Osoole Modereyat Va Barnamerizi Abdi

‫دانشگاه پيام‬ ‫نور‬ ‫دانشکده‬ ‫مهندسي‬ ‫گروه مهندسي‬ ‫صنايع‬

‫اصول مديريت و تئوري‬ ‫سازمان‬ ‫تعداد واحد درسي‪2 :‬‬ ‫منبع‪:‬‬ ‫رابينز‪ ،‬استيفن پي‪ .‬و سنزو‪ ،‬ديويد اي‪.‬دي‪ ،.‬مباني‬ ‫مديريت‪ ،‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪ ،‬ترجمه سيد محمد‬ ‫اعرابي‪1385 ،‬‬

‫بسم الله‬ ‫الرحمن الرحيم‬

‫فهرست‬ ‫مديريت و مديران‬ ‫مباني برنامه ريزي‬ ‫مباني تصميم گيري‬ ‫مباني طراحي ساختار‬ ‫مديريت منابع انساني‬ ‫مباني رفتار فردي و گروهي‬ ‫انگيزش و پاداش‬ ‫رهبري و سرپرستي‬

‫مقدمه‬

‫نگرش فرآيندي به مديريت بر‬ ‫اساس مجموعه اي از‬ ‫فعاليتهاي مرتبط به يکديگر که‬ ‫بر پايه برنامه ريزي‪،‬‬ ‫سازماندهي‪ ،‬رهبري و کنترل‬ ‫قرار دارد شکل مي گيرد‪.‬‬

‫مقدمه‬ ‫اهداف‬ ‫آشنايي با‪:‬‬ ‫علم مديريت‪ ،‬برنامه ريزي در مديريت و ابزار‬ ‫برنامه ريزي‬ ‫مسائل اساسي سازماندهي‪ ،‬طراحي ساختار‬ ‫سازماني و طراحي فرآيندهاي کار‬ ‫تجزيه و تحليل رفتار سازماني‬ ‫تامين و تجهيز منابع انساني‪ ،‬ارزيابي کارکرد‬ ‫شناخت ماهيت عوامل انساني‪ ،‬انگيزش‪ ،‬تيم‬ ‫سازي‬

‫مقدمه‬ ‫جايگاه درس در رشته مهندسي صنايع‬ ‫مديريت مهمترين مقوله اي است که بايد‬ ‫براي رشد و تعالي فرهنگي‪ ،‬اقتصادي و‬ ‫سياسي جامعه مورد توجه قرار گيرد‪.‬‬ ‫طي سالهاي اخير مباحث مديريتي در حوزه‬ ‫مهندسي صنايع اهميت قابل توجهي يافته‬ ‫است‪.‬‬ ‫مهندس صنايع نمي تواند تخصص خود را‬ ‫صرفا در بخشهاي توليدي و بدون توجه به‬ ‫شاخصهاي کنترلي و مديريتي و داشتن يک‬ ‫ديد جامع و کل نگر از مسائل مربوط به حوزه‬ ‫مديريت و اصول سازماندهي بکار گيرد‪.‬‬

‫فصل اول‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫چرا بايد به مطالعه مديريت‬ ‫پرداخت؟‬ ‫همه ما از بهبود نحوه مديريت‬ ‫سازمانها سود مي‌بريم‪.‬‬ ‫وقتي شما از دانشگاه فارغ التحصيل‬ ‫شده و مشغول به كار مي شويد يا‬ ‫مديريت مي‌كنيد يا بر شما مديريت‬ ‫ميكنند‪.‬‬ ‫‌‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫چگونه مديريت را مطالعه كنيم؟‬ ‫قبل از اواسط قرن بيستم ديدگاه‌هاي‬ ‫متفاوتي از مديريت پيشنهاد شدند‪.‬‬ ‫سه چهار چوب مطالعه مديريت‬ ‫عبارتند از‪:‬‬ ‫نگرش فرآيندي‬ ‫نگرش سيستمي‬ ‫نگرش اقتضايي‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫نگرش فرآيندي چيست؟‬ ‫در دسامبر ‪ 1961‬پروفسور هارولد‬ ‫كونتز مقاله‌اي منتشر كرد كه در آن‬ ‫با دقت انواع نگرش‌هاي مديريت‬ ‫(مانند‪ :‬نگرش هاي فرايندي‪ ،‬كمي و‬ ‫روابط انساني) ذكر شده بود‪:‬‬ ‫نگرش فرآيندي مي تواند‬ ‫دگرگونيهاي روزمره را دربرگرفته و‬ ‫آنها را به شکلي با هم ترکيب کند‪.‬‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫چگونه نگرش سيستمي مي‌تواند مفاهيم‬ ‫مديريت را يكپارچه نمايد؟‬ ‫اواسط دهه ‪ ،1960‬اين تصور كه سازمان‌ها را ميتوان‬ ‫در يك چارچوب سيستمي تجزيه و تحليل كرد‪،‬‬ ‫طرافداران سر سختي پيدا كرد‪.‬‬ ‫دو نوع سيستم اساسي وجود دارد‪:‬‬ ‫سيستم بسته‪ :‬سيستم هاي بسته تحت تأثير و يا‬ ‫ارتباط متقابل با محيط قرار نمي‌گيرد‪.‬‬ ‫سيستم باز‪ :‬نگرش سيستم‌هاي باز به دنبال ارتباط‬ ‫متقابل و پويا سيستم با محيط است‪.‬‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫سازمان و محيط‬

‫جهاني‬ ‫اقت‬

‫ادي‬ ‫ص‬

‫اتحاديه هاي‬ ‫کارگري‬

‫گروه هاي فشار‬ ‫عمومي‬ ‫سازمان‬ ‫دولت‬

‫ي‬

‫رقبا‬

‫لو‬ ‫و‬ ‫ن‬ ‫تک‬

‫سي ا‬

‫سي‬

‫تامين کنندگان‬ ‫مشتريان‬

‫ژيک‬

‫ي‬

‫ا‬

‫جت‬

‫م‬ ‫اع‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫نگرش اقتضايي در مطالعه مديريت‬ ‫چيست؟‬ ‫نگرش اقتضايي ( كه گاهي نگرش موقعيتي‬ ‫هم ناميده مي‌شود) در س ال هاي اخي ر به‬ ‫جاي اص ول س اده‌ گراي مديريت و براي در‬ ‫هم آميخت ن تئوري‌هاي مديريتي مورد‬ ‫استفاده قرار مي‌گيرد‪.‬‬ ‫چهار متغير اقتضايي عبارتند از‪:‬‬ ‫اندازه سازمان؛‬ ‫عادي بودن تكنولوژي كار؛‬ ‫عدم اطمينان محيطي؛‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫مديران چه كساني هستند و چه كار‬ ‫مي كنند؟‬ ‫يك سازمان‪ ،‬آرايشي سيستماتيك از‬ ‫افرادي است كه به منظور دستيابي به‬ ‫اهدافي خاص گرد هم آمده اند‪.‬‬ ‫دانشكده يا‬ ‫دانشگاه شما‬ ‫يك سازمان‬ ‫است‪.‬‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫ويژگيهاي مشترك‬ ‫سازمانها‬ ‫ساختار‬

‫اهداف‬

‫افراد‬ ‫‪B‬‬

‫‪A‬‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫وجه تمايز مديران و كار كنان‬ ‫عملياتي چيست؟‬ ‫كاركنان عمليلتي افرادي هستند كه‬ ‫مستقيما ً بر روي شغل يا وظيفه اي كار‬ ‫مي كنند و هيچ مسئوليتي براي نظارت بر‬ ‫كار ديگران ندارند‪.‬‬ ‫مديران فعال يت هاي دي گر افراد سازمان‬ ‫را هداي ت م ي كنند‪ .‬معمول ً مديران به‬ ‫مديران ارشد‪ ،‬مياني و عملياتي طبقه بندي‬ ‫مي شون د و اي ن مديران هم بر كاركنان‬ ‫عمليات ي و ه م بر مديران رده پايي ن تر‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫سطوح سازماني‬ ‫مديران‬ ‫ارشد‬ ‫مديران مياني‬

‫مديران عملياتي‬

‫کارکنان عملياتي‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫مديريت چيست و وظايف مديران‬ ‫كدامند؟‬ ‫اصطلح مديريت به معني فرآيند انجام‬ ‫كارها به طور اثر بخش و كارآمد به وسيله‬ ‫ديگران است‪.‬‬ ‫• اصطلح فرايند نشان دهنده فعاليت هالي‬ ‫اوليهاي است كه مدير آنها را اجرا مي‌كند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫اين فعاليتها را در اصطلح مديريت‪ ،‬وظايف‬ ‫مديريت مي‌ناميم‪.‬‬ ‫به حداقل‬ ‫• اثر بخشي و كارآيي به آنچه كه انجام‬ ‫رساندن هزينه‬ ‫ميدهيم و اينكه چگونه انجام مي‌دهيممنابع شرط لزم‬ ‫‌‬ ‫براي کارآيي‬ ‫است اما شرط‬ ‫مربوط مي‌شود‪.‬‬ ‫کافي نيست‪.‬‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫کارآيي و اثربخشي‬ ‫نتيجه‪:‬‬ ‫اثربخشي‬

‫ابزار‪:‬‬ ‫کارآيي‬

‫دستيابي به‬ ‫هدف‬

‫دستيابي بيشتراتلف‬ ‫کم‬

‫استفاده از‬ ‫منابع‬

‫اهداف‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫وظايف مديران كدامند؟‬ ‫در اوايل اين قرن‪ ،‬يك صنعتگر فرانسوي‬ ‫به نام هنري فايول نوشت كه همه مديران‬ ‫پنج وظيفه دارند‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪،‬‬ ‫رهبري‪ ،‬هماهنگي و كنترل‪.‬‬ ‫در اواسط دهه ‪ 1950‬دو پروسفور در‬ ‫دانشگاه يو‪.‬سي‪.‬ال‪.‬آ وظايف مديريت را به‬ ‫صورت‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬جذب‬ ‫پرسنل‪ ،‬هدايت و كنترل عنوان کردند‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫د‬ ‫ه باي ه و‬ ‫چه ک گون هد‪.‬‬ ‫ن آن ‪ ،‬چ م د‬ ‫عيي شود جا‬ ‫ان‬ ‫ت جام ي‬ ‫س‬ ‫ان ه ک‬ ‫چ‬

‫ساز‬ ‫م‬ ‫ا‬ ‫ن‬ ‫ي ده‬

‫ب رنامه‬ ‫ر يزي‬

‫تع‬ ‫ا ري‬ ‫ب سترف ا‬ ‫ه‬ ‫رنام اتژ دا‬ ‫ف‬ ‫ه‬ ‫ها ي و ‪ ،‬ت‬ ‫د‬ ‫ي تو وي‬ ‫عم سع ن‬ ‫ليا ه‬ ‫ت‬ ‫ي‬

‫دستيابي به‬ ‫اهداف تعيين‬ ‫شده سازمان‬

‫رهبري‬

‫وظايف مديريت‬ ‫د هدا‬ ‫ي‬ ‫ر کلي ت و‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫و ه طر جا‬ ‫د‬ ‫ا‬ ‫رف‬ ‫فه‬ ‫نگي‬ ‫ع تعا اي ذ زه‬ ‫ر‬ ‫ين‬ ‫ضها فع‬

‫کنت‬ ‫ر‬ ‫ل‬ ‫و‬ ‫ايسه اي‬ ‫بر‬ ‫ق‬ ‫ت‪ ،‬م يتها ام‬ ‫ظار فعال ز انج مه‬ ‫رنا‬ ‫ن‬ ‫صلح نان ا ق ب‬ ‫ا طمي طب‬ ‫ا ست‬ ‫در‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬ ‫نقش ميان فردي‬ ‫نقش‬

‫توصيف‬

‫فعاليتهاي مشخص‬

‫مقام‬ ‫تشريفاتي‬

‫رئيس نمادي؛ موظف به اجراي‬ ‫تعدادي وظايف عادي با ماهيت‬ ‫حقوق‬ ‫اجتماعي و‬ ‫كاركنان و‬ ‫انگيزه در‬ ‫مسئول ايجاد‬

‫استقبال از ميهمان؛ امضاي‬ ‫اسناد حقوقي‬

‫رهبر‬

‫مسئول فعاليت آنها؛ مسئول‬ ‫پرسنل‪ ،‬آموزش و وظايف‬ ‫رابط‬

‫مربوطه‬ ‫هاي بيروني كه‬ ‫حفظ شبكه تماس‬ ‫ايجاد نموده است و كسب اطلع‬ ‫از اينكه چه كساني اطلعات و‬

‫اجراي واقعي همه فعاليت‬ ‫هاي مربوط به كاركنان‬ ‫اعلم وصول نامه‪ ،‬انجام‬ ‫كارهاي خارج از سازمان؛‬ ‫اجراي ساير فعاليت هاي‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬ ‫نقش اطلعاتي‬ ‫نقش‬

‫توصيف‬

‫فعاليتهاي مشخص‬

‫گردآورند‬ ‫ه‬

‫جستجو و دريافت اطلعات خاص‬ ‫مختلف از طريق آگاهي از سازمان و‬ ‫محيط؛ مركز سلسه اعصاب اطلعات‬ ‫بيروني‬ ‫دروني و‬ ‫سازمانكار‬ ‫دربارهاز ساير‬ ‫دريافتي‬ ‫اطلعات‬ ‫انتقال‬

‫خواندن ماهنامه‌ها و‬ ‫گزارشات؛ حفظ‬ ‫ارتباطات شخصي‬

‫اطلع‬ ‫رسان‬ ‫سخنگو‬

‫كنان به اعضاي سازمان‬ ‫انتقال اطلعات به افراد خارج از‬ ‫سازمان در مورد برنامه‌ها‪ ،‬سياست‌ها‪،‬‬ ‫اقدامات‪ ،‬نتايج و غيره؛ انجام وظيفه به‬ ‫عنوان يك متخصص و كارشناس‬

‫تشكيل جلسه‬ ‫اطلعاتي؛ تماس تلفني‬ ‫اطلعات‬ ‫پخش‬ ‫براي‬ ‫هيئت‬ ‫جلسات‬ ‫تشكيل‬ ‫مديره؛ ارائه اطلعات‬ ‫به رسانه هاي جمعي‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬ ‫نقش تصميم گيري‬ ‫نقش‬

‫توصيف‬

‫فعاليتهاي مشخص‬

‫کارآفرين‬

‫بررسي سازمان و محيط آن براي پيدا‬ ‫پروژههاي‬ ‫‌‬ ‫كردن فرصت‌ها و اجراي «‬ ‫بهبود» براي انجام تغييرات؛ نظارت بر‬ ‫مطلوب پروژه‬ ‫اجراي‬ ‫خاصهنگام‬ ‫اصلحاتي به‬ ‫اقدامات‬ ‫مسئول‬

‫سازماندهي استراتژي و‬ ‫مرور جلسات براي توسعه‬ ‫برنامه جديد‬

‫حل کننده‬ ‫مساله‬

‫روبرو شدن سازمان با آشفتگي مهم و‬ ‫انتظار‬ ‫قابل‬ ‫مسئول غير‬ ‫منابع سازماني؛‬ ‫انواع‬ ‫تخصيص‬

‫تخصيص‬ ‫دهنده‬ ‫منابع‬

‫در واقع تأييد يا اعلم نظر در مورد كليه‬ ‫تصميمات مهم سازماني‬

‫مذاکره‬ ‫کننده‬

‫مسئول نمايندگي سازمان در مذاكرات‬ ‫مهم‬

‫سازماندهي استراتژي‪ .‬مرور‬ ‫جلسات مربوط به آشفتگي و‬ ‫بحران‬ ‫خواست اعطاي‬ ‫زمانبندي‪ ،‬در‬ ‫اختيار‪ ،‬اجراي هر گونه‬ ‫فعاليتي كه شامل بودجه‬ ‫ريزي كار‬ ‫شركتودربر نامه‬ ‫بندي‬ ‫مربوط‬ ‫مذاكرات‬ ‫باشد‬ ‫كنان‬ ‫اتحاديه و‬ ‫قراردادهاي‬ ‫به‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫آيا مديران اثر بخش مديران موفقي‬ ‫هستند؟‬ ‫فرد لوتانز و همكاران‬ ‫همه مديران به چهار نوع فعاليت مديريتي‬ ‫مشغول هستد‪:‬‬ ‫• مديريت سنتي‪ :‬تصميم گيري‪ ،‬برنامه ريزي و‬ ‫كنترل؛‬ ‫• ارتباطات‪ :‬تبادل اطلعات روزمره و انجام‬ ‫كار دفتري؛‬ ‫• مديريت منابع انساني‪ :‬ايجاد انگيزه‪ ،‬اعمال‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫توزيع زمان در فعاليت مديران‬ ‫اثربخش‪ ،‬موفق و متوسط‬ ‫مديريت‬ ‫سنتي‬ ‫ارتباطا‬ ‫ت‬ ‫‪44%‬‬

‫‪19%‬‬ ‫شبکه‬ ‫سازي‬ ‫مديريت ‪11%‬‬ ‫منابع‬ ‫انساني‬ ‫‪26%‬‬

‫مديران اثربخش‬

‫مديريت‬ ‫سنتي‬ ‫ارتباطا‬ ‫ت‬ ‫‪28%‬‬ ‫مديريت‬ ‫منابع‬ ‫انساني‬

‫‪13%‬‬ ‫شبکه‬ ‫سازي‬ ‫‪48%‬‬

‫‪11%‬‬ ‫مديران موفق‬

‫ارتباطا‬ ‫ت‬

‫مديريت‬ ‫سنتي‬

‫‪29%‬‬ ‫مديريت‬ ‫منابع‬ ‫انساني‬

‫‪32%‬‬ ‫شبکه‬ ‫سازي‬

‫‪20%‬‬

‫‪19%‬‬

‫مديران متوسط‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫توزيع سازمان بر حسب وظيفه در‬ ‫سطح سازماني‬ ‫کنترل‬ ‫برنامه‬ ‫ريزي‬

‫‪14%‬‬

‫‪28%‬‬ ‫سازمانده‬ ‫ي‬

‫رهبري‬ ‫‪22%‬‬

‫‪36%‬‬ ‫مديران ارشد‬

‫کنترل‬

‫کنترل‬

‫‪13%‬‬

‫‪10%‬‬ ‫برنامه‬ ‫ريزي‬

‫برنامه‬ ‫ريزي‬ ‫‪18%‬‬ ‫سازمانده‬ ‫ي‬

‫رهبري‬ ‫‪36%‬‬

‫‪33%‬‬ ‫مديران مياني‬

‫‪15%‬‬ ‫سازمانده‬ ‫ي‬

‫رهبري‬ ‫‪51%‬‬

‫‪24%‬‬ ‫مديران عملياتي‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫شايستگي هاي مديريت‬ ‫مديران موفق بايد چهار شايستگي‬ ‫داشته باشند‪:‬‬ ‫توانايي هاي ادراكي‪ :‬توانايي ذهني‬ ‫فرد در هماهنگ كردن همه فعاليت ها و‬ ‫منافع سازمان؛‬ ‫انساني‪ :‬توانايي مدير در كار كردن با‬ ‫افراد‪ ،‬شناخت آنها و انگيزه دادن به‬ ‫آنها؛‬ ‫فني‪ :‬استفاده فرد از ابزار‪ ،‬شيوه كار‬ ‫و فنون لزم در يك زمينه تخصصي؛‬ ‫سياسي‪ :‬توانايي فرد در بال بردن‬

‫مديريت و‬ ‫مديران‬ ‫• آيا مديريت سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي‬ ‫يكي است؟‬ ‫• آيا كار مدير در يك سازمان كوچك با كار او در‬ ‫يك سازمان بزرگ تفاوت دارد؟‬ ‫خارج‬ ‫• آيا مفاهيم مديريت قابل انتقال به‬ ‫اهميت نقشهاي مديريت در تجارت‬ ‫مرزهاي ملي هستند؟‬ ‫نقشها‬ ‫اهميت‬ ‫كوچك‬ ‫نقشهايي كه مديران‬ ‫در مؤسسات بزرگ‬ ‫ايفا مي كنند‪:‬‬

‫بال‬

‫سخنگو‬

‫تخصيص دهنده منابع‬ ‫رابط‬ ‫گرد آورنده اطلعات‬ ‫حل كننده مسائل‬ ‫مذاكره كننده‬

‫نقش هايي كه‬ ‫مديران در مؤسسات‬ ‫كوچك ايفا مي كنند‪:‬‬

‫متوس‬ ‫ط‬

‫پايين‬

‫كار آفرين‬ ‫مقام تشريفات‬ ‫رهبر‬ ‫اطلع رسان‬

‫فصل دوم‬

‫مباني برنامه ريزي‬ ‫در مديريت‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫تعريف برنامه ريزي‬ ‫برنامهريزي به اهداف ( آنچه بايد‬ ‫‌‬ ‫انجام بگيرد) و نيز به ابزار (چگونه‬ ‫بايد به هدف رسيد) مربوط مي‌شود‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫برنامهريزي در محيط‌هاي غير‬ ‫‌‬ ‫مطمئن‬ ‫تغييرات تكنولوژي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي‪،‬‬ ‫اقتصادي و قانوني هميشه وجود دارند‪.‬‬ ‫محيطي كه مديران با آن روبرو هستند تأثير‬ ‫بسياري بر بقاي سازمان دارد‪.‬‬ ‫مديران به چند دليل بايد به برنامه‌ريزي‬ ‫بپردازند‪:‬‬ ‫تعيين مسير؛‬ ‫كاهش تأثير تغييرات؛‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫دليل برنامه ريزي‬ ‫به دليل تغييرات‬ ‫محيط‬ ‫استانداردهاي‬ ‫ي را براي‬ ‫تسهيل کنترل‬ ‫به وجود آورند‬

‫تاثير‬ ‫مسير را مديران به‬ ‫تعيين برنامه ريزي تغييرات‬ ‫کنند مي پردازند تا‪:‬را کاهش‬ ‫دهند‬ ‫ضايعات و‬ ‫اضافات را‬ ‫کاهش دهند‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫انتقادات وارد بر برنامه ريزي‬ ‫رسمي چيست؟‬ ‫برنامه ريزي ممكن است انعطاف ناپذيري‬ ‫به وجود آورد؛‬ ‫نميتوان براي محيط‌هاي در حال تغيير‬ ‫برنامهريزي كرد؛‬ ‫‌‬ ‫برنامهريزي رسمي نمي‌تواند جايگزين‬ ‫‌‬ ‫خلقيت و درك مستقيم باشد؛‬ ‫برنامهريزي توجه مديران را به رقابت‬ ‫‌‬ ‫امروزي جلب مي‌كند نه به بقاي فردا؛‬ ‫برنامهريزي رسمي موفقيتي را تحكيم‬ ‫‌‬ ‫ميبخشد كه ممكن است منجر به شكست‬ ‫‌‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫انواع برنامه‬ ‫معروف ترين راههاي توصيف برنامه‬ ‫بستگي دارد به ‪:‬‬ ‫وسعت استراتژيك در مقابل عملياتي؛‬ ‫زمان دراز مدت در مقابل كوتاه مدت؛‬ ‫عمق ( كلي در مقابل تفصيلي)؛‬ ‫تناوب استفاده (يكبار مصرف در مقابل‬ ‫استفاده مكرر)‪.‬‬ ‫البته بايد در نظر داشت كه اين طبقه بندي‬ ‫هاي برنامه مستقل از يكديگر نيستند‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫رابطه بين انواع برنامه ها‬ ‫تناوب‬ ‫استفاده‬ ‫يكبار‬ ‫مصرف‬ ‫چندبار‬ ‫مصرف‬

‫عمق‬

‫زمان‬

‫وسعت‬

‫کلي‬ ‫تفصيلي‬

‫دراز مدت‬ ‫کوتاه مدت‬

‫استراتژيك‬ ‫عملياتي‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫چگونه برنامه‌هاي استراتژيك و‬ ‫عملياتي متمايز مي‌شوند؟‬ ‫برنامههايي كه براي كل سازمان‬ ‫‌‬ ‫طراحي مي شوند‪ ،‬اهداف كلي را‬ ‫ترسيم مي‌كنند و به دنبال تعيين‬ ‫وضعيت سازمان در محيط‬ ‫ميباشند‪ ،‬برنامه‌هاي استراتژيك‬ ‫‌‬ ‫ناميده مي‌شوند‪.‬‬ ‫برنامههاي عملياتي جزئيات‬ ‫‌‬ ‫دستيابي به اهداف كلي را بيان‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫برنامه عملياتي از سه جهت عمده با‬ ‫بر نامه هاي استراتژيك تفاوت‬ ‫دارند‪:‬‬ ‫زمان؛‬ ‫وسعت؛‬ ‫آيا آنها شامل اهداف شناخته شده‬ ‫سازمان هستند يا نه‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫برنامه ها در كدام جدول هاي زماني وجود‬ ‫دارند؟‬ ‫برنامههاي كوتاه مدت كمتر از ‪ 5‬سال را مي‬ ‫‌‬ ‫پوشانند‪.‬‬ ‫هر جدول زماني فرا تر از پنج سال در‬ ‫برنامههاي دراز مدت طبقه‌بندي مي‌شود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫تفاوت بين برنامه‌هاي كوتاه مدت و بلند‬ ‫مدت طول مدت تعهدات آتي و درجه متغيير‬ ‫ريزي‪.‬‬ ‫برنامهدهد‬ ‫بودن چهره سازمان را نشان مي‌ ‌‬ ‫بسيار بلند‬ ‫تأثير‬ ‫زمان برنامه بستگي به ميزان‬ ‫مدت و يا‬ ‫كوتاه‬ ‫بسياردارد‪.‬‬ ‫برنامههاي جاري بر تعهدات آتي‬ ‫‌‬ ‫مدت اثر بخش‬ ‫نيست‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫برنامه هاي كلي و تفصيلي چه‬ ‫تفاوتي با يكديگر دارند؟‬ ‫برنامههاي تفصيلي (خاص) اهداف را به‬ ‫‌‬ ‫وضوح تعريف كرده‌اند و هيچ گونه ابهام و‬ ‫مشكلي براي درك صحيح آنها وجود ندارد‪.‬‬ ‫اينگونه برنامه‌ها بايد واضح و قابل‬ ‫پيشبيني باشند كه اغلب اينگونه نيست‪.‬‬ ‫‌‬ ‫برنامههاي كلي جهت دار سياست‌هاي‬ ‫‌‬ ‫كلي را مشخص مي‌كنند‪ .‬اين برنامه‌ها‬ ‫تمركز ايجاد مي‌كنند ولي مديران را مجبور‬ ‫به تعيين اهداف معين و يا انجام دادن يك‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫بر نامه هاي كلي در مقابل تفصيلي‬ ‫‪A‬‬

‫‪A‬‬

‫‪B‬‬

‫‪B‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫چگونه برنامه‌هاي يكبار مصرف از‬ ‫برنامههاي چند بار مصرف متمايز‬ ‫‌‬ ‫ميشوند؟‬ ‫‌‬ ‫بر نامه‌هاي جاري (چند بار مصرف)‬ ‫هميشه در جريان هستند‪ .‬اينگونه برنامه‌ها‬ ‫سياست عمليات تكراري را در سازمان‬ ‫فراهم مي‌كنند‪.‬‬ ‫بر نامه‌هاي يكبار مصرف براي برآورده‬ ‫كردن نياز در يك وضعيت منحصر به فرد و‬ ‫ويژه مي‌باشد‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫مديريت بر مبناي هدف‬ ‫مديريت بر مبناي هدف با ابداع‬ ‫فرآيند كه بوسيله آن اهداف از بال‬ ‫به پايين سازمان سرازير مي‌شوند‬ ‫موجب عملي شدن و دستيابي به‬ ‫اين اهداف مي‌شود‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫نحوه تقسيم اهداف‬ ‫اهداف کلي‬ ‫سازمان‬ ‫اهداف بخش‬ ‫اهداف واحدهاي‬ ‫اداري‬ ‫اهداف فردي‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫عناصر مشترك برنامه مديريت بر‬ ‫مبناي هدف كدامند؟‬ ‫چهار عنصر مشترك در بر نامه هاي مديريت‬ ‫بر مبناي هدف وجود دارند‪.‬‬ ‫مشخص نمودن هدف؛‬ ‫مشاركت در تصميم گيري؛‬ ‫جدول زماني واضح؛‬ ‫بازخورد نمودن نتيجه عملكرد‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫آيا اهداف نقاط ضعفي هم دارند؟‬ ‫دمينگ معتقد است كه اهداف معين در‬ ‫واقع بيشتر از اينكه سودمند باشند زيان‬ ‫آور هستند‪.‬‬ ‫كاركنان به تمركز بر روي اهدافي گرايش‬ ‫دارند كه بر اساس آن مورد قضاوت قرار‬ ‫ميگيرند و در نتيجه ممكن است تلش‌هاي‬ ‫‌‬ ‫خود را به سوي كميت كار (آنچه قابل‬ ‫اندازهگيري است) سوق دهند و از توجه به‬ ‫‌‬ ‫كيفيت دور شوند‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬

‫اهداف معين‪ ،‬کارکنان را براي رسيدن‬ ‫به اهداف فردي تشويق مي‌كنند نه براي‬ ‫ارتقاي كار تيمي!!‬ ‫راه حل ‪ :‬اطمينان از اينكه كاركنان‬ ‫اهداف چند گانه‌اي دارند كه همگي داراي‬ ‫مكملهاي كيفي هستند‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫اهميت استراتژي سازماني‬ ‫تغييرات در قوانين بازي‪ ،‬مديران را‬ ‫وادار به ايجاد ابزاري سيستماتيك‬ ‫براي تجزيه و تحليل نمودن محيط‪،‬‬ ‫ارزيابي توانمندي‌ها و نقاط ضعف‬ ‫سازمان و شناسايي فرصت‌هايي كرد‬ ‫كه سازمان در آنها مي‌توانست به‬ ‫برتريهاي رقابتي دست يابد‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫يك چارچوب استراتژيك‪ :‬انتخاب يك‬ ‫موقعيت‬ ‫فرآيند مديريت استراتژيك‪ ،‬يك‬ ‫مرحلهاي است كه شامل‬ ‫‌‬ ‫فرايند ‪9‬‬ ‫برنامهريزي استراتژي‪ ،‬اجرا و‬ ‫‌‬ ‫ميباشد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫ارزيابي‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫فرآيند مديريت استراتژيك‬ ‫‪ -3‬شناسايي‬ ‫فرصتها و‬ ‫تهديدها‬

‫‪-9‬‬ ‫ارزيابي‬ ‫نتايج‬

‫‪-8‬‬ ‫اجراي‬ ‫استراتژ‬ ‫يها‬

‫‪-7‬‬ ‫تدوين‬ ‫استراتژ‬ ‫يها‬

‫‪ -2‬تجزيه و‬ ‫تحليل‬ ‫محيط‬

‫‪ -1‬شناسايي‬ ‫ماموريت‪،‬‬ ‫اهداف و‬ ‫استراتژيهاي‬ ‫جاري‬ ‫سازمان‬

‫‪ -6‬ارزيابي‬ ‫مجدد‬ ‫ماموريت و‬ ‫اهداف‬ ‫سازمان‬ ‫‪ -5‬شناسايي‬ ‫قوتها و‬ ‫ضعفها‬

‫‪ -4‬تجزيه و‬ ‫تحليل منابع‬ ‫سازمان‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫تجزيه و تحليل ‪ SWOT‬چيست؟‬ ‫با تكميل تجزيه و تحليل ‪،SWOT‬‬ ‫سازمان به ارزيابي مجدد مأموريت و‬ ‫اهدافش مي‌پردازد‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫شناسايي فرصت‌هاي سازمان‬ ‫(‪)SWOT‬‬

‫‪.‬‬

‫فرصتهاي‬ ‫موجود در‬ ‫محيط‬

‫منابع‬ ‫سازمان‬

‫فرصتهاي‬ ‫سازماني‬

‫‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫چگونه استراتژي‌ها تدوين مي‌شوند؟‬ ‫استراتژيهاي اصلي عبارتند از‪:‬‬ ‫‌‬ ‫استراتژيهاي رشد‪ :‬سازمان تلش مي‌كند كه سطح‬ ‫‌‬ ‫عمليات خود را بال ببرد‪.‬‬ ‫ثبات‪ :‬سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان‬ ‫مشتريان ادامه دهد و سهم بازارش را حفظ مي‌كند‪.‬‬ ‫كاهش‪ :‬ويژگي سازماني است كه اندازه خود را كوچك‬ ‫ميكند‪ .‬براي مديريت اين به معني تعيين استراتژي در يك‬ ‫‌‬ ‫محيط رو به نزول است‪.‬‬ ‫تركيبي‪ :‬استراتژي تركيبي تبعيت همزمان از دو يا چند‬ ‫استراتژي قبلي است‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫تعيين يك استراتژي رقابتي‬ ‫انتخاب استراتژي اصلي صحنه را‬ ‫براي كل سازمان آماده مي‌كند‪ .‬در‬ ‫نتيجه هر واحدي در سازمان بايد اين‬ ‫ستراتژيهايي‬ ‫‌‬ ‫استراتژي را به سري ا‬ ‫كه بتواند به سازمان مزيت رقابتي‬ ‫بدهد تبديل كند‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي‬ ‫نقاط قوت سازمان‬ ‫استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي نقاط قوت‬ ‫سازمان و زمينه كاري آن عبارتند از‪:‬‬ ‫استراتژي هدايت‪-‬هزينه‪ :‬توليد كردن با هزينه‬ ‫پايين‬ ‫استراتژي تمايز‪ :‬منحصر به فرد بودن در بازار‬ ‫محدود‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫حفظ مزيت رقابتي‬ ‫موفقيت دراز مدت با استفاده از هريك از‬ ‫استراتژيهاي رقابتي پورتر نياز به يك‬ ‫‌‬ ‫مزيت پايدار دارد‪.‬‬ ‫تكيه بر موفقيت‌هاي گذشته مي‌تواند‬ ‫شروع مشكلت جدي براي سازمان باشد‪.‬‬ ‫حفظ مزيت رقابتي نياز به اقدامات دائمي‬ ‫مديريت دارد تا هميشه يك قدم جلوتر از‬ ‫رقبا باشد‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫‪ TQM‬به عنوان يك اسلحه استراتژيك‬ ‫• استفاده از ‪ TQM‬براي توسعه مزيت‬ ‫رقابتي‪ ،‬تنها منحصر به شركتهايي نظير‬ ‫گرانيت راك نمي شود بلكه بسياري از‬ ‫شركت هاي سراسر دنيا از شركت ويرپول‬ ‫آمريكا گرفته تا شركت دوو در كره همگي‬ ‫بر ارزش ‪ TQM‬به عنوان يك مزيت رقابتي‬ ‫واقف هستند‪.‬‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫كار آفريني‪ :‬موردي خاص از برنامه ريزي استراتژيك‬ ‫با روحيه كار آفريني است كه افراد به دنبال فرصت‌ها‪ ،‬تأمين‬ ‫نيازها و خواسته‌ها از طريق نوآوري بدون توجه به منابع تحت‬ ‫كنترلشان مي‌باشند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫کارآفرينان‬ ‫ميل دارند افراد مستقلي باشند و ترجيح مي دهند شخصاً‬ ‫مسئول حل مشكلت باشند؛‬ ‫خود اهداف را تعيين كرده و با تلش هاي خود به آن اهداف‬ ‫دست پيدا كنند؛‬ ‫به استقلل ارج مي‌گذارند و نمي‌خواهند تحت كنترل ديگران‬ ‫باشند؛‬ ‫از خطر كردن با كي ندارند ولي خود را با خطرات جدي رو‬ ‫به رو نمي‌كنند؛‬ ‫ترجيح مي دهند كه با خطرات حساب شده رو به رو شوند‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫مقايسه بين كارآفرينان و‬ ‫مديران سنتي‬ ‫انگيزه اوليه‬ ‫زمان گرايي‬ ‫فعاليت‬ ‫ريسك پذيري‬ ‫برخورد با شكست‬ ‫و اشتباه‬

‫مديران سنتي‬

‫کارآفرينان‬

‫ارتقاء و ديگر پاداش هاي‬ ‫سنتي نظير دفتر پرسنل‬ ‫و قدرت‬ ‫دستيابي به اهداف كوتاه‬ ‫مدت‬ ‫سرپرستي و نظارت‬ ‫پايين‬ ‫اجتناب‬

‫استقلل‪ ،‬جستجوي فرصت‬ ‫براي ابتكار و دستاورد مالي‬ ‫دستيابي به رشد كاري پنج‬ ‫تا ده ساله‬ ‫دخالت مستقيم‬ ‫متوسط‬ ‫قبول‬

‫فصل سوم‬

‫مباني تصميم گيري‬

‫مباني برنامه ريزي در‬ ‫مديريت‬ ‫فرآيند تصميم گيري‬ ‫شناس‬ ‫ايي‬ ‫مشک‬ ‫ل‬

‫شناس‬ ‫ايي‬ ‫معيار‬ ‫تصمي‬ ‫م‬

‫تخصي‬ ‫ص‬ ‫وزن‬ ‫به‬ ‫معيار‬

‫ارائه‬ ‫گزينه‬ ‫ها‬

‫ارزيابي‬ ‫اثربخشي‬ ‫تصميم‬

‫تجزيه و‬ ‫تحليل‬ ‫گزينه ها‬

‫انتخاب‬ ‫يک‬ ‫گزينه‬

‫به اجرا‬ ‫در آوردن‬ ‫گزينه‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫فرآيند تصميم گيري‬ ‫شناسايي مشكل‬ ‫فرآيند تصميم گيري با بروز مشكل ( مرحله اول) و يا‬ ‫مشخصا ً بروز اختلف بين وضعيت جاري و وضعيت‬ ‫مطلوب امور شروع مي شود‪.‬‬ ‫شناسايي معيار تصميم گيري‬ ‫وقتي مديري مشكل را شناسايي كرد كه نياز به توجه‬ ‫دارد در اين صورت بايد معيار تصميم كه در حل مشكل‬ ‫اهميت دارد شناسايي شود‪.‬‬ ‫تخصيص وزن به معيار‬ ‫معيار هاي فوق داراي اهميت يكساني نيستند‪ .‬بنابراين‬ ‫ضروري است كه معيارهاي مرحله قبل سبك و سنگين‬ ‫شده تا در تصميم گيري اولويت بندي شوند‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫فرآيند تصميم گيري‬ ‫ارائه گزينه ها‬ ‫تصميم گيرنده بايد فهرستي از گزينه هايي را كه مي‬ ‫تواند براي حل مشكل به كار ببندد تهيه كند‪.‬‬ ‫تجزيه و تحليل گزينه‌ها‬ ‫با مقايسه اين گزينه ها در برابر معيار و ارزش‬ ‫تعيين شده در مرحله ‪2‬و‪ 3‬نقاط ضعف و قوت هر‬ ‫ميشود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫كدام از آنها مشخص‬ ‫انتخاب بهترين گزينه‬ ‫مرحله ششم‪ ،‬عمل مهم انتخاب بهترين گزينه از‬ ‫ميان گزينه هاي ارزيابي شده است‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫فرآيند تصميم گيري‬ ‫به اجرا در آوردن گزينه ها‬ ‫اجراي تصميم يعني القاي تصميم به‬ ‫كساني كه تحت تأثير آن قرار خواهندگرفت‬ ‫و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم‪.‬‬ ‫ارزيابي اثر بخشي تصميم‬ ‫آيا اين تصميم گيري توانسته است مشكل‬ ‫را حل كند يا نه؟ آيا گزينه انتخاب شده در‬ ‫مرحله ‪ 6‬و اجراي آن در مرحله ‪ 7‬نتيجه‬ ‫مطلوبي ارائه مي دهد؟‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫تصميم گيري‪ :‬الگوي عقلئي‬ ‫• يك فرد تصميم گيرنده عقليي‪ ،‬كام ً‬ ‫ل‬ ‫منطقي و واقعي خواهد بود و به دقت مشكل‬ ‫را تعريف مي كند و هدف معين و روشني‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫• مراحل فرايند تصميم گيري هميشه منجر به‬ ‫انتخاب گزينه اي خواهد شد كه رسيدن به‬ ‫هدف را تسريع مي كند‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬

‫مفروضات عقلنيت‬ ‫مشکل‬ ‫همه گزينه ها هدف واحد و‬ ‫انتخاب نهاييهيچ محدوديت اولويتها‬ ‫اولويتها‬ ‫واضح و روشن‬ ‫و نتايج مناسبي که بايد‬ ‫بازده اقتصاديمالي يا زمانيثابت و پايدار‬ ‫واضح هستند‬ ‫است‪.‬‬ ‫شناخته شده اند‪.‬به آن رسيد‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫را به حداکثر وجود ندارد‪.‬‬ ‫مي رساند‬ ‫ن‬ ‫تيج‬ ‫ه‬

‫تصميم گيري‬ ‫عقليي‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫دنياي واقعي تصميم گيري مديريت‪:‬‬ ‫اصلح الگوي عقليي‬ ‫تصميم گيري اغلب از فرآيند‬ ‫سيستماتيك‪ ،‬منطقي و ثبات عقليي‬ ‫منحرف مي‌شود‪.‬‬ ‫ليرغم محدوديت‌هاي عقلنيت‬ ‫ع ‌‬ ‫محض‪ ،‬از مديران انتظار مي‌رود كه از‬ ‫فرآيند عقليي تبعيت كنند‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫تصميم‌گيري عقليي محدود چيست؟‬ ‫در تصميم گيري عقليي محدود تصميم‬ ‫گيرندگان مدل‌هاي ساده شده‌اي را مي‌سازند‬ ‫كه داراي نمادهاي اساسي از مشكلتي كه آنها‬ ‫با آن روبرو هستند‪ ،‬مي‌باشد (بدون آنکه‬ ‫پيچيدگيهاي مشكل اصلي را داشته باشد)‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني تصميم گيري‬

‫جزئيات فرآيند تصميم گيري قويا ً تحت‬ ‫تأثير موارد ذيل مي باشد‪:‬‬ ‫منافع تصميم گيرنده؛‬ ‫فرهنگ سازمان؛‬ ‫سياست هاي داخلي؛‬ ‫ملحظات قدرت‪.‬‬ ‫آيا در فرآيند‬ ‫تصميمگيري‬ ‫‌‬ ‫خطاهاي عمومي رخ‬ ‫ميدهد؟‬ ‫‌‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫روشهاي قضاوت ميان بر را روش‌هاي‬ ‫‌‬ ‫تجربي (آزمون و خطا‪،‬اكتشافي) يا راه‬ ‫هاي عملي مي نامند‪.‬‬ ‫• روش تجربي مبتني بر اطلعات در‬ ‫دسترس‬ ‫• روش تجربي مبتني بر نمونه‬ ‫• اصرار بر تعهد‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫تصميم گيري‪ :‬نگرش اقتضايي‬ ‫چگونه مشكلت با هم فرق مي كنند؟‬ ‫مشكلت با ساختار هاي خوب‬ ‫مشكلت با ساختار هاي بد‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫فرق بين تصميمات برنامه‌ريزي شده و‬ ‫برنامهريزي نشده چيست؟‬ ‫‌‬ ‫تصميمگيري برنامه‌ريزي شده يا‬ ‫‌‬ ‫تصميمگيري روزمره مؤثرترين راه براي‬ ‫‌‬ ‫رفع مشكلت با ساختارهاي خوب است‪.‬‬ ‫وقتي مشكلت داراي ساختار بد باشند‬ ‫گيريهاي غير‬ ‫‌‬ ‫مديران بايستي بر تصميم‌‬ ‫برنامه ريزي شده تكيه كنند تا اينكه‬ ‫راهحل واحدي به كار گيرند‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫روشها‪ ،‬مقررات و سياست‌ها‬ ‫‌‬ ‫روش كار يكسري مراحل متوالي و به‬ ‫هم پيوسته‌اي است كه مدير مي‌تواند در‬ ‫واكنش به مشكل با ساختار خوب به كار‬ ‫ببرد‪.‬‬ ‫مقررات بيانيه صريحي است كه به مدير‬ ‫ميگويد چه كاري را بايد و چه كاري را‬ ‫‌‬ ‫نبايد انجام دهد‪.‬‬ ‫• سياست انديشه‌هاي مدير را در يك مسير‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫تصميمات غير برنامه‌اي‬ ‫چنين تصميماتي منحصر به فرد بوده و به‬ ‫صورت موردي پيش مي‌آيد‪ .‬وقتي مديري با يك‬ ‫مشكل با ساختار بد مواجه است هيچ راه حل‬ ‫حاضر و آماده‌اي وجود ندارد‪ .‬لذا تصميمات غير‬ ‫برنامهاي و سفارش براي اين امر مورد نياز‬ ‫‌‬ ‫است‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬ايجاد استراتژي بازاريابي براي‬ ‫محصولت جديد‪ ،‬يا تصميم براي فروش بخشي‬ ‫از شركت‪ ،‬نمونه‌هايي از تصميمات برنامه‌ريزي‬ ‫نشده مي‌باشند‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫چگونه مي‌توانيد مشكلت‪ ،‬انواع تصميمات و سطوح سازماني‬ ‫را با هم تركيب كنيد؟‬

‫انواع مشكلت‪ ،‬نوع تصميمات و سطوح‬ ‫سازماني‬ ‫بال‬ ‫سطح در‬ ‫سازمان‬ ‫پايين تر‬

‫با ساختار بد‬ ‫تصميمات‬ ‫غير برنامه اي‬

‫تصميمات‬ ‫برنامه ريزي شده‬

‫نوع مشکل‬

‫با ساختار‬ ‫خوب‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫شيوه هاي تصميم گيري‬ ‫شيوه هاي تصميم گيري‬ ‫بال‬ ‫تحمل‬ ‫ابهام‬

‫ادراکيتحليلي‬ ‫رفتاريدستوري‬

‫پايين‬ ‫شهود‬ ‫ي‬

‫عقليي‬ ‫نحوه انديشيدن‬

‫اگر چه اين چهار شيوه‬ ‫تصميمگيري مستقل هستند‪،‬‬ ‫‌‬ ‫ولي بسياري از مديران از‬ ‫ويژگيهاي بيش از يك شيوه‬ ‫‌‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫تصميمگيري گروهي‬ ‫‌‬ ‫مطالعات نشان مي‌دهد كه‬ ‫مديران بيش از ‪ 40‬در صد از وقت‬ ‫خود را در جلسات مي‌گذارنند‪.‬‬ ‫بدون شك‪ ،‬بيشتر وقتشان صرف‬ ‫تعريف مشكلت‪ ،‬پيدا كردن راه‬ ‫حلهايي براي آنها و تعيين ابزار به‬ ‫‌‬ ‫كار بستن اين راه حل ها مي‌شود‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫مزيت تصميم‌گيري گروهي‬ ‫تصميمات گروهي اطلعات‬ ‫كاملتري نسبت به تصميمات انفرادي‬ ‫‌‬ ‫ارائه مي‌دهند‪.‬‬ ‫گروهها گزينه‌هاي زيادي را ارائه‬ ‫‌‬ ‫ميدهند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫تصميم گيري گروهي امكان پذيرش‬ ‫يك راه حل را افزايش مي‌دهد‪.‬‬ ‫اين فرآيند حقانيت كار را نيز ارتقا‬ ‫ميدهد‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫معايب تصميم‌گيري گروهي‬ ‫زمانبر هستند؛‬ ‫‌‬ ‫تشريك مساعي در گروه گاهي اوقات اثر‬ ‫بخش نيست؛‬ ‫رده سازماني‪ ،‬تجربه‪ ،‬آگاهي از مشكل‪،‬‬ ‫تأثير گذاري بر ساير اعضا‪ ،‬مهارت‌هاي‬ ‫گفتاري‪ ،‬مثبت بودن و‪ ...‬اعضاي گروه با هم‬ ‫متفاوت باشند؛‬ ‫وجود فشارهايي براي تطبيق دادن؛‬ ‫در اين نوع تصميم گيري‌ها مسئوليت مبهم‬ ‫وجود دارد‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫چه موقع گروه‌ها اثر بخش‌تر هستند؟‬ ‫• تصميمات گروهي به دقيق‌تر بودن گرايش دارند؛‬ ‫• اگر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود افراد‬ ‫سريعتر هستند؛‬ ‫‌‬ ‫• اگر خلقيت مهم باشد‪ ،‬در اين صورت گروه‌ها مؤثرتر از‬ ‫افراد هستند؛‬ ‫• اگر اثر بخشي به معني درجه پذيرش راه حل نهايي باشد‪،‬‬ ‫باز هم پيكان رو به سمت گروه است‪.‬‬ ‫• هر چه گروه بزرگتر باشد‪ ،‬فرصت بيشتري براي ديدگاه‬ ‫هاي متنوع فراهم مي شود‪ .‬از طرف ديگر‪ ،‬گروه بزرگ تر‬ ‫نياز به هماهنگي بيشتر و زمان بيشتر براي مشاركت كليه‬ ‫اعضا دارد‪.‬‬ ‫حد اقل افراد گروه‬ ‫پنج نفر و حداكثر‬ ‫پانزده نفر مطلوب‬ ‫ترين اندازه است‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫چگونه تصميم‌گيري گروهي را بهبود‬ ‫بخشيم؟‬ ‫سه راه خلق تر كردن تصميم‌گيري‬ ‫گروهي عبارت اند از‪:‬‬ ‫جلسات الكترونيكي؛‬ ‫روش گروه اسمي؛‬ ‫توفان مغزي‪.‬‬

‫مباني تصميم گيري‬ ‫فرهنگ ملي و تصميم‌گيري‬ ‫نحوه تصميم گيري (گروهي‪ ،‬انفرادي‪ ،‬با حضور‬ ‫ديگران و يا تصميم مستبدانه يك مدير) و درجه‬ ‫خطر پذيري يك تصميم گيرنده؛ دو نمونه بارز از‬ ‫تفاوت در تصميمات مي باشند كه منعكس كننده‬ ‫محيط فرهنگي كشور است‪.‬‬ ‫مديران نيازمند اصلح در شيوه‌هاي تصميم‬ ‫گيري هستند تا بتوانند منعكس‌كننده فرهنگ ملي‬ ‫كشوري باشند كه در آن زندگي مي‌كنند‪.‬‬

‫فصل چهارم‬

‫مباني طراحي‬ ‫ساختار‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫عناصر ساختار‬ ‫مفهوم اساسي طراحي سازمان را‬ ‫نويسندگان مديريت در اوايل اين قرن بكار‬ ‫گرفتند‪.‬‬ ‫شش عنصر ساختاري عبارتند از‪:‬‬ ‫تخصصي شدن كار؛‬ ‫زنجيره فرماندهي؛‬ ‫حيطه نظارت؛‬ ‫اختيار و مسئوليت پذيري؛‬ ‫تمركز در مقابل عدم تمركز؛‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫تخصصي شدن كار چيست؟‬ ‫تخصصي شدن کار به سال ‪ 1700‬بر مي گردد‬ ‫يعني هنگامي كه آدام اسميت كتاب ثروت ملل خود‬ ‫را منتشر کرد و در آن از تقسيم كار به اجزاي‬ ‫كوچك تر حمايت كرد‪.‬‬ ‫در تخصصي شدن كار‪ ،‬يك كار به مراحل كوچكتر‬ ‫شكسته شده و هر مرحله را فردي جداگانه تكميل‬ ‫ميكند‪ .‬در اصل‪ ،‬براي انجام پاره‌اي از يك فعاليت‬ ‫‌‬ ‫تخصص دارند تا كل فعاليت‪.‬‬

‫ساختار‬ ‫طراحيساختار‬ ‫مبانيطراحي‬ ‫مباني‬

‫ن‬ ‫ود‬ ‫ي ب ار‬ ‫ک‬ ‫صاد ن‬ ‫ت شد‬ ‫ق‬ ‫را ي‬ ‫اثي ص‬ ‫ت ص‬ ‫تخ‬

‫زياد‬

‫بهره وري‬

‫تاث‬ ‫ش ير‬ ‫د ن غي‬ ‫کا ر ا‬ ‫ر قت‬ ‫(ب ص‬ ‫ر ر اد‬ ‫و يب‬ ‫ي ا ود‬ ‫نس ن‬ ‫ا تخ‬ ‫ن) ص‬ ‫ص‬ ‫ي‬

‫اقتصادي بودن و غير اقتصادي بودن تخصصي شدن‬ ‫كار‬

‫کم‬ ‫زياد‬

‫تخصصي شدن کار‬

‫کم‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫زنجيره فرماندهي چيست؟‬ ‫نويسندگان اوليه مديريت چنين‬ ‫استدلل مي‌كردند كه هر كار مند بايد‬ ‫يك نفر و فقط يك نفر بال دست‬ ‫داشته باشد كه مستقيما ً در برابر او‬ ‫مسئول باشد‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫حيطه نظارت چيست؟‬ ‫مدير چه تعداد از كاركنان را مي‌تواند به گونه‌اي كار آمد و‬ ‫كافي راهنمايي كند؟‬ ‫متغيرهاي محتمل الوقوع ديگري كه تعيين كننده قلمروي‬ ‫مناسب هستند عبارتند از‪:‬‬ ‫مشابهت وظايف كاركنان و پيچيدگي وظايف؛‬ ‫مجاورت فيزيكي كاركنان؛‬ ‫درجه دستور العمل‌هاي استاندارد شده موجود در محل؛‬ ‫پيچيدگي نظام اطلعات مديريت سازمان؛‬ ‫استحكام نظام ارزشي سازمان؛‬ ‫سبك مديريت مورد پسند مدير‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬ ‫اختيار به حقوق ذاتي مقام‬ ‫مديريتي اطلق مي‌شود تا دستور دهد‬ ‫و متوقع باشد كه دستوراتش مطاع‬ ‫است‪.‬‬ ‫وقتي مديران تفويض اختيار‬ ‫ميكنند‪ ،‬بايد مسئوليت متناسب با آن‬ ‫‌‬ ‫را نيز اختصاص دهند‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬ ‫آيا انواع مختلف روابط اختيار وجود‬ ‫دارد؟‬ ‫اختيار صف و اختيار ستاد‪ .‬اختيار ستاد‬ ‫از سوي مدير نسبت به كارمند اعمال‬ ‫ميشود‪.‬‬ ‫‌‬ ‫يك مدير به عنوان يك حلقه اتصال در‬ ‫زنجيره فرماندهي‪ ،‬با اختيار صف‪ ،‬حق‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬ ‫صف تأكيد به مديراني دارد كه كاركرد‬ ‫سازماني آنها مستقيما ً تشكيل دهنده‬ ‫دستاوردهاي اهداف سازماني است‪.‬‬ ‫اختيارات ستادي براي حمايت‪ ،‬كمك‪ ،‬مشورت و‬ ‫عموما ً كاهش شماري از مسئوليت هاي سنگين‬ ‫اطلعاتي مديران آمده اند‪.‬‬ ‫در يك كارخانه توليدي‪ ،‬مديران صف نوعا ً در‬ ‫كاركردهاي فروش و توليد قرار مي‌گيرند‪ ،‬در‬ ‫حالي كه مديران منابع انساني و حسابداري به‬ ‫عنوان مديران ستاد تلقي مي‌شوند‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫اختيارات صف و ستاد‬ ‫مدير عامل‬ ‫دستيار مدير عامل‬ ‫ديگر مديران‬

‫مدير عمليات‬

‫مدير خريد‬

‫مدير واحد ‪2‬‬

‫مدير منابع انساني‬ ‫مدير واحد ‪1‬‬

‫خريد‬

‫خريد‬

‫عمليات‬

‫عمليات‬

‫اختيارات‬ ‫صف‬

‫منابع انساني‬

‫منابع انساني‬

‫اختيارات‬ ‫ستاد‬

‫و غيره‬

‫و غيره‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫تفاوت اختيار با‬

‫اصطلح اختيار با‬ ‫قدرت اغلب‬ ‫چيست؟‬ ‫ن فرض مي‌شود‪.‬‬ ‫قدرت يكسا‬

‫اختيار يك حق است‪ ،‬مشروعيتي است كه بر پايه‬ ‫پيكره و درجه اختيار در سازمان قرار دارد‪ .‬اختيار‬ ‫همراه شغل است‪.‬‬ ‫قدرت به ظرفيت اثرگذاري افراد بر تصميمات‬ ‫اشاره دارد‪ .‬اختيار قسمتي از مفهوم گسترده‬ ‫قدرت است‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيار در مقابل قدرت‬ ‫قدرت مبتني بر‬ ‫اجبار‬ ‫قدرت پاداش دهي‬ ‫قدرت قانوني‬ ‫(مشروع)‬ ‫قدرت تخصصي‬ ‫قدرت مرجعيت‬

‫قدرت بر پايه ترس‬ ‫قدرت براي دادن پاداشي كه ديگران‬ ‫براي آن ارزش قائل اند‪.‬‬ ‫قدرت ناشي از مقام در سلسله‬ ‫مراتب رسمي‬ ‫قدرت بر پايه تخصص‪ ،‬مهارت يا‬ ‫دانش‬ ‫قدرت بر پايه شخصيت و ويژگي‌هاي‬ ‫فردي‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫تفاوت تمركز و عدم تمركز چيست؟‬

‫سطحي‬

‫ا در چه‬ ‫تصميم ه ي‌شوند؟‬ ‫اتخاذ م‬

‫تمركز كاركردي است در مورد اينكه قدرت‬ ‫تصميم گيري تا چه حدي به سطوح پايين تر‬ ‫سازمان واگذار شده است‪.‬‬ ‫تعداد كمي از سازمانها مي توانند كاركردهاي‬ ‫مؤثر داشته باشند مگر آنكه تمامي تصميمات را‬ ‫افراد منتخب محدودي اتخاذ كنند (تمركز) يا اينكه‬ ‫تمامي تصميمات به پايين‌ترين سطوح واگذاري‬ ‫شود( عدم تمركز)‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫راه هاي پنجگانه گروه‌بندي واحدهاي‬ ‫سازماني‬ ‫گروه بندي مبتني بر وظيفه؛‬ ‫گروه بندي مبتني بر توليد؛‬ ‫تعيين گروه بندي بر اساس مشتري؛‬ ‫گروه بندي جفرافيايي؛‬ ‫سازماندهي بر مبناي فرآيند‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫گروه بندي مبتني بر وظيفه‬ ‫مدير کارخانه‬ ‫مدير نظامهاي‬ ‫مدير خريد مدير منابع انساني‬ ‫اطلعاتي‬

‫مدير امور مهندسي‬ ‫مدير حسابداري‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫گروه بندي مبتني بر توليد‬ ‫رئيس‬ ‫معاون رئيس‬

‫معاون رئيس‬

‫معاون رئيس‬

‫بازاريابي‬

‫بازاريابي‬

‫بازاريابي‬

‫برنامه ريزي و‬ ‫اقتصاد‬

‫برنامه ريزي و‬ ‫اقتصاد‬

‫برنامه ريزي و‬ ‫اقتصاد‬

‫عرضه و توزيع‬

‫عرضه و توزيع‬

‫عرضه و توزيع‬

‫توليد‬

‫توليد‬

‫توليد‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫تعيين گروه بندي بر اساس مشتري‬ ‫مدير فروش‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫فروش دولتي عمده فروشي خرده فروشي‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫گروه بندي جفرافيايي‬ ‫معاون فروش‬ ‫مدير فروش‬ ‫مدير فروش‬ ‫مدير فروش‬ ‫مناطق شرقي ناحيه نيمه غربي ناحيه شرقي‬

‫مدير فروش‬ ‫ناحيه غربي‬

‫مباني طراحي ساختار‬

‫سازماندهي بر مبناي فرآيند‬ ‫مدير ‪MVA‬‬ ‫مدير دايره‬ ‫خزانه داري‬

‫مدير دايره‬ ‫صدور پروانه‬

‫مدير دايره‬ ‫اعتبار‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫متغير هاي اقتضايي كه بر ساختار اثر‬ ‫ميگذارند‬ ‫‌‬

‫مناسبترين ساختار تابع‬ ‫‌‬ ‫عوامل اقتضايي است‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫سازمان مكانيكي در مقابل سازمان ارگانيكي‬

‫ارگانيک‬ ‫ي‬ ‫‪‬همکاري(عمودي و افقي‬ ‫‪‬وظايف قابل انطباق‬ ‫‪‬آئين نامه هاي کم‬ ‫‪‬ارتباطات غير رسمي‬ ‫‪‬اختيار تصميم گيري غير‬ ‫متمرکز‬ ‫‪‬ساختار تخت تر‬

‫مکانيکي‬

‫‪‬روابط سخت سلسله‬ ‫مراتبي‬ ‫‪‬وظايف ثابت‬ ‫‪‬آئين نامه هاي زياد‬ ‫‪‬ارتباطات رسمي‬ ‫‪‬اختيار تصميم گيري‬ ‫متمرکز‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫استرات‌ژي بر ساختار اثر مي گذارد‬ ‫ساختار سازماني ابزاري است براي‬ ‫كمك به مديريت در دستيابي به اهداف‬ ‫سازمان‪.‬‬ ‫اهداف از استراتژي سازمان نشأت‬ ‫ميگيرد‪ ،‬منطقي است كه استراتژي و‬ ‫‌‬ ‫ساختار‪ ،‬پيوندي نزديك داشته باشد‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫اندازه سازمان بر ساختار اثر مي‬ ‫گذارد‬ ‫اثر اندازه سازمان همان طور كه يك‬ ‫سازمان گسترش پيدا مي‌كند اهميت‬ ‫كمتري مي‌يابد‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫فناوري بر ساختار اثر مي گذارد‬ ‫هر سازماني چند شکل فناوري را‬ ‫بکار مي گيرد تا درون دادهاي خود را‬ ‫به برون داد تبديل نمايد‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫چگونه محيط بر ساختار اثر مي‬ ‫گذارد؟‬ ‫اساسا ً سازمان‌هاي مكانيكي در‬ ‫محيطهاي پايدار بيشترين كارايي را‬ ‫‌‬ ‫دارند‪.‬‬ ‫سازمانهاي ارگانيكي به بهترين‬ ‫‌‬ ‫نحوي با محيط پويا و نامشخص‬ ‫همخواني دارند‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫ساختار ساده چيست؟‬ ‫ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقيق و‬ ‫پيچيده است‪ .‬اگر شما سازماني را مي بينيد‬ ‫كه تقريبا ً هيچ ساختاري ندارد‪ ،‬احتمال ً ساختار‬ ‫ساده دارد‪.‬‬ ‫ساختار ساده‪ ،‬يك سازمان «مسطح » است‬ ‫و معمول ً داراي دو سطح عمودي و بدنه اي‬ ‫غير منسجم از كاركناني پرتوان است كه در‬ ‫آن تصمصم گيري به صورت متمركز انجام مي‬ ‫شود‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫ساختارهاي وظيفه‌اي و بخشي‬ ‫استحكام ساختار وظيفه‌اي در امتيازي است كه از‬ ‫تخصصي كردن كار به دست مي‌آيد‪.‬‬ ‫ساختار بخشي در طرح سازمان متشكل از واحدهاي‬ ‫مستقل يا بخش‌ها است‪ .‬براي بنيان نهادن دواير توليد‪،‬‬ ‫هر بخش معمول ً خود مختار است‪ ،‬با يك مدير بخش‬ ‫مسقل كه مسئول عملكرد و داراي اختيار كامل‬ ‫گيريهاي استراتژيك و عملياتي است‪.‬‬ ‫‌‬ ‫‌‬ ‫تصميم‬ ‫امتياز عمده ساختار بخشي اين است كه بر نتايج تأكيد‬ ‫ميورزد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫آيا طراحي يك‬

‫سازمان مي‌تواند‬ ‫امتيازات ديوان‬ ‫سالري را جذب و‬ ‫نواقص آن را حذف‬ ‫كند؟‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫ساختار ماتريسي‬ ‫اولين نقطه قوت ماتريس اين است که‬ ‫مي تواند مجموعه‌اي چندگانه از طرح هاي‬ ‫پيچيده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نمايد‬ ‫در حالي که خصوصيات منتج از گروه‌بندي‬ ‫متخصصان وظيفه‌اي با يکديگر را همچنان‬ ‫حفظ کرده است‪.‬‬ ‫نقطه ضعف بزرگ ماتريس بروز آشفتگي‬ ‫است و گرايش آن به تسريع کشاکش قدرت‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫ساختار تيم محور چيست؟‬ ‫در ساختار تيم محور ( ساختار‬ ‫مبتني بر تيم) تمام سازمان متشکل از‬ ‫گروههاي يا تيم‌هايي است که کار‬ ‫‌‬ ‫سازمان را به انجام مي‌رسانند‪.‬‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫چرا حرکت به سوي سازمان بدون مرز‬ ‫وجود دارد؟‬ ‫يک سازمان بدون مرز‪ ،‬داراي نوعي‬ ‫طرح سازماني است که با حدود يا‬ ‫مقولههايي که از سوي ساختارهاي سنتي‬ ‫‌‬ ‫اعمال مي‌شود تعريف يا محدود نشده‬ ‫است‪.‬‬ ‫• به سازمان بدون مرز‪ ،‬سازمان‌هاي‬ ‫شبکهاي‪ ،‬سازمان‌هاي ياد گيرنده‪ ،‬يا شرکت‬ ‫‌‬ ‫هاي فاقد سد‪ ،‬ماژولر و مجازي نيز‬ ‫ميگويند‪.‬‬ ‫‌‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫فرهنگ سازمان‬ ‫در هر سازمان‪ ،‬نظام يا طرح‌هاي ارزشي‪،‬‬ ‫نمادها‪ ،‬شعائر‪ ،‬اسطوره و رسومي وجود‬ ‫دارند که در طول زمان تکامل يافته است‪.‬‬ ‫اين ارزش‌هاي مشترک در سطحي وسيع‬ ‫چگونگي ديد کارکنان و واکنش آنها نسبت به‬ ‫جهان را معين مي‌کنند‪.‬‬ ‫چگونه ميتوان‬ ‫فرهنگها را‬ ‫‌‬ ‫ارزشيابي کرد؟‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫ويژگي فرهنگ سازي‬ ‫مشخصات عضو‬ ‫تأکيد گروهي‬ ‫کانون توجه افراد‬ ‫يکپارچگي‬ ‫کنترل‬ ‫تحمل ابهام‬ ‫ملکهاي پاداش‬ ‫‌‬ ‫تحمل تعارض‬ ‫فرهنگ سازي‬ ‫جهت گيري نسبت به نتيجهمعمول ً بازتاب‬ ‫ديدگاه يا‬ ‫توجه به سيستم باز‬ ‫مأموريت‬

‫بنيانگذاران آن‬ ‫سازمان است‬

‫مباني طراحي ساختار‬ ‫فرهنگ چگونه بر ساختار اثر مي گذارد؟‬ ‫فرهنگ سازماني بسته به اينکه چقدر قوي يا‬ ‫ضعيف باشد ممکن است بر ساختار سازمان‬ ‫اثر بگذارد‪.‬‬ ‫هر چه فرهنگ سازماني قوي تر باشد‬ ‫مديران نياز کمتري به گسترش و توسعه آيين‬ ‫نامه و مقررات دارند‪.‬‬ ‫هرگاه فرهنگ سازماني ضعيف باشد يعني‬ ‫هيچ ارزش مشترک غالب وجود نداشته باشد‪،‬‬ ‫اثر آن روي ساختار سازماني کمتر است‬

‫فصل پنجم‬

‫مديريت منابع‬ ‫انساني‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مديران و فرآيند مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه يک اتحاديه مديريت را تحت فشار قرار‬ ‫ميدهد؟‬ ‫‌‬ ‫يک اتحاديه متشکل از گروهي از کارگران‬ ‫است که با يکديگر کار مي‌کنند و براي ارتقا و‬ ‫حفظ منافع مشترک خود در پي رسيدن به‬ ‫توافق جمعي هستند‪.‬‬ ‫وقتي کارکنان اتحاديه دارند‪ ،‬مديريت بايد به‬ ‫مفاد موافقت‌نامه مذاکرات جمعي عمل کند‪.‬‬ ‫اين موافقتنامه‌ها مواردي مانند دستمزدها‪،‬‬ ‫ساعات کار‪ ،‬معيارهاي ترفيع و اخراج‪ ،‬توانايي‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫فرآيند مديريت استراتژيک منابع انساني‬ ‫محيط‬ ‫اد‬ ‫ح‬

‫برنامه‬ ‫ريزي‬ ‫استراتژي‬ ‫ک منابع‬ ‫انساني‬

‫شناسايي و‬ ‫انتخاب‬ ‫کارکنان‬ ‫شايسته‬

‫جذب و‬ ‫کاهش‬ ‫نيروي‬ ‫انساني‬

‫انتخاب‬

‫ي‬ ‫س‬ ‫هند دد‬ ‫م مج‬

‫توجيه‬ ‫کردن يا‬ ‫جهت دادن‬

‫تطبيق‬ ‫کارکنان‬ ‫شايسته با‬ ‫دانش؛‬ ‫مهارت و‬ ‫توانائيهاي‬ ‫روز‬ ‫حفظ‬ ‫عملکرد‬ ‫کارکنان‬ ‫شايسته در‬ ‫دراز مدت‬

‫آموزش و‬ ‫توسعه‬

‫تنوع‬

‫چ‬ ‫ک‬

‫سلمتي و‬ ‫ايمني‬ ‫کارکنان‬

‫ک‬ ‫رد‬

‫حقوق و‬ ‫دستمزد‬

‫ن‬

‫طراحي مجدد‬ ‫ساختار‬

‫جهاني‬ ‫شدن‬

‫ات‬

‫يه‬

‫ها‬

‫کو‬

‫ارزشيابي‬ ‫عملکرد‬

‫ن‬ ‫انو ي‬ ‫ق ار‬ ‫گذ‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫قانون چه تأثيري بر مديريت منابع انساني‬ ‫دارد؟‬ ‫نمونه اي ازقوانين و مقررات در رابطه با مديريت‬ ‫منابع انساني‬

‫سالقانون يا مقررات‬

‫قانون برابري‬

‫‪1963‬‬ ‫دستمزدها‬ ‫‪1964‬ماده حقوق مدني‬ ‫‪1973‬قانون باز پروري شغلي‬ ‫‪1978‬قانون بازنشستگي اجباري‬ ‫‪ 1988‬قانون باز آموزي و تعديل‬ ‫کارگران‬ ‫‪ 1991‬قانون حقوق مدني‬ ‫‪1993‬‬ ‫و پزشکي‬

‫قانون مرخصي فاميلي‬

‫شرح‬

‫اختلف دستمزدها بر پايه جنسيت را براي کار يکسان‬ ‫ممنوع مي دارد‪.‬‬ ‫تبعيض بر پايه نژاد‪ ،‬رنگ‪ ،‬مذهب‪ ،‬زادگاه يا جنسيت را‬ ‫ممنوع مي دارد‪.‬‬ ‫تبعيض به خار معلوليت هاي ذهني يا جسمي را ممنوع مي‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫باز نشستگي اجباري بيشتر کارکنان را قبل از ‪ 70‬سالگي‬ ‫ممنوع مي دار‪ ،‬بعدا ً محدوديت هاي اين ميزان سن نيز‬ ‫اصلح شد‪.‬‬ ‫مطلع نمودن کارگران ‪ 60‬روز قبل از تعطيل شدن يا‬ ‫اخراج را الزامي مي کند‪.‬‬ ‫برممنوعيت تبعيض تأکيد مي کند; و در صورت وجود‬ ‫تبعيض عمدي به افراد اجازه شکايت کيفري را مي دهد‪.‬‬ ‫به کارکنان سازمان هايي که ‪ 50‬نفر بيشتر کارمند دارند‬ ‫اجازه مي دهند از ‪ 12‬هفته مرخصي بدون حقوق در سال‬ ‫به خاطر خانواده يا امور پزشکي استفاده کنند‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‬ ‫‌‬ ‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‬ ‫‌‬ ‫فرآيندي است که بوسيله آن مديريت از وجود‬ ‫تعداد کافي افراد با مهارت‌هاي مختلف در‬ ‫سمتهاي مناسب در زمان مناسب اطمينان‬ ‫‌‬ ‫مييابد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‪،‬‬ ‫‌‬ ‫مأموريت و اهداف سازمان را به برنامه‬ ‫پرسنلي برگردانده و سازمان را قادر مي‌سازد‬ ‫به اهداف خود دست يابد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه يك سازمان كارمندان را‬ ‫ارزيابي مي‌كند؟‬ ‫مديريت با بررسي وضعيت منابع‬ ‫انساني موجود شروع مي‌شود‪ .‬اين‬ ‫بررسي معمول ً با تهيه فهرست منابع‬ ‫انساني انجام مي‌گيرد‪.‬‬ ‫بخش ارزيابي‬ ‫جاري انجام‬ ‫تجزيه و تحليل‬ ‫شغل است‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫شرح شغل‬ ‫شرح شغل نوشته‌اي است كه هر آنچه‬ ‫شاغل بايد انجام دهد و اينكه چگونه و چرا بايد‬ ‫انجام دهد‪ ،‬در آن شرح داده شده است‪.‬‬ ‫شرايط احراز شغل كمترين شرايط قابل‬ ‫قبولي است كه يك فرد مسئول بايد دارا باشد‬ ‫تا بتواند كاري را كه به او واگذار شده به‬ ‫نحوي موفقيت آميز به انجام رساند‪ .‬اين‬ ‫شرايط‪ ،‬ميزان دانش‪ ،‬مهارت‪ ،‬و توانايي هاي‬ ‫لزم جهت انجام وظيفه به طور اثر بخش را‬ ‫مشخص مي كنند‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه نيازهاي آتي سازمان به نيروي كار‬ ‫تعيين مي شوند؟‬ ‫جهت گيري استراتژيك سازمان مشخص‬ ‫كننده نيازهاي آتي آن و برآورد نيروي كار لزم‬ ‫مي باشد‪.‬‬ ‫براساس تخمين ميزان در آمد كل‪ ،‬مديريت‬ ‫ميتواند نسبت به تأمين منابع انساني براي‬ ‫‌‬ ‫دستيابي به آن در آمد تلش كند‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫كارمنديابي و انتخاب‬ ‫زماني كه مديران از وضعيت‬ ‫برنامهريزي استراتژيك منابع انساني‬ ‫‌‬ ‫منوني خود آگاه باشند(چه كمبود‬ ‫نيروي كار و چه زياد بودن آن) قادرند‬ ‫در رابطه با کارمنديابي تصميم بگيرند‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مدير كجا بايد‬ ‫در جستجوي‬ ‫جذب نيرو‬ ‫باشد؟‬ ‫منابع سنتي كارمند يابي‬ ‫منبع‬

‫امتياز‬

‫نقطه ضعف ها‬

‫جست و جوي‬ ‫داخلي‬

‫هزينه كم‪ ،‬ايجاد اعتماد به نفس‬ ‫در كاركنان؛ آشنا بودن كانديداها‬ ‫با سازمان‬

‫عرضه كم‪ ،‬ممكن است مانع افزايش‬ ‫جمعيت گروه كاركنان حفاظت شده‬ ‫گردد‪.‬‬

‫تبليغات‬

‫معرف‬

‫امكان جلب بيشتر داوطلبان واجد‬ ‫شرايط‪،‬پخش گسترده؛ هدف‬ ‫گيري گروهي ويژه‬ ‫آگاهي در مورد سازمان از‬ ‫كاركنان كنوني اخذ مي شود‪.‬‬ ‫كارمند كنوني مي تواند‬ ‫كانديدهاي خوبي را معرفي كند‬ ‫زيرا يك كانديد اي خوب بازتاب‬ ‫معرفي مننده خوب است‪.‬‬

‫بسياري كانديدهاي فاقد صلحيت را‬ ‫معرفي مي كند‪.‬‬

‫ممكن است مانع افزايش تنوع‬ ‫كاركنان گردد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬

‫منابع سنتي كارمند يابي‬ ‫منبع‬ ‫مؤسسات كاريابي‬ ‫دولتي‬ ‫مؤسسات كاريابي‬ ‫خصوصي‬

‫امتياز‬ ‫مجاني يا با هزينه اندك‬ ‫قراردادهاي گسترده‪ ،‬گزينش‬ ‫با دقت؛ اغلب با ضمانت كوتاه‬ ‫مدت‬ ‫گسترده‪ ،‬محل اصلي و تمركز‬

‫نقطه ضعف ها‬ ‫كانديداهايي با تخصص پايين تر‪،‬‬ ‫هر چند برخي از آنها ماهرند‪.‬‬ ‫هزينه بسيار‬ ‫مورد استفاده تنها براي سمت‬ ‫هاي در سطح ورودي‬

‫دانشگاه‬ ‫پاسخگويي نيازهاي موقتي‬ ‫سازمان هاي‬ ‫خدماتي تأمين‬ ‫نيروي كار موقت‬ ‫كاركنان قراردادي و‬ ‫خريد خدمت‬

‫براي نياز هاي موقت‪ ،‬تخصص‬ ‫هاي ويژه‪ ،‬پروژه هاي بلند‬ ‫مدت‬

‫گران‬ ‫تعهد به كارهاي ديگري كه‬ ‫مشغولند‪ ،‬تعهد كم نسبت به‬ ‫سازمان‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫آيا منابع معين كارمنديابي بهتر از بقيه‬ ‫منابع هستند؟ آيا منابع شناخته شده‬ ‫كارمنديابي كانديدهاي بهتري را معرفي‬ ‫مي كنند؟‬ ‫ت است‪.‬‬ ‫سخ مثب‬ ‫پا‬

‫چرا كه توصيه كننده هم نوع كار را مي‬ ‫شناسد و هم شخص توصيه شده را‪.‬‬ ‫از آنجا كه كاركنان كنوني چنين احساس‬ ‫ميكنند كه محبوبيت‌شان در سازمان در گرو‬ ‫‌‬ ‫فردي است كه معرفي مي‌كنند‪ ،‬مي‌كوشند‬ ‫كسي را معرفي نمايند كه مي‌دانند آبرويشان‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫يك مدير چگونه نيروي كاري را كاهش مي‌دهد؟‬ ‫گزينه هاي تعديل نيرو‬ ‫گزينه‬

‫شرح‬

‫اخراج‬ ‫بيكاري‬

‫پاياني غير داوطلبانه و دائمي‪.‬‬ ‫پاياني غير داوطلبانه و موقت؛ ممكن است چند روز تا‬ ‫چند سال طول بكشد‪.‬‬

‫عدم انتصاب‬ ‫انتقال‬

‫كاهش كار هفتگي‬ ‫بازنشستگي پيش‬ ‫از موعد‬ ‫مشاغل مشترك‬

‫پر نكردن پست‌هاي خالي كه در اثر استعفا يا‬ ‫بازنشستگي پديد آمده‌اند‪.‬‬ ‫انتقال كاركنان به طور جانبي يا نزولي‪ ،‬معمول ً كاهش‬ ‫هزينه را در بر ندارد اما مي‌تواند عدم تعادل عرضه‪-‬‬ ‫تقاضا در درون سازمان را كاهش دهد‪.‬‬ ‫ساعات كار كمتر در طول هفته‪ ،‬مشاغل مشترك‪ ،‬يا‬ ‫اجراي كار بر مبناي پاره وقت براي كاركنان‪.‬‬ ‫بازنشستگي قبل از فرارسيدن زمان مقرر‬ ‫بازنشستگي‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬

‫نتايج انتخاب‬

‫پذيرش‬ ‫تصميم‬ ‫گزينش‬

‫موفق‬

‫رد‬

‫ناموفق‬

‫تصميم پذيرش خطا استتصميم رد درست‬ ‫است‬

‫عملکرد بعدي‬

‫تصميم پذيرش درست استتصميم رد خطا‬ ‫است‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫انتخاب‬ ‫مهمترين عامل اعتماد در فرايند‬ ‫انتخاب‪ ،‬كاستن از احتمال ايجاد‬ ‫خطاي رد يا خطاي پذيرش مي‌باشد‪.‬‬ ‫بنابراين فرآيند انتخاب بايد قابل‬ ‫اعتماد و معتبر باشند‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫قابليت اعتماد چيست؟‬ ‫• قابليت اعتماد بدين معني است كه‬ ‫آيا يك وسيله گزينشي يك چيز را‬ ‫مدام و به طور ثابت مي سنجد يا‬ ‫نه؟‬ ‫براي اينكه‬ ‫پيشبيني اثر بخش‬ ‫‌‬ ‫باشد‪ ،‬ابزار گزينش‬ ‫شما بايد از سطح‬ ‫قابل قبولي از ثبات‬ ‫برخوردار باشد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫اعتبار‬ ‫هر وسيله گزينشي كه يك مدير به‬ ‫كار مي گيرد مانند فرم هاي در‬ ‫خواست كار‪ ،‬آزمون‪ ،‬مصاحبه‪ ،‬يا‬ ‫معاينات فيزيكي بايد اعتبار خود را‬ ‫به اثبات برساند‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مدير كدام ابزار گزينشي را مي‌تواند‬ ‫به كار گيرد؟‬ ‫مديران مي توانند شماري از ابزار‬ ‫گزينشي را به كار گيرند تا از‬ ‫خطاهاي رد يا پذيرش بكاهند‪ .‬شناخته‬ ‫شده ترين ابزار در اين مورد عبارتند‬ ‫از‪:‬‬ ‫تجزيه و تحليل فرم درخواست كار؛‬ ‫آزمون هاي كتبي وشبيه سازي‬ ‫عملكرد؛‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫تجزيه و تحليل فرم درخواست كار‬ ‫ثابت شده كه پس از بررسي مناسب‬ ‫نكات مندرج در فرم درخواست كه‬ ‫نشانگر ارتباط شغلي است‪ ،‬اين ابزار‬ ‫مي تواند پيش بيني كننده خوبي براي‬ ‫گروههاي شغلي مانند معاون فروش‪،‬‬ ‫‌‬ ‫مهندسان‪ ،‬كارگران كارخانه‪ ،‬مديران‬ ‫بخش و فن آوران باشد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫آزمون هاي كتبي وشبيه سازي عملكرد‬ ‫آزمون هاي كتبي رايج شامل آزمون‌هاي‬ ‫هوش‪ ،‬استعداد‪ ،‬توانايي و علقه است‪.‬‬ ‫آزمونهاي شبيه ساز عملكرد از رفتارهاي‬ ‫‌‬ ‫معروفترين‬ ‫‌‬ ‫شغلي واقعي ساخته شده‌اند‪.‬‬ ‫آزمونهاي شبيه‌سازي عملكرد‪ ،‬نمونه برداري‬ ‫‌‬ ‫از كار ( مدل كوچك شده كار) و مراكز ارزيابي‬ ‫شبيهسازي مسائل واقعي كه ممكن است‬ ‫‌‬ ‫(‬ ‫ميباشند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫فرد در جريان كار با آن روبرو شود)‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مصاحبه‬ ‫مصاحبه مي‌تواند وسيله‌اي قابل اعتماد و معتبر باشد‪،‬‬ ‫ليكن در اغلب اين موارد اين طور نيستند‪:‬‬ ‫شناخت قبلي نسبت به متقاضي باعث سمت‌گيري‬ ‫ارزشيابي مصاحبه كننده مي‌شود‪.‬‬ ‫مصاحبه كننده متأثر از تصويري كليشه‌اي از يك‬ ‫متقاضي خوب است‪.‬‬ ‫مصاحبه كننده تمايل دارد متقاضياني را تأييد كند كه‬ ‫با نگرش او هم خواني دارند‪.‬‬ ‫ترتيبي كه متقاضيان مصاحبه مي‌شوند بر‬ ‫ارزشيابيها اثر مي‌گذارد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫شيوه مطالعات در طول مصاحبه بر ارزيابي‌ها اثر‬ ‫ميگذارد‪.‬‬ ‫‌‬ ‫به اطلعات منفي بيش از اندازه بهاء داده مي‌شود‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫بررسي سوابق‬ ‫بررسي سوابق شامل تماس با كار فرماهاي‬ ‫پيشين براي تأييد سابقه كار داوطلب ورودي و‬ ‫كسب ارزشيابي عملكرد كار متقاضي است‪.‬‬ ‫تأييديه داده‌هاي مهم در برگ درخواست كار از‬ ‫كارفرماي سابق تلشي با ارزش است‪.‬‬ ‫امتحان فيزيکي‬ ‫براي مشاغلي با نيازهاي قطعي فيزيكي‪،‬‬ ‫امتحان فيزيكي داراي قدري اعتبار است‪ .‬به هر‬ ‫صورت‪ ،‬امروزه اين امر شامل تعداد كمي از‬ ‫مشاغل مي‌شود‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫توجيه آموزش و توسعه‬ ‫كارمند جديد بايد با فرهنگ سازمان‬ ‫هماهنگي داشته باشد و آموزش ببيند‬ ‫تا شغل خود را به شيوه‌اي همسان با‬ ‫اهداف سازمان به انجام برساند‪.‬‬ ‫براي دستيابي به اين منظور‪ ،‬مديريت‬ ‫منابع انساني دو فرايند را پيش‬ ‫ميگيرد‪:‬‬ ‫‌‬ ‫توجيه‬ ‫آموزش‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه مستخدمان جديد را به سازمان‬ ‫معرفي كنيم؟‬ ‫زماني كه متقاضي انتخاب شد بايد با كار‬ ‫مربوط به سازمان آشنايي يابد‪ .‬اين معرفي‬ ‫توجيه ناميده مي شود‪.‬‬ ‫توجيه موفقيت آميز چه رسمي و چه غير‬ ‫رسمي‪ ،‬منجر به تسهيل در تماس ميان‬ ‫همكاران شده و باعث مي‌شود كه عضو جديد‬ ‫احساس آسايش نموده و به خوبي انطباق‬ ‫يابد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫آموزش كارمند چيست؟‬ ‫آموزش كارمند يك تجربه فرا گرفتني‬ ‫است كه در آن تغييري نسبتا ً دائمي در‬ ‫كارمندان جستجو مي‌شود‪ ،‬به گونه‌اي‬ ‫كه توانايي آنان در انجام كار بهبود‬ ‫يابد‪ .‬بنابراين‪ ،‬آموزش شامل موارد‬ ‫ذيل مي باشد‪:‬‬ ‫تغيير مهارت ها؛‬ ‫دانش نگرش‌ها؛‬ ‫تغيير رفتار‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫تعيين نيازهاي آموزشي‬

‫اهداف‬ ‫استراتژيک‬ ‫سازمان‬ ‫چيست؟‬ ‫چه کارهايي بايد‬ ‫کامل شود تا‬ ‫اهداف سازماني‬ ‫بدست آيد؟‬

‫آيا نيازي به‬ ‫آموزش هست؟‬

‫چه کمبودهايي (اگر وجود‬ ‫داشته باشد) کارکنان در‬ ‫مهارتها‪ ،‬دانش يا توانائيها‬ ‫دارند که نيازهاي اساسي‬ ‫و ضروري رفتارهاي‬ ‫شغلي را نشان مي دهد؟‬ ‫چه رفتارهايي براي‬ ‫کارکنان مورد نياز‬ ‫است تا وظايف‬ ‫شغلي خود را کامل‬ ‫کنند؟‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫شيوههاي آموزش‬ ‫‌‬ ‫در بيشتر مواقع ميتوان شيوه‌هاي‬ ‫آموزشي را به دو طريق طبقه‬ ‫بندي كرد‪:‬‬ ‫آموزش حين خدمت‬ ‫آموزش در خارج از محل كار‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫روشهاي عمومي آموزش‬ ‫‌‬ ‫نمونه روش‌هاي آموزش حين كار‬ ‫‪ ‬گردش كاري‬ ‫‪ ‬كار آموزي‬

‫نمونه روش‌هاي آموزش خارج از‬ ‫كار‬ ‫‪ ‬سخنراني كلسي‬ ‫‪ ‬فيلم و ويدئو‬ ‫‪ ‬تمرينات شبيه سازي‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مسير شغلي چيست؟‬ ‫در كاربرد عاميانه مسير شغلي مي‌تواند‬ ‫داراي معاني ذيل باشد‪:‬‬ ‫پيشرفت كار‬ ‫حرفه‬ ‫توالي طول زندگي‬ ‫شغليمسير شغلي‬ ‫ما‬ ‫را به مثابه‬ ‫تسلسل‬ ‫سمتهاي يك‬ ‫‌‬ ‫شخص در طول‬ ‫زندگي تعريف‬ ‫ميكنيم‪.‬‬ ‫‌‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مديريت عملكرد‬ ‫اين امر براي مديران حائز اهميت‬ ‫است كه كاركنان شان به گونه‌اي‬ ‫عمل كنند كه از نظر مديريت مطلوب‬ ‫باشد‪.‬‬ ‫در سازمان‌ها‪ ،‬وسيله رسمي‬ ‫ارزيابي كاركنان از طريق فرايند‬ ‫نظاممند ارزيابي عملكرد انجام‬ ‫‌‬ ‫ميگيرد‪.‬‬ ‫‌‬

‫مديريت منابع انساني‬

‫روش هاي ارزيابي عملكرد‬ ‫روش‬

‫قوت‬

‫ضعف‬

‫گزارش فعاليت‬

‫كاربرد‬

‫تثبيت وقايع‬ ‫حساس‬ ‫مقياس رتبه بندي‬ ‫ترسيمي‬

‫نمونه غني مبتني بر افكار‬ ‫تهيه داده ها كميتي‪ ،‬زمان‬ ‫مصرفي كمتر نسبت به شيوه‬ ‫ديگر‬ ‫تمركز بر رفتارهاي شغلي ويژه‬ ‫و سنجش پذير‬ ‫كاركنان را با هم مقايسه مي‬ ‫كند‬

‫بيشتر معيار سنجش توانايي‬ ‫نويسندگي است تا عملكرد واقعي‬ ‫كارمند‬ ‫وقت گير بودن؛ فقدان كميت‬ ‫نمايي‬ ‫زرفاي رفتار شغلي ارزيابي شده‬ ‫را تعيين نمي كند‪.‬‬

‫مقياس رتبه بندي‬ ‫رفتاري‬ ‫مقايسه هاي چند‬ ‫نفره‬ ‫مديريت بر مبناي‬ ‫هدف‬

‫تمركز بر اهداف نهايي؛ نتيجه‬ ‫گرا‬

‫وقت گير بودن‪ ،‬دشواري توسعه‬ ‫معيار‬ ‫غير قابل استفاده براي تعداد زياد‬ ‫كاركنان‬ ‫وقت گير بودن‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫روش هاي ارزيابي عملکرد‬ ‫ردهبندي گروهي نياز بدان دارد كه ارزياب‬ ‫‌‬ ‫كاركنان را در طبقه‌بندي خاصي مانند پنج تاي اول‬ ‫يا پنج تاي دوم قرار دهد‪.‬‬ ‫روش رده‌بندي انفرادي نياز بدان دارد كه ارزياب‬ ‫صرفا ً كاركنان را از بالترين به پايين ترين درجه‬ ‫فهرست كند‪.‬‬ ‫در روش مقايسه دو به دو هر كار مند با كارمند‬ ‫ديگر در گروه مقايسه ميشود و به عنوان عضو برتر‬ ‫يا ضعيف تر جفت ارزيابي مي‌شود‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫حقوق و مزايا‬ ‫آنچه در قبال كار به ما پرداخت‬ ‫ميشود و هر سودي كه مي بريم‬ ‫‌‬ ‫تحت عنوان حقوق و مزايا خوانده‬ ‫ميشود‪.‬‬ ‫‌‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه سطوح پرداخت تعيين مي‌شود؟‬ ‫مديريت‬ ‫پاسخ‪ :‬ت است‪.‬‬ ‫ن خدما‬ ‫جبرا‬

‫• هدف مديريت جبران خدمت طرح ريزي‬ ‫ساختار پرداخت هزينه اي مكفي است كه‬ ‫كاركنان شايسته را جذب و ماندگار نمايد و‬ ‫انگيزهاي جهت اين افراد براي اعمال حداكثر‬ ‫‌‬ ‫توان خود در كار به وجود آورد‪.‬‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫مسائل جديد در مديريت منابع انساني‬ ‫مديريت نيروي كار متنوع؛‬ ‫منافع دوستانه‪-‬فاميلي؛‬ ‫نگراني كارمند‬

‫مديريت منابع انساني‬ ‫چگونه ميتوان تنوع نيروي كار را مديريت‬ ‫كرد؟‬ ‫بهبود تنوع نيروي كار به مديراني نياز دارد كه‬ ‫شبكه جذب نيرو كار خود را گسترده سازد‪.‬‬ ‫آيا سازمان مي‌تواند فاميلي‪-‬دوستانه‬ ‫باشد؟‬ ‫از ديگر روندهاي عمده كه امروزه بر مديران‬ ‫اثر مي‌گذارد فشار جهت منافعي است كه در‬ ‫مقوله منافع دوستانه‪-‬فاميلي جاي مي‌گيرد‪.‬‬ ‫نگراني کارمند چگونه رفع مي شود؟‬ ‫ساعات كار انعطاف پذير‪ ،‬مراقبت از كودك‪،‬‬ ‫اشتغال پاره وقت‪ ،‬اردوهاي تابستاني‪،‬‬

‫فصل ششم‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫تبيين و پيشگويي رفتار‬ ‫رفتار سازماني به موضوع چگونگي‬ ‫عمل افراد در هنگام كار مي‌پردازد‪.‬‬ ‫رفتار سازماني به موضوع چگونگي‬ ‫عمل افراد در هنگام كار مي‌پردازد كه‬ ‫واضح و آشكار نيستتند‪ .‬بسياري از اين‬ ‫رفتارها را نميتوان با چشم ديد‪ ،‬همان‬ ‫طور كه كوه يخي را نميتوان با چشم غير‬ ‫مسلح ديد‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫سازمان به مثابه يک کوه يخي‬

‫سيماي آشکار‬ ‫استراتژيها‪ ،‬اهداف‪،‬‬ ‫روشها و دستورالعملها‪،‬‬ ‫ساختار‪ ،‬فناوري‪ ،‬اقتداررسمي‪،‬‬ ‫زنجيره فرماندهي‬ ‫سيماي پنهان‬ ‫نگرش‪ ،‬ادراک‪ ،‬هنجارهاي گروهي‪ ،‬رفتار‬ ‫متقابل‬ ‫غير رسمي‪ ،‬تعارض ميان گروهي و ميان‬ ‫فردي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫كانون توجه رفتار سازماني چيست؟‬ ‫رفتار سازماني در وحله اول به دو زمينه‬ ‫عمده توجه دارد‪:‬‬ ‫رفتار فردي که بيشتر مبتني بر نظر‬ ‫روان شناسان و در برگيرنده عناويني‬ ‫چون نگرش‪ ،‬شخصيت‪ ،‬ادراک‪ ،‬يادگيري و‬ ‫تحرک است‪.‬‬ ‫رفتار سازماني با رفتار گروهي سرو‬ ‫کار دارد که بر گيرنده هنجار ها‪ ،‬وظايف‪،‬‬ ‫ساختمان تيمي و تعارض ها است‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫اهداف رفتار سازماني کدامند؟‬ ‫اهداف رفتار سازماني تبيين و پيشگويي‬ ‫رفتار است‪ .‬به عبارت ديگر رفتار‬ ‫سازماني بايد به تبيين و شرح و پيشگويي‬ ‫رفتار بپردازد‪.‬‬ ‫چرا مديران به داشتن اين مهارت نياز‬ ‫دارند؟‬ ‫براي ا‬ ‫ي‬ ‫ن‬ ‫ک‬ ‫ه‬ ‫بتوانن‬ ‫د‬ ‫خود‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ف‬ ‫ا‬ ‫ت‬ ‫ا‬ ‫ت‬ ‫ر‬ ‫ح‬ ‫ک‬ ‫ت کنترل داشت ارکنان‬ ‫ه‬ ‫باشند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫نگرش‬ ‫نگرشها گفته‌هايي با ارزش‌اند ‪-‬چه خوش آيند‬ ‫‌‬ ‫و چه ناخوش آيند‪ -‬كه در رابطه با اهداف‪ ،‬مردم‬ ‫يا حوادث بيان مي‌شوند و بازتاب احساس‬ ‫افرادند‪.‬‬ ‫اجزاء تشكيل دهنده يك نگرش‪:‬‬ ‫• شناخت‪ :‬جزء شناخت نگرش يك فرد از باورها‪،‬‬ ‫نظرات‪ ،‬دانش و مجموعه اطلعات وي تشكيل‬ ‫شده است‪.‬‬ ‫• عاطفه‪ :‬جزء عاطفي تشكيل دهنده يك نگرش‬ ‫هيجان يا احساس است‪ .‬عاطفه در بيان افراد‬ ‫منعكس مي‌شود‬ ‫• رفتار‪ :‬شناخت و عاطفه در رفتار فرد تجلي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫سه مورد نگرش كاري (شغلي) مهم‬ ‫• رضايت شغلي‪ :‬رضايت نگرش كلي‬ ‫كارمند است نسبت به شغل خود (رضايت‬ ‫شغلي)‪.‬‬ ‫• جاذبه‪ :‬جاذبه شغلي درجه‌اي است كه‬ ‫كارمند به طور فعال به كار خود بپردازد و‬ ‫انجام كار و مسئوليت خود را مهم تر از‬ ‫منافع شخصي خويش مي‌پندارد‪.‬‬ ‫• تعهد سازماني‪ :‬سازماني نمايانگر‬ ‫علقمندي كارمند نسبت به سازمان خود‬ ‫است كه در قالب وفاداري‪ ،‬شناسايي و‬ ‫جذب نسبت به سازمان تعريف مي شود‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫آيا لزم است نگرش و رفتار يك فرد‬ ‫هماهنگ باشند؟‬ ‫افراد مي‌كوشند نگرش‌هاي‬ ‫متفاوت را با هم تطبيق دهند و‬ ‫رفتار و نگرش خود را بر هم منطبق‬ ‫سازند به طوري كه منطقي و‬ ‫همسان جلوه كند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫نظريه ناهمساني شناختي چيست؟‬ ‫آيا ما از اين اصل همساني مي‌توانيم به اين‬ ‫فرض برسيم كه رفتار يك فرد هميشه مي‌تواند‬ ‫قابل پيش‌بيني باشد مشروط بر آنكه ما از‬ ‫نگرش فرد نسبت به يك موضوع آگاهي داشته‬ ‫باشيم؟‬ ‫لئون فستينگر در اواخر ‪ 1950‬نظريه نا همساني‬ ‫شناختي را مطرح كرد‪ .‬اين نظريه مي‌كوشد‬ ‫رابطه بين نگرش‌ها و رفتار را توضيح دهد‪.‬‬ ‫نا همساني شناختي به هر نوع ناسازگاري‬ ‫گفته مي‌شود كه فرد ممكن است بين دو يا چند‬ ‫نگرش خود يا بين رفتار و نگرش‌هاي خويش‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫نظريه ناهمساني شناختي‬ ‫عوامل تعيين كننده تمايل به كاهش ناهمساني‬ ‫عبارتند از (فستينگر)‪:‬‬ ‫ميزان اهميت عناصر به وجود آورنده آن؛‬ ‫ميزان اثري كه عناصر مربوطه روي باورهاي‬ ‫فردي دارند؛‬ ‫پاداشهايي كه ممكن است در اين ناهمساني‬ ‫‌‬ ‫نهفته باشد‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫چگونه دريافت نگرشها مي تواند به مديران كمك‬ ‫كند تا موثرتر باشند؟‬ ‫• ميزان غيبت و ترك خدمت كاركنان متعهد و راضي‬ ‫پايين است‪ .‬نظر به اينكه بيشتر مديران مايلند ميزان‬ ‫استعفا و غيبت را بويژه در ميان كاركنان توليدي به‬ ‫حد اقل برسانند لذا بايد تدابيري اتخاذ كنند كه‬ ‫نگرش مثبت به كار را ايجاد كنند‪.‬‬ ‫• اگر پاداش براي متوازن ساختن ناهمساني به‬ ‫اندازه كافي چشمگير باشد فشار كاهش مي يابد‪.‬‬ ‫• انجام وظيفه به نحو موفقيت آميز بايد به احساس‬ ‫پيشرفت‪ ،‬افزايش دريافتي‪ ،‬و ساير پاداش ها‪ -‬همه‬ ‫با دستاورد مطلوب – منجر شود كه رضايت شغلي را‬ ‫به دنبال داشته باشد‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫شخصيت‬ ‫هنگامي كه مردم را با اصلحاتي مانند‬ ‫آرام‪ ،‬شكيبا‪ ،‬تند‪ ،‬پرخاشگر‪ ،‬جاه طلب‪،‬‬ ‫سرزنده‪ ،‬وفادار‪ ،‬عصبي‪ ،‬يا اجتماعي‬ ‫توصيف مي‌كنيم در واقع آنان را با توجه‬ ‫به ويژگي‌هاي شخصيتي معرفي مي‌كنيم‪.‬‬ ‫شخصيت افراد تركيبي از ويژگي‌هاي‬ ‫رواني است كه براي مشخص كردن‬ ‫جايگاه آن شخص در طبقه‌بندي به كار مي‬ ‫بريم‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫آيا شخصيت مي‌تواند معرف رفتار باشد؟‬ ‫سالها پژوهشگران كوشيدند تا دريابند‬ ‫‌‬ ‫ميتواند منجر به تشخيص‬ ‫‌‬ ‫كدام ويزگي‌ها‬ ‫مباني شخصيت يك فرد شود‪.‬‬ ‫دو نمونه از معروفترين اين روش‌ها‬ ‫عبارتند از‪:‬‬ ‫شاخص اصول مايرز‪-‬بريگز‬ ‫الگوي پنج ويژگي شخصيتي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫رابطه بين شخصيت و شغل‬

‫کاوش گرا‬

‫واقع گرا‬

‫هنر گرا‬

‫سنت گرا‬

‫اجتماعي‬

‫سوداگرا‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫چگونه درك شخصيت‌ها مي‌تواند به مديران كمك‬ ‫كند تا مؤثرتر باشند؟‬

‫ارزش اصلي كه در چگونگي درك تفاوت‌هاي‬ ‫شخصيتي در يك مدير وجود دارد در مسئله‬ ‫گزينش كاركنان نهفته است‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫ادراك‬

‫(‪) Perception‬‬

‫• ادراك فرآيندي است كه افراد از طريق آن‬ ‫برداشت‌هاي حسي خود را تنظيم و تفسير‬ ‫مي‌كنند تا به محيط خود معنا داند‪ .‬پژوهش در‬ ‫مورد ادراك ثابت كرده است كه هرچند افراد‬ ‫يك چيز را مي‌بينند اما ممكن است درك‬ ‫متفاوتي از آن داشته باشند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫چه چيز بر ادراك اثر مي‌گذارد؟‬

‫وقتي فردي به هدفي مي‌نگرد و مي‌كوشد آن را‬ ‫تفسير كند‪ ،‬ويژگي‌هاي شخصي آن فرد به‬ ‫شدت روي آن تفسير اثر مي‌گذارند‪ .‬اين‬ ‫ويژگي‌هاي شخصي عبارتند از‬ ‫نگرش‪،‬‬ ‫شخصيت‪،‬‬ ‫انگيزه‌ها‪،‬‬ ‫علئق‪،‬‬ ‫تجربه‌هاي قبلي‪،‬‬ ‫تمايلت‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫تئوري اسناد‬ ‫تصميم فرد به سه عامل بستگي دارد‪:‬‬ ‫تمايز‪ :‬تمايز معطوف به اين است كه آيا يك‬ ‫رفتار به خصوص در بسياري از وضعيت‌ها تكرار‬ ‫مي‌شود يا ويژه يك وضعيت است‬ ‫همانندي‪ :‬هرگاه همانندي بسيار بال باشد شما‬ ‫مي‌توانيد عوامل بيروني را موجب تأخير كارمند‬ ‫بدانيد‬ ‫تداوم‪ :‬آيا فرد به طور مرتب و مداوم درگير‬ ‫اين رفتارهاست؟ آيا كارمند در همه مواقع‬ ‫واكنشي يكسان درباره كار دارد‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫آيا اسنادها مي‌توانند تحريف شوند؟‬ ‫يكي از جالب ترين دريافت‌هاي برگرفته‬ ‫از تئوري اسنادي اين است كه خطاها و‬ ‫تعصب‌ها باعث خطاي اسنادها مي‌شوند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫تحريف در شيوه‌هاي ميان‌بر قضاوت در مورد ديگران‬ ‫راه ميان‌بر‬

‫آنچه هست‬

‫تحريف‬

‫گزينشگري‬ ‫‌‬

‫مردم قطعاتي ويژه و پاره‌هايي از‬ ‫آنچه مشاهده مي‌كنند را بر هم‬ ‫سوار مي‌كنند‪ .‬اين پاره‌ها به علئق‪،‬‬ ‫ديگران دارد‪.‬‬ ‫كنند بستگي‬ ‫مي‌ آنها‬ ‫نگرش‬ ‫تجربه و‬ ‫مانند‬ ‫تصور‬ ‫مردم‬

‫سريعخواني ديگران مي‌تواند به‬ ‫‌‬ ‫ارائه چهره‌اي نادرست از‬ ‫ديگران منتج شود‪.‬‬

‫شباهت فرضي‬

‫آنها هستند‪.‬‬ ‫تصور كليشه‌اي‬

‫تأثير هاله‌اي‬

‫مردم در مورد ديگران بر مبناي‬ ‫تصورشان از گروهي كه ديگران به‬ ‫آن تعلق دارند‪ ،‬به قضاوت‬ ‫نشينند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫مي‬ ‫ويژگي منحصر‬ ‫تأثير يك‬ ‫مردم تحت‬ ‫به فرد ديگران قرار مي‌گيرند‬

‫پيشگويي دلخواه‬

‫تقلي مردم نسبت به ديگران به‬ ‫شيوهاي خاص است و در عوض‪،‬‬ ‫‌‬ ‫ديگران به شيوه‌اي رفتار مي‌كنند كه‬ ‫همسان ادراك مردم باشند‪.‬‬

‫ممكن است تفاوت‌هاي فردي‬ ‫حساب نشده باشند كه خود‬ ‫منجر به تشخيص شباهت‌هاي‬ ‫مي‌شود‪.‬‬ ‫نادرست‬ ‫قضاوت‬ ‫است به‬ ‫ممكن‬ ‫نادرست منتج شود زيرا بسيار‬ ‫از تصورات كليشه‌اي بنيان‬ ‫ندارند‬ ‫از‪ .‬آنچه يك‬ ‫واقعي كلي‬ ‫در ارائه چهره‬ ‫فرد انجام داده است‪ ،‬با‬ ‫رفتارشود‪.‬‬ ‫روبرو مي‌‬ ‫شكست‬ ‫مورد‬ ‫است به‬ ‫ممكن‬ ‫انتظار منتج شود‪ ،‬و نه به رفتار‬ ‫واقعي فرد‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫يادگيري‌‬

‫تقريبا ً تمامي رفتارهاي پيچيده حاصل‬ ‫يادگيري هستند‪.‬‬ ‫هرگونه تغييرات نسبتا ً دائم در رفتار‬ ‫كه در اثر تجربه ايجاد مي‌شود‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫چگونه ياد مي‌گيريم؟‬

‫دو نظريه معروف در تبيين فرآيند‬ ‫يادگيري عرضه شده است‪:‬‬ ‫نظريه شرطي‌كردن عامل‬ ‫نظريه يادگيري اجتماعي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫شرطي‌كردن عامل چيست؟‬ ‫شرطي‌كردن عامل(‪)Operant Conditioning‬‬ ‫چنين استدلل مي‌كند كه رفتار تابع نتايج‬ ‫آن است‪ .‬افراد ياد مي‌گيرند كه با در‬ ‫پيش‌گرفتن يك رفتار چيزي را كه مايلند‬ ‫ياد بگيرند يا از چيزي كه نمي‌خواهند‬ ‫دوري گزينند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫نظريه يادگيري اجتماعي چيست؟‬

‫• افرادها‪ ،‬بسياري چيزها را از الگوهايشان‪ -‬اوليا‪،‬‬ ‫معلمان‪ ،‬همسن و سالن‪ ،‬برنامه‌هاي تلويزيون‪،‬‬ ‫هنرمندان سينما‪ ،‬رؤسا و غيره‪ -‬مي‌آموزند‪ .‬اين‬ ‫نظر را كه ما مي‌توانيم هم از طريق مشاهده و‬ ‫هم از طريق تجربه مستقيم چيز بياموزيم نظريه‬ ‫يادگيري اجتماعي مي‌نامند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫چهار فرآيند از تعيين تأثيرگذاري يك الگو‬ ‫بر روي افراد شناخته شده است‪:‬‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫فرآيندهاي‬ ‫فرآيندهاي‬

‫قابل توجه‬ ‫يادگيري‬ ‫الگوبرداري‬ ‫تقويتي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫مديران چگونه مي‌توانند رفتار را شكل‬ ‫دهند؟‬ ‫مديران اغلب مي‌كوشند با هدايت گام‌هاي افراد در‬ ‫يادگيري به آن شكل بدهند‪ .‬اين فرآيند را‬ ‫شكل‌گيري رفتار مي‌گويند‪.‬‬ ‫چهار شيوه براي شكل‌گيري رفتار وجود دارد‪:‬‬ ‫تقويت مثبت‪،‬‬ ‫تقويت منفي‪،‬‬ ‫تنبيه‬ ‫خاموش‌سازي (تضعيف رفتار نامطلوب)‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫مباني رفتار گروهي‬ ‫رفتار افراد در گروه همانند مجموعه‬ ‫رفتار تمامي افراد نيست‪ .‬افراد در‬ ‫گروه متفاوت عمل مي‌كنند تا نسبت به‬ ‫وقتي كه تنها هستند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫گروه چيست؟‬ ‫گروه متشكل از دو يا چند نفر است كه دور هم‬ ‫گرد آمده‌اند و تعامل و وابستگي متقابل دارند‬ ‫تا اهداف ويژه اي را به دست آورند‪:‬‬ ‫• گروه رسمي‪ :‬گروه‌هاي كاري‌اند كه سازمان‬ ‫مربوطه آنها را به وجود مي‌آورد و داراي‬ ‫وظايف اختصاصي و وظايف رسمي مي‌باشند‪.‬‬ ‫• گروه غيررسمي‪ :‬گروه‌هاي غيررسمي ذاتي‬ ‫اجتماعي دارند‪ .‬اين گروه‌ها شكل گيري‌هاي‬ ‫طييعي داشته و در محيط كار و به خاطر نياز‬ ‫به پاسخ به برخوردهاي اجتماعي پديد مي‌آيند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫دليل پيوستن افراد به گروه‌ها‬ ‫دليل‬

‫منافع دريافت‌شده‬

‫امنيت‬

‫به دست آورند قدرت ناشي از جمع‪ ،‬كاهش عدم‬ ‫ناشي از‬ ‫امنيت‬ ‫تنهايي به خاطر تعلق‌داشتن به‬ ‫آوردن اعتبار‬ ‫دست‬ ‫به‬

‫عزت نفس‬

‫افزايش ويژه‬ ‫گروهي‬ ‫حس خودارزشي فرد‪ -‬به ويژه با عضويت‬ ‫باارزش‬ ‫گروه‬ ‫در يك‬ ‫اجتماعي فرد با تعامل اجتماعي‬ ‫نيازهاي‬ ‫برآوردن‬

‫قدرت‬

‫به دست آوردن چيزي با فعاليت گروهي كه به طور‬ ‫انفرادي ممكن نيست‪ ،‬محافظت اعضاي گروه از‬ ‫انجامديگران‪.‬‬ ‫غيرمنطقي‬ ‫‌‬ ‫درخواست‬ ‫رساندن كاري ويژه به‬ ‫هايبراي به‬ ‫فرصت‬ ‫ارائه‬

‫مقام‬ ‫وابستگي‬

‫تأمين هدف‬

‫هنگامي كه براي تكميل آن به چيزي فراتر از دانش‪،‬‬ ‫ذوق‪ ،‬يا توان يك فرد نياز هست‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫مفاهيم اساسي درك رفتار گروهي‬ ‫كدامند؟‬ ‫اصول اساسي درك رفتار گروهي عبارتند‬ ‫از‪:‬‬ ‫نقش‌ها‪،‬‬ ‫هنجارها‬ ‫ب گروه‬ ‫تركي ‌‬ ‫همبستگي گروهي‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫مقام چيست و چرا مهم است؟‬ ‫مقام يك درجه حيثيتي‪ ،‬موقعيت يا رده‬ ‫در يك گروه است‪.‬‬ ‫مقام مانند يك عامل انگيزشي مهم‬ ‫مي‌شود و پي‌آمدهاي رفتاري پيدا مي‌كند‪.‬‬

‫مباني رفتار فردي و‬ ‫گروهي‬ ‫آيا اندازه گروه‌ بر رفتار گروهي اثر‬ ‫مي‌گذارد؟‬

‫اندازه گروه بر رفتار گروه اثرگذار است‪.‬‬ ‫اما اين كه اين تأثير تا چه حد است‪،‬‬ ‫بستگي به معيارهايي دارد كه شما به كار‬ ‫مي‌بريد‪.‬‬ ‫هرچقدر تعداد اعضاء گروه بيشتر باشد‪،‬‬ ‫سهم افراد عضو اغلب رو به كاهش دارد‪.‬‬ ‫با گسترش گروه‪ ،‬بهره‌وري فردي هر‬ ‫عضو گروه رو به كاهش مي‌نهد‪.‬‬

‫فصل هفتم‬

‫انگيزش و پاداش‬

‫انگيزش و پاداش‬

‫انگيزش (‪ )motivation‬اشتياق براي اعمال‬ ‫تلش بسيار براي رسيدن به اهداف‬ ‫سازماني‪ ،‬مشروط به كارايي تلش‌ها‬ ‫جهت ارضاي نياز فردي‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫فرآيند انگيزش‬

‫نياز‬ ‫ارضانش‬ ‫ده‬

‫تنش‬

‫انگيزه‬

‫كوشش‬ ‫رفتاري‬

‫نياز‬ ‫ارضاش‬ ‫ده‬

‫كاهش‬ ‫تنش‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫نظريه‌هاي اوليه انگيزش‬ ‫نظريه سلسله مراتب نيازها‪،‬‬ ‫نظريه ‪ X‬و ‪،Y‬‬ ‫نظريه بهداشت‪ -‬انگيزش‬ ‫اهميت اين نظريه‌ها‪:‬‬ ‫‪ )1‬اين نظريه‌ها مباني نظريه‌هاي معاصر را‬ ‫نشان مي‌دهد‪.‬‬ ‫‪ )2‬مديران تجربي از اين نظريه‌ها و واژگان آنها‬ ‫در تبيين انگيزش كاركنان مرتبا ً استفاده‬ ‫مي‌كنند‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫نظريه سلسله مراتب نيازهاي مزلو‬ ‫در هر انساني سلسله مراتبي از پنج‬ ‫نياز وجود دارد‪:‬‬ ‫نيازهاي‬ ‫نيازهاي‬ ‫نيازهاي‬ ‫نيازهاي‬ ‫نيازهاي‬

‫فيزيولوژيكي‬ ‫ايمني‬ ‫اجتماعي‬ ‫ارزشي‬ ‫خودشكوفايي‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫نظريه ‪ X‬و ‪ Y‬مك گريگور‬ ‫داگلس مك گريگور دو ديدگاه متمايز را‬ ‫در مورد طبيعت انسان عرضه كرد‪:‬‬ ‫يك ديدگاه كه اساسا ً منفي است و‬ ‫نظريه ‪ X‬خوانده مي‌شود‬ ‫ديدگاه ديگر اساسا ً مثبت است و نظريه‬ ‫‪ Y‬خوانده مي‌شود‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫فرضيات نظريه ‪ X‬و نظريه ‪Y‬‬ ‫نظريه ‪ : X‬مديري كه كاركنان را از‬ ‫ديدگاه نظريه ‪( X‬منفي) مي‌بيند‪ ،‬بر اين‬ ‫باور است كه‪:‬‬ ‫كاركنان ذاتا ً كار را دوست ندارند و هر‬ ‫وقت بتوانند از انجام آن اجتناب‬ ‫مي‌كنند‪.‬‬ ‫چون كاركنان كار را دوست ندارند بايد‬ ‫آنها را كنترل كرد و تحت فشار قرار‬ ‫داد‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫فرضيات نظريه ‪ X‬و نظريه ‪Y‬‬ ‫نظريه ‪ :Y‬مديري كه كاركنان را از ديدگاه‬ ‫نظريه ‪( Y‬مثبت) مي‌بيند‪ ،‬بر اين باور است‬ ‫كه‪:‬‬ ‫• كاركنان كا را مانند استراحت يا بازي‬ ‫مي‌بينند‪.‬‬ ‫• مردان و زنان اگر متعهد به اهداف‬ ‫باشند‪ ،‬خودكنترلي و خودرهبري را اعمال‬ ‫خواهند كرد‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫نظريه بهداشت‪ -‬انگيزش‬

‫هرزبرگ(– ‪Motivation‬‬

‫‪) Hygiene Theory‬‬

‫رابطه فرد با كارش اصولي است و نگرش‬ ‫فرد نسبت به كارش به خوبي مي‌تواند‬ ‫موفقيت يا شكست او را تعيين كند‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫تئوري‌هاي نوين انگيزش‬ ‫نظريه سه نياز مك كلند‪:‬‬ ‫نياز به كسب موفقيت‬ ‫نياز به كسب قدرت‬ ‫نياز به ايجاد دوستي‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫چگونه درون داده‌ها و پي‌آمدها بر انگيزش‬ ‫اثر مي‌گذارند؟‬ ‫نظريه برابري‬ ‫مرجع مقايسه‬

‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه برابري‬ ‫ارزيابي كارمند‬ ‫(كم برآورد شده)‬

‫مقايسه نسبت دريافت‌شده‬ ‫نابراب‬ ‫ري‬ ‫برابر‬ ‫ي‬

‫(زياد برآورد‬ ‫شده)‬

‫نابراب‬ ‫ري‬

‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬

‫نتايج‪A‬‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪B‬‬

‫<‬

‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬

‫=‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪A‬‬ ‫نتايج‪A‬‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪B‬‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪A‬‬

‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬

‫نتايج‪A‬‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪B‬‬

‫>‬

‫درون داده‌هاي‬ ‫‪A‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫نظريه انتظار ويکتور روم‬ ‫تمايل يك فرد براي عمل به يك شيوه‬ ‫معين‪ ،‬براساس انتظار او از آن عمل و‬ ‫پيامد حاصل از آن و نيز ميزان جذابيت آن‬ ‫پيامد براي آن فرد است‪ .‬اين نظريه سه‬ ‫متغير يا رابطه را در برمي‌گيرد‪:‬‬ ‫رابطه تلش‪ -‬عملكرد‬ ‫رابطه عملكرد‪ -‬پاداش‬ ‫رابطه پاداش‪ -‬اهداف فردي‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫مسائل جديد در انگيزش‬ ‫مطالعات امروزه در پي يافتن راه‌هايي‬ ‫براي ترغيب نيروي كار ناهمگون‪،‬‬ ‫ترغيب كاركناني كه حداقل دستمزد را‬ ‫دريافت مي‌كنند‪ ،‬برنامه‌هاي پرداخت‬ ‫براساس عملكرد و برنامه‌هاي واگذاري‬ ‫سهام هستند‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫آيا پرداخت به كاركنان بايد برمبناي ساعت‬ ‫كار يا عملكرد شغلي باشد؟‬ ‫برنامه‌هاي پرداخت برمبناي عملكرد‪،‬‬ ‫گونه‌اي طرح حقوقي است كه براساس‬ ‫آن به كاركنان با توجه به ميزان‬ ‫عملكردشان حقوق پرداخت مي‌شود‪.‬‬ ‫پرداخت موردي‪ ،‬سهيم‌شدن در‬ ‫دستاوردها‪ ،‬مشوق‌هاي دستمزدي‪،‬‬ ‫سهيم‌شدن در سود و پرداخت پاداش كلي‬ ‫نمونه‌هايي از برنامه‌هاي پرداخت برمبناي‬ ‫عملكرد هستند‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫چگونگي برنامه‌هاي سهيم‌شدن كاركنان در‬ ‫مالكيت سازمان بر انگيزش‬ ‫برنامه سهيم‌شدن كاركنان در مالكيت‬ ‫سازمان برنامه‌اي حقوقي است كه در آن‬ ‫كارمندان با دريافت سهمي از مالكيت‬ ‫سازمان به عنوان عاملي براي تحريك‬ ‫افزايش عملكرد‪ ،‬مالك بخشي از سازمان‬ ‫مي‌شوند‪.‬‬

‫انگيزش و پاداش‬ ‫آيا مديران مي‌توانند موجب انگيزش‬ ‫كاركناني شوند كه حداقل دستمزد را‬ ‫مي‌گيرند؟‬

‫برنامه‌هاي معرفي كارمند مانند كارمند‬ ‫نمونه ماه‪ ،‬مراسم فصلي اعطاي لوح‬ ‫افتخار عملكرد يا مراسم ديگر به خاطر‬ ‫موفقيت كارمند‪.‬‬ ‫تجربه فزايندة تنوع مهارت‪ ،‬هويت‬ ‫شغلي‪ ،‬اهميت شغلي‪ ،‬خودمختاري و‬ ‫بازخورد‪.‬‬

‫فصل هشتم‬

‫رهبري و‬ ‫سرپرستي‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫مديران در برابر رهبران‬ ‫مديران منصوب مي‌شوند‪ .‬آنها داراي‬ ‫اين قدرت قانوني هستند كه اجازه دارند‬ ‫تشويق يا تنبيه نمايند‪ .‬توانايي آنها‬ ‫براساس اختيارات رسمي است كه به‬ ‫طور ذاتي در سمت‌شان وجود دارد‪.‬‬ ‫رهبران ممكن است منصوب بشوند يا از‬ ‫ميان گروهي برخيزند‪ .‬رهبر مي‌تواند بر‬ ‫ديگران براي انجام امري وراي عمليات‬ ‫ديكته‌شده توسط مقامات رسمي‪ ،‬اثر‬ ‫بگذارد‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نظريه‌ ويژگي‌هاي رهبري‬

‫‪Trait theories of‬‬

‫‪Leadership‬‬

‫• ويژگي‌هايي مثل هوش‪ ،‬فرهمندي‬ ‫(كاريزما)‪ ،‬قاطعيت‪ ،‬شور و اشتياق‪،‬‬ ‫قدرت‪ ،‬جسارت‪ ،‬تشخيص و اعتماد به‬ ‫نفس نظريه ويژگي‌هاي رهبري است‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫آيا رفتارهاي مشخص رهبري وجود دارند؟‬ ‫سه نوع رفتار رهبري يا سه شيوه رهبري‬ ‫‪:‬‬ ‫شيوه مستبدانه ‪Autocratic style‬‬ ‫شيوه مردم سالرانه ‪Democratic style‬‬ ‫شيوه آزادمنشانه ‪Lasses faire‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫توسعه پيوستار رفتارهاي رهبر‬

‫رهبري کارمند محور‬ ‫رهبري رئيس محور‬ ‫آزادمنش‬

‫مردم سالر‬

‫مستبد‬

‫محدوده آزادي‬ ‫زيرمجموعه ها‬

‫‪ -‬مشارکتي‬

‫استفاده از‬ ‫قدرت توسط‬ ‫مدير‬

‫ مشاوره‬‫اي‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫شبكه مديريت چيست؟‬ ‫• شبكه مديريت ‪ Managerial grid‬ديدگاهي‬ ‫دوبعدي از شيوه رهبري است كه ‪Roberrt‬‬ ‫‪ Blake‬و ‪ Jane Mouton‬ابداع كردند و براي‬ ‫بهسازي سازمان و مديريت به كار‬ ‫مي‌رود‪ .‬آنها معتقد بودند كه شبكه‬ ‫مديريت براساس شيوه‌هايي قرار دارد‬ ‫كه مديران به افراد و به توليد توجه‬ ‫مي‌كنند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نظريه‌هاي اقتضايي رهبري‬ ‫الگوي اقتضايي فيدلر‬

‫‪Fiedler contingency‬‬

‫‪model‬‬

‫نظريه مسير‪ -‬هدف‬ ‫الگوي رهبري مشاركتي‬

‫‪Path- goal theory‬‬ ‫‪Leader- participation‬‬

‫‪model‬‬

‫نظريه اقتضايي هرسي و بلنچارد‬ ‫‪and Blanchard sitouational model‬‬

‫‪Hersey‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫الگوي فيدلر‬

‫اولين الگوي جامع اقتضايي درباره‬ ‫رهبري را فرد فيدلر ارائه كرد‪ .‬الگوي‬ ‫موقعيتي فيدلر نشان مي‌دهد كه‬ ‫عملكرد موفقيت‌آميز گروه بستگي به‬ ‫تناسب و هماهنگي موجود بين شيوه‬ ‫تعامل رهبري با كاركنان و درجه‌اي كه‬ ‫آن موقعيت به رهبر اجازه كنترل و‬ ‫اثربخشي مي‌دهد‪ ،‬دارد‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نظريه مسير‪ -‬هدف‬ ‫وظيفه رهبر اين است كه پيروانش را‬ ‫در دستيابي به اهداف كمك كند و‬ ‫رهنمودها و حمايت‌هاي لزم را تدارك‬ ‫ببيند تا اين اطمينان را ايجاد نمايد كه‬ ‫اهداف آنها با اهداف كلي گروه يا‬ ‫سازمان سازگار مي‌باشد‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫الگوي رهبري مشاركتي‬

‫اين الگو رفتار رهبري را با مشاركت در‬ ‫تصميم‌گيري مرتبط نمود‪ .‬اين الگو نشان‬ ‫مي‌دهد كه ساختارهاي كار براي‬ ‫فعاليت‌هاي يكنواخت و متغير‪ ،‬متفاوت‬ ‫هستند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديدنظرشده رهبري‬ ‫مشاركتي‬ ‫‪ QR‬كيفيت مور نياز‪ :‬اهميت كيفيت فني اين تصميم‌ چقدر است؟‬ ‫‪ CR‬نياز به تعهد‪ :‬اهميت تعهد كارمند نسبت به تصميم چقدر است؟‬ ‫‪ LI‬اطلعات رهبر‪ :‬آيا براي يك تصميم‌گيري عالي‪ ،‬اطلعات كافي داريد؟‬ ‫‪ ST‬ساختار مشكل‪ :‬مسئله چگونه تنظيم شده است (داراي چه نوع ساختاري‬ ‫است)؟‬ ‫‪ CP‬احتمال تعهد‪ :‬اگر مجبور باشيد خودتان به تنهايي اين تصميم را بگيريد‪،‬‬ ‫آيا اطمينان داريد كه كاركنان شما نسبت به آن متعهد خواهند بود؟‬ ‫‪ GC‬تناسب هدف‪ :‬آيا كاركنان در تعيين اهداف سازمان براي رفع مشكل‬ ‫مشاركت‌ داده مي‌شوند؟‬ ‫‪ CO‬تعارض كارمند‪ :‬آيا ميان كاركنان براي انتخاب راه حل‌هاي مرجع تعارض‬ ‫وجود دارد؟‬ ‫‪ SI‬اطلعات كارمند‪ :‬آيا كاركنان اطلعات كافي براي اتخاذ يك تصميم عالي‬ ‫دارند؟‬ ‫ً‬ ‫‪ TC‬محدوديت وقت‪ :‬آيا محدوديت وقت واقعا جدي شما‪ ،‬مانع از‬ ‫مشاركت‌دادن كاركنان مي‌شود؟‬ ‫‪ GD‬توزيع جغرافيايي‪ :‬آيا هزينه گردآوري جغرافيايي كاركنان پراكنده در يك‬ ‫منطقه جغرافيايي قابل توجيه است؟‬ ‫‪ MT‬زمان انگيزش‪ :‬مدت زماني كه صرف تصميم‌گيري مي‌شود چقدر براي‬ ‫شما اهميت دارد؟‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫رهبري موقعيتي‬ ‫رهبري موقعيتي نشان مي‌دهد كه يك‬ ‫رهبر چگونه بايد شيوه رهبري خود را‬ ‫تعديل كند تا بتواند بازتاب آن چيزي باشد‬ ‫كه پيروان او مي‌طلبند‪.‬‬ ‫آمادگي بازتاب اين امر است كه يك پيرو‬ ‫تا چه حد تمايل و توانايي براي انجام يك‬ ‫وظيفه دارد‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫رهبري موقعيتي‬ ‫چهار شيوه خاص رهبري به وجود مي‌آورند‪:‬‬ ‫دستوردهي (توجه به كار زياد‪ -‬توجه به‬ ‫كارمند كم)‬ ‫قبولندن (توجه زياد به كار‪ -‬توجه زياد به‬ ‫كارمند)‬ ‫مشاركت (توجه كم به كار‪ -‬توجه زياد به‬ ‫كارمند)‬ ‫نمايندگي دادن (توجه كم به كار‪ -‬توجه كم‬ ‫به كارمند)‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نگرشهاي جديد دررابطه با موضوع رهبري‬ ‫رهبري كاريزماتيك و رهبري عمل‌گرا‬ ‫رهبري تحول‌گرا‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نظريه رهبري كاريزماتيك ‪Charismatic‬‬ ‫‪leadership theory‬‬

‫نظريه رهبري كاريزماتيك حاصل بسط‬ ‫نظريه اسنادي است‪.‬‬ ‫اين نظريه مي‌گويد كه پيروان (زيردستان)‬ ‫به هنگامي كه رفتارهاي خاصي را مي‌بينند‪،‬‬ ‫توانايي‌هاي خارق‌العاده يا قهرمانانه‌اي را‬ ‫به رهبر نسبت مي‌دهند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫ويژگي‌هاي عمده رهبران كاريزماتيك‬ ‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬

‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اعتماد به نفس‪ :‬رهبران كاريزماتيك اطميناني تام و تمام به‬ ‫قضاوت و توانايي خويش دارند‪.‬‬ ‫بينش‪ :‬آنها داراي هدفي آرماني‌اند كه آينده‌اي بهتر از وضع موجود‬ ‫را تصوير مي‌كند‪ .‬هرچه اين ناهمخواني بين هدف آرماني و‬ ‫واقعيت موجود بيشتر باشد‪ ،‬پيروان آن را به بينش غيرعادي‬ ‫رهبرشان نسبت مي‌دهند‪.‬‬ ‫قدرت بيان‪ :‬آنها قادرند كه منظور خود را به روشني و به زباني‬ ‫ساده بيان كنند‪.‬‬ ‫عقيده راسخ و قوي‪ :‬رهبران كاريزماتيك نسبت به هدف خود‬ ‫اعتقادي راسخ دارند و آماده پذيرش خطرهاي بزرگ هستند و‬ ‫براي رسيدن به آرمان خويش حاضر به ايثار و ازخودگذشتگي‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫رفتار نامعمول‪ :‬از آنها رفتاري سرمي‌زند كه بديع‪ ،‬غيرمتعارف و‬ ‫نامعمول است‪ .‬وقتي اين رفتار موفقيت‌آميز باشد شگفتگي و‬ ‫تحسين پيروان را به دنبال دارد‪.‬‬ ‫عامل تغيير‪ :‬رهبران كاريزماتيك به عنوان عوامل تغيير شناخته‬ ‫مي‌شوند‪ ،‬نه حافظان وضع موجود‪.‬‬ ‫حساسيت محيطي‪ :‬آنها قادرند ارزشيابي درست و حقيقي از‬ ‫فشارهاي محيط داشته و منابعي را كه براي ايجاد تغيير لزم‬ ‫است‪ ،‬مشخص نمايند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫نقش‌هاي نوين در رهبري‬ ‫پنج بعد اعتماد‬ ‫اصالت‬

‫درستكاري و حقيقت‌جويي‬

‫شايستگ‬ ‫ي‬ ‫ثبات‬

‫داشتن مهارت و دانش در زمينه فني و روابط‬ ‫انساني اعتماد‪ ،‬پيشگويي و قضاوت درست‬ ‫قابليت‬

‫رويه‬ ‫وفاداري‬

‫تمايل به حفظ آبرو و حيثيت افراد‬

‫صداقت‬

‫تمايل به مشاركت در انديشه‌ها و اطلعات به‬ ‫صورت آزاد‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫چرا اعتبار و اعتماد مهم است؟‬

‫اهميت بسيار زياد درستكاري به عنوان‬ ‫ويژگي شاخص رهبران تحسين‌برانگيز‪،‬‬ ‫نشان از اهميت اعتبار و اعتماد در‬ ‫اثربخشي رهبري دارد‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫مسائل نوين در رهبري‬

‫جنسيت و رهبري‬ ‫رهبري و فرهنگ ملي‬ ‫زيرسؤال بردن ارتباط رهبري‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫چگونه فرهنگ ملي بر رهبري اثر‬ ‫مي‌گذارد؟‬

‫فرهنگ ملي از طريق پيروان است كه‬ ‫بر رهبري اثر مي‌گذارد‪ .‬رهبران‬ ‫نمي‌توانند شيوه‌شان را به دلخواه خود‬ ‫انتخاب كنند زيرا آنها تحت فشار‬ ‫شرايط فرهنگي هستند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫سرپرستي‪ :‬موردي ويژه در رهبري‬

‫سرپرستي به عنوان اولين كار مديريت‬ ‫و سرپرستان به عنوان مديران سطح‬ ‫اول مورد توجه هستند‪ .‬يعني از قاعده‬ ‫سازمان هرمي شكل سنتي بهره‬ ‫مي‌گيريم كه ر اين حال آنها اولين يا‬ ‫پايين‌ترين سطح در سلسله مراتب‬ ‫مديريت هستند‪.‬‬

‫رهبري و سرپرستي‬ ‫ويژگي‌هاي منحصر به فرد سرپرستي‬

‫اعتماد بسيار به كارشناسي فني‬ ‫ارتباط با مديران و كاركنان‬ ‫عملياتي‬ ‫قائق‌آمدن بر تعارض نقش‌ها‬ ‫فائق‌آمدن بر اقتدار تصنعي‬ ‫نماينده مديريت‬

‫والسلم‬