O Processo De Criacao Da Visao

O processo de criação da visão Como elaborar a visão estratégica da empresa, que motiva os funcionários, dá rumo aos negócios e permite avaliar e comparar resultados. Por Richard Allen A visão corporativa ganha mais importância cada dia que passa, devido ao fato de as empresas avançarem para modelos administrativos mais descentralizados e com menos gerentes médios. Ela deve ser como a Constituição de um país, porém formulada em um enunciado mais claro e direto. Segundo este artigo, a visão ideal deve mostrar onde a empresa está, aonde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo. Só assim ela conseguirá motivar os funcionários, dar um rumo aos negócios e avaliar o progresso da empresa, comparando resultados. Este artigo propõe um modelo de elaboração de visão corporativa e relaciona as várias perguntas que devem ser respondidas no decorrer do processo. O autor enfatiza que redigir essa “Constituição” não é uma tarefa apenas dos altos executivos, mas de toda a organização.

ALTA GERÊNCIA

Richard Allen é professor e consultor do Departamento de Comunicações Discursivas da Central Michigan University, de Mount Pleasant, Michigan, EUA.

18

Uma conhecida canção diz que “em um dia claro você pode enxergar o infinito”. Bonito. Por mais claro que o dia esteja, no entanto, não é possível enxergar muito longe sem uma visão nítida. Tendemos a esquecer essa verdade fundamental. Para o especialista C. Lee, “o conceito de visão nunca foi tão importante como no mundo de hoje, de organizações achatadas, desestratificadas e descentralizadas”. Uma visão clara é igualmente

importante para empresas e pessoas que nelas trabalham, em todos os níveis. De acordo com a publicação InfoLine, a definição de visão evoluiu de dois conceitos de planejamento das décadas de 50 e 60: gestão por objetivos e planejamento estratégico. Esses conceitos eram muito áridos e não conseguiam entusiasmar os funcionários, pois apoiavam-se fortemente em fatos e números fornecidos de cima.

O conceito de visão a seguir destina-se a corrigir essas falhas, por meio do envolvimento da mente e do espírito. De acordo com o especialista C. Lee, quando se cria uma visão “se está escrevendo uma Constituição, uma estrutura de referência para todas as pessoas”. Tal visão pretende que as pessoas repensem e reanalisem quem são e para que estão aqui. Por exemplo: segundo o especialista John Naisbitt, autor dos livros Macrotendências e Paradoxo Global (ambos, ed. Campus), nos últimos anos as ferrovias norte-americanas têm passado por dificuldades, em parte porque nunca enfrentaram corajosamente o negócio em que estão envolvidas. Durante anos operaram como se estivessem no ramo de trens, sem perceber que atuavam em transporte de mercadorias e pessoas. Eis um caso de confusão entre meios e fins. Se o fim for transportar pessoas e mercadorias, um dos meios disponíveis será a ferrovia. Se o fim for construir e operar uma ferrovia, então o meio será o transporte de mercadorias e pessoas. Saber qual dessas duas visões é a base do planejamento e da operação faz uma grande diferença na administração do dia-a-dia. É provável que os mesmos proble-

HSM Management 9 julho-agosto 1998

Máximo Campos Leyba

mas de visão se apliquem à indústria automobilística norte-americana. Ela talvez deva se perguntar se está no ramo de fabricação de veículos ou no de transporte de pessoas e mercadorias. Se a finalidade desejada (visão) for transportar pessoas e mercadorias, logo chegará o dia em que se construirão monotrilhos ou outra forma de transporte compatível com a época (os meios). Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser

Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode estabelecer ordem no caos e fornecer um critério para medição do êxito realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

Em resumo, no entender do especialista em liderança Warren Bennis, autor de Líderes e Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o

HSM Management 9 julho-agosto 1998

➙ 19

yin e o yang da estratégia e do desempenho da organização.

A necessidade de uma visão nítida Segundo as pesquisas e a experiência prática, é importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira e motiva, fornece orientação e promove o êxito, é essencial para as empresas do futuro e permite o benchmark do progresso e a avaliação dos resultados. É igualmente importante haver coerência entre as visões pessoais e a visão da organização. Essa coerência será difícil se as visões não forem claramente enunciadas. Uma empresa com visão tem rumo, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto. Contudo, ficou óbvio, e ao mesmo tempo surpreendente, que a maioria das companhias bem-sucedidas não tem uma visão empresarial clara. Alguns consultores dizem que, quando reúnem pessoas-chave, elas mesmas se surpreendem com suas divergências. Um dos oito princípios básicos da classificação de excelência dos especialistas em management Tom Peters e Robert Waterman, autores do clássico Vencendo a Crise (ed. Harbra), é “atenha-se ao padrão”. Um bom conselho, mas difícil de seguir se não se souber exatamente qual é o padrão. A necessidade de uma visão, entretanto, vai além. Ao adotar uma visão, as empresas e as pessoas poderiam fazer escolhas mais sensatas em recursos humanos. Assim, a organização teria maior probabilidade de selecionar novos funcionários cuja visão pessoal fosse compatível com a da empresa, e viceversa. Em ambos os casos, a maioria dos equívocos poderia ser evitada.

Como nos certificar de “transformar a teoria em prática”

20

Após estabelecer e enunciar uma visão, particularmente da organização, é preciso apropriar-se dessa visão, acreditar nela, externá-la através do comportamento e das escolhas e pautar-se por ela todos os dias. É preciso transformar a teoria

em prática. Muitas organizações pregam na parede um belo quadro com o enunciado de sua visão ou o imprimem em cartões de visita. Contudo, se o processo de elaboração da visão for apenas um capricho e/ou não for adotado por todos, tudo não passará de um enfeite de parede ou algo para ocupar o bolso. Mesmo que compartilhada por todos, será preciso determinação para manter a visão, pois o mundo ao re-

O ceticismo que as empresas provocam quando não se pautam por suas visões acaba se transformando em falta de confiança generalizada MODELO DE UM PLANO DE AÇÃO PARA ELABORAÇÃO DA VISÃO Instrumento para elaboração de visão (equipe gerencial)

Atual enunciado da visão (todos os outros funcionários da empresa)

Reuniões de planejamento (todos os níveis gerenciais) Enunciado da visão da organização Onde se está agora e onde se deseja estar Metas e objetivos mensuráveis (dentro da visão)

Sessões de planejamento individuais (entre todos os executivos e os membros de suas equipes) Enunciados individuais da visão Metas (longo e curto prazos) Objetivos mensuráveis

dor tentará constantemente ofuscá-la. Nossa visão, principalmente quando implica o modo como vemos a nós mesmos, sempre precisará ser protegida contra o desejo natural de escaparmos para uma zona cômoda. Muitos resultados negativos poderão ocorrer se estabelecermos uma visão distante da realidade diária. Tal visão não fornecerá orientação real. Tampouco um benchmark realista, pelo qual se possa fazer uma auto-avaliação. Talvez ainda mais importante, essa distância da realidade poderá ser tudo, menos motivadora. Sérios reveses ocorrem devido a essa discrepância. O ceticismo que as organizações provocam quando não se pautam por suas visões acaba se transformando em falta de confiança generalizada.

O processo de elaboração da visão Descobrir nossa visão real talvez seja uma questão de estabelecer os meios e os fins. Os exemplos de êxitos são muitos e diversificados. Por exemplo, há uma cadeia de fast-food de frango que descobriu ser sua visão (fim) proporcionar experiência de trabalho a jovens americanos. Ela atinge esse fim fazendo sanduíches de frango (meio). Se o meio e o fim fossem invertidos, seria uma operação muito diferente. Um bom enunciado de visão deve expor aspirações financeiras e espirituais (os fins) em cerca de 25 palavras ou menos, segundo o especialista D. Shaaf. Sua formulação implica perguntas diretas e respostas honestas. Para John Naisbitt, “em algum momento devemos nos perguntar qual é, efetivamente, a natureza do nosso negócio”.

Faça perguntas diretas e obtenha respostas sinceras Qual é nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nossos valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar? Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos e/ou quem desejamos ser. Uma vez respondidas essas perguntas, é preciso considerar as “barreiras”

HSM Management 9 julho-agosto 1998

O QUESTIONÁRIO SIQ Responda a estas perguntas sozinho, o mais sinceramente possível, e não as discuta com ninguém. Neste ponto, interessa apenas a sua opinião. Esta é uma versão revisada do Questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, em inglês), de Warren Bennis. 1. A organização tem um rumo claro? ( ) Sim ( ) Não tenho certeza

( ) Não

2. Esse rumo está claro para quantas pessoas da organização? ( ) Todas ( ) Algumas ( ) Poucas

( ) Nenhuma

3. A organização tem um enunciado claro e compreensível de sua visão? ( ) Sim ( ) Não 4. Você é capaz de escrevê-lo em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não 5. Seus funcionários-chave compreendem essa visão estratégica? ( ) Sim ( ) Não 6. Todos os seus funcionários conseguiriam escrevê-la em uma ou duas frases sem consultá-lo ou uns aos outros? ( ) Um conseguiria ( ) Alguns conseguiriam ( ) Ninguém conseguiria ( ) Todos conseguiriam 7. Esse enunciado da visão é para eles um guia eficaz nas decisões que tomam com relação aos negócios da organização? ( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz 8. Sua visão estratégica é eficaz para ajudá-lo a fazer escolhas estratégicas? ( ) Muito eficaz ( ) Mais ou menos eficaz ( ) Ineficaz 9. Você já se reuniu com uma equipe gerencial para tentar obter consenso quanto à futura direção de sua organização? ( ) Sim ( ) Não 10. Foi obtido consenso ou ainda há diferentes versões para o que a organização está tentando se tornar? ( ) Consenso total ( ) Algum consenso ( ) Pouco consenso (visão única) (visão indistinta) (visões diferentes) 11. Você tem processos separados de pensamento estratégico para determinar o que deseja se tornar e como chegar lá? ( ) Sim ( ) Não 12. Escreva em uma ou duas frases seu enunciado da visão estratégica da organização.

potenciais que poderiam bloquear o acesso à visão. Pode-se então desenvolver um plano de metas, objetivos mensuráveis e planos estratégicos para realizá-la. Os executivos que quiserem mudar a cultura organizacional precisam, antes, ter uma sólida compreensão da situação atual, como foi formulada e como está funcionando. É preciso ter uma clara idéia de aonde se deseja chegar, como chegar lá e quais as possíveis consequências dessa tentativa. Quem queremos ser e aonde queremos chegar é nossa visão ou fim desejado. As metas, os planos e os objetivos mensuráveis são os

meios para chegar lá: um mapa do caminho, claramente definido. As organizações que desejam criar e estabelecer uma visão eficaz precisam aplicar as perguntas e os planos acima mencionados segundo algumas diretrizes preestabelecidas: A visão deve ser relativamente atemporal. Talvez sejam necessárias alterações caso ocorram grandes mudanças no ambiente, mas a visão deve ser estabelecida como se nunca fosse mudar; Por outro lado, as metas e os objetivos (os meios) devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar a realização da visão;

O modelo de visão tem quatro estágios, que vão da compreensão da atual visão à definição pela equipe de metas individuais de acordo com a nova visão Tanto a visão (o fim) como as metas e os objetivos (os meios) com ela relacionados devem ter como base um conjunto de princípios ou parâmetros; A visão deve incluir todos os integrantes da organização. Para ser estabelecida, a eficácia da visão depende, em última análise, da participação total dos membros da organização: eles precisam ser donos da visão para que esta possa ser implantada. É preciso agora examinar mais detalhadamente um modelo ou plano de ação sugerido. Podem-se então examinar os instrumentos necessários.

O modelo Esse modelo de visão, ou plano de ação, é dividido em estágios (veja quadro na página anterior). Os dois primeiros exigem a percepção individual e independente da atual visão da organização por parte de todos os seus membros. O terceiro estágio exige que a equipe gerencial chegue a um consenso sobre a visão da organização e estabeleça metas e objetivos mensuráveis. O estágio final exige que cada executivo se reúna com seus colegas (membros da equipe) e, juntos, estabeleçam metas e objetivos individuais mensuráveis baseados na visão.

Estágios 1 e 2 No primeiro estágio, a equipe gerencial deve responder a um

HSM Management 9 julho-agosto 1998

➙ 21

questionário. Os níveis organizacionais que serão incluídos nesse estágio são opcionais. O questionário sugerido é uma versão revisada do questionário de Quociente de Intenção Estratégica (SIQ, na sigla em inglês), de Warren Bennis (veja quadro na página anterior). É importante que todas as pessoas preencham o formulário sozinhas e ao mesmo tempo, sem trocar idéias, e de surpresa, para reduzir a possibilidade de serem influenciadas pelos outros. Os resultados serão mais eficazes se as respostas forem espontâneas e pessoais. Logo após esse primeiro estágio, todos deverão responder individualmente a uma versão reduzida do questionário SIQ (veja quadro ao lado).

Estágio 3 A seguir, a equipe gerencial se reunirá para comparar suas opiniões com a de seus colegas executivos e também com os enunciados de visão organizacional de seus subordinados. Nessas reuniões, revela-se uma intensidade inesperada de surpresa e descrença quanto à divergência de visão organizacional entre os participantes. Nesse estágio é conveniente abordar questões como: o que a organização é agora e onde está; e o que ela quer ser e onde quer estar. O objetivo dessas reuniões deve ser obter consenso na hora, uma visão que possa ser escrita e enunciada. Uma vez obtido o consenso, o grupo deve enunciar um conjunto de metas gerais, um plano de ação e os objetivos mensuráveis específicos necessários à realização da meta. É preciso lembrar que uma

DIFERENTES PERCEPÇÕES DA DESCRIÇÃO DE CARGOS A B

22

Percepções do supervisor Percepções do subordinado

O QUESTIONÁRIO SIQ EM VERSÃO REDUZIDA Responda a estas perguntas o mais sinceramente possível e sozinho, sem discutir as perguntas e as respostas com outras pessoas da organização. Nesse ponto, interessa apenas a sua opinião. 1. A organização tem um enunciado da visão estratégica claro e compreensível (o que é e para que está aqui)? ( ) Sim ( ) Não 2. Você é capaz de escrever um enunciado dessa visão estratégica em uma ou duas frases? ( ) Sim ( ) Não 3. Em caso afirmativo, qual seria esse enunciado? (Lembre-se de que esta é sua interpretação pessoal da visão estratégica de sua organização. Coloque-a da forma como a entende.)

preender uns aos outros é importante para a obtenção final das visões organizacional e individual (veja gráfico nesta página). Na área A, o grau de insatisfação do supervisor devido aos aspectos do trabalho do subordinado que não estão sendo realizados. Na área B, os aspectos do trabalho percebidos como vitais pelo subordinado mas pelos quais parece nunca receber crédito. Na interseção, as únicas ocasiões em que as duas partes estão satisfeitas. O objetivo é diminuir as áreas A e B e aumentar a interseção. Para isso a reunião deve estabelecer objetivos mensuráveis em curto e longo prazos para os membros da equipe, como e quando seus resultados serão avaliados e, quando necessário, revisar as descrições de cargos.

As respostas da visão clara visão (fim) não é a mesma coisa que um plano de ação (meio). Visão sem plano de ação é apenas um sonho; plano de ação sem visão é um trabalho penoso. Esse plano é o conjunto de atividades de definição de metas e objetivos. Ele pode ser elaborado na reunião de discussão ou em outras que venham a ser convocadas no menor prazo possível. As metas e os objetivos devem sempre estar de acordo com a visão compartilhada. As tarefas de definição de metas e objetivos podem ser tratadas pela equipe gerencial ou em discussões com outros ou todos os associados organizacionais (funcionários), dependendo do envolvimento com a organização.

Estágio 4, final Definidos a visão, as metas e os objetivos, pode-se passar para o estágio final. Nesse ponto, cada executivo e supervisor deverá sentar com os membros de sua equipe para que seja definida conjuntamente a visão individual de cada um. Naturalmente, a visão individual deve estar dentro dos parâmetros da visão compartilhada, bem como ser específica da posição e das responsabilidades funcionais do indivíduo. Esse processo de discutir e com-

Uma organização sem visão compartilhada e claramente enunciada é como um avião sem plano de vôo. Precisamos eliminar toda e qualquer turbulência. Como afirma o especialista Warren Bennis, uma visão clara deve responder às seguintes perguntas: O que nos diferencia dos demais? Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano? O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos? O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer? O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? Esse modelo estimula o consenso em relação a quem somos agora e quem queremos ser –o resultado final–, bem como os meios para chegar a isso. Por melhores que o modelo e o processo de elaboração da visão sejam, não significarão nada, a menos que todos os membros da organização a compartilhem e a coloquem diariamente em prática. ◆

HSM Management 9 julho-agosto 1998

Leadership & Organization Development Journal