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Empresa de TI con mayor confiabilidad y experiencia del Perú. Certificación CMMI, ISO 9001.Fábrica de Software más grande del país
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Experiencia PJP
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Agenda
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Gracias 1. Labores 3. Realidad. 5. Aprendizajes. 7. Conclusiones y aportes.
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1. Labores
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Labores encomendadas:
Revisión del Check List de Inicio del Proyecto HONDA
Revisión y elaboración del Check List de cierre del proyecto CCPSA.
Elaboración del resumen de contrato de los proyectos REP y HONDA.
Elaboración de formato de Resumen de contrato para proyectos de ITO y SGTI.
Elaboración de la Plantilla para incorporación de Equipos a Soportar en el COT. 5
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Entregables Generados: Check List inicio de Proyecto Honda Resumen de Contratos REP y HONDA V1
Actas de Entrega de Herramientas Check List cierre CCPSA
de
Proyecto
Resumen de Contratos ITO y SGTI V2
Plantilla de incorporación de equipos por Proyecto V3
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1. Realidad Percibida
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Proyectos: Se encuentra una buena disposición de los supervisores por cumplir los compromisos. Los equipos de trabajo cuentan con personas de perfil adecuado a su cargo. La comunicación de algunos supervisores con su equipo de trabajo es eficiente. Existen procedimientos documentados y una clara intención de cumplir con la metodología PASCO. (cumplir) Existe un compromiso con la mejora continua.
PASCO 1. Prospección y Venta
2. Inicio Proyectos
3. Seguimiento y Control
4. Cierre de Proyectos
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Propuesta Aceptada
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Proyectos: Los gestores de proyecto tienen dentro de sus labores el ingreso de datos en los diferentes formatos, esta actividad consume mucho de su tiempo. La distribución de los proyectos por Proyecto supera lo recomendado.
Gestor de
No se lleva una bitácora publica del proyecto, las actas y demás formatos se toman como documentos formales y no se indican los problemas que se tuvieron (movimiento de personal, demoras en firma de adendas, etc.).
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Proyectos: No se tiene un formato estándar que consigne un resumen de los compromisos contraídos con el cliente , extraídos del contrato-SGTI. A nivel de proyectos de ITO se maneja un resumen de contrato, poco claro y practico. Los Gestores de Proyectos de ITO no siempre tienen claro el histórico de los equipos con los que trabajan. Se tiene un inventario del COT impreciso. No se muestra evidencia de un manejo claro de los riesgos en los proyectos.(no se toman en cuenta una clara metodología.) 10
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No figura en actas los cambios que se vinieron haciendo
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Proyectos: No todos los supervisores tienen conocimiento pleno del contrato y las penalidades. No
hay una comunicación directa entre los supervisores de proyectos ,con los Gerentes de Negocio, a fin de fortalecer el seguimiento de las cuentas y generar nuevas oportunidades de negocio.
La información de proyectos anteriores no esta organizada de manera tal , que sirva de punto de partida de conocimiento para nuevos proyectos.
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1. Aprendizajes
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Las metodologías deben ser lo más prácticas posibles.
El análisis de riesgos es importante (conocer los compromisos).
Valorar el tiempo y su organización es indispensable.
La capacidad de síntesis, ayuda a enfocarse, en soluciones simples e inmediatas (refiriéndonos a los contratos y lo extensos que son). Ejem: GSF
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Sentido de urgencia.
Siempre se debe tener evidencias objetiva de nuestro actuar (documentar los hechos).
Conciente de la responsabilidad de tomar un puesto de liderazgo (responsabilidad con las personasRimac).
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Nunca perder la capacidad de observar el proyecto como un todo, incluyendo como es que este se ubica en GMD.(GDNSupervisores) consecuencias.
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1. Conclusiones y Aportes
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El empleo de un sistema integrado donde se pueda subir los datos del proyecto ahorrarían el estar repitiendo el ingreso de datos, mientras tanto, mantener en orden y subir a tiempo los documentos del PANAGON se debería reforzar. Fuera de tener formalmente el modelo de equipos con que cuenta cada proyecto, se debe tener un histórico de uso de equipos Publico. Esto facilitaría el traspaso de información entre gerentes de proyecto y los subordinados. Se identifico la necesidad de manejar un registro de seguimiento de “servicios no contemplados” de esta manera se pueden generar ampliaciones en el servicio, aquí entra el trabajo conjunto con el GDN.
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El contar con un resumen de contrato donde se mapean los compromisos, penalidades, SLA´s, etc. es una herramienta importante para poder, de alguna manera medir los riesgos del proyecto. Este formato, responde las preguntas , ¿Qué servicio? ¿Con que alcance?¿De cuando, hasta cuando?, ¿Qué modificaciones tuvo el contrato?, ¿Qué niveles de servicio tengo que controlar?, ¿La garantía de los equipos están vigentes?
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Manejar los Riesgos de Proyectos es un tema importante, más se percibe que muchas veces se deja a la suerte. La administración del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia de identificar, analizar , y responder a los riesgos a lo largo de la vida del proyecto. En algunas ocasiones es difícil determinar si la administración de riesgos o la buena suerte fue la responsable de un adecuado desarrollo de un proyecto de tecnología de información. Investigación de Doctor Lionel Galaway, Quantitive Risk Analysis for Project Managment: A critical Review 1er Técnica GANTT 1917 2da Técnica PERT (Program Evauation Review Technique) 1950 3era Técnica CPM (Critical Path Method Du Pont) 4ta Técnica Simulcion de Monte Carlo CPM estocástico. 5ta Costos de Ejecucion Estructura de Descomposicion de Trabajo 20
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La forma en que se manejan los equipos en los diferentes proyectos difieren, en algunos casos se encuentra a los colaboradores trabajando bajo mas presión y en otros , se les percibe interesados en la labor. Esto tiene estrecha relación con la manera en que se gestionan los intereses particulares de los miembros del equipo. Alicorp
HONDA
Solo Los intereses individuales
Gestionando Los intereses individuales
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“Los perezosos siempre hablan de lo que piensan hacer, de lo que harán; los que de veras hacen algo no tienen tiempo de hablar ni de lo que hacen.” Johann Wolfgang Goethe 22
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Gracias Nombre: Fernando Pareja Cárdenas Cargo: Analista de Proyectos E-mail:
[email protected] Teléfono: 980-784-478
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