نظرية الفوضى لورنتز بوينكر

‫نظرية الفوضى لورنتز بوينكر‬

‫ما هى نظرية الفوضى ؟ الوصف‬

‫طريقة نظرية الفوضى من لورنتزة وبوينكر هى يمكن استحدامها لدراسة النظم المعقّدة و‬ ‫الديناميكية لكشف أساليب الترتيب (الغير فوضوى) من خلل التصرفات المشوّشة الظاهرة‬ ‫نظرية الفوضى هى دراسة نوعيّة للسلوكيات الغير منتظمة والغير مستقرة في انظمة حتميّة‬

‫لخطّيةّ وديناميكية ‪ -‬من كيلّرت ‪ 1993 ،‬ي‪ ،‬ص ‪ .2‬لوحظ السلوك العشوائى عندما لم يكن‬ ‫هناك تغيّر ‪ ،‬ووصفت حالة النظام ‪ ،‬التى تتكيف مع تكرار قيم النظامة ‪ .‬السلوك الغير مستقر‬

‫ي اضطراب صغير‪.‬‬ ‫معقّد جدّا ‪ :‬انه ل يتكرر ابدا ويستمر ليبدي المؤثرات من أ ّ‬

‫طبقا للنظرية الرياضيّة الحاليّة فالنظام المشوّش معرف بانه يبدي الحساسية للشروط الوّليّة‬ ‫وبمعنى اخر ‪ ،‬لكى تتنبّأ بالحالة المقبلة للمنظمة واقرب للحقيقة ‪ ،‬تحتاج أن تعرف الحالت‬

‫الوّليّة بدقة واللنهائيّة ‪ ،‬بمجرد ازدياد الخطاء بسرعة حتى الخطا الطفيف‪.‬‬

‫هذا يفسر صعوبة التنبؤ بالطقس‪ .‬كما طبّقت النظرية بدورات العمل ‪ ،‬وعلم ديناميكية احصاء‬ ‫الحيوان ‪ ،‬وحركة الموائع ‪ ،‬المدارات الكوكبيّة ‪ ،‬التيارات الكهربائيّة في اشباه الموصلت ‪،‬‬ ‫الحالت الطبيّة (مثل نوبة الصرع) ‪ ،‬ونماذج سباق التسلح‪.‬‬

‫أثناء الستينات قام إدوارد لورنز المراقب الجوي في ام اى تى ‪ ،‬والذى كان يعمل على مشروع‬ ‫تنبا الطقس من خلل الحاسب اللى‪ .‬ومن غير قصد تعثّر على تأثير الفراشة عقب إنحرافات‬

‫الحسابات لتّجاهات آخرى وبالف ‪ ،‬فقد غيرت اساليب المحاكاة للغاية ‪ .‬تأثير الفراشة يعكس‬

‫تغيرات المقاييس الصغيرة ‪ ،‬والتى تستطيع ان تؤثر على المقاييس الكبيرة‪ .‬انه المثال‬

‫الكلسيكي من حالة الفوضى ‪ ،‬حيث التغيرات الصغيرة التى تسبّب التغيرات الكبيرة‪ .‬الفراشة ‪،‬‬

‫التى تضرب بجناحيها في هونغ كونغ ‪ ،‬يمكنها تغييّر أساليب العاصير في تكساس‪.‬‬ ‫نظرية الفوضى تعتنى بالتنظيمات‪/‬العمال المعقّدة ‪ ،‬الديناميكية ‪ ،‬غير الخطية ‪ ،‬المبدعة‬

‫والبعيدة عن اتزان النظم‪ .‬اداءهم المستقبلى ل يمكن التنبؤ به من احداث الماضى والحاضر‬ ‫والفعال‪ .‬في حالة الفوضى ‪ ،‬تسلك التنظيمات بطرق تكون ولحظيا مستحال التنبّؤ بها (مشوّشة)‬

‫ومشكّلة اى مرتبة‪.‬‬

‫أصل نظرية الفوضى‪ .‬التاريخ‬ ‫إيل بريغجن ‪ ،‬الحاصلة على جائزة نوبل وبتقدير ‪ ،‬تبدى أنّ الهياكل المعقّدة يمكن ان تنتج من‬ ‫تلك البسط‪ .‬هذا مثل الترتيب التابع للفوضى وصف هنري أدمس مسبقا هذا مع إقتباسه‬

‫للفوضى بانها غالبا عبارة عن سللت فى الحياة ‪ ،‬عندما تسلسل او ترتيب عادات السللت‬

‫كان هنري بوينكر حقّا اب حالة الفوضى [النظرية] بصفة عامة‪ .‬اكتشفت الكوكب نبتون كان في‬

‫‪ 1846‬وتلقّى يكون تنبّأت من البطاقة النحرافات في أورانوس مدار‪ .‬كان ملك النرويج‬

‫أوسكار الثانى مستعدّا لعطاء جائزة ليّ شخص يمكنه برهنة أو دحض ثبات نظام الطاقة‬

‫الشمسية ‪ .‬قدّم بوينكر حله ‪ ،‬ولكن عندما وجد احد اصدقائه خطأ في الحسابات ‪ ،‬فقد انتشلت‬

‫الجائزة إلى أن تمكن من ايجاد حل جديد يعمل‪ .‬وقد اكتشف انه ل توجد حلول‪ .‬ولم تنجح حتى‬ ‫قوانين الستاذ اسحاق نيوتن حل هذه المشكلة الضخمة‪ .‬وقد حاول بوينكر أن يجد طلب في‬

‫نظامه ولكنه فشل فى ذلك‪ .‬تمت صياغة نظرية الفوضى أثناء الستينات‪ .‬اعمال مؤثرة وعمليّة‬ ‫أكثر تمت من إدوارد لورنز في الستينات‪ .‬تسمية بالفوضى كان من جيم يورك ‪ ،‬من معادلة‬ ‫رياضية مطبّقة بجامعة مريلند ‪ -‬رولّ ‪1991‬‬

‫حساب نظرية الفوضى ؟ المعادلة‬ ‫لتطبيّق نظرية الفوضى ‪ ،‬سيقاس متغيّر وحيد س(ن) = س(م ‪ + 0‬ن م) مع وقت البداية م‬

‫‪ ، ، 0‬والوقت السابق م ‪ ،‬سيوفر ذلك عدد ن من بعد الفراغ ‪ ،‬أو طور الفراغ ‪ ،‬الذىّ يمثّل‬ ‫المتغيّرات المتعدّدة المتشبعة فى فراغ النظام ؛ حتى اربعة أبعاد يمكن ان تطلّب لتمثّل طور‬

‫الفراغ للنظام المشوّش‪ .‬لذلك ‪ ،‬بمرور مدة زمنيّة طويلة ومن ملحظة ان النظام سيطوّر نماذج‬ ‫وضمن سلسل زمنية لخطّيّة والتى يمكن أن تستخدم لتنبّؤ الحالة المقبلة ‪ -‬من سلومتين إت‬

‫ال ‪.2001‬‬

‫إستخدام نظرية الفوضى‪ .‬التطبيقات‬ ‫استعملت مبادئ نظرية الفوضى وبنجاح لوصف وتفسيّر تنوّع الطبيعيّة و الظواهر الصطناعيّة‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫• التنبؤ بنوبات الصرع‪.‬‬ ‫• التنبؤ باسواق المال‪.‬‬ ‫• نماذج نظم التصنيع‪.‬‬

‫• التنبؤ بحالة الطقس ‪.‬‬

‫• خلق المقاطع‪ .‬وهى صور منتجة بواسطة الحاسب اللى وتطبّق مبادئ نظرية الفوضى ‪ .‬انظر‬ ‫للشكل اعلى هذا صفحة‬

‫في هذا السيناريو حيث العمال تدار باضطراب ‪،‬و تعقّيد وبيئة مستحال التنبّؤ فيها ‪ ،‬ويمكن‬ ‫لمعتقدات نظرية الفوضى ان تكون قيّمة جدّا ‪ .‬مناطق التطبيق تتضمّن‪:‬‬ ‫• استراتيجية العمال‪/‬إستراتيجية المنشاة‪.‬‬

‫• اتخاذ القرارات المعقّدة‪.‬‬ ‫• العلوم الجتماعيّة‪.‬‬

‫• سلوكيات المنظمّة وتغير المنظمّة ‪.‬‬

‫• سلوكيات سوق السهم الماليّة ‪ ،‬الستثمار‪.‬‬ ‫خطوات في نظرية الفوضى‪ .‬العملية‬

‫للتحكم بحالة الفوضى ‪ ،‬فيجب مراقبة النظام أو العمليات‪ .‬وكى نضبط النظام ‪ ،‬فيستلزم ما يلى‪:‬‬ ‫‪ .1‬الغرض ‪ ،‬أو الهدف الذى يجب بلوغه من المنظمة ‪ .‬للنظام الذى لديه سلوكيات متوقّعة‬ ‫(حتميّة) فهذا يمكن ان يكون حالة خاصّة من النظام‪.‬‬

‫‪ .2‬النظام قادر على بلوغ الهدف أو الغرض‪.‬‬

‫‪ .3‬بعض الوسائل المؤثرة فى سلوك النظامة‪ .‬هذه هى مدخلت التحكم اى القرارات ‪ ،‬قواعد‬ ‫القرار ‪ ،‬أو الحالت البتدائية‬ ‫قدرات نظرية الفوضى‪ .‬الفوائد‬

‫تلقت نظرية الفوضى تطبيقات متوسعة في العصر الحديثة من العلم والتكنولوجيا ‪ .‬فيمكن رؤية‬ ‫التصالت والدارة كنموذج تغير ‪ ،‬كما ستقوم به عدّة أخرى مناطق أخرى بالعمال‪ .‬البحاث‬

‫والدراسة في هذ المنطقة واكاديميا يمكن ان تكون مفيدة للغاية للعمل والعالم المالي‪.‬‬ ‫حدود نظرية الفوضى‪ .‬السيئات‬

‫تحديد تطبيّق نظرية الفوضى تقع في الغالب فى اختيار المعلومات المدخلة ‪ .‬لقد اختيرت الطرق‬

‫لتحسب هذه البيانات التى تعتمد على الديناميكية التى تتضمن المعطيات وعلى نوع التحليل‬ ‫المستهدف ‪ ،‬الذى يكون بمعظم الحوال معقدا جدا وليس دقيق دائما‪.‬‬

‫نظرية الفوضى ليست بسيطّة لتجد تطبيق فورى و مباشر في بيئة العمل‪ ،‬غير أنّ تخطيّط بيئة‬

‫العمل باستخدام معرفة حالة الفوضى فهى بالتّأكيد دراسة جديرة بالهتمام ‪.‬‬

‫قارن نظرية الفوضى مع ‪:‬‬ ‫* نظرية الكارثة‬

‫* العشرة مدارس فى الفكر‬ ‫* نظرية اللعبة‬

‫* نظرية الحتماليّة‬

‫* الديناميكية اللولبية‬ ‫* التحقيق بالجدال‬

‫* تخطيط السيناريو‬ ‫* الستنتاج القياسى الستراتيجي‬

‫نظرية الكارثة‬

‫ما هى نظرية الكارثة ؟ الوصف‬

‫نظرية الكارثة لرينيه ثوم هى طريقة رياضيّة لعلج الفعل المستمر الذى ينتج النتائج (الغير‬ ‫مستمرة) المتقطّعة‪ .‬ارتبطت هذا النظرية إلى نظرية الفوضى‪ .‬رغم أنّه قد طوّر الى حدّ ما على‬ ‫حدة ‪ ،‬ال انه يرى كجزء من نظرية الفوضى‪.‬‬

‫رغم الطبيعة الرياضيّة البحتة ‪ ،‬فجوهر و اهمية نظرية الكارثة تكون‪ :‬لفهم التغير وعدم‬ ‫الستمراريّة في النظم‪ .‬إن كان النظام في حالة استرخاء (إي ل يتجاوب مع التغير) ‪ ،‬فسيميل‬ ‫لن يحتلّ حالة استقرار مفضل‪ ،‬أو على القلّ يحدد المدى ‪ -‬حوض النتيجة ‪ .‬إن كان النظام‬

‫عرضة إلى ‪ .‬قوات التغير ‪ ،‬فسيحاول النظام في البداية أن يتجاوب بحيث يمتصّ الجهادات‬

‫علوة على ذلك ‪ ،‬لو اتيحت الفرصة ‪ ،‬سيحاول النظام اعادة اكتساب حالة الستقرار المفضل‪.‬‬

‫وبصفة عامة ‪ ،‬فعندما يكون التغير قويا جدا و بنفس الوقت يمكننا امتصاصه ‪ ،‬فهذا معناه‬

‫وقوع التغير المأساويّ مما يؤدى الى ظهور حالة جديدة من الستقرار المفضل او مدى واسع‬ ‫من الحالت ‪ .‬ل يوجد هناك طريقة مستمرة للرجوع الى حالة الستقرار القديمة ‪.‬‬

‫هذا التماثل يعرض المبدأ‪ .‬تخيّل أنّ الزجاجة قد وضعت على مكتب‪ .‬انها في حالة استقرار ‪ ،‬ل‬ ‫يوجد تغيّر ‪ ،‬هذا ما يسمى بالتوازن المستقر‪ .‬والن تخيّل ان دفع عنق الزجاجة بعيدا عنك و‬

‫بطء من إصبعك ‪ ،‬ليس بعيدا جدا‪ .‬انها الن تتحمّل التتغير غير ان الزجاجة تمتصّ التغير‬

‫باسلوب مستمر‪ .‬فهى في التوازن الغير مستقر ؛ بينما ان اطلقت الضغط ‪ ،‬ستعود الزجاجة‬

‫لستقرارها وموضعها الطبيعى‪ .‬وبصفة عامة ان استمريتّ بدفع عنق الزجاجة ‪ ،‬ففي بعض‬ ‫النقاط ستسقط‪ .‬انه الن في حالة توازن ثابتة جديدة ‪ .‬وقع تغير مأساويّا‪ .‬حدث تغير متقطّع‪:‬‬

‫وبمجرد إن تبدأ الزجاجة أن تسقط ‪ ،‬ولم يكن هناك وسّط ثابت متوفّر إلى أن تصطدم الزجاجة‬

‫بالمكتب‪.‬‬ ‫وتعني أفكار ثوم أنّ المنظمات يمكن ان تتغيّر من خلل إدماج أساليب التغيير المستمرّة‬

‫والمتقطّعة ‪ .‬هذا مرتبط مع نظرية الفوضى لنّ الزجاجة إمّا اان تكون قائمة او مائلة لجانب‬

‫هذه المواقع تصف النتيجة الممكنة الساسية ‪ -‬انظر نظرية الفوضى‪ .‬هناك مواقع ول يمكن‬ ‫ادماجها ابدا ‪ ،‬لنّهم مواقع عدم إستقرار جوهري‪.‬‬

‫هناك سبعة كوارث أوّليّة‪ :‬ثني ‪ ،‬قرنة ‪ ،‬الذيل الخطافى ‪ ،‬فراشة ‪ ،‬سرة زائديةّ المقطع ‪ ،‬سرة‬ ‫إهليلجيّة ‪ ،‬وسرة دورانية مكافئة‪ .‬تضمّنت نظرية الكارثة التخصص الفرعى‪ :‬نظرية التفرع ‪،‬‬ ‫الديناميّكية الحراريّة الغير متوازنة ‪ ،‬نظرية النفراد ‪ ،‬التعاونية ‪ ،‬وديناميكية الطوبولوجيا‪.‬‬

‫أصل النظرية الكارثة‪ .‬التاريخ‬ ‫الن يعتبر كجزء من ‪ :‬نظرية الفوضى ‪ ،‬طوّرت نظرية الكارثة بنهاية الستينات وعرضت الى‬

‫حدّ بعيد بشكل مستقلّ في ‪ 1972‬بالرياضي رينيهة ثوم في كتابه إنشائيّة الستقرار والتكوّن‬ ‫التشكيّليّ وقد أمل ثوم أن يكون قادرا على التنبّأ بالسلوك المعقّد فى النظم المشوّشة ‪ .‬لقد‬

‫طوّرت أكثر وبمستوى عمليّ من اى سي زيمن في السبعينات‪.‬‬ ‫إستخدام النظرية الكارثة‪ .‬التطبيقات‬

‫الطريقة يستطيع كنت استعملت أن يفهم وأن يتنبّأ التصرف ال [كمبلكس سستم]‪ .‬مثل‪:‬‬

‫• تبادل السهم‪.‬‬

‫• عيثات الجراد ‪.‬‬

‫• تغيرات أحيائيّة‪.‬‬ ‫• سلوك الجسور‪.‬‬

‫• محاولت تطبّيق نظريات ثوم للتنظيمات لحدا ما قد تلقت بعض النجاح الحقيقيّ ‪ ،‬ذلك للعدد‬ ‫الكبر من المتغيرات المتضمّنة‪.‬‬

‫خطوات النظرية الكارثة‪ .‬عملية‬ ‫تلقّى نظرية الكارثة الكثير من الفئات ضمن ‪ .‬إدارة التغير وتطوير المنظمة‪.‬‬ ‫هذا شكل التغير الذى يكون سهل ‪ ،‬مستمرّا وتزايديّا‪ .‬هذا الشكل العام من التغير خلل مبادرات‬

‫تطوير تشغيل العمال ‪ .‬كيزن ‪ ،‬ادارة الجودة الشاملة والستّة سغما في عبارات نظرية الكارثة ‪،‬‬

‫هذا تغير سابق التعريف عن المتواجد بالحقيقة‪.‬‬ ‫هناك آخر شكل من التغير الذى يصبح مأساويّ ‪ ،‬مفاجئ ‪ ،‬متطرّف ‪ ،‬ذهاب بعيدا عن ما كان‬

‫قبل التغير‪ .‬هذا النوع من التغير الى حدّ بعيد قريبا من التبعيات ‪ ،‬مثل اعادة هندسة اداء‬

‫العمال هذا نوع التغير ليس مستمرّ ‪ -‬ففي نظرية الكارثة هناك تغير مأساوى لتعريف جديد‬

‫للستقرار ‪.‬‬

‫التغير الحقيقيّ لذلك أشبه باعادة هندسة اداء العمال‪ .‬او سيصبح هناك تحسن بسيط ‪ .‬و الذى‬ ‫بالطبع قد يكون كلّ ما يستلزمه لحلّ المشكلة الخاصّة والتحدي لختصاصيو التغير سيقرّر عندما‬

‫ن هذا الختبار غير مستقيم لنّ التغير‬ ‫يستلزم التغير المتطرّف ضدّ التحسين المتنامى‪ .‬غير أ ّ‬

‫المتطرّف سينتج حتميّا في فترة من حالة الفوضى ‪ ،‬بينما الستقرار الجديد قد أسّس وحدد‪ .‬هذا‬

‫يتقيّد مع معرفة الغير مجمد‪/‬المجمّد طرق إدارة التغير‪.‬‬

‫وبعد ذلك بالطبع هناك تغيرات متطرّفة وقد تكون قسريّة على التنظيم أحيانا‪ .‬ويمكن ال يكون‬ ‫هناك طريق سهل ( مستمرّ) ليأخذ التنظيم بما يجب ‪ ،‬وحيث ينبغي ان يكون ‪ ،‬لذلك هو غير‬

‫مجد مع افتراض توفّر هذا الممر ‪.‬‬ ‫قدرات النظرية الكارثة‪ .‬الفوائد‬

‫• تساعد الفكار على فهم الخبرة الحقيقيّة من إدارة التغير وأفكار نظرية الفوضى‪ .‬وتبدي‬ ‫نظرية الكارثة لماذا يصبح التغير الحقيقى عمل خطير‪.‬‬

‫• انه يتفق مع فكرة أنّ التنظيمات يمكن ان تتغيّر مع "أطياف" القيم المتغيّرة‪ .‬هناك على الرجح‬

‫بضعة إندماجات ثابتة فقط متوفّرة‪.‬‬

‫• كما تعرض النظرية لماذا ل يستطيع التغيير ان "يدار" ومثل ذلك ‪ ،‬ولكن بالمكان التاثير عليه‪.‬‬

‫• تتعامل النظرية مع فكرة (الشكل) وتغير الشكل‪ .‬اسلوب روائى وربّما لعرض التنظيمات‪.‬‬ ‫حدود نظرية الكارثة‪ .‬سيئات‬ ‫• الهام من عمل ثوم هو فهم سلوك النظم فى النوعيّة أكثر من الكمّيّة وفى الحال‪.‬‬ ‫• تنبّأ السلوك من تساوى ايسط النظم المعقدة يعد تحدي صعب ‪.‬‬

‫• وقد فشل ثوم في تحقيق امنيته لوصف النظم المعقدة حيث ان هناك الكثير ( أكثر من ‪ )5‬من‬

‫المتغيرات الهامّة‪ .‬ينبّأ سلوك النظم المعقدة جدّا ( تنظيمات) المرجّحة أن تبقى مستحيلة دائما‪.‬‬ ‫كتاب‪ :‬للسف فكل ما تم كتابته عن هذه الموضوع فقد اتجه بعيدا و تعمق فى الرياضيات‬

‫العشرة مدارس فى الفكر‬

‫ماذا تكون العشرة مدارس فى الفكر ؟ الوصف‬ ‫تشكّل العشرة مدارس فى الفكر من [مينتزبرغ] هو الهيكل الذى يمكن استعماله لتصنيّف مجال‬

‫الدارة الستراتيجيّة‪.‬‬

‫‪ .1‬مدرسة التصميم ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية المفهوم‬ ‫‪ o‬منهج‪ :‬الستراتيجيات الواضحة الفريدة تشكل في عملية مدروسة‪ .‬في هذه العملية ‪ ،‬فالحالة‬ ‫الداخليّة من التنظيم تتلءم معالحالة الخارجيّة من البيئة‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬الهندسة المعماريّة كاستعارة‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار تتناسب! " يؤسس التتناسب "‬ ‫‪ o‬مساهمة‪ :‬طلب‪ .‬يقلّل إلتباس‪ .‬بساطة‪ .‬مفيدة في البيئات الثابتة نسبيّا‪ .‬يساند وبقوّة ‪ ،‬القيادة‬ ‫ذات الرؤية المستقبليّة‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬التبسيط يمكن ان يشوّه الحقيقة‪ .‬الستراتيجية لها متغيرات كثيرة وجوهريّا معقّدة‪.‬‬ ‫يجتنب العلم‪ .‬غير مرن ضعيفة في البيئة المتغيّرة السريعة ‪ .‬هناك مخاطر للمقاومة ‪ -‬لم‬

‫يخترع هنا التصرف‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ SWOT Analysis :‬تحليل س و و ت | نموذج مهمة اشريدج‬

‫‪ .2‬مدرسة التخطيط ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية رسميّة‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬أخذت مجموعة متشددة فى الخطوات ‪ ،‬من تحليل الحالة إلى تنفيذ الستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ o‬السس‪ :‬تخطيط المدن ‪ ،‬نظرية النظام ‪ ،‬علم الضبط‪.‬‬ ‫‪: o‬باختصار تتشكّل! " الستراتيجية ستكون مثل اللة"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يعطي اتّجاه واضح‪ .‬يمكّن المؤسسة بتوزيع الموارد يمكن للمحللين استبيان‬ ‫الحقائق قبل العرض كما يمكنهم الحكم على حبك الستراتيجيات‪ .‬تحكم‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬الستراتيجية يمكن ان تصبح إستاتيكية جدا يتواجد الخطر من الفكر الجماعى‪ .‬التنبّأ‬ ‫صعب‪ .‬ينبغي على الدارة العليا انشاء الستراتيجية من برج عاجى ‪ .‬الستراتيجية جزئيّا هى‬

‫فن‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪Theory of Mechanistic and Organic :‬‬ ‫‪ Systems‬نظرية الميكنة و النظمة العضويّة | ‪ Parenting Styles‬أساليب‬ ‫الحتواء | ‪ Levers of Control‬اذرع التحكم | ‪Scenario Planning‬‬

‫تخطيط السيناريو‬ ‫‪ .3‬مدرسة الوضعية ‪ .‬ترى المدرسة تشكيل الستراتيجية كعملية تحليلية‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬تضع العمل ضمن سياق صناعته ‪ ،‬وتنظر في كيفية تحسين وضعية الستراتيجيّة‬ ‫للتنظيم ضمن صناعته‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬منظمة صناعية (القتصاد) وإستراتيجية عسكريّة‪.‬‬ ‫‪: o‬باختصار حلّل! " لشيء غير الحقائق ‪ ،‬سيدتى"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬هنا تقوم المدرسة بتحويل الدارة الستراتيجيّة الى علم ‪ ،‬مما يمكنها من النجاز‬ ‫بالمستقبل يوفر المحتوى بطريق نظامي إلى الطريق الموجود من النظر في الستراتيجية‪ .‬يركز‬ ‫على الحقائق (القتصاديّة) الصعبة‪ .‬بشكل خاصّ مفيد في المرحلة المبكرة من إستراتيجية‬

‫التطوير ‪ ،‬عند تحليّل المعطيات‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬يرى مدرسة التخطيط ‪ .‬يهمل القوة ‪ ،‬السياسة ‪ ،‬الثقافة ‪ ،‬العناصر الجتماعيّة‪.‬‬ ‫متحيّز نحو الشركات الكبيرة‪ .‬اساس عددى‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬الميزة التنافسية | الخمسة قوات | ‪ Value Chain‬سلسلة القيمة |‬ ‫مصفوفة بى سى جى | ‪ Game Theory‬نظرية اللعبة | ‪The Art of War‬‬

‫‪ )(Sun Tzu‬فن الحرب لسان تزو‬

‫‪ .4‬المدرسة القيادية ترى المدرسة هنا تشكيل الستراتيجية كعملية ذات رؤية مستقبليّة‪.‬‬ ‫‪ o‬منهج‪ :‬تتمّ العملية ذات الرؤية المستقبليّة ضمن الفكر الساحر للقائد ضمن المنظمة تضغط‬

‫المدرسة على فطرة العقليّة ‪ ،‬الحدس ‪ ،‬الحكم ‪ ،‬الحكمة ‪ ،‬الخبرة ‪ ،‬والتبصر‪.‬‬ ‫‪ o‬السس‪ :‬القتصاد‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار التصوّر! "المدير التنفيذيّ هو معماري الستراتيجية"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬رؤية صحيحة ومثاليّة من المدير التنفيذيّ قد تساعد التنظيمات أن تبحر بتماسك‬ ‫من خلل مياه موحلة‪ .‬خصوصا فى السنوات المبكرة أو الصعبة جدّا للتنظيم‪ .‬تدرس في خطوط‬

‫عريضة مرنة وطارئة في التفاصيل‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬البحار فى مسلك معروف قد يعمي أحد ما من أخطار ممكنة وغير متوقّعة أو‬

‫تطورات‪ .‬كيف يمكنك ايجاد القائد السليم ‪ ،‬ومع كل الجودة المطلوبة ؟ القائد ‪ ،‬ذو الرؤية‬

‫المستقبليّة لديه النزعة لن يذهب بعيدا جدا‪ .‬كون المدير التنفيذيّ يتطلب هذا المنظور جدا‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬حكومة متعلّقة بالمشاريع | المفاجات السبع للمدير التنفيذيّ الجديد |‬ ‫‪ Leadership Styles‬نماذج القيادة‬ ‫‪ .5‬المدرسة الدراكيّة‪ .‬المدرسة ترى هنا تشكيل الستراتيجية كعملية فكرية‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬يحلّل كيف تلحظ الناس النماذج وعملية تبادل المعلومات‪ .‬يركّز على ماذا يحدث في‬ ‫عقل مخطط الستراتيجية ‪ ،‬وكيف يعالج المعلومة‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬علم النفس‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار إطار! " ساراها عندما اصدق"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يرى الستراتيجية كعملية ادراك في عقل مخطط الستراتيجية ‪ .‬الستراتيجيات‬ ‫تظهر كمفاهيم ‪ ،‬خرائط ‪ ،‬خطط وأطارات من الحقيقة‪ .‬يركز على الجانب المبتكر من عملية‬

‫الستراتيجية ‪ .‬قوّيّة في مستوى المخطط الفردي‪ .‬مفيدة جدّا لتفسيّر اسباب عدم كمال عقولنا‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬غير عمليّة ابدا إلى ما بعد مرحلة المفاهيم‪ .‬غير عمليّة ابدا للتصوّر العظيم للفكار‬ ‫أو الستراتيجيات‪ .‬حاليّا غير مفيدة ابدا لرشاد العمليات الستراتيجية الجماعيّة ‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Whole Brain Model :‬النموذج الكامل للعقل | ‪Johari‬‬ ‫‪ Window‬نافذة جوهري | الفكر الجماعى | ‪ Cognitive Bias‬ظلم مدرك |‬ ‫‪ Myers-Briggs Type Indicator‬مؤشر نوع مايرز بريجز‬ ‫‪ .6‬مدرسة التعلم ‪ .‬المدرسة ترى هنا تشكيل الستراتيجية كعملية طارئة‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬تبدى الدارة النتباه القريب بمرور الوقت إلى ما يعمل ‪ ،‬وما ل يعمل‪ .‬يقومون بدمج‬

‫هذه "الدروس المستفادة" الى داخل خطط عملهم الجمالى‪ .‬العالم معقّد جدا كى يسمح‬

‫الستراتيجيات أن تتطوّر فى نفس الوقت‪ .‬كالخطط او الرؤيا الواضحة بالتّالي فالستراتيجيات‬

‫ينبغي ان تظهر في خطوات صغيرة ‪ ،‬كما تتكيف بها المنظمة ‪ ،‬أو تتعلم‬

‫‪ o‬السس‪ :‬التربية ‪ ،‬نظرية العلم‬

‫‪: o‬باختصار علم! " إن لم تنجح أوّل‪ ،‬حاول مرة ثانية"‬ ‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يقدّم حل ليتعامل مع التعقيد والغير متوقع من تشكيل الستراتيجية ‪ .‬الكثير من‬

‫الناس يمنكنها ان تتعلم اكثر من القائد‪ .‬ل حاجة لقائد لديه كافة القدرات‪ .‬يمكنه ان ينضم مع‬

‫المظهر الطارىء القوّة في الشروط المعقّدة مع التغير المستمرّ‪ .‬القوّة في التنظيمات المحترفة‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬هذه المدرسة يمكنها ان تقود بدون إستراتيجية أو ببعض تكتيكات المناورة ‪-‬‬

‫التشوّيش الكلى‪ .‬أو إلى النجراف الستراتيجى غير مفيدة في جميع مراحل الزمات‪ .‬غير مفيدة‬ ‫في الوضاع المستقرة وبأخذ الكثير من الخطوات المحسوسة الصغيرة ل تضيف قيمة الى‬

‫الستراتيجية الصحيحة الجماليّة بالضّرورة ‪ .‬يجب ال تعبر شقّ عميق بأخذ خطوات صغيرة‪.‬‬

‫هناك تكاليف تصاحب العلم‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Organizational Learning :‬التعليم التنظيمى | هيكل‬

‫التغاضى‪ ,‬الستعارة‪ ,‬التعلم | ‪ Knowledge Management‬الدارة بالمعرفة |‬ ‫‪ SECI model‬نموذج اس اى سى اى‬

‫‪ .7‬القوة مدرسة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية المفاوضة‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬طوّرت هذه الستراتيجية كعملية المفاوضة بين القوة الحاملة ضمن الشركة ‪ ،‬و او‬ ‫بين الشركة و اصحاب المصالح الخارجيّة‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬علم سياسيّة‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار جذب! " ابحث عن رقم واحد"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يمكنه المساعدة ليدع الشخاص القوياء تعيش ادغال المؤسسة‪ .‬يمكنه المساعدة‬ ‫لضمان ان كل الجوانب لى امر تناقش بالكامل يمكنه المساعدة لتحطيم العوائق للتغير‬

‫الضرورى‪ .‬ديموقراطيّة‪ .‬يمكنه المساعدة لخفض المقاومة عقب صنع القرار‪ .‬واقعيّة‪ .‬مفيد‬ ‫بشكل خاصّ لفهم التحالفات الستراتيجيّة ‪ ،‬بالمشاركات وأن يتمّ تحليل الطراف المعنية‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬السياسة يمكن ان تكون فاصلة ‪ ،‬واستعمال الكثير من الطاقة ‪ ،‬يسبّب الخسارة‬ ‫والتشوه والتكلفة الزائدة كما يقود الى الموقف الشاذ وقد يؤدى الى عدم الستراتيجية أو فقط‬

‫يتمّ بعض تكتيك المناورة المشوّش كلّيّا‪ .‬يغالى في دور القوة لتشكيل الستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬أسس القوة الجتماعيّة | ‪ Power Distance‬بعد القوة |‬

‫‪ Stakeholder Value Perspective‬منظور قيمة الطراف المعنية | نظرية‬ ‫المجموعة الجوهرية | تحليل مجال القوى‬

‫‪ .8‬المدرسة الثقافيّة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية جماعيّة‪.‬‬

‫‪ o‬منهج‪ :‬يحاول أن يستدرج المجموعات المختلفة والدارات ضمن الشركة‪ .‬تشكيل‬

‫الستراتيجية تشاهد كأساس جماعى وعملية تعاونيّة‪ .‬الستراتيجية التى تطوّرت تعتبر إنعكاس‬

‫للثقافات الكلية من التنظيم‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬علم‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار انضمّ! " التفّاحة لن تسقط بعيدا أبدا عن الشجرة"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يؤكّد ان الدور الحاسم لكل من العمليات الجتماعيّة ‪ ،‬العتقادات والقيم تلعب به‬ ‫في اتخاذ القرار وفي تشكيل الستراتيجية ‪ .‬يفسّر مقاومة تغير الستراتيجيّة ويساعد لتتعامل‬

‫مع القيم المسيطرة في التنظيمات أو في المناطق ‪ ،‬كما يساعد على التعامل مع الندماج‬ ‫والستحواذ‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬الغموض ‪ ،‬يمكنه تغذية مقاومة التغير وقد تستخدم بالخطا لتبريّر الوضع الراهن‪.‬‬ ‫يعطي القليل من الدلة لكيفية صنع الشياء‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬تفسير الستحقاق | البعاد الثقافيّة | الذكاء الثقافيّ | نموذج مهمة اشريدج‬ ‫‪ .9‬المدرسة البيئيّة‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية رد فعل‬ ‫‪ o‬منهج‪ :‬الستراتيجية إستجابة إلى التحديات التى تفرضها البيئة الخارجيّة‪ .‬حيث مدارس‬

‫أخرى ترى البيئة كعامل ‪ ،‬ترى مدرسة البيئّة كممثل ‪-‬‬ ‫حقّا الممثلة‪.‬‬

‫‪ o‬السس‪ :‬علم الحياء‪.‬‬ ‫‪: o‬باختصار تكيف! " ان كل شىء معتمدّ"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬يعطي دور مركزي إلى البيئة في تشكيل الستراتيجية ‪.‬‬ ‫‪ o‬حدود ‪ :‬أبعاد البيئة غالبا تكون غامضة وتراكمية‪ .‬هذا يرجع الى افادة أقلّ لتشكيل‬ ‫الستراتيجية ‪ .‬وينكر الختيار الحقيقي الستراتيجى للتنظيمات‪ .‬هذا غيرواقعيّ‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ :‬نظرية الحتمالت | ‪ Situational Leadership‬القيادة‬ ‫الموقعيّة‬

‫‪ .10‬مدرسة التشكيل ‪ .‬المدرسة ترى تشكيل هذه الستراتيجية كعملية التحويل‪.‬‬ ‫‪ o‬منهج‪ :‬إستراتيجية التشكيل عملية تغيّر التنظيم من نوع واحد لتخاذ القرار الى بنية آخرى‪.‬‬ ‫‪ o‬السس‪ :‬سياق‪.‬‬

‫‪: o‬باختصار ضممت ‪ ،‬غيّرت! " لكلّ شيء هناك سبب"‬

‫‪ o‬مساهمة‪ :‬الستراتيجية والشكل النظامى (تطوير المنظمة) متقاربان وبتكامل ويجب ان‬ ‫يستصلحا‪ .‬المنظمة يمكن ان توصف كتشكيل مستقر من مواصفاتها ‪ ،‬التى تتكيف لفترة زمنيّة‬

‫في نوع خاصّ من السياق‪ .‬هذا يتسبّب هو التصرّف بصفة خاصة ‪ ،‬الى تؤدى لرتفاع مجموعة‬

‫خاصّة للستراتيجيات‪ .‬توقفت فترات الستقرار أحيانا من بعض عمليات التحويل‪ .‬مفتاح الدارة‬ ‫الستراتيجيّة أكثر من الوقت‪ :‬للبقاء باستقرار ‪ ،‬أو على القلّ التكيّف للتغير الستراتيجى‪ .‬غير‬

‫أنّه دوريّا هناك الحاجة للتحويل‪ .‬وأن تكون لديه القدرة لدارة العملية الممزقّة دون تدميّر‬ ‫التنظيم‪ .‬المنهج الذى ينبغى اتباعه لتشكيل الستراتيجية يجب ان يتوافق مع ذات وقتها‬

‫والسياق ‪ ،‬بينما تأخذ واحد او اكثر من ال ‪ 10‬أشكال المذكورة‪ .‬لذلك فتشكيل الستراتيجية‬

‫نفسها لها تشكيلتها‪.‬‬

‫‪ o‬حدود ‪ :‬في الحقيقة هناك أظلل كثيرة رمادية ‪ ،‬ليست فقط رقم محدود من التشكيلت‬ ‫الشرعيّة‪ .‬أيضا ‪ ،‬نماذج فى عين الملحظ‪ .‬إن وصفت الحقيقة باستعمال التشكيلت ‪ ،‬فانك تشوّه‬ ‫الحقيقة لكى تفسّره‪.‬‬

‫‪ o‬نموذج | قارن ‪ Organizational Configurations :‬التشكيلت التنظيمية |‬ ‫نظرية الفوضى | نظرية الكارثة | البداع التمزيقى‬

‫إستعمال العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬التطبيقات‬ ‫• مقدمة جيّدة جدّا ونظرة عامّة إلى المجال الكامل من ادارة الستراتيجيّة‪.‬‬ ‫قدرات العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬الفوائد‬

‫• استبيان واضح ومفيد من الصول ومواصفات المدارس المختلفة لفكرة تشكيل الستراتيجية ‪.‬‬ ‫• افهم ‪ ،‬قدّم واستغل الفروق في مناهج الستراتيجية ‪.‬‬ ‫حدود العشرة مدارس فى الفكر‪ .‬الضرار‬ ‫• التصنيفات الخرى من مجال تشكيل الستراتيجية متاحة‪.‬‬

‫• المدارس الضافيّة الساسية قد تكون‪ Strategy Dynamics :‬ديناميكية‬ ‫الستراتيجية | ‪ Resource Based View‬منظور اصل المورد‪.‬‬

‫• التعقيد من ال ‪ 10‬مدارس يمكن في البداية ان تخيف طموح الستراتيجية ‪.‬‬

‫نظرية اللعبة‬

‫ما نظرية اللعاب ؟ الوصف‬

‫نظرية اللعبة فرع خاص من الرياضيات طور لدراسة اتخاذ القرارات في الظروف المعقدة‪.‬‬

‫نظرية اللعبة تحاول توقع النتائج استنادا على النماذج التفاعلية التي فيها قرارات كل طرف‬

‫تؤثر على قرارات الطراف الخرى‪ . .‬المعنى من "لعبة" هنا‪ :‬تحرك من قبل لعب واحد سيؤدى‬ ‫إلى الحركات من قبل الخرين ‪ .‬تعود الفكرة إلى التلمود من الناحية التاريخية وكتابات تيوز‬

‫سن ‪ .‬على أية حال‪ ،‬التصنيف المعاصر ينسب إلى جون فون نيومان واوسكار ومورجنسترن‪.‬‬ ‫الذين نشروا نظرية اللعبة الستراتيجية والسلوك القتصادي في ‪ .1944‬وفي أوائل‬

‫الخمسينات‪ ،‬عمم جون ناش نتائجهم وقدم قاعدة الحقل الحديث لنظرية اللعاب‪ .‬ارتفاع سريع‬ ‫في التطورات النظرية أدت إلى تأسيس المجلة الكاديمية الولى التى كرست لهذا الحقل من قبل‬

‫أوسكار مورجنسترن في ‪ .1972‬تبحث بضع الشركات بشأن إستراتيجيتهم في الوقت الحاضر‬

‫بدون إضافة بعض نماذج نظرية اللعبة أو عناصر اللعبة إلى عملية إستراتيجيتهم‬ ‫هذا التعريف الواسع يقدمه أغلب العلوم الجتماعية ‪ ،‬لكن نظرية اللعبة تطبق النماذج الرياضية‬

‫وهذا التفاعل تفترض أن سلوك الشخص يؤثر على حالة كل المشاركون الخرون في اللعبة‪.‬‬ ‫وهذه النماذج تبسط التجريد في أغلب الحيان تماما من تفاعلت العالم الحقيقي‪ .‬بينما العديد‬ ‫من علماء اللعبة النظريين يتمتعون بلعب اللعاب بالتأكيد ‪" ,‬اللعبة" تمثيل مجرد للعديد من‬

‫المواقف الخطيرة ولها غرض جدى‬ ‫استعمال نظرية اللعبة‪ .‬التطبيقات‬

‫• إعداد مفاوضات عمل‪.‬‬

‫• تحليل شروط السوق المستقبلية‪.‬‬

‫• اتخاذ القرارات الستراتيجية‪.‬‬

‫• تقييم قابلية نجاح المغامرة الجديدة أو النموذج أو العمل أو البرنامج أو المشروع أو المنتج‬ ‫أو الخدمة أو التقنية‪.‬‬

‫افتراضات نظرية اللعبة‬ ‫الموضوع الرئيسى بنظرية اللعاب‪ :‬الموضوع الرئيسى هو‪ .‬نموذج العالم الحقيقي يجب أن‬

‫يجعل الفروض مبسطة‪ ،‬لن العالم الحقيقي مععد جدا لكى يحلل بدقة‪ . .‬وهناك مبادلة ثابتة بين‬ ‫الواقعية والقابلية التقنية لحل المشاكل‪ .‬حتى إذا أمكن لشخص أن يكتب نموذج يصف بدقة‬

‫القرارات التى يتخذها الناس عموما‪ ،‬ل يمكن لى أجهزة كمبيوتر أن تكون قادرة على حسابه‬

‫ما الفروض المتخذة عادة ؟ إن الفروض العادية هى‪:‬‬

‫• الرشد‪ .‬الناس يتخذون إجراءات من المحتمل أن تجعلهم أكثر سعادة‪ . .‬وهم يعرفون ما‬

‫يجعلونهم سعداء‬

‫• المعرفة العامة‪ .‬نعلم بأن كل شخص يحاول جعل نفسه سعيد بقدر المكان‪.‬‬

‫تأخذ هذه الفروض العديد من الشكال الرياضية‪ ،‬منها قوي جدا (وغير واقعى ومن المحتمل)‬ ‫نحو الشكال الضعف الكثيرة في دراسة نظرية اللعبة السلوكية‪.‬‬

‫يفحص القتصاد التجريبي صلحية هذه الفروض برؤية الناس الحقيقيين يتصرفون وفق البيئات‬ ‫المسيطرة عليهم‪.‬‬

‫مثال لنظرية اللعبة‬ ‫إن المثال المعروف على نحو واسع من نظرية اللعبة هو معضلة السجين‪ :‬لعبة مجموعها صفر‬ ‫لعبة تعاونية أخذت السم من الحالة الفتراضية التالية ‪ :‬يتخيل مجرمان اعتقل بعد أن ارتكبا‬

‫جريمة سوية‪...‬والشرطة ليس عندها دليل كافي للدانة‪ .‬السجينان يعزلن عن بعضهم البعض‪،‬‬

‫وتعرض الشرطة على كل منهم صفقة ‪ :‬الشخص الذي يقدم الدليل ضد الخر سيكون حر‪ ...‬إذا‬

‫لم يقبل العرض أحد منهم ‪ ،‬فبحقيقة المر هذا يعتبر بعدم التعاون مع الشرطة‪ ،‬وكلهما سيتلقى‬

‫عقاب صغير بسبب نقص الدليل وكلهما سيربح وعلى أية حال‪ ،‬إذا شخص واحد خان الخر‬

‫بالعتراف إلى الشرطة‪ ،‬فهو سيكسب أكثر‪ ،‬ويصبح حر‪ .‬والواحد الذي بقى صامت‪ ،‬فى الناحية‬ ‫الخرى‪ ،‬سيتلقى العقاب بالكامل‪ ،‬إذا لم يساعد الشرطة‪ ،‬وهناك دليل كافى‪ .‬وإذا كلهما خان‪،‬‬

‫كلهما سيعاقب‪ ،‬لكن بشكل أقل من إذا رفضوا الكلم‪ .‬وتستقر المعضلة في الحقيقة بأن كل‬

‫سجين عنده اختيار بين خيارين فقط‪ .‬لكنهم ل يستطيعون اتخاذ قرار جيد‪ ،‬بدون معرفة نية‬

‫عمل الشخص الخر‬

‫نظرية الحتماليّة‬

‫"طبقا" لرأى لميشالسكى و كولينز "ما يكون الحتماليّة ظاهريا إذا كان مفهوما مدعوما من قبل‬

‫اى من المعرفة المسبقة نظرية المعقولية الظاهرية لولفجانج سبوهن ‪ 1985‬و كولينز‬

‫وميشالسكى (‪ 1989‬استنتاج ) و ليمارى وفويل (حل مشكلة حسابية ‪ ،)1995 (،‬كونيل‬ ‫وكين نموذج إدراكي لللمعقولية الظاهرية ‪ 2002‬يقدم بصيرة جديدة فى إتخاذ القرارات‬

‫بالخطار التي ل يمكن أن تعرف‪ .‬والحتماليّة ظاهرة حتمية فى الحياة العادية وموجودة في كل‬

‫مكان‪ .‬على أية حال‪ ،‬تم أهمالها في علم الدراك لوقت طويل‪ ،‬وعولجت فقط كمتغير تشغيل‪ ،‬بدل‬

‫من أن توضح أو تدرس‪.‬‬ ‫إحصائيات بايزي‬

‫حتى وصول نظرية الحتماليّة ‪ ،‬كانت تمستعمل النظرية المشتركة من قبل العلماء لتوضيح‬

‫وتوقع إتخاذ القرارات‪ ،‬والتى عرفت بإحصائيات بايزي‪ .‬المنسوبة لتوماس بايز ‪ ،‬وزير‬

‫أنجليزى فى القرن الثامن عشر‪ .‬فبايز طور قواعد وزن إمكانية الحداث المختلفة ونتائجها‬ ‫المتوقعة‪ .‬إحصائيات بايزي أنتشرت في الستينات من قبل هاوارد رافا للستعمال في بيئات‬

‫العمل‪ .‬طبقا لنظرية بايزي‪ ،‬يتخذ المديرين القرارات‪ ،‬والمديرين يجب أن يعملوا القرارات‪،‬‬ ‫مستندة على حساب إحتمالت كل النتائج المحتملة للحالة‪ .‬ب يزن القيمة من كلّ نتيجة‬

‫بالحتمال ويجمع المجموعات ‪ ،‬يحسب صناع القرار بيزيان بيزيانون بيزيانة بيزيانات "يتوقّع‬

‫قيمات" لقرار أنّ ينبغي كنت أخذت‪ .‬إذا كانت القيمة المتوقعة إيجابية‪ ،‬القرار يجب أن يقبل؛ إذا‬ ‫كان سلبي‪ ،‬يجب أن يتفادى‪.‬‬ ‫قيود إحصائيات بايزى‬

‫من أول نظرة‪ ،‬قد تبدو طريقة عاملة منظمة‪ .‬مهما لسوء الحظّ ‪ ،‬يواجه الطريق بيزيان‬

‫بيزيانون بيزيانة بيزيانات من يفسّر قرارات على القلّ اثنان ظاهرة ظواهر ظاهرات أنّ يكون‬

‫يصعب أن يفسّر‪:‬‬

‫‪ .1‬إدراك إنخفاض الخطر‪ .‬يقامر الناس عادة بنسبة ‪ %50‬فى فرصة لكسب ‪ 10‬دولر‬

‫وعندما يخسرون ‪ 5‬دولر فحظهم سيئ‪ .‬لكن لماذا عموما يرفضون أخذ نفس المقامرة بنسبة‬

‫‪ %50‬فى فرصة لربح مليون دولرمقابل خسارة محتملة نصف مليون دولر ؟‬

‫‪ .2‬كيف تتعامل مع الخطار التى ل يمكن التنبؤ بها هذا النوع من الخطار‪ ،‬الذى ل يتضمن‬ ‫إحتمالت متوقعة‪ ،‬مثالية لحالت العمل ! ويفضل المديرين الخطار المعروفة‪ ،‬على الخطار التي‬

‫ل يمكن أن تعرف؟‬ ‫نظرية الحتماليّة‬

‫كل هذه الظواهر يمكن أن تتعامل معها بحساب بايزى " توقعات القيمة" " حد الخطر" من‬

‫الحتماليّة‪ .‬و تقيم الحتماليّة مدى النتائج المحتملة‪ ،‬لكن التركيز على إحتمال نقطة معينة ‪-‬‬ ‫مثل خسارة صافية ‪ -‬نسبة خطر مقبول‪ .‬مثل‪ :‬قرار مربح عادى يرفض إذا كان الخطر أعلى‬

‫من ‪ % 2‬خسارة رئيسية‪ .‬بشكل واضح ‪ ,‬الحتماليّة يمكن أن يحلل كل من ضعف تفكير بايزى‬ ‫‪ :‬ميل المديرين لتفادي أخطار الجانب السلبي الغير مقبول ‪ ،‬وميل المديرين لتجنب الخطار الذي‬

‫ل يمكن أن نعرفها‪.‬‬ ‫والمثلة النمطية لتطبيق نظرية احتماليّة الجديدة هى قواعد باسيل ‪ 2‬لتوزيعات راس المال فى‬ ‫مجالت الخدمات المالية‪.‬‬

‫الديناميكية اللولبية‬ ‫نظرية دورية ظاهرة لمستويات الوجود لكلير (وأيضا‪ : . . . :‬نظرية مستويات الوجود‬ ‫النساني) تم صياغتها بعد موته (‪" )1986‬ديناميكا لولبية " عن طريق طلبه دون وكرس‬ ‫كرون في كتابهم الديناميكا اللولبية…‬

‫ما هى الديناميكا اللولبية؟ تعريف‬ ‫نبذة مختصرة من النظرية معطاة من جرافز بنفسه‪:‬‬

‫نفس النسان البالغ ظاهر تتفتح‪ ،‬تذبذب‪ ،‬تتصاعد عملية بتبعية تقدمية لنظمة سلوك الطلب‬

‫المنخفض القديم إلى أنظمة الطلب العلى الحدث بينما مشاكل النسان الوجودية تتغير‪.‬‬ ‫وأكثر بشكل شامل‪:‬‬

‫في كل مرحلة للوجود النساني‪ ،‬الرجل البالغ يبحث عن كأسه المقدسة‪ ،‬لطريقة الحياة التى‬ ‫يريد أن يعيش بها‪.‬‬

‫في مستواه الول هو على يسعى للرضاء الفسيولوجى اللي – لون بيج‪ .‬في المستوى الثاني‬

‫يريد نمط آمن من المعيشة لون البنفسج ‪ ،‬و تباعا‪ ،‬منزلة البحث البطولية‪ ،‬للقوة والمجد ‪-‬‬

‫لون احمر ‪ ،‬والبحث عن السلم النهائي ‪ -‬لون ازرق ‪ ,‬والبحث عن السرور المادي ‪ -‬لون‬

‫برتقالى ‪ ,‬والبحث عن العلقات الحنونة ‪ - -‬لون اخضر ‪ ,‬والبحث عن احترام النفس ‪ -‬لون‬

‫اصفر‪ ،‬و البحث عن السلم في عالم غامض ‪ -‬لون تركواز‪ .‬وعندما يكتشف بأنه سوف لن يجد‬ ‫ذلك السلم‪ ،‬هو سيكون من يسعى فى المستوي التاسع‪ .‬بينما يبدأ كل مسعى‪ ،‬يعتقد بأنه سيجد‬

‫الجواب إلى وجوده‪ .‬رغم ذلك‪ ،‬كثير من المفاجأت وكثير من الفزع‪ ،‬وفي كل مرحلة الحل فى‬ ‫الوجود ليس الحل المراد إيجاده‪ .‬كل مرحلة يصل أوراق تريك وتحير‪ .‬وببساطة بينما يحل‬

‫واحدة من مجموعة مشاكل إنسانية فيجد مجموعة جديدة في مكانهم‪ .‬إن المسعى للكتشاف‪ ،‬ل‬ ‫ينتهى‬

‫النظرية نشرت أول في أبريل ‪ ،1974‬في مقالة بدأت بـ "تستعد الطبيعة البشرية لقفزة بالغة‬ ‫الهمية "‪ .‬يلخص الدكتور كاليب روسادو الديناميكا اللولبية في خمس نقاط رئيسية‬ ‫خمس نقاط رئيسية للديناميكا اللولبية‬

‫‪ .1‬الطبيعة البشرية ليست ساكنة‪ ،‬ول هى محدودة الطبيعة البشرية تتغير بشروط تغيير‬ ‫الوجود‪ ،‬هكذا تصاغ أنظمة جديدة رغم ذلك‪ ،‬تبقى النظمة القدم معنا‬

‫‪ .2‬عند وجود نظام أو مستوى جديد نشط‪ ،‬نغير نفوسنا وأحكامنا لصالح المعيشة للتكييف مع‬ ‫الشروط الجديدة‪.‬‬

‫‪ .3‬نحن بشكل مباشر في نظام مفتوح من القيم بعدد لنهائي من أنماط حياة متوفة لدينا ليس‬ ‫هناك حالة نهائية نحو ما كل ما يجب أن نطمح إليه هنا الختلف بين جريفز و ماسلو وأكثر‬ ‫العلماء النفسانيين الخرين ماسلو قبل موته‪ ،‬قال جريفز كان على حق وهو كان مخطئ في‬

‫اعتبار التطوير النساني حالة مغلقة‬

‫‪ .4‬الفرد أو شركة‪ ،‬أو كامل المجتمع يمكن أن يرد إيجابيا فقط إلى تلك المبادئ الدارية ‪,‬‬ ‫نداءات محفزة ‪ ،‬صيغ تربوية‪ ،‬ورموز قانونية أو أخلقية ملئمة إلى المستوى الحالي للوجود‬ ‫النساني‪.‬‬

‫‪ .5‬الدوامة اللولبية أفضل تصور لهذا الظهور من النظمة النسانية كما تتطور من خلل‬

‫مستويات زيادة فى التعقيد‪ .‬كل دور صاعد من اللولب نسخة أكثر توسعا على القمة الموجودة‪.‬‬ ‫اللولب النساني عندها يشمل لف خيط أنظمة القيمة‪ ،‬والنظرة للعالم‪ ،‬والعقليات‪ ،‬وأوقات‬ ‫وشروط كل منتج بمعنى أخر‪ ،‬الوقات الجديدة تنتج عقول جديدة‪.‬‬

‫اللوان في نموذج الديناميكا اللولبي‬ ‫جريفز كلير لم يستعمل اللوان‪ .‬بدل من ذلك‪ ،‬أعتمد جريفز على حرفين ‪ ،‬بالضافة إلى العداد‬

‫والسماء أحيانا مخطط اللون قدم من الدكتور جريفز في السبعينات من قبل كرس كرون لعمل‬

‫عنوان للستعمال في تعليم النظرية‪ .‬الرمز اللوني عنصر تصميم للتدريب وأصبح لغة مشتركة‬ ‫عندما تضمن كجزء من كتاب نشر عن الديناميكا اللولبية لكريس كراون في ‪ 1996‬وكان‬

‫هناك استعارة وراءه بالتأكيد ل تنوى أهمية‪ .‬الرمز اللوني وجد فى حياة بذاته أحيانا يسبب‬

‫ضرر النموذج‪ ،‬لنه لعمل مناقشة مع النتقال بين الملعب شبه مستحيلة‬ ‫هل الديناميكا اللولبية نموذجية ؟‬

‫إن نظرية جريفز من عملية ظاهرة‪ ،‬ولتيس مجموعة أصناف أو صناديق للشخاص‪ ،‬ول‬

‫سلسلة المراحل التطويرية الضرورية‪ .‬هذه أنظمة ضمن الشخص أو المجموعة‪ .‬وليست أنواع‬

‫الشخاص أو المجموعات‪ .‬ونظريا هناك المكانية لكل هذه النظمة أن تقع ضمن كل شخص مع‬

‫عقل طبيعي‪ ،‬ولغلب للشخاص ‪ .‬على أية حال‪ ،‬كل النظمة لم يتم تنبيهها لن النظرية هى‬

‫عملية التفاعل بين علم العصاب لشخص (أو مجموعة) مع المشاكل والشروط الوجودية في‬

‫البيئة الخارجية ‪ .‬ل تسأل ‪ :‬كيف اتعامل من هذه النوعية من الشخاص؟ بدل من ذلك ‪ ،‬ابحث‬ ‫كى تفهم كيف تدير شكل التفكّر والتصرف كما تستعرض من الشخص ‪ ،‬بخصوص شيء‬

‫خاصّ ‪ ،‬في هذا الوقت ‪ ،‬تحت هذه الشروط‪ .‬لذلك اسأل‪ :‬كيف أدير "اللون البرتقالى" في هذا‬

‫الشخص؟‬

‫[‪BiMg]http://img170.imageshack.us/img170/4719/unti‬‬ ‫‪]tledjj2.jpg[/BiMg‬‬

‫خصائص ‪VMEMES‬‬

‫• ‪ vMEMES‬سوفت كنت رأيت بما أنّ‪ :‬نوع من التقييم النظامى‪ .‬عالم منظرات‪ .‬مستويات‬

‫الوجود النفسانيّة إعتقاد بنى‪ .‬مبادئ نظاميّة‪ .‬طرق من يفكّر أو أساليب التعديل‪.‬‬ ‫• يمثّل استطلعات رئيسية التي تشكل النظمة وتوجه السلوك البشري‪.‬‬ ‫• تأثيره على كل اختيارات الحياة كإطار اتخاذ للقرارات‪.‬‬

‫• يمكن أن يظهر في الشكال الصحية والغير صحية‪.‬‬

‫• تركيب منفصل للتفكير‪ ،‬ليس فقط مجموعة أفكار أو قيم أو أسباب‪.‬‬

‫• يمكن أن يسطع ويخفت عندما ظروف الحياة تتغير (شروط الحياة تشمل أوقات تاريخية‪ ،‬مكان‬ ‫جغرافي‪ ،‬مشاكل وجودية‪ ،‬وظروف اجتماعية حضارية‬ ‫مبادئ تقع تحت الديناميكا اللولبية‬

‫‪ .1‬الطبيعة البشرية تتضمن قدرة "فيميس" جديدة للتنبيه بدون إزالة القدرة القديمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬شروط الحياة المتغيرة يمكن أن تنشط "فيميس" الذي قد ينشأ‪ ،‬يندفع‪ ،‬يرتد أو يبهت في‬

‫الرد‪.‬‬

‫‪ .3‬شكّلت اللولب إجماليّة ب مثل البندول تناوب فيما بين‪ :‬ال ذاتى التعبير ‪ ،‬داخليّة مراقبة‬

‫"ي" ؛ بقاء ‪ ،‬قوة ‪ ،‬إنجاز ‪ ،‬مرونة)‪ .‬و‪ :‬ال ذاتى التضحية ‪ ،‬مثبت خارجيا "نحن" ؛ منتسبة ‪،‬‬ ‫هادفة ‪ ،‬تّراضية ‪ ،‬شاملة‬

‫‪ .4‬كل "فيميس" يأتى في مراحل‪ ،‬أما في الرحلة الشخصية أو العهد التاريخي‪ ،‬مثل الموجات‬

‫على الشاطئ‪ .‬دخول كاندفاع‪ ،‬وسيطرة على المشهد كقمة قوية‪ .‬وبعد ذلك تخرج‪ .‬لكي يستبدل‬

‫بآخر‬

‫‪ .5‬إن ظهور التفكير على طول اللولب ذو تعقيد القل ونحو التعقيد الكبر‪.‬‬

‫‪" .6‬فيميس" يتعايش كخلطات ‪ .‬مثل‪ :‬إجماع عام موجه أخضر متلزم عموما قد ينشط له بحثا‬ ‫عن سمة حمراء في اللعاب الرياضية‪ ،‬وتستدعى توجيه إنجاز برتقالي في تسويق الجتماعات‬

‫التحقيق بالجدال‬ ‫[‪BiMg]http://img171.imageshack.us/img171/6805/unti‬‬ ‫‪]tledjd3.png[/BiMg‬‬

‫تاريخ التحقيق بالجدال ‪ -‬الجدل‬

‫التحقيق بالجدال أو الجدل له تاريخ طويل حيث تغير المعنى العلمى وكمصطلح مرارا ‪.‬ففي آسيا‬ ‫‪ ،‬فكرة أنّ كلّ شيء قد صنع من عكسه ليين وينغ ‪ ،‬يرجع الى تشينج بحوالي ‪ 3000‬سنة‬ ‫مضت ‪ ،‬رئيس المعتقدات الصينية الطاوية لو توزو حوالي ‪ 2500‬سنة مضت‪ .‬المعتقدات‬

‫الصينية الطاوية مازالت تحتفظ بثباتها‪ .‬كما تعلم فلسفة الطاوية أيضا أنّ التغير التدريجيّ ينتج‬

‫من تغير فجائيّ من التشكل والذى يطلق عليه ‪ -‬هو ومنذ حوالي ‪ 2.500‬سنة مضت في‬ ‫اليونان القديمة ‪ ،‬كانت لدى هركليتس فكرة أنّ كلّ تغير يأتي من خلل كفاح الضد‪ .‬وتمسك‬

‫ذوى اللغة الزتكسية بفكرة ان الرض جعلت فى الصل من الضد‪ .‬و قد شارك اللكوتس في‬

‫امريكا الشمالية بهذا العتقاد‪ .‬وبحوار أفلطونى ‪ ،‬يجادل سكرتس وبشكل خاصّ بواسطة‬

‫الختبار العابر لتأكيدات شخصا ما اخر ‪ .‬بهذا السلوب فانه يسحب التناقضات الملزمة من‬ ‫الضد‪ .‬اما أريستوتلس فقد قارن الجدال مع البلغة (فن اقناع الخرين) ‪ ،‬بقوله ان الجدال‬

‫يتعامل بوضع عمودى و يقوم بالتفتيّش عن الحقيقة‪ .‬ومؤخرا دمجها فيشت كثلثية تامة في‬ ‫عمل هجل البيّن ‪ ،‬بتوضيح التميّز بين البحث ‪ ،‬النقيض والتأليف ‪ ،‬وقد امتدت هذه الفكرة فيما‬ ‫بعد بماركس وإنغلز‪ .‬ومؤخرا دمجها فيشت كثلثية تامة في عمل هجل البيّن ‪ ،‬بتوضيح التميّز‬

‫بين البحث ‪ ،‬النقيض والتأليف ‪ ،‬وقد مدّدت هذه الفكرة فيما بعد بماركس وإنغلز‪.‬‬ ‫ما هو الجدل ؟ التعريفات‬

‫• عملية منطقيّة للوصول الى الحقيقة بوضع القتراحات المعاكسة متجاورة لبعضها ؛ عبارة‬

‫شائعة الستخدام في فلسفة القرون الوسطى واللهوت ‪ ،‬وأيضا في كتابات هجل وماركس‪.‬‬

‫• طبّقت عبارة الفلسفة لطرق المناقشة أو الجدال التىّ تبحث لتبرهن أو تدحض الحقيقة لشيء‬ ‫بقواعد المنطق أو قوانين التفكير‪.‬‬

‫• عملية التفكيّر والتصالت مؤسّسة على التغيير خلل نزاع (ما يبدو) القوات المتعارضة ‪-‬‬ ‫مفارقات‬

‫• قارن الصورة فى اليمين لتقدر الفروق الهامّة بين الجدال والمقايضة (خليط) ‪ ،‬المشكلة ‪،‬‬ ‫اللغز ‪ ،‬والمعدل‪.‬‬ ‫فوائد طريقة التحقيق بالجدال‬

‫الستراتيجية ‪ ،‬الدارة واخلقيات العمال كلهاّ معقّدة بالطبيعة‪ .‬توفر الجدال عدد من الميزات‬

‫لهؤلء اللذين ينبغي عليهم التعامل هذه التعقيدات الملزمة ‪ ،‬ومع هذا قد تبدو قوى متناقضة ‪-‬‬

‫شدة‬

‫دو ويت و ماير (الستراتيجية ‪ :‬العملية ‪ ،‬المحتوى ‪ ،‬السياق) ذكروا الميزات التالية لخذ منهج‬ ‫الجدل إلى المفارقات الستراتيجيّة والتعقيد بدل من التعامل مع الشدات كألغاز ‪ ،‬الورطة أو‬

‫المقايضة أو بأخذ المعدل‬

‫‪ .1‬مدى الفكار الممكن استغللها‬

‫‪ .2‬ساعد على توجيه نقطات الخلف ‪ -‬النقاط الحرجة‬ ‫‪ .3‬يوفر منبه لعبور الضد او ما يبدو متضاد‬

‫‪ .4‬يوفر منبه للبتكار لمحاولت التاليف والذى قد يكون الفضل من العلقات المتضادة‬ ‫الطريقة المشابهة للجدال هى منهج محامى الشيطان ‪ .‬هذه الطريقة مفيدة أيضا في عرض‬

‫الفتراضات الضمنيّة ‪ ،‬ولكن لها النزعة لتاكيّد السلبيةّ ‪ ،‬حيث أنّ التحقيق بالجدال أكثر توازنا‬ ‫ومنهج توافقيّ‬

‫تخطيط السيناريو‬

‫ماذا يكون تخطيط السيناريو ؟ الوصف‬

‫‪.‬تخطيط السيناريو نموذج يمكن أن يستعمل لستكشاف وتعلم المستقبل الذي فيه تشكل‬ ‫إستراتيجية شركة‬

‫وشركة شل الهولندية ااحد أول المتبنين‪ ،‬والتى عرفت السيناريوهات كالتالي‪ :‬السيناريوهات‬

‫تصنع القصص بعناية حول المستقبل وتجسد انواع مختلفة من الفكار وتكاملها بطريقة ما قابلة‬

‫للتصال ومفيدة‪ .‬السيناريوهات تساعدنا لربط تخوفنا من المستقبل مع القرارات التى يجب أن‬

‫نصدرها اليوم‪.‬‬

‫طريقة تخطيط السيناريو تعمل بفهم الطبيعة وتأثير القوى الدافعة المجهولة والكثر أهمية التى‬ ‫تؤثر على المستقبل‪ .‬وهى مجموعة عمليات تشجع تبادل المعرفة وتطوير الفهم العمق‬

‫المتبادل للقضايا المركزية المهمة لمستقبل عملك‪ .‬إن الطريقة تستعمل على نحو واسع كأداة‬ ‫إدارة إستراتيجية‪ ،‬لكنها تستعمل أيضا لتمكين مناقشة المجموعة حول مستقبل مشترك‪.‬‬ ‫خطوات تخطيط السيناريو‪ .‬العملية‬

‫‪ .1‬عرف الناس الذين سيساهمون فى تشكيل واسع لوجهات النظر‬ ‫‪ .2‬المقابلت الشاملة ‪ /‬ورشة عمل حول رؤية المشاركين لتغيرات كبيرة تأتى في المجتمع‪،‬‬ ‫القتصاد‪ ،‬السياسة‪ ،‬التقنية‪ ،‬الخ‪.‬‬

‫‪ .3‬اجمع (تكتلتد) وجهات النظر إلى أنماط مرتبطة‪.‬‬ ‫‪ .4‬اجمع رسوم قائمة الولويات وافضل الفكار‪.‬‬

‫‪ .5‬أصنع صور بخطوط عريضة للمستقبل‪ ،‬مستندة على هذه الولويات للقصص‬ ‫والسيناريوهات‪.‬‬

‫‪ .6‬أضفت تفصيل بعيد أن يحصل تأثير صدمة سيناريوهات‪ .‬وحدد فى أى طريق السيناريو‬ ‫سيؤثر على الشركة‪.‬‬

‫‪ .7‬حدد إشارات إنذار مبكر‪ .‬الشياء التي لها دللية لسيناريو معين‪.‬‬ ‫‪ .8‬السيناريوهات الى روجعت وقيمت وروقبت‪.‬‬ ‫بعض الفخاخ يجب تفاديها في تخطيط السيناريو‬ ‫‪ .1‬معالجة السيناريوهات كتوقعات‪.‬‬

‫‪ .2‬بناء السيناريوهات استنادا على اختلفات بسيطة جدا‪ .‬مثل التفاؤل والتشاؤم‪.‬‬ ‫‪ .3‬إخفاق في جعل السيناريو العالمي بما فيه الكفاية في المجال‪.‬‬

‫‪ .4‬إخفاق في تركيز السيناريوهات في مناطق التأثير المحتملة على المشروع‪.‬‬ ‫‪ .5‬معالجة السيناريوهات كأداة معلوماتية أو تعليمية بدل من تعلم المشاركة و‪ /‬أو تشكيل‬

‫إستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .6‬عدم أخذ التشغيل الكافى من فرق الدارة في عملية تخطيط السيناريو‪.‬‬

‫‪ .7‬الخفاق في وضع المحفز الكافي لتصميم السيناريو‪.‬‬ ‫‪ .8‬ل يستعمل خبرات سهلة‪.‬‬

‫الستنتاج القياسى الستراتيجي‬ ‫ما هو الستنتاج القياسى الستراتيجي ؟ وصف‬ ‫وصف استنتاج الستراتيجية القياسية لجوفنّي غافتّي وجان ريفكين في مقالة رائعة في ‪ ،‬أبريل‬ ‫ نيسان ‪ .2005‬رغم أنّ المؤلفين و بالتّأكيد لم يخترعوا التفكير القياسي ‪ ،‬لقد استحقواّ‬‫كسب نقاط لتفسيّر كيفية التطبيق وعلى أحسن وجه لتخاذ القرارات الستراتيجيّة‪ .‬وفقا‬

‫للمؤلفين ‪ ،‬يستطيع المديرين الستفادة ان كان باستطاعتهم فهم استنتاجاتهم قياسيا‪ .‬و مواجهة‬ ‫المشاكل او الفرص الغريبة ‪ ،‬باسلوب الرواية ‪ ،‬كما ان المديرين ذو المكانة العليا ‪ ،‬غالبا ما‬

‫يرجعون باذهانهم الى بعض الحالت المماثلة لمواقف رأوها أو سمعوها من قبل ‪ ،‬حيث تعلموا‬ ‫من الدروس المستفادة ‪ ،‬و التى تم تطبيقها ‪ ،‬و نقلها ‪ ،‬تلك الدروس المشابهة بالموقف الحالى‬ ‫كما ان التفكير الستراتيجيّ المتماثل يمكن تطبيقه جيدا ان استخدم بشكل صحيح ‪ ،‬غير أنهّ و‬

‫لسوء الحظّ يحتوى على مساوىء عدة‪ .‬مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ‪ ،‬يتلقّى التفكير‬

‫القياسي الستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين الميزة حيث أنّ المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية‬ ‫ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان توفر العون ‪ ،‬كما انها ليست معتادة للدرجة التى‬

‫تسمح بالخصم كما ل يمكن اعتبارها كنموذج‪ .‬نوضح هنا لماذا يتم استخدام الستنتاج القياسية‬ ‫الستراتيجيى وهذا غالبا مرتبط بصانعى الستراتيجية ‪:‬‬

‫• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالت الستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم‬ ‫القياس ‪.‬‬

‫• تلءم ثروة الخبرة الداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي‪.‬‬

‫• الحاجة للستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلل تماثل القدرة لتنشيّط البداع‪.‬‬

‫أصل الستنتاج القياسى الستراتيجي ؟ ‪ .‬التاريخ‬

‫وجد العلماء السياسيين إرنست ماي وريتشارد نيوستدت أنّ التفكير القياسي غالبا تموه صانعى‬

‫القرار‪.‬‬

‫إستعمال التفكير القياسيّ الستراتيجي‪ .‬تطبيقات‬ ‫‪ .1‬الداوات اللزمة لختيار حلول بديلة للمشاكل الستراتيجيّة غير أنه يجب اتباعّ ال ‪4‬‬ ‫خطوات أدناه‬

‫‪ .2‬تصرّف كمادّة حفّازة لبداع خيارات مبتكرة ‪ -‬تفكير خارج النطاق‬

‫‪ .3‬انقل الرسائل المعقّدة سريعا حيث يفهم الناس القياسات البسيطة بسهولة‬ ‫قدرات التفكير القياسيّة الستراتيجية‪ .‬الفوائد‬

‫• مقارنة بالخصم والمحاولة و الخطأ ‪ ،‬يتلقّى التفكير القياسي الستراتيجي وفقا لغافتّي وريفكين‬

‫الميزة حيث أنّ المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية ولكن المحاولة و الخطأ المعقدة يمكن ان‬

‫توفر العون ‪ ،‬كما انها ليست معتادة للدرجة التى تسمح بالخصم كما ل يمكن اعتبارها كنموذج‪.‬‬

‫• قيمة المعلومة المتوفّرة في كثير من حالت الستراتيجيّة تماثل المعلومة المطوّبة لرسم‬ ‫القياس ‪.‬‬

‫• تلءم ثروة الخبرة الداريّة الحاجة للخبرة في استنتاج قياسي‪.‬‬

‫• الحاجة للستراتيجيات المبتكرة يمكن أنجازها من خلل تماثل القدرة لتنشيّط البداع‪.‬‬ ‫حدود الستنتاج القياسى الستراتيجي ‪ .‬السيئات‬

‫• يتواجد الخطر بأن يسحب القياس على اساس التشابه السطحى المعظم ‪ ،‬وبدون سمات عميقة‬ ‫سببيّة‪.‬‬

‫• تمايز التشابه العميق من أشباه السطحيّة صعب‪ .‬حيث يميل الناس لبذل جهدا اقل من سحب‬

‫هذا التمييز‪ .‬يتسبّب هذا من الترسية و التى تستعمل مرّة واحدة ‪ ،‬فمقياس الترسية يرسو‬

‫بنفسه ويستعصي أن يتنحّي ‪ ،‬ويتسبّب من الظلم المؤكد لن صانعى القرار يميلون للبحث عن‬ ‫معلومة تؤكّد إعتقادهم و يتجاهلون تناقض المعطيات‬

‫‪ 4‬خطوات في تفكير قياسيّة استراتيجيّة‪ .‬العملية‬

‫لتفادى التحديد أو خطر التفكير القياسي الستراتيجي ‪ ،‬يوصي غافتّي وريفكين بأربعة خطوات‬ ‫تالية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ميّز المقياس وعيّن الغرض‪ .‬هل تم الستعانة بالمقياس و كيف تم ذلك ؟‬ ‫‪ .2‬افهم المصدر‪ .‬لماذاعملت الستراتيجية في وسط رسمى ؟‬

‫‪ .3‬التشابه‪ .‬هل التشابه أكثر من السطحيّة ؟ أين تكون الفروق ؟‬ ‫‪ .4‬ترجم ‪ ،‬قرّر وكيّف‪ .‬هل ستتم عمل الستراتيجية بشكل سليم في الصناعة المستهدفة ؟‬ ‫فرضيات الستنتاج القياسى الستراتيجي شروط‬

‫• المشاكل الستراتيجيّة ل تعتبر رواية ومركبة بينما المحاولة و الخطأ فقط توفر العون ‪ ،‬كما‬

‫انهما غير اعتياديين وتضمنا السماح بالخصم‪.‬‬

‫• خبرة سابقة يمكن الستفادة بها لتنفيذ الستراتيجية‪.‬‬

‫• يمكننا من تمييّز التماثل جيّدا من ومن تلك السطحيّة‪.‬‬ ‫• يذكر المؤلفين الخصوم والمحاولة و الخطأ كخيارات وحيدة للتفكير الستراتيجيى بالمقياس‪.‬‬

‫كما تتواجد مناهج عدة‪.‬‬