O Desenvolvimento Das Pessoas

O desenvolvimento das e a educação Pessoas corPorativa Mnnrsn Eeou

l.Introdução Pareceinquestionávela relevânciaque as áreasde treinamentoe desenvolúmentoestãoadquirindo sobreas demaisfunçÕesda gestâo de pessoas. A migraçâodo T&D tradicionaÌparaa educaçãocorporativaganhoufoco e forçaestratégìca, eúdenciando-se como um dos pilaresde uma gestãoempresarialbem-sucedida. A prolÌferaçãode experiCncias de universidadescorporarivas, que abre possibiìidades ao mesmotempo em concretaspara transformarem realidadeo velho sonhoda "integraçãoescola-empresa", tem geradomuita discussãoe poÌêmicanos cÍrculosacadêmicos. A grandequestãoque sepropÕeé: asuniversidades corporativasconstituem uma ameaçaou uma oportunidadeparaas.universidades tradicionais? As expeíênciasnessaáreadeveriamservir paratranqüilizaros preocupadoscom tal questão,pois a realidadeé rica em exemplos e inovadorasentre as universidades de parceriasestratéglcas corporativase asinstituiçÕesde ensinosuperior. De acordo com estimativasrecentes,milhares de empresas norte-americanas criaramuniversidades-empresas, faculdadese institutos de ensino para satisfazeras carênciasde conhecimentodos 185

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empregados. Um dos primeirose mais notadosdentreessesempreendimentos foi a UniversidadeMotorola.Poucotempo depois,porém,essatendênciaatingiutodos os setoresde atividadee empresasde todos os tamanhos. Por que uma empresadesejacriar uma universidadecorporativa?De acordo com Tobin (1998), há váriasrazÕesparaisso: Valores: muitos executivostcm a crençade que conhecimento,habilidadese competênciasformarãoa baseda vanmgemcompetitivafutura de seusnegócios, o que os estimulaa investir na aberturade universidadescorporativas como meio de intensificaro desenvoÌúmentode seusempregados nessasáreas. Imagem externa: devecausarótima impressãoaosclientesou sócioso fato de que o diretor-presidente de uma empresapossadizer:"Nossopessoalestásendo treinadoem nossauniversidade"ou "Senós assinarmos esteacordode parceria, portas nossa poderemosabrir as de universidadepaÌaseusempregados". Imagem interna: se a iniciativade instituir a universidadecorporativaproüer de treinamentojá existente,o grupo de treinâdiretamentede uma orgâhização mento seempenharáem obter Ìecursose reconhecimento parasuaempreitada. Afinal de contas,o prestÍgioadvindo do estabeÌecimento de uma universidade corporativavai recairsobreaqueleprimeiro grupo de treinamento.Antesera o "gmpo de treinâmento"ou o "departamentode treinamento"que se reportava ao üce-presidentede recursoshumanos.Agora é a universidadecorporâtiva que tratadiretamentecom a presidência."Eu eÌa gerentede treinamento,agora sou reitor!" O fato é que, mantidaa atual taxa de crescimento,estima-seque em 2010 o número de universidades corporativasnos EstadosUnidosultrapasseo volumede universidades tradicionaisexistentesnaqueìepaÍs,tomando-seo principal veÍculo de educaçãode estudantespós-secundários. No Brasilessatendênciâestáapenascomeçandoà medlda que as empresas começamtambéma percebera necessidade de renovarseustradicionaiscentrosde T&D de modo a poder contribuir com eficáciae sucessoparaa estratégiaempresarialagregandovalor ao resultadodo negócio. Dentro dessecontexto,estecapitulo pretendelançaralgunsaspectosimporpossibilidades, tantesna reÍlexãosobrevantagens, desafiose limitaçÕesde implantar um projetode educaçâocorporativa. Paratanto o capítuloestáestruturadoda seguinteforma:primeiro serádiscutida a mudançade paradigmada administraçãotaylorista/fordistapaÌa a gesrâoÍìexÍvel e seuimpactona formaçãode pessoas. Em seguidaapresenta-se a estreitarelação entre as polÍticase práticasde gestãode pessoase o sucessoobtido pelas empresas, o papel dasuniversidadescorporativascomo um sistema destacando-se de desenvolümentode pessoase de talentosalinhadoàsestratégias de negócio,o que seeüdencioucomo poderosafonte de vantagemcompetitiva.No rerceirotópico, articulam-seos conceitos:educaçãocorporativa,gestãodo conhecimentoe gestão por competëncias. Depoisserãotratadoso contextode surgÍmentoe a evoÌuçâo das universidadescorDorativasnos EstadosUnidos e no Brasil. Posteriormente

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serãoapresentados, de forma sucinta,missão,objerivos,princÍpiose práticasde uma universidadecorporativade sucesso.Na seqúenciaserãoabordadasalgumas experiências com parceriasde pÌojetosde educaçãoparasetoresde atiúdadesespeprofissionais.FinaÌmente,algumasconsidecÍficosou paradeterminadas categorias raçÕessobrecomo implantar sisteÌnaseducacionaispara enfrentaros desafiosde comDetitiüdadedos novostempos.

2. A passagemda administraçãotaylorista/Íordista para a gestãoflexível necessárias para na regiãolatino-americana QuandosediscutemastransformaçÕes dar continuidadeàs reformase ao desenvolvÍmento de seuspaÍses,evidencia-se a estreitaligaçâoentre educação,modernidadee competitiüdade.Um dos maiores obstáculosao progressoda América latina é a falta de investirhentona qualificação locais. e educaçãoda força de trabalho e de desenvolvimentodas competências na buscade eficácrae competitividadee deveunir progresso Essaetapaé essencial e cultura,universotécnicoe cultural. A trocade paradigmana gestãode empresas, da administraçãotaya passagem lorista,/fordista para a gestãoflexÍvel,gerou fone impacto no comportamentodas e altamentecentralizadas organizaçoes. Estruturasverticalizadas cedemespaçopara e amplamentedescentralizadas. A Ígida diúsão entre estruturashorizontalizadas manual tende a ser eliminada. Târefas fragmentadas trabaÌhomentaÌe e padronizadastomam-seintegais e compÌexas,exigindo,em todosos níveisorganizacionais, pessoascom capacidadede pensare executarsimultaneamente. Se,no primeiro exemplode administÌação,a produçâoerapadronÈadae cenÍglda e o trabalhador traÌizada,o trabalhoalienante,a tecnologiade automatìzação banalizadoe rotinizado,os novos modelosde gestâomostrama produçâofundamentadana flexibilidade,diversificaçãoe autonomia,o uso da tecnologiade automaçãoflexívele o perfil do trabalhadorgestor. Na organizaçãotaylorista, a mera reprodução de trabalho e conhecimentoera do ambiensuÍìcienteparaum bom resultadonosnegócios,e a Ìelativaestabilidade te extemo permitia a separaçãoentre concepçãodo trabalho e sua realização.À cúpula administrativa cabia a responsabilidadede analisare interpretar o ambiente dos negóciose definir manuais e regms que deveriam ser seguidospor todos na empresa. Dentro dessaúsão é que se formaram as áreasde T&D dasempresas(Treinar Vt.d. 2. Tornarapto, destro,c paz pa:a determinadatarefaou atividade,segundo o AurëIío).Essâsáreashabituaram-sea eltregar cursosao público intemo por força de demandasconcretas,oferecendoprogramas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades especÍficasque enfatizassemneccssidadesindiúduais e sempre dentro do escopotático. Como resultado,surgiu um novo ambienteempresarialcaracterizadopor profundas e freqüentesrnudançase pela necessidadede respostascadavez mais ágeis para garantir a sobrevivênciada organização.Ïrdo isso repÌesentafone impacto

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que asempresasesperamencontrarnas sobreo perfil dos gestorese colaboradores mais pessoasuma posturavoÌtadaparao Exige-se cada vez das próximasdécadas. e paraa aprendizagem contÍnua.Paraimplemenur essenovo autodesenvolvimento que priúlegiem perfil é precisoque asempresâsimpÌantemsistemaseducacionais de atitudes,posturase habilidades,e não apenaso conhecrmeno desenvolvimento to técnicoe instrumental. Essastendênciasapontamum novo aspectona criaçãode umavantagemcompetitivasustentável: o comprometimentoda empresacom a educaçãoe o desenvoÌvimento daspessoas.Surgeassima idéia da universidadecorporativa(UC) como eficazveÍculo de alinhamentoe desenvoÌvimentodos talentoshumanoscom as estratégias empresaÍiais. O novo estilode gestãoexigiráque seformeuma verdadeiracultura empresarial de competênciae resultado,o que supõeprofundasmudançâsnão só na estmnaspolÍticase naspráticasmastambémessencialmente na mentura, nossistemas, e individual. taÌidadeorganizacional A educaçãocorporativaseráfundamentalnesseprocessocomo energiageradora de sujeitosmodemos,capazesde refletir criticamentesobrea realidadeorganizacional,de construíìa e modificáìa continuamenteem nomeda competitividaAlém disso,favorecea inteligênciae o aÌto desempenhoda orgade e do sucesso. nizaçãona buscaincansávelde bons resultados.

5. Gestãode pessoascomoÍator de sucessoempresaÍial de RH adotadaspelasempresas, Pesquisas enfatizama relaçãoentreasbestprdctíces que as ajudama atÍair, mantere desenvolveros profissionaismais talentosos,e o sucessoque tCmalcançado. para trabalharno Brasil,publicadopela revista empresas O guia Ás melhores Exame,aponlaa mesmadireçâo:asboaspráticasde RH resultamem mais lucros, Serhoje uma e asempresas em que melhorsetrabalhasãoasque têm maissucesso. e considerada boa para trabalharadquiriu empresaadmiradapelos funcionários tamanhaimponanciaque estarincluÍdo na relaçãodo guia da revistaExametornou-separtedo plano de metasda áreade RH de muius organizaçoes. os resultadosda pesquisapublicadanosúÌtimostrêsanosfica Comparando-se e educação bastanteeúdente quanto a questãode tÌeinamento,desenvolvimento práticas de RH. quantidade Saltaaosolhosa de ganhouforçaem relaçãoàs outras no guiade 200I que têm um sistemadiferenciadode desenempresasrelacionadas volúmento de pessoasdentro do conceito de universidadescorporativas. Accor Brasil,Alcoa, Algar, Amil, BankBoston,Brahma,Elma Chips, Destacam-se McDonald's,Microsiga,Nestlé,Orbitall, Serasa,Tigre e Xerox, dentre outrasque projetossimilares. estãodesenvolv€ndo RH 2010,concluÍdaem 200Ì pelo Programade Estudosem Gestâo A Pesquisa (Progep), André Fischere Lindolfo de Pessoas sob a coordenaçãodos professores consultores, Albuquerque,tambémapresentaresultadosimponantes.Professores, em geral, segundoa pesquisa,apontamas diretoresde RH e formadoresde opinião empresasque,no Brasil,estãoprontaspara enfrentaros desafiosfuturosgraçasao

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modelo de gestãode pessoasque adotam:ABB,Accor BrasiÌ,Alcoa,BankBoston, Brahma, Citibank, Dow QuÍmica, Dupont, Unilever, Hq IBM, 3M, Microsoft, Motorola,Natura,Nestlé,Rhodia,Siemense Xerox. É interessante notar que váriasdessasempresas, além de ter sólidosistemade educaçãocorporativa,tambémse tomaram conhecidaspor dìsporde uma cultura empresarial competitiva, que alavanca suas estÌatégias de negócio. ABB, BankBoston,Brahma,HP e 3M já se tornaÌamexemplosclássicosno assunto. Outro resultadoimportanteda pesquisarefere-seaosprincipaisdesafiosestraOs maismencionadosforam: tégicosde gestãode pessoas. ) > > >

atrair,capacitaÌe reter talentos: gerir competências: gerir conhecimento: formar o perfil de profissionaldemandadopelo setor:

64,20%; 48,30oÁ; 46,70%; 45,80%.

No tocanteàs principaistendênciasde mudançana gestãode pessoas, destacârâm-se: > > > > >

1000ó; autodesenvolvimento: compÌometimentodaspessoascom objetivosorganizacionars:Ì000ó; 990Á; educaçãocorporativa: gestãode competências: 99o/o; gestãode conhecimento: 980k.

De acordocom aspesquisas,todasasopiniõesconvergemparao mesmosenque as empresasdesenvolvamseustalentose suas necessário tido: é absolutamente competências paraque aumentema competitividâdee obtenhammelhoresresultados nos negócios.Paraque isso ocorra é necessárioque haja açõesintegradase conectadas em todasas esferas,conformeilustradona Figura 1.

CONECTMDADEE COMPETITIVI DADE

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Do ponto de ústa do indiúduo, é precisoum esrágiode maturidadee autoconhecimentoque permita a conscientizâção e a intemalizaçãodo real sentido da aprendizagem e do desenvolúmentocontÍnuosparaque se instalemascompetênciashumanascÍticas ao sucessoda empresaonde trabalha. Com relaçãoà âreaàe RH, é fundamentaÌque tenhaatuaçãoesrratégica com uma gestãopor competências que permitao alinhamentode atuaçãoentrecompeÉ umbém crucial medir o que é mais impo(ante tênciaspessoaise empresariais. paraum resultadode sucesso. E, finalmente,sob a óticada empÍesa,é necessária a criaçãode condrçÕes propÍciasparao desenvoÌvimento de lÍdereseficientes.Ìssosignificaprofundasmudançasnão só de estrutura,sistemas(em especialcomunicaçãoe processodecisório), polÍticase práticasmasprincipalmentede mentalidade,vaÌorese cuÌturaorganizacionais.E impossÍvelquerer que as pessoasadquiram novos padrõesculturais, abrindo-lhesuma amplitudee uma profundidadede desejose sonhos,e ao mesmo tempo continuem insendasem organizaçÕes fechadase consewadoras, sem que issogereforte conflito entre o mundo interior e o exterior. E precisoque seconsolideme disseminemseusvalorese princÍpiosbásicosde forma consistenteparaque sejamincorporados,tomando-senorteadoresdo comportamentodas pessoase permitindo o direcionamentoentre objetivose valores indiúduais e organizacionais. E fundamentalque as práticâsde T&D e de educaçãocorporativafavoreçam uma atuaçãoprofissionaÌimpregnadade personalidade, criandocondiçÕes para o desenvolvimento do conhecimentocriador,do empreendedorismo e o florescimento de lÍdereseficientes.Maise maispode-sepercebera necessidade de asempresas deixaremde encararo desenvoÌúmentode pessoascomo algopontual,treìnandoas em habilidadesespecíficas. A postura voltada à aprendizagemcontÍnua e ao autodesenvolvimento é um estadode espÍrito,um processode constantecrescimento e fortalecimentode indiúduos taÌentosose competentes. Cabeàsorganizafavorável entretanto, criar um ambiente para sua manifestação. çÕes,

4. O contextode surgimentodas universidadescorpoÍativas E sabldoque, nestemilênio, a basegeradorada riquezadasnaçõesseráconstitui da pelaorganização sociale peloconhecimentocriador.Não é por coincidênciaque o tema uniyersid,ades corporaüvasdespertatanto inteÌessenas empresasrealmente preocupadas com a competitiüdade,propiciandoao mesmotempo encantamento e poÌêmica. A universidadecorporativasurgeno século)O(I como o setorde maior crescimento no ensino superior.Paracompreendersua importânciatanto como novo padrãode educaçãosuperiorquanto,em sentidoampìo,como instrumento-chave de mudançacultural, é necessário compreenderas forçasque sustentaram o apare(Meister, 1999). Em cimentodessefenômeno essência, sãocinco:

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OrganizaçõesflexÍveis: a emergênciada organizaçãonão-hierárquica,enxuta e flexível,com capacldadede dar respostasÌápidasao turbulento ambiente empresarial. Era do conhecimento:o adventoe a consolidaçâoda economia do conhecimento, na qual este é a nova baseda formaçãode riquezano nÍvel individual, empresarÍal ou nacional. Rripida obsolescênciado conhecimento:a reduçãodo prazo de validadedo conhecimentoassociadoao sentidode uçncia. Empregabilidade:o novo foco na capacidadede empregabilidade/ocupacionalidade paraa vida toda em lugar do empregopara toda a vida. Educaçãopara a estratégiaglobal: mudançafundamentalno mercadoda educaçãogÌobaÌ,eüdencÌando-sea necessidade de formar pessoascom üsão global e perspectivaintemacionaÌdos negócios. Essastendênciasapontâmfortementeum novo e j.mponanteaspectona criação de uma vantagemcompetitivasustentável- o comprometimentoda empresa com a educaçãoe o desenvolúmentodos funcionários,surgindoassima idéia da universidadecorporativacomo ferramentaeticazde alinhamentoe desenvolvimento dos talentosparaas estÌatégias empresariaÌs. A realidademudou, exigindoque todasaspessoas de todosos nÍveisda empresatenhambem desenvolvida suacapacidadede criar trabalhoe conhecimentoorganizacional, contribuindode maneira efetivaparao sucessodos negócios. Os mais tradicionaÌistasde modo geral torcem o nariz para o empregoindevido do termo uniyersiàade, sendoesseum dos primeiros questÌonamentossobreo assunfor cunhadanos EstadosUnidose, indubitato. A expressão unúersídade corpordttva velmente,tem forteapelomercadoÌógico, pois é um dosprincipaissÍmbolosassociados à aprendizagem à educação. Acredita-se que taÌ escolhaserelacionea: e > uma reverênciaàs escoÌastradicionaisde Administraçãopor conciliarematiüdadesde pesquisa,docênciae prestaçãode serviços; > uma autocúticafeita peÌaspÌóprias empresasà posturaimediatistade apenas "consumirconhecimentorápido e utilitário"; > uma crítica consrudva àsescolastradicionaisde Administraçãoe Negócios,que foram,em muitos casos,se distanciandoda realidadevivida pelasempresas. É imponante dizer que outras nomencìaturassãoempregadaspara seÌeferir à UC: organização-instrutora, universidade-empresa e até mesmoorganizaçâo quaÌificada.Não sãotermosmutuamenteexcludentes.O que importa,entretanto,é que sejaum sistemade desenvoÌúmentode talentoscujo processorespeiteseuspressupostose princípiosde concepçãoe implementação. OutÌo ponto polêmicoda utilizaçãoda expressão UC é: não seriaapenasuma formasofisticada, de nomearasáreasde TETDnasempresas? ou atépreteÌìsiosa, Até pode ser,pois o prestÍgioadvindo do estabeÌecimento de uma UC é grande.Como já foi dito, antesera o "grupo de treinamento"ou o "depanamentode treinamento" que se Ìeportavaao diretor ou üce-presidentede RH. Agoraé a UC que trata diretamentecom a oresidência.

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Tampouconada impede que sejaadotadoo rórulo e não sejaincorporadaa prática,mantendo-seos úcios e práticasdo mais obsoletocentrode T&D. Mas o que se deveter em mente é que a UC é mais que uma nomenclaturaque se convenclonou. Á UC, ponanto, é um sistemade desenvolúmentode pessoaspautadopela gestâopor competêncÌas. As UCsestãoparao conceitode competenciââssimcomo os tmdicionaiscentrosde TÁrD estiveramparao conceitode cargo. Ao longo destecapÍtuloo leitor veráque os terrnosuniversidadecorporativae educaçãocoÌ'poÌativaserâousadosÌiwemente,como equivalentes. Tàlveznão seja uma aproximaçãototalmentecorretado ponto de üsta conceitual,mas,na medida em que o surgimentodo conceitode universidadecorporativafoi o grandemarcoda passagem do centrode T6cDtradicionalparauma preocupação maisamplae abrangentecom a educaçãode todosos funcionáriosde uma empresa,nâ práticaé a universidadecorporativaque traz à tonaa novamodalidadede educação corporativa. Uma formade avaliaro realfôlegode um prqeto de UC é observarsea empresatambémestátrabalhandocom o conceitode competênciaem outrossubsistemas da gestãode RH, e não apenasem T&D. Seo conceitode competênciaé incorporado e assimiladocomo um valor da empresa,estatendea contratarpor competência, a remunerarpor competência,a avaÌiarpor competênciaetc. Toma-se,mais que um conceito,um valor e uma práticaempresarial.Dessaforma, a UC eúdencia-secomouma mudançasignificadvaem relaçãoao ultrapassado centrode T&D. A propaladagestãodo conhecimentotorna-sefundamentalparao sucessodas empresas. Preocupadas, asorganizaçÕes estãoentrandonumanovarealidade,reconhecendoa rápiciaobsolescência do conhecimentoe a necessidade de não só assimilar mastambémgerarconhecimentos, especialmente os vinculadosaosnegócios da empresa. O númerode organizaçÕes comUC nosEstados Unidoscresceude 400 em 1988 para aproximadamente 1.600 em 1998. As experiênciasmais famosassão as de empresas comoAf&l DeÌI,DisneyFirstUnion Bank,Ford,GeneralElectric,General Motors,Lucent,McDonaldS,Motorolae Xerox.Os custosficamem tomo dos mesmos 3% a 5% da folhade pagamentogastoscom os cenrrosde T&D tradicionais. No Brasil, as experiênciaspioneirasbem-sucedidassão de empresascomo ÁccorBrasil,Algar,ABN-ReaLAmil, Brahma,BankBoston,Carrefour,Datasul,Elma Chips, Fischer&America, Illy Café, McDonald's, Metrô, Mororola, Novarris Agribusiness, Orbitall, Sabesp,Siemens,SouzaCruz, Telemar,Unimed e Visa. As organizaçÕes que aplicamos princÍpiosi.nerenres à UC estãocriandoum sistemade aprendizagem contÍnuaem que toda a empresaaprendee trabalhacom novos processose novassoluçÕese compreendea imponânciada aprendizagem contÍnuaünculada a metasempresariais.

5. Articulaçãode conceitos:educaçãocoÍpoÍativa,gestão do conhecimento e gestãopor competências Escanear o futuro paraanteciparuma nova onda de tendências,que permitaincorpoÌar práticasorganizacionais que façamas pessoastmbâlharc da vez mais, melhor e maisrápido,é uma preocupaçãoconstante.

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Não por coincidència,as emprcsís interessadasem pÍojetos de educaçãocorporativa são as que realizam esforçosintensos para ÌÌupear suascompetênciascrÍticas e inve$em em gestziodo conhecimento. Paraum entendimento simpliffcado de competência,ela é resultante de três fatoresbásicos:

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> Conhecimentos: relacionam-seà compreensâode conceitos e técnicas- o saberfazer. > Habilidades: represenum aptidão e capacidadede realizare estãoassociartas à experiênciae ao aprimoramento progressivo- o poder fazer. > Á,titudes: apresentama postura e o modo atravésdo qual as pessoasageme procedem em relação a faros, objetos e ouhas pessoÍlsde seu ambiente - o querer fazer. com a gesütodo coúecimento é possÍvel construifas competênciascrÍticas, ou seja, aquelasque irâo diferenciar a empresaestmtegicirmente. Na Figura 2, apresentam-sede maneira simplúcada as principais idéias abordadasaté esteponto sobre as rclâçÕesentÌe competências,gestãodo conhecimento, aprendizageme um sistemade educaçãocorporativil integrador e eniculâdoÌ dessesconceitos. Basicamentetrês questÕesdevem ser respondidas: a) Por que irnplan6l g- tittema de educação corporÍrtiva? Refere-seao motivo principal de implantaçao de um sistemade educaçãocorpoÌativa, que é elevaro paumar de competitiúdade empresarialarravésdo desenvolvimento, da irsulação e da consolidaçãodos competênciascrÍticas empresaÌiais e humanas. Fl&n 2. Educ.flo @rporrdvr: rrüo rí|o ôs cooccttocdr co FÉrda !rs6o do coíhdníb C .prcndlaitm

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b) O que lazer para implantar um sistema de educaçãocorporativa? Refere-se ao que deveser feito para que um sistemade educaçãocorporativa sejae[ic z, isto é, aumentara inteligênciada empresaatravésda implementaçãode um modelode gestãode pessoase da gestãodo conhecimento. c) Como fazer? Paraque um sistemade educaçãocorporativaatinja seuspropósitosé fundamentalque pessoasmotivadasseenvolvame secomprometam.SóatravésdaspessoasseráconstruÍdoum sistemade educaçãoverdadeiramente simplese eficaz. Paratanto, é essenciala criaçãode um ambientee uma cultura empresarialcujos princÍpios e valoresdisseminadossejam propÍciosa processosde aprendizagem ativa e contÍnuaque desperteme estimulemnas pessoasa posturado autodesenvolvimentoe favoreçama formaçãoe a atuaçãode liderançaseducadoras. Adotar uma estratégiabaseadanos talentossignificaque as empresasÌevam mais a sério a questãode formaçâo,desenvolvimentoe retençãodessestalentos. Nadamaissimplesque a noçãode que as pessoasfarãoa diferençaentreempresas vencedorase perdedoras.Isso signilicao retomo à simpÌicidadede idéiase práticas,pois a única práticarealmentede sucessoseráa valorizâçâodo que existede maissimplese profundo no ser humano:sonhos,valorese prÍncÍpiosmotivadores do comportamentotraduzidosem objetivosque estimulema curiosidadee a vontadede aprender,inerentesà naturezahumana,e o principal:que sejamconcretizadosem açÕese resultadosvisÍvers.

6. Universidades corporativas:conceito,princípiose práticas A missõode uma UC consisteem formar e desenvolver talentosna gestãodosnegó(geração,assimiÌação, cios,promovendoa gestãodo conhecimentoorganizacional difusãoe aplicação),atravésde um processode aprendizagem ativae contÍnua.O princípaldessesistemasâoo desenvolvimento objeüvo e a instalaçâodascompetcnciasempresariais e humanasconsideradas crÍticasparaa viabilizaçãodasestratégias de negócio. De forma geralasexperiênciasnessa enÍalizamos seguintesobjetivosglobaís: ^Íea > difundir a idéia de que o capitaÌintelectualseráo fator de diferenciaçãodas empresas; > despertarnos talentosindiúduais a vocaçãoparao aprendizado; > incentivare estmturaÌ atividadesde autodesenvolvimento; > motivar e reter os melhorestaÌentos,contribuindopara o aumentoda felicidade pessoaldentro de um clima organizacional saudável; > responsabilizar pelo talento processo cada de autodesenvolümento. Um projeto bem-sucedidode UC correspondeà implementaçãode aspectos como a definiçãoclarado que é cítico parao sucessoda empresa;a re lizaçaodo cíticas empÌesariaise indivíduais;o foco no aprendiagnósticodas competências fonaÌecendoa cultura corporativâvoluda à aprendizagem, dizadoorganizacional, inovaçãoe mudançaconsante; a adoçãodo conceitode educaçãoínclusiva,contemplandoo público intemo e externo,ou seja,incluindo toda a cadeiade agrega-

O dês€nvoMmentodas pessoase a educaçãocorpoÍatiìra | 195

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distribuidores,parceiros,familiarese comuçâode lor - clientes,fomecedores, nidade-; a ênfaseem programasorientadosparaasnecessidades dosnegócios;e a vendade serviços,tomando-seum centrode resultados. As experiências de implantaçaode projetosde UC tendema seorganizarem torno de algunsprincÍpios.O primeirodelesdiz respeitoao deseúo de programas que incorporema identficaçãodascompetências cíticas empÌ€sariais e humanas. à migraçãodo modelosala-de-aula paramúltiplasfoÌO segundoaspectorefere-se masdeaprendizagem a qualquerhorae emqualquerlugar.Outros - aprendizagem pontoscorrespondem ao delineamentode programasque reflitamo comprcmisso da empresacom a cidadaniaempresarial,ao estÍmulode gerentese lÍderesparao envolvimentocom o processode educação, assumindoassimo papeldeagentesde mudança,formadoresde talentose disseminadores da culturaorganizacional, eà avaliaçâo criaçãodesistemas eficazes de dosinvestimentos e dosresuludosobtidos. asoito púticas desucesso No quadroabaixosintetizâm-se paraum projetode educaçâocorporativa:

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pRÁTrcÁ l: ÁçÕEs E PROGRÁMASEDUCÁCTONAISCONCEBIDOS COM BASENA IDENTIFICAçÃO DÁS COMPETÊNCIASCRÍTICAS (EMPRESARIÁIS E HTJMANAS) ParaquesejaconstruÍdacomsucessoa ponteentreo desenvolvimento de talentos (competências (competèncias humanas)e asestratégias denegócio empresariais), o projeto de educaçãocorpodiva devecontemplara identificação,a formaçãoe a no sentidode agregarvalor aonegócio. mobilizaçãodessascompetências crÍticas,crúdo por C. K. Prahalade GaryHamel, O conceitode competências dois dosmaioresgurusdâ estratégiaempresarial,é amplamente coúecido e aceito no mundo corporativo.Os própriosautorestêm reforçadocom muita ênfasea necessidade de as empresasreexaminaremsuascompetenciÍls,incorporandoe administrandoas novas competênciasrequeridas,por cÍrusÍldas sigrificativas mudançasem andamentono contextoglobal.

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No entanto,a amplaaceitaçãodo conceitode competências crÍticasnão correspondenecessariamente a uma aplicaçàocorretadesseconceito.Por isso,é convenienterelembraralgunsaspectoscentrais: As competênciascrÍticas devem oferecer reais benefÍcios aos clientes e consumidores:um bom exemploé o casoda Odebrecht,que alémda notória capacidadede executarobraspossuiduas competencias crÍticasque a distinguem da concorrênciâ:a habilidadede apoiar seusclientesna montagemde sofisticadas equaçoesfinanceirase a capacidadelogÍsticade mobilizarobrasem remotasregioesdo pÌaneta. As competênciascúticas devernser difÍceis de imitar, mas não são eternas: a Avon foi pioneiraem investir na relaçãovendedora-consumidora, pois tevea clarezade q:ueconJíança seriao fator cÌÍtico de sucessode uma empresaapoiada no sistemade vendasdiretas.Consolidoutal competênciae notabilizou-se mundialmente.Ás empresasconcorÌentes,aartaa,"nio,estão arenus para a impo Anciadessacompetênciae começama investir nessarelaçâo.Foi muito difÍcil a imitaçãodurante longosânos,mas,a paÌtir do momentoem que isso começaa ser feito com sucessopela concorrência,esserelacionamentonão é maisuma competenciacítica da Avon. Competencias crÍticasnão sãoerernas. As competênciascíticas não se limitam apenasàs paredesda organização: competências crÍticastambémpodemestarfora da empresa,na cadeiade agregaçãode valor - sócios,parceiros,fornecedores, distribuidoresetc.Um exemplo clássicoé o da Brahma.A maior competênciada Brahma,aÌémda boa qualidadedo produto que vende,é a eficazred.ede distribuição.De nada adianta fazeruma exceÌentecervejae investirem publicidadeseo produtonão estádisponível nas condiçõesideaisde coÌÌsumoquando alguémpede "uma cerveja bem geladinha"em quaÌquerponto do paÍs. As competênciascíticas não se limitam aos produtos fÍsicos ofertados: competCncias críticaspodem estar ligadasa aspecrossimbólicosdo produto, essessim agregadoresde real valor para os consumidores.É o caso do McDonald's:dentro da Universidade do Hambúrguer as pessoas sãopreparadase capacitadas parâ âtuar nos atributosde rapideze padronizaçâodos produtos, que dão sustentaçãoao simbólico "segurançada famÍlia",no qual residesua verdadeiracompetenciapara o sucesso. O Quadro 1 ilustra o elo de encadeamento entrea definiçãodascompetências empresadais, suatraduçâoparaáreasespecíficas ou processos da empresae a competCnciahumanarequeridapaÌa apoiálas. Pareceevidentea uÌgcnciade as empresasaplicaremcoÌretamenteo conceito de competências cíticas para que possaser realizadoum diagnósticoprofundo e consistente, adequadase integradassobregestãode taleno que facilitarádecisÕes tos,taiscomo o perfil daquelesque devemserrecrutados,os esrilosde liderança,o sistemade avaliaçãoe remuneraçàoe o desenhodos programaseducacionais.Tudo isso,obúamente,tendo-secomo aÌvo as competCncias humanasque precisamser adquiridas,desenvolvidas e instaladasparaque essesralenrosestejamaptosa üabiÌizar ascompetências empresariais, formando-seassima cadeíad.ecompet7ncias.

O desenvolvimento dâspessoas e a educação corporativa| 197 iQuadrot.

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Resumidamente,um diagnóstico consistentedas competênciascíticas deve ser realizadoem duasetapas: I. Competênciasempresariais:são as competênciascrlticasjá irÌstaladase por adquirir para que a empresaaumente e consolide cadavez Ínais sua capacidade / de competirdentÌo da estruturade seusetorde atuação. 2. Competênciashumanas: são as competênciasque precisamser adquiridase desenvolüdasna esferaindividual paÍa que a empresatenha sucessoem seus ' objetivosestratégicos. Sãocompetencias de negócio,gerenciais,técnicase comportamentaisdaquelesque exercemfunçÕescÍticas na empresae devemrefletir as principais vertentes do diagnóstico de competênciasempresariaisrealizado antenoÌTnente. Assim, a educaçãoco{poÌativacumprirá seu papel de prÍncipal veÍcuÌo de integraçãoe disseminaçãode uma cuÌtura empresarialde competenciae resultado, apoiandotodosos talentosintemos e extemosno processode aquisiçãodascompet€nciashumanascÍticas que irão agregarvalor ao negócio,gerandoresultados para a empresa,seusclientes, acionistase a comunidade.

PRÁTICA 2: O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTIMULA O COMPÁRTILTIAMENTO DE CONHECIMENTOS E A TROCÂ DE EXPERIÊNCIÁS O conhecimentocomo a principal fonte de vantagemcompetitiva dasempresasque visam ao desenvolümento sustentável é uma verdade que vem conquistando defensoresem todas as esferasda úda organizacionalO desafiodasempresasrealmentecompetitivasnão é mais simplesmenteproduzir bens e serviços,mas desenvoÌveratividades que gercm soluçÕesintegradas não só paraclientese consumidoresmasparatoda a cadeiade agregação de valor Observa-se,na üvência das empresas,que a ênfaseprincipal da gestãodo conhecimentoainda se refere ao aspectotécnico, ou seja,à implantaçãode um sistema grandiosoe abrangentedo ponto de vista da estmtura tecnológicanecessária para que a gestãodo conhecimentoocorra.sem dúüda, a estruturatecnolÓgica é

na organização 198 I Aspessoas

fator imponante e facilitador do compartilhamentode conhecimento,masnão condiçao suficiente.A pârticipaçâoe a mobilizaçâodasliderançase de suasequipessão fundamentaispara que o sistemaganhevida e assimatinja os objetivos propostos. Gerar e transferir conhecimentona empresaé sempÍe um pÌocessode aprendízagem organízacionalsobre o qual ela, a empresa! também pode € deve ter influência. Os principais desafiosdas empresasnessaáÌeasâo: > aprendera lidar com a rápidaobsolescência isto é, a redução do conhecìmento, do prazo de validade do conhecimento associadoao senddo constante de uÌgência; ) incorporar ritmo, rapidez e precisão,que sâo os princÍpios fundamentaisda gestãodo conhecimento; entender que conhecimento não é coleção, é conexâo. MuiÍ.as vezes, mais importante do que gerar novos conhecimentosé fazer novas conexôescom conhecimentos já existentes e disponÍveis sobre o negócio da empresa. Estimular a criatividade coletiva é fator crucial ness€aspecto; descobrir as formas pelas quais a aprendizagempode ser estimuladae intensificada; investigar como o conhecimento organizacionalpode ser gerenciadopara dar $pone à viabilizaçâo das estratégiasde negócio da empresaatravésdo desenvolvimentoe da instalaçâodascompetências cÍticâs; ampliar a rede de relacionamentosintemos e externosda organzação. Para que um sistema de gesuo do conhecimento favoreça a inteligência empresariale seu alto desempenho,é fundamental intensificar e otimizar as atividadesrelacionadasao ciclo de gestãode conhecimentosespecÍficossobre o negócio e a empresa.Ás etapasprincipaisdesseciclo são: procumÌ e validar conhecimentos. Geração: refere-seao pÌocessode pesquisar, processo respeito ao Ássimilação: diz àe educaras pessoaspara que assimilem os conhecimentosessenciais(compreersãode conceitose técnicasque permitam que as pessoassaibamexecutardeterminadaatividade). Comunicaçâo: é o processode divulgcr os conhecimentosorganizacionaispara que se traÌÌsfoÌmem em inteligência empresarial. Áplicação: relaciona-s€a açõese pÍocessosque estimularãoo desenvolúmento de habiÌidades(aptidão e capacidadede realizar)e atitudes (postura e modo atravésdo qual se procede em relaçãoa fatos e pessoasdo ambiente) paÍa que s€possae qteíra atuar,aplicando os conhecimentosassimiladosde forma conseqüente, gerando assim resultados e agregandovalor ao negócio. É nesse momento oue o conhecimento se convene em comDetência. Neste ponto, chega-sea uma importante reflexâo:que açôese pÌáticas gerenciais poderiam ser implementadas no cotidiano de trabalho de tal maneira que motivem as equipesa gerar,assimilar,comunicar e aplicar os conhecimenÌosorga-

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O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 199

nizacionais? Taisatividadese práticasdarãoúda e sustentação ao sistemacomoum todo. Pensando-se com seriedadee profundidadenessaspráticas,perceber,se-á que um sistemade gestãodo conhecrmentotambémé responsabilidade de todos,e não apenasda áreade tecnologiada informaçâoda empresa. Só com a participaçãoativa de pessoasmotivadas,envolvidase comprometidasno dia-a-diacom todo o projetoé que seráconstruÍdoum sistemade gestãodo conhecimentoverdadeiramenteeficaz.Para tanto, é essencialque se criem um ambientee uma cultura empresariaÌcujosprincípiose yaloresdisseminados sejam propÍciosà formaçãoe atuaçãode Ìiderançasexemplares,que implementemproque despeneme estimulemaspessoas cessosde aprendizagem, ao desenvolvimento e à instalaçãode suascompetências cíticas e que asconectemcom asestratégias de negócios.Só assimserápossivelaumenur a inteÌigênciaempresariale obter patamarescadavez maiselevadose diferenciadosde desempenho.

PRÁTICA 3: INTENSIVA UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA ÁPLICADA À EDUCAÇÃO. "APRENDIZAGEM A QUALQUER HORÁ E EM QUALQUER LUGAR" Ás universidades corporativâssurgirame sepropagarampor meiode um novo conpela"erado conhecimento", textoempresarialcaracterizado na qual o conhecimenriqueza to é a novabasede formaçãode no âmbitoindividual, empresarial e nacional, e peÌarápidaobsolescência do conhecimentoassociada ao sentidode urçncia. A universidadecorporativaé sobretudoum processoe uma menulidadeque e não apenasum Ìocal fÍsicode aprendizado.Deve permeiamtoda a organização, estimularaspessoas a companilhar€mos conhecimentos e ascompetCncias, crianrede intema do e fortalecendouma e extemade conhecimentos. Nessesentido,a utilizaçãoda tecnologiatransforma-se numa práticasocialsaudávele modemaque permiteunir universotécnicoe cultural. implantadaspelasempresasnão têm campusnem instaMuitasuniversidades laçõesfísicasdefinidas.Muitas sãoünuais, utilizando-seda tecnologiajá disponível e propiciando a realizaçãodo aprendizado"a qualquerhora e em qualquer lugar", o que foi enorÌnementefacilitadopela chamadaera da economiadigital. Graçasà realidadevirtual, a aprendizagemúnual tem impactadofortementea maneirade asempresasrenovaÌemseustradicionaiscentrosde treinamento,mostrando-semuito eficazesem: > estimuìaras pessoasao aprendizadocontÍnuo; >- estimularas pessoasa se responsabilizarem pelo processode autodesenvoÌvimento; F favorecero compartilhamentodo conhecimentooÌganüacionaÌ; > fazet com que as pessoasaprendammais sobÌe o negócio da empresa; > melhorara comunicaçãointerna e extema; >- ampliar a quantidadee a qualidadeda redede relacionamentoscom toda a cadeia de agegaçãode valor:fomecedores, distrÍbuidores, clientes,comunidadeetc.;

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2(X, I As pessoasna organização

> melhorarsignlficativamente o serviçoaosclientes; > diminuir os custoscom treinamento; > aumentara produtividade. corporativaestãofundaÁs experienciasmais bem-sucedidasde universidade mentadasna educaçãoa distânciae na utilizaçãoinrensivada tecnologia,em suas mais diversasformas,para criar um ambienteorganizacionalpropicio à aprendiz gem ativa,contÍnua e compartilhada.Esseaspectotem-semostradoessencial e descentralizaro processode aprenpara aumentara autonomia dos aprendízes dizado, favorecendoassimo aprendizadocoletivo de forma concreta,e nâo apenas retórica. sedutorasda tecnologiaaplicadaà educação,permitindo que as As promessas pessoasaprendammais, melhor e mais rápido, e assimse tornem mais inteligentes e competentes,estãodeixandoa todos como que hipnotizados.Tamanhaé a euforiasobreesseassuntoque às vezestemosa impressãode que, em vez de nos e à vida, estarÍamos apoiarna tecnologiacomo recursode suporteà aprendizagem nos colocandoa seureboque,permitindo que ela definaprÍoridadese agendasda educaçãocorpoÌativa.Nessaárea,é semprebom relembraros sábiosconselhosde John Naisbitt (2000), que ao mesmotempo em que nos despertapara a relevância da alta tecnologiatambémnos aconselhaa não ignorar a importânciado alto contatohumano... em educaçãoque utilizam as mais novastecnoÌoO número de interessados giastem crescidode formaexplosivanos últimos anos.MilhÕesde dólaressãogasna especomputadores,l'Ideos,satélites,hardwaree soJtware tos em equipamentos, rançade instrumentalizaÌestudantesde todasasidadesparaque adquiramascompetênciasrequeridasno mundo atual. Muitasdúvidasficam no ar: investir em que tipo de educaçãoutilizando-sea É necessáriosaber tecnologia?É uma boa idéia para quem?Em que condiçÕes? quem seÌáafetado,como e por qual práticaespecÍficâ.O fato é que essasquestões nem mesmopeno de seresgotadas. aindanâo estãocompletamenteesclarecidas Certa ocasião,quando indagadose a educaçãoa distânciavai substituir a formatradicionaÌde ensinoou seé um complemento,ou seja,uma formade atualizaçãoconstantede executivose pessoasque contamcom pouco tempo para freBrasileira qüentarsalasde aula,o professorFredericLitto, presidenteda Associação (Abed) Escola do Futuro da e coordenadorcientÍficoda de Educaçãoa Distãncia USB disse:"Acho que a respostâcerta é: as duascoisas.Vai substituirprofessores por aquelesatuaÌizadose dinâmicosde outros locais que podem desatualizados agoraser 'transponados'pelasnovastecnologiasaté qualquerlugar úrtualmente. Mas acredito que o fator de flexibiìizaçãovai falar mais alto. Imagine assistira uma aulano domingoàs 6 horas,porqueé o único momentodisponÍvelna semana,ou as pessoasque possuemmaior facilidadede concentraàs23 horas,especialmente çãono peÍodo notumo". Ainda segundoo professorLitto, a definiçãode que tipo de tecnologiautilizar dependeda naturezado conteúdodo curso,do público-alvo pelarealização do curso. e do "estilo"didáticopreferencialdo professorresponsável entre os alunos facilitador para manter a discussão ao tutor, monitor ou Quanto

O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporaüva | 2Ol

dentro do canal central de conteúdo, ele consideraisso realmenteessencial. ainda estejadando seusprimeirospasAcreditatambémque, emborao e-Learníng sosno Brasil,não é apenasmais um modismo das novastecnologiasde informação; ele veio realmentepara ficar e, sem sombra de dúvida, cresceráe serátão imponantena sociedadequantotoda a educaçãopresencial. Na prática,o que se tem visto, de um lado, é a dificuldadede encontrarno mercadoquem ofereçacom a mesmaqualidadeo trinômio conteúdo-tecnolog]a-serviçospara atenderàs necessidades das empresas.De outro lado, muitas vezesas nessaárea. própriasempÌesasnão têm clarezade suasnecessidades De acordocom MarceloFemandes,da Mentor TècnoÌogia,o fator primeiro que tem de ser consideradoparaanalisaras soluçõesmaisadequadas à aprendÌzagemmediadapor tecnoÌogia(AMT) é o que sepretendede um projetodessanatucujo objetivoé melhoraro desempenho das reza:seé um programade treinamento, tarefa especÍfica, de prâzo; se é um pessoas, com foco em uma e de alcance cuno progÌamade desenvolvimento, cujo objetivo é capacitaros profissionaisa assumir novase futurasposiçÕes na carreira,tendo alcancede médioprazo;ou seé um programade educaçdo, cujo objetivoé formar a p€ssoapaÌa suavida e parao mundo, tendoassimalcancede longo prazo.No treinamento,o aspectoprincipal a ser trade instruçÕes. O tipo balhadoé o conhecimento- o saberfazerpelatransmissâo e requerque o pÌobÌemasejade tipo bem estrude domÍnioé psicomotor-cognitivo compreensão e a apÌicaçãodo conteúdoassimilado. turado,enfatizandoa Já em um programade desenvolúmento,a tônica é a implementaçâode habilidades- o O poder fazer,sendoessenciala pÌeparaçãoparapolÍticaspráticasorganizacionais. domÍnio é cognitivo-comportamental, e o problematanto pode ser de tipo bem estruturadoquantopouco estruturado.Finalmente,teÍamos os programasde educação,em que a questãoda atitude- o querer fazer- é.o principal ponto a ser desenvolvidomediantea transmissãode valoresque orientema posturaprofissioe o probÌemaé de tipo pouco estmnal. O domÍnio é cognitivo-comportamental, turado,privilegiandoanálise,sÍntesee avaliaçãode situações. maisadequadas ascaÌacteÌÍsticas EssasdefiniçÕestornampossÍvelestabelecer por exemplo, ao projeto de AMT, ou seja,um sistemade suponeao desempenho, ou sÍncrona),no casode no casode treinamento,ou uma classevinual (assíncrona programa educação, ou ainda uma combinação dos dois, no casode um proum de O Quadro 2 sintetizaessasidéias. gramade des€nvolvimento. Finalmente,cabesalientarque, alémde todosessesfatores,outro aspectocruParaque a AMT atinja os objeticial a ser consideradoé a cultura organizacionaÌ. que os panicipantesdosprogamastenhamuma é condiçãoessencial vos desejados ser proativa nova atitude perante o seu papel de alunos, que deve necessarÍamente e de autodesene acompanhadade uma posturaconstantede autoconhecimento ústa das lideranças que estas assumamseu é essencial volvimento.Do ponto de papel de educadorese também se responsabilizempelo processode aprendizagem de suasequipes.E tudo isso, é lógico, reforçadopor uma cultura organizacional básicosconsolideme disseminema valorÍzação cujosvalores,tÌaçose pÌessupostos da diversidade,do pensamentosistêmico,da iniciativa,da inovação,da resporsabilidade, da orientaçãopara o futuro, da liberdade,da comunicaçãointersa, do

2O2 | A: pessoasna organização :Qü.dto z : fipo d. prctl.mr : rt sr,s dpo dc AffI

. compaftiÌhamentode experiênciase do trabalho de equipe como pilares do autodesenvolvimentocontÍnuo. Parecemuito complicado? Pode ser, mas foi encarandocom coragem esses desafiosque empresascomo Real-ABNÁmro Bank, BankBoston,CEi Carrefour, Embraer, 3M, Microsiga, Origin, Promon, Sabesp,Siemens,Unilever, Unimed e Xerox, denüe outras que hoje sãoreferêncianacional por seusbem-sucedidosprojetos de educaçãocorporativa, implementaram a educaqâoa distância,propiciando assima aprendizagemativa e contÍnua a qualquer hora e em qualquer lugar! É necessárioformular sistemâseducacionaiscompetitivos que incorporem novos elementos,tâis como Ìecursostecnológicose métodosde aprendizagem,que favoreçama conectiúdade, customização,interatiúdade e simultaneidade.Os que se negaÌema aceitar a imponância da tecnologiaaplicada à educaçâoempresaÌial estarãoem sériasdificuldadespara formar e desenvolverpessoastalentosas,capazes de articular conceitose práticas, de reÍÌetir criúcamentesobre as experiências,de interagir no ambientedos negóciose de atuar de forma ágil, eficaze competitiva.

PRÁÏÏCA,í: FORTE COMPROMISSO DA EMPRESÁ COM A CIDADANIÁ EMPRESARIÁL No mundo corporativo, a preocupaçãocom o teÌnâ da cidadaÌúaempresarialvem garihandocadavez maisespaçona agendadasempresas,que sesentemestimuladasa adotarposturasfirmese inovâdorasdiante de questÕes relaúvasà éticae à resporsabiIidadesocial,imprimindo assimqualidadesuperiorna relago empresa-sociedade. Exercitara cidadaniaindividual e corpoÌati tem-semostradouma despÉticas mais eficazesno desenvolvimento de pessoastalentosase competentesque

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O desenvolvimento daspessoas e a educação coíporativa| 203

desempenham o papel de atoressociaisna construçãoe na transformação da realipara que a organização dadeorganizacional e contribuem tambémcumprasuafunde empresa-cidadã. çâo Um dos princÍpios fundamentaisdas UCs é o de que o desenvolvimento da na corporativa seja contemplado elaboração vez cidadania de seuscurrÍculos,uma que essetipo de açâo: > estimulao orgulho do funcionárioe fortaleceseuúncuìo com a empresa; > contribui na construçãode uma reiaçãodiária rnaissaudiâveleprodutivaentÌe gestorese funcionáriose de relaçÕespositivasem negócioscom outÌasorganizaçÕes; F favorecea atraçãoe a manutençãode empregadosde alto quilate. As pesquisas realizadas sobreo temaapontamosprincipaisefeitosdosprogrâmasempresariais de atuaçâosocial: > aspessoastendema sentir muita simpatiae até orgulhopor trabalharem uma corscientede sua responsabilidade organização social,que facilitaa participaem dos próprios funcionários atividades de prqetos sociaissob a formade ção trabalhovoÌuntárÍo; > a auto-estimadas pessoastambém se elevaquando sua atuaçãoem projetos sociaismelhoraa percepçãoque têm de sua capacidadede realizartrabalhos interessantes e importantesque beneficiamalguém.Essesentimentode serútil, elevao nÍvel de satisfação, motivado qual o trabaÌhomodemo é tão escasso, çãoe felicidade; F aspessoastendema desenvolverposturase relaçõesmaissolidáriase cooperativas,que facilitamasatividadesde grupo, a gestãoda diversidadee a interação entrenÍveisdiferentese áreasdiversas,aÌém de desenvolvera criatiúdadee a inovaçãona soìuçãode problemas.Em outraspalawas:a aquisiçãoe a instalacãôíìe cômnctências dasemnresrs humanasessenciais ao sucesso Não é mero acasoo fato de que asempresaspioneirasna implantaçãode projetos de educaçãocorporativano Brasiltambémo sâono que sereferea programas de cidadaniaempÌesarial.Criam assrmuma sinergiafantásticana formaçãode pessociaise seresponsabisoasintemamentefonalecidas,que seinseremnasrelaçÕes própria da realidade,favorecendoa moderlizam pelaconstruçãoe transformação nÌdade da organizaçãoe da sociedade.

PRÁTICA 5: VEÍCULO DE FORTÁLECIMENTO E DISSEMINACÃO DA

CULTURÁ Tenhoenfatizadoque a educaçãocorpoÌativaé um dos principaisveÍcuÌosde eonsolidaçãoe disseminaçãoda cultura empresarial.É de fundamentalimportância pela concepção,peÌo desenhoe pelaimpleinentaçâodasaçoes que os responsáveìs sobÌe educaçãoe e dos programaseducacionaisaprofundemseusconhecimentos

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2o4 | As pessoasna otganização

pedagogiaparaque tenhamclarezados impactosda educaçãocorporativano processode fortalecer,consolidare disseminara cultura organizacional.Sempreé oporüno relembrarque: > Educaçãodesignao processode desenvolvimentoe realizaçãodo potencial intelectual,fÍsico, espirirual,estéticoe afetivo existenteem cadaser humano (Marques,2000). Designatambémo processode transmissão da herançaculAssimsendo,educaçãodiz respeitoà influênciaintentural às novasgeraçÕes. cional e sistemáticasobreo ser humano com o propósitode formáìo e desenvolvêìo em uma sociedadea fim de conservare transmitira existenciacoletiva (Luzuriaga,1990). > Pedagogiarefere-seà reflexãosistemáticasobre educação.É a reflexâosobre modelos,métodos€ técnicasde ensino,ou sejâ,é a ciCnciada educação,a arte e a técnicade ensinare estáintimamenterelacionadacom filosofia,psicologia, sociologiaetc. (Luzuriaga,1990). Fazendo-se um contrapontodos dois conceitos,pode-sedizer resumidamente que educaçãoé prática,é experiênciae realidadeüüda, enquantopedagogiaé teoria,é pensamentoe ideala serüüdo. Ao analisara relaçãoentrefiÌosofiae edupode-sedizer que não há uma pedagogiaisentade pressupostos cação/pedagogra, filosóficosExistembasicamente três gruposde entendimentodo sentidoda educaçãona sociedade(Luckesl),que se revelamem trcs tendênciasfilosófico-polÍticaspara compreendera práticaeducacionaÌ.Filosóficasporque compreendemseu sentido e polÍticasporqueconstituemum direcionamentopâra suaâção.Sãoelas: >- Redentora: concebea sociedadecomo um conjunto de sereshumanosque vivem e sobreüvemnum todo orgãnicoe harmoniosocom desüosde grupose indiúduos que ficam à margem dessetodo. Tem uma visão "não-cítica" da sociedade:o que importa é integrarem suaestnrturatanto os novoselementos (novasgerações)quanto os que se encontramà margem.A educaçãoassume dos seupapelde mantero corpo social,promovendoa integraçãoe a adaptação indiúduos pela coneçãode seusdesüosde comportamento. Reprodutora: afirma que a educaçãofaz parte da sociedadee a reproduz.A interpretaçãoda educaçãocomo reprodutorada sociedadesignificaentendêla como um elementoda própria sociedadedeterminadopor seuscondicionanteseconômicos,sociaise polÍticos.Esta,além de cítica, é reprodutiüsta. Pelaaprendizagemde alguns saberes,envolúdos na ideoÌogiadominante,é que são reproduzidasas relaçÕesde trabalho, as relaçõesde poder e as relaçÕ€ssociaisvigentes. Transformadora:tem poÌ perspectivacompreendera educaçãocomo mediamasserve çaode um projetosocial.Ela nem redimenem reproduza sociedade, a compreendera edude meiopararealizarum projetode sociedade.PÌopÕe-se paÌa suatransforcaçãodentro de seuscondicionantese agir estrategicamente da sociemação.PropÕe-se a desvendare utilizar-sedasprópriascontradiçÕes criticamente por sua transformação. dadeparatrabalharreaìÍsticae

f O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2O5

A transposiçãodessasidéiaspara um slstemade educaçãocorporâtivapaÌepela concepçãode programaseducace extremamenteútiÌ para os responsáveis cionais, pois permite identificar com clarezacomo deverãoser trabalhadosos aspectosrelativosà cuÌtura empresariaÌ.Assim, com a educaçãocorporativapretende-seadaptar e integÌar os indiúduos aos valores e princÍpios da cultura vigente?Ou se pretendereproduzi-lose dìsseminá-los? Ou os programasdevem estimularuma leitura crÍtica da cultura e da realidadeempresariale favorecera formaçãode nova mentalidadee novo modo de pensarque estimulema mudança organizacional?Ou ainda todas as anteriores,dependendoda situaçãoe do público-alvodos programas? que algunsdos principaisobjetivosesperados com um sisteÉ inquestionáve1 ma de educaçãocorporativasão: conscientizargestoÌese suasequipesda importânciade üvenciar e praticara cultura empresarial,buscandosempreo equilÍbrio corÌstrutivoentrea necessidade de garantir a prática dos princípios filosóficoscorpoÌativosbásicose as da realidadedos diferentespúbÌicosenvolüdos; especificidades ser um instrumentode alinhamentoentre a cultura empresariale os colaboradoresde todos os nÍveis,dlsseminando-aem toda a cadeiaprodutiva onde a empresaopera; constituir-seem lnstrumento de promoçãoe consoÌidaçãoda integraçâocultural. É fácil perceberque, para cadaum dos objetivosapontadosacima,existem estratégias educacionaismais adequadasno que se refereà forma de Ìidar com a excludentes.Mas de modo cultural, emboranão sejamnecessariamente dimensão da seguinteforma: geralpoderÍamosclassificá-las Estratégiade integraçâo:deveseraplicadaprincipalmenteem açoese progravoltadosparanovoscoÌaboradores da empresa,novosparceimaseducacionais ros, novos fomecedorese público extemo em geral.E adequadae necessária para todos aqueles(novos ou antigos)que âpresentembaixo grau de alinhamento cultural. Estratégia de reprodução: fundamentalem açõese programaseducacionais dirigidos para os lÍderese gestoresempresariaise formadoresde opinião em geral,quer sejammembrosintemos, quer extemos.Deve enfatizaros traços do sucessoempresarial. culturaisvigentesalavancadores Estratégiade transformação:inicialmentedeveser utilizadaem açoese proestimulandogramaseducacionaispara alta direçãoe liderançasempresariais, de percepçãoentre a cultura atuaÌdeclaradae as a identificaras discrepâncias (por exemplo: novos traçosa ser incorporados,atuais praticada na empresÍr a barreirasque impedema práticaqualifitraçosque deveriamserabandonados, cadada cultura empresarialdesejada)paÌa que sejapossÍvelformularum proque por sua jeto de mudançae transformação rumo a novacultura empresarial, vez fundamentaráo futuro processode reeducação.

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206 I Aspessoas na organização

Estoucientede que o assuntoda relaçãoentre educaçâo/pedagogia e as respectivasposturasfiÌosófico-polÍticas mereceserdiscutidocom maiscuidadoe profundidade.Procureiaqui apenastrâzerà tona essareÍÌexâo.Mas pareceindiscutível a necessidade de termosconsciênciade que açÕes e programaseducacionais não sãoneutroscom relaçãoao modeÌosociale culturalvigentenasorganizaçÕes, muito menosno que diz respeitoàs relaçoesde poder.Projetosde mudançaorganizacionaì sempreimplicarãonecessariamente mudançasde ordemculturaÌe política. Enfim, refìetirsobrequal é o poderde um sistemade educaçãocorporativade integrar,reproduzirou transformartraços,valorese pressupostos básicosde uma empresâé um dos fatorescrÍti.cosparaconstruiruma culturaorganizacional voltada à aprendizagem e ao autodesenvolvimento contÍnuos.

PRÁTICÁ 6: LÍDERES E GESTORES SE RESPONSABILIZAM PELO PROCESSO DE ÁPRENDIZAGEM Ao anaìisarasmeÌhorespráticasde educaçãocorporativafica evidentea importância de os lÍderese gestoresassumiremseupapelde educadores. E fundamentalque elesseenvoìvame seresponsabiìizem pelaeducaçãoe aprendizagem de suasequipese se comprometamcom todo o sistema.Comojá foi dito anteriormente,também é essencial que secriem um ambientee uma cuÌturaempresarialcujosprincÍpios e vaÌoressejampropÍciosa processosde aprendizagem ativae contÍnuae desperteme estimulemnaspessoasa posturado autodesenvolümento. Nessesentido,maisuma vez o papel dos lÍderese gestoresé üral não só por se tratar de agentesde disseminação,consolidaçãoe transformaçãoda cultura empresarialmasprincipalmenteporqueatÌavésda atuaçãoexemplarserãopercebidos como liderançaseducadoras,cujo modelo de comportamentodeveser seguido e buscadopelosdemaiscolaboradores da empresa. Na práticaissosignificaque os lÍderesprecisamestarpreparadosparadesempenharplenamenteseupâpelde educadores, formadorese orientadores no cotidiano de trabalho,criando um ambienteem que os membrosda equipe se sintam motivadosa utilizâr todâ a suâpotencialidadee a buscarsemprepadrõeselevados de desempenho. Refletindo-se sobrea impo ânciadisso,uma questãovem à mente:como tais liderançasestãosendopreparadaspara essepapel? De modo geral,taislÍderessãoalvo de programaseducacionais cujosconteúdos objetlvamdesenvolveras competênciastécnicase componamentais Ìu gestão dos negócios.Masseráque existea pÌeocupaçãode formálos tambémcomo educadores?Estariamas empresâstambémpreocupadasem ampliar conhecimentos, habilidadese atitudesno tocanteao temaeducação? Conformefoi dito anteriormente,educaçãoé prática,é experiênciae realidade viúda, enquantopedagogiaé teoria,é peÌÌsamenroe ideala servivido. Soba óticada educaçãocorporativa,seriarecomendávelque os resporsáveispeÌa concepção,implementaçãoe pelo desenhodas açóese dos programaseducacionais desenvolvessem prograÌnase açÕesespecificamentevoÌtados à meta de estimular gerentese lÍderesa reÍletir sobrecomponamentose açõescom suasequipesno coti-

O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2O7

diano de trabalho,contemplandosemprea dualidadedessesdois munloscorporatryos, o do rdeale o do real, o do abstratoe o do concreto,o da ideologiae o do pragmatismo, o do pensamentoe o da ação,o da realidadeidealizadae o da realidadeüvida, o do futuro desejadono longo pÍazo e o do presentevivencladono imediato. Contrapore ao mesmotempo integrare transformaressesdois mundosà luz das teoriasda educaçãoe da pedagogiapropiciariauma enoÌrneconsciênciado conhecimentoorgan2acionale permitiria que os lÍderesconstruÍssema própria paradepoisconvertê-lanasmelhorespráticasque legitimariamsualidepeddgog]d rançaeducadora. : FiSuÍa5. : A dialética : da liderança : educadoÍa

O gestorque, baseadonessapostuÍadialética,criar um ambientede trabalho em que suaequipetenhacondiçõesde expressare questionâÌopiniÕes(e elassejam sejareconhecidae elogiadapor um trabalhobem-feito, levadasem consideração), percebaâ preocupaçeo do gestorcom o progÌessode seusmembros,visualizeoportunidades para que seusmembros aprendam, se desenvolvame se sintam motivados a ensinaroutros membros,com certezaconstruiÌáum excelentelugar não só para trabalharmastambémparaaprendere educar. Trabalhar,aprendere educdrestarácadavez mais associadoe integrado na üda corporativa,e a práticaexemplarda liderançaeducadoraseráo aÌicerceda construalmejado. ção do ideal organizacional PRÁTICA 7: NA AVALIAçÁO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EM EDUCAÇÃO SÃO CONSTDERADOS OS OBJETTVOS DO NEGÓCrO A mudançaestrutuÌal perseguidaem T&D, com enfoqueno aumentode performance,não é assuntonovo. Realmentenovossãodois elementosque estãorecebendoacentuadaCnfasedeúdo àsexigênciasdos negócioscontempoúneos:

208 I As pessoas na organização

Necessidadede parceria com a gerência:o T6zDtradicionalmente atuamais em paralelocom a gerênciaque em parceria-No atualmundo dosnegócios,isso não funcionamais. VÍnculo com as necessidadesdo negócio:no mundo dos negócìos,a identificaçãodasexigcnciasde desempenhohumano começacom a clarificaçâodos objetivosatuaÈe futurosdessesnegócios.lJma vez definido o objetivoé preciso que os clientesintemos e extemosrespondamà seguintequestão:o que as pessoasprecisamÍazermars,melhor e diferentemente paraatingir taÌ objetivo? No Brasil,algumasempresasevoluÍrame cÌesceramcom baseem programas de capacitaçãobem concebidose executados.Em sua maioria, porém, essas mudançasaindasãosuperficiais.O que vem mudando,e muito, é o valor investido nos programaseducacionâiscorporativos.Verdadeiras fortunassãogastas,mas a maioriados programasde T&D continua desvinculadadasestratégias de negócio, agregandopoucovaÌor aosresultadosobtidos.A matériapublicadapelarevista Fxameemjunho de 1998 foi um marconesseassunto,pois destacouaslultosas quantiasdos investimentosem treinamentono Brasile o alto grau de insatisfação com os resultadosobtidos. Em 1996, foram investidos580 milhoesde reais;em 1997,650milhÕesde reais;e em 1998,800 miÌhoesde reais.Denrreasprincipais crÍticasapontadasna mesmamâtériasalientaram-se: "Práticasque não acrescentam um centavoao resultadoda empresa". "Faltade foco com o que se esperado treinamento". 'A maioriados programasnão conseguelevaros conceitosà prática". "Presidentes e diretoresdo primeiro escalãonão se envolvemna definiçãodos objetivosdo treinamento". "Áceitaçãodo cardápiode pratosprontos oferecidospor consultorese escolas de Adminlstração". A percepÇão de ineficáciados programas,o aciÌramentoda competitividadee vivenciadapeiasempresascolaboraramparaa creso aumentoda criseeconÕmica centepreocupaçãodessasempÌesasem não desperdiçarrecursoscom programas que não possamser traduzidosem resultadosmensuráveis. Um dos maioresdesafiosenfrentadospelasempresasé criar indicadoreseficazesde mensuraçãodos resultadosobtidos com os investimentosem tÌeinamento. Os indicadoresutilizadostradicionaimente(númerode dias de treinamento,horas de treinamentopor funcionário,média do custo de treinamento,número de pessoastreinadas,número de cursosoferecidosetc.) pouco aunliam na compreensâo de quanto o negóciofoi realmentebeneficiadocom o treinamento.É imperativo indicadoresde mensuraçãoestreitamente que seestabeleçam ünculadosaosresultadosdo negócio,tais como:melhor quaÌidadedosprodutose serviços,maior participaçãono mercado,melhor qualidadede atendimento,melhorimagem,prêmios recebidos,lançamentode novosprodutos,tornar-sereferênciano mercadoetc.lsso significaser crucial avaliare mensuraro impacto dos programasofertadose das açÕes empreendidas nos resultadosdo negócio.

O desenvoMmento daspessoas e a educação corporativa| 2O|9| )

S.olLBn-ï-0991) e OplalC Kirkpatúck (1998)-,dois autoresde renomeinrernatidnal quando o tema é avaliaçãoe transferënciade treinamento,estãoconvencidos de que apenasentÌe l0% e20% do que seaprendeem um programade treinamento é aplicadoum mêsapóso retomo do panicipanteasatividadesde trabalho. iféìídoi áúioresdè avaliaros programasde T&D em quatronÍveis:rÌéa---'A ção, aprendizado,aplicaçãoe retorno sobreinvestimento- não é nova. Foi por elespropostahá mais de trinu anos,mas só nos dias de hoje, quandoasempresas vivem um momentode extremacompetitiüdadee restrição,é que sedeu destaque absolutoa tal questão,já que o assuntotem preocupadoestudiosos,consultores, pelasáreasde RH e, píncipalmente, dirigentesempresariais. responsáveis Os autores retomaram pesquisarealizadaem 1996 pela American Societyfor Trainingand Development(ASTD),que identificouo fato de que um dos aspectos mais desafiadorespara o T6rD ê avalíaro aumento de desempenhopor ele causado. Isso,na verdade,não causasurpresa,pois há temposa alta administraçãodas empresasquer saberqual o resultadoparaa org írizaçãodos milharesde dólares gastosanualmenteem treinamento. Um programade treinamentoé mais bem-sucedidoquandoos participantes corretos(seÌeçâo)recebemconhecimentos,habilidadese atitudescorretosensinadospor métodos,meiose instrutoresadequados(processo), no momentoe no local (objeceno, de tal forma que atendamou supeÌemas expecrativas da organização tivos e desempenhovoltadopara resuludos).

Avaliação antes do treinametto que precede O processode avaliaçãodevecomeçarcom a análisedasnecessidades o treinamento.Treinamentodeveser definido como o processoque permitedimientre conhecimentos, habilidadese atitudesque os participantes nuir a defasagem trazem para o curso e os que devem levar para ter atuaçãoefetiva no trabalho. O propósitodo treinamentoé estreitaro gap entÌe o comportamentode entradae o final. Paratanto,algunspontos devemser questionados antesde desenhar,desenvolvere aplicarprogramasde treinamento: > > > > >>

O que os treinandos querem aprender com o treinamento? O que os treinandosnecessitamaprendercom o treinamento? requeridasdos panicipantes? Quaisas competênciuìs Que fatoresdo ambientede trabalhoiÌão sustentaro desempenhodesejado? Quais os resultadosesperados?ReaÌÍsticos?Desejáveis?Mensuráveis? Qual nat:urezae o tamanho do gap entre o comportamento de entrada e o ^ final? Quais os Ìecursos existentes(pessoas,equipamentos,suprimentos) para facilitar a aprendizagem? Qual o custodo treinamentoem relaçãoao benefÍcioestimado?

Ás respostasa essasquestõesdevem orienur asdecisÕessobrecomo desenvolver um progranurde treinamento bem-sucedido na diminuição do gap de entrada

FÌ

210 | fu pessoas na organização

e saÍda,como foi dito anteriormente.É necessárÍo tambémdesenvolverestÌatégias de agregação dessascompetências no local de trabalho,uma vez que muitos tipos de problemade desempenhonão podemser comgidosapenaspelo rreinamento.

Avaliação durante o treinamento E fundamentalque sejarealizadauma avaliaçãoduranteo treinamentoDaratomar medidascorretivasduranteo processo.E importantesaber: > > > >

As condiçõesde aprendizagem sâoconforráveis? Os participantesestãoaprendendo? O conteúdoé relevante? Os participantesaproveitama própria experiência?

A'valiação depois ìlo treindnento De modo geralos participantesde cursosjá estãobem famiÌiarizados com as avâliaçoesde reação.Muitos progÌamasavaliamquantoos participantesaprenderam. A crescenteênfaseno desempenhono local de trabalhoe no retorno sobreo . investimentotem levado treinadoresa avaliar o impacto do treinamentomeses depoisde terminado.Dessaforma é possívelmedir quanto os paticipanresestão aplicandoo que aprenderam,levando-seem contareforçose adversidades do cotidiano de trabalho.Somenteassimé possÍvelavaliara transferência do treinamento. Álgumasrellexõespodemajudarna avaliaçãode performance: > Que fatoresdo cotidianode trabaÌhoestãoapoiandoou dificultandoa performancedesejada? > O que poderiaser feito para intensificaros fatoresfavoráveise reduzir os desfavoráveis? > Que aspectosdo treinamentose revelarammaisimportantes?E menosimportantes? >- Que mudançaspodem ser percebidasno comportamentopré-treinamentoe pós-treinamento? > Qual o valor em dólaresdessasmudanças?

Ataliação dos quatro níveis Uma explicaçãocornpletados quatro nÍveisde avaliaçãode treinamentopode ser encontradano liwo Evaluatíngtrdiningprogrdms,de Donald Kirkpatrick (1998). Elessãoapresentados no Quadro 3: > Nível l. Reaçâo:a avaliaçàode reaçãoé feita com um questionárioque mede asimpressÕes dos participantessobreo! programasde T6lD com rehçàoa con-

O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 2l I .: Quad.o 3. : Os quatro nÍveis de :avaliação do :tÍeinamento

NÍvEL

ASPECÍT'

Ì

Reâção

2

Âpíendizado

3

N/MJREZÂ Goíaíam?

Quantoos pôrticipantes 8oíâram do cuaso?

FomüláíioJ

ApÍêndêíôm?

Quanto eles aprendêrâm?

Testes,exôlnes ê SimuÌações

Aplicâção

Estãoutilizando?

Quantoestão aplicando no trõbèlho?

Mensurâção do des€mpenho

Resultados

Estãopatando?

Qual o rêtoÍno do tÍeinamento sobÍê o inveíimento?

Análise cuío-beneíício

teúdo,instrutores,materiaise recursosinstrucionais,ambientee instalações. De formageral,a avaliaçãode reaçãoé feita sem maioresproblemaspelasempresas,sendopráticacomum e disseminada. NÍvel 2. Aprendizado: avaliaro aprendizadosignificadeterminara exrensão em que os participantesmelhoraramou aumentaramconhecimentos, habilidadese atitudesem deconênciado treinamento.As questoesnormalmentefeitas paraavaliaresseniveÌ são:que sabem[azeragoraque não sabiamântesdo tÌeinamento?O que podem fazeragoraque não conseguiamantes? NíveÌ 3. Aplicação:avaliara aplicaçáosignificaidentificarseaspessoas rÌeinadasestâotransferindoos novosconhecimentos e habilidadesassimiladospara o comportâmento no trabaÌho.Na prática,ao avaliaressenÍveÌ,avalia-se também a próprÍa performancedo individuo. > Nível 4. ResuÌtados:nestenÍvel, avaliarresultadossignificadeterminarse o treinâmentoafetou positivamenteos resultadosdos negóciosou contribuiu com os objetivosda organização. As questÕes a ser feitassão:como a empresa foi beneficiadacom o treinamento? A produtiüdadeaumentou?As reclamaçoes de cÌientesdiminuÍram? Avaliaros resultadosobtidoscom treinamento,considerando-se essesquatro nÍveis,implica planejare integrartodo o processode avaliaçãopara que se tenha clarezada informação(o quc?)quese pretendelevanrar,em que íonte (onde?),por meio de que método(como?)e em que momento(quando?). No Quadro 4 apresenta-seo resultado de uma pesquisarealizadapela CorporateUniversity X-Changeque demonstraque, em uma amostrade 100 empresascom universidadecorporâtiva,62% incorporaramos quatro nÍveis de Kirkpatrickem seusmodelosde mensuração. : QuadÍo4. : Indicrdorcs : utilizados para : avrliar o modelo j de educação : co.poÍativa

Ntuell. Reação

89,4%

NÍvel2. ApÍendizãdo

7Ì,ìqt)

Nível3. Aplicação

60,5%

Nlv€l 4- ResufÌ,ado!

3t,6qt

Ío.rt : 1998ConíeÍence - 'MeasuÍin8èndíeportngfìe value oí youÍcoÍpoÍateunive|siv.

explicitamente írarlrrezahierárquiO modelo de Kirkpatrick nâo estabelece ^ No na ca entreos nÍveis. entanto, práticaessahierarquiaé aceita.Ter reaçõespositivas(nÍvel Ì) é pré-requisitopara que o aprendizadoocorra(nÍvel 2). O comportamento(nível 3) dependedo aprendizado,e é a mudançade comportamento (nÍvel 3) que geraresuÌtadosparaa organização. do modelode Kirkpatrick continuamrepresentando Ás recomendaçÕes o estaquando o assunto é avaliação do-da-arte de treinamento.Mas, apesarde toda a atençãoque tem recebidoao iongo dos anos,a utilizaçãodessemodelo é tÍmida deüdo à dificuldadee ao custo de mensuraros níveis3 e 4.

PRÁTICÁ 8: FORMÁÇÃO DE PARCERIASCOM INSTITUIÇOES DE ENSINO SUPERIOR Com a proliferaçãoda educaçãocorporativa,uma questãopolêmicasurgesistemacorporanvas ticamente:asuni,Ìersídddes constítuem umd.dmedçdou umooportunid,aie deAdmínìstração? paraa escolas traàicionaís A emergênciâde universidadescorporativasnão significa o esvazÌâmento do papel dasuniversidadestÌadicionaÌsna formaçãode profissionais,na realizaçãode pesquisase na prestâçãode serviçosà comunidadenem mesmouma ameanessaáreasão ça de extinção.Pelocontrário,as experiênciasmaisbem-sucedidas de empresasque reaÌizâramparceriascom algumasuniversidadesou institutos com competênciapara agregarvalor a essesprogramascorporativos,contribuindo assimparaque asempresasrealizemcom mais competênciae resultadoo processode divulgaçãoe aplicaçãodos conhecimentosconsideradoscÍticos para o sucessodo negócio. Atualizarcontinuamentea basede conhecimentode um empregadoé taÍefa multo audaciosae exigeque as universidadescorporativasunam forçascom esco1astradicionaisde Administraçãoparadesenvoiverascompetências cíticas empresariaise humanas. As parceriasde sucessoentre empresase universidadestêm-setransformado em verdadeirasaliançasentre clientese fornecedores, ancoradasnuma concepção de qualificaçãoda forçade trabalho. comumdasnecessidades parcerias Os termosdessas sâo muito diversificados. Baseada em entrevisus com reitoresde váriasuniversidadescorporativase de escolasde Administraçãode Empresas,a expert americ na nesseassuntqleanneMeister(1999) identificou tipos de parceriaentre empresae univeÌsidade.EssàsÈrcerias"tirangein pÌincipalmente: )- o desenvolvimento de programasde ensinopersonalizados paraexecutivos; > a criaçãode programasde graduaçãopersonalizados; > a formaçãode um consórciode parceriade aprendizado. O adventodas universidadescorporatlvasabre possibilidadesconcretasde transformarem realidadeo veÌho sonho da integraçãoescolâ-empresa, mas sem dúvidaexigeo amadurecimento da posturade ambasaspartesparaque,ao mesmo

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O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 213

tempo em que se estabeleça uma relaçãode intersa cooperação, tambémsejapreservadaa esscnciado papelde cadauma delas,ou seja,asuniversidades corporativas têm como objetivo desenvolvernos profissionaisas compeftncías crttícdspara wabilQaçAo a dos estratéglasempresanais,enquanro as escolas tradicionais de Administraçãotêm como objetivodesenvolver nos profissionaisascompetncilscrttícasoara o mundodo trabalho.

7. Educaçãosetorial:constÍuçãode parceriaspaÍa a competitiyidade Duranteo peÍodo coÌoniale o imperial, a educaçãono Brasilera de responsabilidadedospadresjesuÍtas.Na erarepublicana,surgiramos primeiroscolégiospúbl! cos. Em 1932, AnÍsio Teixeira,provavelm€nteinÍluenciadopela publicaçãode Educaçao do americanoJohn Dewey,escÌeveuo anigo "Educaçâonão e democracía, é privilégio"e logo depoÈ assi.nou,com Fernandode Ázevedo,o "Manifestodos Pioneirosda EducaçãoNova".Pioneìrose absolutamente necessários paraum paÍs em inÍcio de construção. Ao longo do séculoXX, a educação,antesdos padres,depoisdo Estado,foi ganhandonovasmãos paraamparâ-la.A iniciativaprivada,com o surgimentodas escolas-empresas, deu impulsode modemidadea um setorconsideradoestagnado. As experiCncias de universidadescorporativasestão redefinindo a relação entre negóciose educação.Espera-sehoje em dia que um empregadoreinústa e reciclecontinuamentesuabasede conhecimento.Cadavez maistrabalhare estudar sâoladosdiferentesda mesmamoeda,e issoaconteceno local de trabalho,e não apenasna saÌade auÌa.A medidaque a velocidadeda mudançaaumentacom as enoÌrnespressÕes da competiçãoe dos avançostecnológicos,a validadedo conhecimentopara as mais diversasocupaçÕes dependerá,cad.avez mais, de um competentee eficazsistemaeducacional. brasileirasentraramnojogo. Visando Quasena viradado milênio,asempresas desenvolvertalentospara aumentarsuascompetências de competição,os antigos T6zD foram úrando estruturas departamentos de educacionaistâo refinadasque adotaram o nome de universidadescorporativas. Marcaram a chegadaào quarto grau: a educaçãocontinuada,a cargodas empresasque sabemque educaçãoüra üra qualidadee finalmentese transformaem lucro e sucesso. competência, Nadamaisa inventar?Nem pensar!Uma vez que o trabalhode atualizarcontinuamentea basede conhecimentode um empregadoe de irstalar e desenvolver as competênciílshumanas cdticas paÌa uma atuaçãode excelênciaé urefa muito grandee audaciosa,é normal que pequenzìse médiasempresastenham restriçÕese dificuldadesparaconcebere implantarprojetoseficazesde educaçâocorporativa. Paraequacionaresseproblema,observa-se um movimentocrescente no Brasil de experiênciasbem-sucedidasde projetos de educaçaôpara setoÍesde atividade especÍficos ou para determinadascategoriasproÍissionais.Dá-seassima união de empresasconconentesno mercado,mas parceirasno aprimoramentodaspessoas e na formaçãodo perfil profissional demandadopelo setor.

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: . 274 | ls Pessoasna organização t

O inÍcio do séculoXXI assisteao surgimentodasuniversidadescorporarivas setoriais.Sãoassociações, sindicâtosou organizações não-govemamentais que realizam proveitosasparceriascom o objetivode formarprofissionaiscom o perfil de competenciasnecessárioao setoÌ e promover a gestãodo conhecimentosetorial (geração,assrmilação, dilr:lgaçãoe aplicação)mediânteare lizaçeode pesquisase a prestaçãode serviçosà comunidade. Essasnovasparceriasestãoativamenteempenhadas em garantirque asnecessidadesde formaçãoe treinamentoda forçade trabalhodo futuro sejampreenchidascom a criaçãode programasconjuntosde educaçãoque desenvolvam habilidades, conhecimentoe competênciasnecessários para o sucessoem determinada indústria.Taispráticastcm-setransformadoem verdadeirasaliançasentreempresas,clientes,fornecedorese comunidade,ancoradasnuma visãocompartìlhadae na concepçãocomum dasnecessidades futurasda forçade trabalho. No Brasil, uma dessasexperienciaspioneiras refere-seà Universidade do Professor, em Faxinaldo Céu,no Paraná,entldadeúnculadaà Secreraria de Estado de Educação. Estabelecida 1995, em visaao aprimoramentoda qualidadedo ensino da redepúblicacom o Programade Capacitaçâo Continuadaparaprofessores, gestoresescolares, gestoresdo sistemae pessoalde apoioadministrativo.Outrainiciativa importanteé a Universrdade Sebraede Negócio(Usen),de PortoAÌegre,um espaço especialde formaçãodascompetências requeridas paraempreendedores. Baseadotambém no conceito de universidadecorporativa,o Sesi criou a Unisesi,uma universidadeürtual destinadaao desenvolvimento de tecnologlas,à prospecção de novosprodutose serviços,à satisfação dos clientese à formaçãoinicial e continuadados profissionaisda entidade,bem como de empresase outras instituiçõesque atuamna gestãoe pÌestaçãode serviçossociais.Dentroda mesma linha, desenvolveu-se o projeto de educaçãocorporativado Senacde SâoPaulo. Outros exemplossâo a UniversidadeÁbrange,da AssociaçãoBrasileirade Medicinaem Grupo, a Universidadedo Alimento, no Paraná,e a Universidade Secovi, criada pelo Sindicato das Empresasde Compra, Venda, Locação e Administraçâode ImóveisResidenciais e Comerciaisde SãoPaulocom o objetivo de desenvolvera capacidadee o conhecimentonecessários ao pleno exercÍciodas atividadesimobiliáriase a pretensãode setomar um núcleode formação,informação,pesquisa,aprimoÌamentoe qualificaçãoprofissional. Resumidamente é possíveÌdestacartraçoscomuns entre essasexpericncias. Sãoeles: > desenvolvercompetCncias cÍtìcas para o aumentodo padrão de atuaçãodo setore a consolidaçãode suacompetitividade; tomar-seum pólo de inovaçãoe irradiaçãode conhecimentos e de formaçãode profissionaisparao setor, ensinarcrençase valoresdo setorde atividadee de seuambientede neqóciose competição; desenvolvere disseminaruma cultura setorialde excelcncia; formar categoriasde profissionaiscompetentesparageraro sucessodo setore dasempresascomponentesde toda a suacadeiaprodutiva;

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O desenvolvimentodas pessoase a educaçãocorporativa | 215

> aumentara empregabilidade e o valor de mercadodascategoriasprofissionais envolüdas; > promovero desenvolvimento da cidadania. Vive-seem plenaerada educâção A erada informaçãojá estáultrapassada. a informaçãotransformadaem conhecimento,que uma vez transmitidoe comunicadosetransformaem inteligência,que ao seraplicadana tomadade decisãorevela-seuma competencia,agregandovalor e gerandoproduçãode bens,de serviços e de riquezas.Competênciapara o desenvolúmentode pessoas,especialmente tendoo interessecomumcomo fio condutor,e paraa geraçâode indiúduos melhomaiscolaboradores e maiscidadãos. res,maisresponsáveis,

competativos 8. Comoconcebere implementarsistemaseducacionais para necesiáriasna regiãoladno-americana Quandodiscutidasas transfoÌTnaçÕes ao desenvolvimento paÍses, a às reformas e de seus evidencia-se dar continuidade urgentede investirna qualificaçãoe na educaçâoda forçade trabalho necessidade locais. e de desenvolvercompetcncias . A trocade paradigmas da adminisna gestãode empresas, ou seja,a passagem gestão paraa flexÍvel,gerouforteimpactono componamentraçãotaylorism/fordista EssesfatoresaÌteramfonementeo perfil de gestoÌese colaborato dasorganuações. dores esperadopelasempresasnas próximas décadas,e exige-secadavez mais das continua. e à aprendizagem pessoas uma posturavoltadaao autodesenvolvimento Paradesenvolveressenovo perfil é precisoque as empresasimpÌantemsistemas educacionaisque privilegiem o desenvoÌvimentodas competênciascrÍticas para o sucesso,ou seja, aquelasque serãodiferenciadorasna competitividade, referem-se a atitudes,posturase habilidades,e não apenasa conheCompetências cimentotécnicoe instrumental,exigindo-seque osprogramasde educaçãoemprede modo persosarialfavoreçama atuaçâoprofissionalde gestorese colaboradores propÍciasparao desenvolvimento de lÍderes nalizadoe criando-seassimcondiçÕes eficientes. formular sistemaseducacionais competitivosque incorpoEnfim, é necessário rem novoselementos,taiscomo recursostecnológicose métodosde aprendizagem que promovama transiçAode aprendizespassivosparaativosgestoÌesde negócios no cenárioglobal.lsso signiÍìcapassarde um aprendizadoestáticoe passivoPaÌa uma forma de aprendermais dinemica,ativae participativae, conseqüentemente, maiseficaz. Esseseráo nome do jogo, no qual mais do que sistemaseconômicoscompetitivos haverásistemaseducacionaiscomPetitivos.As universidadescorporativas e impletem-sereveladoum sistemamuito eficazde concepção,desenvolvimento mentaçãode educaçâocorporativavoluda para a competitividade.Quem souber entraÌnessacompetiçãoterámais sucessona formaçãode uma forçade trabalhoe de classemundial. de uma emDresa

216 | Aspessoas na organizaçâo

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AT'TORA MnnrseEgou Desde1987é professorado Depanamentode Administraçãoda FacuÌdadede Economia,Administração e Contabilidadeda Universidadede SâoPauÌo(FEÁ-USP).ondeobteveos ttrulos de mesr.ec douroraem Administração.No Progep, coordena projetos de universidadescorporativas.MinbrÌa a disciplina EducaçãoCorporativa,Gestàodo Conhecimemoe ÁpÌendizagemno progÌaÌnade pós-graduaçâo e no programade MBÁ-RH.Atua em projetos de consultoria,treinaÌnentoe desenvolúmemorealizadosp€la FundaçâoInstituto de Administração(FlÁ), instituição conveniadacom a FEA-USBpara os bancos Banespa,BankBoston,kaú e Unibanco e emprcsascomo Belgo-Mineira,Cesp, Eletropaulo,Itaipu e Natura,entrc ourras.É autorade vários anigoslÍgâdosaostemasde relaçóesdo rrabalho,gesrãode p€ssoas,tÌeinamento,desenvolümentoe educaçâo,cuhuÌa organizacionale modemidadenasoÌganizaçÕes.

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