Pesquisa De Clima- Texto - M

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: MAIS QUE TÉCNICA, UM ATO DE CORAGEM

“Medimos o grau de maturidade da organização, pela forma como explicita e trata seus conflitos.” Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como poderíamos desejar engajamento de alguém que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à forma como é tratado? Para entendermos o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da cultura, precisamos, de início, compreender o que é cultura organizacional: conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes, em determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida da organização ou da ausência dela. No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho que acertar em grupo, da defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Em relação aos executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de rancor, mágoa, que acabam por estimular a frustração e a apatia, levando a organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o medo e a disputa por poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a criatividade, essenciais para quem deseja construir um futuro melhor. A evolução das relações capital-trabalho vêm amadurecendo de uma forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos, ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das organizações e conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição. Odile Benoit, demonstra da seguinte forma essas relações: Matriz de participação e comprometimento Contribuição Menor Maior Intensidade Retribuição Dependência Comprometimento Marginalidade Frustração Menor

Maior

É certo que, simultaneamente, todos essas situações de envolvimento com o destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:

- dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quanto o empregado sente-se recebendo uma recompensa acima daquilo que produz. Nesta situação o empregado esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertividade e criatividade tendem a fornecer. - marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quanto o empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a acomodação. - frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados na mesma proporção, levando-o a sentir-se explorado pelo empregador. Nascem daí, sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e externos. - comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocadas à disposição da organização. Esta relação sadia entre a organização e seus colaboradores, pode ser traduzida pela participação e parceria efetivas, dependendo da qualidade gerencial. As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros: fornecedores, empregados, clientes, acionista, entidades representativas da sociedade, governFo, etc. As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que antevêem as mudanças, agindo proativamente: interferindo nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas a otimização dos processos rumo ao desenvolvimento organizacional. Não basta entretanto, conhecer. É preciso agir. No campo da intervenção encontramos outra deficiência gerencial grave, todo processo de mudança tende a ser traumático e permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à visão do empreendedor. Dessa forma, a metodologia denominada “Pesquisação” é recomendada. Ou seja, não devemos apenas “levantar poeira”, é preciso ver com base científica e estruturar-se para tomar as ações corretivas, preventivas e proativas. Naquilo que a organização entenda nãoaplicável ou objeto de ações futuras, deve-se, igualmente, comunicar à população pesquisada ou envolvida. Assim, a realização de pesquisa de clima não é meramente um ato de reconhecimento do terreno com vistas à busca da produtividade organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de todo tipo e de toda ordem.

O objetivo da realização de pesquisa de clima organizacional é conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparaum plano de ação que propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacionais. O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu diaa-dia com a organização, firmando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da organização. Assim, a pesquisa de clima, para que surta os efeitos desejados no sentido da otimização da atuação da empresa, deve observar os seguintes princípios e recomendações: 1 - A pesquisa revelará que a realidade percebida e não aquilo que efetivamente acontece. Descortinará, assim, os sentimentos dos pesquisados com relação à organização. Neste caso, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Supondo que uma organização remunere acima do terceiroquartil de mercado, poderá obter respostas indicando insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça estará revelando outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o pesquisado faz. 2 - A pesquisa deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, apavora o corpo de liderança da empresa, deve ser entabulado de tal forma que ganhe a adesão e o comprometimento dos gerentes. 3 - Quaisquer que sejam os resultados, os mesmos devem ser comunicados aos envolvidos, explicitando-se quais as ações de curto, médio e longo prazos que serão empreendidas, bem como aquelas que a empresa entende inoportunas ou contrárias a seus objetivos. 4 - A pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, interferindo assim, na cultura da organização. 5 - Toda mudança de cultura deve ser vista como um processo complexo de múltiplas interações, pleno em resistências, exigindo dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência. 6 - A organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana. O crescimento das pessoas, das empresas e da sociedade depende das alternativas que se entabulam para resolver o conflito. 7 - A pesquisa de clima deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilos preponderantes), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho) e de caráter (aspectos psicossociais e volitivos). 8 - A pesquisa deverá abranger a maior quantidade possível de pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma. Há outros critérios amostrais que, pela sua complexidade, sugerimos

descartá-los. 9 - A pesquisa deverá garantir anonimato, e sua aplicação deve ser feita preferencialmente in loco, em ambiente tranqüilo para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente suas opiniões. 10 - A linguagem deve ser simples, direta e objetiva. Dita de outra forma, diríamos que devemos utilizar a linguagem da organização. 11 - A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações. Assim, propomos adotá-lo, alertando que resultados qualitativos merecem complementação, mediante* utilização de outras ferramentas, mais apropriadas. 12 - Algumas questões podem ser objeto de régua específica. Entretanto para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugerimos utilizar a escala de Likert. 13 - Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximo a 10. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo: - da mudança ou do conflito, - dos estilos gerencias, - da forma como encara seu trabalho, - da imagem da organização, da chefia e de si próprio, - do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização, - da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado, - da satisfação com a forma como é tratado, - da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização. 14 - Para cada tema ou fator, delinear-se-á sub-temas ou sub-fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que cruzadas e adequadamente analisadas, comporão o sentimento dos empregados com relação à atmosfera que os envolve. 15 - Para que a pesquisa tenha adesão é preciso: - patrocínio da direç da empresa, - intenso envolvimento da área de R.H., - compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma, e isso será obtido somente mediante participação dos mesmos das diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação). É recomendável, desta forma, que a paternidade do instrumento seja do corpo gerencial, - concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional, - divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de -sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera, - garantia de publicação dos resultados, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16 - A pesquisa deve ser tratada através de software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como possa dar suporte para a tomada de decisão. 17 - Os dados devem ser transformados em informações e estas em compreensão, através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados. Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas. Autor: Hamilton Bueno Fonte: Homem Atual - Carreiras