Qué Es El Onboarding Y Cuál Es Su Importancia.docx

¿Qué es el Onboarding y cuál es su importancia? El Onboarding es una metodología desarrollada por un grupo de consultores de Cornerstone, en Estados Unidos, y pone en relieve la importancia del manejo del proceso de selección de un ejecutivo, desde el momento en que se diseña el perfil del puesto. Así, una vez que la empresa ha decidido emplear a un nuevo ejecutivo, el proceso de selección requiere la intervención de todas las personas de la empresa con quienes dicho ejecutivo va a tener algún tipo de contacto: los clientes internos, los clientes externos, sus colaboradores, así como sus pares. Todos ellos participan en la elaboración del perfil del puesto, definiendo las competencias requeridas y las características de la persona que va ocupar el referido cargo. El objetivo es que cuando esa persona se incorpore a la empresa pueda «encajar» de forma mucho más rápida. El proceso de ingreso de un nuevo ejecutivo a una organización, es como un transplante de órgano, porque siempre existe la posibilidad de que el resto del cuerpo rechace al nuevo miembro. Por eso, para evitar que ello ocurra, es imprescindible que participen todos los empleados con las cuales va a tener contacto ese nuevo ejecutivo de la organización, pues de lo que se trata es de precisar lo que esperan los demás de esta persona. Esos diferentes puntos de vista ayudan mucho a enriquecer el perfil que se está buscando. ¿Qué implica en la práctica este proceso? Implica, por ejemplo, que en las entrevistas de selección participen muchas más personas. En consecuencia, cuando el ejecutivo seleccionado se incorpore a su nuevo puesto de trabajo, van a haber más personas comprometidas en que el nuevo miembro tenga éxito en dicho puesto, porque todos ellos han participado directamente del proceso de determinación del perfil del cargo. Las posibilidades de éxito son entonces mucho mayores. ¿Eso quiere decir que se debe recurrir al Onboarding solo cuando se va a contratar a un nuevo ejecutivo? No, también debería de aplicarse en los procesos de ascenso dentro de las empresas. Existe el principio de Peter que señala que conforme ascendemos en nuestras carreras, todos llegamos a un nivel de incompetencia. Entonces, el Onboarding es una excelente herramienta para evitar situaciones en este sentido, ya que antes de promover a una persona, la empresa debería asegurarse de que éste cuenta con las competencias que se requiere, de lo contrario la empresa debería ayudarle a desarrollar tales habilidades, para que sea exitosa en los diferentes niveles a los cuales va ascendiendo. El Onboarding es una metodología que puede ser utilizada para cualquier nivel de la organización: desde personas que ingresan o están en un nivel inicial, hasta un gerente general. ¿Quién debería lleva a cabo este proceso y cuanto dura aproximadamente? Este proceso lo llevan a cabo las propias empresas, que usualmente suelen recurrir al apoyo de consultores especializados de Cornerstone, pues este es uno de lo servicios que tenemos a nivel mundial. El que dirige este proceso debería ser el área de recursos humanos o el gerente general. El tiempo que toma el Onboarding va depender del esfuerzo que está dispuesto a poner la organización en asegurarse de contar con los mejores elementos. ¿El Onboarding ayuda a prevenir problemas como, por ejemplo, de adaptación de un ejecutivo a la cultura de la empresa? Así es. Por ejemplo, un gerente de finanzas que se va de una compañía a otra a ocupar el mismo puesto, siempre va a tener que enfrentar el tema cultural. Recuerdo muy bien el caso de una multinacional, donde un gerente de marketing fue contratado en la matriz, en Estados Unidos, para ocupar dicho puesto en su filial en

Perú. Se trataba de un excelente candidato, pero cuando ingresó a trabajar el resto del equipo lo rechazó, porque sencillamente no participó en el proceso de selección y el flamante ejecutivo tuvo que retirarse a los pocos meses. Todo eso se pudo haber evitado si se hubiera realizado un trabajo de Onboarding. En cuanto a las empresas peruanas, ¿cómo están enfrentando el Onboarding? ¿Existe una cultura en este sentido? En las empresas peruanas el Onboarding no es una práctica habitual, ya que la mayor parte de personas que ingresan a trabajar a una organización, lo hacen a través de relaciones o porque son miembros o amigos de la familia. Por ejemplo, conozco una empresa peruana, que pertenece a un grupo nacional, donde el gerente general ha heredado el puesto de su padre. Este tipo de cultura empresarial lo que hace es implantar un sistema autocrático, donde el gerente general es quién impone su punto de vista y, además, goza del apoyo de los dueños de la empresa. Por lo tanto, una persona que se incorpora a esta organización tiene que estar dispuesta a adaptarse a esa cultura. Lo más probable es que no reciba el trato que esperaba de parte del gerente general, y que éste no escuche sus opiniones o solamente considere su punto de vista. En suma, el perfil que calza con este tipo de organizaciones es de una persona muy sumisa. Entonces, ¿qué deberían hacer las empresas? Si las empresas nacionales quieren ser competitivas y continuar creciendo y, asimismo, aspiran realmente a integrarse a los mercados internacionales, tienen que cambiar la forma en que manejan su estructura y, especialmente, la manera como contratan a su gente y cómo distribuyen los puestos gerenciales. Un programa de Onboarding los ayudaría muchísimo en esta dirección. ¿Cuáles son las consecuencias de no aplicar esta metodología? A nivel internacional, el 40% de los ejecutivos contratados son despedidos en los primeros 18 meses por no haber llevado a cabo un proceso de Onboarding. En el Perú el porcentaje, sin duda, podría ser mucho mayor, sin embargo, lo que sucede es que en nuestro país, la rotación no es tan alta porque las personas no tienen muchas alternativas de empleo, por lo tanto, muchos ejecutivos terminan quedándose en las empresas donde trabajan, aún cuando lo que desean es irse. En países más desarrollados eso no sucede, pues cuando una persona no está a gusto en un trabajo simplemente busca otro empleo. A partir de mi experiencia, puedo decir que en el Perú más del 70% de las personas que trabajan en las empresas están descontentas con su empleo por múltiples factores, ya sea porque no se adaptan a la cultura de la empresa, por el trato que reciben, por el estilo de liderazgo, etcétera. Pero, no cambian de empleo porque, como señalé, los puestos de trabajo son escasos. Hay que destacar, sin embargo, que cuando la persona no está conforme en su centro de trabajo no produce y no agrega valor como debería. Las empresas nacionales serían mucho más exitosas si tuvieran una estructura de liderazgo completamente diferente a la que exhiben hoy en día. Para finalizar, ¿qué recomendaciones les daría a las empresas peruanas? Lo primero que tienen que hacer es mirar al futuro y desarrollar un plan estratégico. Luego deben precisar, lo más detalladamente posible, cómo deberían ser sus ejecutivos para que puedan alcanzar los objetivos de ese plan estratégico. A partir de esto, deben definir los perfiles que deberían tener las personas que se van a integrar a la organización. Una decisión importante es dejar de promover gerentes o contratar personas en base a relaciones familiares a compadrazgos. En suma, las empresas tienen que comenzar a contratar ejecutivos profesionales y desarrollar competencias de liderazgo en todo su personal.