Cerqua A., "complessità E Incertezza Nella Pianificazione", 2009

Complessità ed incertezza nella pianificazione: un approccio multidisciplinare per la comprensione delle dinamiche territoriali

Complessità ed incertezza nella pianificazione: un approccio multidisciplinare per la comprensione delle dinamiche territoriali

Alessia Cerqua Dipartimento di Studi Urbani (DipSU)- Laboratorio TIPUS Università degli Studi Roma Tre 1

Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC CHOICE

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La riforma degli g strumenti urbanistici p passa necessariamente attraverso la sperimentazione di approcci alla pianificazione che si basano su nuovi modelli e paradigmi. Un approccio particolarmente innovativo è STRATEGIC CHOICE che, tramite una procedura ciclica e interattiva, consente di generare e selezionare scelte di piano e progetti reciprocamente compatibili e coerenti con gli obiettivi degli attori. Questo approccio può essere utilizzato sia per migliorare l’efficacia di specifici i t interventi ti di riqualificazione i lifi i i contesti in t ti caratterizzati tt i ti da d complessità l ità di situazioni it i i ambientali e decisionali, sia per favorire lo sviluppo di nuove modalità di pianificazione e progettazione interattiva “bottom-up”.

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Alla base dell’approccio vi sono alcuni assunti (cfr. J. Friend & A. Hickling): • adozione di una visione olistica • approccio trans-scalare ed inter-temporale che sia in grado di cogliere le relazioni di processo e le dinamiche d’interazione spaziale alle diverse scale • impossibilità di separare, nei processi decisionali, gli aspetti tecnici da quelli politici • necessità di superare i conflitti d’interesse tra i differenti attori coinvolti nel processo decisionale tramite una procedura di elaborazione l b i d l piano del i e dei d i progetti tti che h consenta t di confrontare, f t valutare e scegliere tra opzioni che sono spesso divergenti ed incompatibili • sviluppo delle opzioni progettuali attraverso una procedura incrementale che consenta di elaborarle progressivamente in forma sempre più articolata e definita 3 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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STRATEGIC CHOICE è una procedura in cui i differenti momenti della pianificazione e della progettazione interagiscono tra loro in modo ciclico. La procedura comporta quattro fasi operative (o modalità di lavoro) : STRUTTURARE, PROGETTARE, CONFRONTARE e SCEGLIERE. SCEGLIERE La ciclicità della procedura consiste nel poter passare da una modalità all’altra anche prima che le attività in corso siano state completate. p Ciò consente ad ogni istante di • riformulare i problemi e ritornare su alcune scelte già ià fatte f tt • confrontare e scegliere anche retroattivamente le opzioni di piano e progettuali • modificare/approfondire difi / f di l opzioni le i i in i f funzione i delle nuove informazioni e degli imprevisti che possono emergere nel corso del processo decisionale. 4 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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STRUTTURARE Sono individuati i problemi presenti nel contesto e le loro relazioni. Ogni AREA DI DECISIONE rappresenta uno specifico problema; l’elenco delle AREE è aperto e può essere aggiornato in ogni momento momento. 5 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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PROGETTARE Le soluzioni alternative (OPZIONI) di ogni AREA DI DECISIONE og C S O sono so o individuate/elaborate separatamente. L’analisi delle OPZIONI consente di p (LEGAMI ( identificare le incompatibilità D’INCOMPATIBILITA’) tra OPZIONI di AREE DI DECISIONE differenti.

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CONFRONTARE Viene scelto un insieme di criteri (o AREE DI CO CONFRONTO) O O) allo a o scopo di valutare e confrontare i vantaggi specifici dei diversi SCHEMI DI DECISIONE. 7 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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SCEGLIERE Sono individuate le incertezze che riguardano gli aspetti ambientali, politico-decisionali ed organizzativi. p g Al fine di eliminare o ridurre le incertezze vengono decise ed attuate le necessarie OPZIONI ESPLORATIVE. 8 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Il prodotto principale del processo incrementale e ciclico di STRATEGIC CHOICE è il PACCHETTO DI PRESCRIZIONI o PROGRESS Il PROGRESS sintetizza i risultati “visibili” del processo: azioni da attuare subito, opzioni esplorative da intraprendere per ridurre le incertezze, incertezze decisioni da differire nel tempo, azioni contingenti da attuare in sostituzione di quelle stabilite nel caso di imprevisti.

Risultati Ri lt ti di fondamentale f d t l importanza i t sono anche h quelli lli “invisibili”, “i i ibili” che h riguardano diversi aspetti: soprattutto il miglioramento dei processi di comunicazione tra gli attori, conseguente ad una maggiore conoscenza reciproca dei sistemi di valori, valori delle personali modalità di lavoro, lavoro nonché delle pressioni e dei vincoli cui sono soggetti gli altri attori.

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Alcuni esempi di applicazione: •Programma g di sviluppo pp urbano p per il territorio della Laguna di Venezia (2006); •Preliminare del Piano di Recupero per il Quartiere di Centocelle Vecchia (2001); • Pianificazione Ambientale Strategica area di Valco San Paolo, Roma (2008).

Applicazioni 10 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Un caso studio: il Programma di sviluppo urbano per il territorio della Laguna di Venezia Obiettivo: Obi tti DEFINIZIONE DI SCENARI DI TRASFORMAZIONE ORIENTATO ALLO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO DELLA LAGUNA.

La compresenza di terra ed acqua e di funzioni potenzialmente in conflitto connesse al loro utilizzo rende improbabile ogni approccio riduzionista e costringe a considerare la complessità del contesto. I numerosi fattori di incertezza relativi, ad esempio, alle questioni gestionali, alla molteplicità di attori coinvolti, ai fattori socio-economici, ai problemi del turismo, alla tutela naturalistica ecc rendono necessario un approccio progettuale che metabolizzi da subito le incertezze intrinseche della realtà in cui si va ad operare.

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L’analisi preliminare del territorio, è stata effettuata attraverso …

• Sopralluoghi • Ricerche bibliografiche • Studio degli strumenti di pianificazione esistenti alle diverse scale (PRUSST di Venezia, Piano Territoriale di Coordinamento, PTGU della Municipalità di Marghera ecc) • Interviste, incontri informali, riunioni con diversi soggetti, scelti in quanto profondi conoscitori del contesto in esame o perché potenzialmente interessati a partecipare al processo di decisione (politici, amministratori locali, imprenditori, liberi professionisti, comitati di quartiere, associazioni ambientaliste ecc). 12 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Inoltre, molte informazioni sono state acquisite con la tecnica del visioning - o “costruzione di scenari futuri”… Metodologia M t d l i per la l costruzione t i d li scenario: degli i In linea di massima la realizzazione di “visioning” si struttura in 2 fasi: 1 - Una prima fase “sul campo”, nel corso di sopralluoghi, in cui si è stimolati direttamente dal contesto, contesto in maniera intuitiva e diretta, diretta un brainstorming creativo in cui si appuntano visioni e sensazioni suggeriti dal contesto) 2 - Durante incontri successivi in cui si sono metabolizzati e razionalizzati gli input acquisiti nel contatto diretto con il territorio, anche alla luce delle conoscenze che man mano si acquisiscono, derivanti da ricerche bibliografiche, analisi di documenti e cartografie, incontri con i molteplici attori interessati al processo progettuale.

Per la costruzione dello scenario, ci si immagina di essere un abitante del contesto che ritorna nei suoi luoghi di origine dopo 30 anni e racconta le differenze e le modifiche avvenute nel territorio in questo periodo di tempo… tempo 13 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Nel caso in esame, l’analisi svolta ha consentito di individuare come particolarmente urgenti ed importanti le seguenti problematiche: • Mobilità: collegamenti tra la città storica e le aree di gronda, sistema degli accessi; • Sviluppo futuro del porto e sua compatibilità con l’ecosistema circostante; • Sviluppo economico del contesto (localizzazione attività produttive ed eventuale loro riconversione);

di

• Qualità urbana del territorio dell’entroterra (Marghera, Mestre, ecc.) • Problemi connessi alla “monocultura turistica”, capacità di carico del sistema naturale;

Nell’ambito delle problematiche sono state individuate quindi le specifiche AREE DI DECISIONE 14 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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L’applicazione di STRATEGIC CHOICE ha comportato l’utilizzo del programma STRAD (STRategic ADvisor).

La figura mostra l’overview, una finestra che contiene la maggior parte dei dati inseriti nel programma. Sulla sinistra sono elencate le AREE DI DECISIONE, in basso LE AREE DI CONFRONTO e sulla destra le AREE D’INCERTEZZA. Al centro della finestra le AREE D’INCERTEZZA compaiono all’interno di tre diversi settori che consentono di identificarne le caratteristiche (UE = incertezze relative all’ambiente fisico; UR = incertezze dcovute a carenze di coordinamento; UV = incertezze relative ai valori). Nel cerchio sono elencate le AREE DI DECISIONE che fanno parte del FUOCO DEL PROBLEMA (in questa fase nessun FUOCO era stato ancora scelto: pertanto tutte le ventidue AREE DI DECISIONE compaiono nel cerchio).

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Nella modalità STRUTTURARE sono state individuate ventidue AREE DI DECISIONE. L’elenco delle AREE DI DECISIONE non è definitivo, ma può essere modificato in ogni momento: alcune possono essere aggiunte in seguito, altre eliminate. Ciò consegue dal carattere incrementale dell dell’approccio approccio, che si pone come strumento di aiuto alle decisioni operative.

Un’AREA DI DECISIONE viene espressa con una frase interrogativa, interrogativa sintetizzata da una label (etichetta). Nella finestra che la definisce è contenuto anche ll’elenco elenco delle OPZIONI che ne rappresentano le possibili soluzioni alternative.

La finestra descrive un’AREA DI DECISIONE, i suoi livelli di importanza e di urgenza e le OPZIONI che la riguardano

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Le AREE DI DECISIONE sono: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 0 11. 12. 13. 14 14. 15. 16. 17. 18 18. 19. 20. 21. 22 22.

COLLEGAM? Come migliorare i collegamenti tra la città storica e le aree di gronda ? ACCESSI? Quale assetto per il sistema degli accessi a Venezia? PORTO? Quali interventi per il sistema portuale? TERZIARIO? Quali localizzazioni per le attività direzionali e terziarie? ECOLAGUN? Quali interventi per riqualificare e tutelare l’ecosistema lagunare? PETROLCHIM? Quale l assetto per l'area l' i d industriale i l del d l Nuovo Petrolchimico l hi i ? TURISMO? Quali azioni per la gestione del sistema turistico? ACQALTA? Quali interventi per contrastare il fenomeno dell'acqua alta? ARSENALE? Quale utilizzo dell’Arsenale? ACCESSIMAR? CC SS ? Quali Q li interventi i i per migliorare i li l’ accessibilità ibili à a Marghera? h ? TRASPMARG? Quali interventi per migliorare il trasporto pubblico a Marghera? VERDEMARGH? Come migliorare l'offerta di verde a Marghera? CENTROMARG? Quali attività per rivitalizzare il centro di Marghera? PEDONIMARG? Come C rendere d sicuri i i e piacevoli i li gli li spostamentii pedonali d li a Marghera? M h ? PARCOFERR? Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario? ALUVENICE? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Aluvenice”? AZOTATI? Quale assetto per l'area industriale dimessa ex “Azotati”? SAPLO? Quale Q l assetto tt per l'area l' i d t i l dimessa industriale di ex “Saplo”? “S l ”? CIPISARTOR? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Cipi Sartori”? COMPLESSI? Quale assetto per l'area industriale dimessa “Complessi”? POSCONTAN? Quale assetto per l'area industriale dismessa “Pos Containers”? MACCHINE? Quale Q l assetto tt per l'area l' di Via Vi delle d ll Macchine? M hi ? 17 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Nella N ll modalità d lità PROGETTARE sono state t t individuate, i di id t per ognii AREA DI DECISIONE, un insieme di ipotesi o soluzioni alternative (OPZIONI OPZIONI).

Le OPZIONI non sono scelte progettuali definitive ma evolvono in funzione della mutevolezza del contesto e della nostra capacità di ridurre ed eliminare le incertezze presenti nel contesto. 19 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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AREA DI DECISIONE 16: PARCOFERR? Quale assetto per l'area del vecchio parco ferroviario? PIANIFICAZIONE VIGENTE: Riutilizzo dell dell’area area per la realizzazione di servizi connessi alle attività portuali

OPZIONI DIREZIONALE

Realizzazione commerciale

di

una

cittadella

direzionale

e

SOCIOCULT

Spazi per attività sportive, culturali ed espositive

PORTO

Riutilizzo dell’area per la realizzazione di servizi connessi alle attività portuali

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AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG? Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera? PIANIFICAZIONE VIGENTE: Realizzazione di una serie di percorsi pedonali protetti

OPZIONI PERCORSI

Realizzazione di percorsi pedonali protetti

ISOLEAMB

Creazione di una serie di isole ambientali collegate tra loro da percorsi protetti

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Dal GRAFO DI DECISIONE sono stati ricavati cinque q FUOCHI DEL PROBLEMA, ovvero, cinque gruppi di AREE DI DECISIONE fortemente interrelate che è possibile considerare provvisoriamente come sottoproblemi separati.

Ogni FUOCO costituisce un macro problema la cui soluzione dovrà rispettare le incompatibilità e le sinergie delle OPZIONI delle AREE DI DECISIONE che ne fanno p parte. 22 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Le AREE DI DECISIONE dei 5 FUOCHI

La Salvaguardia ecologico ambientale dell’ ecosistema lagunare

Porto Marghera e il Petrolchimico

Lo sviluppo urbano di Marghera

La città storica

Lo Sviluppo socio-economico socio economico delle aree di gronda 24 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Nella modalità CONFRONTARE sono definiti d fi iti i criteri it i di valutazione l t i (AREE DI CONFRONTO).

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Il metodo di valutazione si basa sull’uso di INDICATORI, quantitativi e qualitativi. Esso consente di attribuire un “peso” peso ad ogni AREA DI CONFRONTO e di valutare in termini multicriteri le conseguenze delle singole OPZIONI e degli SCHEMI DI AZIONE.

La valutazione non si configura come semplice tecnica per scegliere la soluzione migliore tra più alternative, ma è soprattutto STRUMENTO DI PROGETTAZIONE che retroagisce sulle scelte già fatte. In particolare stimola il progettista a rivedere l’elenco delle AREE DI DECISIONE e lo induce ad approfondire le soluzioni progettuali prefigurate (OPZIONI).

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Complessità ed incertezza nella pianificazione: PUNTI PRINCIPALI PROCESSO PROGETTUALE un approccioDEL multidisciplinare per la comprensione delle dinamiche territoriali

Le AREE DI CONFRONTO selezionate per avviare un processo di trasformazione orientato allo SVILUPPO SOSTENIBILE sono le seguenti: • sostenibilità socio-economica: uso appropriato delle risorse locali anche ai fini del superamento p della crisi economica ed occupazionale p del territorio;; ruolo del patrimonio storico-culturale come fattore di sviluppo locale e risorsa competitiva. • sostenibilità ecologico-ambientale: valorizzazione e salvaguardia degli ecosistemi naturali e delle risorse primarie presenti nel territorio. territorio • sostenibilità urbano-territoriale: rispetto delle regole di produzione e riproduzione del territorio atte a promuovere processi di riterritorializzazione: salvaguardia g della q qualità dello spazio p costruito e del paesaggio, con particolare attenzione alle specificità del contesto locale ed ai suoi valori identitari. • sostenibilità socio-culturale: rafforzamento della coesione sociale e dei valori culturali della comunità • fattibilità economico-finanziaria: disponibilità/accesso alle risorse finanziarie necessarie per realizzare i progetti.

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Le OPZIONI di tutte le AREE DI DECISIONE presenti nel FUOCO sono valutate rispetto p ad ogni singolo criterio (AREA DI CONFRONTO). I criteri possono essere sia di tipo quantitativo, sia di tipo qualitativo (UNITA’ ARBITRARIE, U.A.).

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Grazie alla valutazione è possibile elencare gli p g schemi SCHEMI DI AZIONE in ordine di preferenza. Gli SCHEMI preferibili compaiono nella parte alta del diagramma.

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Nella modalità SCEGLIERE vengono esplicitati i dubbi emersi durante le altre fasi del lavoro: le AREE D’INCERTEZZA vengono g identificate. La gestione delle incertezze Uno degli elementi maggiormente innovativi di STRATEGIC CHOICE consiste nel fatto che questo approccio riconosce esplicitamente le incertezze ed i conflitti come fattori intrinseci del processo di piano e progettuale. progettuale STRATEGIC CHOICE costituisce quindi un supporto metodologico che aiuta a metabolizzare da subito le incertezze e i conflitti che via via si presentano nel processo decisionale. 30 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Le AREE D’INCERTEZZA svolgono un ruolo fondamentale nella strutturazione del processo di scelta strategica. STRATEGIC CHOICE individua tre tipi di incertezze che, per la loro natura e per le relazioni che sii stabiliscono t bili t esse ed tra d il problema bl progettuale, tt l delineano d li il carattere tt di complessità irriducibile delle scelte: 1. Incertezze relative l i alla ll conoscenza del contesto fisico ed ambientale (Uncertain Environment). 2. Incertezze relative alle relazioni esistenti tra i differenti attori ed i diversi processi p di decisione (Uncertain Relations). 3. Incertezze relative alle politiche ed ai sistemi di valore che interagiscono e influenzano il processo di scelta (Uncertain Values). 31 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Nel FUOCO n. 3 sono state individuate molte AREE D’INCERTEZZA. Le principali sono: 1.Per quanto riguarda la Metropolitana Sublagunare: fattibilità tecnica dell’intervento dell intervento e impatto sull’ecosistema sull ecosistema lagunare; impatti socio economici economici. 2.Per i terminal di Tessera e di Fusina; possibilità di espropriare aree; possibile incremento dei flussi di traffico e conseguenze sul sistema della viabilità; richiesta di maggiori aree destinate ad uso pubblico a Tessera. 3.Per il riassetto della viabilità locale e metropolitana: impatto sull’ecosistema terrestre e lagunare; possibilità di espropriare aree. 4.Per 4 Per il sistema dei trasporti a Marghera: volontà dei residenti di utilizzare prevalentemente i mezzi pubblici per gli spostamenti. 5.Per il sistema del verde: gestione dei costi e mancanza di finanziamenti. 6. Per la mobilità pedonale a Marghera: gestione dei costi la mancanza di 6 finanziamenti; possibilità di espropriare aree; 7.Per l’area dismessa Pos Containers: volontà, da parte dei residenti, di utilizzare spazi pubblici localizzati in tale ambito; 8.Per l’area di Via delle Macchine: mancanza di finanziamenti; bonifiche in corso; volontà, da parte dei residenti, di utilizzare spazi pubblici localizzati in tale ambito; 32 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Al fine f di ridurre i livelli d’incertezza, sono state individuate alcune OPZIONI ESPLORATIVE, ovvero ulteriori indagini finalizzate al superamento dei problemi dovuti alla scarsa conoscenza del contesto, alla carenza di coordinamento e cooperazione tra i diversi attori coinvolti ed alla costruzione t i di obiettivi bi tti i e valori l i condivisi di i i dagli attori medesimi.

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Il PROGRESS rappresenta il risultato visibile più ù importante di tutto il processo incrementale e ciclico di STRATEGIC CHOICE. Il PROGRESS sintetizza i risultati del processo, individuando le azioni da attuare subito, le opzioni esplorative da intraprendere per ridurre le incertezze le decisioni da differire nel incertezze, tempo e le azioni contingenti da attuare in sostituzione di quelle stabilite nel caso di difficoltà non previste. previste Nella finestra, che si riferisce al FUOCO considerato, si possono individuare:

• Le OPZIONI che si possono attuare subito (NOW); • Le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre avviare immediatamente per eliminare le p di selezionare e realizzare altre OPZIONI ((NOW); ); incertezze che impediscono • Le OPZIONI e le OPZIONI ESPLORATIVE che occorre differire nel tempo (FUTURE).

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AREA DI DECISIONE 15: PEDONIMARG? Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera? OPZIONE: ISOLEAMB Creazione di una serie di isole ambientali protette collegate a percorsi pedonali. Tali isole si configurerebbero come piazze pubbliche, dotate di attrezzature per la vita collettiva: aree destinate prevalentemente ai pedoni, dove si possono attivare relazioni con i principali servizi a carattere locale.

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AREA DI DECISIONE 15:: PEDONIMARG? ? Come rendere sicuri e piacevoli gli spostamenti pedonali a Marghera? OPZIONE: ISOLEAMB In realtà l’OPZIONE presenta alcune incertezze relative a questioni i i ancora da d risolvere; tuttavia si è deciso di procedere subito alla sua realizzazione, li i avviando contemporaneamente le indagini esplorative volte l ad d accertare: La possibilità di effettuare espropri nelle aree necessaria alla realizzazione di isole ambientali e dei percorsi pedonali di collegamento (AREA D’INCERTEZZA: ?ESPEDON). La disponibilità da parte di associazioni ambientaliste di partecipare alle operazioni di gestione e manutenzione del verde nelle isole pedonali (AREA D’INCERTEZZA: D INCERTEZZA: ?ISOLEFIN).

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AREA DI DECISIONE 13: VERDEMARG? Come migliorare l'offerta di verde nel centro urbano Marghera? OPZIONE: GIARDINI L’OPZIONE prevede il miglioramento della accessibilità,, per p l’intera collettività, dei giardini interni agli edifici della città giardino.

Contestualmente all’avvio del progetto, è previsto l’avvio delle indagini volte ad accertare la disponibilità dei residenti di co-finanziare le operazioni di gestione e manutenzione dei giardini dei condomini e permetterne q quindi la fruibilità da p parte di tutta la comunità ((AREA D’INCERTEZZA: ?GIARDININT) 38 CHOICE Un approccio innovativo alla pianificazione: STRATEGIC

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Secondo STRATEGIC CHOICE la pianificazione è dunque un processo in cui ogni decisione è concepita come un processo che si svolge in condizioni di i incertezza ed d in i situazioni i i i caratterizzate i d carenza di risorse da i e conflitti fli i di interesse. L’approccio L’ i è innovativo i ti poiché i hé elabora l b contestualmente t t l t scelte lt di piano i e progetti di scala differente, diversamente da quanto avviene nelle tradizionali prassi di pianificazione e di progettazione basate su logiche lineari di gerarchia spaziale (dalla scala vasta al progetto di dettaglio) e temporale (prima le linee di indirizzo a scala vasta, poi lo sviluppo dei progetti alla piccola scala). STRATEGIC CHOICE si basa su un processo incrementale, dove la dimensione strategica delle scelte non è una questione di scala, ma consegue dalla quantità di legami che le mettono in relazione.

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