategie de marketing; - concepŃia strategiei de comunicare; - conŃinut creativ; - producŃie; - planul media optimizare; - derularea şi monitorizarea campaniei. În elaborarea strategiilor de comunicare pentru o anumită campanie, Notorius D.D.B. colaborează cu o echipă interdisciplinară de psihologi şi sociologi, urmând: - adecvarea mesajului la structura socio-culturală a receptorilor; - identificarea stimulilor cheie pentru grupul vizat; - minimizarea riscurilor ce ar putea fi generate de inadecvarea culturală a mesajelor, semnificaŃii negative, mesaje nesemnificative, conotaŃii nedorite etc. AgenŃia consideră creativitatea drept un element strict necesar pentru realizarea unei campanii eficiente, eficienŃa însemnând atingerea obiectivelor propuse. Realizarea obiectivelor se verifică prin analiza vânzărilor şi sondajelor pe eşantioane reprezentative. Toate campaniile agenŃiei şi-au atins obiectivele propuse. 211

O campanie publicitară de succes este rodul unui parteneriat real între agenŃie şi firma care a comandat reclama. ClienŃii şi performanŃele agenŃiei ClienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. România provin atât din marile concerne internaŃionale, cât şi de pe piaŃa autohtonă. Printre cei mai mari clienŃi ai agenŃiei amintim: 1. McDonald’s este cel mai important client al agenŃiei, pentru care se efectuează servicii încă de la intrarea lui pe piaŃa românească. Gama de acŃiuni publicitare efectuate pentru acest client este extrem de diversificată, McDonald’s fiind recunoscut ca unul dintre cei mai mari consumatori de publicitate din lume. Există două direcŃii principale, după care se structurează activitatea publicitară pentru acest client: - campanii naŃionale care implică acŃiuni dezvoltate la scară naŃională şi orientate spre: - îmbunătăŃirea imaginii de marcă; - lansarea unui nou produs sau serviciu; - diferite acŃiuni consacrate unor evenimente; - campanii locale desfăşurate într-un singur restaurant sau în toate restaurantele şi care au fost orientate spre acŃiuni specifice determinate de configuraŃia specifică a pieŃei. Dintre performanŃele înregistrate în serviciul acestui client amintim: - locul doi în Europa, ca volum de vânzări; - locul opt în lume, după acelaşi criteriu; - mai multe recorduri mondiale la vânzările înregistrate în prima zi a deschiderii unui magazin. 2. Clorox este unul dintre principalele produse distribuite de firma Henkel în România şi este înălbitorul numărul 1 pe piaŃa americană. Campania desfăşurată de către Notorius D.D.B., în ultimii doi ani, a conferit produsului o imagine puternică, echilibrând raportul concurenŃial cu principalul său adversar de pe piaŃa românească: „Ace”. Acest lucru este demn de luat în seamă, având în vedere că „Ace” are avantajul primului venit (a pătruns pe piaŃa românească cu doi ani înaintea lui Clorox). 3. Excelent S.A. este unul dintre primii şi cei mai importanŃi clienŃi ai agenŃiei. Toate acŃiunile publicitare întreprinse până acum de Excelent au fost efectuate prin intermediul AgenŃiei Notorius D.D.B.. În urma campaniilor publicitare sporadice şi de medie anvergură, datorită bugetelor reduse de care dispune, s-au înregistrat, totuşi, creşteri ale vânzărilor situate între 100-200%. 212

Dintre cele mai importante campanii, amintim campania destinată promovării ciocolatei cu lapte şi alune, a caramelei şi a produselor dietetice „Santos”. În urma acestor campanii, pentru toate produsele s-au înregistrat creşteri spectaculoase ale vânzărilor, pentru unele dintre ele fabrica nereuşind să acopere cererea de pe piaŃă. 4. Sony este un alt mare client al agenŃiei. După numai câteva luni de colaborare s-a înregistrat o creştere semnificativă a vânzărilor şi o îmbunătăŃire considerabilă a imaginii mărcii, Ńinând cont de faptul că firma este reprezentată, în mod oficial, pe piaŃa românească doar de la începutul acestui an. Printre clienŃii AgenŃiei Notorius D.D.B. în România, se mai numără şi: Strepsils, alunele Felix, pastilele vitaminizante Pluss, Moulinex, Calorex etc. II. Analiza situaŃiei McDonald’s-ului PiaŃa În România, piaŃa globală a produselor fast-food înregistrează anual o cifră de afaceri de 400 mil. $, cu un ritm anual de creştere de 5%. Dacă pe plan mondial această piaŃă poate fi caracterizată ca fiind saturată şi în recesiune, în Ńara noastră produsele fast-food au o piaŃă nesaturată, dinamică şi în expansiune. Un punct important al strategiei firmelor care acŃionează pe această piaŃă îl constituie abilitarea de a împărŃi piaŃa pe segmente specifice, şi anume: - copii în proporŃie de 15%; - tineri în proporŃie de 65%; - adulŃi în proporŃie de 15%; - vârstnici în proporŃie de 5%. PreŃurile acestei pieŃe sunt considerate ca fiind adresate persoanelor cu venituri situate puŃin peste media veniturilor. Ca urmare a faptelor prezentate, identificăm următoarele oportunităŃi, respectiv, piedici de care firmele care activează pe această piaŃă (deci McDonald’s) va trebui să Ńină seama: OportunităŃi: - posibilităŃi de creştere a cifrei de afaceri, a volumului vânzărilor; - posibilitatea extinderii reŃelei de restaurante; - contribuŃia la îmbunătăŃirea sistemului social, prin crearea de noi locuri de muncă; - în general, toate avantajele unei pieŃe în expansiune. 213

Piedici: - preŃurile situate peste media veniturilor, ceea ce reduce numărul cumpărătorilor; - recuperarea lentă a investiŃiilor; - greutăŃi în găsirea unor furnizori locali, care să ofere produse de calitate. McDonald’s a intrat pe această piaŃă doar de doi ani, dar în acest timp a reuşit să se impună, astfel încât la ora actuală circa 45.000-50.000 de români trec zilnic pragul unuia din cele 27 de restaurante deschise până acum în Ńara noastră. În urma analizei performanŃelor înregistrate de toate filialele, conducerea firmei a ajuns la concluzia că serviciile oferite de McDonald’s sunt cele mai bune din Europa Centrală, fapt ce atestă existenŃa unei pieŃe extrem de dinamice. Astfel, anul viitor McDonald’s intenŃionează să deschidă 10-15 restaurante în zona de est a Ńării, sperând, totodată, ca până în anul 2001 să existe în România nu mai puŃin de 100 de restaurante McDonald’s, ceea ce reprezintă o investiŃie de circa 150 mil.$. AnunŃătorul McDonald’s este o campanie multinaŃională, specializată în produse fast-food, cu o cifră de afaceri de 200 mil. $ în România, unde compania înregistrează un volum al producŃiei globale de 120 mil. $ în care Big Mac, simbolul restaurantelor McDonald’s, cel mai apreciat de consumator, începând din 1968, are o pondere de 65%. În ceea ce priveşte notorietatea şi imaginea de marcă prezentăm un studiu de piaŃă al mărcilor de produs, realizat de compania „Interbrand”. S-a pornit de la o listă iniŃială de 1200 de mărci înregistrate în întreaga lume, listă care a fost redusă arbitrar la 500 mărci, iar apoi s-a acordat puncte fiecăruia. Punctele s-au acordat, luând în calcul: 1. „greutatea mărcii” – cota de piaŃă a mărcii în totalul categoriei sale, cotată cu 35% din totalul punctajului; 2. „lăŃimea mărcii”- cât deŃine din piaŃă marca respectivă, pe baza criteriului vârstei, caracterului şi naŃionalităŃii consumatorilor, cu 30% din punctaj; 3. „adâncimea mărcii”- loialitatea clienŃilor, cu 20% din punctaj; 4. „lungimea mărcii”- cât de mult se poate extinde marca dincolo de produsul original, cu 15% din punctaj. Clasamentul s-a prezentat astfel: 1990 1996 1. Coca-Cola 1. McDonald’s 2. Kellogg’s 2. Coca-Cola 3. McDonald’s 3. Disney 214

4. Kodak 5. Mallboro 6. IBM 7. American Expres 8. Sony 9. Mercedes Benz 10. Nescafé

4. Kodak 5. Sony 6. Gillette 7. Mercedes Benz 8. Levi’s 9. Microsoft 10. Mallboro

Se observă poziŃia de lider pe plan mondial al companiei McDonald’s, poziŃie pe care aceasta o păstrează şi la nivelul Ńării noastre, unde înregistrează o notorietate „top of mind” de 64%. Încă din 1995, anul de deschidere al primului restaurant McDonald’s în România, compania şi-a făcut simŃită prezenŃa prin intermediul standardelor sale QSC&V (Calitate, Servire, CurăŃenie, Valoare). Prin intermediul campaniilor anterioare a câştigat încrederea consumatorilor, o percepŃie favorabilă din partea acestora, ideea unui McDonald’s, care „te aşteaptă mereu”. O prezentare sintetică a companiei McDonald’s conduce la următoarele rezultate: Puncte forte: - produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil; - cea mai puternică reŃea de restaurante fast-food amplasate strategic; - notorietate foarte bună; - imaginea de marcă percepută favorabil de către public; - poziŃia de lider pe piaŃa produselor fast-food; - politica de comunicare coerentă, în concordanŃă cu obiectivele generate de marketing; - flexibilitatea mesajelor transmise; - sistemul McDrive care funcŃionează non-stop; - oferte speciale de produse (ex. Happy Meal), care se găsesc doar în restaurantele Mc Donald’s; - funcŃionarea în sistem franchising. Puncte slabe: - aprovizionarea trebuie să fie făcută de la furnizori interni; în acest fel, preŃurile nu ar mai creşte; - trebuie să se treacă la o adaptare a produselor la specificul naŃional; - în Mc Drive cca. 2-3 ore noaptea nu sunt servite îngheŃată şi shake (datorită procesului de curăŃare a aparatelor); - o gamă puŃin diversificată de produse. 215

Produsul În cadrul acestei analize vom avea în vedere o privire de ansamblu asupra întregii game de produse oferite de firma McDonald’s în România. 166

180 160 140 120

101 91

100 80 53

60 40

31 15

20 0 Athena

Istanbul

Varşovia

Budapesta

Moscova

Bucureşti

Fig. 25. Minute muncite pentru cumpărarea unui hamburgher

Anual, compania produce în medie 54 mil. hamburgheri şi înregistrează un volum al vânzărilor de 200 mil. $. Dacă pe plan mondial produsele se află în faza de maturitatedeclin, la noi acestea se află în faza de creştere, cu posibilităŃi mari de dezvoltare a pieŃei. Datorită situaŃiei economice şi a inflaŃiei, preŃurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei Ńări, Ńinându-se cont de concurenŃa locală. De exemplu, în Austria preŃul unui Big Mac este de 3.00 $, iar în Ńările Europei Centrale acesta costă între 1.0 $ şi 2.6 $. Strategia preŃurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici preŃuri posibile, fără să se afecteze valoarea acestora. Un român cu salariu mediu trebuie să muncească aproape trei ore pentru a-şi cumpăra un hamburgher McDonald’s, mai mult decât un salariat din orice altă Ńară est-europeană. În România, produsele McDonald’s sunt considerate de populaŃie ca fiind adresate persoanelor cu venituri medii şi peste medie. Dacă avem însă în vedere raportul calitate-preŃ, observăm că acesta se echilibrează şi constituie un punct forte al produselor pe care 216

firma le adresează tuturor câtegoriilor de consumatori (deci şi celor cu venituri sub medie). În prezent, gama de produse oferite în România este formată din 18 sortimente, dar politica firmei prevede extinderea acestei game, precum şi oferirea pe piaŃă a unor produse cu specific românesc. Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare, de bază, cum ar fi: carne de vită, chifle, salată, cartofi şi produse lactate. Aceste produse îşi păstrează calitatea şi elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. Din bucătărie şi până în mâinile clienŃilor, se efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaŃionale de calitate McDonald’s. Produsul preferat al clienŃilor McDonald’s este Big Mac-ul. Acesta este făcut din două felii de carne de vită 100%, salată, ceapă, castraveŃi muraŃi, brânză şi sos special, totul pe o chiflă cu seminŃe de susan. Hamburgherul şi Cheeseburgherul sunt, de asemenea, produse clasice McDonald’s. Toate au o trăsătură comună: carne de vită 100%, selectată, fără produse chimice şi fără conservanŃi. Dacă avem în vedere impactul calităŃii produselor asupra comportamentului consumatorului, este interesant de menŃionat faptul că lansarea pe piaŃă a produselor McChicken nu a dus la o scădere a vânzărilor la Big Mac, aducând în schimb vânzări adiŃionale, ceea ce înseamnă că Big Mac-ul îşi câştigase deja pe piaŃă clienŃi tradiŃionali, iar noul produs a venit în întâmpinarea unei cereri însă nesatisfăcute (exemplu clienŃi care preferă carnea de pui, clienŃi care au mâncat în alte Ńări acest produs şi aşteaptă să apară şi la noi. O caracteristică aparte a produselor oferite de McDonald’s o constituie meniurile speciale (Meniu Ham, Meniu Cheese, Meniu Big Mac, Happy Meal). De remarcat faptul că cei de la McDonald’s s-au gândit şi la produse sezoniere, aşa cum a fost în vara anului trecut McSummer. În ceea ce priveşte produsul, trebuie avut în vedere şi constrângerile juridice existente. Astfel, datorită unei legi din 1946, firma nu poate produce pe plan local un anumit sortiment de cartofi, folosit la prepararea tradiŃionalilor „French Fries”, întrucât se consideră că acest soi de cartof este susceptibil de a fi afectat de o mălură, care ar pune în pericol întreaga recoltă a Ńării. Din această situaŃie decurge un mare dezavantaj pentru consumatorii care sunt nevoiŃi să plătească preŃuri mai ridicate (cartofii se importă). O analiză sintetică a gamei de produse scoate în evidenŃă următoarele: 217

Puncte forte: - calitate deosebită –McDonald’s este recunoscut pentru calitatea produselor sale; - condiŃii de vânzare optime – nu trebuie să aştepŃi pentru a fi servit, localurile sunt foarte curate, iar personalul de vânzare, „hosstess”, te serveşte întotdeauna cu zâmbetul pe buze; - oferte speciale de produse întâlnite doar la McDonald’s; - produsele au un gust foarte bun. Puncte slabe: - preŃurile puŃin cam ridicate pentru puterea noastră de cumpărare; - o gamă restrânsă de produse; - nu există prăjituri în meniu (doar plăcinte cu mere) ; - nu dau senzaŃia de saturaŃie; - garnitură nediversificată (directorul Paul Booth justifică acest lucru prin faptul că transportul salatelor necesită garnituri frigorifice de 5 ori mai scumpe decât cele obişnuite, ceea ce ar duce la creşterea preŃurilor). ConcurenŃa O componentă importanŃă a micromediului unei întreprinderi este concurenŃa. ConcurenŃa se modifică în mai multe forme: - concurenŃa de marcă – toate firmele care oferă aceleiaşi categorii de consumatori produse sau servicii similare la preŃuri similare; - concurenŃa la nivel de industrie – toate firmele care oferă aceluiaşi produs sau clasă de produse; - concurenŃa formală – toate firmele care oferă produse destinate să satisfacă aceeaşi nevoie; - concurenŃa generică – toate firmele care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor. În studiul mediului concurenŃial vom avea în vedere identificarea principalilor concurenŃi, a punctelor tari şi a punctelor slabe ale fiecăruia, vom lua, de asemenea, în discuŃie obiectivele concurenŃiale, precum şi aprecierea reacŃiei acestora. Pentru determinarea punctelor slabe ale unui concurent trebuie alese acele ipoteze care nu se mai verifică nici în legătură cu activitatea lor nici cu piaŃa. Unele firme cred că produc bunuri de cea mai bună calitate, deşi în realitate nu este aşa. Multe dintre ele sunt victimele unor concepŃii convenŃionale de genul „clienŃii preferă firmele care produc o gamă întreagă de articole”; „forŃele de vânzare reprezintă singurul şi cel mai important instrument de marketing” Dacă se ştie că un concurent îşi bazează activitatea pe o ipoteză greşită, se poate profita de pe urma acestui lucru. 218

Însă informaŃiile referitoare la punctele slabe ale concurenŃilor nu sunt suficiente pentru a şti cum va reacŃiona acesta la mişcările firmei. În funcŃie de reacŃiile lor obişnuite, concurenŃii pot fi clasificaŃi în: concurent relaxat, pasiv, selectiv, tigru şi imprevizibil. În acŃiunile sale orice firmă trebuie să identifice şi să acorde o atenŃie mai mare concurentului tigru şi celui imprevizibil, deoarece reacŃiile acestora pot fi imprevizibile şi violente. În România, din 1990 au început să apară din ce în ce mai multe restaurante tip fast-food, acestea având un succes din ce în ce mai mare la public. Dintre toate aceste restaurante, cele care au conceput o evoluŃie extrem de rapidă au fost atât cele aparŃinând unor mari concerne internaŃionale, cât şi altele mai puŃin renumite pe plan mondial. ConcurenŃa nu trebuie considerată numai global, ci şi la nivel de restaurant. Astfel, unui restaurant care nu se bucură de prestigiu, dar care este amplasat lângă o locaŃie McDonald’s, i se acordă o importanŃă la fel de mare ca şi unui concurent foarte cunoscut. Principalii concurenŃi ai McDonald’s în România pot fi consideraŃi: Spring Time, Pizza Hut, Sheriff’s, Burger Ranch, American Hot Dog, Scala InternaŃional, Pani Pat, KFC. La întrebarea: „Care este locul dumneavoastră preferat de luat masa, altul decât restaurantele clasice?”, ordinea localurilor în funcŃie de preferinŃele consumatorilor este: 1. McDonald’s (43%) 2. Spring Time (21%) 3. Pizza Hut (11%) 4. Burgher Ranch (9%) 5. Sheriff’s (7%) 6. KFC (3%) 7. Scala InternaŃional (1%) 8. American Hot Dog (1%) 9. Pani Pat (1%) Pentru analiza situaŃiei concurenŃiale, am folosit şi metode de cercetare calitativă. În primul rând, am folosit tehnica observării, mergând efectiv în restaurante şi apreciind diferite caracteristici ale acestora: preŃul, modul de servire, varietatea meniului, calitatea produselor, curăŃenia, comportamentul personalului. Tot pentru aprecierea acestor caracteristici am organizat şi două discuŃii de grup, la care au participat 7, respectiv 9 persoane şi care şi-au exprimat propriile puncte de vedere. În urma acestor cercetări calitative, cât şi în urma cercetării cantitative efectuate cu ajutorul chestionarului, s-a ajuns la anumite concluzii, pe care le-am centralizat într-un tabel. 219

Tabelul conŃine 4 coloane: numele localului, numărul de locaŃii în Bucureşti, punctele tari şi punctele slabe ale fiecăruia, în raport cu principalii concurenŃi. Tabelul nr. 18 SituaŃia principalilor concurenŃi Numele localului

Număr de locaŃii în Bucureşti

McDonald’s

14

Spring Time

6

Pizza Hut

1

Sheriff’s

1

Burgher Ranch

(o locaŃie lângă un rest. McDonald’s)

Scala InternaŃional

1

KFC

1 (lângă McDonad’s Romană)

Avantaje Servire rapidă, curăŃenie, personal amabil, calitatea deosebită a mâncării PreŃuri moderate, meniu foarte variat (inclusiv dulciuri), specialităŃi arăbeşti, calitate deosebită a mâncării, sosuri şi condimente gratis Calitatea ridicată a produselor, ambianŃă plăcută

Dezavantaje Meniu restrâns AglomeraŃie la case în anumite momente ale zilei

Timp de aşteptare mare, preŃuri mari Meniu variat, preŃuri rela- Nu este curăŃetiv mici, mâncăruri cu spe- nie, calitatea cific arăbesc. mâncării nu este deosebită. Servire rapidă, preŃuri moderate, curăŃenie, personal Meniu restrâns amabil Varietate mare de produse, PreŃuri ridicate calitate ridicată Comportament deosebit al PreŃuri ridicate personalului, curăŃenie, meniu variat şi de calitate

În urma acestei analize a mediului concurenŃial, McDonald’s se desprinde net ca lider pe piaŃa fast-food-urilor. Consumatorul Dacă ar fi să dăm exemplu o prezentare haioasă făcută într-un ziar naŃional, din iunie 1996, sub titlul „Cine merge la fast-food?”, am identifica drept categorii de consumatori: - arabi, puŃini şi timizi; - Ńigani bogaŃi, cu neveste cu fuste aurii; - tineri spilcuiŃi, unii cu pagere, alŃii cu celulare; - femei frumoase, multe trecute de 40 de ani; 220

- staruri TV şi radio; - Ńărani. În ceea ce priveşte caracteristicile geografice identificăm: - amplasarea uniformă în spaŃiu a consumatorilor faŃă de restaurantele McDonald’s; - accesul consumatorilor cu uşurinŃă la restaurante. Caracteristicile economice ale consumatorilor actuali şi potenŃiali: - dispun de venituri peste medie sau câştiguri suplimentare; - beneficiază de eventualele reduceri de preŃuri acordate de firmă pentru ocazii speciale. Caracteristici socio-demografice privesc categoriile de consumatori ce frecventează restaurantele McDonald’s, în funcŃie de vârstă şi clasa socială căreia îi aparŃin: - tinerii ocupă cel mai important loc şi percep restaurantul drept un loc de petrecere a timpului liber de distracŃie şi amuzament; - copiii, pentru care McDonald’s oferă cadouri speciale; - adulŃii, care optează pentru McDonald’s fie în vederea economiei de timp, fie pentru a ieşi din monotonie; - vârstnici, care de cele mai multe ori însoŃesc pe cei mici. Stil de viaŃă, personalitate În general, consumatorii sunt persoane cu studii medii şi peste medii, care sunt deosebit de receptivi la nou. De asemenea, consumatorii sunt cei care preferă să servească masa în localuri publice, cei care participă la o zi aniversară (cazul birthday party-urilor organizate de McDonald’s), cei care merg la McDonald’s ocazional (din motive de venit suplimentar, testarea unui nou produs, pe post de invitat), cei care merg la fast-food pentru a fi în pas cu moda. Comportamentul de cumpărător şi consum Comportamentul cumpărătorului reflectă conduita în cazul cumpărării şi/sau consumului de bunuri materiale şi servicii. Dimensiunile care duc la manifestarea unui anumit comportament economic se referă la: - motivele de cumpărare: preŃuri convenabile, calitatea deosebită a produselor, economie de timp; - preferinŃele cumpărătorilor: de a consuma mâncare „rece”, de a frecventa localuri publice; - deprinderi de cumpărare; - obiceiuri de consum: pentru zile speciale; - atitudine şi imagine asupra produselor: aprecierea din partea altor consumatori, prezentare favorabilă prin publicitate. 221

Demersurile comunicaŃiei anterioare Comunicarea firmei McDonald’s s-a aflat pe un teritoriu sprijinit, în principal, pe o comunicare aproape de consumator, de copii mai ales, realizate pe un ton cald şi decent. Obiectivele de comunicaŃie ale firmei sunt în concordanŃă cu obiectivele de marketing pe termen lung (crearea imaginii firmei) şi cu cele pe termen scurt, adică obiectivele de vânzare. În componenŃa mixului anterior au fost incluse: - publicitatea: TV, Radio, unde au fost folosite spoturile „McDonald’s te aşteaptă mereu”, „Un mic dejun de zile mari”, McChicken, un nou motiv pentru a lua o masă la McDonald’s”; - promovarea vânzărilor: s-au oferit mostre, premii, discounturi, s-au organizat jocuri şi concursuri, zile de naştere împreună cu Clownul Ronald; foarte importante aici sunt acŃiunile de merchandising; - relaŃii publice: au fost oferite interviuri, au fost organizate conferinŃe. Ca suporturi de transmitere a mesajelor au fost utilizate: - televiziuni: TVR 1, PRO-TV, Tele 7, Antena 1 şi posturi locale; - posturi de radio: Radio Contact, Pro-FM, Radio 21, România ActualităŃi, Contact Ploieşti etc.; - foarte mare importanŃă se pune pe promovarea la locul vânzării. Obiectivele de comunicaŃie au fost atinse, conducând astfel la îndeplinirea obiectivelor de marketing. Diagnostic general 1. Are cea mai puternică reŃea de fast-food. 2. Beneficiază de o bună imagine de marcă. 3. Deocamdată nu există riscul să-şi piardă poziŃia de lider, deoarece are un avans considerabil faŃă de concurenŃă. 4. PreŃurile produselor sunt puŃin peste media veniturilor; firma trebuie să găsească soluŃia unei adaptări mai bune la puterea de cumpărare a populaŃiei (exemplu: aprovizionarea de la producători interni – din iunie s-a deschis prima fabrică de carne din România ce aprovizionează restaurantele McDonald’s). 5. Calitatea produselor, sistemul de servire şi curăŃenia locaŃiilor constituie puncte forte pentru McDonald’s; calitatea produselor este recunoscută şi apreciată; copiii sunt foarte încântaŃi de cadourile primite în cadrul restaurantelor McDonald’s. 6. Se încearcă şi câştigarea tinerilor între 18-24 ani. III. Elaborarea planului de comunicaŃie promoŃională Probleme de rezolvat - MenŃinerea poziŃiei de lider 222

- Realizarea imaginii de „restaurant popular” a McDonald’s - Atragerea clienŃilor şi, în principal, a segmentului Ńintă „familia” McDonald’s încearcă să implementeze ideea: „McDonald’s – un restaurant al întregii familii”. A. Alegerea Ńintei de comunicaŃie Unul dintre ingredientele secrete ale strategiei promoŃionale utilizate de McDonald’s este abilitatea de a segmenta piaŃa fast-foodurilor în grupuri specifice şi de a se adresa direct şi eficient acestor segmente. Planul de comunicare se va adresa unei Ńinte multiple: - łintă principală – familia. Această poziŃionare a familiei are mai multe motive. În primul rând, persoanele care vin la restaurant în familie sunt clienŃii cei mai fideli ai McDonald’s; ei vin la restaurant în grup, deci mărimea comenzii este mai mare. - łintă secundară – tinerii. Am ales ca Ńintă secundară tinerii deoarece, chiar dacă pe termen scurt poziŃionarea pe acest segment determină la început o creştere a vânzărilor foarte mare, pe termen lung tinerii au o imagine redusă faŃă de marcă. Am optat pentru familie ca Ńintă principală, în vederea construirii unei imagini de „restaurant pentru fiecare familie”, pe care vrea să şi-o creeze McDonald’s. În cadrul familiei se pune accent pe segmentul copii, care au calitatea de preconizatori asupra părinŃilor. În ceea ce priveşte structura Ńintei de comunicaŃie aleasă, aceasta se determină în funcŃie de anumite criterii (venituri, nivel de instruire, vârstă, sex, tipul familiei, stil de viaŃă, personalitate, mediu urban sau rural). Pentru familie: - oferta de Crăciun se adresează oricărui tip de familie, cu venituri medii, peste medie, dar se încearcă şi atragerea celor cu venituri sub medie; - se adresează familiei medii (3-4 persoane) ; - se încearcă atragerea, în principal, a familiilor tinere cu copii mici, sensibili la nou; - nu se fac diferenŃieri în ceea ce priveşte nivelul de cultură; - în principal, pentru familiile care nu sunt reticente în a lua masa în oraş. Pentru tineri: - adolescenŃii între 14-24 ani, în principiul cuplului: jucăria de pluş din meniul special poate fi oferită prietenei drept cadou de Crăciun, 223

dar şi grupuri de colegi, prieteni care vor să petreacă sărbătorile într-o atmosferă caldă, prietenească şi cu grupul cu care se simte bine; - se adresează, în special, tinerilor din mediul urban mai receptivi la o astfel de transformare, dar sunt bineveniŃi şi cei din mediul rural; - cu precădere elevii şi studenŃii. În această structură sunt incluşi, în principal, clienŃii actuali ai firmei, dar această campanie are şi rolul de atragere a clienŃilor potenŃiali, astfel că ea se va adresa întregii populaŃii, mizând pe atmosfera inedită de sărbătoare. În alegerea acestei Ńinte de comunicaŃie, s-a Ńinut cont, de asemenea, de Ńinta aleasă de concurenŃă, de vârsta populaŃiei, de zonele în care sunt amplasate restaurantele, de caracteristicile clienŃilor din zonă (exemplu: în PiaŃa Romană Ńinta principală este formată din elevi şi studenŃi – în zonă aflându-se ASE, Universitatea, Liceul economic etc.), disponibilitatea mijloacelor de transport, eficienŃa mediilor de transmitere a mesajelor. Prin această poziŃionare a familiei se urmăreşte, totodată, şi alinierea la imaginea de marcă pe care McDonald’s o are în toate Ńările şi care a determinat o diferenŃiere puternică a firmei faŃă de concurenŃă, aducându-i rezultate deosebite. Determinarea obiectivelor de comunicaŃie Obiectivele de comunicaŃie ale McDonald’s sunt în funcŃie de obiectivele generale de marketing stabilite. - Obiectiv de marketing pe termen lung-crearea imaginii firmei. În cadrul acestuia McDonald’s propune să fie perceput ca un restaurant al întregii familii, cu produse de o calitate deosebită, la care se adaugă un sistem de servire foarte rapid; - Pe termen scurt – creşterea frecvenŃei de cumpărare, creşterea volumului vânzărilor ş.a. Din aceste obiective generale de marketing, se desprind obiectivele de comunicaŃie. - Obiective calitative, cele mai importante în cadrul acestei campanii promoŃionale urmărind schimbarea percepŃiei imaginii firmei. Se va folosi sloganul „un restaurant pentru fiecare familie”. De menŃionat faptul că se menŃine poziŃionarea pe familie folosită în campaniile anterioare, dar în conŃinutul reclamei se va sublinia realitatea că aceste restaurante pot fi accesibile oricărei tip de familie, indiferent de venit şi clasa socială. - Obiective de ordin cantitativ: creşterea volumului vânzărilor, obiectiv care reprezintă, de fapt, o consecinŃă firească a atragerii obiecti224

velor calitative. Vom urmări atingerea acestui obiectiv pe cale extensivă, prin atragerea şi a clienŃilor cu venit sub medie, prin includerea unei atmosfere calde, de sărbătoare, cu ocazia vizitării McDonald’s. Niveluri psihologice asupra cărora vom acŃiona: - IntervenŃii la nivel afectiv, pe care se pune în principal accent: - diferenŃierea ofertei speciale de Crăciun, Cristhmas Meal, faŃă de produsele concurenŃilor; - sugerarea faptului că numai la McDonald’s poŃi găsi o astfel de ofertă; - imaginea caldă, prietenoasă, a firmei, apropiată de sufletul oricărei familii; - idee principală ce trebuie transmisă pieŃei-Ńintă. - IntervenŃii la nivel cognitiv: - aducerea la cunoştinŃă a pieŃei-Ńintă a apariŃiei meniului special de Crăciun; - clienŃii trebuie să ia cunoştinŃă de atmosfera de sărbătoare, de surprize oferite în cadrul restaurantelor; - trebuie să informăm copiii despre surprizele şi cadourile oferite, pentru a ne putea baza pe rolul acestora de preconizatori; - să informăm publicul-Ńintă despre spectacolul organizat în ziua de Crăciun. - În intervenŃii la nivel conativ: - atragerea clienŃilor firmelor concurenŃe prin oferta specială de sărbători (Cristhmas Meal). Decizii cu privire la poziŃionare „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie” PoziŃionarea se va face, deci, pe familie şi se încearcă, mai ales, reŃinerea ideii că este un restaurant pentru orice tip de familie. Lucrul cel mai important ce trebuie comunicat îl reprezintă atmosfera caldă, jovială, o atmosferă de sărbătoare în mijlocul căreia familia, copiii, tinerii şi, de ce nu, toate categoriile de populaŃie se vor simŃi minunat de sărbători. În cadrul acestei campanii, poziŃionarea va avea la bază următoarele atribute: - apropiere, sărbătoare şi surprize; - calitate şi accesibilitate. Această poziŃionare este realizată în spiritul companiei McDonald’s, a cărei politică urmăreşte oferirea de produse de cea mai bună calitate, în condiŃii de servire deosebite. Vom urmări astfel: 225

- o poziŃionare obiectivă şi reală, bazată pe calităŃile produselor, pe avantajele oferite de Christhmas Meal; - o poziŃionare psihologică, bazată pe capacitatea McDonald’s de a oferi un meniu special de sărbători, servit într-o ambianŃă familială, plină de surprize şi bună dispoziŃie. Ideea este aceea de a servi împreună cu familia, cu prietenii o masă bună într-un restaurant în care simŃi că totul este făcut pentru ca toată lumea să fie fericită şi mulŃumită. Pentru a realiza o poziŃionare corectă trebuie respectate cele două principii de bază: - principiul diferenŃierii – este cel pe care se pune, în principal, accentul în această campanie, şi anume, se are în vedere ocazia specială de consum, un Christhmas Meal pe care consumatorul îl poate găsi numai la McDonald’s, o atmosferă minunată. Se are în vedere aici şi raportul calitate – preŃ care aduce avantaje faŃă de concurenŃii McDonald’s pe piaŃa fast-food în România. - Principiul identificării – se pune accentul pe identificarea meniului special de sărbători, pentru orice tip de familie. Acest tip de poziŃionare valorifică imaginea mărcii. „McDonald’s zi de zi mai aproape de tine” - un restaurant ce se apropie de sufletul şi locuinŃa consumatorilor. Alegerea axului de comunicaŃie În funcŃie de poziŃionarea reŃinută, axul ales va fi acela al unei comunicări emoŃionale, cu influenŃe la nivel psihologic. În paralel, se urmăreşte şi realizarea unei comunicări privind calităŃile produselor, precum şi raportul calitate – preŃ. QSC&V (produse de calitate superioară, servite cu un zâmbet amabil, într-o atmosferă curată, la cel mai mic preŃ posibil) rămân principiile de bază ale afacerii McDonald’s. Având în vedere că este vorba de o campanie de scurtă durată (o lună) şi că beneficiem de avantajul de lider, de o percepŃie favorabilă a consumatorilor faŃă de standardele firmei, ne vom concentra atenŃia asupra comunicării, asupra ceea ce McDonald’s vrea să ofere consumatorilor de sărbători şi asupra apropierii de aceştia. - Concept „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie” „McDonald’s zi de zi mai aproape de tine” - Promisiunea: integrarea rapidă într-o atmosferă proprie sărbătorilor de iarnă petrecute alături de familie, de apropiaŃi, cu posibi226

litatea de a savura un meniu nou. Se urmăreşte incitarea curiozităŃii, prin cadourile şi surprizele asociate evenimentelor. - Justificarea: este accentuată apropierea ce se intenŃionează a se realiza între firmă şi familii, prin intermediul angajaŃilor. Nu mai există bariere, distanŃe sau convenienŃe. Fiecare restaurant McDonald’s devine o a două casă pentru consumatorii săi. - Tonul: este călduros, inspiră încredere şi, în acelaşi timp, realitatea faptelor prezentate. Acesta va contribui la convingerea consumatorilor, întrucât invocă o voce cunoscută a unui prieten, apropiat sau membru al familiei. Va fi sugerată atmosfera specială de sărbătoare. Constrângeri - Mesajul va fi perceput, în special, de familiile cu copii, bucuria acestora fiind mai mare datorită surprizelor rezervate pe parcursul serii. În schimb, familia poate fi substituită de cupluri de tineri care vor beneficia deopotrivă de cadourile oferite. În mod concret, tânăra va primi jucăria de pluş corespunzătoare fiecărui meniu Christhmas Meal. Conceptul de creaŃie în atenŃia creatorului 1) „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie” - Vizualizarea are drept primă imagine o seară de iarnă, cu zăpadă, frig, trafic greoi. O familie (părinŃi şi doi copii) se apropie de McDonald’s din dorinŃa de a scăpa de gerul de afară. - Următoarea secvenŃă este redată din interior, imaginea celor patru care deschid uşa restaurantului; este surprinsă uimirea şi plăcerea care o resimt în momentul descoperirii atmosferei festive. ExclamaŃiile celor doi copii, care tocmai au intrat, acoperă zgomotul celor deja aflaŃi înăuntru. Sunt focalizate câteva mese: la una, o familie cu mulŃi copii, cu părinŃi în vârstă, la alta un cuplu de tineri etc., bradul aflat în colŃul din dreapta spate, scenă mică improvizată, copii jucându-se cu nenumăratele jucării de lângă brad şi apariŃia unui grup de colindători. - Noii veniŃi sunt primiŃi de un personal costumat cu Ńinută de Moş Crăciun şi cu un speech adevărat. Acestora li se prezintă un pliant cu meniul special şi cu menŃionarea cadoului asociat acestuia. 2) „McDonald’s în fiecare zi mai aproape de tine” - Este centralizată imaginea unui McDonald’s, situat într-un cartier (blocuri de jur-împrejur). - Un puşti îmbrăcat gros, cu căciula pe ochi, fular lung, trăgând o săniuŃă, se apropie de McDonald’s, luându-se după urmele de paşi lăsate pe zăpadă. Pe măsură ce se apropie, se aud glasuri de copii cântând colinde. 227

- Acesta se apropie de unul din geamurile aburite ale restaurantului şi şterge cu mâna o bucăŃică din geam pentru a vedea înăuntru. - Imaginea interioară este plină de vitalitate: cerbi, ornamente de Crăciun, la mese oamenii râd, copiii se joacă într-un spaŃiu special amenajat. - Deodată, la geamul de la care priveşte copilul apare un actor costumat în spiriduş care îl cheamă înăuntru şi se realizează o transpunere a copilului împreună cu părinŃii. Spotul se încheie cu sloganul „McDonald’s, în fiecare zi mai aproape de tine” (în vederea unei apropieri afective). Spotul radio Când vrei să te simŃi bine, apelezi la un prieten. La un prieten de care amintirile tale se vor lega întotdeauna. De Crăciun, unul din prietenii tăi Ńi-a pregătit o seară de neuitat. Special pentru tine McDonald’s a creat un meniu de excepŃie, o ambianŃă de sărbătoare, cu cadouri şi surprize, pe care nu trebuie să le ratezi. Vino cu familia ta şi vei găsi aici o a două casă. „McDonald’s - întotdeauna alături de tine”. Mesajul se difuzează pe un fundal instrumental (clopoŃei, glasuri de copii fericiŃi). IV. Strategia mijloacelor de comunicaŃie Constituie un moment foarte important în cadrul campaniei de comunicaŃie promoŃională. În această etapă trebuie stabilite mediile şi modalităŃile prin care firma transmite publicului - Ńintă conceptul său de creaŃie, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Determinarea prealabilă a bugetului promoŃional Determinarea bugetului promoŃional este o problemă delicată a politicii firmei. Pentru o stabilire corectă a bugetului, vom avea în vedere atât obiectivele campaniei de comunicaŃie, cât şi stabilirea bugetului ca procentaj din cifra de afaceri previzionată. Astfel, dacă la C.A. anuală de 200 mil. $ pe an, adică 2,5 mil. $ pe lună. Structura bugetului promoŃional: 1. Cheltuieli cu onorariul agenŃiei de publicitate 800.000$ 2. Cheltuieli cu reclame TV şi Radio 800.000$ 3. Cheltuieli cu tipărirea afişelor, broşurilor şi alte materiale promoŃionale 500.000$ 4. Cheltuieli cu onorariul artiştilor ce vor participa la spectacol 200.000$ 5. Cheltuieli cu cadourile oferite copiilor 150.000$ 6. Alte cheltuieli 50.000$ Total 2.500.000$ 228

Elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaŃie Firma McDonald’s optează pentru strategia puul, acŃionând asupra orienŃării preferinŃelor consumatorilor către marcă, ceea ce necesită investiŃii însemnate în publicitate. Vom folosi următoarea structură a mixului promoŃional: - Publicitatea - Publicitatea informativă (pentru introducerea Cristhmas Meal) - Publicitatea generală de marcă – promovarea mărcii McDonald’s Prin acest element al mixului putem realiza deopotrivă: - comunicarea prin imagine; - comunicarea prin sunet, foarte importante în redarea atmosferei. Sloganurile transmise sunt: „McDonald’s – un restaurant pentru fiecare familie”; „McDonald’s, zi de zi mai aproape de tine”. Suporturile de transmitere a mesajelor publicitare: - televiziune: Pro TV, Antena 1; - radioul: Radio 21, Pro FM, Contact; - anunŃuri publicitare în două cotidiane de mare tiraj: Evenimentul zilei, România liberă. Publicitatea are o importanŃă deosebită în cadrul acestei campanii comunicaŃionale, sugerând atmosfera de sărbătoare, fără a folosi sloganuri de genul „McDonald’s vă urează cu ocazia sărbătorilor…” Personalul de vânzare - rol special în cadrul companiei McDonald’s, datorită impactului pe care acesta îl are asupra realizării comenzilor; - într-o campanie în cadrul căreia se comunică referitor la o ambianŃă specială în cadrul restaurantelor, se pune baza pe capacitatea forŃelor de vânzare „hostess” de a crea şi a întreŃine această atmosferă; - personalul de vânzare urmează un program de instruire special pentru lucrul cu copiii; - sarcina personalului de vânzare este de a primi clientul cu zâmbetul pe buze şi cu căldură; - se menŃionează în restaurante prezenŃa clownului Ronald (prietenul copiilor) şi a lui Moş Crăciun. RelaŃii publice, sponsorizarea unui spectacol de Crăciun oferit copiilor, în ziua de 25 decembrie. Acest program artistic desfăşurat în Cişmigiu întregeşte programele de colinde prezentate în restaurante; - Mijloacele de creare a identităŃii: siglă, broşuri oferite la fiecare comandă, uniformele personalului, modul special de organizare al restaurantelor. 229

Promovarea vânzărilor: - premii oferite în cadrul spectacolului, precum şi excursia la PiaŃa de Crăciun de la Viena, al cărei câştigător se va desemna prin tragere la sorŃi – taloane de participare primesc toŃi cei care cumpără un Christhmas Meal; - discountul oferit de Christhmas Meal; - merchandisingul constituie punct forte al campaniilor de promovare McDonald’s: semne, indicatoare, postere, leafleturi, beannere în faŃa restaurantelor, parcări, traylinere (foi tipărite, oferite în tăvi şi descriu produsele). Se vor amplasa afişe, panouri publicitare de 3 m lungime/1,5 m lăŃime. În Bucureşti, 50; în oraşe în care funcŃionează McDonald’s şi pe şosele, circa 100. Avem, de asemenea, afişe de 0,5 m L / 0,5 m l pe geamurile magazinelor, pe pereŃii clădirilor, pe mijloacele de transport în comun: 500. Calendar AcŃiunile promoŃionale vor fi transmise, conform următorului program: 1. Posturi TV (DistribuŃia bugetului TV pe intervale) 8-9 PRO-TV Antena1

♦♦

9-10 11-12 12-13 15-16 16-17 19-20 20-21 21-22 ♦♦ ♦♦ ○○ ○○ ○ ♦♦ ♦♦ ○ ○○

Legenda: ♦: difuzare în perioada 08.12 – 25.12 ○: difuzare în perioada 26.12 – 07.01 Pro – TV: Antena1:

200.000$ ♦ 102.000$ ○ 190.000$ ♦ 100.000$ ○

1. Posturi Radio (DistribuŃia bugetului Radio pe intervale) Radio 21 Pro – FM Contact

230

08.12-25.12 5 5 4

26.12-07.01 3 3 3

$/spot 600 600 450

Total $ 75.000 75.000 50.000

Evaluarea efectelor şi controlul campaniei Această sarcină este realizată de către agenŃia de publicitate cu care firma colaborează, dar beneficiază de maximă atenŃie şi din partea specialiştilor firmei. Astfel, agenŃia realizează cercetări de marketing pe baza unui eşantion reprezentativ, format din 100 de persoane, pentru a evalua rezultatele punerii în practică a campaniei. Prin întrebările cuprinse în eşantion, se urmăreşte deducerea influenŃelor campaniei la cele 3 niveluri: 1. În cazul intervenŃiilor la nivel afectiv, sunt folosite scalele pentru evaluarea preferinŃelor, a imaginii, a aprecierii atmosferei create. 2. În cazul intervenŃiilor la nivel conativ, sunt folosite: - tehnici de observare (scannerul, camera de luat vederi) - este determinată ponderea celor care se află la prima cumpărare (40%), ceea ce înseamnă un succes considerabil în atragerea clienŃilor potenŃiali 3. În cazul intervenŃiilor la nivel cognitiv, firma foloseşte: - tabel de notorietate în urma cărora ajunge la următoarele rezultate: „Top of mind” McDonald’s 64 Spring Time 10 Pizza Hut 6 Sheriff’s 6 Burger Rach 5 American Hot Dog 2 Scala InternaŃional 1 Pani Pat 2 KFC 1 Altele 2 Nu ştiu 1 Numele localului

Notorietate spontană 27 34 35 32 27 8 6 1 1 1 1

Total 91 44 41 38 32 10 7 3 2 3 2

- teste vizând înŃelegerea şi percepŃia mesajului, ale căror rezultate duc la un scor optim de asociere a mesajului cu marca. În urma cercetării şi a studiilor efectuate, se desprinde concluzia că forma actuală a campaniei duce la îndeplinirea obiectivelor, dar se impune un control riguros al acesteia pe întreaga perioadă de derulare, precum şi o evaluare finală, folosind metodele menŃionate.

231

232

BIBLIOGRAFIE

1. Aacker David A, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991 2. Baker Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990 3. Baron T., Korka M.,Pecican E, Stănescu M., Statistică, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981 4. Best R.J., The Predictive Aspects of a Joint Space Theory of Stochastic Choice, Journal of Marketing Research, May,1986 5. Bishop W.S., Graham John L., Jones M.H., Volatility of demand in Industrial Markets and its Management Implications, Journal of Marketing, 1984 6. Blythe Jim, Comportamentul consumatorului, Teora, Bucureşti, 2000 7. Buell Victor P., Marketing-Management Strategic Planning Approch, University of Massachusetts, Amherst, 1982 8. Caracotă Dumitrache, Previziunea economică, Elemente de macroeconomie, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996 9. Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului, Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 1997 10. Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985 11. Churchill Gilbert, Marketing Research, Third Edition, Dryden Press, New York, 1983 12. Constantinescu D.A., Dobrin M., NiŃă S., NiŃă A., Managementul resurselor umane, Editura ColecŃia NaŃională, Bucuresti,1999, p.205-210 13. Cooper Robin ,Kaplan Robert, Profit Priorities from Activity Based Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991 14. Day R.L., Ness T.S., Marketing Models:Behavioral science applications, International Textbook Company, Scranton,1981 15. Demetrescu M.C., Metode de analiză în marketing, Ed. Teora, Bucureşti, 2000 233

16. Drăgan J. C., Demetrescu M.C., Tehnica prospectării pieŃei, Editura Europa Nova, Bucureşti 1996 17. Drucker P.F., The Practice Management, New York, 1984 18. E de Rochebrune, Pourqoui et comment etablir un plan de marketing, Revue Entreprise, nr.820/ 1971, France 19. Florescu C., Marketing, Editura IndependenŃa Economică, 1997 20. Florescu C., Strategii în conducerea activităŃii întreprinderii, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987 21. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Cătoiu I., Olteanu V., Pop N.Al, Marketing, Editura Marketer - Grup Academic de Marketing si Management, Bucureşti, 1992 22. Florescu C., Patriche D., Prospectarea pieŃei, Editura ŞtiinŃifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978 23. Green E.P., Tull S.D., Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970 24. Green P.E., Tull D.S., Recherche et decision en marketing, Presse Universitaires de Grenoble, 1974 25. Hawkins D.I., Best R.J.,Coney K.A., Consumer Behavior: Implications for marketing Strategy, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989 26. Holdaway E.A., Different Response Categories and Questionnaire Responses Patterns, Journal of Experimental Education, 1971 27. Hovland C.I., Lumsdaine A.A., Sheffield F.D., Experiments on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984 28. Huff D.L., Defining and estimating a trading area, în Journal of Marketing, vol.28, 1984 29. Kinnear Thomas C., Root Ann R, 1988 Survey of Marketing Research: Organization, Functions, Budget, Compensation - Chicago, American Marketing Association, 1989 30. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997 31. Kotler Ph., Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987 32. Kotler Ph., Amstrong G.,.Saunders J, Wong V., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998 33. Kurtz D.L.,.Boone L.E, Marketing, Third Edition, The Dryden Press, SUA, 1987 34. Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987 35. Levitt Theodore, Marketing Succes through Differentiation of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988 234

36. Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing, Buchgesellschaft, Darmstadt, Germany, 1990 37. Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995 38. Marion Harper Jr., A new profession to aid management, Journal of Marketing, 1981 39. Olaru Marieta, Managementul calităŃii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995 40. Onkvisit Sak,Shaw John.J., Consumer Behaviour, Strategy and analysis, Macmillan, New York, 1994 41. Parker GES, Segura EC, How to Get a Better Forecast, Harvard Business Review, march, 1981 42. Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul NaŃional de Cercetări Comerciale Virgil Madgearu, Bucureşti, 1994 43. Peters Thomas, Watermann Robert H., In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run Companies, New York, Harper &Row, 1982 44. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995 45. Porter Michael E., Competitive Advantage, New York Free Press, 1985 46. Pride William, Ferrell O.C., Marketing, Concepts and Strategies, seventh Edition, Houghton Mifflin Company, 1991 47. Pride William, Hughes Robert, Kapoor Jack, Business 3rd Edition, Houghton Mifflin Company, Boston 48. Ray Michael L., Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982 49. Roberts C.Richard, Boone Louis E., MIS Development in American Industry, Journal of Business Strategy, 1983 50. Ros Jay, Marketingul cu costuri minime, Editura Teora, Bucureşti, 1997 51. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996 52. Schramm W., How Communication Works, The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982 53. Serraf Guy, Dictionnaire metodologique du marketing 54. Stăncioiu, I., Militaru Gh., Players’Performance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 55. Stone J., Management, Prentice Hall Inc., London, 1978 56. Strong E.K., The Psychology of Selling, New York, McGraw Hill, 1985 235

57. Tabuteau B., Enquetes de conjoncture et analyse economique, Edition Cujas, Paris, 1976 58. Tull Donald S., Hawkins Del. I., Marketing research - Measurement and Method, Macmillan Publishing Company fourth Edition 59. Zanfir Al., Cercetări de marketing - Note de curs, Editura FundaŃiei România de Mâine, 1993 60. *** Introduction to export market research editat de Centrul de ComerŃ InternaŃional UNCTAD/GATT, 1990

236